La fonction économique de stimulation du travail s'exprime dans le fait qu'il contribue à une augmentation de l'efficacité de la production, qui se traduit par une augmentation de la productivité du travail et de la qualité des produits.

La fonction morale est déterminée par le fait que les incitations au travail forment une position de vie active, un climat social hautement moral dans la société. Il est important de fournir un système d'incitations correct et justifié, en tenant compte de la tradition et de l'expérience historique.

La fonction sociale est assurée par la formation de la structure sociale de la société à travers un niveau de revenu différent, qui dépend largement de l'impact des incitations sur différentes personnes. De plus, la formation des besoins, et finalement le développement de l'individu, sont prédéterminés par l'organisation et la stimulation du travail dans la société.

Actuellement, les principes de stimulation suivants sont distingués.

Disponibilité. Chaque incitation doit être disponible pour tous les employés, et les conditions d'incitation doivent être démocratiques et compréhensibles pour tout le personnel.

Perceptibilité. La pratique montre qu'il existe un certain seuil d'efficacité de l'incitation. Il diffère considérablement d'un pays et d'une région à l'autre. Ceci doit être pris en compte lors de la détermination du seuil de stimulation inférieur.

Gradualité. Les incitations matérielles sont soumises à une évolution constante vers le haut. Ceci doit être pris en compte dans la pratique. Une fois qu'une rémunération fortement gonflée, alors non confirmée, affectera négativement la motivation du salarié dans le cadre de l'attente d'une rémunération accrue et de l'émergence d'un nouveau seuil d'incitation inférieur.

Différenciation. Cela signifie une approche individuelle pour stimuler différentes couches et groupes de travailleurs.

Flexibilité et efficacité. Ils se manifestent par la révision constante des incitations en fonction des changements de l'environnement interne et externe de l'organisation.

La complexité implique l'unité des incitations morales et matérielles, collectives et individuelles. Leur valeur dépend du système d'approches de la gestion du personnel, de l'expérience et des traditions de l'entreprise. La complexité implique également la présence d'anti-stimuli.

Les incitations matérielles peuvent être conditionnellement divisées en monétaires et non monétaires. Les premiers comprennent les salaires, les primes, les avantages sociaux, le paiement des vacances régulières, les congés de maladie. Le second comprend les bons, les frais de scolarité, etc. Les incitations non matérielles comprennent le prestige du travail, l'attention portée aux personnes, les conditions d'emploi préférentielles, la reconnaissance publique, la communication quotidienne entre la direction et les employés dans un cadre informel, la participation des employés à la gestion, l'attitude attentive de l'administration à la production et aux problèmes personnels des employés et une assistance pour les résoudre. En général, ils sont divisés en trois grands groupes : social, moral, créatif.

Les incitations non matérielles comprennent tout ce qui contribue à renforcer le sentiment d'estime de soi (annexe 8).

Le système d'incitation au travail comprend également diverses formes de châtiment matériel. Il s'agit notamment de la privation, totale ou partielle, de primes ou d'autres paiements supplémentaires aux salaires ; recouvrement auprès de l'employé des dommages causés à l'employeur ; refus de fournir tout ou partie des avantages matériels habituellement accordés au salarié.

Les formes de sanctions non matérielles comprennent la diminution du statut social d'un employé dans une équipe (privation de titres honorifiques, retrait des fonctions exercées, etc.), la mutation à un poste inférieur, les sanctions disciplinaires, la privation temporaire d'un ou plus d'avantages.

Ainsi, la stimulation du travail implique la création de conditions dans lesquelles l'activité de travail actif, qui donne certains résultats préfixés, devient une condition nécessaire et suffisante pour répondre aux besoins significatifs et socialement déterminés de l'employé, formant ses motivations de travail. Actuellement, les systèmes d'incitation suivants sont utilisés dans la pratique des entreprises russes et étrangères (voir annexe 4)

La base de l'approche moderne de la stimulation de l'activité professionnelle du personnel est une approche basée sur le passage du poste de gestion du personnel au poste de gestion des ressources humaines. Reconnaissant les ressources humaines comme la ressource la plus précieuse et unique de l'entreprise, le système de gestion des ressources humaines a adopté la position de faisabilité économique du maintien, du développement et de l'amélioration de cette ressource. Grâce à cette approche, l'étude et le développement de la sphère de motivation de l'employé et du système de stimulation de son activité professionnelle sont devenus l'un des aspects les plus importants des services de gestion du personnel et une condition nécessaire au fonctionnement efficace de l'organisation. Les incitations pour les employés de l'organisation sont directement affectées par l'efficacité de la gestion du personnel, les conditions de travail, l'organisation du travail et le système de rémunération.

Dans une économie de marché, dans la relation entre un salarié et une entreprise, la place centrale est occupée par la totalité de tous les types de rémunération fournis par l'entreprise. Dans le même temps, la rémunération est comprise comme tout ce qui est précieux pour l'employé ou peut lui sembler précieux.

La classification des formes de rémunération du personnel est importante pour tous les aspects des relations de travail. Il peut être utilisé par l'employeur pour mettre en œuvre ses fonctions managériales afin d'influencer le personnel. Pour un salarié, la connaissance des formes de rémunération permet de prendre une décision lors du choix d'un lieu de travail ; comparez vos revenus actuels avec ceux du futur pour réaliser vos besoins matériels, sociaux et spirituels, connaître les normes de votre responsabilité envers l'employeur et modifier votre comportement au travail. Une analyse de l'essence de la rémunération en tant qu'élément du processus de motivation au travail permet de la classer selon la source de rémunération dans la relation "environnement externe - personnalité". Il existe deux types de récompense : externe et interne.

Les récompenses externes sont des formes d'influence sur le comportement de production des employés utilisées par l'organisation. Ils peuvent être classés :

Selon la forme d'expression - matérielle et immatérielle (remerciements, diplômes);

Par unités de mesure - monétaires et naturelles;

Selon le mode de réception par un employé - direct (salaires) et indirect (paiements et avantages sociaux, cadeaux);

Par conditions de paiement - courant (salaire), unique (rémunération annuelle, rémunération pour l'exécution de tâches particulièrement importantes), périodique (primes)

Par la durée de l'impact - à court terme et à long terme ;

Par des versements obligatoires - salaires obligatoires, indemnités de vacances, congés de maladie, etc.) et facultatifs (prestations complémentaires) ;

Par formes organisationnelles et juridiques - conformément au Code du travail de la Fédération de Russie, aux réglementations locales, aux conventions collectives et aux accords ;

Selon les sources de réception - état ou entreprise.

La récompense interne est un état psychologique de l'individu, déterminé par le sentiment de satisfaction du travail, le contenu du travail, l'importance du travail effectué. Les formes d'influence sur la rémunération interne incluent : l'implication du personnel dans la prise de décision, responsabilisant davantage ; liberté d'action et d'autorité; possibilité d'évolution de carrière; variété d'activités.

Le rôle et la place de la rémunération dans le système de gestion du personnel sont indiqués à l'annexe 4. Le montant de la rémunération dépend de la forme de propriété en vigueur dans la production sociale, du niveau de développement de l'économie nationale, de la politique de l'État visant à garantir le salaire minimum, la richesse nationale du pays, etc.

Le processus de détermination de la rémunération matérielle d'un salarié doit, d'une part, tenir compte de l'activité du salarié, d'autre part, le motiver à atteindre le niveau d'activité souhaité.

Bien que la récompense financière joue un rôle fondamental dans la motivation, sans tenir compte d'autres facteurs, elle n'atteint pas ses objectifs. Elle doit être combinée avec des facteurs socio-psychologiques et organisationnels-administratifs : reconnaissance de l'équipe, participation aux décisions managériales, pouvoir, privilèges, travail intéressant, promotion, etc.

La motivation matérielle est considérée comme un moyen de satisfaire non seulement les besoins physiologiques, mais aussi le besoin de sécurité. Le montant de la rémunération peut être considéré comme le reflet du degré de respect et du niveau du poste occupé. Si l'augmentation de la rémunération reflète les mérites de l'employé, il s'agit d'un indicateur de la haute appréciation de l'employé par la direction, le prestige et le statut spécial.

La valeur principale du système de rémunération est de stimuler le comportement de production des employés, de stimuler le comportement de production des employés de l'entreprise, en l'orientant vers la réalisation de ses objectifs stratégiques. Ceux. relier les intérêts matériels des employés aux objectifs stratégiques de l'organisation. Cette disposition clé définit les objectifs suivants du système de récompense.

Attirer du personnel dans l'organisation. En ce sens, le système de rémunération doit être compétitif par rapport à la catégorie d'employés dont l'organisation a besoin.

Retenir les employés dans l'organisation. Lorsque la rémunération dans une organisation ne correspond pas à ce qu'offre le marché du travail, les employés peuvent alors commencer à la quitter. Pour éviter cette situation, les managers doivent s'assurer de la compétitivité du système de rémunération. Pour ce faire, il est nécessaire d'atteindre les objectifs suivants.

Stimulation des comportements de production. La rémunération doit orienter les employés vers les actions nécessaires au bon fonctionnement de l'organisation. La productivité, la créativité, l'expérience, le dévouement à l'organisation doivent être encouragés par un système de récompense.

Maîtrise des coûts salariaux. Un système de rémunération bien pensé permet à une organisation de contrôler les coûts de main-d'œuvre tout en s'assurant que les bonnes personnes sont disponibles.

Efficacité et simplicité. Le système de rémunération doit être clair pour chaque employé de l'organisation (sinon il peut provoquer une réaction inadéquate du personnel et conduire aux mauvaises actions qu'il est censé stimuler), et également ne pas nécessiter de ressources matérielles importantes pour assurer son fonctionnement.

Respect des exigences légales. Dans tous les pays, la rémunération des employés est réglementée dans une certaine mesure par la législation de l'État, ce qui peut entraîner des sanctions judiciaires et administratives à l'encontre de l'organisation.

Les objectifs ci-dessus du système de rémunération peuvent, dans une certaine mesure, se contredire, de sorte que la direction de l'organisation doit trouver le rapport optimal entre eux lors de la création et de la gestion de ce système. Ainsi, lors de la création d'une nouvelle organisation, la tâche de minimiser les coûts de main-d'œuvre est généralement sacrifiée à la tâche d'attirer du personnel qualifié. En période de difficultés économiques, les entreprises retardent souvent l'embauche de nouveaux employés et se concentrent sur la réduction des coûts de personnel.

Ainsi, la rémunération du personnel vise principalement à assurer la mise en œuvre des objectifs stratégiques de l'organisation en attirant, retenant et stimulant le personnel.

Rémunération du travail - Rémunération régulièrement reçue pour des produits manufacturés ou des services rendus, y compris le paiement de vacances, de jours fériés et d'autres heures non travaillées. Ce poste de revenu monétaire comprend, en outre, les primes et allocations incitatives, les indemnités liées au mode et aux conditions de travail, ainsi que les paiements pour la nourriture, le logement, le carburant, qui ont un caractère régulier. Ainsi, la rémunération est un concept plus large que le salaire.

Par conséquent, les salaires désignent la rémunération externe de l'employé, principalement en espèces, versée par l'organisation pour le travail effectué. Autrement dit, les salaires visent à récompenser le personnel pour le travail effectué (services) et à le motiver à atteindre le niveau souhaité de productivité du travail.

Les systèmes de rémunération en vigueur en Russie et dans d'autres pays à économie de marché, comme l'un des éléments, prévoient le paiement de paiements et d'indemnités supplémentaires. Les allocations sont destinées à servir de compensation ou d'incitation en rapport avec les facteurs de travail et de production relativement constants, les caractéristiques relativement stables du niveau de qualification professionnelle et les qualités commerciales. Les surtaxes visent à compenser l'impact sur l'employé de facteurs variables dans l'organisation du travail et de la production, ainsi qu'à stimuler des réalisations élevées et supérieures à la norme dans le travail.

Tous les types de paiements et indemnités supplémentaires peuvent être divisés en deux grands groupes : compensatoires et incitatifs. Les surtaxes et indemnités compensatoires, quant à elles, sont également divisées en deux grands groupes. Premièrement, il s'agit de paiements et d'allocations supplémentaires qui n'ont pas de restrictions sur les domaines d'activité. Elles sont généralement obligatoires pour les entreprises de toutes formes de propriété. Il s'agit d'indemnités supplémentaires pour le travail le week-end et les jours fériés, pour les travailleurs mineurs en raison d'une réduction de leur journée de travail, etc. Deuxièmement, des paiements et indemnités supplémentaires s'appliquaient dans certains domaines d'application de la main-d'œuvre. Pour la plupart, ils sont également obligatoires, mais vous pouvez convenir vous-même de leur taille avec l'employeur. Ces types de paiements compensatoires ont une portée limitée. Certains d'entre eux sont établis afin de compenser un surcroît de travail non lié aux fonctions principales du salarié (par exemple, le salarié doit exercer les fonctions d'un cadre, mais n'est pas libéré de l'emploi principal). D'autres types d'indemnités couvrent un domaine où les conditions de travail sont défavorables ou sont dues à la nature particulière du travail effectué. Les entreprises, en fixant des majorations et des indemnités, ont la possibilité de prendre en compte toutes les caractéristiques du travail dans certains domaines de travail. Les indemnités complémentaires à caractère compensatoire liées aux conditions de travail et au travail de nuit constituent le type d'indemnisation le plus massif. Actuellement, les organismes bénéficient d'une totale indépendance, tant dans la détermination du montant de ces versements que dans les formes d'indemnisation.

Les incitations comprennent des versements et des indemnités supplémentaires visant à renforcer l'intérêt matériel des salariés à l'amélioration des résultats de production : indemnités pour compétences professionnelles, pour l'exécution de travaux particulièrement importants, pour l'ancienneté, etc. Les paiements incitatifs sont déterminés par l'entreprise indépendamment dans les limites des fonds disponibles. Les montants et les modalités de ces versements sont déterminés dans les conventions collectives.

Les principaux types de surtaxes et d'indemnités obligatoires sont répertoriés dans le Code du travail de la Fédération de Russie, documents réglementaires du gouvernement russe.

Une organisation ne peut pas recruter et retenir une main-d'œuvre à moins de payer des tarifs compétitifs et d'avoir une échelle salariale qui encourage les gens à travailler dans un endroit donné. Pour effectuer une telle comparaison, la notion de salaire moyen est souvent utilisée. Selon l'article 139 du Code du travail, le calcul du salaire moyen dans n'importe quel mode de travail est basé sur le salaire effectivement acquis et le temps qu'il a effectivement travaillé pendant les douze mois précédant le moment du paiement. La convention collective peut également prévoir d'autres périodes pour le calcul du salaire moyen, si cela n'aggrave pas la situation des salariés.

Le montant de la rémunération versée aux salariés en fonction de la quantité et de la qualité de leur travail, ainsi que la rémunération liée aux conditions de travail, constitue le fonds salarial. Il comprend

Montants à payer des rémunérations en espèces et en nature pour les heures travaillées et non travaillées,

Indemnités liées au mode et aux conditions de travail,

Primes d'encouragement et primes

Primes, paiements incitatifs uniques,

Paiement systématique de la nourriture, du logement et du carburant.

Les salariés sont avant tout intéressés par une compensation monétaire de leurs coûts de main-d'œuvre, ce qui leur permet d'assurer la reproduction normale de la main-d'œuvre et de leurs familles. Les entreprises russes financièrement prospères ont commencé à utiliser des formes supplémentaires de rémunération du personnel, qui deviennent souvent décisives lors du choix d'un lieu de travail et des impressions à ce sujet. Il s'agit notamment d'avantages et de paiements sociaux supplémentaires, ainsi que de types de rémunération non matériels qui ne sont pas directement liés au salaire, mais augmentent leur motivation et leur engagement dans l'entreprise, leur apportent une satisfaction interne vis-à-vis du travail lui-même : avantages liés à l'horaire de travail , congés d'entreprise, etc.

Comme indiqué précédemment, la rémunération des employés joue un rôle important dans l'attraction, la motivation et la rétention des employés dont une organisation a besoin. Dans le même temps, la rémunération peut avoir un double effet sur les employés : motivation et démotivation.

Les raisons de l'attitude négative du personnel à l'égard du système de rémunération actuel dans l'organisation:

Les normes de productivité du travail sont établies de manière injuste;

Le système de récompense augmente les taux de production sans augmenter les salaires ;

Le système de récompense exige un rendement supérieur à celui prévu par l'intensité normale du travail pendant la journée de travail ;

Le système de récompense crée une concurrence malsaine entre les employés ;

La croissance de la productivité du travail entraîne une réduction du nombre d'emplois ;

L'augmentation des salaires est une conséquence de l'établissement de normes plus strictes ;

Les formules de calcul des salaires sont complexes et difficiles à comprendre ;

Les revenus fluctuent, ce qui rend difficile la planification du budget familial des travailleurs ;

Au lieu d'augmenter les salaires, on utilise un système de rémunération immatérielle ;

Le système de récompense crée des frictions entre les employés et la direction.

Les formes de protestation contre les « basses » rémunérations peuvent prendre la forme d'un sabotage du processus de travail, d'efforts réduits pour effectuer le travail, de licenciements ou d'une augmentation de l'absentéisme.

Par conséquent, si le système de récompense est mal construit ou mal adressé, les tâches assignées à l'organisation ne seront pas remplies.

Un système de récompense efficace stimule la productivité des employés, oriente leurs activités dans la bonne direction pour l'organisation et augmente l'efficacité de l'utilisation des ressources humaines. Ainsi, la transition de la fiducie de construction et d'installation du système des salaires officiels à la forme de rémunération de la brigade, dans laquelle pour chaque projet un fonds salarial est créé, que la brigade reçoit à l'achèvement des travaux, a entraîné une augmentation significative de la productivité du travail.

Comme déjà mentionné, tout ce qui peut être offert dans le cadre du système de motivation comme incitation au travail et qui a de la valeur pour l'employé est appelé récompense externe. Il s'agit tout d'abord des salaires, rémunérations diverses, primes, avantages sociaux, etc. Cette rémunération est conçue pour indemniser l'employé des coûts de son travail dans le processus de production, c'est pourquoi on l'appelle le package de rémunération. Politique de rémunération - c'est le système de récompenses externes à un employé pour les résultats de son travail dans l'organisation.

Conformément au Code du travail de la Fédération de Russie, les indemnités s'entendent comme des paiements en espèces établis afin de rembourser les employés des coûts associés à l'exercice de leurs fonctions professionnelles. Dans le même temps, les compensations directes et indirectes sont distinguées. La rémunération directe s'entend des paiements courants liés aux heures travaillées ou à la quantité de travail effectuée en espèces ou sous forme non monétaire, ainsi que les paiements en nature qui ont un impact régulier sur le comportement de production des employés. Ceux-ci comprennent: le salaire de base, tous les types de primes, les incitations ponctuelles, les primes d'incitation.

L'importance particulière accordée actuellement aux récompenses non financières a conduit à leur attribution spéciale, même si cela est indéniable. En annexe 6, ils sont présentés comme une forme de rémunération externe, puisque créés par l'organisation, mais agissent en même temps comme un lien entre les récompenses externes et internes.

La mise en œuvre de la politique de rémunération s'effectue à travers l'élaboration et la mise en œuvre du package de rémunération. Rémunération globale - toutes les formes de rémunération externe du personnel. Il s'agit notamment des rémunérations directes et indirectes, qui comprennent les salaires de base, tous les types de primes, les incitations ponctuelles, les indemnités, les paiements supplémentaires, les garanties et les compensations prévues par le Code du travail de la Fédération de Russie, les paiements et prestations sociales, les paiements supplémentaires de l'employeur profit, récompenses non financières .

L'enjeu central de la gestion des rémunérations est de déterminer le montant du salaire de chacun des salariés de l'entreprise. L'algorithme traditionnel pour résoudre ce problème peut être représenté comme suit :

Description des emplois

Classification des emplois

Analyse du marché du travail

Déterminer le prix d'un poste de travail

Paie

L'efficacité de l'influence du système d'indemnisation est généralement facile à identifier à l'aide d'enquêtes et de tests sociologiques, de conversations et d'autres outils sociologiques et psychologiques. Dans le même temps, il convient de rappeler qu'une personne s'habitue déjà au montant de son salaire en 3-4 mois et à d'autres facteurs de motivation en moyenne par an. A cet égard, il est nécessaire de diversifier les formes de récompenses supplémentaires pour accroître l'efficacité du travail de motivation.

En même temps, il est nécessaire que le système de calcul de la rémunération globale soit clair pour le salarié, il doit être conscient de ce pour quoi il perçoit sa rémunération et de la manière dont elle peut être augmentée. Cependant, les motifs pour lesquels une personne est venue travailler contrôlent généralement mal son comportement lorsqu'elle travaille déjà. Au cours des dernières années, les travailleurs ont changé d'emploi non seulement en raison du montant de leurs revenus, mais dans la plupart des cas en raison de l'absence de perspective à long terme. Et cela témoigne des perspectives de développement des facteurs sociaux dans les cultures organisationnelles des entreprises les plus cohérentes précisément avec ces motivations du personnel.

De toute évidence, la façon dont une organisation récompense ses employés a beaucoup à voir avec son succès, de sorte que la gestion de la rémunération est un domaine stratégiquement important de la gouvernance organisationnelle. Parallèlement, la rémunération, qui touche directement les intérêts matériels des salariés, est un domaine extrêmement sensible où le coût d'une erreur est extrêmement élevé. De mauvaises décisions peuvent entraîner des conséquences douloureuses sous forme de démotivation des employés, de stagnation ou de baisse de la productivité du travail, de roulement élevé. À cet égard, tous les changements dans ce domaine doivent être bien pensés et mis en œuvre en conséquence.

Le système de rémunération vise principalement à assurer la mise en œuvre des objectifs stratégiques de l'organisation en attirant, retenant et stimulant le personnel. Par conséquent, une condition nécessaire à la création d'un système de rémunération efficace est la définition des objectifs stratégiques de l'entreprise et des caractéristiques du personnel nécessaire pour les atteindre. Ensuite, parmi l'ensemble des systèmes de rémunération qui existent aujourd'hui, vous devez choisir ceux qui orientent les employés pour atteindre les objectifs de l'organisation et sont cohérents avec sa culture organisationnelle.

Outre le salaire de base, un rôle important dans le système de motivation de l'activité de travail des salariés est joué par le système de rémunération complémentaire du personnel. Il permet la plus grande individualisation du travail, en tenant compte d'un grand nombre de facteurs, y compris ceux qui dépendent de la compétence et de l'activité de l'employé lui-même. Dans différentes organisations, le système de rémunération supplémentaire est construit différemment. Cela est dû à certains facteurs :

Caractéristiques de la stratégie et de la politique de rémunération de l'entreprise ;

Situation économique générale du marché dans le pays ;

Les spécificités des activités de l'entreprise, impliquant des types particuliers de rémunération complémentaire du personnel ;

Les caractéristiques du système de rémunération de base, qui se superposent généralement au système de rémunération complémentaire.

Le système de rémunération complémentaire comprend :

1) un programme d'augmentation de salaire, des primes et indemnités d'intéressement, des rémunérations indirectes, des sommes forfaitaires ;

2) système de bonus ;

3) paquet social - paiements sociaux, prestations et programmes sociaux.

Le programme d'augmentation de salaire est basé sur une évaluation ou une appréciation annuelle du rendement des employés. Ainsi, une divulgation de plus en plus complète du potentiel de travail de l'employé est motivée.

Les bonus sont un facteur de motivation matériel construit sur la mission de l'entreprise, ses objectifs à long et à court terme. Une prime est une rémunération versée en plus du salaire pour des résultats supérieurs à la norme du travail. Le rôle socio-économique du prix est de stimuler la quantité et la qualité des produits (services). Mais pas sur tous les lieux de travail, un employé peut influencer directement le volume de services ou de biens produits et leur qualité. Cependant, c'est là que se concentre le principal potentiel de croissance de la productivité du travail. C'est sur ces lieux de travail que sont employés les personnels dont dépend l'efficacité de la production.

A chaque étape de développement, l'entreprise détermine des objectifs spécifiques pour atteindre quels bonus sont dirigés.

Il existe une prime individuelle, qui célèbre le rôle des salariés individuels, et une prime collective, destinée à motiver certains groupes sociaux.

Les principes généraux des primes sont la rémunération de tous les succès, même les plus petits, l'opportunité, la taille potentielle illimitée de la prime, la révision régulière des critères de prime en rapport avec l'évolution des conditions de l'organisation et de sa situation économique.

Pour que la prime joue le rôle d'un facteur de motivation efficace, sa valeur doit être d'au moins 30 % du salaire principal. La pratique moderne montre que la valeur de la prime au niveau le plus bas de la direction peut atteindre 40% et au sommet - 50%.

Le système de primes est un ensemble d'éléments d'incitation au travail qui interagissent les uns avec les autres et forment une procédure holistique pour le paiement des primes. Il comprend six éléments principaux :

1) Indicateurs bonus.

2) Source des bonus.

3) Échelle de bonus.

4) Cercle de bonus.

5) Le montant de la déduction du bonus.

6) Conditions du bonus.

Les motifs de primes sont l'économie de ressources, l'augmentation des volumes de ventes et des bénéfices, la réduction des coûts, l'amélioration de la qualité, divers types de réalisations scientifiques, un travail réussi sur la mise en œuvre de services préventifs exceptionnels à l'organisation.

Le bonus supplémentaire a une signification non seulement économique, mais aussi morale et psychologique : il exacerbe le désir de gagner plus d'argent, de devenir un leader dans son domaine.

Une nouvelle direction dans les bonus pour les organisations russes est les programmes de bonus.

Bonus - prime des bénéfices suite aux résultats de l'année précédente. Il peut être annuel, semestriel, Noël, Nouvel An. Ces programmes sont largement basés sur l'opinion subjective de la direction, qui et dans quelle mesure récompenser. Les employés ne savent pas en détail ce qu'ils doivent faire pour recevoir une rémunération et combien ils seront récompensés. Il n'y a pas d'évaluation objective de la base de rémunération et celle-ci n'est pas garantie. Certains programmes, comme Employé du mois, ont un élément de surprise.

L'idée du programme de bonus est basée sur le principe de stimuler le modèle de comportement requis chez l'employé, reflétant les valeurs de l'entreprise et reconnu par elle, bien que l'idée de diriger le comportement de l'employé pour atteindre le les objectifs de l'entreprise ne sont pas explicitement exprimés.

De nombreux programmes de bonus stimulent un sentiment de fidélité, d'appartenance à l'entreprise. De ce point de vue, ils agissent comme un élément de communication. L'avantage de ces programmes est leur flexibilité, car les critères d'attribution des primes peuvent être facilement modifiés.

Cependant, les systèmes de bonus présentent un certain nombre d'inconvénients :

La relation entre la rémunération et le travail des salariés peut être faible, ce qui réduit la motivation du personnel ;

Les programmes de bonus sont assez chers, car. le budget de leurs versements est établi à l'avance, en début d'exercice ;

Les employés peuvent devenir « obligés » de verser des primes ;

En l'absence de critères clairs, des conflits peuvent survenir.

Actuellement, l'article 144 du Code du travail de la Fédération de Russie donne à l'entreprise le droit de déterminer de manière indépendante les types et les montants des primes en accord avec l'organe représentatif des salariés compétent ou de les établir dans une convention collective.

Dans les conditions modernes, comme le montre la pratique, il ne suffit absolument pas d'utiliser les incitations au travail uniquement pour répondre aux besoins de nourriture, de logement et d'habillement. Ces besoins à un niveau de satisfaction suffisamment élevé cessent d'être d'une importance primordiale pour le salarié et deviennent quelque chose d'acquis. Un rôle particulier commence à jouer le sous-système social de l'organisation, qui comprend un ensemble de relations intergroupes et interpersonnelles qui se développent en relation avec l'activité de travail. Dans toute organisation, des composantes de la structure sociale telles que la classe, le sexe et l'âge, l'ethnie, la région, la profession et d'autres groupes sociaux sont représentées. La présence d'intérêts communs et d'orientations ciblées permet aux groupes de développer des normes sociales de comportement et des mécanismes de régulation. À cet égard, les groupes sont capables d'agir comme un moyen de contrôle social et d'influencer le comportement des travailleurs. Ils fixent certaines orientations, inspirent des attitudes, influencent la motivation des comportements. La tâche de la direction est, d'une part, de combiner de manière optimale des personnes ayant des qualités et des caractéristiques différentes dans l'effectif, et, d'autre part, de sélectionner un leader dont les qualités correspondraient aux caractéristiques de cette équipe et aux objectifs de la développement de l'entreprise. Pour la bonne mise en œuvre de ces tâches pour un manager, il est nécessaire d'étudier les besoins suivants : besoins sociaux (en communication), affection, réussite, fierté nationale, autorité, affirmation de soi, etc. Ces besoins se révèlent dans les principaux domaines de motivation sociale suivants :

Prestation de travail selon les inclinations, les intérêts et la formation professionnelle;

Croissance officielle et professionnelle en temps opportun ;

Avoir confiance en votre avenir;

Atmosphère créative, donnant la possibilité de s'exprimer dans le travail;

Accroître le leadership démocratique ;

Maintenir la santé des travailleurs;

Possibilités de formation et d'avancement professionnel;

Egalité des chances en matière de recrutement et d'évolution de carrière ;

Participation à la gestion ;

Création d'une situation socio-psychologique favorable dans l'équipe basée sur le respect et la confiance réciproques;

La justice en tout : dans l'établissement des normes du travail, la répartition du travail, l'évaluation du rendement, la rémunération.

Conformément à ces orientations, un paquet social est en cours d'élaboration dans la campagne. Le package social de l'entreprise comprend à la fois des incitations qui nécessitent l'investissement de l'entreprise (avantage) et des incitations qui n'en nécessitent pas. Dans les entreprises, la distribution de certains paiements et avantages sociaux peut être à la fois ciblée, en fonction des caractéristiques qualitatives du salarié, et non adressée, indépendamment de la cotisation et de la fonction.

Un système bénéficiaire est un système qui nécessite des investissements. Il distingue les incitations qui sont généralement distribuées indépendamment de la contribution du travail de l'employé ou du niveau du poste occupé - groupe A, et celles qui en dépendent - groupe B.

Le système bénéficiaire de l'entreprise.

Le groupe A comprend :

1) Organisation de la restauration des salariés aux frais de l'entreprise.

2) Assurance médicale et soins médicaux pour les employés et leurs familles.

3) Paiement des congés maladie, vacances, bons.

4) Prise en charge des frais de déplacement des salariés dont le travail est lié au déplacement.

5) Paiement des titres de transport ou remboursement des frais d'essence pour les employés qui utilisent leur propre voiture au travail.

6) Mise à disposition de combinaisons sur le lieu de travail.

7) Des mesures pour améliorer la culture du travail, l'esthétique du lieu de travail, l'amélioration des conditions et de l'organisation du travail.

8) Programmes d'horaires de travail flexibles.

9) Programmes d'événements sportifs, culturels et corporatifs.

10) Programmes de développement de carrière, croissance professionnelle et qualification du personnel sur le principe de "l'égalité des chances".

11) Programmes d'entreprise de retraite.

Le groupe B comprend :

1) Programmes de prêts, subventions, remises, paiements et avantages sociaux flexibles.

2) Mise à disposition d'un compte personnel, téléphone portable, voiture, etc.

3) Vente de matériel de valeur déprécié à des prix préférentiels.

4) L'éducation aux frais de l'entreprise.

5) Systèmes d'assurance individuelle pour les salariés et leurs familles.

6) Formation aux métiers connexes.

7) Programmes d'aide aux salariés qui boivent de l'alcool, deviennent invalides ou ont contracté une maladie professionnelle au travail et aux anciens combattants.

8) Pour les cadres supérieurs, un système de contrats de trois, cinq ans avec versement de primes en fin d'année.

Outre les avantages, un rôle important est joué par les incitations non matérielles qui ne nécessitent pas d'investissement, mais qui jouent un rôle énorme dans la motivation de l'activité professionnelle des employés. Ceux-ci inclus:

Reconnaissance des mérites d'un employé sous forme d'éloges, de gratitude, faite publiquement ;

Félicitations pour les dates importantes non seulement aux employés de l'entreprise, mais aussi à leurs familles ;

Organisation de la procédure de prise de connaissance de l'entreprise et des salariés pour les salariés nouvellement embauchés ;

Écran de réussite, sur lequel sont affichés les meilleurs résultats et les noms des meilleurs employés ;

Attribution de titres internes ;

Création de clubs par spécialités, où les employés pourraient échanger des nouvelles et des expériences dans la résolution de problèmes émergents.

Cependant, malgré le faible coût, la simplicité et la rapidité de l'impact sur le personnel de ces incitations, elles sont encore très faiblement et peu utilisées.

Comme déjà mentionné, une partie des programmes développés dans le cadre du paquet social s'applique non seulement aux employés de l'organisation, mais également aux membres de leur famille. Une approche intégrée pour résoudre ces problèmes permet de déterminer le cercle des participants au programme, le moment de la mise en œuvre, les sources matérielles et les responsables de la mise en œuvre du programme. Le but des programmes sociaux est d'augmenter le bien-être des travailleurs, leur sécurité sociale, la constitution d'équipes, l'obtention d'avantages communs à partir de la solution commune des problèmes auxquels chaque employé est confronté.

Une place particulière dans la motivation sociale des employés est occupée par la communication entre les personnes, car il est important pour une personne non seulement d'avoir un emploi, mais aussi de se sentir utile au travail, de se sentir membre à part entière de l'équipe. À cet égard, les responsables de l'organisation sont chargés de bien étudier leurs subordonnés, leurs besoins et leurs capacités, puis de créer de telles conditions de travail dans lesquelles la plupart des gens se créeront des incitations à travailler. L'attitude représente une expérience IBM spécifique basée sur une approche holistique des employés. L'holisme est une philosophie de l'intégrité, dans laquelle la personne humaine est reconnue comme la forme la plus élevée et concrète de l'intégrité organique. Un aspect de cette approche est l'implication de la direction dans le mode de vie du personnel. C'est une façon de penser le management, dans laquelle les besoins des salariés occupent une des places les plus importantes parmi les priorités de l'entreprise. Cette approche implique la mise en place d'un statut unique et de droits égaux pour tous les salariés, quels que soient leur poste, leur âge ou leur sexe, garantit le respect de la personne, les opportunités de carrière, l'offre de travail en fonction de ses capacités, une évaluation ouverte et juste des résultats et rémunération appropriée. La mise en œuvre de ces règles est réalisée à l'aide de procédures appropriées, légalisées dans l'entreprise et représentant une expérience intéressante :

1) Le programme "Parle!". Chaque employé peut écrire anonymement une plainte et l'envoyer à l'autorité chargée de résoudre ce problème. La réponse est donnée dans les dix jours, et l'anonymat est assuré par la participation au programme d'un coordinateur spécial du service de gestion du personnel. Environ un tiers des salariés de l'entreprise utilisent cette procédure chaque année.

2) Le programme "Open Doors" donne à chaque employé le droit de contacter un responsable de tout rang, et il n'a pas le droit de traiter formellement les problèmes de l'employé et de soumettre son "cas" aux autorités.

3) Interview "au-dessus de la tête" du chef. Chaque employé devrait s'entretenir avec le superviseur de son directeur une fois par an. Et du fait que l'initiative vient de la direction et non des subordonnés, l'employé ne risque pas d'être qualifié de mouchard.

4) Les sondages d'opinion sont réalisés tous les deux ans, sur la base du volontariat, et couvrent tous les aspects du travail depuis le salaire jusqu'à l'évaluation de leur supérieur immédiat. Les résultats sont discutés lors d'une réunion dans l'équipe, où le patron les présente et rapporte également sa propre note. Après cela, avec ses subordonnés, il élabore un plan d'action pour éliminer les lacunes et l'approuve avec la haute direction.

La mise en place de tels événements permet à IBM d'être l'une des entreprises les plus performantes au monde.

Un facteur important de la motivation sociale est le droit légal d'un employé de faire une erreur, parce que il n'est exclu dans aucun travail. Seuls ceux qui ne font rien ne font pas d'erreurs. Une reconnaissance honnête d'une erreur par un employé, quel que soit son poste, crée une atmosphère d'ouverture, de confiance et d'entraide. Parallèlement, un usage trop fréquent de ce droit au détriment des fonctions et activités de l'entreprise peut poser la question de l'opportunité pour ce salarié de rester à son poste ou lieu de travail.

Une personne a des besoins inhérents d'accomplissement, d'expression de soi et de réussite, qu'elle réalise en défendant ses intérêts dans l'entreprise. Mais ceci est à condition que le but ultime de la lutte soit d'améliorer le travail de l'organisation. Un tel conflit fonctionnel a une énorme valeur positive, car. en conséquence, les objectifs de l'employé et de l'organisation sont jumelés pour une satisfaction mutuelle des besoins. La politique du personnel de l'entreprise doit être fondée sur les principes de haute moralité et de moralité, car cela fournira une main-d'œuvre très intelligente et motivée pour atteindre les objectifs de l'organisation. Ceci est également facilité par la mise en place d'un statut social unique pour tous les salariés, qui assure à chaque salarié l'égalité des droits et des conditions avec les autres. Il ne devrait pas y avoir de parking personnel, un équipement spécial coûteux pour le chef et son élite, une salle à manger commune à tout le personnel est préférable. Il ne devrait pas y avoir de mesures discriminatoires concernant le sexe, la race, la nationalité par rapport aux employés.

La motivation sociale la plus importante d'une activité professionnelle réussie est la fourniture de travail à un employé conformément à ses intérêts et ses inclinations, et qui contribue à la divulgation maximale de son travail et de son potentiel créatif. Dans ce cas, la satisfaction au travail s'installe, une personne a la possibilité d'utiliser ses connaissances et ses compétences, de compliquer le travail, d'y ajouter de nouvelles fonctions. Pour que le travail donne satisfaction, il faut appliquer plus largement l'amélioration de l'organisation du travail. Chacun sait que le prestige de la profession s'accroît à mesure que la complexité du travail s'accroît et que des occasions se présentent de révéler les capacités de l'individu. La technologie primitive, le faible niveau d'organisation du travail, la monotonie et la routine ne constituent pas une motivation positive pour le travail et sont des anti-incitations. Ils conduisent à une faible estime de soi de l'employé, à une sous-utilisation de son potentiel de travail.

Un horaire de travail peu pratique, le manque de répartition équitable et de coopération du travail entre les travailleurs individuels ont également un impact négatif sur la motivation au travail. Pour éviter de tels phénomènes négatifs, plusieurs exigences doivent être remplies, ce qui augmentera considérablement l'efficacité du travail.

Premièrement, les termes et les résultats du travail doivent être clairement définis dans des indicateurs spécifiques. Les tâches spécifiques doivent être reflétées dans les termes de référence.

Deuxièmement, il est nécessaire de fixer des délais réalistes pour terminer la tâche, en tenant compte du rythme de production et des capacités de l'employé, ce qui réduira le nombre de sous-charges et de travaux d'urgence.

Troisièmement, il est nécessaire d'effectuer un contrôle direct et indirect sur l'accomplissement de la tâche et, sur la base de ses résultats, de prendre les décisions nécessaires en temps opportun, y compris celles sur la motivation de l'activité de travail de l'employé.

Une autre direction importante de la motivation est la gestion du développement de carrière de l'employé. Récemment, le développement d'une carrière non spécialisée a fait l'objet d'une attention particulière, car l'économie moderne implique l'emploi d'un employé dans plusieurs professions ou spécialités en raison de l'évolution rapide de la technologie et de la technologie de production. Le développement d'une carrière généraliste permet à un salarié de changer de métier et de spécialisation au sein d'une même organisation, et l'entreprise fidélise le personnel. Dans le même temps, le processus de production est connu de manière plus polyvalente, ce qui aide l'employé à révéler son potentiel, à étudier la production de tous les côtés, à l'enrichir de nouvelles connaissances, compétences et à se sentir plus en confiance dans l'équipe. C'est une sorte de solution au problème de l'emploi à vie dans une entreprise, qui crée une atmosphère de confiance dans l'avenir de l'employé, forme le désir de travailler «de bonne foi».

La reconnaissance pour un salarié de la possibilité de développer une carrière non spécialisée correspond à la situation réelle sur le marché du travail, lorsque, en raison du chômage ou des circonstances, une personne est contrainte de changer plusieurs professions au cours de sa vie active. Cette approche adoucit la solution de ce problème et le tourne vers les intérêts du salarié.

La satisfaction des besoins sociaux est également servie par la promotion professionnelle d'un salarié, qui est inextricablement liée à l'accroissement du bien-être matériel, puisque toute promotion d'un salarié implique une modification de son salaire. L'évolution des qualifications et la réussite des ascensions professionnelles sont la reconnaissance des mérites du salarié dans l'équipe, son accompagnement et sa promotion, et constituent les facteurs les plus puissants de motivation sociale. En même temps, même le titre du poste peut jouer un rôle dans l'embauche d'employés ou la lutte contre le roulement. Chaque poste a son propre moment critique pour compter les années travaillées, après quoi la mobilité de la main-d'œuvre survient fortement s'il n'y a pas de perspectives de promotion. Pour les jeunes spécialistes, c'est généralement trois ans, pour les autres catégories de travailleurs - 4-8 ans.

Tout poste exige que l'employé ait un certain niveau de qualification professionnelle. Le désir de gravir les échelons de carrière est d'autant plus fort que la nature du travail effectué correspond aux intérêts personnels du salarié, à sa capacité à s'affirmer et à s'exprimer dans le travail. À leur tour, ces opportunités sont déterminées par la durée et la qualité de la formation et de la formation avancée de l'employé. Par conséquent, la formation professionnelle des employés devient l'un des facteurs de motivation sociale les plus importants. De nombreuses personnes commencent à travailler pour peu d'argent afin d'acquérir les compétences professionnelles nécessaires pour des travaux pratiques dans leur spécialité ou pour pouvoir suivre une formation aux frais de l'entreprise.

Pour être efficace et compétitive, la politique de formation de l'entreprise doit reposer sur les dispositions suivantes.

Premièrement, le choix des formes de développement du personnel de l'entreprise doit être effectué par la direction, car la direction de l'organisation est responsable du développement du personnel. Le superviseur immédiat de l'employé envoyé en formation devrait être directement impliqué dans la formulation des objectifs de formation, puis suivre attentivement le processus éducatif de l'employé, évaluer les résultats et prendre des décisions concernant la formation continue. Les managers doivent soutenir et encourager les employés dans leur quête d'acquisition de nouvelles connaissances.

Deuxièmement, les programmes de formation doivent être cohérents avec les objectifs de l'entreprise en matière de stratégie de production et de commercialisation.

Les caractéristiques régionales de faire des affaires joueront également un rôle important : la situation de l'emploi et des spécialistes du marché du travail, l'âge moyen des employés, les relations avec les autorités locales, la contribution de l'entreprise au développement socio-économique de la région. Selon la combinaison de ces facteurs externes, les objectifs, les formes de formation et les orientations pour le développement des compétences requises des employés seront différents.

Troisièmement, les résultats d'apprentissage sont soigneusement évalués.

L'ensemble des paiements et prestations sociales dépend de plusieurs facteurs : la taille de l'entreprise, son appartenance sectorielle, sa situation financière et économique, l'influence des syndicats, etc. Dans le contexte de la réduction des dépenses publiques à des fins sociales, on assiste à un déplacement de l'orientation des programmes pertinents vers le niveau des organisations. Dans ces circonstances, l'État devrait, par tous les moyens possibles, stimuler le développement des fonds de consommation sociale dans les organisations. La politique fiscale devrait être ici le principal instrument.

Dans les organisations où il existe des systèmes développés de divers paiements et avantages sociaux, les taux de roulement sont faibles, les employés sont plus fidèles à l'administration et conservent leur emploi. Cela est particulièrement vrai pour les travailleurs hautement qualifiés, car, par exemple, les pensions qui prévoient une longue expérience de travail impliquent la création d'une main-d'œuvre hautement qualifiée ayant une longue expérience dans une profession particulière, ce qui est dans l'intérêt de l'organisation.

Le volume de tous les paiements et avantages provenant des fonds de l'entreprise dépasse les montants des paiements et avantages provenant de sources publiques. La nécessité pour les organisations de maîtriser le coût des versements complémentaires a conduit à l'émergence de systèmes de prestations flexibles. L'intérêt de la « flexibilité » est qu'une large gamme de paiements supplémentaires permet aux employés de choisir ceux dont ils ont le plus besoin. Ainsi, le système d'avantages tient largement compte des besoins actuels des salariés. Dans le même temps, les services sociaux de l'organisation ne peuvent pas être individualisés, mais doivent être disponibles pour tous les employés.

Que les services sociaux soient vitaux (soutien aux moyens de subsistance) ou offerts pour attirer du personnel qualifié, ils deviennent une forme particulière de participation des salariés à la réussite économique de l'entreprise. Cette forme d'organisation de service social volontaire trouve sa raison d'être dans le fait que non seulement la maximisation du profit est l'objectif de l'activité entrepreneuriale, mais aussi le développement social de l'individu, qui assure le succès de l'entreprise. Pour cette raison, les organisations bénévoles de services sociaux n'ont pas besoin de preuves directes de rentabilité. Ces services volontaires sont au cœur de la politique sociale de l'organisation.

L'approche traditionnelle de la prestation de services sociaux est que tous les employés du même niveau ont les mêmes avantages. Cependant, cela ne tient pas compte des différences entre les personnes. La valeur perçue des transferts sociaux et des prestations dépend de facteurs tels que l'âge, le sexe, l'état matrimonial, la taille de la famille, la santé, etc. Ainsi, par exemple, les personnes ayant des familles nombreuses sont préoccupées par les soins médicaux préférentiels, le paiement de l'éducation des enfants, les personnes âgées - prestations versées à la retraite, les jeunes travailleurs - payant pour la formation professionnelle, les vacances. Et dans les cas où les deux conjoints travaillent dans la même entreprise, cela a conduit au fait qu'ils ont un ensemble standard de paiements et d'avantages sociaux, ils n'ont besoin que des types qui correspondent aux besoins de la famille dans son ensemble. Il fallait une nouvelle approche de la formation d'un paquet social qui, en économisant de l'argent, permettait de satisfaire les besoins correspondants des travailleurs. Ainsi, les exigences de l'économie moderne ont conduit à l'émergence du système de «cafétéria sociale», dans lequel le salarié choisit, dans certaines limites, l'ensemble des programmes et des paiements de services sociaux qui lui est le plus pertinent pour le moment, c'est-à-dire. le motive davantage.

Ce système a été proposé pour la première fois par le professeur Rainer Marr de l'Université de Munich, qui l'a appelé le système de « cafétéria » et a proposé l'ensemble suivant de paiements et d'avantages dans ce système :

1) Paiement en espèces (mensuel/annuel).

Rémunération par l'octroi de temps libre : - retraite anticipée ; - vacances de longue durée; - semaine de travail raccourcie ; - des horaires de travail réduits ;

2) Services d'assurance.

3) Paiements de pension plus élevés

Prestations sous forme matérielle : - appartements d'usine ; - Maisons; - opportunités pour le sport; - voiture de société (y compris leasing) ;

4) Participation aux bénéfices.

5) Participation à la propriété

6) Prêts préférentiels aux salariés.

Cet ensemble d'avantages peut être considérablement étendu et complété en fonction des capacités financières de l'entreprise. Ce système fonctionne comme suit. Pour chaque employé, l'administration de l'organisation ouvre un compte spécial et réserve une certaine somme d'argent pour payer le montant établi des paiements et prestations sociales. En outre, les salariés eux-mêmes peuvent transférer certaines cotisations sur leur salaire en accord avec l'administration, ce qui élargit les possibilités d'obtenir des types d'aide sociale supplémentaires. Cela offre à l'employé la possibilité d'acheter des avantages préférentiels pour lui et l'entrepreneur - de contrôler strictement les coûts des avantages sociaux. L'entrepreneur bénéficie également du fait que les fonds de développement social sont exonérés d'impôts et peuvent être utilisés pour autofinancer l'entreprise. Les services sociaux centrés sur les employés devraient :

Aider à aligner les objectifs des employés sur les objectifs organisationnels ;

Aide à former le sentiment de loyauté de l'employé envers l'organisation ;

Protéger socialement le travailleur et compléter, si nécessaire, les services sociaux légalement fournis ;

Encourager la propre initiative de l'employé dans la résolution de ses problèmes ;

Former et maintenir un climat socio-psychologique favorable dans l'équipe;

Créer une image positive de l'organisation auprès des employés et du public.

Si le système de choix des paiements et prestations sociales dans le cadre du système « cafétéria » présente des avantages évidents, il n'est pas sans inconvénients. Par exemple, le coût global des prestations augmente parce qu'elles entraînent des frais généraux administratifs supplémentaires, mais certaines prestations sont moins chères (comme l'assurance du personnel) si elles sont reçues en grande quantité. Un autre problème est la nécessité d'éduquer les travailleurs sur la gamme de services disponibles et leur valeur potentielle pour les travailleurs d'aujourd'hui et de demain.

Il convient de noter que les systèmes de motivation sociale des travailleurs évoluent avec les changements de l'économie. Ils commencent à jouer un rôle de plus en plus important pour inciter le personnel à travailler plus efficacement, insuffler un sentiment d'appartenance à la vie de l'organisation, la satisfaction du travail. À cet égard, la gestion de la motivation sociale des employés est devenue une composante essentielle d'une gestion efficace du personnel, ce qui nécessite une attention particulière de la part des spécialistes de la gestion du personnel.

Des études de motivation menées par des agences de recrutement et de conseil (par exemple Ernst & Young, Kelly Service) ont montré que les salaires sont le principal facteur pour les travailleurs russes lorsqu'ils postulent à un emploi. Il a été cité comme le plus important par 79 % des répondants, suivi du contenu du travail (67 %) et des opportunités de carrière (53 %). Par rapport aux études de 500 travailleurs britanniques employés dans des banques, des entreprises de construction, des sociétés informatiques et des compagnies d'assurance, la liste des facteurs de motivation est quelque peu différente. Le plus important, selon les travailleurs britanniques, est de travailler sur des projets complexes (39%), puis l'esprit d'équipe - (21%), le troisième facteur de motivation est le salaire - (20%), puis les perspectives de croissance (16%). Le rôle incitatif élevé des salaires en Russie s'explique précisément par la pire situation économique du pays par rapport à la Grande-Bretagne et à de nombreux autres pays d'Europe occidentale. Par conséquent, les formes non matérielles d'incitations en Fédération de Russie commencent seulement à renaître.

En URSS, les récompenses non financières étaient appelées encouragement moral. Cette forme était courante dans les années 60 et 70, mais dans les années 90, sa popularité a chuté et a pratiquement cessé d'être utilisée. L'encouragement moral pour les employés était le tableau d'honneur, où étaient placés les noms ou les photographies des meilleurs travailleurs, des certificats d'honneur, des signes commémoratifs, une marque personnelle de qualité, etc. Ces formulaires peuvent encore être utilisés aujourd'hui s'ils sont remplis de nouveaux contenus. Ainsi, ZAO Multon, un fabricant de jus Dobry, a posté des photos des employés de l'entreprise avec ses déclarations. L'expérience d'entreprises américaines bien connues est intéressante. Par exemple, chez The Walt Disney Company, dans la rue principale du parc Disneyland, les vitrines des cafés sont dédiées aux employés les plus précieux, et chez Southwet Airlines, un avion spécial a été émis en l'honneur des employés de l'entreprise, à l'intérieur duquel leurs noms sont immortalisé.

Ces dernières années, les incitations associées à la possibilité d'utiliser les équipements de l'entreprise pour mettre en œuvre leurs propres projets, les invitations en tant qu'orateur ou conférencier, ainsi que l'organisation de toutes sortes de tables rondes pour l'échange et le transfert d'expérience, ont commencé à jouer un rôle de plus en plus important. Ces types d'incitations sont directement liés à la rémunération interne du personnel et constituent, en termes de contenu, un lien entre la rémunération interne et la rémunération externe.

La reconnaissance de la direction et des collègues augmente la satisfaction des personnes à l'égard de leur travail, de leur séjour dans l'entreprise, des contacts avec leur entourage dans un environnement professionnel quotidien. La reconnaissance permet à une personne de croire en la fiabilité et la stabilité de la position de l'entreprise, de tirer satisfaction de son statut, de sa position dans l'équipe. Enfin, la reconnaissance permet à chacun de ressentir son individualité et de lutter pour son développement ultérieur. Il existe plusieurs formes d'incitatifs pour les employés.
1. Compensation matérielle pour l'augmentation des coûts de main-d'œuvre. Ils peuvent prendre diverses formes. Les salaires, la compensation matérielle peuvent prendre la forme de divers types de commissions, la possibilité d'acheter des actions au pair et la participation aux bénéfices. Le type de compensation matérielle peut être divers types de garanties sociales - paiement de l'éducation, des soins médicaux, des repas aux frais de l'entreprise, etc.
2. Récompense monétaire pour hautes performances, réalisations techniques et scientifiques majeures d'une importance décisive pour l'entreprise, pour des propositions liées à la prévention de divers problèmes. Les prix ne doivent pas du tout être importants, l'essentiel est inattendu et tel que tout le monde les connaît.
3. Promotions. Mais cela ne concerne que ceux qui font carrière, et ils ne peuvent pas être nombreux en raison du nombre limité de postes vacants.
4. Encouragez le temps libre.
5. Reconnaissance publique des mérites de l'équipe et des employés individuels par une large information à leur sujet dans la presse à grand tirage et sur des stands spéciaux, présentation de signes et de certificats commémoratifs, déclaration de gratitude lors de réunions, attribution de voyages touristiques, billets.
6. Reconnaissance personnelle par la direction de l'entreprise ou de la division.

Voici quelques conseils utiles sur la motivation efficace des employés, qui sont donnés par les scientifiques américains D. Yankelovich et D. Imerver. Ils estiment que la rémunération doit être directement liée aux activités qui conduisent à une augmentation de l'efficacité de l'entreprise dans son ensemble. Dans le même temps, chaque salarié doit explicitement recevoir "sa" part de ce qu'il gagne. Pour des performances qui dépassent la moyenne, les gens doivent exprimer publiquement une reconnaissance tangible. Dans le même temps, les conflits d'intérêts des employés et leurs contradictions avec les objectifs de l'entreprise doivent être évités. Il est recommandé d'encourager les subordonnés à développer, avec les managers, les indicateurs par lesquels ils seront ensuite évalués. Mais en même temps, vous ne devez pas créer un écart important entre les promesses de la direction et la rémunération réelle des employés, créer des privilèges spéciaux pour les supérieurs, augmentant ainsi l'écart déjà important entre eux et ceux qui font réellement le travail au jour le jour .

Récemment, en Russie, des modèles de rémunération bonus ont été mis en place en attirant les travailleurs :
♦ participer aux revenus : chaque salarié perçoit une rémunération sur le montant des revenus, dont le montant est déterminé par les résultats d'une évaluation de l'exécution de la tâche de production par lui (la rémunération est versée même lorsqu'il n'y a pas de profit de production Activités);
♦ de participer aux bénéfices : les salariés perçoivent une rémunération annuelle différenciée des bénéfices des entreprises ;
♦ aux capitaux propres : les salariés reçoivent des primes sous forme d'actions à leur valeur nominale.
Ces dernières années, les systèmes de primes collectives pour les salariés associés à une augmentation de la productivité du travail ont été le plus souvent utilisés :
♦ le système Scanlon, selon lequel une partie du montant économisé grâce à une baisse du coût des produits vendus dans la part des coûts salariaux pour les salariés (par rapport à la norme) est répartie entre les salariés ;
♦ le système Rucker, qui prévoit le versement aux salariés d'une partie des fonds épargnés du fait d'une diminution de la part des coûts salariaux totaux dans la production nette par rapport à sa valeur standard ;
♦ le système ImproShare, qui fait dépendre le paiement des primes aux employés de leur dépassement des normes de rendement.

De plus, les systèmes de bonus individuels sont largement utilisés, tels que les primes pour un travail sans défaut, pour l'innovation, pour l'accomplissement d'une tâche spécifique (pour la qualité du produit, la réduction des rebuts, etc.).

Pour s'intéresser aux résultats finaux des entreprises et de leurs divisions structurelles, le montant des primes pour les salariés de nombre d'entre elles est conditionné à ces résultats. Le montant de la rémunération augmente généralement fortement avec une augmentation du niveau d'influence sur le résultat final (par exemple, de 5 à 7 % de la partie fixe du salaire pour les travailleurs à 50 à 120 % pour les cadres supérieurs). En cas de détérioration des performances, les pertes de salaire les plus importantes sont subies par les spécialistes de l'appareil administratif et les managers, et d'autant plus importantes que leur rang est élevé.

En analysant le problème des salaires dans le cadre de la corporatisation des entreprises russes, il convient de noter ce qui suit. Avec la transformation d'une entreprise d'État en une société par actions, le principe de répartition des bénéfices change radicalement. Désormais, chaque actionnaire actif porte une réelle responsabilité économique dans le bon fonctionnement de l'entreprise et doit recevoir une partie du bénéfice, principalement sous forme de dividende, et ses actions. À cet égard, il est très important que les actionnaires tiers ne permettent pas une redistribution excessive des bénéfices en faveur du collectif de travail, comme c'est souvent le cas dans les entreprises privatisées en Russie. Ces entreprises ne versent pratiquement pas de dividendes, investissent des fonds insuffisants dans le développement de la production, mais ont un niveau de salaire bien supérieur à celui qui prévaut dans la région, construisent et vendent des logements pour leurs employés à des conditions préférentielles, leur accordent des prêts bonifiés, etc.

Cependant, la tâche principale de toute organisation commerciale est de réaliser un profit dans l'intérêt de tous les participants, et le développement social du collectif de travail et sa stimulation par le profit ne sont qu'un des outils pour atteindre cet objectif.

Un point tout aussi important est l'amélioration cardinale du rationnement de la main-d'œuvre. Cela est devenu possible en raison de la fin de la réglementation étatique des tarifs, dans laquelle les normes remplissaient la fonction de régulation des salaires qui ne les caractérisait pas (elles ont été développées délibérément sous-estimées). Pour rationaliser les salaires, les normes de production appliquées devraient être revues.

L'utilisation de tout système de bonus devrait être limitée uniquement aux industries ou aux groupes professionnels où ils "travaillent" réellement pour améliorer l'efficacité.

À cet égard, nous pouvons formuler les principales orientations pour améliorer les salaires dans les entreprises privatisées, en tenant compte des pratiques de gestion russes :
La part des bénéfices destinée à stimuler les besoins sociaux de l'équipe devrait être réduite et sévèrement limitée. Seule une partie du profit reçu à la suite de la croissance de la productivité du travail devrait être affectée à des primes au personnel pour les résultats finaux de l'activité.

L'essentiel du salaire de la majorité des salariés devrait être la partie fixe (tarif majoré). Le montant des primes devrait être insignifiant pour les travailleurs (7-10%) et augmenter pour les autres groupes professionnels à mesure que leur influence sur les résultats finaux augmente (jusqu'à 50-100% au niveau de la direction de l'entreprise).

Le rationnement de la main-d'œuvre devrait devenir un élément important et couvrir le nombre maximum d'ouvriers et d'employés.

Les grilles tarifaires « rigides » devraient être remplacées par des grilles « flexibles », qui prévoient plusieurs taux pour chaque catégorie tarifaire.

L'utilisation de tout système de bonus spécial (pour l'économie de carburant, le fonctionnement à long terme des outils, etc.) doit être limitée aux industries et professions où ils affectent réellement l'augmentation de l'efficacité de la production, en différenciant la taille des bonus au sein des groupes de personnel en fonction de le degré d'influence des employés.

Les chefs d'entreprises et leurs départements doivent être stimulés à la fois par les résultats actuels (maximisation du profit) et les résultats à long terme (haute efficacité dans le futur). Pour stimuler les résultats à long terme, il est recommandé d'utiliser le système d'options.

Introduction

Dans la gestion moderne, les aspects motivationnels sont d'une grande importance. La motivation du personnel est le principal moyen d'assurer l'utilisation optimale des ressources, la mobilisation des ressources humaines existantes. L'objectif principal du processus de motivation est d'obtenir le maximum de rendement de l'utilisation des ressources de travail disponibles, ce qui améliore la performance globale et la rentabilité de l'entreprise.

L'évolution de l'application de diverses méthodes de motivation a montré des aspects à la fois positifs et négatifs de leur application, et c'est un processus naturel, car dans la théorie et la pratique de la gestion, il n'y a pas de modèle d'incitation idéal qui répondrait à diverses exigences. Les modèles de motivation existants sont très différents dans leur orientation et leur efficacité.

La direction d'une organisation peut développer d'excellents plans et stratégies, trouver des structures optimales et créer des systèmes efficaces de transmission et de traitement de l'information, installer les équipements les plus modernes de l'organisation et utiliser les meilleures technologies. Cependant, tout cela sera annulé si les membres de l'organisation ne travaillent pas correctement, s'ils ne s'acquittent pas bien de leurs tâches, ne se comportent pas de manière appropriée dans l'équipe, s'efforcent par leur travail d'aider l'organisation à atteindre ses objectifs et à remplir ses missions. . La préparation d'une personne à faire son travail est l'un des facteurs clés de succès pour le fonctionnement de toute organisation. Une personne n'est pas une machine, elle ne peut pas être « allumée » quand son travail est requis, et « éteinte » quand le besoin de son travail disparaît. Et ici, «vient à l'aide» est un outil pour augmenter l'efficacité de l'activité - la motivation. Ainsi, tant les besoins que la motivation de la majorité des employés doivent être étudiés et systématisés.

En Russie, de nombreux problèmes sont associés à la politique de motivation :

1) le problème des relations avec la direction,

2) mécontentement quant au montant des salaires,

3) les conditions de vie et de travail en général dans l'entreprise.

Le principal obstacle à la résolution de ces problèmes est la réticence du personnel de direction à réfléchir aux conditions de vie et de travail des personnes qui créent directement du profit. Dans les conditions du marché, une attention particulière doit être accordée aux incitations non matérielles, créant un système flexible d'avantages pour l'employé.

La pertinence des problèmes de motivation n'est contestée ni par la science ni par la pratique, puisque non seulement l'augmentation de l'activité sociale et créative d'un employé particulier (cadre, ouvrier), mais aussi les résultats finaux des activités des entreprises de divers types d'organisation et les formes juridiques de propriété, de production et de domaines d'activité non productifs.

L'objet de l'étude est la motivation et la stimulation du travail du personnel de l'organisation.

L'objet de l'étude est le magasin Adidas LLC.

Le but de ce travail est d'améliorer la motivation du personnel de l'entreprise.

· Le concept de motivation et de stimulation du personnel ; concepts de base et concepts de motivation au travail;

analyser le système de motivation et d'incitation du personnel

1. Motivation et stimulation du travail du personnel de l'organisation

1.1 Le concept de motivation et d'incitation pour le personnel ; concepts de base et concepts de la motivation au travail

À ce jour, sous l'influence de conditions exclusivement subjectives, l'efficacité des activités des employés, leur activité sociale et créative ont considérablement diminué sous l'influence d'un système de motivation inefficace et d'autres facteurs (politiques, économiques, juridiques, organisationnels et technologiques). C'est pourquoi le problème du développement et de la mise en œuvre de technologies et de méthodes de stimulation et de motivation dans la gestion moderne du personnel reçoit de plus en plus d'attention.

La motivation est le processus de stimulation d'un individu ou d'un groupe à prendre des mesures qui mènent à la réalisation des objectifs de l'organisation. La motivation est le processus de motivation de soi et des autres pour atteindre des objectifs personnels ou organisationnels.

La motivation a deux formes :

1) motivation externe - comment le faire pour "motiver" les gens ;

2) la motivation intrinsèque - facteurs auto-générateurs - qui affectent les personnes, soutenant certaines entreprises et les encourageant à aller dans une certaine direction.

Une motivation efficace nécessite :

1) analyser le modèle du processus principal de motivation : besoin - consommateur - action et l'influence de l'expérience et des attentes ;

2) connaître les facteurs influençant la motivation - un "ensemble de besoins" qui initient un mouvement vers des objectifs et les conditions dans lesquelles les besoins peuvent être satisfaits ;

3) découvrez que la motivation ne peut pas simplement s'efforcer de créer un sentiment de satisfaction et de plaisir - une dose accrue de celle-ci peut conduire à la complaisance et à l'inertie.

Le processus de motivation commence par un besoin perçu non satisfait. Ensuite, un objectif est défini, ce qui suggère que pour satisfaire le besoin, un plan d'action est nécessaire, à travers lequel l'objectif et la satisfaction du besoin peuvent être atteints.

La force de la motivation dépend de l'expérience et des attentes. L'expérience du déclin des actions entreprises pour satisfaire un besoin montre aux gens que certaines actions aident à atteindre l'objectif. Certains apporteront des récompenses et certains viendront à l'échec, aux punitions. Les actions qui conduisent à un comportement réussi et à des récompenses sont répétées lorsque le besoin se fait sentir à nouveau. L'échec ou les punitions suggèrent que d'autres moyens alternatifs d'atteindre l'objectif doivent être recherchés. C'est la loi de l'affect, découverte dans la recherche psychologique dans le cadre du concept de comportementalisme (psychologie comportementale). La mesure dans laquelle l'expérience détermine le comportement futur dépend de la mesure dans laquelle une personne est capable de reconnaître les similitudes entre la situation précédente et la situation actuelle.

Influence de l'attente : les gens agissent activement lorsqu'ils sont sûrs que la tactique choisie conduira à l'objectif souhaité. La force de l'attente peut être basée à la fois sur une évaluation objective de la probabilité d'atteindre l'objectif à l'aide de tactiques d'action spécifiques et sur l'expérience passée, mais une personne est confrontée à des situations complètement nouvelles - dans de telles conditions, la motivation sera le moins.

L'étude du comportement humain et des mécanismes de coercition à une action particulière a conduit à l'émergence de concepts, parmi lesquels:

Théories des processus de la motivation.

De la théorie hiérarchique de Maslow, on peut distinguer ce qui suit qu'il existe un schéma principal commun à toutes les personnes, qui encourage les besoins physiologiques fondamentaux à gravir progressivement les échelons hiérarchiques jusqu'au besoin de réalisation de soi - le besoin spirituel le plus élevé de l'homme. Maslow identifie 5 niveaux fondamentaux de besoins humains-motivations :

1. Besoins physiologiques de base : nourriture, repos, abri. L'un des principaux moyens de les satisfaire est l'argent, des revenus élevés. Ainsi, les incitations matérielles, les salaires, les avantages sociaux sont des moyens de satisfaire les besoins physiologiques de base,

2. Le besoin de sécurité (préservation de la vie, de la santé, confiance en l'avenir, dans les retraites).

3. Le besoin d'une communauté sociale (être accepté dans l'équipe, recevoir la reconnaissance, le soutien, l'attitude amicale des gens).

4. Le besoin de respect et de respect de soi (éprouver un sentiment d'importance personnelle et de nécessité pour les entreprises, le prestige social, le désir de voir le respect des autres, d'avoir un statut social élevé).

5. Le besoin de réalisation de soi, d'expression de soi (le désir de réaliser ses capacités).

Les besoins d'un niveau supérieur deviennent pertinents si les niveaux de base I, II sont suffisamment satisfaits.

Il convient de distinguer trois principaux niveaux de satisfaction des besoins physiologiques de l'existence : minimal, normal et le niveau de luxe.

Le niveau minimum de satisfaction des besoins de l'existence (SM) assure la survie d'une personne et la possibilité de l'émergence de besoins sociaux et spirituels.

Le niveau normal (SN) peut être défini à la fois subjectivement et objectivement. Dans le premier cas, il convient de considérer le temps où une personne est occupée à penser à la satisfaction des besoins alimentaires, vestimentaires, de logement et de sécurité comme critère d'atteinte du niveau CH. Pour le niveau CH, ce temps ne doit pas dépasser 10% du temps de réveil. Une évaluation objective peut être le budget du consommateur, que les experts jugent suffisant pour ce type d'activité.

D. McKeland a développé sa classification des besoins qui motivent les leaders :

1) le besoin d'atteindre - comment - le besoin de succès compétitif ;

2) dans l'affection (dans des relations chaleureuses et amicales avec les autres) ;

3) au pouvoir - le besoin de contrôle, selon le besoin qui prévaut - un autre type de leader apparaîtra.

Contrairement à Maslow et Mackeland, la théorie à deux facteurs de Herzberg est basée sur les hypothèses suivantes :

1. Certaines conditions de travail, si elles sont absentes, conduisent à l'insatisfaction, mais leur présence ne crée pas de motivation forte. De telles conditions sont appelées support ou hygiéniques.

2. D'autre part, il existe des conditions qui créent un haut niveau de motivation en cas de présence. Mais leur absence n'entraîne pas une forte insatisfaction. Ils sont appelés facteurs de motivation.

Il existe d'autres classifications des besoins humains. Certains auteurs mettent en évidence des besoins humains tels que l'existence, la connexion et la croissance, d'autres - la réalisation, la complicité et le pouvoir. D'autres encore proposent un schéma à deux facteurs pour classer les besoins des personnes, y compris une combinaison de facteurs d'hygiène et de motivation du comportement humain. Tous les schémas connus de classification des besoins humains sont en grande partie généraux, voire conditionnels, car ils ne tiennent pas suffisamment compte de tous les besoins individuels des différentes catégories de personnel. En principe, comme le note à juste titre M.X. Meskon, les personnes peuvent être attribuées à l'une ou l'autre catégorie assez large, caractérisée par un besoin d'un niveau supérieur ou inférieur, mais une structure hiérarchique claire à cinq niveaux des besoins des personnes n'existe apparemment tout simplement pas.

La théorie des besoins proposée par Clayton Alderfero part du fait que les besoins humains peuvent être regroupés en trois groupes : les besoins d'existence ; besoins de communication; besoins de croissance. Ces groupes de besoins sont assez clairement corrélés avec les groupes de besoins de la théorie de Maslow.

Les trois groupes de besoins sont hiérarchisés. Cependant, Alderfer pensait que le mouvement allait dans les deux sens, et pas seulement de bas en haut, comme dans la théorie de Maslow. En haut, si le besoin du niveau inférieur n'est pas satisfait, et en bas, si le besoin du niveau supérieur n'est pas satisfait.

La présence de deux directions de mouvement pour répondre aux besoins ouvre des opportunités supplémentaires pour motiver les personnes dans l'organisation. Si, par exemple, une organisation n'a pas la capacité suffisante pour répondre au besoin de croissance d'une personne, alors, frustrée, elle peut basculer vers le besoin de communication avec un intérêt accru. Dans ce cas, l'organisation pourra lui fournir des opportunités pour répondre à ce besoin, augmentant ainsi le potentiel de motivation d'un employé en particulier.

Le concept de McClelland s'est généralisé, classant les besoins comme suit :

1) le besoin de réalisation, qui se manifeste par le désir d'une personne d'atteindre ses objectifs plus efficacement qu'auparavant;

2) le besoin de participation, qui se manifeste sous la forme d'un désir de relations amicales avec les autres ;

3) le besoin de domination, qui se développe sur la base de l'apprentissage, de l'expérience de vie et consiste dans le fait qu'une personne cherche à contrôler les ressources et les processus se produisant dans son environnement.

Si les besoins sont présents chez une personne, ils ont un impact notable sur son comportement, l'obligeant à faire des efforts et à prendre des mesures qui devraient conduire à la satisfaction de ces besoins. Les besoins sont acquis sous l'influence des circonstances de la vie, de l'expérience et de la formation.

Cependant, il convient de noter que tous les modèles et concepts ci-dessus ne sont pas idéaux et que chacun a ses avantages et ses inconvénients, dont l'étude est consacrée au chapitre suivant du cours.

Lors du recrutement du personnel, le gestionnaire souhaite toujours attirer des employés dignes et prometteurs dont le travail apportera des bénéfices et des bénéfices significatifs. Pour intéresser et garder les gens dans votre équipe, vous avez besoin d'un système compétent de leurs incitations matérielles.

La loi concernant les paiements supplémentaires aux employés est laconique - cela est mentionné à l'article 129 du Code du travail de la Fédération de Russie, où les primes et indemnités sont incluses dans le concept général de salaire. L'encouragement du travail des employés est également stipulé à l'article 191 du Code du travail de la Fédération de Russie, où l'employeur a toute latitude pour réglementer ces paiements par des documents internes. En d'autres termes, les primes sont le droit de l'employeur, pas son obligation.

Quelles peuvent être les incitations matérielles pour le personnel

Le travail des employés est une ressource assez coûteuse pour toute entreprise, mais son importance dans les activités de l'entreprise ne peut être surestimée. Un employé satisfait travaille mieux, est plus productif et plus disposé à révéler son potentiel - cela nécessite une stimulation réfléchie de ses intérêts.

Types d'incitations matérielles pour le personnel - monétaires et non monétaires. Les incitations matérielles monétaires comprennent les formes suivantes :

1. Salaire ().
2. Primes et incitations pour les réalisations dans le travail, paiements supplémentaires, aide financière, parfois une participation aux bénéfices ou au capital social.
3. Allocations et compensations (dans ce cas, l'État prend une part active, protégeant toutes sortes de garanties pour les conditions de travail difficiles, le dépassement des normes du travail, les types de travail, les salaires, les vacances, etc.).
4. Prêts et prêts concessionnels au personnel.

Ensemble, les incitations monétaires constituent la motivation économique des employés, car c'est grâce à ces encouragements que les besoins économiques d'une personne en matière de nourriture, de vêtements, d'articles ménagers et de logement sont satisfaits.

Les incitations matérielles non monétaires sont plutôt basées sur les besoins moraux des travailleurs. En compensation, vous pouvez, par exemple, payer pour les communications cellulaires, fournir des repas gratuits, émettre des bons pour une station thermale pour toute la famille, fournir une voiture personnelle, offrir un abonnement à une salle de sport ou des cadeaux pour les dates clés. En termes monétaires, l'employé ne reçoit pas de paiements spéciaux, cependant, les conditions créées pour son travail sont un excellent motif pour augmenter la productivité du travail.

Toutes ces méthodes pour influencer le niveau de dévouement d'un employé au travail sont efficaces. Mais les gens sont différents - chacun a ses propres besoins, intérêts, "leviers" internes pour agir. Dans certaines entreprises, sous forme d'incitations matérielles, un système d'amendes et de pénalités pour diverses fautes est envisagé: retard, tabagisme sur le lieu de travail, surveillance, sous-performance, etc. Bien sûr, de telles mesures ne peuvent pas être appliquées aux salaires des employés (), mais elles peuvent tout à fait être imposées aux versements de primes (privation ou réduction de celles-ci).

Dans certaines entreprises, sous forme d'incitations matérielles, un système d'amendes et de pénalités pour diverses fautes est envisagé: retard, tabagisme sur le lieu de travail, surveillance, sous-performance, etc.

Règlement sur les incitations matérielles pour les employés

L'encouragement des employés est une question volontaire de l'employeur, mais la présence de tels paiements implique la création et l'approbation d'un document interne qui reflète une politique de stimulation du personnel. La disposition sur les incitations financières devrait inclure :

1. Informations générales sur l'entreprise, les concepts utilisés dans le texte, le personnel et les objectifs de la création du document.
2. Des informations sur à qui, pour quels mérites et à quelle fréquence les récompenses sont dues. Vous pouvez affecter du personnel à des départements, des ateliers, des départements, des groupes - en fonction des spécificités des activités de l'entreprise. Les primes peuvent être basées sur les résultats de l'année, du trimestre, du mois, de la quantité de travail effectué, etc. - cela doit également être spécifié.
3. Méthodologie de détermination du montant des primes. Ou une indication que ce montant est déterminé par la direction en fonction des circonstances et n'est pas limité.
4. La procédure d'approbation des primes et des déductions (si elles sont prévues dans l'entreprise).
5. Provisions finales. Vous pouvez indiquer ici qui est responsable du suivi de la mise en œuvre de ce règlement.

Le règlement est signé par la direction et communiqué aux employés. Sa présence dans l'entreprise élève bien sûr le statut de l'employeur face au personnel, puisqu'il n'y a pas de tension dans l'équipe, il y a clarté, transparence et prévisibilité des paiements. Chacun des employés sait ce qu'il doit faire et dans quelle mesure il doit être performant pour recevoir une prime. Il est préférable d'apporter des modifications au Règlement au moyen d'une ordonnance émise.

Paiements incitatifs dans les documents

Outre le règlement sur les incitations matérielles pour les employés de l'entreprise, les informations sur les éventuelles primes et paiements supplémentaires doivent être mentionnées dans le contrat de travail avec chaque employé () et dans la convention collective, le cas échéant.

Bonus ou supplément de salaire incitatif - revenu pour un employé sur lequel l'impôt sur le revenu est payé à hauteur de 13% (), retenu par l'employeur. Des cotisations d'assurance au PFR, FSS et MHIF pour ces paiements en faveur du personnel sont également facturées, sur la base de l'article 7 de la loi fédérale n° 212-FZ.

Bonus ou complément de salaire stimulant - revenu pour un employé, sur lequel l'impôt sur le revenu est payé à hauteur de 13%.

Les primes elles-mêmes sont versées sur la base du règlement élaboré par l'entreprise - une fois par mois ou par an, en fonction des résultats du travail effectué ou de la clôture du projet. Le fonds de bonus est inclus dans le fonds de masse salariale et est pris en compte dans le coût des biens, du travail et des services en tant que coûts de main-d'œuvre (). Cependant, cela nécessite des pièces justificatives de ces dépenses (dossiers du travail, conventions collectives, règlements, arrêtés).

Améliorer le système des incitations matérielles

Pour que le système de primes et d'incitations que vous avez pensé et approuvé par vous fonctionne vraiment, motivant les gens à travailler de manière plus fructueuse, suivez quelques règles :

1. Le travail d'un employé doit être évalué objectivement - la rémunération doit être appropriée et adéquate à sa contribution au résultat global, significative et juste.
2. L'employé doit savoir comment son travail sera évalué et quelle rémunération il recevra.
3. L'employé doit être récompensé en temps opportun.

S'il y a une atmosphère oppressante dans l'équipe, de l'hostilité, de la tension, revoyez votre système d'incitations matérielles. Vous pouvez attirer un responsable RH expérimenté (voire un psychologue) dans votre équipe et lui confier ce travail.

Les incitations matérielles pour le personnel peuvent être exprimées sous forme monétaire et non monétaire, sous la forme de primes, d'incitations, d'indemnités, de compensations, d'avantages et de primes diverses. En développant un système de bonus pour les employés existant, vous augmentez le potentiel de votre entreprise, augmentez la productivité du travail et vous amenez en tant qu'employeur à un nouveau niveau qualitatif.

recherche, et non sur les compétences pédagogiques.

Le système d'enseignement général moderne se trouve dans des conditions environnementales plutôt difficiles qui exigent des compétences en gestion stratégique de la part du chef d'établissement. Le responsable du système éducatif moderne doit être flexible, alliant les qualités d'un enseignant et d'un gestionnaire.

La gestion du système éducatif moderne exige un grand effort de la part du dirigeant. Le style de son leadership détermine en grande partie le succès ou l'échec de l'ensemble de l'institution. Comme dans toute organisation, le style est influencé par les caractéristiques de l'environnement externe et la culture organisationnelle de l'organisation elle-même.

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V.O. Lobtsova, art. chargé de cours au département

Université médicale d'État et P, ChitGU

STIMULATION DES EMPLOYÉS

Intérêts scientifiques : gestion étatique et municipale, problèmes de stimulation du travail des salariés, politique de l'État dans le domaine des relations sociales et du travail.

L'article examine certaines approches de la définition du concept d '«incitations au travail», les fonctions et les types d'incitations, les exigences relatives à l'organisation des incitations au travail. L'essence et les fonctions des salaires comme base pour stimuler le travail sont examinées, et diverses approches pour déterminer les salaires dans le développement historique sont décrites. L'ouvrage accorde une attention particulière au rôle stimulant des salaires et à certains des problèmes qui se posent dans le domaine de l'organisation des salaires ■

V.O. Lobtsova, Université d'État de Chita QUELQUES ASPECTS DE LA STIMULATION DU TRAVAIL DES OUVRIERS

L'article porte sur certaines approches de la notion de "stimulation du travail", les fonctions et les types de stimulation, les exigences d'organisation de la stimulation du travail. L'article examine l'essence et les fonctions du salaire comme base de la stimulation du travail ; il décrit également différentes approches de la notion de "salaire" en histoire. L'article accorde une grande attention au rôle stimulant du salaire et à certains problèmes d'organisation salariale.

La base de toute société, ce sont les motivations qui poussent les gens à travailler. Dans les conditions des relations marchandes, l'ensemble des besoins et des intérêts matériels reflète le désir des gens de mieux satisfaire leurs besoins quotidiens. Les intérêts sont étroitement liés à l'émergence de la société humaine et agissent comme des incitations au développement à toutes ses étapes.

Pour l'utilisation correcte de l'effet stimulant des intérêts, selon V.K. Fedinin, certaines formes et méthodes de motivation sont nécessaires. Si l'intérêt n'est pas soutenu par une incitation appropriée, l'employé ne sera pas intéressé à atteindre un résultat particulier. Par conséquent, l'une des tâches de toute entreprise et de l'État dans son ensemble est la création d'un mécanisme adéquat pour stimuler le travail.

Parmi les scientifiques, il n'y a pas de point de vue unique sur la définition du concept de "stimulation du travail". Professeur N.A. Volgin considère qu'une incitation est "une impulsion à agir, dont la cause est un intérêt (matériel, moral, personnel, collectif ou public) en tant que forme de satisfaction de besoins".

O.S. Vikhansky et A.I. La stimulation de Naumov est appelée motivation externe, dans laquelle l'activité d'une personne est sous l'influence de motifs découlant d'ouvertures

l'interaction d'une personne et d'une tâche, lorsque l'environnement extérieur provoque des motifs qui incitent une personne à résoudre un problème.

Selon A.Ya. Kibanov, la motivation et la stimulation, en tant que méthodes de gestion du travail, sont de sens opposé: "la motivation vise à changer la situation existante, la stimulation vise à la consolider, mais en même temps elles se complètent" .

G.P. Shabanova pense que le processus d'utilisation de diverses incitations pour motiver les gens est une stimulation, c'est-à-dire l'un des moyens par lesquels la motivation peut être exercée.

TD Makarenko considère la stimulation comme un processus d'influence externe sur tout système social, qu'il s'agisse d'une personne ou d'une équipe.

Comme vous pouvez le voir, il existe différentes approches pour déterminer l'essence des incitations, mais elles ont en commun que les incitations sont des leviers d'influence externes sur l'employé, conçus pour l'intéresser à atteindre les résultats que l'employeur souhaite recevoir.

Selon nous, la stimulation du travail est un ensemble de leviers économiques, organisationnels et socio-psychologiques d'influence sur un salarié, compte tenu de ses incitations internes et

visant à assurer l'intérêt du personnel dans les résultats du travail qui correspondent aux objectifs de l'organisation, avec les fonctions suivantes:

Économique - s'exprime dans le fait que la stimulation du travail contribue à une augmentation de l'efficacité de la production, qui se traduit par une augmentation de la productivité du travail et de la qualité des produits ;

Moral - les incitations au travail forment une position de vie active, un climat social hautement moral dans la société, et il est nécessaire

dimo pour tenir compte des traditions et de l'expérience historique ;

Social - à travers un niveau de revenu différent, qui dépend en grande partie de l'impact des incitations sur différentes personnes, la structure sociale de la société se forme.

S'exprimant comme l'un des moyens de gestion, la stimulation du travail

implique l'utilisation de diverses formes et méthodes de régulation du comportement au travail. La stimulation est divisée en matériel et immatériel (voir schéma

STIMULATION

Monétaire

Salaire

Déductions sur les bénéfices

Suppléments

Allocations

Prêts bonifiés

MATÉRIEL

social:

Chéri. un service

Assurance

Pièces justificatives

La nutrition

Paiement du transport fonctionnel :

Améliorer l'organisation du travail

Amélioration des conditions de travail

non monétaire

INTANGIBLE

social

psychologique:

Acceptation publique

Augmenter le prestige

Créatif:

Formation

Des stages

Voyage d'affaire

temps libre:

Jours fériés et jours supplémentaires

Horaires de travail flexibles

Schéma des types d'incitations

Le premier groupe d'incitations comprend les incitations monétaires (salaires, primes, etc.) et non monétaires (bons, traitement gratuit, frais de transport, etc.). Le deuxième groupe d'incitations comprend les incitations sociales (le prestige du travail, la possibilité de

développement de carrière), moral (respect des autres, récompenses) et créatif (possibilité de s'améliorer et de se réaliser).

Une caractéristique des incitations est une augmentation significative du rôle des primes. Dans le même temps, pré-

La mission agit non seulement comme un moyen d'augmenter les salaires, mais aussi comme une forme de reconnaissance des mérites d'un travailleur individuel dans le développement de la production sociale.

L'expérience mondiale montre que les formes d'encouragement moral doivent être constamment améliorées pour ne pas se banaliser et ne pas se déprécier.

Les incitations matérielles et morales ne s'excluent pas mais se complètent. La clé du succès et de l'efficacité d'une telle combinaison devrait être les formes correctes de leur interaction, et cela est possible si tous les problèmes économiques sont résolus du point de vue des intérêts de la société, de l'équipe et de l'individu.

Selon S. A. Shapiro, il existe certaines exigences pour l'organisation d'incitations au travail:

La complexité implique l'unité des incitations morales et matérielles, collectives et individuelles, dont la valeur dépend du système d'approches de la gestion du personnel, de l'expérience et des traditions de l'entreprise;

La différenciation signifie une approche individuelle pour stimuler différentes couches et groupes de travailleurs;

La flexibilité et l'efficacité se manifestent dans la révision constante des incitations en fonction des changements qui s'opèrent dans la société et l'équipe.

Nous considérons qu'il est nécessaire de compléter cette liste avec une exigence supplémentaire - il s'agit d'un lien avec les résultats du travail et les réalisations d'une personne dans une organisation. Ainsi, la pratique de distribution des primes émises à l'occasion des jours fériés utilisées dans les organes de l'administration est proportionnelle aux salaires des salariés et n'a aucun lien avec le travail, raye tout l'impact motivationnel de ce type.

récompenses.

La grande majorité des spécialistes dans le domaine des relations de travail croient que les incitations monétaires, à savoir les salaires, sont à la base de la stimulation du travail.

Les salaires sont la partie la plus importante du système de rémunération et d'incitations au travail, l'un des outils permettant d'influencer l'efficacité du travail d'un employé. La réalisation d'une fonction stimulante par le salaire est un point de vue généralement admis, mais l'essence de cette incitation a des interprétations différentes.

L'évolution de la notion de "salaire" est à retracer :

Convention n° 95 de l'OIT (1949) : Le salaire est toute rémunération ou gain calculé en argent et établi par accord ou par la législation nationale, qu'un employeur verse, en vertu d'un contrat de travail écrit ou oral, pour un travail qui est effectué ou devrait être exécuté, ou pour des services rendus ou à rendre ;

D. Riccardo (1955) : salaires - le prix du travail, en fonction du coût des moyens de subsistance et des fluctuations de l'offre et de la demande ;

K. Marx (1963) : le salaire est l'expression monétaire de la valeur et du prix de la force de travail ;

N. M. Rimashevskaya (1972) : le salaire représente la part du travailleur dans le produit total de la société, qu'il reçoit dans l'ordre de répartition selon le travail ;

P. F. Petrochenko (1978): salaires - une partie du revenu national en termes monétaires, qui est allouée par l'État pour répondre aux besoins personnels des travailleurs et des employés, est répartie entre

mi en fonction de la quantité et de la qualité du travail dépensé ;

VS. Bogatyrenko (1984): salaires - la part des ouvriers et des employés exprimée en argent dans le fonds de consommation individuelle du revenu national, qui constitue la forme principale du produit nécessaire et est distribuée en fonction de la quantité et de la qualité du travail dépensé par eux dans la production sociale ;

UN. Rofe (1999): salaires - le montant des fonds versés pour le travail effectué, la base pour déterminer quel est le prix du travail;

ET MOI. Kibanov (2002) : les salaires sont le prix du travail sur le marché du travail, dont l'incarnation matérielle et matérielle est le coût des matières premières (produits alimentaires et non alimentaires), des services, des taxes et autres paiements qui assurent la reproduction du travail, la satisfaction des besoins physiques et spirituels au maximum du salarié et des membres de sa famille ;

Loi fédérale n° 197 (2002) : salaires - rémunération du travail en fonction des qualifications de l'employé, de la complexité, de la quantité, de la qualité et des conditions du travail effectué, ainsi que des indemnités et des primes.

Code du travail de la Fédération de Russie (2004): salaires - un système de relations visant à assurer l'établissement et la mise en œuvre par l'employeur des paiements aux employés pour leur travail conformément aux lois, autres actes juridiques réglementaires, conventions collectives, accords, réglementations locales et les contrats de travail.

L'analyse des approches répertoriées pour déterminer l'essence des salaires nous permet de tirer les conclusions suivantes:

eaux : la nature des salaires est assez complexe et donc l'existence de nombreuses définitions de cette catégorie est tout à fait justifiée. Chacun d'eux est légitime, mais ne caractérise que certains aspects du concept divulgué. Sur la base de ce qui précède, nous essaierons de donner la définition suivante : le salaire est la quantité de fonds exprimée en termes monétaires, qui reflète la qualité, la quantité et la complexité du travail dépensé et est l'équivalent en coût de la quantité de moyens de subsistance nécessaires pour la reproduction de la main-d'œuvre dans des conditions de relations de marché.

La fonction principale des salaires est d'encourager les employés à travailler efficacement. Le salaire est un facteur incitatif si :

Elle est uniquement liée aux résultats du travail effectué ;

Les salaires sont étroitement liés au travail dans le temps, c'est-à-dire il ne devrait pas y avoir de longs intervalles entre l'exécution du travail et son paiement;

Les salaires augmentent réellement, et non symboliquement, le revenu d'un travailleur

Au vu de ce qui précède, l'organisation d'un système salarial dans une entreprise a pour missions de différencier les salaires, qui, d'une part, doivent inciter les salariés à travailler efficacement et, d'autre part, être économiquement justifiés en fonction de la valeur de les résultats de leur travail.

Selon Yu.P. Kokin, la fonction stimulante du salaire se manifeste dans la formation d'un certain résultat de production pour l'employeur à partir de l'utilisation de la force de travail acquise par lui, c'est-à-dire lui permettant finalement

pour recevoir le bénéfice ou le revenu brut attendu, pour l'employé - pour s'intéresser au travail productif.

Ainsi, R.A. Yakovlev écrit: «un système d'incitation doit être considéré comme un système de rémunération qui fournit, dans des conditions de production spécifiques, la solution optimale de deux tâches: atteindre les indicateurs d'activité de travail nécessaires à l'employeur et fournir à l'employé les conditions de réalisation de soi dans le processus de l'activité de travail sur la base de l'intérêt personnel à cet égard. Forcé, en revanche, vise à atteindre les indicateurs fixés par l'employeur à un niveau suffisamment élevé (dur) et n'autorise aucun écart à la baisse. Si cela se produit, le salarié est considéré comme ne répondant pas aux exigences de l'employeur.

Dans le contexte de restructuration des rapports économiques, politiques et idéologiques liés à la transition vers une économie de marché, la question de l'organisation des salaires revêt une importance particulière.

Parmi les problèmes les plus importants dans le domaine de l'organisation des salaires, selon des scientifiques tels que N.A. Volgin et R. A. Yakovlev, sont :

Développement d'une nouvelle compréhension de l'essence des salaires;

Une définition claire de la nature du salaire minimum, de son niveau, de sa dynamique et de sa régulation comme base pour construire l'ensemble du système de différenciation salariale en termes de complexité et de conditions de travail ;

Recherche de la combinaison optimale de la régulation centralisée des salaires avec l'élargissement des droits des entreprises dans le domaine des salaires ;

Développement des bases de la négociation collective réglementant les relations de travail en général et les relations de répartition selon le travail, en particulier.

À notre avis, il existe plusieurs problèmes plus importants, dont l'un est lié à la réglementation régionale étatique des salaires. Ainsi, le système de zonage du territoire de la Fédération de Russie en cinq zones, en fonction du degré d'inconfort, évalué par nature et climatique,

les conditions économiques-géographiques, socio-psychologiques et d'autres facteurs, nécessite un ajustement. Ce problème est abordé dans leurs travaux par des spécialistes du ministère du Travail et du Développement social de la Fédération de Russie tels que M. Suslova et L. Shirokova.

Plus de V.I. Lénine a écrit que l'État lui-même dans ses activités non seulement convainc, mais récompense également les bons travailleurs avec de meilleures conditions de vie. Pour quoi il suffit d'introduire plus largement cette idée afin de mettre ce travail plus concrètement sur le terrain.

Il convient de noter que le système de régulation régionale étatique a été formé dans les conditions d'une économie planifiée et a pris en compte trois facteurs principaux qui ont perdu de leur pertinence aujourd'hui :

1) les différences dans les besoins de la population employée dans un travail d'égale sévérité et complexité ;

2) les différences de niveau des prix à la consommation selon les régions ;

3) la nécessité d'attirer la population vers les régions du pays qui connaissent une pénurie de main-d'œuvre.

Selon la théorie de la stimulation de Simon

lah et contributions, chaque individu a un grand nombre de besoins qu'il essaie de satisfaire. C'est le désir de les satisfaire qui pousse l'individu à travailler. De l'activité de travail, l'employé reçoit des impulsions positives, telles que le salaire, le prestige, le respect, la sécurité, etc. De nombreux individus, compte tenu des incitations croissantes, sont prêts à augmenter leur contribution en travail pour satisfaire ensuite leurs besoins à un niveau supérieur, en disposant de plus de moyens.

Ainsi, les incitations au travail devraient être organisées de manière à assurer une croissance des salaires en fonction de l'ampleur de l'effet économique, c'est-à-dire les salaires doivent correspondre non seulement aux coûts, mais aussi à ses résultats.

L'analyse montre que les salaires occupent effectivement une place importante dans le système d'incitations au travail. Cependant, pour certaines catégories de travailleurs (dans les domaines de l'éducation, de la santé, de la culture et du sport), ce ne sont pas les salaires qui priment, mais la signification sociale du travail, le sens et le contenu du travail effectué. Ces personnes ont un complexe d'incitations morales (décerner des ordres et des médailles, des certificats et des diplômes, décerner des distinctions honorifiques

titres, couverture de presse, etc.) vous inspire à travailler.

Il convient de noter le manque de recherches en cours sur les problèmes d'incitations morales, ce qui est probablement dû au rôle croissant du bien-être matériel dans le monde moderne.

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