Méthodes de classification et de diagnostic de la culture organisationnelle. Organisation de diagnostic

L'objectif principal du diagnostic de la culture organisationnelle est de créer des outils et un cadre pour prendre des décisions managériales dans le domaine des tâches commerciales courantes, dans le domaine des tâches stratégiques, ainsi que pour prédire le potentiel de l'entreprise en situation de changement. Le diagnostic de la culture d'entreprise évalue l'organisation globale des processus d'entreprise et l'efficacité de l'interaction des employés dans ceux-ci. Le diagnostic culturel est également nécessaire avant de planifier des changements dans la culture elle-même.

Un plan étape par étape pour diagnostiquer la culture organisationnelle comprend les étapes suivantes :

1. Détermination de l'objet du diagnostic : fixer la tâche managériale et déterminer les objectifs de l'étude.
2. Détermination de l'objet du diagnostic : le choix des aspects étudiés de la culture organisationnelle.
3. Choix de la stratégie de mesure. Développement d'outils méthodologiques et pratiques.
4. Prendre une mesure.
5. Analyse des caractéristiques obtenues de la culture organisationnelle, détermination de son type (si fourni par la méthodologie).
6. Base de prévision et de prise de décision managériale. Élaboration d'un ensemble de mesures (recommandations spécifiques). Prévoir d'éventuels problèmes dans le domaine de la gestion du personnel et en général dans le travail de l'entreprise.

Traditionnellement, il existe trois stratégies principales pour étudier la culture organisationnelle, chacune comprenant ses propres méthodes de recherche et d'analyse :

1. La stratégie holistique implique une immersion profonde du chercheur dans la culture et agit en tant qu'observateur profondément impliqué, consultant ou même membre de l'équipe. Ce sont les méthodes dites de terrain pour étudier la situation en s'immergeant réellement dedans. L'objectif principal du chercheur est de devenir "lui-même", puis d'utiliser tout l'arsenal des moyens d'observation et d'obtention d'informations. Outils pour une telle analyse : chronométrage, tenue de journal, méthode d'observations empiriques, exercices d'arrêt, expérience de confession, etc. Les consultants modernes utilisent également des formes de travail telles que des groupes de travail composés de consultants et d'employés de l'entreprise, des séminaires-discussions avec des personnes clés de l'entreprise.
2. La stratégie métaphorique (linguistique) consiste à étudier des échantillons de documents normatifs et méthodologiques existants ; documents réglementant le système de relations et d'échange d'informations entre les différentes parties de l'organisation; reportage, ainsi que les particularités de la langue de ces documents, contes et légendes, histoires et mythes, anecdotes et blagues, stéréotypes de communication, argot, hymnes et devises de l'entreprise. Par exemple, comme l'une des méthodes de découverte et de description des valeurs, E. Shein propose une analyse de contenu de la documentation intra-organisationnelle.
3. La stratégie quantitative implique l'utilisation d'enquêtes, de questionnaires, d'entretiens, de groupes de discussion et d'autres méthodes similaires, empruntées principalement à la sociologie, ainsi que des méthodes d'analyse de modèles. Les avantages des questionnaires sont qu'ils vous permettent de couvrir toutes les couches de l'organisation en peu de temps et d'obtenir une image objective des valeurs et des attitudes des gens. Pour que ces méthodes soient vraiment efficaces, il est nécessaire de construire des questions de manière à ce qu'elles reflètent les attitudes de valeur de base des employés (c'est-à-dire la culture elle-même), et non une attitude secondaire à l'essence des phénomènes (par exemple, le climat social dans l'équipe).

Dans le cadre de la stratégie quantitative de diagnostic de la culture, l'une des méthodes de diagnostic les plus populaires est la méthode de K. Cameron et R. Quinn. Les auteurs proposent d'utiliser dans le cadre de cette méthode "une procédure d'analyse de certains scénarios, dans laquelle la réponse des répondants reflète la mesure dans laquelle les scripts écrits s'avèrent emblématiques pour la culture de leur propre organisation ... Les répondants peuvent ne pas être conscients des attributs critiques de la culture jusqu'à ce qu'ils soient frappés par un indice inclus dans le script du questionnaire ».

Ainsi, K. Cameron et R. Quinn ont étudié les indicateurs de performance des grandes entreprises en deux dimensions. Dans la première dimension, certaines entreprises se considèrent efficaces si elles sont stables, prévisibles et mécaniquement cohérentes, d'autres si elles sont sujettes au changement, adaptatives et en constante évolution. La deuxième dimension considère les critères de performance soit comme orientation interne, intégration et unité, soit comme orientation externe, différenciation et rivalité. Ces deux dimensions forment quatre quadrants, dont chacun correspond à un type différent de culture organisationnelle. Cette typologie a une valeur pratique, car elle couvre les principales caractéristiques des cultures, incl. dans le domaine de la gestion du personnel, permet d'obtenir leurs appréciations qualitatives et quantitatives et de diagnostiquer les évolutions de la culture des entreprises. Un outil d'évaluation de la culture actuelle et de son état préféré est le questionnaire développé par les auteurs de la typologie. La technique de construction de profil de culture organisationnelle (OCAI) est assez bien connue et populaire parmi les consultants occidentaux et nationaux.

Ainsi, le diagnostic organisationnel donne une idée des forces et des faiblesses de l'organisation, de ses ressources, des opportunités potentielles, montre quels éléments du système de management sont ignorés, manqués ou sous-estimés. De plus, le diagnostic de l'organisation est un travail extrêmement utile pour le développement de la pensée managériale et l'amélioration des compétences managériales des managers de l'entreprise eux-mêmes. C'est la ressource la plus précieuse qui a besoin d'une «alimentation» constante et d'un développement continu.

Diverses méthodes, algorithmes et technologies sont utilisés pour évaluer la culture organisationnelle.

Les plus courants sont :

Entrevue ;

Interrogatoire;

Analyse de la documentation et des processus ;

Séances analytiques ;

Supervision du processus organisationnel;

Détermination du type de culture selon Handy, Senge, Sonnenfeld ;

Détermination du stade du cycle de vie selon Adizes, Kribbin, Greiner ;

Diagnostic OCAI (C.S. Cameron, R.E. Quinn) .

Entretien, questionnaire permet au personnel de l'organisation d'exprimer ouvertement ou anonymement son attitude face aux questions les plus pertinentes pour la direction.

Étude des pratiques de gestion établies vous permet de comprendre les pratiques de gestion dans l'organisation, de déterminer quel type de gestion (autoritaire ou démocratique) prévaut dans l'organisation, qui participe à la prise de décision, quel est le degré de sensibilisation des employés sur l'état des affaires dans l'organisation, etc.

Étudier les règles et les traditions existantes dans l'organisation devraient viser à déterminer quel impact ils ont sur le comportement au travail des employés et dans quelle mesure ils soutiennent la stratégie de développement organisationnel élaborée par la direction.

Étudier des documents vous permet de déterminer s'il existe des écarts entre les principes déclarés de faire des affaires et le processus de gestion réel, quelles valeurs sont reflétées dans les documents, dans quelle politique sociale est exprimée, etc.

Détermination du type de culture selon Handy, Senge, Sonnenfeld. L'essence du modèle est que pour sa survie et sa prospérité, toute organisation doit être capable de s'adapter à des conditions environnementales en constante évolution, d'atteindre ses objectifs, d'intégrer ses parties dans un tout unique et, enfin, d'être reconnue par les personnes et les autres organisations. Il est nécessaire de développer le langage et les concepts conceptuels du groupe. Si les membres du groupe ne peuvent pas communiquer et se comprendre, sa création devient par définition impossible.

Détermination du stade du cycle de vie selon Adizes, Kribbin, Greiner. Selon ce modèle, un certain nombre d'étapes séquentielles régulières peuvent être distinguées dans la vie d'une organisation.

Étapes de la vie

Allaitement. Cette première (sinon nulle) étape se résume au fait que le fondateur de l'entreprise rassemble autour de lui des personnes qui progressivement approfondissent son idée, l'acceptent et acceptent publiquement (ou en coulisses) de prendre un risque et d'essayer de l'amener vivre.

Enfance. A ce stade, l'entreprise ne dispose pas encore d'une structure claire et d'un système de répartition des pouvoirs et des responsabilités, mais pendant cette période commence le processus d'organisation, le passage des idées pures aux actions pratiques. Une grande attention est accordée aux résultats de la production et à la satisfaction des besoins des utilisateurs finaux.

Enfance("allez allez"). L'entreprise commence à travailler de manière plus productive, surmontant les premiers obstacles, dont le principal - le manque de liquidités. L'événement de sa vie est que le fondateur se rend compte de l'impossibilité de gérer seul une entreprise en pleine croissance.

Monter.À l'apogée, l'organisation a une structure relativement claire, des fonctions prescrites, des systèmes de récompense et de punition.

Stabilisation. C'est la première étape du vieillissement de l'organisation, lorsque l'entreprise s'éloigne progressivement de la politique de développement rapide, en capturant de nouveaux marchés et en élargissant la présence de ceux qui n'existent pas.

Aristocratie. La société possède des ressources financières importantes, qui sont consacrées au renforcement du système de contrôle existant et à l'organisation de ses propres activités.

bureaucratie primitive. L'organisation plonge progressivement dans une série de conflits structurels complexes et parfois insolubles, qu'elle tente de résoudre en licenciant des personnes, mais sans changer la structure. Progressivement, la bureaucratie interne éloigne de plus en plus l'entreprise de la satisfaction des besoins du consommateur final.

bureaucratie tardive. L'entreprise est complètement concentrée sur elle-même, sur des problèmes internes insolubles, essayant de se conformer à toutes les procédures, processus et réglementations dans l'espoir que cela aidera à les résoudre.

La mort. La mort d'une organisation centrée sur le client survient dès que les clients cessent massivement d'utiliser les services de l'entreprise.

En pratique, la théorie d'Adizes donne des résultats très tangibles : d'une part, elle permet de prédire l'évolution des événements et la survenance de situations critiques ; d'autre part, ce modèle décrit en détail ce qui se passe à l'intérieur de l'organisation, révélant ainsi des phénomènes et déviations naturels réguliers, des pathologies.

Méthode de construction du cadre Cameron-Quinn. KS Cameron, R.E. Quinn, en plus de la typologie originale, a proposé un questionnaire standard ouvert (OCAI, Organizational Culture Assessment Instrument). L'omniprésence de l'OCAI a également été inspirée par l'idée d'utiliser cet outil pour diagnostiquer non seulement l'état actuel, mais aussi l'état préféré (futur) de la culture dans l'entreprise. L'outil d'évaluation OCAI est basé sur un modèle théorique appelé Competing Values Framework. Selon ce modèle, il existe deux principales dimensions de valeur dans lesquelles la culture d'entreprise peut être définie. La première dimension est « Orientation interne et intégration - Orientation externe et différenciation ». La deuxième dimension est "Flexibilité et discrétion - Stabilité et contrôle".

De nombreux chercheurs nationaux et étrangers de la culture organisationnelle conviennent que l'évaluation la plus polyvalente du niveau de la culture d'entreprise d'une entreprise peut être obtenue en utilisant la méthode de construction du cadre de Cameron-Quinn.

Ainsi, l'objectivité maximale des données dans l'évaluation de la culture organisationnelle d'une entreprise est obtenue en appliquant plusieurs méthodes d'évaluation à la fois, par exemple, en interrogeant le personnel et en interrogeant selon la méthode Cameron-Queen, suivie d'une comparaison et d'un ajout de données. Un niveau élevé de culture d'innovation dans une organisation doit être constamment entretenu. Pour ce faire, la direction de l'entreprise doit régulièrement - au moins deux fois par an, par le biais de questionnaires, évaluer la culture organisationnelle, communiquer régulièrement avec l'équipe de l'organisation, comprendre ses problèmes et ses intérêts. Ce n'est qu'alors que la compréhension mutuelle sera atteinte et que la direction sera en mesure d'éviter les "surprises" sous la forme d'une contre-culture inattendue ou d'une baisse de la discipline du travail. Si une organisation a une stratégie d'innovation clairement articulée et y adhère rigoureusement, tout le personnel doit travailler sans relâche pour maintenir les succès existants et atteindre ses objectifs, et cela n'est possible qu'avec une solide culture organisationnelle.

Publié le 17/06/2018

Diverses méthodes, algorithmes et technologies sont utilisés pour évaluer la culture organisationnelle.

Les plus courants sont :

Entrevue ;

Interrogatoire;

Analyse de la documentation et des processus ;

Séances analytiques ;

Supervision du processus organisationnel;

Détermination du type de culture selon Handy, Senge, Sonnenfeld ;

Détermination du stade du cycle de vie selon Adizes, Kribbin, Greiner ;

Diagnostic OCAI (C.S. Cameron, R.E. Quinn) .

Entretien, questionnaire permet au personnel de l'organisation d'exprimer ouvertement ou anonymement son attitude face aux questions les plus pertinentes pour la direction.

Étapes de la vie

Monter.À l'apogée, l'organisation a une structure relativement claire, des fonctions prescrites, des systèmes de récompense et de punition.

Aristocratie. La société possède des ressources financières importantes, qui sont consacrées au renforcement du système de contrôle existant et à l'organisation de ses propres activités.

La mort. La mort d'une organisation centrée sur le client survient dès que les clients cessent massivement d'utiliser les services de l'entreprise.

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Date de parution : 2014-11-03 ; Lire : 4792 | Violation des droits d'auteur de la page

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Les différences entre les représentants des deux principales approches de l'étude de la culture organisationnelle se sont manifestées, entre autres, dans la question de l'appui méthodologique au diagnostic et au maintien de la culture de l'organisation.

Oui, des représentants phénoménologique(A. Pettigrew, M. Louis, S. Robbins) proposent l'approche dite « ethnographique », proche de la méthode d'observation participante, comme principale méthode d'étude de la culture organisationnelle.

Cette méthode repose sur l'idée d'observabilité et de représentabilité de l'organisation, ainsi que sur la dépendance du comportement de ses membres à une logique relativement constante. L'approche se caractérise par la considération des actes comportementaux comme primaires par rapport à leur compréhension, c'est-à-dire que les adhérents de cette approche s'intéressent principalement aux faits de comportement observés afin de détecter les caractéristiques spécifiques et typiques des cultures organisationnelles étudiées.

Sur le plan méthodologique, la démarche ethnographique exige du chercheur une longue et rigoureuse observations. Le chercheur, en fait, vit à l'intérieur de l'organisation étudiée et, en observant le comportement quotidien de ses membres et leur comportement dans des situations non standard, tente de déterminer les valeurs qui le sous-tendent. Le respect de cette exigence est susceptible, selon les représentants de l'approche phénoménologique, d'aider le chercheur à ressentir la réalité de l'organisation comme un phénomène vivant.

Représentants rationaliste directions (E. Shein, I. Ansoff, T. Peters, R. Waterman) désignent l'approche du «développement organisationnel» comme la principale, qui se concentre sur les processus de changement de l'état de la culture organisationnelle. Ainsi, l'objet de la recherche n'est pas tant l'identification des traits de culture que son développement éventuel, effectué déjà à la phase de diagnostic ou après celle-ci.

C'est dans le cadre de cette approche que se pose la question du changement, de l'évolution et du façonnement de la culture organisationnelle, ce qui est sa principale différence avec l'approche ethnographique qui révèle la logique de fonctionnement de l'entreprise et aide à résoudre divers problèmes de gestion en fonction de la compréhension existante de la spécificité de l'organisation.

Les principes de base de la direction du "développement organisationnel" ont été développés par E. Shein. Pour lui, la différence entre l'ethnographique et les approches qu'il prône prend la forme de la différence entre les approches ethnographique et clinique. Dans le premier cas, le chercheur collecte des données spécifiques pour comprendre la culture afin de satisfaire ses propres intérêts scientifiques, il perçoit ce phénomène à travers le prisme des théories et des modèles d'interprétation. L'approche clinique se retrouve précisément dans l'interaction avec le client. C'est le client qui demande l'aide d'experts, et les modèles et principes entre les mains des consultants servent à aider une organisation particulière ou une personne particulière.

Selon E. Shein, la culture organisationnelle peut se manifester à plusieurs niveaux. Le premier, le plus accessible au chercheur, est constitué d'artefacts culturels visibles, qui en incluent des manifestations telles que la technologie et l'architecture appliquées, l'utilisation de l'espace et du temps, les modes de comportement durables des membres de l'organisation, la langue , slogans, etc., c'est-à-dire tout ce qui peut être ressenti et perçu à travers les cinq sens connus d'une personne. Toutes ces manifestations de la culture organisationnelle sont faciles à détecter, elles sont plus ou moins accessibles aux observations et descriptifs.

Il est beaucoup plus difficile de répondre à la question de savoir pourquoi, dans une organisation donnée, ils ont pris cette forme. La réponse à cette question se situe au deuxième niveau d'analyse - le niveau des valeurs organisationnelles.

Contrairement aux artefacts culturels, les valeurs ne sont pas données directement au chercheur : leur découverte nécessite un travail de recherche assez sérieux. Comme méthode de détection, Shane suggère de conduire interview en profondeur avec des représentants du noyau organisationnel, analyse de contenu documentation organisationnelle interne, etc.

Actuellement, il existe une grande variété de méthodes pour étudier la culture organisationnelle, parmi lesquelles les suivantes:

* entrevue;

* méthodes indirectes ;

* questionnement ;

* étude du folklore oral;

* étude de documents;

* étudier les règles, les traditions, les cérémonies et les rituels qui se sont développés dans l'organisation ;

* étude des pratiques de gestion actuelles.

L'étude des travaux de chercheurs nationaux et étrangers sur la culture organisationnelle permet de distinguer des groupes indépendants de méthodes de diagnostic, de maintien et de modification de la culture organisationnelle.

Une des options méthodes de diagnostic et développement de la culture organisationnelle a été développé par M.N. Pavlova sur la base des résultats de recherche de G. Hofstede, ainsi que du consultant en management français D. Bollinger.

Les principales dispositions de cette méthodologie sont les suivantes. Par signe "individualisme collectivisme" le degré d'intégration des individus dans les groupes est évalué. La communauté collectiviste exige une grande dépendance émotionnelle d'une personne vis-à-vis de l'organisation et, par conséquent, une grande responsabilité de l'organisation envers ses employés. Pour culture "collectiviste" ce qui suit est typique :

1) les employés s'attendent à ce que l'organisation s'occupe de leurs affaires personnelles (comme dans une famille) et protège leurs intérêts, de sorte que la vie de l'organisation affecte largement le bien-être de ses membres ;

2) l'interaction dans l'organisation est basée sur le sens du devoir
et loyauté ;

3) la promotion s'effectue en fonction de l'ancienneté ;

4) les managers adhèrent aux visions traditionnelles sur les formes de maintien de l'activité des subordonnés ;

5) les liens sociaux au sein de l'organisation sont caractérisés par la cohésion ;

6) la relation entre l'administration et les travailleurs est généralement basée sur une base morale, sur la base de relations personnelles (c'est-à-dire que la personne elle-même est évaluée).

Pour culture "individualiste" il est typique que :

1) les employés ne veulent pas que l'organisation s'immisce dans leur vie personnelle, évitent la tutelle de sa part; ils ne comptent que sur eux-mêmes, défendent leurs intérêts ;

2) l'organisation a peu d'effet sur le bien-être de ses employés, son fonctionnement s'effectue dans l'attente de l'initiative individuelle de chaque membre ;

3) la promotion s'effectue à l'intérieur ou à l'extérieur de l'organisation sur la base de la compétence et de la "valeur marchande" de l'individu ;

4) la direction est au courant des dernières idées et méthodes, essaie de les mettre en pratique, stimule l'activité des employés et des groupes subordonnés;

5) les liens sociaux au sein de l'organisation se caractérisent par une certaine distance ;

6) les relations entre l'administration et les employés sont généralement basées sur la comptabilisation de la contribution personnelle de l'employé (c'est-à-dire

évalue l'activité de l'individu).

Par conséquent, si la culture collectiviste de l'organisation assume la prise de décision sur la base de relations personnelles, alors la culture individualiste met l'accent principal sur le principe formel des affaires.

Par signe "la distance du pouvoir" le niveau de démocratisation (autoritarisation) du style de management est caractérisé. On introduit les notions d'indices Power Distance faibles ou élevés, qui caractérisent de profondes différences dans la structure de gestion de l'organisation, dans le système de répartition des rôles, etc.

C'est vague?

Chaque organisation a son propre degré d'inégalité socialement admise du statut des salariés (tableau 8).

Tableau 8

Caractéristiques des organisations selon le principe de « distance hiérarchique »

Analyser le contenu du tableau. 8. on peut conclure qu'un indice de distance hiérarchique élevé signifie la reconnaissance que la hiérarchie est une inégalité naturelle, les ordres ne sont pas discutés, la force l'emporte sur la loi, le top management n'est pas disponible, les employés ont peur d'exprimer leur opinion, ne sont pas d'accord, ne le font pas se font trop confiance.

Un indice bas, à son tour, signifie que l'organisation a une inégalité assez nette des rôles, et la gestion hiérarchique est guidée par un style de gestion qui convient aux employés, la loi prime par rapport à la force, les cadres supérieurs sont disponibles, la redistribution du pouvoir est suffisant pour changer la hiérarchie existante ; entre les managers et les subordonnés, il y a une harmonie cachée, et entre les employés ordinaires, il y a la solidarité.

Comme indiqué, une caractéristique importante de la culture organisationnelle est tendance à éviter l'incertitude. Recherche G

Hofstede et D. Bollinge montrent qu'en règle générale, dans une organisation avec un indice d'évitement de l'incertitude élevé, les managers sont plus préoccupés par les problèmes et les détails privés, ils sont orientés vers les tâches et plus ou moins constants dans leur style de gestion, ils ne le font pas. aime prendre des décisions à risque et assumer ses responsabilités ; la faible rotation du personnel est considérée comme normale et positive. Dans les organisations à faible valeur de cet indice, les dirigeants préfèrent traiter des questions stratégiques, ils sont axés sur les personnes et adhèrent à un style de gestion flexible, prêts à prendre des décisions risquées et à assumer l'entière responsabilité d'eux-mêmes ; une rotation élevée du personnel est considérée comme normale et positive. Les caractéristiques des différentes valeurs de l'indice "le désir d'éviter l'incertitude" sont données dans le tableau. neuf

Tableau 9

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Diagnostic de l'efficacité des cultures organisationnelles

La culture organisationnelle peut être étudiée de manière très spécifique. Il existe même des formules par lesquelles les indices de la description des divers éléments de la culture dans l'organisation sont déterminés. En particulier, à l'aide de tels coefficients, il est possible de déterminer les paramètres "distance de puissance" et "tendance à éviter l'incertitude" (typologie de Hofstede).

Diagnostic de la culture organisationnelle

Paramètre de distance de puissance

II. La définition de la "distance de puissance" est basée sur
réponses des répondants aux questions suivantes :

III. 1) À quelle fréquence exprimez-vous un désaccord avec une opinion
dirigeant? "souvent", "rarement".

IV. 2) Avec quel type de leader préférez-vous travailler ?
"Autocratique", "Démocratique".

L'indice de distance de puissance est calculé par la formule : IDV = 135-25a + b-c

a - la valeur moyenne des réponses à la question sur la fréquence des désaccords avec le leader (question 1 - "souvent"),

c - la valeur moyenne des réponses à la question qui a choisi le style autocratique comme véritable type de leader,

c est la moyenne des réponses de ceux qui ont indiqué le style consultatif comme leur style préféré.

Théoriquement, l'échelle de dispersion des valeurs de l'indice "distance de puissance" est de -90 à +210. -90 - signifie que personne n'a peur de s'opposer au leader, tout le monde veut travailler avec un leader de type démocratique, il n'y a pas de leaders de type autoritaire. +210 - signifie que tout le monde a peur de s'opposer au chef. Personne ne veut travailler avec un leader de type consultatif. Un indice bas indique que :

1) dans l'organisation, l'inégalité des rôles est assez clairement indiquée;

2) les subordonnés considèrent leur top management comme les mêmes personnes qu'eux ;

3) les cadres supérieurs sont disponibles ;

4) dans l'organisation, la loi prime sur la force ;

5) toutes les personnes ont un droit égal ;

6) la meilleure façon de changer le système existant est la redistribution du pouvoir ;

Un indice élevé signifie la reconnaissance que :

1) l'inégalité est normale dans ce monde, où chacun a droit à la place de ceux qui sont en haut, et ceux qui sont en bas défendent cet ordre ;

2) la structure hiérarchique est une inégalité naturelle ;

3) seules certaines personnes sont totalement libres, la plupart dépendent d'autres personnes ;

4) les subordonnés considèrent leurs dirigeants comme des « autres » personnes ;

5) la haute direction n'est pas disponible ;

6) les ordres ne se discutent pas : la force précède la loi.

Les différences d'indice de « distance hiérarchique » ont pour conséquence des différences profondes dans la structure de la direction de l'organisation, dans la répartition des rôles, des rémunérations, etc., présentées dans le tableau.

Le deuxième paramètre important, montrant l'état de l'organisation et la nature de sa culture organisationnelle, est une tendance à éviter l'incertitude. Sur la base de cette tendance, il est possible de fixer le degré de confort du comportement des personnes dans une nouvelle situation qui diffère de la vie quotidienne.

Le paramètre "évitement de l'incertitude" est déterminé par les résultats des réponses des répondants à trois questions :

1) la reconnaissance de la nécessité et de l'intérêt de réglementer les comportements à l'aide de règles est clarifiée sur la base des réponses à la question : « Êtes-vous d'accord avec l'opinion selon laquelle les normes et consignes ne doivent pas être enfreintes même dans les cas où l'employé estime que est-ce dans l'intérêt de l'organisation ? » "Pas vraiment".

2) la stabilité privilégiée des occupations permet d'éclairer la réponse à la question : "Combien de temps encore souhaitez-vous travailler dans votre entreprise ?" "Longue", "Pas longtemps".

3) l'état de stress quotidien vécu est clarifié

en répondant à la question : "À quelle fréquence vous sentez-vous nerveux au travail ?"

"Souvent", "Rarement".

Les réponses à ces questions permettent de calculer l'indice d'évitement d'incertitude (ISIN).

ISIN \u003d 300 - 30 a - b - 40 s

a - la valeur moyenne des réponses à la question sur la possibilité de violer les instructions (question 1 - "oui"),

c - la valeur moyenne des réponses à la question sur la durée de travail souhaitée dans l'entreprise (question 2 - "longue"),

c - la valeur moyenne des réponses à la question sur la présence de stress (question 3 - "souvent").

Théoriquement, l'indice d'écart de valeur ISIN est compris entre -150 et +230, mais en réalité, des intervalles de -8 à +112 fonctionnent. -150 signifie : 1) tout le monde pense que les règles peuvent être enfreintes ; 2) personne ne veut rester à cet endroit ; 3) personne n'est nerveux au travail. +230 signifie : 1) tout le monde pense que les règles ne doivent pas être enfreintes ; 2) tout le monde veut travailler indéfiniment dans cet endroit ; 3) tout le monde est nerveux au travail. Les différents indicateurs de l'indice d'évitement d'incertitude ont les caractéristiques suivantes : les faibles valeurs de l'indice suggèrent que : 1) le personnel se caractérise par une plus grande volonté de vivre dans le présent ; 2) les travailleurs préfèrent les petites organisations ; 3) une petite âge moyen des travailleurs de niveau intermédiaire ; 4) différences dans les critères de sélection des cadres et des employés ordinaires ; 5) motivation durable pour atteindre les objectifs ; 6) espoir de réussite ; 7) plus grande volonté de prendre des risques ; 8) préférence pour un carrière managériale plutôt qu'une carrière de spécialiste 10) lors de la réalisation d'objectifs pragmatiques, il est possible de ne pas tenir compte de la structure hiérarchique de l'organisation ; 11) le conflit dans l'organisation est considéré comme un état naturel ; 12) la rivalité et la concurrence entre les salariés est un phénomène productif normal ; 13) grande intolérance envers les autres ; 14) une plus grande volonté de parvenir à un compromis avec les opposants ; 15) une plus grande tolérance à l'incertitude dans leur travail.

Une valeur d'indice élevée est associée aux caractéristiques suivantes :

1) les travailleurs sont très inquiets pour l'avenir ;

2) une plus grande résistance au changement ;

3) le désir de rester dans un lieu de travail aussi longtemps que possible ;

4) les employés privilégient les grandes organisations ;

5) l'âge moyen des cadres supérieurs a augmenté ;

6) faible motivation pour atteindre les objectifs ;

7) peur de l'échec ;

8) faible volonté de prendre des risques ;

9) préférence pour une carrière de spécialiste plutôt qu'une carrière de gestionnaire;

10) le dirigeant doit être un expert dans le domaine de la gestion ;

11) les règles des structures hiérarchiques doivent être inchangées et strictement respectées ;

12) les conflits dans l'organisation ne sont pas souhaitables ;

13) la concurrence et la concurrence entre les employés ne sont pas les bienvenues ;

14) moins disposé à parvenir à un compromis avec les autres ;

15) manque de préparation pour un certain travail.

Troisième indicateur- "individualisme-collectivisme" - évalue le degré d'intégration des individus dans les groupes.

Le niveau « d'individualisme-collectivisme » est déterminé sur la base des réponses aux questions suivantes :

1) Dans quelle mesure est-il important d'avoir suffisamment de temps pour la vie personnelle et familiale ?

"Très important", "Pas très important".

2) Quelle importance accordez-vous à des conditions de travail acceptables ? "Grande petite".

3) Dans quelle mesure est-il important pour vous de travailler avec des personnes qui interagissent bien les unes avec les autres ? "Très important", "Pas très important".

4) Dans quelle mesure est-il important pour vous de vivre dans un quartier acceptable pour vous personnellement et votre famille ? "Très important", "Pas très important".

Question 1 : les options « très important » prédominent - un type de culture individualiste ; dominé par "pas très important" - le type de culture collectiviste.

Question 2 : la prédominance des options de réponse « grand » - type de culture collectiviste ; la prédominance des réponses "petites" - un type de culture individualiste.

Question 3 : les options « très importantes » prédominent - le type de culture collectiviste ; dominé par "pas très important" - un type de culture individualiste.

Question 4 : les options « très important » prédominent - un type de culture individualiste ; dominé par "pas très important" - le type de culture collectiviste.

La culture « individualiste » de l'organisation se caractérise par les caractéristiques suivantes :

1) les employés ne veulent pas que l'organisation s'immisce dans leur vie personnelle ;

2) l'entreprise a peu d'effet sur le bien-être de ses salariés ;

3) les employés pensent qu'ils ne peuvent compter que sur eux-mêmes ;

4) le fonctionnement de l'organisation s'effectue dans l'attente de l'initiative individuelle de chacun ;

5) la promotion s'effectue au sein de l'organisation ou sous des formes externes ;

6) la promotion s'effectue sur la base de la compétence et de la « valeur » marchande de l'individu ;

7) la direction est au courant des dernières idées et méthodes, essaie de les mettre en pratique, elle stimule l'activité des employés et des groupes subordonnés;

8) les liens sociaux au sein de l'organisation sont caractérisés par des relations acceptées et sont suffisamment distants.

La culture collectiviste se caractérise par :

1) les salariés attendent de l'entreprise qu'elle s'occupe de leurs affaires personnelles ;

2) l'organisation est plus en mesure d'influencer le bien-être des employés ;

3) les salariés attendent de l'entreprise qu'elle protège leurs intérêts ;

4) les interactions dans l'entreprise reposent sur le sens du devoir ;

5) la promotion s'effectue exclusivement au sein de l'organisation ;

6) la promotion s'effectue en fonction de l'ancienneté ;

7) les managers adhèrent aux visions traditionnelles sur les formes de maintien de l'activité des subordonnés ou des groupes ;

8) les liens sociaux au sein de l'organisation sont caractérisés par la cohésion, des contacts de groupe étroits.

Quatrième paramètre- "masculinité-féminité" - reflète l'orientation motivationnelle du personnel pour atteindre un objectif ou accomplir une tâche.

Le paramètre masculinité-féminité est déterminé à partir des réponses aux questions suivantes :

1) Dans quelle mesure est-il important pour vous de travailler avec des personnes qui interagissent bien les unes avec les autres ?

"Très significatif", "Pas très significatif".

2) Dans quelle mesure est-il important pour vous d'avoir de bonnes opportunités de promotion ? "Très important", "Pas très important".

3) Dans quelle mesure est-il important pour vous de vous tenir au courant des réalisations du progrès scientifique et technologique ? "Très important", "Pas très important".

Ici, vous pouvez vous limiter au pourcentage de réponses aux questions proposées.

Question 1 : les options "très significatives" prédominent - le type de culture féminin ; dominé par "pas très important" - le type masculin de la culture.

Question 2 : la prédominance des options de réponse « très important » - le type de culture masculin ; la prédominance des réponses "pas très important" - le type de culture féminin.

Question 3 : les options « très important » prédominent - le type de culture féminin ; dominé par "pas très important" - le type masculin de la culture.

La « culture masculine » des organisations se caractérise par les orientations suivantes :

1) le succès est la seule chose qui compte dans la vie ;

2) nous devons toujours nous efforcer d'être les meilleurs ;
3) indépendance ;

4) maximiser leurs revendications ;

5) les décisions sont prises sur la base d'une pensée rationnelle (logique);

6) un homme doit dominer dans n'importe quelle situation;

7) vivre pour le travail ;

8) respecter ceux qui ont réussi ;

9) l'argent et de bonnes conditions matérielles sont importants.

Le « rôle féminin » a les orientations suivantes :

1) la qualité de vie est un point important ;

2) salutation de solidarité;

3) vise à fournir un service ;

4) les décisions sont prises sur la base de l'intuition ;

5) se concentrer sur l'égalité ;

6) la différence entre les sexes n'affecte pas l'occupation des postes de pouvoir ;

7) travailler pour vivre ;

8) les hommes et l'environnement sont importants ;

9) vous devez sympathiser avec les perdants.

En conclusion, il convient de noter que ces quatre paramètres de la culture organisationnelle des entreprises sont en étroite interaction et, sur la base de leur combinaison, il est possible d'établir des caractéristiques aussi importantes que : le style de gestion, la possibilité de conflits, leur évolution et méthodes de résolution.

Il est difficile de définir ce qu'est une culture efficace. Cependant, la culture d'une entreprise vraiment excellente doit ont plusieurs fonctionnalités :

1. La culture doit être précieuse ; il devrait permettre à l'entreprise de faire des affaires et de se comporter d'une manière qui ajoute de la valeur à l'entreprise sous la forme de ventes élevées, de faibles coûts, etc. La situation financière parfaite est un concept économique; par conséquent, la culture, si elle doit conduire à une bonne situation financière, doit avoir des conséquences économiques positives.

2. La culture doit être rare ; il doit avoir des traits et des caractéristiques qui ne sont pas en commun avec les cultures de la plupart des autres entreprises.

3. La culture doit être inimitable ; si la société A, par exemple, connaît un succès remarquable, la société B ne peut espérer obtenir un succès comparable en tentant de reproduire exactement la culture de la société A. La société B sera toujours laissée pour compte dans de tels efforts.

En déterminant le type de culture organisationnelle, il est possible de ne distinguer que certains des aspects clés de la culture qui affectent l'efficacité ; noter quelques erreurs liées au manque de gestion de la culture et des erreurs de calcul dans le programme de son développement ; indiquer les moyens possibles de changer une culture défavorablement établie. Il faut se rappeler que pour chaque entreprise et chaque organisation il doit y avoir une recette de "traitement" de la culture organisationnelle,

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Les indicateurs de l'AQ, qui sont basés sur le concept bien connu de G. Hofstede, axé sur l'étude de la composante nationale de l'AQ, sont intégraux, de nature profondément psychologique.

Méthodes de diagnostic de la culture organisationnelle

Ils reflètent largement les niveaux idéologiques et nationaux de l'OK. Hofstede a mené des recherches dans dix pays et ses résultats ont suscité un grand intérêt.

la distance du pouvoir. C'est le degré d'inégalité que les gens considèrent comme acceptable. Une égalité relative est observée là où cet indicateur est faible. En Allemagne (35), Hollande (38), USA (40). Taux très élevé en Russie (95), en Chine (80).

Individualisme(collectivisme). Un indicateur élevé signifie qu'une personne, étant dans des conditions de liens sociaux libres dans la société, prend soin d'elle-même et de sa famille, est pleinement responsable de ses actes. Faible - attendez-vous à ce que le groupe les protège et en soit responsable. Meilleur score : États-Unis (91), Pays-Bas (80). Faible : Indonésie (14), Chine (20). En Russie, la moyenne (50).

Masculinité(la féminité). Modèles de comportement. Il caractérise la façon dont les gens se rapportent aux traits psychologiques durs (persévérance, confiance en soi, succès, compétition) et doux (relations personnelles chaleureuses, souci des faibles, solidarité, commodités de la vie). Meilleur score : Japon (95), Allemagne (66), États-Unis (62). Faible : Hollande (14), Russie (40).

Le désir d'éviter l'incertitude. Les situations structurées sont des situations avec des règles claires sur la façon de se comporter. Les règles peuvent être formalisées, soutenues par la tradition. Indicateur élevé : l'opinion dominante est que tout ce qui n'est pas à nous et inhabituel est dangereux. Les gens montrent une grande excitation, anxiété, fébrilité au travail, "urgence". Note faible : tout ce qui est nouveau suscite une curiosité cognitive. Élevé : Russie (90), Japon (92). Faible : Hong Kong (29), États-Unis (46)

Orientation à long terme (court terme) du comportement. L'orientation à long terme se caractérise par un regard vers l'avenir et se manifeste par le désir d'épargne, d'épargne, de persévérance et de persévérance dans la réalisation des objectifs. Le court terme se caractérise par un regard sur le passé et le présent, manifesté à travers le respect des traditions, du patrimoine, à travers le respect des obligations sociales. Élevé : Chine (118), Japon (80). Faible : Russie (10), Afrique de l'Ouest (16).

K. et R. Quinn proposent d'utiliser ce qu'ils appellent le cadre des valeurs concurrentes (Fig. 32).

Considérons quatre profils qui décrivent le cycle de vie de l'équipe de S. Jobs et S. Wozniak, qui ont fondé une société informatique. Ils ont commencé dans une culture adhocratie (« à l'occasion »). De jeunes fous, comme on les appelait, dans le garage du père de S. Jobs ont décidé de créer un ordinateur que les gens achèteraient. Ainsi, ils ont créé le Macintosh. Le succès fut si écrasant et si uni le peuple que leur organisation acquit toutes les caractéristiques d'un clan. Les ouvriers embauchés portaient le logo de l'entreprise sur leurs vêtements, le collaient sur les pare-chocs des voitures. L'incroyable succès de l'organisation, la demande pour ses produits, l'émergence de concurrents à travers le monde ont nécessité l'expansion de la production, sa différenciation et, par conséquent, un contrôle accru et l'introduction de procédures standard.

Riz. 32. Diagnostic de la culture organisationnelle

Riz. 33. Profils des structures organisationnelles

L'entreprise, qui se targuait de liberté, était confrontée à la nécessité d'établir des structures hiérarchiques et de mettre en œuvre diverses procédures bureaucratiques. Jobs ne savait pas comment gérer la hiérarchie, il a donc dû recourir aux services d'un administrateur professionnel. Cela a provoqué une crise dans l'organisation, à la suite de laquelle son fondateur a quitté l'organisation. Sous la houlette d'un nouveau dirigeant, l'entreprise mûrit et change encore de profil (Figure 33).

Du point de vue des spécialistes, aujourd'hui cette entreprise n'a pas les meilleures perspectives, puisque leurs produits deviennent rapidement obsolètes, l'innovation est de mise. Dans ce cas, l'adhocratie ou les cultures claniques sont préférées.

De brèves caractéristiques des cultures décrites ci-dessus sont présentées ci-dessous (tableau 17).

Tableau 17

Actuellement, il existe une grande variété de méthodes pour étudier la culture organisationnelle, parmi lesquelles les suivantes:

* entrevue;

* méthodes indirectes ;

* questionnement ;

* étude du folklore oral;

* étude de documents;

* étudier les règles, les traditions, les cérémonies et les rituels qui se sont développés dans l'organisation ;

* étude des pratiques de gestion actuelles.

2) l'interaction dans l'organisation est basée sur le sens du devoir
et loyauté ;

3) la promotion s'effectue en fonction de l'ancienneté ;

4) les managers adhèrent aux visions traditionnelles sur les formes de maintien de l'activité des subordonnés ;

5) les liens sociaux au sein de l'organisation sont caractérisés par la cohésion ;

Pour culture "individualiste" il est typique que :

1) les employés ne veulent pas que l'organisation s'immisce dans leur vie personnelle, évitent la tutelle de sa part; ils ne comptent que sur eux-mêmes, défendent leurs intérêts ;

2) l'organisation a peu d'effet sur le bien-être de ses employés, son fonctionnement s'effectue dans l'attente de l'initiative individuelle de chaque membre ;

3) la promotion s'effectue à l'intérieur ou à l'extérieur de l'organisation sur la base de la compétence et de la "valeur marchande" de l'individu ;

4) la direction est au courant des dernières idées et méthodes, essaie de les mettre en pratique, stimule l'activité des employés et des groupes subordonnés;

5) les liens sociaux au sein de l'organisation se caractérisent par une certaine distance ;

6) les relations entre l'administration et les employés sont généralement basées sur la prise en compte de la contribution personnelle de l'employé (c'est-à-dire que l'activité de l'individu est évaluée).

Tableau 8

Caractéristiques des organisations selon le principe de « distance hiérarchique »

Comme indiqué, une caractéristique importante de la culture organisationnelle est évitement de l'incertitude. Les études de G. Hofstede et D. Bollinge montrent qu'en règle générale, dans une organisation avec un indice élevé de désir d'éviter l'incertitude, les managers sont plus préoccupés par les problèmes et les détails privés, ils sont orientés vers les tâches et plus ou moins constants. dans leur style de gestion, n'aiment pas prendre des décisions risquées et prendre leurs responsabilités ; la faible rotation du personnel est considérée comme normale et positive. Dans les organisations à faible valeur de cet indice, les dirigeants préfèrent traiter des questions stratégiques, ils sont axés sur les personnes et adhèrent à un style de gestion flexible, prêts à prendre des décisions risquées et à assumer l'entière responsabilité d'eux-mêmes ; une rotation élevée du personnel est considérée comme normale et positive. Les caractéristiques des différentes valeurs de l'indice "le désir d'éviter l'incertitude" sont données dans le tableau. neuf

ES-Park LLC est l'une des petites entreprises paysagères de Novossibirsk. Les principales activités de l'organisation sont la culture de matériel de plantation, la vente de plantes ornementales et fruitières, le projet de conception du site, une gamme de services pour la mise en œuvre du projet de conception. L'organisation travaille aussi bien avec des personnes morales qu'avec des particuliers. Le nombre d'employés est de l'ordre de 25 à 30 personnes.
Le diagnostic a été réalisé selon la méthode de K. Cameron et R. Quinn, améliorée par A. Balashov et A. Nepomnyashchiy. Selon le questionnaire, 10 employés de cette organisation ont été interrogés. Chaque employé interrogé d'ES-Park LLC devait répartir 100% entre deux déclarations concurrentes caractérisant l'un ou l'autre type de culture.
Dans la première section du questionnaire, les répondants ont évalué les caractéristiques (clés) les plus importantes de la culture organisationnelle : "flexibilité-stabilité", "orientation interne - orientation externe".
Par exemple, selon la caractéristique de la culture organisationnelle « flexibilité - stabilité », les répondants répartissent 100 % entre deux énoncés comme suit (tableau 9.1).
Le score moyen des réponses de 10 répondants est défini comme la moyenne arithmétique de dix nombres. Selon la première déclaration, il était de 59,5% et, selon la deuxième déclaration, de 40,5%.
Selon la deuxième caractéristique la plus importante de la culture organisationnelle «orientation interne - orientation externe», la répartition de 100% entre deux déclarations concurrentes est présentée dans le tableau. 9.2.

Le tableau 9.2 montre que le score moyen des réponses de 10 répondants pour le premier énoncé était de 30% et pour le second de 70%.
Les déclarations de la deuxième section du questionnaire, qui reflètent des caractéristiques supplémentaires de la culture organisationnelle, sont disposées par paires afin qu'elles soient alternatives (concurrentes) dans les domaines de la "culture de clan - culture de marché" et de la "culture d'adhocratie - culture bureaucratique". Les pondérations de préférence pour les deux allégations concurrentes doivent également totaliser 100 %.
Les réponses des répondants à ces caractéristiques ont été traitées de la même manière. Par exemple, selon la caractéristique de la culture organisationnelle « l'essence de liaison de l'organisation », les distributions suivantes de 100 % entre deux paires d'énoncés concurrents ont été obtenues (tableau 9.3).
La première paire d'énoncés concerne les aspects concurrents du type de culture du clan et du marché. La deuxième paire d'énoncés sont des aspects concurrents de l'adhocratie et de la bureaucratie. Le score moyen des réponses de 10 répondants pour la première déclaration de la première paire était de 44,5%, pour la seconde - 55,5%. Dans la deuxième paire d'énoncés, les estimations étaient de 71 % et 29 %, respectivement.
De même, les résultats d'une enquête auprès des répondants sur les caractéristiques de la culture sont résumés : "objectifs stratégiques", "style général de leadership", "style des managers dans la gestion des employés" et "critères de réussite".
Les estimations moyennes des répondants sur les caractéristiques de la culture, obtenues à partir des résultats d'une enquête auprès des employés du tableau. 9.1-9.3 et les tableaux compilés à partir des résultats d'une enquête sur d'autres caractéristiques sont transférés au tableau. 9.4.
Pour une représentation plus visuelle et une description des résultats obtenus, contenus dans le tableau. 9.4, un profil graphique de la culture organisationnelle de ES-Park LLC a été construit (Fig. 9.1).
La figure 9.1 montre que la majeure partie du profil se situe dans le domaine de la culture de marché, le plus petit - dans le domaine du clan. Les estimations de la culture organisationnelle, indiquant un type de marché, vont de 40,5 % pour la caractéristique « flexibilité - stabilité » à 70 % pour la caractéristique « orientation interne - orientation externe ».
Par conséquent, le type de marché de la culture organisationnelle domine chez ES-Park LLC. Des éléments de la culture bureaucratique y sont également largement représentés.
L'évaluation élevée des répondants de la caractéristique clé "orientation externe" (70%) indique que l'organisation ne se concentre pas sur la résolution de problèmes internes, mais accorde plus d'attention à ses clients dans ses activités.
Dans la culture de cette organisation, des caractéristiques telles que "le style des managers dans la gestion des employés" (56%), les "critères de réussite" (58%) sont évalués positivement. Cela signifie que l'organisation accorde une grande importance à la poursuite de la compétitivité, et le succès est déterminé sur la base de rester en avance sur les concurrents.

Tableau 9.4
Évaluation par les répondants des caractéristiques de la culture organisationnelle de OOO ES-Park, %

Riz. 9.1. Profil de la culture organisationnelle de ES-Park LLC
Dans la culture organisationnelle d'ES-Park LLC, les répondants ont hautement évalué certaines des caractéristiques inhérentes à d'autres types de culture. Par exemple, à la question : « Qu'est-ce qui lie une organisation ? la majorité des répondants ont préféré l'énoncé : « engagement envers l'innovation et l'amélioration, orientation vers une croissance rapide ». Cette affirmation fait référence au type de culture adho-cratique.
La caractéristique culturelle « orientation interne » a reçu le score le plus bas (30 %). Mais cela doit être évalué du côté positif, car l'organisation ne se limite pas à résoudre des problèmes internes, mais se concentre davantage sur l'étude et la satisfaction de la demande des clients.
En général, on peut affirmer que la culture d'ES-Park LLC correspond fondamentalement aux objectifs et à la stratégie de l'organisation.