Ideali sistema za proizvodnjo plina. Izkušnje pri izvajanju koncepta "vitke proizvodnje" v ruskih podjetjih

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Študentje, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki uporabljajo bazo znanja pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Uporaba koncepta Lean v podjetju omogoča zagotavljanje skladnosti s pogodbenimi pogoji s stalno visoko kakovostjo izdelkov in občutnim znižanjem vseh vrst stroškov, vključno s stroški dela.

Obstaja veliko pristopov k izvajanju Lean. V večji meri se uporabljajo za proizvodna podjetja. Z izjemo Kaizena je ta metoda primerna za vsa področja dejavnosti brez ustrezne prilagoditve. Zato je koncept stalnih in majhnih izboljšav Kaizen bolj primeren za ruska podjetja.

Uvedba koncepta vitke proizvodnje je prehod podjetja na novo, višjo kakovostno raven, pri kateri so v proces vključeni vsi zaposleni v podjetju.

V vsaki državi se proces razvoja Lean koncepta odvija po lastnem scenariju, odvisno od kulturnih značilnosti in mentalitete (Tabela 1).

Na splošno je izbira Lean orodij odvisna od miselnosti in kulture držav, uspešnost izbranih metod pa je odvisna od stopnje vključenosti osebja v proces sprememb.

V sodobnih razmerah uvajanje načel vitke proizvodnje postaja eden izmed najbolj priljubljenih načinov za povečanje konkurenčnosti podjetij v svetu na splošno in zlasti na ruskem trgu.

Kljub temu preprosto kopiranje uspešnih izkušenj implementacije in uporabe Lean ne bo dalo rezultatov. V Rusiji še ni enotnega univerzalnega nabora metod in orodij za uspešno izvajanje vitke proizvodnje in reševanje težav, ki se v tem primeru pojavljajo v različnih organizacijah.

Tabela 1

Primerjalna analiza izvajanja vitke proizvodnje na Japonskem, v ZDA in Nemčiji

			Nemčija
Posebnosti	Celovit pristop k razvoju vitke proizvodnje, ki vključuje vse zaposlene v proces sprememb	Spremenjen koncept vitke proizvodnje, ki pokriva vsa področja poslovanja: trženje, management itd.	Ritmičen proizvodni cikel, stalna kontrola kakovosti
Orodja	Pravočasno, kaizen, kanban, vizualizacija, standardizacija, 5s, TQM, TPM.	Pull sistem, kaizen, vizualizacija, standardizacija, vitka proizvodnja + 6sigma	Pravočasno, vizualizacija, standardizacija
Ključ do uspešne implementacije	Visoka zvestoba podjetju, vsak zaposleni je zainteresiran za uspeh organizacije	Pri premagovanju filozofije individualizma je glavna stvar razumeti, da lahko vsi skupaj dosežemo boljše rezultate. Sodelovanje, ne rivalstvo	Pedantnost, natančnost, točnost Nemcev pomaga, da orodja Lean delujejo kot po maslu.

POGLAVJE 2. ANALIZA IZKUŠNJE PRI IZVAJANJU KONCEPTA "VITKA PROIZVODNJA" V RUSKIH PODJETJIH

2.1 Izkušnje pri izvajanju koncepta vitke proizvodnje v ruskih podjetjih

V zadnjem času so ruska podjetja pokazala povečano zanimanje za koncept vitkega gibanja. To je posledica težkih gospodarskih razmer, povečane konkurence in potrebe po upoštevanju mednarodnih standardov. Številna domača podjetja so poskušala uvesti vitko proizvodnjo, vendar se je le redkim podjetjem uspelo soočiti z vsemi težavami in zdaj uspešno uporabljajo koncept vitke proizvodnje.

Možno je izpostaviti glavne značilnosti proizvodnega sistema podjetja, katerih prisotnost kaže na uporabo koncepta Lean v podjetju.

Spremenjena je bila struktura upravljanja podjetja. Uporaba koncepta Lean bo učinkovitejša, če bodo delo vodili najvišji menedžerji.

Vsi zaposleni v podjetju so vključeni v proces izboljšav in so zainteresirani za izvajanje koncepta vitke proizvodnje.

Za uspešno uporabo vitke proizvodnje podjetje pripravlja vodje in strokovnjake za implementacijo načel Lean.

Uvedba Lean se običajno začne s pilotnim projektom, tako da se vsi zaposleni v podjetju prepričajo o učinkovitosti orodij vitke proizvodnje.

Izvajanje standardizacije. Da se delo podjetja ne vrne v prvotni položaj, se izvaja standardizacija.

Vsa ta načela bodo pripomogla k temu, da bo proces implementacije Lean obvladljiv, vključeni zaposleni v proces izboljšav in povečana konkurenčnost podjetja.

Na splošno, ne glede na panogo, podjetja pri uvajanju Lean sledijo približno enaki poti:

Analiza priložnosti za izboljšanje učinkovitosti in zmanjšanje izgub.

Standardizacija.

Izbira pilotne lokacije, delavnice ali lokacije, kjer bodo izvedeni prvi poskusi implementacije Lean.

Pridobljene izkušnje so zapisane v industrijskih predpisih in razširjene na druga področja.

2.1.1 Vloga standardizacije v procesu implementacije koncepta

Razmislite o vlogi standardizacije pri izvajanju vitke proizvodnje.

Pomembno je omeniti, da v Rusiji obstajajo standardi, ki podjetjem pomagajo pri izvajanju vitke proizvodnje. in sicer:

GOST R 56020 - 2014 Vitka proizvodnja. Osnove in besedišče.

GOST R 56404-2015 Vitka proizvodnja. Zahteve za sisteme upravljanja.

GOST R 56405-2015. Vitka. Postopek certificiranja sistemov vodenja. Postopek ocenjevanja

GOST R 56406-2015 Vitka proizvodnja. revizija. Vprašanja za oceno sistema vodenja

GOST R 56407-2015 Vitka proizvodnja. Osnovne metode in orodja

Standardizacija je vsestransko in učinkovito orodje za izboljšanje, ki ga uporablja vsako podjetje, ki izvaja Lean.

V vitki proizvodnji standardi opravljajo več pomembnih funkcij:

Varčevanje znanja. (prenos znanja o principih dela, usposabljanje osebja v metodah in tehnikah izvajanja operacij).

Zagotavljanje pravilne izvedbe operacij. (standard opisuje operacije, ki so najbolj učinkovite v smislu kakovosti, produktivnosti in varnosti).

Načrtovanje učinkovitega upravljanja osebja in porazdelitve delovne obremenitve. Pravila interakcije med zaposlenimi in oddelki.

Preverjanje pravilnosti operacij.

Standard je izhodišče za izboljšave.

Standard - predloga za oceno trenutnega stanja.

Zagotavljanje učinkovitega upravljanja zalog.

Zmanjšanje vpliva človeškega faktorja na proizvodni proces.

Standardi podjetju pomagajo oceniti trenutno stanje, določiti smer razvoja, doseči cilje in ohraniti dosežene rezultate. Poleg tega podjetje postane mobilno in potreba po nenehnem spremljanju se zmanjša.

Standardizacija je pomembna faza transformacije, skozi katero gre vsako podjetje pri uvajanju Lean.

Številna podjetja začenjajo uvajati Lean. Nekatera ruska podjetja so že dosegla pomembne rezultate z uporabo vitke proizvodnje. Nato si bom ogledal primere ruskih podjetij, ki so uspela implementirati koncept vitkega upravljanja.

2.1.2 Izkušnje KAMAZ

OJSC KAMAZ je rusko podjetje, ki od leta 1976 proizvaja dizelske tovornjake in dizelske motorje. Zdaj KAMAZ proizvaja avtobuse, traktorje, kombajna, električne agregate, termo mini elektrarne in komponente. Glavna proizvodnja ima sedež v Naberezhnye Chelny (Republika Tatarstan).

Proizvodni sistem OJSC KAMAZ (PSK) je kombinacija vseh poslovnih procesov podjetja, njegovih dobaviteljev, distribucijskih in servisnih mrež, organiziranih na podlagi novega svetovnega pogleda zaposlenih, ki temelji na načelih Lean, usmerjenega v varno proizvodnjo in srečanje. povpraševanje potrošnikov.

Načela proizvodnega sistema KAMAZ (na podlagi načel Lean):

Kaizen. Podjetje je zavezano nenehnim spremembam na bolje. Spremembe vplivajo na notranjo organizacijo podjetja: izboljšanje procesov, delovnih metod, dvig nivoja korporativne kulture itd. in to velja tudi za izdelke podjetja: izboljševanje kakovosti, uvajanje novih tehnologij, prizadevanje za vrhunsko proizvodnjo.

Kakovost in pravočasno zadovoljevanje zahtev kupcev. Izpolnjevanje obveznosti do naročnika pravočasno, v skladu s pričakovanji kupcev (zunanjih ali notranjih), ob ohranjanju visoke kakovosti izdelka.

Učinkovita organizacijska struktura. Procesni pristop je temelj zelo učinkovite organizacijske strukture. Sem spadajo: visoka hitrost odločanja, odsotnost birokracije, odsotnost podvajanja funkcij, odsotnost delno obremenjenih strokovnjakov. Organizacijska struktura zagotavlja izpolnjevanje strateških funkcij in se lahko hitro spremeni, ko se spremenijo cilji.

Učinkovita uporaba človeških virov. pomeni polno obremenitev vseh zaposlenih, učinkovito razporeditev osebja v skladu s kvalifikacijami, zmožnostmi in individualnimi značilnostmi vsakega zaposlenega, izboljšanje usposobljenosti delavcev, usposabljanje, zagotavljanje možnosti za samouresničitev in karierno rast.

Skrajšan čas za uvedbo izboljšav in naprednih tehnologij. Hitri kaizen - minimalni čas med odločitvijo o izboljšanju in njeno izvedbo. Bistveno poenostavljen sistem predlogov in sistem poročanja.

Izobraževanje voditeljev. Vodenje je ključ do uspeha v vsakem podvigu. Pri izvajanju Leana je pomembno, da imamo vodje (formalne in neformalne), ki organizirajo delo na nenehnih izboljšavah, vodijo ekipo in postanejo zgled.

Osebni primer. Vodja mora s svojim zgledom pokazati pomen sprememb, osebno mora voditi več projektov izboljšav, sodelovati pri reševanju problemov. Vodja mora biti vodja.

Partnerstva in zaupanje. Doseganje ciljev je možno le, če v podjetju vlada vzdušje zaupanja in sodelovanje, vsi zaposleni morajo delovati kot tim. Partnerstvo, najprej enakopravnost udeležencev v procesu, ki temelji na spoštovanju vsakega zaposlenega.

Nenehna izmenjava izkušenj med službami in oddelki. To velja tako za pozitivne kot negativne izkušnje, pozitivne izkušnje so lahko koristne za druge enote, negativne izkušnje pa bodo pomagale preprečiti napake. Vsakemu zaposlenemu je treba zagotoviti prost dostop do potrebnih informacij.

sl.2. Faze oblikovanja in razvoja proizvodnega sistema KAMAZ

KAMAZ si prizadeva:

Izboljšanje varnosti pri delu

Izboljšanje kakovosti izdelkov

Zadovoljevanje potreb potrošnika

Povečanje konkurenčnosti izdelkov

Izboljšanje morale zaposlenih

KAMAZ rešuje zgoraj navedene naloge z uporabo Lean metod in orodij, ki povečujejo učinkovitost procesov, odpravljajo vse vrste izgub in oblikujejo novo korporativno kulturo.

2.1.3 GAZ izkušnje

Razmislite o proizvodnem sistemu skupine GAZ.

GAZ - Gorky Automobile Plant, prvo podjetje v Rusiji, ki uporablja načela vitke proizvodnje (2003). Nov proizvodni sistem je razvila Toyota in je namenjen povečanju učinkovitosti, je usmerjen v stranke, stremi k zmanjševanju vseh vrst odpadkov in v proces izboljšav vključuje vse zaposlene. Uvedba novega proizvodnega sistema je privedla do štirikratnega povečanja produktivnosti dela v podjetjih skupine GAZ.

Odločitev za uvedbo novega proizvodnega sistema je bila sprejeta leta 2002. Decembra 2002 so japonski svetovalci obiskali GAZ, marca 2003 pa je podjetje začelo izvajati vitko proizvodnjo v tovarni, ki je bila v težkem položaju.

Sistem proizvodnje plina temelji na štirih ključnih načelih:

Najprej pomislite na stranko. Ena od ključnih točk učinkovite proizvodnje je maksimalno zadovoljevanje zahtev kupcev.

Ljudje so najdragocenejše premoženje. Ljudje razvijajo vse, zato je treba vlagati v ljudi. Zaposleni se lahko poleg opravljanja svojih delovnih nalog uči, izpopolnjuje in razvija proizvodne metode, tehnologije ter prispeva k skupnemu cilju.

Kaizen je kultura nenehnega izboljševanja. Za podjetje ni pomembno, ali prihaja do večjih ali manjših izboljšav, glavno je, da so stalne, zaradi tega je mogoče doseči visoko proizvodno učinkovitost.

Gemba - vse oči uprte v proizvodno mesto. Gemba je delovno mesto s sistemom odnosov. Pomembno je, da vidite problem na lastne oči, preden ga rešite.

Nenehno izboljševanje je znak zdrave organizacije, je potrditev, da se težave rešujejo, ne skrivajo.

Načela tvorijo ideale proizvodnega sistema PLIN:

Fizična in psihična varnost. Ustvarjanje delovnih pogojev, ki izključujejo poškodbe. In psihološka varnost je zaupanje v lastno pomembnost: nihče ne more biti odpuščen zaradi okoliščin, na katere ne more vplivati.

Brez napak. Vir dobička podjetja je visoka kakovost, zato se podjetje trudi preprečiti nastanek napak.

Na prvo željo stranke. Kupec ima vedno možnost prejeti naročilo na povpraševanje, dobavitelj pa skuša čim bolj zadovoljiti njegove zahteve.

Enega za drugim. Ne izdelujte v velikih serijah, velikost serije je odvisna od zahtev kupca.

Takojšen odgovor dobavitelja. Dobavitelj se mora nemudoma odzvati na spremembe v zahtevah kupcev in takoj spremeniti organizacijo proizvodnje, da bi čim bolje izpolnil vse zahteve kupcev.

Minimalni stroški. Za povečanje dobička podjetja ni treba dvigniti cene, ampak znižati stroške, sicer tvega izgubo stranke.

Glavni vidik proizvodnega sistema GAZ je osebje: vključitev vseh zaposlenih v proces optimizacije in stalen razvoj osebja.

Slika 3. Glavne faze oblikovanja in razvoja proizvodnega sistema GAZ

2.1.4 Proizvodni sistem Rosatoma

Rosatom je državna korporacija za jedrsko energijo, ki združuje več kot 360 podjetij jedrske industrije. Uvedba novega proizvodnega sistema je nujna za povečanje konkurenčnosti, znižanje stroškov, zvišanje plač zaposlenih in spremembo pravil kariernega razvoja.

Glavna načela proizvodnega sistema Rosatoma so:

Skrb za stranko, želja po zadovoljitvi vseh njegovih zahtev

Ljudje so najdragocenejše premoženje, glavna stvar je spoštovanje do vsakega zaposlenega

Kaizen - ustvarjanje kulture nenehnega izboljševanja

Gemba - reševanje težav neposredno na mestu njihovega nastanka

Proizvodni sistem Rosatoma je osredotočen na zaposlene. Veliko pozornost namenjamo motivaciji zaposlenih. Sodelovanje zaposlenih pri preobrazbah spodbujamo s pomočjo materialnih in nematerialnih metod motivacije.

Metode nematerialnega plačila vključujejo:

Obveščanje zaposlenih o razvoju proizvodnega sistema, izdelava stojnic z informacijami o dosežkih podjetja, novice v medijih o uspehu podjetja. To pomaga dvigniti moralo zaposlenih.

Ustvarjanje pogojev za razvoj zaposlenih, stalno usposabljanje.

Prenos dela pooblastil na zaposlene. Delavec ima občutek pomembnosti za organizacijo.

Dajanje priložnosti zaposlenim za izboljšanje delovnega mesta.

Za doseganje rezultatov v sistemu nenehnega izboljševanja organizacije se lahko zaposleni zahvali vodstvu.

dodelitev prehodnih zastavkov: "Najboljše delovno mesto", "Najboljša delovna skupina", "Najboljša rešitev v sistemu 5S".

2.1.5 Primerjalna analiza procesa implementacije koncepta "vitke proizvodnje" v ruskih podjetjih

Izvedli bomo primerjalno analizo izvajanja koncepta prej obravnavanih podjetij po naslednjih merilih:

Čas je, da začnete uporabljati nov koncept

Razlogi za uporabo

Glavna ideja

Uporabljene metode in orodja

Prvi korak (kjer se je začela implementacija)

sl.4. Glavne faze oblikovanja in razvoja proizvodnega sistema Rosatoma

Težave, ki so se pojavile med izvajanjem

Kako so se izkušnje širile?

rezultate

Načrti za prihodnost.

Opravimo primerjalno analizo implementacije koncepta vitke proizvodnje s strani prej obravnavanih podjetij (tabela 2).

Kot je razvidno iz tabele, so podjetja koncept začela izvajati v različnih obdobjih (2003 - 2005 - 2008). Glavni razlog je bila potreba po povečanju konkurenčnosti in izboljšanju finančnega položaja podjetja. Glavna ideja novega koncepta je nenehno izboljševanje in izboljševanje podjetja.

Metode in orodja podjetja uporabljajo enake, to je posledica podobnih področij dejavnosti preučevanih organizacij. Izvedba se je začela z usposabljanjem osebja in izbiro pilotne lokacije.

tabela 2

Primerjalna analiza izvajanja koncepta Lean v ruskih podjetjih

Merila		Skupina GAZ

Kdaj ste začeli uporabljati		marca 2003	Druga polovica leta 2008
Razlogi za uporabo Lean	Potreba po izboljšanju konkurenčnosti, kakovosti	Nizka kakovost z visoko stopnjo nadzora, obveznosti do kupcev, veliko zalog	Povečanje konkurenčnosti, plače zaposlenih, sprememba odnosov v podjetju
	Nenehno izboljševanje vseh procesov, motivacija, usposabljanje in razvoj kadrov	Nenehno izboljševanje, razvoj podjetja skozi razvoj, izobraževanje kadrov	Nenehno izboljševanje, motiviranje osebja za sodelovanje v procesih izboljšav
Metode in orodja	Kaizen, 5s, standardizacija, zemljevidi tokov vrednosti, cikel PDCA, pull sistem, TPM, SMED, SFM	Standardizacija, kaizen, zemljevidi toka vrednosti, časovni razpored, pull sistem	Kaizen, pull sistem, 5s, tokovi vrednosti, kartiranje, standardizacija, vizualizacija, SMED, TPM.
Kje so začeli	Usposabljanje vitkega kadra, implementacija orodij, pilotni projekt	Ustanovljena je bila skupina reformatorjev (vodje), usposabljanje osebja, pilotni projekt - mesto za sestavljanje kabin GAZel na krovu.	Proučevanje uspešnih izkušenj domačih podjetij za optimizacijo proizvodnih in upravljavskih procesov
Težave	Ni dovolj informacij	Težave pri pridobivanju znanja, obstaja teorija - to je treba uporabiti v praksi, težko je ne narediti izboljšav, ampak ohraniti rezultate, zmanjšanje števila delavcev in povečanje delovne obremenitve sta povzročila nezadovoljstvo osebja	Pomanjkanje prilagajanja obstoječega znanja
Kako širjenje-rast ranjena izkušnja	Izvajanje seminarjev za vodstvo o načelih in orodjih vitke proizvodnje, širjenje uspešnih in neuspešnih izkušenj pri uporabi vitke proizvodnje	"Kovačnica osebja" - usposabljanje vodij iz drugih podjetij o načelih Lean in metodah uporabe, izkušnje podjetja GAZ.	Usposabljanje, replikacija izkušenj Rosatoma v druga podjetja
Rezultati	Nov razvojni načrt za PSK+, 32 pilotnih lokacij, implementacija principov storitev na več postajah, veliko idej za izboljšave s strani zaposlenih, prekomerno izpolnjevanje ciljev za leto 2014, znižanje stroškov primestnega in tehnološkega prometa, seznanitev z izkušnjami KAMAZ-a in drugih podjetij	Vlečni sistem, uveljavitev načel pravočasno, prestrukturiranje mišljenja ljudi, korporativna kultura, je uspelo vzdržati krizo, prihraniti nekaj denarja z odpravo izgub	Znižanje stroškov za proizvodnjo izdelkov in storitev, izboljšanje kaizen sistema, maksimalno vključevanje zaposlenih v proces izboljšav, usposabljanje osebja podjetja
	Razvoj PSK+, identifikacija in zmanjšanje izgube, delo na vgrajeni kakovosti.	Prizadevati si morate za sistem, ki deluje ne glede na zunanje okoliščine, biti na tekočem, pomagati dobaviteljem pri implementaciji Lean, razvijati osebje za strokovnjake za Lean	Prenos uspešnih izkušenj v druga podjetja, nadaljnje izboljševanje podjetja, povečanje produktivnosti dela v panogi za 4-krat do leta 2020.

Glavna vzroka za težave sta bila neprilagojenost koncepta za ruski poslovni sektor in pomanjkanje informacij o izvajanju in uporabi koncepta.

Razširjanje izkušenj je potekalo z usposabljanjem osebja. Vsa podjetja so v pilotnih projektih dosegla pomembne rezultate in začela uspešne izkušnje širiti na druga področja. Vsa proučevana podjetja nameravajo tudi v prihodnje slediti konceptu vitke proizvodnje.

Pomembno je omeniti dejstvo, da uspešna implementacija Lean koncepta temelji na vključevanju vseh zaposlenih v proces izboljševanja podjetja, zaposleni čutijo svojo vključenost v vodenje podjetja, nova korporativna kultura pa se oblikuje na osnova tega.

Kot kaže praksa, izvajanje poteka približno po enem scenariju. Treba je podrobneje preučiti težave, ki se v podjetjih pojavljajo pri implementaciji in uporabi Lean.

2.2 Primeri uporabe metod in orodij "Vitke proizvodnje" v ruskih podjetjih

V Rusiji vse več podjetij začenja uporabljati metode in orodja vitke proizvodnje. V nadaljevanju bodo obravnavane izkušnje domačih podjetij pri uporabi različnih Lean orodij in metod.

Najprej razmislite o uporabi sistema KAIZEN. Na primeru strojne tovarne Volchansky vidimo, da so bila z namenom povečanja zanimanja zaposlenih in vključevanja v izboljšanje podjetja med oddelki organizirana tekmovanja za razvoj Proizvodnega sistema (sl. 5-6).

sl.5. Stojala za izboljšave Sl.6. Stojalo s ponudbami KAIZEN

Vsak zaposleni lahko razvije predlog izboljšave, avtorji najbolje izvedenih predlogov prejmejo nagrado.

Na primer, leta 2011

Obseg proizvodnje se je povečal za 63,7 %

Povečanje uspešnosti za 1,56-krat;

Zmanjšanje stroškov prevoza za 19,3 milijona rubljev;

Zmanjšanje stroškov energije za 31,3 milijona rubljev;

Ostanki gotovih izdelkov zmanjšani za 5,5 %;

Sprostili so se obratni kapital za 5,5 milijona rubljev;

In za 4 mesece 2012

Rast dobičkonosnosti proizvodnje za 55 %;

30,6 % izboljšanje produktivnosti;

Ostanki gotovih izdelkov so se zmanjšali za 11,4 %;

Zmanjšan WIP za 3,3 %

Sprostili so se obratni kapital za 8,7 milijona rubljev;

Donosnost sredstev se je povečala za 1,34-krat

Vsi ti rezultati so bili doseženi s skupnim delom vseh zaposlenih v tovarni.

Vsak zaposleni lahko poda predlog za izboljšanje katerega koli procesa v podjetju. V tovarni so ustvarjeni takšni pogoji, da vsak delavec čuti, da se njegovo mnenje upošteva in aktivno sodeluje v življenju organizacije (slika 7).

Nizhpharm je izdelal posebne škatle, v katere zaposleni pošiljajo svoje predloge za izboljšave (slika 8).

sl.7. List s predlogi za izboljšave

(Volčanski strojni obrat)

sl.8. Škatla s predlogi za izboljšavo

Skupina GAZ je na primer standardizirala delovna mesta na mestu montaže kabine GAZ 3302 (slika 9).

Gospodarski učinek - 42 milijonov rubljev. Znižanje WIP - 768 tisoč rubljev.

JE POSTALA

sl.9. Dela pred izboljšavo (levo) in po (desno) v KSU

Spremenila se je tudi slikarska proizvodnja (barvanje karoserije kabin in tovornjakov). Gospodarski učinek - 31,8 milijona rubljev. Znižanje WIP - 14 milijonov rubljev. (slika 10).

JE POSTALA

sl.10. Stanje mesta pred izboljšavo (levo) in po (desno) v lakirnici

In OAO SUAL KAZ-SUAL (podružnica OAO SUAL) je bil po glavnih proizvodnih kazalcih priznan kot najboljši med vsemi podjetji s podobno opremo v Rusiji. Po drugi strani pa podjetje uporablja tudi načela 5S (slika 11).

sl.11. 5S v JSC "SUAL" "KAZ-SUAL"

Metropolitan Metro uvaja tudi japonski sistem organizacije delovnega prostora - 5S. Z njegovo pomočjo se poveča zanesljivost popravljenih enot, zato se zmanjša število okvar in poveča raven varnosti.

Izvajanje se je začelo s postaj Cherkizovo in Vykhino. Sistem je naslednji: servisna delavnica je razdeljena na cone s posebno barvno oznako: rdeča cona je za okvare, rumena cona je za popravila, zelena je za rezervne dele za vgradnjo na tirna vozila (slika 12) .

Številna velika ruska podjetja izvajajo JIT (Just-in-time, just in time). Na primer KamAZ, AVTOVAZ in Uralsvyazinform. V avtomobilski tovarni Uljanovsk je implementacija sistema prinesla 20-odstotni prihranek časa.

JIT se uporablja tudi v transportni logistiki in distribuciji. Tako je od maja 2003 Severstal OJSC začel dobavljati valjane kovinske izdelke podjetju Caterpillar Tosno LLC po principu Just-in-Time, z drugimi besedami, po potrebi v določenem materialu.

sl.12. 5S v Met

Poleg tega Master-SNAB (vodilni dobavitelj industrijske opreme in vodilni na področju integrirane oskrbe na trgih Tverske, Tverske in Moskovske regije) dobavlja v Rusijo po sistemu JIT. Podjetje EUROSIB-Logistics ponuja dostavo avtomobilskih komponent in cevi velikega premera po sistemu JIT.

V maloprodaji sistem "just-in-time" predvideva, da blago prispe na police "direkt s koles". Na primer, v Moskvi obstaja veriga samopostrežnih trgovin "ABK", dostava v katero se izvaja po sistemu JIT. Uporaba tega načela je omogočila povečanje obsega maloprodajnega prostora z zmanjšanjem skladiščnega prostora, izogibanjem prevelikim zalogam in zagotavljanjem visoke ravni polnjenja deklariranega asortimana.

OJSC "ZMZ" uporablja kartice "kanban" vrste, prikazane na sliki 14.

sl.14. Kartica Kanban pri JSC ZMZ

Zanimiv je primer uporabe kanbana v pisarni Grand Grift. Na kartici kanban je zapisano, da bi moral biti tukaj »naslov« tega kraja (slika 15).

sl.15. Kanban v pisarni Grand Grift

sl.16. Vizualizacija in kanban v pisarni Grand Grift

V podjetju so tudi vizualne podobe, katerih cilj je aktiviranje občutka nevarnosti (zoniranje, barvanje tal, oprema, varnostni znaki itd.). S tem zaposlenim povečamo pozornost in zmanjšamo število napak (slika 18).

sl.17. Vizualizacija v NGDU Yamashneft

sl.18. Vizualne slike v delavnici NGDU Yamashneft

V obratu "Baltika - Samara" so informacijska stojala, ki določajo odgovornost in odražajo stanje opravljenega dela (sl. 19-20).

sl.19. informacijsko stojalo

sl.20. Stojalo, ki odraža stanje dela na lokacijah in razpoloženje osebja na to temo

Ločeno je treba omeniti uporabo takšnega orodja, kot je Poka-Yoke (zaščita pred "bedakom").

Na primer, v pisarni Grand Grift ima vsak predmet svoje namensko mesto, označeno je ime predmeta, ki bi moral ležati na tem mestu (v obliki slike) (slika 21).

sl.21. Vse je na svojem mestu

Novocherkassk Electric Locomotive Plant uporablja to načelo pri nabiranju, tako da zaposleni ne more dati drugega dela v voziček za obiranje (slika 22).

sl.22. Voziček za nabiranje

Vsa orodja so shranjena na svojih mestih v ločenih celicah (slika 23).

sl.23. Škatle za orodja

In za zaključek, razmislimo o takšnem orodju kot zemljevidi toka vrednosti na primeru Novočerkaške tovarne električnih lokomotiv (sl. 24-25).

sl.24. Zemljevid toka vrednosti trenutnega stanja

sl.25. Zemljevid toka vrednosti prihodnjega stanja

Ti primeri kažejo, da ruska podjetja aktivno uporabljajo metode in orodja vitke proizvodnje, ne glede na področje dejavnosti podjetij.

2.3 Študija ruskih podjetij za izvajanje koncepta "vitke proizvodnje"

Namen študije, ki je bila izvedena med delom aprila 2016, je bil preučiti in posplošiti izkušnje z uvajanjem in uporabo vitke proizvodnje s strani ruskih podjetij ter analizirati vzroke težav pri uporabi novega koncepta in razviti priporočila za implementacijo in uporabo vitke proizvodnje v Rusiji.

Metoda raziskovanja - strokovna anketa, oblika - spraševanje.

Študija je bila izvedena preko interneta. Elektronski vprašalnik je bil objavljen na forumih in skupinah o vitki proizvodnji v Rusiji. V raziskavi je sodelovalo 40 podjetij, 33 jih ima izkušnje z uvedbo in uporabo vitke proizvodnje, podatki o teh 33 podjetjih bodo analizirani v nadaljevanju.

Geografsko se podjetja, ki so sodelovala v raziskavi, nahajajo na območjih, označenih z zvezdicami na zemljevidu. (Moskovska regija, regija Nižnji Novgorod, regija Jaroslavl, regija Rostov, regija Uljanovsk, republika Tatarstan, regija Perm, regija Sverdlovsk, regija Kurgan, Hanti-Mansijski avtonomni okrožje, regija Omsk, regija Tomsk, Ural). Dve od anketiranih podjetij - anketirancev delujeta po vsej Rusiji (slika 26).

sl.26. Geografska lokacija anketiranih podjetij

Raziskava je vključevala podjetja, kot so Sberbank, Enel Russia, Tatneft, tovarna Nižni Novgorod ob 70. obletnici zmage itd.

Najprej je bilo treba ugotoviti, kateri panogi sodijo anketirana podjetja (slika 27).

sl.27. Vrsta glavne dejavnosti anketiranih podjetij

Iz diagrama izhaja, da se vitka proizvodnja ne uporablja le v strojništvu in industriji, temveč tudi v trgovini, oglaševanju, IT, gradbeništvu, proizvodnji električne energije in drugih področjih. Kar pa potrjuje dejstvo, da vitka proizvodnja v Rusiji prodira na vsa področja dejavnosti.

Nato je bilo treba ugotoviti razloge za uporabo vitke proizvodnje (slika 28).

sl.28. Razlog za vitko proizvodnjo

Glavno merilo za podjetja je bila možnost, da s pomočjo novega koncepta povečajo raven konkurenčnosti podjetja. Pomembno je omeniti, da se je le 18 % podjetij odločilo za uporabo Lean brez resnih težav v podjetju. To nakazuje, da je v Rusiji koncept vitke proizvodnje v večini primerov potreben za izhod podjetja iz krize.

sl.29. Orodja za vitko proizvodnjo, ki jih uporabljajo ruska podjetja

V Rusiji so najbolj priljubljene metode: 5s, vizualizacija, standardizacija in kanban. Analiza sekundarnih informacij je potrdila dejstvo, da se vitka proizvodnja v ruskih podjetjih začne z uvedbo 5s.

Nato se je postavilo vprašanje, kako je potekala implementacija, in sicer: kdo je bil pobudnik in kakšno vlogo so imeli vodstvo in zaposleni (slika 30).

Slika 30. Kako je potekal proces uvajanja vitke proizvodnje v ruskih podjetjih

V večini primerov je pobuda prišla s strani vodstva, vendar je naletela na nerazumevanje s strani zaposlenih.

Glavna težava je bila neprilagojenost koncepta za Rusijo in odpor do sprememb s strani zaposlenih (slika 31).

Slika 31. Težave domačih podjetij pri izvajanju vitke proizvodnje

Anketiranci so ugotovili tudi težave, kot so: nepismeno vodenje, pomanjkanje informacij za storitveni sektor, nerazumevanje s strani vodstva. Ločeno bi omenil problem ciljnih metod in orodij za proizvodna podjetja, kar podjetjem na drugih področjih dejavnosti otežuje implementacijo koncepta vitke proizvodnje v svojih podjetjih.

Anketiranci so morali izbrati glavni razlog za težave pri uporabi koncepta (slika 32).

sl.32. Vzroki za težave pri izvajanju in uporabi vitke proizvodnje

Eden od glavnih razlogov je nerazumevanje koncepta. Podjetje začne uporabljati eno ali več orodij ali pa izboljša samo eno smer, pri čemer pozablja, da koncept pomeni nenehno nenehno izboljševanje celotne organizacije. Izpostavljena je tudi značilnost ruske miselnosti in nezadostna motiviranost osebja.

Slika 33. Čas od začetka uporabe koncepta do prvih pozitivnih rezultatov

Iz tega sledi eno od priporočil za start-up podjetja – ne pričakujte takojšnjih rezultatov. Prav tako je bila razkrita odvisnost časa pridobivanja rezultata od velikosti podjetja in vključenosti osebja. Manjše kot je podjetje in več zainteresiranih zaposlenih za spremembe, hitreje bo podjetje doseglo pozitiven rezultat.

In na koncu so anketiranci zastavili vprašanje – »zakaj bi, če imate izkušnje z uvajanjem in uporabo Leana, drugim podjetjem svetovali, naj začnejo uvajati Lean?« (slika 34).

sl.34. Kako začeti izvajati in uporabljati vitko proizvodnjo

Večina podjetij meni, da je treba začeti z ustvarjanjem nove organizacijske kulture. Z drugimi besedami, ruska miselnost posega v delo Lean metod in orodij, zato mora podjetje najprej ustvariti novo organizacijsko kulturo, usposobiti in motivirati kadre, nato pa začeti uporabljati Lean koncept.

Sklepi o drugem poglavju

V vsaki državi se razvoj Lean koncepta odvija po svojem scenariju, odvisno od kulturnih značilnosti in miselnosti.

Kar zadeva Rusijo, obstajajo izkušnje z uspešnim izvajanjem in uporabo vitke proizvodnje. Vsa podjetja gredo približno na enak način, ko uporabljajo koncept vitkega življenja.

S pomočjo raziskave je bilo ugotovljeno, da vitka proizvodnja prodira na vsa področja dejavnosti ruskih podjetij, metode in orodja Lean se uporabljajo ne le v proizvodnji, ampak tudi na primer v storitvenem sektorju, IT, oglaševanju itd. .

Vitko proizvodnjo podjetja uporabljajo kot način povečanja konkurence in učinkovit izhod iz krize v trenutnih gospodarskih razmerah v podjetju.

Uvedba novega koncepta se praviloma začne z uvedbo 5s v podjetje. Tudi v Rusiji so priljubljene metode in orodja, kot so kaizen, standardizacija in vizualizacija.

Pobuda za uvedbo novega koncepta v podjetje praviloma prihaja od vodstva, v večini primerov pa naleti na nerazumevanje s strani zaposlenih. Zanimivo dejstvo je, da včasih pobuda prihaja od spodaj, od zaposlenih v podjetju, kar kaže na široko razširjenost koncepta v Rusiji.

Glavni problemi, s katerimi se soočajo podjetja, so: nerazumevanje s strani osebja in neprilagojenost koncepta za Rusijo. Razlogi za težave so po mnenju anketirancev nerazumevanje pojma in značilnosti ruske miselnosti. V povprečju se prvi pozitivni rezultati uporabe vitke proizvodnje pojavijo 6-12 mesecev po uvedbi.

Anketiranci, ki imajo izkušnje z uvajanjem in uporabo Lean, svetujejo, da začnemo z uvajanjem novega koncepta s spremembo organizacijske kulture podjetja, nato pa se vključimo v izobraževanje zaposlenih. Po besedah enega od anketirancev: "Glavna stvar je postaviti ljudi in najti podpornike, zaposlene s pravim značajem, ki bodo zaračunali in vodili ostalo."

Z drugimi besedami, osebje je najbolj dragoceno premoženje v podjetju. Kot kaže praksa, je osebje tisto, ki igra pomembno vlogo v procesu izvajanja. Zato je treba v proces izboljšav vključiti vse zaposlene v podjetju in jih motivirati za aktivno sodelovanje pri izboljšavah. Hitrost izvajanja Lean in uspešnost celotnega podjetja sta odvisna od zaposlenih. Večina težav, ki se pojavljajo, je povezana s posebnostmi ruske miselnosti. Vodstvo bi moralo biti pozorno predvsem na oblikovanje nove korporativne kulture v podjetju.

POGLAVJE 3. RAZVOJ METODOLOGIJE ZA IZVAJANJE KONCEPTA "VITKA PROIZVODNJA" V RUSKIH PODJETJIH"

3.1 Analiza glavnih problemov implementacije koncepta

Večina ruskih podjetij sledi konceptu množične proizvodnje, ki ne ustreza sodobnim zahtevam in posledično ne more prinesti organizaciji potrebnih rezultatov. Zaradi tega podjetja začenjajo uveljavljati koncept vitke proizvodnje.

V Rusiji obstaja več mitov, povezanih s konceptom Lean:

Lean je univerzalno orodje, ki lahko reši vse težave. Dejansko uporaba metod in orodij podjetjem pomaga izboljšati kakovost, konkurenčnost, optimizirati procese, vendar Lean ni univerzalno orodje za reševanje vseh problemov, je orodje upravljanja, ki deluje le v povezavi z drugimi.

Lean ne zahteva nobenih stroškov. Za uresničitev koncepta je treba vsaj usposobiti osebje.

Lean - enostavno in preprosto. Ne pričakujte, da se bo vse izšlo prvič in brez težav. Vsa podjetja, ki izvajajo in uporabljajo Lean, so se soočila s težavami.

Vitkost je zmanjšanje zalog. Zmanjševanje zalog je le eno od orodij vitke proizvodnje. In če je podjetje zmanjšalo zaloge, to še ne pomeni, da je uvedlo Lean. Zmanjšanje mora biti učinkovito, izboljšati delovanje celotnega sistema.

Vitkost je obvezno zmanjšanje števila zaposlenih. Cilj Leana ni zmanjševanje delavcev, temveč izenačenje obremenitve osebja. Če je zaradi izboljšav eden od zaposlenih odpuščen, ga je mogoče ne le zmanjšati, temveč tudi vključiti v druge operacije in procese za izboljšanje procesov.

Izpostavimo lahko glavne napake, ki jih podjetja delajo pri uvajanju Lean:

Nerazumevanje koncepta Lean. Najpogosteje podjetja zanemarjajo filozofijo tega koncepta. Pomembno je razumeti, da Lean ni algoritem dejanj ali nabor metod in orodij, je določena filozofija, ki zahteva spremembe v vsem.

Pričakujte takojšnje rezultate. Vse izboljšave ne morejo dati takojšnjih rezultatov, mnogi menedžerji na to pozabijo.

Končano in pozabljeno. Podjetja pozabljajo, da je vitkost koncept nenehnega izboljševanja. Če je podjetje začelo izvajati vitko proizvodnjo, si mora prizadevati za nenehne izboljšave.

V študiji, predstavljeni v prispevku, so bile ugotovljene težave, s katerimi se soočajo podjetja pri izvajanju vitke proizvodnje. Ugotovljeni so bili tudi vzroki za težave in podana priporočila glede prvega koraka pri izvajanju vitke proizvodnje.

Izzivi, s katerimi se soočajo podjetja (začenši z najpomembnejšimi), so povzeti v tabeli 3.

Tabela 3

Težave pri izvajanju Lean

Za ostala dva kriterija bomo zgradili Pareto diagram, da bi čim bolj nazorno prikazali pridobljene rezultate in ugotovili pomen vsakega od dejavnikov v procesu implementacije (slika 35).

riž. 35. Pareto grafikon za glavne vzroke težav pri izvajanju Lean

Vse težave lahko razdelimo na zunanje in notranje.

Zunanja vprašanja vključujejo:

Pomanjkanje informacij. O uspešnih izkušnjah uporabe koncepta s strani ruskih podjetij je zelo malo informacij. Ni univerzalnega akcijskega načrta, kako uvesti vitko proizvodnjo.

Koncept ni prilagojen Rusiji. Podjetja jemljejo za osnovo izkušnje Toyote, ki zaradi kulturnih značilnosti ni primerna za rusko poslovanje. Drugič, podjetja, ki izvajajo Lean po knjigi, uporabljajo samo priljubljena orodja in ne tista, ki bi jim lahko prinesla najboljše rezultate.

Notranje težave vključujejo:

Napačno razumevanje koncepta s strani vodstva. Včasih vodstvo ni zainteresirano za razvoj podjetja, ampak želi samo zaslužiti več. In Lean postane le sredstvo za povečanje dohodka, ne pa za izboljšanje in razvoj poslovanja.

Nezainteresiranost vodstva. Vodja mora biti vodja in osebno sodelovati pri vseh izboljšavah podjetja, biti zgled. Toda pogosto vodstvo zaupa izvajanje Lean odgovornemu zaposlenemu in je odstranjeno iz tega vprašanja.

Nerazumevanje s strani zaposlenih. Vse novo je zastrašujoče. Zaposleni najpogosteje ne vidijo potrebe, da bi nekaj spremenili, z vsem so zadovoljni. Dokler celotno osebje ne razume vrednosti Lean za podjetje, bo proces implementacije upočasnjen.

Problem motivacije. Vsak zaposleni mora biti vključen v proces izboljšav.

Večina težav, ki se v ruskih podjetjih pojavljajo pri uvajanju Leana, je posledica ruske miselnosti. Ruska miselnost delovnega osebja ovira preobrazbo.

Glavne značilnosti ruske miselnosti:

"Ruski morda". Morda - neaktiven optimizem in neumnost. V razmerah nepredvidljivosti zaposleni pričakuje ugoden izid. V najboljšem primeru se bo vse izšlo in nihče ne bo vedel, v najslabšem primeru grožnje varnosti pri delu. Zaposleni je na primer izklopil varnostni sistem, da bi hitreje opravili popravila, v primeru napake pa bi lahko ogrozil svoje življenje. Lean sistem ima orodje, ki se lahko spopade s to posebnostjo miselnosti – poka-yoka (fool-proof). Potem bodo vsi procesi potekali strogo tako, kot bi morali, brez nevarnosti za varnost pri delu.

Kdo je kriv? Navajeni smo, da ob pojavu napak ali težav vodstvo poišče storilce in jih kaznuje, problem pa se šteje za rešen. Čeprav se čez nekaj časa ponovi. Treba je prenehati s kaznovanjem krivcev in reševati težave, potem težave ne bodo prikrite in bo podjetje šlo po poti nenehnih izboljšav. Treba je zamenjati vprašanje "kdo je kriv?" na vprašanje "kaj storiti?".

zasledovanje višjega namena. Rus je sposoben premikati gore, če v svojem delu vidi višji cilj. Pooblastilo mu ni napisano, zato se vsi odloki, ki jih vodstvo izda v direktivi, ne izvajajo. Zaposleni se lahko pretvarjajo, da se ukvarjajo s procesi optimizacije, dajejo predloge za izboljšave, v resnici pa bo to predlog za premikanje mize iz enega kota sobe v drugega. Dokler vsak zaposleni ne bo razumel pomena, pomembnosti in nujnosti uvajanja novega proizvodnega sistema, bo nastajal le videz dela. Upravitelj ne bi smel sedeti v pisarni, ampak biti na proizvodnem mestu. Potem bo razumevanje delavcev prišlo hitreje in osebni zgled vodje bo postal spodbuda za ukrepanje.

Delo je zlo. Rusi ne marajo delati, delajo potrebujejo le, da dobijo denar. Zato delavca ne zanimajo zadeve v podjetju, pride le z mano v službo, strogo upošteva navodila in gre čim prej domov. To močno ovira izvajanje Leana, saj od takega zaposlenega ne boste prejeli nobenih predlogov za izboljšave ali pobude. Vodstvo mora motivirati osebje, tako da se vsak šteje za del ekipe in razume pomen njegovega prispevka k skupni stvari, vsi morajo biti zainteresirani za razvoj organizacije.

To so glavni vzroki za težave pri izvajanju, povezane s posebnostmi ruske miselnosti.

Zgradili bomo tudi Pareto grafikon za določitev najpomembnejšega kriterija za izvajanje vitke proizvodnje (slika 36).

sl.36. Pareto grafikon za izbiro orodij za začetek izvajanja koncepta Lean

Kot lahko vidite iz Paretovega grafikona, je najpomembnejše ustvariti novo organizacijsko kulturo, da bi zaposlene pripravili na spremembe. Nato se lahko vključite v usposabljanje in motivacijo osebja. In po tem zaženite pilotni projekt.

3.2 Analiza pristopov k reševanju ugotovljenih problemov

Na splošno je v Rusiji pozitiven trend razvoja koncepta Lean, vse več podjetij začenja uvajati nov proizvodni sistem, nekatera pa so že dosegla uspeh. Vendar pa obstajajo težave, ki upočasnjujejo širjenje vitkosti idej, metod in orodij.

Najprej razmislite o načinih reševanja zunanjih težav. Eden od njih je pomanjkanje informacij in neprilagojenost koncepta Lean za Rusijo.

Na internetu je v javnosti ogromno informacij o uspešnosti različnih podjetij pri izvajanju ali uporabi Lean metod in orodij. A ta informacija ni popolna in praviloma opisuje le uspešnost podjetij pri uporabi enega ali dveh orodij, ne da bi dajala priporočila za izboljšanje celotnega poslovanja. Tako bo nespecialist težko ugotovil, kateri poti naj sledi.

Da bi se izognili tej težavi, bi moralo podjetje za izvajanje vitke proizvodnje vključiti strokovnjake s področja vitke proizvodnje. Lahko se udeležite tudi konferenc o Lean in preučite izkušnje ruskih podjetij, ki so uvedla Lean (priporočljivo je izbrati podjetja s podobnim področjem dejavnosti).

Iz tega problema sledi naslednji – iskanje usposobljenih strokovnjakov na področju implementacije in uporabe Lean. Kot kaže praksa, je za izboljšanje proizvodnega sistema najbolje usposabljati strokovnjake neposredno v proizvodnji. Zato je najbolje pritegniti strokovnjaka, ki ima prakso izvajanja Lean v drugem podjetju ali se je izobraževal v podjetju, ki že dlje časa uporablja vitke metode in orodja.

Notranji problemi imajo večji vpliv na uspešnost izvajanja kot zunanji.

Najprej morate biti pozorni na korporativno kulturo, in sicer jo je treba spremeniti. Menijo, da stara korporativna kultura zavira vse spremembe in izboljšave v organizaciji.

Korporativna kultura je običajen način razmišljanja in delovanja, ki ga v večji meri delijo vsi zaposleni. Ko se podjetje začne spreminjati, se spremenijo njegova načela dela, odnosi med zaposlenimi in splošen odnos do organizacije. Z drugimi besedami, kultura se spreminja.

Za pospešitev procesa sprememb mora podjetje spremeniti korporativno kulturo. Zaposlene naučite delati drugače, po načelih vitke proizvodnje.

Na primer: če uvedete sistem 5c, ne da bi spremenili korporativno kulturo, potem red na delovnem mestu ne bo trajal dolgo in čez nekaj časa bodo vse spremembe izginile. In če najprej spremenite odnos zaposlenih do reda, razložite nujnost in pomen te inovacije, se bo red ohranil tako na mestu kot v celotnem podjetju.

Če se nekdo ni pripravljen spremeniti, potem ga odpustijo, da lahko celoten sistem deluje na nov način brez zavor.

Izkazalo se je, da je z uvedbo vitke proizvodnje treba prestrukturirati celotno organizacijo.

Poglejmo si težave, ki so neločljivo povezane s potrebo po spremembi korporativne kulture: nerazumevanje koncepta, nezainteresiranost osebja in vodstva, pomanjkanje motivacije. Najprej je treba izvesti izobraževanja, usposabljanja za vse osebje podjetja, da bodo vsi razumeli načela in filozofijo Lean. Nato je pomembno vključiti vsakega zaposlenega v proces izboljšav in ustvariti pogoje v podjetju, ki spodbujajo širjenje koncepta.

Težave, ki se najpogosteje pojavljajo pri uvajanju Lean v ruskih podjetjih:

Obstajata dve najpogostejši težavi, s katerimi se sooča večina ruskih podjetij. Prvi od njih je izboljšanje le ene smeri. Podjetje namreč začne izboljševati samo en tok, na primer materialni: razvoj, proizvodnjo, prodajo itd., pri tem pa pozablja, da koncept pomeni izboljšanje celotnega podjetja (na primer razvoj kadrov, informacijski tokovi).

Druga težava, ki se pojavlja v skoraj vsakem podjetju, zlasti v zgodnjih fazah implementacije, je, da skupina ljudi izvaja spremembe, medtem ko ostali opazujejo. Eno glavnih načel Lean je vključevanje vseh v proces izboljšav.

Prav tako ne pozabite na težave pri iskanju svetovalcev. Večina jih poskuša priti v podjetje s pripravljeno rešitvijo. Takšna strategija ne bo uspešna, saj ni univerzalnega načina, ki bi ustrezal vsem. Najprej je treba rešitev prilagoditi obstoječi situaciji in ciljem podjetja. Najprej morate preučiti vse težave podjetja in šele nato razviti strategijo. Namesto reševanja problemov, ki ležijo na površini.

In kar je najpomembneje: "Želim implementirati Lean" - to ne bi smel biti cilj. Vitka proizvodnja je le način za doseganje precej merljivih ciljev podjetja. Kot so: povečanje tržnega deleža, povečanje produktivnosti itd. V Rusiji zaradi naraščajoče priljubljenosti koncepta prihaja do zamenjave ciljev in sredstev. Lean ni cilj, ampak sredstvo.

Težka težava je tudi, kako motivirati osebje, kako vključiti vse zaposlene v proces izboljšav. Uspeh in hitrost izvajanja sta odvisna od motivacije.

Razmislite o prednostih in slabostih različnih metod motivacije (tabela 4).

Tudi ob dobro razvitem sistemu motivacije osebja lahko podjetje naleti na težave. Potem morate biti pozorni na zaposlene. Nekateri se lahko z vso močjo upirajo inovacijam ali dajejo videz dela.

Yitzhak Adizes je identificiral pet vrst zaposlenih. Pri izvajanju in uporabi vitke proizvodnje upoštevajte prednosti in slabosti vsake vrste (tabela 5).

Prve štiri vrste so nujne za podjetje za uspešno implementacijo Lean. Podjetnik je bolj kot drugi vpleten v preobrazbe, zato če bo takih zaposlenih več, potem bo veliko predlogov za izboljšave. Potem sta za doseganje zastavljenih ciljev in ohranjanje doseženih rezultatov potrebna skrbnik in producent. Integrator zagotavlja komunikacijo med različnimi vrstami zaposlenih. Mrtvi štor upočasni celotno delo podjetja.

Praviloma je zelo težko ali nemogoče spremeniti "mrtev štor", še posebej, ker podjetje za to nima časa. Zato je takšne zaposlene najbolje odpustiti.

Tabela 4

Prednosti in slabosti različnih metod motivacije

Vrsta motivacije

Materialna motivacija	Podjetja najpogosteje uporabljajo denarno motivacijo. Zaposleni so nagrajeni za predloge za izboljšave.	Nenehen pretok novih idej in predlogov, sodelujejo vsi zaposleni, univerzalna metoda, primerna za vsako podjetje	Veliko predlogov, ki niso vsi zares učinkoviti, površno vključevanje zaposlenih, saj jim je pomembno, da ne najdejo učinkovite rešitve, ampak preprosto nekaj ponudijo	Plačujte samo za izvedene ponudbe, usposobite zaposlene o konceptu vitkega gibanja, da povečate vključenost in učinkovitost ponudb

Podobni dokumenti

Bistvo in cilji vitke proizvodnje. Orodja in principi vitke proizvodnje, tipične napake pri njenem izvajanju. Inovacije in učinkovito rusko gospodarstvo. Varčna Rusija: strategije za učinkovitost. Pogledi politikov na probleme proizvodnje.

povzetek, dodan 13.09.2011

Racionalna razporeditev delovnih mest. Predlogi za izboljšanje dobavne verige. Rast produktivnosti dela. Primerjava konceptov kakovosti in vitke proizvodnje. Prednosti uporabe načela "japonskega modula". Namen standardov ISO.

test, dodano 31.05.2013

Bistvo vodstvenega računovodstva, njegovo mesto v upravljanju podjetja, glavni problemi njegovega izvajanja v praksi ruskih podjetij. Metode, načela obračunavanja stroškov. Vrednotenje proizvodnih stroškov in nabavne vrednosti v "Saltan" LLC.

seminarska naloga, dodana 10.7.2012

Bistvo produktivnosti dela, njeni kazalniki, dejavniki in rezerve rasti. Analiza in načrtovanje produktivnosti dela v JV CJSC "Milavitsa", usmeritve za njeno povečanje na podlagi izvajanja ukrepov inovativnega projekta "Vitka proizvodnja".

seminarska naloga, dodana 14.02.2012

Tuje izkušnje pri organizaciji sodelovanja med velikimi in malimi podjetji v kontekstu ruskih problemov. Obseg decentralizacije in izkušnje interakcije s hčerinskimi družbami in sodelavci vodstva matičnih velikih podjetij.

seminarska naloga, dodana 05.05.2012

Gospodarska kriza kot element zunanjega okolja podjetja. Bistvo protikrizne politike podjetja. Prepoznavanje značilnosti delovanja ruskih podjetij v razmerah gospodarske krize. Razvoj protikrizne politike.

seminarska naloga, dodana 17. 10. 2010

Testiranje v nadzornem sistemu. Organizacijske in ekonomske značilnosti OOO "Exquisit" identificirajo težave in možnosti za njegov razvoj. Razvoj, organizacija in testiranje testov. Razvoj priporočil za izboljšanje upravljanja.

seminarska naloga, dodana 20.04.2008

Študija možnosti uporabe kontrolinga pri načrtovanju proizvodnje in prodaje izdelkov ob upoštevanju načrtovanja stroškov podjetja. Faze procesa načrtovanja. Vodstveni odnosi v procesu uporabe kontrolinga v podjetjih.

seminarska naloga, dodana 18.06.2009

Teoretične osnove družbene odgovornosti podjetij. Tuji in ruski modeli družbene odgovornosti podjetij. Praksa družbene odgovornosti podjetij v sodobni Rusiji. Izkušnje ruskih podjetij.

diplomsko delo, dodano 01.06.2007

Bistvo in pomen stroškov, metoda njegove analize. Celovita analiza stroškov proizvodnje OJSC "Neftekamskshina". Priložnosti za implementacijo vitke proizvodnje v podjetju. Optimizacija stroškovnega računovodstva v domačih podjetjih.

Vitka

Vitka(vitka proizvodnja, vitka proizvodnja - angleščina. vitka- “suh, vitek, brez debelih”; v Rusiji se uporablja prevod "varčen", obstajajo tudi možnosti "slim", "spared", "previden", poleg tega obstaja različica s transliteracijo - "lin") - koncept upravljanja, ki temelji na stalni želji za odpravo vseh vrst izgub. Vitka proizvodnja vključuje vključevanje vsakega zaposlenega v proces optimizacije poslovanja in maksimalno usmerjenost k kupcu.

Vitka proizvodnja je interpretacija idej Toyotinega proizvodnega sistema s strani ameriških raziskovalcev Toyotinega fenomena.

Ključni vidiki vitke proizvodnje

Izhodišče vitke proizvodnje je vrednost za kupca.

vrednost je uporabnost izdelka z vidika stranke. Vrednost ustvari proizvajalec kot rezultat niza zaporednih dejanj.

Srce vitke proizvodnje je proces odpravljanja odpadkov.

Izgube je vsaka dejavnost, ki porabi vire, vendar ne ustvarja vrednosti za potrošnika.

Izgube v japonščini se imenujejo muda- japonska beseda, ki pomeni odpadek, odpadek, torej vsako dejavnost, ki porablja vire, vendar ne ustvarja vrednosti. Potrošnik na primer sploh ne potrebuje, da je končni izdelek ali njegovi deli na zalogi. Vendar pa se po tradicionalnem sistemu upravljanja stroški skladiščenja, pa tudi vsi stroški, povezani s predelavami, ostanki in drugimi posrednimi stroški, prenesejo na potrošnika.

V skladu s konceptom vitke proizvodnje lahko vse dejavnosti podjetja razvrstimo na naslednje: operacije in procese, ki dodajajo vrednost potrošniku, ter operacije in procese, ki potrošniku ne dodajajo vrednosti. posledično vse, kar kupcu ne dodaja vrednosti, je razvrščeno kot odpadek in ga je treba odpraviti.

Vrste izgub

izgube zaradi prekomerne proizvodnje;

izguba časa zaradi čakanja;

izgube zaradi nepotrebnega prevoza;

izgube zaradi nepotrebnih korakov obdelave;

izgube zaradi presežnih zalog;

izgube zaradi nepotrebnih premikov;

izgube zaradi sproščanja pokvarjenih izdelkov.

Jeffrey Liker, ki je skupaj z Jimom Womackom in Danielom Jonesom obširno raziskal proizvodne izkušnje Toyote, poudarja 8. vrsto odpadkov v Toyotini poti:

nerealizirani ustvarjalni potencial zaposlenih.

Prav tako je običajno izpostaviti še 2 vira izgub - muri in mura, kar pomenita "preobremenitev" in "neenakomernost":

mura— neenakomerna delovna uspešnost, kot je nihajoč delovni urnik, ki ni posledica nihanj povpraševanja končnih uporabnikov, temveč značilnosti proizvodnega sistema ali neenakomernega tempa dela pri operaciji, zaradi česar morajo operaterji najprej hiteti in nato čakati. V mnogih primerih lahko vodje odpravijo neenakosti z izravnavo urnikov in upoštevanjem tempa dela.

Muri- preobremenitev opreme ali operaterjev, ki nastane pri delu z večjo hitrostjo ali tempom in z večjimi napori v daljšem časovnem obdobju - v primerjavi s projektno obremenitvijo (projektiranje, delovni standardi).

Osnovna načela

Jim Womack in Daniel Jones v svoji knjigi Lean: How to Eliminate Waste and Make Your Company Thrive predstavljata bistvo vitke proizvodnje v petih korakih:

Določite vrednost določenega izdelka.

Določite tok vrednosti za ta izdelek.

Zagotovite stalen pretok toka vrednosti izdelka.

Dovolite uporabniku, da povleče izdelek.

Stremite k popolnosti.

Druga načela:

Odlična kakovost (dostava na prvi pogled, sistem brez napak, odkrivanje in reševanje težav na izvoru njihovega nastanka);
Prilagodljivost;
Vzpostavitev dolgoročnega odnosa s stranko (z delitvijo tveganj, stroškov in informacij).

Lean Tools

Taiichi Ohno je v svojem prispevku zapisal, da Toyotin proizvodni sistem stoji na dveh "stebrih" (pogosto imenovanih "stebri TPS"): sistemu jidoka in sistemu Just-in-time.

Pretok enega kosa

Celotno vzdrževanje opreme – celotno produktivno vzdrževanje (TPM)

Poka - jarem ("zaščita pred napakami", "zaščita pred norci") - metoda preprečevanja napak - posebna naprava ali metoda, zaradi katere se napake preprosto ne morejo pojaviti.

Izvedbeni algoritem (po Jim Wumecku)

Poiščite agenta za spremembe (potrebujete vodjo, ki lahko prevzame odgovornost);

Pridobite potrebno znanje o Lean sistemu (znanje je treba pridobiti iz zanesljivega vira);

Poiščite ali ustvarite krizo (dober motiv za uvedbo Leana je kriza v organizaciji);

Preslikajte celoten tok vrednosti za vsako družino izdelkov;

Čim prej začnite z delom na glavnih področjih (informacije o rezultatih naj bodo na voljo osebju organizacije);

Prizadevajte si za takojšnje rezultate;

Izvajati nenehne izboljšave po sistemu Kaizen (prehod s procesov ustvarjanja vrednosti v trgovinah na administrativne procese).

Pogoste napake pri izvajanju vitke proizvodnje

Nerazumevanje vloge vodstva pri implementaciji Lean sistema

Izgradnja "sistema", ki nima potrebne prilagodljivosti

Začetek izvajanja ne od "osnov"

Dela se spreminjajo, navade pa ne.

Merite vse (zbirajte podatke), vendar ne reagirajte na nič

"Paralitična analiza" (neskončna analiza situacije, namesto nenehnih izboljšav)

Pojdite brez podpore

Vitka kultura

Vitka proizvodnja je nemogoča brez vitke kulture. Glavna stvar v Lean kulturi je človeški faktor, timsko delo. Čustvena inteligenca (EQ) zaposlenih pri tem zagotavlja pomembno podporo. Lean kultura ustreza tudi določeni korporativni kulturi.

Učinkovitost

Na splošno ima lahko uporaba načel vitke proizvodnje pomembne učinke. prof. O. S. Vikhansky trdi, da uporaba orodij in metod vitke proizvodnje omogoča znatno povečanje učinkovitosti podjetja, produktivnosti dela, izboljšanje kakovosti izdelkov in povečanje konkurenčnosti brez znatnih kapitalskih naložb.

Zgodba

Oče vitke proizvodnje je Taiichi Ohno, ki je začel delati v Toyota Motor Corporation leta 1943 in združeval najboljše svetovne prakse. Sredi petdesetih let prejšnjega stoletja je začel graditi poseben sistem organizacije proizvodnje, imenovan Toyotin proizvodni sistem ali Toyotin proizvodni sistem (TPS).

Toyotin sistem je v zahodni interpretaciji postal znan kot Lean production, vitka proizvodnja, vitka proizvodnja. Izraz vitkost je predlagal John Krafcik, eden od ameriških svetovalcev.

Pomemben prispevek k razvoju teorije vitke proizvodnje je dal sodelavec in asistent Taiichi Ono - Shigeo Shingo, ki je med drugim ustvaril metodo SMED.

Ideje vitke proizvodnje je izrazil Henry Ford, vendar jih podjetja niso sprejela, saj so bile bistveno pred svojim časom.

Masaaki Imai je bil prvi, ki je razširil filozofijo Kaizena po vsem svetu. Njegova prva knjiga Kaizen: Ključ do japonskega konkurenčnega uspeha je izšla leta 1986 in je bila prevedena v 20 jezikov.

Sprva se je koncept vitke proizvodnje uporabljal v panogah z diskretno proizvodnjo, predvsem v avtomobilski industriji. Koncept so nato prilagodili pogojem neprekinjene proizvodnje. Postopoma so ideje vitkega gibanja presegle proizvodnjo in koncept so se začeli uporabljati v trgovini, storitvenem sektorju, komunali, zdravstvu (vključno z lekarnami), oboroženih silah in javnem sektorju.

V mnogih državah je širjenje vitke proizvodnje zagotovljeno z vladno podporo. V obdobju najvišje konkurence in naraščajoče krize podjetjem po vsem svetu ne preostane drugega kot z uporabo najboljših svetovnih tehnologij upravljanja ustvariti izdelke in storitve, ki povečujejo zadovoljstvo strank v smislu kakovosti in cene.

Redne mednarodne in regionalne konference prispevajo k razširjanju Lean idej. Ena največjih platform za izmenjavo najboljših praks vitke proizvodnje v Rusiji so Ruski vitki forumi (od leta 2011 - ruski forum "Razvoj proizvodnih sistemov"), ki potekajo vsako leto od leta 2006.

Primeri uporabe

Lean zemljevid. Uvajanje koncepta vitke proizvodnje v Rusiji je predstavljeno na Lean-map - prvem zemljevidu vitke proizvodnje na svetu. Lean Map, ki sta ga ustvarila ICSI in blog Leaninfo.ru, izpostavlja podjetja, ki glede na razpoložljive informacije uporabljajo orodja vitke proizvodnje, pa tudi vitke ljudi – torej ljudi, ki so znani, imajo pomembne izkušnje z vitko proizvodnjo in so aktiven pri širjenju vitkosti idej. Zemljevid se nenehno posodablja, predvsem po zaslugi uporabniških informacij. Po prijavi s potrditvijo se lahko na zemljevidu označi katera koli organizacija, ki uporablja metode vitke proizvodnje.

Toyotine izkušnje uspešno uporabljajo največja svetovna podjetja: Alcoa, Boeing, United Technologies (ZDA), Porsche (Nemčija), Tool Rand (Rusija) in številna druga.

Vitka logistika (Lin logistika). Sinteza logistike in koncepta Lean je omogočila oblikovanje pull sistema, ki združuje vsa podjetja in podjetja, ki so vključena v vrednostni tok, v katerem je delno dopolnjevanje zalog v majhnih serijah. Lean Logistics uporablja načelo skupnih logističnih stroškov (TLC).

Vitka proizvodnja v medicini.. Po strokovnih ocenah se približno 50 % časa pri zdravstvenem osebju ne uporablja neposredno na pacienta. Pred nami je prehod na personalizirano medicino, pri kateri je pacient deležen oskrbe »ob pravem času in na pravem mestu«. Zdravstvene ustanove naj bodo nameščene tako, da bolniku ni treba porabiti časa za številne premestitve in čakanje na drugih mestih. Zdaj to vodi do znatnih finančnih stroškov za bolnike in zmanjšanja učinkovitosti zdravljenja. Leta 2006 je na pobudo Lean Enterprise Academy (Velika Britanija) potekala prva konferenca v EU o problemu implementacije Lean v zdravstvu.

Pusta pošta. V danski pošti so v okviru Vitke proizvodnje izvedli obsežno standardizacijo vseh ponujenih storitev za povečanje produktivnosti dela in pospešitev posredovanja pošte. Za identifikacijo in nadzor poštnih storitev so uvedeni "karti za sprotno ustvarjanje njihove vrednosti". Razvit in implementiran je učinkovit sistem motivacije za poštne uslužbence.

Vitka pisarna. Metode vitke proizvodnje se vse pogosteje uporabljajo ne le v proizvodnji, temveč tudi v uradih (lean office), pa tudi v lokalnih in centralnih oblasteh.

Varčna hiša. Uporaba vitke tehnologije v vsakdanjem življenju omogoča okolju prijazno življenje, znižanje stroškov energije na minimalno raven. Pasivna hiša je tipičen primer vitkega življenja. Pasivna hiša oziroma energetsko učinkovita hiša je hiša, v kateri stroški ogrevanja znašajo približno 10 % običajne porabe energije, kar jo praktično naredi energetsko neodvisno. Toplotna izguba pasivne hiše je manjša od 15 W. uro/m² na leto (za primerjavo, v stari zgradbi 300 W. uro/m² na leto), potreba po rahlem ogrevanju hiše pa se pojavi le pri negativnih zunanjih temperaturah. Pasivna hiša se pri zmrzali minus 20 ohladi za 1 stopinjo na dan.

Slabosti vitke proizvodnje

Omeniti je treba tudi, da ima uvedba vitke proizvodnje nekatere negativne vidike. V praksi precej veliko podjetij, ki se ukvarjajo z vitko proizvodnjo po Toyoti, široko uporablja tako imenovano delovno silo. začasni delavci, ki delajo na kratkoročnih pogodbah, ki jih je mogoče zlahka odpustiti v primeru zmanjšanja proizvodnje. Na primer, leta 2004 je Toyota zaposlovala 65.000 delavcev za nedoločen čas in 10.000 delavcev za določen čas.

Poglej tudi

Toyota: 14 poslovnih načel

Vitko oblikovanje

Opombe

Literatura

Womack James P., Jones Daniel T. Vitka produkcija. Kako se znebiti izgub in doseči blaginjo vašega podjetja. - M.: "Alpina Publisher", 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1

Womack James P., Jones Daniel T., Russ Daniel. Stroj, ki je spremenil svet. - M.: Potpourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2

Golokteev K., Matveev I. Vodenje proizvodnje: orodja, ki delujejo., - St. Petersburg. : Peter, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9

Taiichi Ohno. Toyotin proizvodni sistem: odmik od množične proizvodnje. - M: Založba IKSI, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4

Shigeo Shingo. Študija proizvodnega sistema Toyote z vidika organizacije proizvodnje. - M: IKSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6

Pascal Dennis. Sirtaki v japonščini: O Toyotinem proizvodnem sistemu in drugod ISBN 978-5-903148-04-2

Yasuhiro Monden. Toyotin sistem upravljanja. - M. Založba IKSI, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6

Kot Jeffrey. Tao Toyota: 14 principov vodenja vodilnega svetovnega podjetja - M.,: "Alpina Publisher", 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2

Šok John, Rother Michael. Naučite se videti poslovne procese: praksa preslikavanja tokov vrednosti (2. izdaja). - M.: "Alpina Publisher", 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4

George L. Michael. Lean + Six Sigma. Kombinacija kakovosti Six Sigma s hitrostjo Lean. - M: Založba Alpina, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8

Mary Poppendyck, Tom Poppendyck. Vitka proizvodnja programske opreme: od ideje do dobička. - M .: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2

Mark Graban. Lean Hospitals: Izboljšanje kakovosti, varnosti pacientov in zadovoljstva zaposlenih ISBN 978-1-4200-8380-4

Povezave

Specializirani viri:

Herald Lin - Časopis in spletna revija o vitki proizvodnji

Vitka proizvodnja in vitke tehnologije - Vse o orodjih vitke proizvodnje, Kaizen filozofiji, izkušnjah in perspektivah vitke proizvodnje v Rusiji

Lean Books - ICSI Publishing

Kaizen Blog - Vitki materiali

Praktični blog o vitki proizvodnji in nenehnem izboljševanju

Državni tečaji izpopolnjevanja na področju vitke proizvodnje

Izobrazba:

Ruska vitka šola je kompleks izobraževalnih storitev, vključno s certifikacijskimi tečaji, dodatnim strokovnim izobraževanjem, kaizen izleti, usposabljanji in seminarji vodilnih tujih in ruskih strokovnjakov. Organizacija in izvedba izletov

MBA-Produkcijski sistemi - program MBA-Produkcijski sistemi na Visoki šoli za poslovanje Moskovske državne univerze po imenu MV Lomonosov. Državna diploma

Skupina podjetij Orgprom je vodilni ruski ponudnik, ki ponuja celotno paleto storitev za razvoj vitke proizvodnje

- Lean Practice Institute. Državna diploma

Vitko in ISO certificiranje – razmerje med ISO in vitkimi sistemi.

Sindikati, družbena gibanja, javne organizacije:

Medregionalno javno gibanje "Lin-forum. Lean Manufacturing Professionals« združuje prizadevanja vseh navdušencev vitke proizvodnje. Ima več kot 900 članov

Pomembni artikli in materiali:

Izboljšanje vitkega upravljanja in uravnoteženje upravljanja

Vlada regije Nižni Novgorod je skupaj s skupino GAZ podpisala sporazum o širjenju načel proizvodnega sistema GAZ med podjetji v regiji.

Slavnostni podpis sporazuma s strani regionalnega guvernerja Valerija Šanceva in direktorja holdinga Gaz Group Bo Anderssona je potekal danes, 18. junija, v okviru okrogle mize "Proizvodni sistem GAZ - evolucija razmišljanja", ki je bila posvečena 10. obletnica integracije strategije vitke proizvodnje v Rusiji. Udeleženci okrogle mize: predstavniki Severstal, Rosatom, VTB, Sberbank Rusije, KAMAZ in drugi.

Proizvodni sistem PLIN je progresivna oblika organizacije dela, ki temelji na nenehnem izboljševanju proizvodnih procesov in optimalni rabi virov. Integracija sistema vitke proizvodnje v delovne procese podjetij Nižnji Novgorod bo prispevala k rasti njihove konkurenčnosti in učinkovitosti njihovega dela. Trenutno ima pionir v razvoju novih pristopov k organizaciji proizvodnje - Skupina GAZ - letni gospodarski učinek od izvajanja metod vitke proizvodnje, merjen s 500-700 milijoni rubljev.

Bo Inge Andersson: »Rad bi se še posebej zahvalil našemu vizionarju, našemu vodji, lastniku in predsedniku uprave družbe Basic Element Corporation, Olegu Deripaski. Pred 10 leti je prvi spoznal potrebo po spremembah, predvsem kulturnih. Obrnil se je k Toyoti in se od njih začel učiti najboljših izkušenj in znanja. Končno nam je v 10 letih uspelo za podjetje v naših proizvodnih prostorih doseči naslednje rezultate:

25 % zmanjšanje predelave;
zmanjšanje nedokončane proizvodnje. V letu 2012 smo jo znižali za 30 %, v letu 2013 načrtujemo znižanje nedokončane proizvodnje še za 10 %;
povečanje proizvodnje na zaposlenega za 10-11%. Zdaj je proizvodnja za enega zaposlenega na mesec 1 milijon rubljev. To nam omogoča dvig plač. V zadnjih 3 letih se je povprečna plača povečala z 21.000 na 27.000 rubljev.

Načela vitke proizvodnje so naslednja: vključenost celotne vodstvene ekipe v proces izboljšanja proizvodnje, v procesu izboljšanja sodelujejo vsi ljudje; vzpostavitev jasnih orodij za merjenje učinkovitosti lastnega dela; povečevanje zavestne vloge delovodja – delovodji postanejo najpomembnejši člen. Odgovorni so za izbor ljudi, za njihovo usposabljanje, za učinkovitost, s katero bodo delavci delali.

tik pred delom.

Danes me je situacija prijetno presenetila – v glavnih proizvodnih delavnicah so se pojavile vadbene celice – tako imitacija proizvodnje kot učilnica. Pred enim letom niso obstajali. To kaže na prispevek k razvoju človeškega kapitala, kar vodi do takojšnjih rezultatov za regijo, predvsem finančnih. Prej GAZ ni mogel zagotoviti donosnega dela. Zdaj se je situacija korenito spremenila. Letos GAZ plačuje dohodnino v regionalni proračun za zdaj ne veliko - 45 milijonov -, vendar z

Do leta 2018 nam predsednik države Vladimir Vladimirovič Putin postavlja nalogo povečati produktivnost dela za 1,5-krat. Mi kot razvita industrijska regija, ki imamo tako dobre izkušnje z uporabo proizvodnega sistema PLIN, ko se produktivnost dela večkrat poveča brez kakršnih koli kolosalnih vlaganj, smo dolžni do tega obdobja podvojiti produktivnost dela. Samo naprej. Zmaga nam je zagotovljena."

GAZ izkušnje

Razmislite o proizvodnem sistemu skupine GAZ.

Sistem proizvodnje plina temelji na štirih ključnih načelih:

Najprej pomislite na stranko. Ena od ključnih točk učinkovite proizvodnje je maksimalno zadovoljevanje zahtev kupcev.

Gemba - vse oči uprte v proizvodno mesto. Gemba je delovno mesto s sistemom odnosov. Pomembno je, da vidite problem na lastne oči, preden ga rešite.

Nenehno izboljševanje je znak zdrave organizacije, je potrditev, da se težave rešujejo, ne skrivajo.

Načela tvorijo ideale proizvodnega sistema PLIN:

Brez napak. Vir dobička podjetja je visoka kakovost, zato se podjetje trudi preprečiti nastanek napak.

Na prvo željo stranke. Kupec ima vedno možnost prejeti naročilo na povpraševanje, dobavitelj pa skuša čim bolj zadovoljiti njegove zahteve.

Enega za drugim. Ne izdelujte v velikih serijah, velikost serije je odvisna od zahtev kupca.

Takojšen odgovor dobavitelja. Dobavitelj se mora nemudoma odzvati na spremembe v zahtevah kupcev in takoj spremeniti organizacijo proizvodnje, da bi čim bolje izpolnil vse zahteve kupcev.

Minimalni stroški. Za povečanje dobička podjetja ni treba dvigniti cene, ampak znižati stroške, sicer tvega izgubo stranke.

Glavni vidik proizvodnega sistema GAZ je osebje: vključitev vseh zaposlenih v proces optimizacije in stalen razvoj osebja.

sl.3. Glavne faze oblikovanja in razvoja proizvodnega sistema GAZ

Zahvaljujemo se tiskovni službi skupine GAZ za zagotovitev tega gradiva.

Leta 2003 je bila avtomobilska tovarna Gorky prvo rusko podjetje, ki je začelo uvajati nov sistem organizacije proizvodnje. Ta sistem, ki ga je razvila Toyota, vam omogoča povečanje učinkovitosti proizvodnje z največjim poudarkom na potrošniku, odpravljanju vseh vrst odpadkov in vključevanju vsakega zaposlenega v optimizacijo proizvodnje. V prihodnosti je skupina GAZ postala "kovačka kadrov" za organizacijo vitke proizvodnje v Rusiji - voditelji različnih sektorjev gospodarstva, kot so Sberbank Rusije, Rosatom in drugi, so to izkušnjo preučevali v GAZ-u. Uvedba novega proizvodnega sistema je omogočila štirikratno povečanje produktivnosti dela v podjetjih skupine GAZ.

Iz ljudi, ki so pripravljeni ne le sprejeti ideologijo sprememb, ampak jo tudi aktivno izvajati, poučevati druge, je bila v GAZ ustanovljena prva ekipa reformatorjev. Vodil ga je Aleksander Moisejev, zdaj Vodja direktorata za razvoj proizvodnega sistema skupine GAZ. Njegovo poročilo na V ruskem vitkem forumu "Vitka proizvodnja za Rusijo" (v začetku novembra je potekalo v Moskvi) je vzbudilo veliko zanimanje med udeleženci srečanja, med katerimi so bili Oboronprom, AvtoVAZ, Ruske železnice, Sberbank Ruske federacije in druga velika podjetja. A.N. Moiseev je govoril o praktični izvedbi in razvoju sodobne oblike organizacije dela v skupini GAZ.

Aleksander Nikolajevič, kaj je GAZ spodbudilo k uvedbi novega proizvodnega sistema?

Odločitev, da preučimo Toyotine izkušnje in jih prilagodimo razmeram našega podjetja, je sprejel glavni delničar podjetja Oleg Deripaska. Decembra 2002 so japonski svetovalci obiskali GAZ, že marca 2003 pa so bili narejeni prvi koraki za implementacijo proizvodnega sistema v tovarni, ki je bila takrat v težkem položaju.

Uvedba novega proizvodnega sistema se je začela na montažnem mestu za kabine GAZel na vozilu, ki naj bi postal referenca. Zakaj ravno tukaj? Ker je na koncu tehnološke verige najlažje videti, kako učinkovita je organizacija dela.

V prvi fazi je bilo opisano trenutno stanje lokacije, opredeljeni cilji in s pomočjo svetovalca se je začela standardizacija delovnih mest. Analiza je pokazala, da operaterji večino časa preživijo v čakanju na komponente, medoperacijske prehode, nihče pa ne rešuje težav, ki jih motijo (pokvarjena orodja ipd.). Toda uspeh podjetja kot celote je odvisen od tega, kako učinkovito je organizirano delo operaterja. Začeli smo z optimizacijo zalog komponent. Velike so začele služiti za 2 uri dela, majhne - za izmeno. Zajetno kovinsko posodo so zamenjali z majhno celično plastično posodo, obesili električne kable, ki so prej ležali na tleh, in motili operaterje. Namesto škatel z orodjem za izvajanje operacij so se pojavili pasovi z žepi, ki so bili sešiti ob upoštevanju želja delavcev.

Ilustrativen primer je sprememba delovanja vgradnje vetrobranskega stekla. Tu je bil postavljen podij, tako da sta bila transportni trak in tla na isti ravni, kar je omogočilo odpravo dviga operaterjev na transporter. In pred tem so se morali dvigniti več kot 100-krat na izmeno z 20-kilogramskim kozarcem v rokah ...

Že prvi koraki so prepričali dvomljivce - praktično brez naložb se je situacija začela hitro spreminjati na bolje. Kakšne preobrazbe prihajajo, kako se bodo izvajale, so se dnevno pogovarjali na operativnih sestankih, na sestankih vodstva z delavci. Na petminutnih sejah med izmenami so bili povzeti rezultati dela, določene naloge za dan.

Skoraj vsi glavni strokovnjaki tovarne so bili pripeljani na referenčno lokacijo za reševanje težav, večino delovnega časa so imeli tudi menedžerji na čelu z generalnim direktorjem tovarne, ki so se poglobljeno poglobili v vsa vprašanja implementacije proizvodnega sistema. Tako se ni oblikovalo samo timsko delo, temveč je bil določen tudi njegov slog: večino časa šef ne bi smel preživeti v pisarni, ampak na prvi črti, v središču sprememb.

- Katere težave ste želeli rešiti na začetku?

Sprva niso razmišljali o ničemer globalnem. Na splošno so menili, da gre za enkraten projekt v obsegu enega mesta. Opišimo njegovo trenutno stanje, opredelimo naloge glede kakovosti, produktivnosti, rezerv, varnosti dela, jih rešimo - in to je to. Toda vse se je izkazalo drugače - izkušnje z organizacijo "referenčnega mesta" so pokazale učinkovitost preobrazb in že toliko let je proizvodni sistem sestavni element vseh procesov, ki določajo življenjsko dobo podjetja, od nakupa do prodaje. končni izdelki. To izkušnjo smo razširili na vsa podjetja skupine GAZ in jo še naprej delimo z našimi dobavitelji in partnerji.

Eden od močnih argumentov za uvedbo proizvodnega sistema za naše operaterje je bil, da so problemi, ki so bili leta nerešeni drug za drugim, začeli postajati preteklost. Še en plus je rast plač s povečanjem produktivnosti dela. Osvobojene ljudi so premestili na druga območja.

Standardizacija je omogočila stabilizacijo proizvodnje in časa procesov. Zdaj se na podlagi naročil potrošnikov oblikuje polaganje karoserij in avtomobilov po modifikacijah, pod njimi pa se že napajajo okvirji, mostovi, podstavki, motorji, platforme. Vsak člen v procesni verigi ob pravem času je povezan in sinhroniziran z drugimi.

Standardizirano delo – osnova temeljev proizvodnega sistema – prispeva k reševanju problemov, kar posledično vodi v stabilnost, gradnjo neprekinjenih proizvodnih tokov. Celotna ekipa avtomobilske tovarne je obvladala nov koncept, ki temelji na 4 ključnih načelih. "Razmišljajte o stranki", "Ljudje so naše najbolj dragoceno premoženje", "Pozor - na proizvodno mesto (gemba)", "Izboljšave - vsak dan (kaizen)". Pravzaprav je nenehno izboljševanje, ne glede na to, kako majhno ali veliko, pokazatelj zdravja organizacije, pokazatelj, da se težave ne skrivajo, ampak rešujejo.

- Kakšne težave so se pojavile med izvajanjem?

Veste, fantastični rezultati prvega leta so povzročili nekakšno evforijo. Samo v prvem letu je bilo mogoče skoraj brez stroškov povečati produktivnost za 4-krat. Od prve predstavitve februarja 2004 se je začelo predati 80 % kabin in ne 5 %, kot je bilo marca 2003. Od 245 vrst okvar, ki so se pojavile na začetku projekta, jih je bilo 206 popolnoma izločenih. do 196 zaposlenih ob povečanju števila sestavljenih kabin na izmeno z 98 na 146.

Zdelo se je, da je vse preprosto - usposobili bomo ljudi, hitro razširili izkušnje pilotnega mesta med divizije in začeli živeti na nov način. Ampak tukaj se motimo. Da, poznavanje orodij TPS je dovolj enostavno za izboljšave, vendar jih je veliko težje vzdrževati in še težje distribuirati. Da bi to postalo resničnost, je potrebno nenehno praktično delo za prestrukturiranje mišljenja ljudi.

Prišlo je tudi do preprostih ekscesov, na primer, ko se je v nasprotju s filozofijo proizvodnega sistema začelo zmanjševati ljudi na glavnem tekočem traku. Prekomerna obremenitev je povzročila povsem razumljivo nezadovoljstvo preostalih operaterjev. Moram reči, da proizvodni sistem ni usmerjen v to, da bi ljudje delali več. Namenjen je odpravi neuporabnega, praznega dela. Tudi mi smo šli skozi to, se naučili lekcij in premagali sistemske napake.

- Zanima me, kakšni rezultati so bili danes doseženi?

Pravzaprav se to vprašanje postavlja precej pogosto. A odkrito povedano, še zdaleč ni vedno mogoče izračunati učinka v materialnem smislu, ga potrditi s prepričljivimi številkami. Da, vodi nas vitko razmišljanje, razvoj tehnoloških procesov, izboljšanje kakovosti, spuščanje novih izdelkov na tekoči trak. Toda kolikšen odstotek določa njen delež v končnem uspehu?

Učinkovit proizvodni sistem je imel odločilno vlogo pri dejstvu, da je podjetje lani zdržalo krizo, letos pa se je soočilo z izrazitim povečanjem obsega proizvodnje. Leta 2009 je podjetje uspelo prihraniti 4,5 milijarde rubljev le z uvedbo metodologije zmanjševanja zalog in krčenja proizvodnje. Na primer, na lokaciji skupine GAZ v Nižnem Novgorodu je bila proizvodnja menjalnikov zdaj prestavljena bližje montaži in se nahaja v eni stavbi namesto v petih, kot je bilo prej. Stroški prevoza in najema so se zmanjšali za 1 milijon 224 tisoč rubljev, prihranki energije so znašali skoraj 11 milijonov rubljev.

- Strinjam se, idealna možnost je, ko sistem deluje ne glede na zunanje okoliščine ...

In k temu idealu si je treba prizadevati. Potrebno je, da se vodje neposredno potopijo v proces in ustvarijo pogoje za razvoj podrejenih. Seveda je za dosego tako visoke ravni potrebno določeno znanje. Še enkrat ponavljam, osebni zgled vodje je ena najpomembnejših spodbud za implementacijo proizvodnega sistema. Mimogrede, naš delničar je skupaj z najvišjimi menedžerji Basic Elementa opravil praktično usposabljanje o načelih novega proizvodnega sistema v enem od oddelkov GAZ.

Zelo pomembna je tudi kontinuiteta pri spremljanju tečaja. Ko pride v tovarno nov menedžer, praviloma s svojim "čarterjem", potrebuje nekaj časa, da se prilagodi, včasih se sploh ne prilega situaciji. Zgodi se, da vodje proizvodnje razmišljajo takole: »Ali želite, da grem vsak dan v boj, da se pogovarjam z ljudmi, ki imajo morje zahtevkov? Zakaj me boli glava?! Raje kupim novo opremo in odstranim ljudi." Na vprašanje "Ali imate denar?" reci "Vzel bom posojilo." Kako vam je všeč ta položaj? Danes vodje s to miselnostjo v našem podjetju ne delajo. Prepričan sem, da so visoka kakovost izdelka, varni delovni pogoji na vsakem delovnem mestu možni le, če vsi - od vodje do upravljavca - razumejo potrebo po uvedbi vitkega sistema in se pri tem tesno ukvarjajo.

- Kako vidite razvoj proizvodnega sistema GAZ v prihodnosti?

Danes je proizvodni sistem postal stalnica v dejavnostih naših podjetij. Celoten štab, slikovito rečeno, je bil prežet z njegovim duhom, spremenil se je način razmišljanja ljudi – nekateri imajo več, drugi manj. Čeprav se moram tudi zdaj včasih "bojati", če vidim, da so resne odločitve v nasprotju z "vitkim razmišljanjem". Uvedba TPS v podjetjih katerega koli podjetja je dokaz njegove sposobnosti preživetja. Podjetja skupine GAZ obiščemo četrtletno s pregledom, ocenimo stopnjo implementacije sistema po posebni metodologiji in damo priporočila za izboljšanje procesov. Se pravi, držimo prst na utripu.

V zadnjem času je bila naša pozornost usmerjena predvsem v reševanje problemov dobaviteljev, uvedbo proizvodnega sistema GAZ v njihovih podjetjih. Našim partnerjem ponujamo uporabo izkušenj GAZ za učinkovito usklajevanje proizvodnih procesov, kar nam omogoča znižanje stroškov in končnih stroškov izdelkov, izboljšanje kakovosti in pravočasno organiziranje dostave v pravi količini.

Kar zadeva dolgoročno perspektivo - na splošno je naša storitev potrebna le do trenutka, ko razvoj kadra doseže določeno raven. Kot na primer v japonskih podjetjih - tam je vsak zaposleni specialist za izvajanje proizvodnega sistema, porok za kakovost. Tako v prihodnosti teh storitev ne bi smelo biti. Strinjam se, da je ne glede na to, kako paradoksalna se zdi moja domneva, za to vredno prizadevati.

Od urednika:

Za širjenje izkušenj pri izvajanju proizvodnega sistema na lokaciji skupine GAZ v Nižnem Novgorodu je bila ustanovljena korporativna univerza podjetja, katere ena od nalog je poučevanje načel "vitke proizvodnje" za osebje vseh podjetja, vključena v holding, pa tudi partnerji in dobavitelji. V zadnjih šestih letih se je o načelih proizvodnega sistema GAZ usposobilo približno 40.000 zaposlenih v podjetju ter več kot 2.000 partnerjev in dobaviteljev.

SKUPINA GAZ JE NAJVEČJI AVTOMOBILSKI HOLDING V RUSIJI

Leto ustanovitve - 2005, kot posledica prestrukturiranja proizvodnih sredstev JSC RusPromAvto, ki obstaja od leta 2001
18 avtomobilskih in strojnih podjetij v 10 regijah Rusije

Glavna podjetja skupine GAZ

Avtomobilski obrat Gorky (GAZ, Nižni Novgorod) je največji ruski proizvajalec lahkih gospodarskih vozil GAZelle in Sobol (vključno s posodobljenimi vozili GAZelle-BUSINESS in Sobol-BUSINESS), srednje tovornih vozil Valdai in Sadko ter osebnih avtomobilov Volga Siber;
Avtobusni obrat Pavlovsk (PAZ, regija Nižni Novgorod, Pavlovo) je največji ruski proizvajalec malih in srednje velikih avtobusov za mestni, primestni in medkrajevni promet znamke PAZ;
Tovarna avtobusov Likinsky (Moskovska regija, Likino-Dulyovo) - največji proizvajalec mestnih avtobusov znamke LiAZ v Rusiji;
"Avtodiesel" (Yaroslavl) - največji ruski proizvajalec dizelskih motorjev in elektrarn različnih dimenzij blagovne znamke YaMZ;
Uralski avtomobilski obrat (regija Čeljabinsk, Miass) je proizvajalec težkih terenskih in terenskih vozil znamke Ural;
Tver Excavator Plant (Tver) je največji ruski proizvajalec bagrov na gosenicah in kolesih blagovne znamke TvEx.

Glavni delničar OAO GAZ je strojno-gradbeni holding Russian Machines.