Recettes de cuisine managériale : couper les « os ». Que signifie l'expression « couper les os » ? Essayons de gérer les sous-ventes

Commentaire d’Ildar Bogdanov

1. Si la raison de la réduction est la duplication des fonctions - et c'est la norme des grandes entreprises et leur « assurance » contre les problèmes - alors pourquoi ont-elles « dupliqué » avant ?

Il existe une bonne expression : « S'il y a des réformes, alors il y a des problèmes », et c'est logique, si l'entreprise triple et qu'il n'y a pas de menaces sérieuses pour l'avenir, pourquoi changer quelque chose ? C'est mon opinion personnelle, mais auparavant, ces employés « en double » n'étaient tout simplement pas un problème pour Rosneft.

Je suis sûr que maintenant la raison est banale - vous devez « couper les os » et le niveau d'insatisfaction à l'égard des processus internes vient d'être abordé en raison du temps passé. Déjà au niveau de l'État, des programmes de « guichet unique » sont mis en œuvre au niveau des services sociaux pour la population - obtention du même passeport, etc. Dont le but est précisément de minimiser le temps, c'est donc une tendance générale, et Rosneft est une entreprise publique.

2. Qui sont les juges ? Comment déterminer s’il y a du personnel supplémentaire dans l’entreprise ?

Comme qui? Actionnaires! Ce sont les propriétaires de l'entreprise, représentés par le même État dans le cas de Rosneft, qui décident s'ils sont satisfaits ou non de leurs performances financières, la haute direction embauchée peut également recommander ou même promouvoir activement de telles idées, car. leurs employeurs sont actionnaires et à l'avenir, la satisfaction de leurs besoins aura un effet positif sur la promotion des TOP capables de résoudre de tels problèmes.

En général, il n’existe pas de méthode unique ; de vrais décideurs. Deuxièmement, il s’agit bien entendu d’un audit externe, donc il n’y a aucun intérêt.

Il est important de considérer toutes les fonctions et leurs interrelations, puis de voir comment elles soutiennent leurs métiers et si cela est conforme aux objectifs de l'entreprise, et ici les problèmes qui donnent naissance au « volley-ball d'entreprise », c'est-à-dire transférer les tâches d'un département à l'autre.

3. Comment réduire les effectifs du bureau central ?

Assez souvent, surtout en période de crise économique, presque tout le monde se demande comment économiser de l'argent et, en général, comment survivre dans une telle situation. Et parfois, dans de telles situations, l'expression « couper les os » est utilisée. Tout le monde ne comprend pas sa signification évidente, car elle n'a rien à voir avec la langue russe, mais est utilisée à partir de l'anglais. Essayons de comprendre ce que signifie ce terme et quelles décisions peuvent être favorables à la prise de l'une ou l'autre décision liée à un tel processus.

Que signifie l’expression « os coupés » ?

Ainsi, si nous abordons la question de savoir ce que signifie l'expression «cut bones», elle doit être considérée précisément du point de vue de la langue anglaise (américaine). Dans l’original, il s’agit d’une réduction des coûts. Dans une traduction littérale, cela peut être interprété comme « réduire les coûts (coûts) ». En d’autres termes (c’est la raison pour laquelle le sujet de la crise a été évoqué), cela signifie réduire les dépenses dans des moments particulièrement difficiles. Et là, la population ou l'organisation est confrontée à un problème : comment faire ?

Concentrons-nous sur les gens ordinaires. Ou, par exemple, prenons une entreprise prospère qui se consacre au laminage grand format. Ses salariés, potentiellement (!) Peuvent être licenciés afin de réduire le coût du paiement des salaires. Qu'y a-t-il dans le premier, que dans le second cas, vous devrez rechercher des solutions extraordinaires, mais déterminez d'abord vous-même une liste de coûts qui entraînent une perte maximale. Parmi eux, de nombreux experts en distinguent plusieurs principaux :

• prêts remboursés;
• bas salaires;
• manque de temps pour des revenus supplémentaires;
• dépenses excessives, pour ainsi dire, pour soi-même (acheter des choses chères, manger au-dessus de ses moyens, etc.).

Il peut y avoir plusieurs raisons. Et dans presque tous les cas, vous devrez prendre des mesures d’urgence ou des décisions difficiles.

Avec la question de savoir ce que signifie l'expression « couper les os », nous l'avons un peu compris. Voyons maintenant quelles décisions peuvent être prises pour sortir de cette situation. Premièrement, si un prêt pèse trop lourd sur votre poche, vous ne devriez pas en prendre un nouveau, mais, à contrecœur, vendre ce pour quoi il a été contracté. Ici cependant, la question des prêts hypothécaires, lorsque le logement acheté avec eux est mis en gage, est très controversée, car il est impossible de le vendre (il est mis en gage). Pour la plupart, ces conseils peuvent concerner, par exemple, les voitures ou les appareils électroménagers. L’incapacité de vendre peut également être associée à des prêts destinés à l’éducation ou au traitement. Nous devrons chercher une autre issue. Par exemple, pendant la période de formation, vous pouvez obtenir un emploi avec une demi-journée de travail, après tout, une sorte de profit.

La deuxième chose à laquelle vous devez prêter attention est le coût de la nourriture ou l’achat d’articles ménagers. Vous devrez renoncer aux produits, vêtements et chaussures coûteux, etc. Cela vous donnera des résultats.

Vous n'aimez pas le salaire ? Trouvez un emploi mieux rémunéré ou, mieux encore, profitez de l'occasion pour améliorer vos compétences et augmenter votre niveau de connaissances. Il est très probable que les autorités augmenteront les salaires. En général, si nous voulons aborder la question de savoir ce que signifie l'expression « couper les os », vous devez d'abord déterminer vous-même une liste de tout ce que vous pouvez refuser ou sacrifier.

Bonjour, je développe un service de prévision de la demande basé sur Microsoft Azure, Spark Apache dans une société informatique. Dans une série d'articles, je parlerai de business cases réels tirés des réalités russes auxquelles une entreprise informatique est confrontée. En gros, les articles porteront sur le business : il y a un client, il y a ses tâches, il faut trouver un moyen de les résoudre et prouver à la direction l'adéquation des calculs, puis de la mise en œuvre.

Cet article est informatif : je ne décrirai pas en détail les algorithmes de calcul et nos modèles, cependant, je dirai la logique sur laquelle repose toute la partie mathématique.

Première analyse de rentabilisation

L'entreprise veut comprendre le montant de ses pertes (c'est très cool quand l'entreprise sait immédiatement ce qu'elle veut) et comment les réduire.

L'objectif a été fixé. Parlons maintenant un peu de l'entreprise : Réseau fédéral de 400 magasins de détail. Il a été convenu de réaliser la version pilote du projet avec une catégorie de produits - 20 sku, la durée de conservation moyenne du produit est de 15 jours.

La structure de l'opération est la suivante :

• Analyse des activités de l'entreprise. A ce stade, les processus métiers de l'entreprise sont analysés : systèmes de réapprovisionnement, calendrier de livraison, soldes.
• Dans un deuxième temps, il faut comprendre ce qui est considéré comme une « perte », d'où elle vient, comment estimer le montant des pertes, etc. Un tas de questions ouvertes.
• Proposer une solution pour réduire les pertes.

Tout semble simple. Il faut comprendre que l'optimisation peut être mise en œuvre dans les processus métiers (modification du calendrier de livraison, prise en compte des embouteillages...) et des solutions informatiques basées sur l'introduction de nouvelles technologies qui donnent de la valeur métier. Dans ce dernier cas, l'entreprise n'a pas besoin de procéder à des changements majeurs, tels que recycler le personnel, modifier la structure du travail, mettre à jour les infrastructures. Dans cet article, je ne parlerai que des solutions informatiques.

Un peu sur les économies dans les grandes entreprises

Par exemple, le retard d’un sku par jour ne semble pas significatif lorsqu’on analyse un petit groupe de 20 sku. Calculons cependant les pertes nettes mensuelles :
31(jours)*400(magasins)*20(nombre de SKU)*1=240 000 unités.

Supposons que le prix d'achat moyen soit de 30 roubles, soit 7,2 millions de roubles par mois de pertes nettes. Il semblerait qu'avec seulement 1 unité de marchandise par jour, on en économise des millions.

Lors de la première étape de l'analyse de l'entreprise, nous prendrons en compte les sous-ventes de l'entreprise et les marchandises périmées sous les pertes. Reste à comprendre comment les compter. Dans ce projet, nous avons eu beaucoup de chance, car le client disposait de statistiques sur les marchandises périmées, sinon il faudrait les modéliser artificiellement.

Essayons de gérer les sous-ventes

En sous-vente, nous considérerons la situation dans laquelle une OOS (rupture de stock) est observée, c'est-à-dire que nous devons modéliser la situation dans l'esprit de « ce qui se passerait si l'entreprise avait suffisamment de restes pour satisfaire la demande des acheteurs ». Il y a des soldes Shop-Sku-Day dans les données clients, ce qui est bien. Il est à noter que les soldes sont pris en compte à la fin de la journée de travail.

Compte tenu de la logique ci-dessus, vous devez rechercher les jours, en tenant compte des marchandises en transit, pendant lesquels les soldes étaient nuls, et remplacer la vente de ce jour par la moyenne de la semaine dernière. Notez que s'il n'y a pas eu de ventes un tel jour, alors nous considérons la vente moyenne des 7 derniers jours comme une sous-vente, sinon sous-vente = moyenne hebdomadaire - le fait de vente.
Essentiellement, les données de vente nous indiquent quelle partie de la demande a été satisfaite, mais il ne s’agit pas de la demande initiale du client.

Effacement de l'OOS et de certaines autres procédures qui effacent les données, par exemple, d'une telle situation : s'il n'y a pas de Coca-Cola en rayon, alors certains acheteurs achèteront du Pepsi ; vous permettent d'obtenir une réelle demande de l'acheteur.

Super! Nous avons reçu la dynamique des sous-ventes dans le contexte du Shop-Sku-Day et la demande réelle de l'acheteur. L'affaire reste petite : pour tout convertir en argent, il faut multiplier les sous-ventes par la marge, et le retard par le prix d'achat. Je dirai que dans cette entreprise, les pertes totales s'élevaient à 6,6 millions de roubles par mois, soit environ 8% du chiffre d'affaires de ce groupe sku. Tous les calculs ont été effectués sur des données clients réelles, les résultats sont tout à fait conformes à la réalité. En Russie, malheureusement, peu de gens accordent une attention particulière à l'analyse des pertes, c'est pourquoi les pertes représentent un pourcentage si important du chiffre d'affaires de nombreuses entreprises.

Les premières étapes sont terminées. Vous pouvez signaler à la direction que vous avez une perte de 6,6 millions ! À quoi nous obtenons une réponse très logique : Et alors ? Proposez une solution et justifiez son caractère économique !

D'accord, nous devons trouver un moyen de réduire les coûts. L'une de nos solutions informatiques pour de telles tâches est un service cloud de prévision des ventes basé sur Microsoft Azure. Cette solution ne nécessite pas de coûts importants pour sa mise en œuvre et son intégration dans l'entreprise. De plus, le service utilise des technologies cloud, ce qui permet de ne pas surcharger les capacités du client.

L'entreprise a prédit les ventes sur la base d'une moyenne mobile + stock de sécurité, et le service dispose de méthodes de prévision plus sérieuses (nous y reviendrons plus tard). Je note que l'entreprise avait une précision moyenne de prévision d'environ 50 %, et notre service sur trois ans de données clients montre une précision de 70 %.

La précision quotidienne est calculée à l'aide de la formule suivante :

Si vous avez besoin de regrouper, considérez-le comme une moyenne pondérée.

Quel est l’intérêt de la prévision ?

La logique est la suivante : plus nous prévoyons avec précision, plus nous construisons un système de commande de produits de manière optimale et plus le service pour l'acheteur est élevé (pas d'étagères vides) et moins il y a de produits périmés.

La partie la plus importante du projet est de montrer un réel profit de notre produit. Je note que, bien sûr, l'exactitude des prévisions présente des avantages, cependant, chaque entreprise est différente. Cela est dû à leurs processus commerciaux, par exemple, le calendrier de livraison ne permet pas de passer une commande aujourd'hui, la multiplicité de la commande - le nombre de yaourts doit être un multiple de 24, ou la commande minimale doit être de 100 pièces. Il est donc nécessaire de modéliser l’ensemble du système de l’intérieur : nous prenons en compte le calendrier de livraison du client, les conditions de commande, les épaules de livraison et la charge de transport requise. Et déjà dans cet environnement, nous simulons les pertes avec différentes précisions pour montrer la valeur commerciale réelle.

Nous devons modéliser le solde du client, l'approvisionnement en marchandises, les ventes, les produits en retard, en établissant différentes précisions de prévision.

Nous avons donc construit un modèle dans lequel nous avons posé les prérequis suivants :

• Le modèle comprend une partie probabiliste : les acheteurs sont plus susceptibles d’acheter un produit plus frais qu’un produit « longue durée ».
• La simulation a utilisé une fonction de demande reconstruite : les ventes réelles ont été débarrassées des SOO et de l'effet des produits de substitution.
• Les soldes et les livraisons ont été modélisés en tenant compte des plannings, des délais de livraison, des conditions de commande.
• Le coût de la sous-vente a été calculé comme la différence entre (demande et ventes de modèles)*marge.
• Les coûts des déchets ont été calculés comme la somme de toutes les marchandises en retard en termes monétaires, en utilisant les prix d'achat.

Dépendance des pertes sur la précision des prévisions :

Il est désormais clairement visible qu'avec une précision d'environ 70 %, les économies seront d'environ 1,2 million de roubles par mois, ce qui n'est pas mal étant donné que la version pilote a été construite sur un groupe de 20 sku.

Un point intéressant se pose : le client dispose d'un stock de sécurité à 12 jours, cependant, avec une bonne prévision, il peut être réduit et des bénéfices supplémentaires peuvent être obtenus. Lors de la modélisation, toutes les données initiales du système ne changent pas, à l'exception du stock de sécurité, ce qui permet, sans réduire le niveau de service pour l'acheteur, de réduire les coûts. De plus, je constate que toutes les commandes simulées sont conformes au calendrier de livraison du client et que les conditions des commandes sont respectées, c'est-à-dire que le système simulé est pleinement cohérent avec les processus commerciaux de l'entreprise.

Un graphique est le meilleur outil de preuve :

Désormais, avec une précision de 70 %, les économies s'élèveront à 4,6 millions de roubles par mois ! Ce résultat est évidemment très cool. Il est étonnant de voir à quel point l'introduction d'un service de prévision peut permettre au client d'économiser 4,6 millions de roubles par mois pour seulement 20 sku !

conclusions

Ainsi, grâce à la solution informatique, nous avons réussi à faire économiser au client 4,6 millions de roubles par mois sur la version pilote. Nous avons maintenant commencé à développer les groupes de produits restants pour les analyser et identifier les bénéfices que notre service de prévision cloud apportera.

J'espère que l'article a été utile. Le prochain article décrira en détail le travail de notre service.

Je serai heureux de répondre à vos questions.
Merci pour votre attention.

"Qu'y a-t-il à penser - il faut trembler!"
(l'impératif catégorique du combattant des coûts)

Les marchés en croissance créent une euphorie de permissivité parmi les managers et provoquent une approche « grossière » de la gestion d'une entreprise. Et vraiment, cela vaut-il la peine de réfléchir longtemps alors que même un bâton sec coincé dans le sol fertile de la croissance économique est capable de « devenir vert » d’une couleur luxuriante. Mais le monde est changeant et change soudainement, parfois des temps secs arrivent. Et ces moments-là sont très utiles aux entreprises, car ils permettent, profitant de la récession des marchés, de s'engager dans leur amélioration interne. L'outil principal et le plus à la mode de la gestion anti-crise de tous les temps et de tous les peuples est la circoncision des « coûts » (« réduction des coûts », en d'autres termes). Sans nier la simplicité, l'importance et l'efficacité de cet outil éprouvé, parlons de son efficacité et essayons d'apporter des éléments de créativité et de « haute cuisine » dans une action aussi prosaïque.

Définissons tout d'abord l'objectif que nous poursuivons et les restrictions auxquelles nous adhérons. Formulons-les de manière concise.

Objectif : Apprendre à obtenir les mêmes résultats à moindre coût.

Limites : a) ne pas perdre les qualités qui permettent de grandir efficacement à un moment favorable et b) ne pas utiliser la peur comme idéologie dominante de la gestion du personnel.

De nombreuses théories et approches ont été développées et existent dans le monde, concentrant leur attention, entre autres, sur la formation de la capacité à obtenir des résultats à un coût minimal. Mais soit ils semblent trop académiques, soit ils semblent applicables uniquement dans les pays du « capitalisme développé », ou peut-être simplement dans la routine quotidienne, les mains et les têtes n'atteignent pas les livres intelligents, la compréhension et la mise en œuvre de ce qui y est écrit. Sans plonger dans la jungle des théories, essayons d'utiliser leurs grains rationnels pour résoudre notre problème.

Pour commencer, presque toutes les entreprises visent à répondre aux attentes de leurs propriétaires en satisfaisant les besoins de leurs clients. Ainsi, comme point de départ, nous prendrons précisément les objectifs des propriétaires.

Évidemment, une entreprise est un ensemble d’actions très spécifiques destinées à répondre aux besoins des clients. Ces activités (processus) génèrent de la valeur pour les clients et des bénéfices pour les propriétaires.

Il n'en est pas moins évident que ces processus sont exécutés et contrôlés par des personnes correctement organisées et regroupées dans une certaine structure. C'est-à-dire que la structure organisationnelle de notre entreprise est un « dérivé » de nos processus et un autre maillon important dans la résolution de notre problème.

Peu importe à quel point nous le souhaiterions, ces mêmes personnes (nos employés) ne sont toujours pas des automates finis. Et afin d'effectuer efficacement les actions (processus) requises tout en étant dans les cellules (au sens propre et figuré du terme) de la structure organisationnelle, ils doivent être constamment stimulés et maintenir un haut niveau de motivation pour obtenir des résultats.

Ainsi, les principaux ingrédients de notre recette seront :

Mais nous avons été élevés dans la dialectique et nous comprenons que le monde est cyclique. Et l’état souhaité n’est pas toujours atteint du premier coup. ANALYSE-SYNTHÈSE-ANALYSE" (bien qu'en Russie, une formule différente soit plus courante : SYNTHÈSE - "Yo-my, qu'est-ce que j'ai fait ?!" -SYNTHÈSE"). Spirale éternelle de développement. La représentation suivante serait donc plus correcte :

Il semblerait que tous les termes soient assez évidents, mais pour une raison quelconque, pendant les périodes sèches, la main armée d'un outil de décapitation atteint d'abord les deux derniers maillons de notre chaîne. C'est compréhensible, les frais de personnel représentent la part du lion dans la structure des coûts de la plupart des entreprises, notamment celles qui fournissent des services. Mais une question naturelle se pose : pourquoi, alors, pendant les périodes de prospérité, prenons-nous si facilement du « surplus de poids » ? Beaucoup n’aimeront pas la réponse évidente : c’est plus facile. Laissons la profonde réflexion managériale pour « lire avant de se coucher » et réfléchir à comment il pourrait en être autrement.

Objectifs

Commençons par les objectifs. Aussi triste que cela puisse paraître, se fixer des objectifs en entreprise reste un art. Les cas de la série « make me beautiful » ne sont pas encore rares. La formulation d'objectifs est l'une des tâches de gestion d'entreprise et stratégique de l'entreprise, mais les deux systèmes sont toujours perçus comme une mode étrangère. Sans entrer dans un long débat à ce sujet, notons seulement qu'un monde en évolution nécessite non seulement la capacité de désigner et de limiter correctement ses objectifs, mais aussi de le faire en permanence, en suivant le rythme des changements externes (du moins sans être à la traîne). De plus, la même volatilité nous oblige à mesurer nos objectifs par rapport aux risques qui nous empêchent de les atteindre. Et faites-le aussi régulièrement. La précision des objectifs (comme les exigences pour la conception de notre entreprise) et des risques (comme les pertes hautement probables qui nécessitent des mécanismes de protection) affectent la composition des processus, qui, à leur tour, se décomposent au niveau des opérations élémentaires. Ainsi, face à la nécessité de réduire les coûts, ce serait un bon début pour repenser les objectifs et les risques auxquels l’entreprise est confrontée. Le résultat de cette refonte constituera la base d'actions concrètes à tous les niveaux de gestion et réduira le risque que des compétences précieuses soient jetées par-dessus bord, sans lesquelles il sera difficile pour l'entreprise de se développer à l'avenir. La logique de justification des coûts est simple :

Il convient de noter que les budgets doivent être ciblés, c'est-à-dire liés élément par élément à des actions spécifiques visant à atteindre les objectifs. Une rupture dans cette chaîne conduit, d'une part, à l'émergence de postes de coûts non transparents, et, d'autre part, à une augmentation du risque de sous-financement d'activités importantes pour l'entreprise. Par conséquent, considérons comme un axiome que tous les coûts doivent viser sans équivoque à atteindre les objectifs souhaités, c'est-à-dire que le budget dans sa structure devrait ressembler à ceci :

La conséquence de cette approche sera une logique simple de prise de décision sur les coûts : pas d'objectif - pas de coûts, objectif flou - pas de coûts, objectif déraisonnable - pas de coûts. Dur mais efficace.

Ainsi, il vaut la peine de lancer une attaque massive contre les «os» précisément à partir de l'audit des cibles, afin que, avec diligence, vous ne coupiez pas le nécessaire ou ne manquiez pas accidentellement l'excédent. Au niveau de la définition des objectifs, nous avons établi un ensemble de principes pour identifier les « grains et paillettes » qui guideront les supérieurs hiérarchiques. Cela se produit sporadiquement dans de nombreuses entreprises, mais malheureusement seulement pendant les périodes difficiles. Mais après tout, ce mécanisme, lancé régulièrement, permet de contrôler non moins avec succès « l'excès de poids » aux jours de prospérité. Il peut être recommandé aux entreprises qui s'y intéressent de prêter attention à l'utilisation des principes de gestion stratégique (y compris l'utilisation d'outils de gestion anticrise) dans leurs activités régulières. Croyez-moi, ça vaut le coup.

Processus

Passons aux processus. Comme on peut le deviner intuitivement, c'est ici que se cache tout le chantier pour l'optimiseur de coûts curieux. Et c’est effectivement le cas. Les résultats fascinants de l'introduction des principes de la « production au plus juste » (production au plus juste) dans les entreprises de diverses industries peuvent, sinon faire de vous un ardent partisan, du moins vous faire réfléchir de manière plus réfléchie aux processus de votre entreprise. Ce n'est un secret pour personne qu'un coup d'œil depuis les hauteurs de l'Olympe managérial ne révèle que la pointe de l'iceberg, et la descente des hauteurs vers le bas ne demande pas moins de détermination, de dévouement et de préparation préalable que l'ascension. Mais nous ne voulons pas « à quel point c’est facile » ? Alors en avant, ou plutôt en bas !

Et là, nous sommes confrontés à un sérieux problème. La diversité, la vague et le sens non évident des activités qui se déroulent dans l'entreprise au niveau opérationnel peuvent conduire le chercheur le plus déterminé et le plus optimiste à la dépression. Comment être ici ? Plusieurs options peuvent être proposées :

Retroussez vos manches, mettez-vous vous-même au travail (si vous avez le temps et l'énergie pour cela) ;
· Confiez l'analyse à vos subordonnés (si vous leur faites confiance) ;
Appelez à l'aide des analystes commerciaux (les leurs, le cas échéant, ou externes).

Chaque méthode a ses avantages et ses inconvénients. Tu choisis. Les avantages incontestables de cette dernière option sont évidents - vous gagnerez beaucoup de temps et obtiendrez des résultats et des recommandations de haute qualité et préparés par des professionnels qui peuvent grandement faciliter votre tâche (et vous, comme vous vous en souvenez, recherchez ces "os" très supplémentaires ").

Mais que se passe-t-il si vous voulez, après tout, personnellement, pour ainsi dire, comprendre et vous en assurer ? Nous proposons plusieurs outils parmi lesquels choisir. La principale chose à retenir est la règle d'or du « lean Manufacturing » : nous regardons les opérations à travers les yeux du client et évaluons si nous, en tant que client, avons besoin de cette opération particulière ? Cela crée-t-il quelque chose de précieux et de nécessaire pour nous ? Serons-nous capables d’obtenir un résultat satisfaisant sans cela ? Il faut comprendre qu'en plus des clients externes, nous avons également des clients internes, qui sont tous les employés et départements de notre entreprise qui utilisent les résultats du travail de leurs collègues. Et leur point de vue sur les chaînes de valeur des clients est tout aussi important. Qu'est-ce que cela nous donne ? Bien entendu, une conclusion raisonnable sur la nécessité de prévoir des coûts pour une opération particulière.

Outil 1er. Pour les débutants et pas particulièrement approfondis.

Extérieurement, cela ressemble à un tableau que vos subordonnés doivent remplir.

Les données des quatre colonnes doivent être synchronisées horizontalement. Le plus simple dans son essence, il vous permet non seulement d'obtenir des informations utiles sur le travail de facto (!) effectué par vos subordonnés, mais aussi de réfléchir à son opportunité et à son efficacité.

En comparant le coût du temps de travail de votre salarié avec les opérations qu'il effectue, vous pouvez évaluer le caractère raisonnable des coûts de ces opérations. En abordant le traitement des données reçues de manière créative, vous pouvez apprendre beaucoup de choses intéressantes et nouvelles sur le travail de votre unité. Et il est encore plus intéressant de comparer les données des services concernés impliqués dans une même chaîne fournisseur-consommateur. Essayez-le.

Les propriétés positives de cet outil sont sa simplicité et sa rapidité d'obtention des résultats. Ses inconvénients ne sont pas moins importants : le reflet de chaînes de valeur uniquement locales (au sein d'une unité), une faible précision et une susceptibilité à une distorsion délibérée des données par les remplisseurs.

MS Mot, MS exceller, MS Accéder.

Outil 2. Pour les plus avancés.

La méthode n'est pas moins simple et claire dans son essence que la précédente. Il est bon de l'utiliser dans les entreprises qui ont déjà franchi certaines étapes de développement organisationnel et peuvent se vanter de disposer d'une documentation réglementant les activités principales et auxiliaires. En règle générale, au fil du temps, entre ce qui est écrit sur papier et ce qui se passe réellement, comme vous pouvez le deviner, il existe une différence significative. Eh bien, si vous avez un système de gestion de la qualité en place, il vous montrera ces différences, mais que se passe-t-il s'il n'existe pas ? Ensuite, nous décomposons nos actions en plusieurs étapes.

Étape 1ère. Nous sortons les Talmuds de la réglementation des étagères poussiéreuses et effectuons une inspection externe afin de trouver une réponse à une question simple : « L'activité qu'ils réglementent est-elle toujours pertinente pour notre entreprise ? Elle n'est pas dépassée ? » Les candidats à l'expulsion sont immédiatement écartés. Leur décision est claire. Avec le reste, nous commençons à traiter de plus près.

Étape 2. Nous choisissons le plus corrosif, le plus intelligent et le plus déterminé de nos subordonnés. Nous lui présentons les principes de construction de diagrammes interfonctionnels (cela semble effrayant) et lui demandons de remplir de tels diagrammes pour plusieurs des procédures les plus « coûteuses » de votre service. Il les remplira, bien sûr, en fonction de « comment ça se passe dans la vie ». Mais vous comparerez le résultat avec la manière dont il a été décrit dans le règlement.

Le schéma ressemble donc à ceci :

Comme vous pouvez le constater, le diagramme donne une représentation claire et visuelle de ce qui se passe et des personnes impliquées. Autrement dit, après cette étape, vous pouvez prendre un certain nombre d'actions décisives pour optimiser ce qui se passe.

Étape 3. Pour ceux qui sont particulièrement curieux et pédants, il est recommandé de tracer la durée de chaque opération sur les schémas obtenus. Où l'obtenir ? Par exemple, obtenez un timing simple ou faites confiance aux estimations que vous avez reçues des exécutants directs de ces opérations. Une fois que vous avez obtenu ces chiffres et que vous les avez multipliés par la valeur du temps de vos employés, vous pouvez déjà prendre des décisions en toute confiance sur les mesures à supprimer ou sur la manière d'améliorer le processus.

À quoi devez-vous faire attention lors de l’analyse de tels graphiques ? Où se trouvent ces dépôts de pertes ? Dans les opérations répétitives, la préparation de documents, dans les recoins complexes des processus, dans un grand nombre de transferts de données et de documents entre employés, dans un grand nombre de participants au processus, dans la participation d'employés hautement rémunérés, dans un long traitement de documents et données. Oui, et c'est tout simplement incompréhensible pourquoi les actions sont présentes (j'espère que vous vous souvenez que nous regardons le monde à travers les yeux du client ? A-t-il besoin de ces opérations ?).

En résumé, je dirai que la méthode décrite, malgré sa simplicité, est assez efficace et, entre des mains compétentes, devient un outil puissant pour améliorer les processus. Nous prévoyons de le décrire plus en détail dans un article séparé et de montrer les chiffres d'économies réelles obtenus à la suite de l'analyse.

Outils d'automatisation pour cette méthode :MS Visio, entreprise Studio

Outil 3ème. Pour les plus avancés Presque des professionnels.

J'espère qu'à ce moment-là, les lecteurs les plus patients et les plus perspicaces ont cristallisé de vagues doutes en une question directe : « Comment se fait-il, cher auteur, il y a quelques pages à peine, vous nous avez convaincus que tout doit commencer par un audit des objectifs, et descendre progressivement dans les processus et la structure, et donner des exemples qui n'ont rien à voir avec ça ?! Expliquer!" J'explique. La crise, comme la neige en hiver, est une surprise totale pour nous tous. Et quand cela arrive, tout d'abord, les décisions sont prises avec un résultat positif rapide, et ensuite seulement, lorsque la situation se stabilise, les débriefings commencent et les transformations sont effectuées au niveau du système. Les outils décrits ci-dessus font partie de ces assistants relativement rapides. Et leur principal inconvénient est qu'avec leur aide, il est difficile de considérer l'entreprise dans son ensemble comme un système à optimiser. Leur destin est celui des transformations et des améliorations locales. Et en cela, ils sont efficaces. Il existe également des méthodes et des outils plus complexes et riches en fonctionnalités qui décrivent le niveau opérationnel (par exemple, le célèbre Aris), mais c'est à vous de décider si vous souhaitez ou non rechercher des fonctionnalités là où des outils simples fonctionnent avec succès.

Et maintenant, nous allons porter notre attention sur les outils qui vous permettent de travailler avec les coûts au niveau du système. Pour quoi? Grâce à une modélisation préliminaire de processus construits pour atteindre les objectifs déclarés et initialement dépourvus de coûts injustifiés. En termes simples, nous créons avec vous une certaine image de l'appareil idéal de notre entreprise. Nous faisons cela en allant de haut en bas, dans le strict respect de la spirale d’évolution précédemment indiquée OBJECTIFS-PROCESSUS-STRUCTURE-MOTIVATION. Nous comprenons que chaque processus peut être décomposé en actions plus simples qui le composent, jusqu'au niveau des opérations élémentaires effectuées sur chaque lieu de travail. Qu’obtenons-nous avec cela ? Transparence et interconnexion claire de tous types d'activités, résistance innée à l'apparition d'opérations et de coûts injustifiés, intégrité opérationnelle de l'entreprise, liaison sans ambiguïté des objectifs aux processus et à la structure organisationnelle.

Une telle modélisation aboutit à une décomposition (décomposition en composants) des processus :

Il est bien évident qu'avec la visibilité, nous avons la possibilité de calculer les coûts pour chaque opération et pour le processus qui l'inclut dans son ensemble. De plus, nous pouvons à titre préliminaire estimer en chiffres l’effet positif de l’amélioration des processus. Grande marge de créativité sans préjudice de manipulations mal conçues avec des processus et des interprètes réels.

Il convient surtout de noter qu'à long terme, les changements systémiques qui résolvent les problèmes générateurs de coûts sont plus efficaces pour l'entreprise, ce qu'on appelle « à la racine ». Bien que l'approche systématique prenne plus de temps, elle nécessite plus de temps et de qualifications des spécialistes impliqués.

Outils d'automatisation pour cette méthode :BPWin, entreprise Studio

Outil 4ème. Le plus simple et le plus abordable. Pour tous.

Observation et réflexion. En fin de compte, si vous avez déjà décidé de déclarer une guerre implacable contre les coûts, il serait bon de connaître votre ennemi de vue. Pour cela, il suffit d’aller là où naissent ces coûts et d’observer attentivement comment cela se produit.

Outils d'automatisation pour cette méthode : bloc-notes, stylo

Structure et motivation.

Nous sommes donc arrivés aux objets d'optimisation des coûts les plus populaires que la plupart d'entre nous sont heureux de traiter. Pouvons-nous étirer les fils conducteurs ici ? Oui, certainement. Est-ce que cela vaut la peine de le faire dans cet article ? Probablement pas. Après tout, comme l'a dit l'inoubliable Kisa Vorobyaninov en répétant la phrase « Geben Sie mir bitte ! » : « Eh bien, je le sais ! ».

Épilogue.

Selon une enquête menée par Ernst & Young (E&Y) en juillet 2008, sur les 330 entreprises interrogées, 87 % ont cité la réduction des coûts comme principale réponse à la crise. « Mais peu de gens peuvent bénéficier d’une réduction des coûts. Sur les 115 grandes entreprises publiques qui ont commencé à réduire leurs coûts entre 2001 et 2006, 37 % du ratio revenus/coûts de l'entreprise ne s'est pas amélioré après un an, mais s'est détérioré. Au bout de deux ans, il y avait déjà 59 % de perdants, et au bout de trois ans, 70 %, a calculé E&Y. Les programmes de réduction des coûts prennent rarement en compte quelles dépenses sont les plus rentables et lesquelles sont les moins rentables. Et avec une réduction précipitée des dépenses, la tentation est grande d'obtenir un résultat rapide au détriment des objectifs stratégiques de l'entreprise » (« Vedomosti », n° 219 du 19/11/2008).

En résumé, je voudrais dire : la lutte contre les coûts peut être non seulement une routine fastidieuse, mais aussi une action de développement intéressante, pleine de découvertes et de surprises. N'est-ce pas un appât pour un esprit curieux ? Créer, inventer, essayer. N'oubliez pas les menaces cachées des « solutions miracles » et ne vous limitez pas à des réductions de personnel insignifiantes. C'est ennuyeux et banal, messieurs.