บทที่ 1.

เราหมายถึงอะไรโดย "ความสามารถ"?

คำจำกัดความของความสามารถ
- แผนภาพโครงสร้างสมรรถนะทั่วไป
- การประยุกต์ใช้ความสามารถ
- คุณสมบัติของแบบจำลองสมรรถนะที่ดี
- ผลการวิจัย

หลายๆ องค์กรได้พัฒนาและประยุกต์ใช้วิธี Competency หรือสิ่งที่คล้ายกันมาเป็นเวลาอย่างน้อย 15 ปี ในปัจจุบัน ทิศทางทั้งหมดได้ก่อตัวขึ้นในจิตวิทยาธุรกิจที่ศึกษาความสามารถและการนำไปใช้ ดังที่เห็นได้จากหัวข้อของบทความ วารสาร การประชุม และการปรึกษาหารือเกี่ยวกับการใช้ความสามารถ

แล้วเกิดอะไรขึ้นในการพัฒนาและประยุกต์ใช้ความสามารถที่สร้างความสนใจในตัวพวกเขา? สำหรับหลายๆ องค์กร คำตอบนั้นทั้งง่ายและชัดเจน เกณฑ์ประสิทธิภาพที่พัฒนาขึ้นเมื่อ 10-15 ปีก่อน ถูกสร้างขึ้นเพื่อแก้ปัญหาในวงแคบมาก ตัวอย่างเช่น - ชุดเกณฑ์สำหรับการฝึกอบรมเท่านั้น และแบบจำลองสมรรถนะทำให้สามารถสร้างชุดเกณฑ์ที่เชื่อมโยงกิจกรรมเฉพาะที่หลากหลายกับการบริหารงานบุคคลได้โดยตรง ชุดเกณฑ์ทั่วไปสำหรับการบริหารงานบุคคลมีข้อดีที่สำคัญสองประการ:

• ความสามารถในการพัฒนาภาษากลางเพื่ออธิบายประสิทธิภาพของทั้งองค์กร ภาษาทั่วไปช่วยสร้างความเข้าใจระหว่างพนักงานในแผนกต่างๆ และระดับต่างๆ ขององค์กร ตัวอย่างเช่น - ความเข้าใจร่วมกันสำหรับทุกคน: ความเป็นผู้นำที่ดีและการทำงานเป็นทีมที่มีประสิทธิภาพหมายถึงอะไร
• ความเป็นไปได้ที่จะบรรลุความสม่ำเสมอในระดับสูงในการประเมินพนักงานในการคัดเลือกผู้สมัครเพื่อเลื่อนตำแหน่ง ผู้เชี่ยวชาญทุกคนจะเข้าใจคุณสมบัติอันมีค่าของพนักงานเท่าๆ กัน และรู้ว่าสิ่งใดจำเป็นต้องได้รับการชื่นชมและสิ่งใดที่มองข้ามได้

ก่อนหน้านี้ เฉพาะผู้เชี่ยวชาญ (เช่น ผู้สรรหาและผู้ประเมินผลการปฏิบัติงาน) เท่านั้นที่กำหนดและใช้เกณฑ์ที่คล้ายกับความสามารถ เกณฑ์เหล่านี้ใช้สำหรับแอปพลิเคชันที่มีความเชี่ยวชาญสูงเท่านั้น ผู้จัดการสายงานพบเฉพาะบางอย่างที่คล้ายกับแบบจำลองความสามารถเมื่อตัดสินใจให้รางวัล การเปลี่ยนแปลงล่าสุดในหน้าที่และวิธีปฏิบัติในองค์กรของทรัพยากรมนุษย์ ส่งผลให้ผู้ปฏิบัติงานด้านการจัดการมีส่วนร่วมมากขึ้นในสิ่งที่เคยเรียกว่า "ทรัพยากรมนุษย์" ในอดีต มีเพียงบุคลากรและผู้เชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรมเท่านั้นที่พูดคุยถึงขั้นตอนการคัดเลือก รูปแบบการฝึกอบรม และวิธีการจูงใจกับที่ปรึกษาภายนอก ตอนนี้กลายเป็นกฎไปแล้ว: ที่ปรึกษาจะหารือเกี่ยวกับปัญหาเหล่านี้ร่วมกับผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลและผู้จัดการสายงานของบริษัทต่างๆ
ความหลากหลายของผู้ใช้วิธีการแสดงความสามารถหมายความว่ามีมุมมองที่แตกต่างกันเกี่ยวกับคำจำกัดความ การใช้งาน โครงสร้างและเนื้อหาของสมรรถนะ
บทนี้ครอบคลุมทุกสิ่งที่จำเป็นสำหรับการใช้ความสามารถอย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อให้บรรลุการใช้ความสามารถอย่างมีประสิทธิภาพ คุณต้อง:

• หลีกเลี่ยงความกำกวมในคำจำกัดความของความสามารถ
• ความสามารถด้านโครงสร้างเพื่อให้ง่ายต่อการใช้งาน
• เข้าใจบทบาทและรู้เทคนิคการใช้ความสามารถในที่ทำงาน
• จัดทำสมรรถนะตามมาตรฐานคุณภาพ

งานทั้งหมดเหล่านี้ได้รับการแก้ไขตามตัวอย่าง ตัวแบบสมรรถนะตัวอย่างมีให้ที่ส่วนท้ายของหนังสือใน ภาคผนวก 1. ภาคผนวกนี้มักจะถูกใช้เป็นตัวอย่างในหนังสือของเรา: เพื่อไม่ให้ตัวอย่างจากภาคผนวกกับตัวอย่างอื่น ๆ สับสน เราจะอ้างถึงภาคผนวก

คำจำกัดความของความสามารถ

มีคำจำกัดความของความสามารถที่แตกต่างกันมากมาย สิ่งนี้ไม่ควรน่าอาย องค์กรต่างๆ และผู้เชี่ยวชาญด้านความสามารถต่างชอบให้คำจำกัดความของแนวคิดนี้ของตนเองมากกว่า "คนแปลกหน้า" ที่ปรากฏก่อนหน้านี้ แต่คำจำกัดความส่วนใหญ่เป็นเพียงรูปแบบต่างๆ ของสองธีมที่มีต้นกำเนิดต่างกัน

หัวข้อหลัก

ประเด็นพื้นฐานสองประการที่ก่อให้เกิดความขัดแย้งในคำจำกัดความของความสามารถ:
- รายละเอียดของงานหรือผลงานที่คาดหวังคำอธิบายเหล่านี้มีต้นกำเนิดมาจากระบบการศึกษาระดับชาติ เช่น ระดับชาติ/สก๊อต
คุณสมบัติทางวิชาชีพและการจัดการกฎบัตร Initiative (MCI)
ในระบบเหล่านี้ สมรรถนะถูกกำหนดให้เป็น "ความสามารถของผู้จัดการในการปฏิบัติตามมาตรฐานที่องค์กรใช้" (MCI, 1992)
- คำอธิบายของพฤติกรรมหัวข้อนี้มีต้นกำเนิดมาจากผลงานของนักวิจัยและที่ปรึกษาที่เชี่ยวชาญด้านการจัดการที่มีประสิทธิภาพ
คำจำกัดความต่างๆ ของความสามารถด้านพฤติกรรมคือรูปแบบที่แตกต่างกันของคำจำกัดความเดียวกัน: "ความสามารถเป็นคุณลักษณะหลักของบุคคล ซึ่งเจ้าของสามารถบรรลุผลงานในระดับสูง" (Klemp, 1980)
รูปแบบเฉพาะมักจะเสริมด้วยการบ่งชี้ว่าคุณสมบัติหลักประกอบด้วยคุณสมบัติใด ตัวอย่างเช่น: แรงจูงใจ ลักษณะนิสัย ความสามารถ ความนับถือตนเอง บทบาททางสังคม ความรู้ที่บุคคลใช้ในการทำงาน ถูกเพิ่มเข้าไปในคำจำกัดความของความสามารถที่มักอ้างถึง (Boyatzis, 1982)

ความหลากหลายของตัวเลือกคำจำกัดความบ่งชี้ว่าแม้ว่าความสามารถจะประกอบด้วยพารามิเตอร์ส่วนบุคคลหลายอย่าง (แรงจูงใจ ลักษณะนิสัย ความสามารถ ฯลฯ) พารามิเตอร์ทั้งหมดเหล่านี้สามารถระบุและประเมินโดยพฤติกรรมของบุคคล ตัวอย่างเช่น: ทักษะในการสื่อสารแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่าบุคคลนั้นสามารถเจรจาได้อย่างไร มีอิทธิพลต่อผู้คนอย่างไร และเขาทำงานเป็นทีมอย่างไร ความสามารถด้านพฤติกรรมอธิบายพฤติกรรมของผู้คนที่สังเกตเมื่อนักแสดงที่มีประสิทธิผลแสดงแรงจูงใจส่วนบุคคล ลักษณะนิสัย และความสามารถในกระบวนการแก้ปัญหาที่นำไปสู่ความสำเร็จของผลงานที่ต้องการในการทำงาน

ความหมายและการดำเนินการตามค่านิยม

นอกจากแรงจูงใจ ลักษณะนิสัย และความสามารถแล้ว พฤติกรรมส่วนบุคคลยังได้รับอิทธิพลจากค่านิยมและหลักการที่นำมาใช้ในองค์กรอีกด้วย หลายบริษัทได้กำหนดหลักการที่พวกเขายึดมั่นและสื่อสารหลักการเหล่านี้กับพนักงานของตน โดยเฉพาะอย่างยิ่งการเน้นย้ำถึงบทบาทที่ค่านิยมเหล่านี้ควรมีในการดำเนินงานในแต่ละวัน บางบริษัทได้รวมเอาหลักการและค่านิยมขององค์กรไว้ในแบบจำลองสมรรถนะและดูแลให้พฤติกรรมของพนักงานสอดคล้องกับแนวทางปฏิบัติที่เป็นที่ยอมรับ

"การตกแต่งของเดือน"

เทศบาลได้ออกแถลงการณ์เกี่ยวกับค่านิยมของบริษัท ค่านิยมเหล่านี้ไม่ได้สะท้อนให้เห็นในแนวทางปฏิบัติที่ใช้ในการคัดเลือกพนักงานและติดตามผลการปฏิบัติงาน ตัวอย่างเช่น หลักการดำเนินงานที่ระบุไว้คือ: "ลูกค้าและซัพพลายเออร์ควรได้รับการพิจารณาว่าเป็นหุ้นส่วน" และเกณฑ์พฤติกรรมก็รวมถึงคำแนะนำดังกล่าวด้วย: "ในการเจรจา ยืนกรานที่จะรับบริการที่ดีที่สุดในราคาต่ำสุด" และ "กำหนดและรักษาราคาที่ก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด" หากค่านิยมและหลักการของการบริการเทศบาลกำหนดเกณฑ์สำหรับพฤติกรรมของพนักงาน เราจะเห็นคำแนะนำดังกล่าว: "ชนะในการเจรจาคือการชนะการต่อสู้เพื่อคุณภาพการบริการ" และ "ให้บริการลูกค้าด้วยวัสดุคุณภาพสูงในราคาที่เหมาะสม ราคา." การแยกกฎการปฏิบัติและหลักการของกิจกรรมของบริษัทนั้นชัดเจน: พนักงานไม่จำเป็นต้องประพฤติตัวตามหลักการที่เผยแพร่เสมอและทุกที่ แม้ว่าจะมีเจตนาดีของบริษัทก็ตาม การแยกค่านิยมและการทำงานประจำวันนี้ทำให้รู้สึกว่าค่านิยมเป็นเพียง "การตกแต่งของเดือน" และในทางปฏิบัติแล้วสิ่งเหล่านี้ไม่สำคัญ

อะไรคือความแตกต่างระหว่าง "ความสามารถ" และ "ความสามารถ"?

หลายคนต้องการทราบว่ามีความสามารถและความสามารถแตกต่างกันหรือไม่ ความเชื่อทั่วไปได้ก่อตัวขึ้นตามที่แนวคิดของ "ความสามารถ" และ "ความสามารถ" สื่อความหมายดังต่อไปนี้:

ความสามารถที่จำเป็นในการแก้ปัญหาการทำงานและเพื่อให้ได้ผลงานที่จำเป็นนั้น ส่วนใหญ่มักจะกำหนดเป็นความสามารถ
- ความสามารถที่สะท้อนถึงมาตรฐานพฤติกรรมที่กำหนด ถูกกำหนดให้เป็นความสามารถ

ในทางปฏิบัติ องค์กรจำนวนมากได้รวมงาน ประสิทธิภาพ และพฤติกรรมไว้ในคำอธิบายของทั้งสมรรถนะและสมรรถนะ และรวมแนวคิดทั้งสองนี้เข้าด้วยกัน แต่เป็นเรื่องปกติมากกว่าที่จะเชื่อมโยงคำอธิบายของความสามารถกับความสามารถที่สะท้อนถึงมาตรฐานของพฤติกรรมมากกว่าการแก้ปัญหาหรือประสิทธิภาพ
หัวข้อของหนังสือเล่มนี้คือความสามารถ และเรากำหนดแนวคิดของความสามารถผ่านมาตรฐานของพฤติกรรม

ไดอะแกรมกรอบความสามารถทั่วไป

องค์กรต่าง ๆ เข้าใจความสามารถแตกต่างกัน แต่ในกรณีส่วนใหญ่ สมรรถนะจะถูกนำเสนอในรูปแบบของโครงสร้างบางประเภท เช่น แผนภาพในรูปที่ หนึ่ง.
ในโครงสร้างที่นำเสนอในรูปที่ 1 ตัวบ่งชี้พฤติกรรมเป็นองค์ประกอบหลักของความสามารถแต่ละอย่าง ความสามารถที่เกี่ยวข้องจะถูกจัดกลุ่มเป็นกลุ่ม มีการอธิบายความสามารถแต่ละรายการด้านล่าง โดยเริ่มจากช่วงหลัก - พร้อมตัวชี้วัดพฤติกรรม

รูปที่ 1 แผนภาพโครงสร้างสมรรถนะทั่วไป

ตัวชี้วัดพฤติกรรม

ตัวบ่งชี้พฤติกรรมเป็นมาตรฐานของพฤติกรรมที่สังเกตได้จากการกระทำของบุคคลที่มีความสามารถเฉพาะ เรื่องของการสังเกตเป็นการสำแดงของความสามารถสูง การแสดงความสามารถ "เชิงลบ" ที่อ่อนแอและไม่ได้ผลยังสามารถกลายเป็นหัวข้อของการสังเกตและการศึกษาได้ แต่วิธีนี้ไม่ค่อยได้ใช้
ที่ แอปพลิเคชันตัวบ่งชี้พฤติกรรมถูกนำเสนอในหนังสือพร้อมตัวอย่างความสามารถที่มีประสิทธิภาพ ตัวอย่าง. ตัวบ่งชี้พฤติกรรมของความสามารถ "การทำงานกับข้อมูล" นั่นคือการดำเนินการในกระบวนการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลรวมถึงความสามารถดังต่อไปนี้ของพนักงาน:

ค้นหาและใช้แหล่งข้อมูลที่เป็นประโยชน์
- กำหนดประเภทและรูปแบบของข้อมูลที่ต้องการอย่างแม่นยำ
- รับข้อมูลที่จำเป็นและบันทึกในรูปแบบที่สะดวกสำหรับการทำงาน

สมรรถนะ

ความสามารถแต่ละอย่างเป็นชุดของตัวบ่งชี้พฤติกรรมที่เกี่ยวข้อง ตัวชี้วัดเหล่านี้รวมกันเป็นหนึ่งบล็อกขึ้นไป - ขึ้นอยู่กับขอบเขตความหมายของความสามารถ

ความสามารถที่ไม่มีระดับ
โมเดลอย่างง่าย กล่าวคือ โมเดลที่ครอบคลุมงานที่มีมาตรฐานด้านพฤติกรรมอย่างง่าย อาจมีหนึ่งรายการของตัวบ่งชี้สำหรับความสามารถทั้งหมด ในรูปแบบนี้ ตัวบ่งชี้พฤติกรรมทั้งหมดอ้างถึงกิจกรรมทั้งหมด ตัวอย่างเช่น แบบจำลองที่อธิบายงานของผู้จัดการอาวุโสของบริษัทเท่านั้น ในส่วนการวางแผนและองค์กร อาจรวมถึงตัวบ่งชี้พฤติกรรมต่อไปนี้:
- จัดทำแผนที่จัดสรรงานตามกำหนดเวลาและลำดับความสำคัญ (จากสองสามสัปดาห์ถึงสามปี)
- จัดทำแผนที่ตรงกับเป้าหมายของแผนก
- ประสานงานกิจกรรมของแผนกกับแผนธุรกิจของบริษัท

รายการตัวบ่งชี้พฤติกรรมรายการเดียวคือสิ่งที่จำเป็น เนื่องจากตัวบ่งชี้พฤติกรรมทั้งหมดมีความจำเป็นในการทำงานของผู้จัดการอาวุโสทุกคน

ความสามารถตามระดับ
เมื่อแบบจำลองสมรรถนะครอบคลุมงานที่หลากหลายโดยมีการจัดหมวดหมู่ความต้องการที่แตกต่างกัน ตัวบ่งชี้พฤติกรรมภายในความสามารถแต่ละรายการสามารถสรุปได้ในรายการแยกกันหรือแบ่งออกเป็น "ระดับ" ซึ่งช่วยให้นำองค์ประกอบต่างๆ ของความสามารถที่แตกต่างกันไปไว้ในหัวข้อเดียวได้ ซึ่งสะดวกและจำเป็นเมื่อแบบจำลองสมรรถนะควรครอบคลุมกิจกรรม งาน และบทบาทหน้าที่ในวงกว้าง
ตัวอย่างเช่น เนื้อหาของความสามารถ "การวางแผนและการจัดระเบียบ" อาจเหมาะสมสำหรับทั้งบทบาทการบริหารและบทบาทผู้จัดการ เกณฑ์พฤติกรรมของผู้ที่เกี่ยวข้องในการวางแผนและจัดกิจกรรมจะแตกต่างกันไปตามบทบาทที่แตกต่างกัน แต่การกระจายเกณฑ์ตามระดับทำให้คุณสามารถรวมตัวบ่งชี้พฤติกรรมที่จำเป็นสำหรับการจัดและวางแผนในรูปแบบเดียวกันได้ และไม่พัฒนาแบบจำลองแยกกันสำหรับแต่ละคน บทบาท. ในขณะเดียวกัน ความสามารถบางอย่างจะมีเพียงหนึ่งหรือสองระดับ ในขณะที่บางความสามารถจะมีหลายระดับ ตัวอย่างเช่น ใน แอปพลิเคชันความสามารถแต่ละระดับได้รับการพิจารณาหลายระดับ แม้ว่าความสามารถส่วนใหญ่จะรวมสามระดับ แต่ความสามารถ "บรรลุผล: การวางแผน" มีสี่ระดับและ "บรรลุผล: ความชัดเจนของการจัดการ" - เพียงสองระดับ วิธีหนึ่งในการกระจายความสามารถตามระดับคือการลดมาตรฐานพฤติกรรมออกเป็นกลุ่มที่ระบุด้วยตัวเลข ยิ่งมาตรฐานความต้องการพฤติกรรมซับซ้อนมากขึ้น ระดับก็จะยิ่งสูงขึ้น บางบริษัทเชื่อมโยงระดับโดยตรงกับเกรดกิจกรรม ตัวอย่างเช่น ในบางรุ่น ความสามารถระดับ 1 ทั้งหมดถูกกำหนดให้กับเกรดการบริการเฉพาะ ในขณะที่ความสามารถระดับ 2 ทั้งหมดจะรวมอยู่ในกลุ่มงานถัดไป เป็นต้น โดยปกติจะมีความสัมพันธ์บางอย่างระหว่างระดับของความสามารถและความซับซ้อนของกิจกรรม แต่ความสัมพันธ์นี้ไม่ได้ตรงไปตรงมาและชัดเจนเสมอไป ตัวอย่างเช่น ตำแหน่งผู้จัดการอาวุโสต้องการให้พนักงานมีความสามารถ "การจัดการความสัมพันธ์" ในระดับสูงสุด ในขณะที่ผู้จัดการรุ่นน้องสามารถทำหน้าที่จำกัดในลักษณะนี้ (แก้ไขการเรียกร้อง การรักษาบัญชี ฯลฯ) ด้วยเหตุผลนี้ หลายบริษัทจึงหลีกเลี่ยงการใช้โครงสร้างที่พัฒนาขึ้นในนั้นเมื่อรวบรวมระดับความสามารถ
อีกวิธีหนึ่งในการกระจายความสามารถตามระดับคือการแบ่งตามคุณสมบัติทางวิชาชีพที่พนักงานต้องการ วิธีนี้ใช้เมื่อแบบจำลองความสามารถอ้างอิงถึงหนึ่งระดับงานหรือหนึ่งบทบาท ตัวอย่างเช่น โมเดลอาจมีรายการของตัวบ่งชี้ต่อไปนี้:

ความสามารถเบื้องต้นมักจะเป็นข้อกำหนดขั้นต่ำที่จำเป็นสำหรับการรับเข้าทำงาน
- ความสามารถที่โดดเด่น - ระดับกิจกรรมของพนักงานที่มีประสบการณ์
- ความสามารถเชิงลบ - โดยปกติสิ่งเหล่านี้เป็นมาตรฐานของพฤติกรรมที่ต่อต้านการทำงานที่มีประสิทธิภาพในทุกระดับ

วิธีนี้ใช้เมื่อจำเป็นต้องประเมินระดับความสามารถที่แตกต่างกันของกลุ่มคนงาน ตัวอย่าง. มาตรฐานความประพฤติพื้นฐาน (ขั้นต่ำ) สามารถนำมาใช้เมื่อประเมินผู้สมัครงาน เมื่อประเมินประสิทธิภาพของบุคลากรที่มีประสบการณ์ สามารถใช้ความสามารถที่ซับซ้อนมากขึ้นได้ ในทั้งสองกรณี ตัวบ่งชี้พฤติกรรมเชิงลบยังสามารถใช้เพื่อระบุปัจจัยที่ถูกตัดสิทธิ์และพัฒนาแบบจำลองความสามารถ การแนะนำระดับทำให้สามารถประเมินความสามารถส่วนบุคคลได้อย่างแม่นยำโดยไม่ทำให้โครงสร้างของแบบจำลองความสามารถซับซ้อน
แบบจำลองสมรรถนะที่สร้างโดยระดับต่างๆ จะมีชุดของมาตรฐานพฤติกรรมสำหรับแต่ละระดับ

ชื่อความสามารถและคำอธิบาย

เพื่อช่วยให้เข้าใจ สมรรถนะมักจะถูกอ้างถึงโดยชื่อเฉพาะ ซึ่งให้คำอธิบายที่เหมาะสม

ชื่อเรื่องมักเป็นคำสั้นๆ ที่แยกความสามารถด้านหนึ่งออกจากความสามารถอื่นๆ ซึ่งทั้งมีความหมายและง่ายต่อการจดจำ
ตำแหน่งความสามารถทั่วไป:

การจัดการความสัมพันธ์
งานกลุ่ม
อิทธิพล
การรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูล
การตัดสินใจ
การพัฒนาตนเอง
การสร้างและสะสมความคิด
การวางแผนและการจัดองค์กร
จัดการงานให้เสร็จตามกำหนดเวลา
ตั้งเป้าหมาย

นอกเหนือจากชื่อของความสามารถแล้ว แบบจำลองความสามารถจำนวนมากยังรวมถึงคำอธิบายของความสามารถด้วย วิธีแรกคือการสร้างชุดเกณฑ์พฤติกรรมที่สอดคล้องกับความสามารถเฉพาะ ตัวอย่างเช่น ความสามารถที่เรียกว่า "การวางแผนและการจัดระเบียบ" สามารถถอดรหัสได้ดังนี้:

"บรรลุผลลัพธ์ผ่านการวางแผนโดยละเอียดและการจัดระเบียบบุคลากรและทรัพยากรตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ภายในระยะเวลาที่ตกลงกันไว้"

ในกรณีที่เนื้อหาเกี่ยวกับความสามารถครอบคลุมรายการเกณฑ์พฤติกรรมเพียงรายการเดียว แนวทางนี้ใช้ได้ผลดีมาก
วิธีที่สองคือคำอธิบายที่สมเหตุสมผลของสิ่งที่สรุป นั่นคือ การโต้แย้งว่าเหตุใดความสามารถพิเศษนี้จึงมีความสำคัญสำหรับองค์กร แนวทางนี้ใช้ดีที่สุดเมื่อแบบจำลองความสามารถสะท้อนถึงพฤติกรรมหลายระดับ เนื่องจากในสถานการณ์เช่นนี้ เป็นการยากที่จะสรุปทุกสิ่งที่ควรครอบคลุมบทบาทส่วนบุคคลทั้งหมดที่มีอยู่ในบริษัทและมาตรฐานพฤติกรรมสำหรับระดับความสามารถที่แตกต่างกัน
ตัวอย่างเช่น. รูปแบบความสามารถที่เรียกว่า "อิทธิพล" มี 5 ระดับ ในระดับหนึ่ง อิทธิพลจะถูกใช้โดยการนำเสนอข้อโต้แย้งและข้อเท็จจริงที่ชัดเจนเพื่อสนับสนุนผลิตภัณฑ์เฉพาะ ในอีกระดับหนึ่ง อิทธิพลรวมถึงการพัฒนาและนำเสนอวิสัยทัศน์ของตนเองเกี่ยวกับบริษัทของตน และผลกระทบของบริษัทที่มีต่อตลาดและกลุ่มวิชาชีพต่างๆ แทนที่จะพยายามสรุปมาตรฐานความประพฤติที่กว้างขวางเช่นนี้ บริษัทอาจกล่าวในลักษณะนี้:

“เพื่อชักชวนผู้อื่นให้คิดหรือดำเนินการบางอย่างโดยการชักชวนอย่างมีประสิทธิภาพ สิ่งนี้สำคัญมากสำหรับการเรียนรู้ การได้มาซึ่งความรู้ใหม่ๆ สำหรับนวัตกรรม การตัดสินใจ และการสร้างบรรยากาศแห่งความไว้วางใจ”

ในหลายกรณี สูตรนี้มีประโยชน์มากกว่าการแสดงรายการสั้นๆ ของมาตรฐานพฤติกรรมที่รวมอยู่ในความสามารถ เนื่องจากคำอธิบายโดยละเอียดอธิบายว่าทำไมบริษัทจึงเลือกแบบจำลองความสามารถเฉพาะนี้ และนอกจากนี้ คำอธิบายนี้ยังอธิบายความแตกต่างพิเศษที่มีอยู่ในตัว ในรูปแบบความสามารถที่เลือก

กลุ่มความสามารถ

คลัสเตอร์ของสมรรถนะคือชุดของสมรรถนะที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิด (โดยปกติคือ 3 ถึง 5 รายการในชุดเดียว) โมเดลสมรรถนะส่วนใหญ่ประกอบด้วยคลัสเตอร์ที่เกี่ยวข้องกับ:

กิจกรรมทางปัญญา เช่น การวิเคราะห์ปัญหาและการตัดสินใจ
- การกระทำ เช่น เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจง
- ปฏิสัมพันธ์ เช่น ทำงานกับผู้คน

วลีทั้งหมดในคำอธิบายของแบบจำลองความสามารถควรเขียนในภาษาที่พนักงานยอมรับโดยทั่วไปและสามารถเข้าถึงได้ ที่ แอปพลิเคชัน,ซึ่งเราอ้างอิงเป็นระยะ กลุ่มของความสามารถเหล่านี้มีชื่อว่า:

ร่วมงานกับผู้คน
- การทำงานกับข้อมูล
- การพัฒนาธุรกิจ
- บรรลุผล

คลัสเตอร์สมรรถนะมักจะได้รับชื่อเช่นนี้ เพื่อให้พนักงานทุกคนเข้าใจโมเดลความสามารถ
บางองค์กรนำเสนอคำอธิบายของ "กลุ่ม" ของสมรรถนะทั้งหมดเพื่อเปิดเผยลักษณะของสมรรถนะที่รวมอยู่ในแต่ละชุด ตัวอย่างเช่น คลัสเตอร์ความสามารถ "การทำงานกับข้อมูล" สามารถแสดงด้วยวลีต่อไปนี้:

"การทำงานกับข้อมูลรวมถึงรูปแบบข้อมูลทุกประเภท วิธีการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจอย่างมีประสิทธิภาพ ทั้งในปัจจุบัน การดำเนินงาน และในอนาคต"

แบบอย่างความสามารถ

แบบจำลองสมรรถนะเป็นคำศัพท์สำหรับชุดสมรรถนะที่สมบูรณ์ (มีหรือไม่มีระดับ) และตัวชี้วัดเชิงพฤติกรรม แบบจำลองอาจมีคำอธิบายโดยละเอียดเกี่ยวกับมาตรฐานพฤติกรรมสำหรับบุคลากรของแผนกหนึ่งๆ หรือมาตรฐานการดำเนินการที่นำไปสู่การบรรลุเป้าหมายเฉพาะ แต่อาจรวมถึงมาตรฐานพื้นฐานของพฤติกรรมที่ออกแบบมาเพื่ออธิบายโครงสร้างธุรกิจหรือกิจกรรมที่มุ่งบรรลุชุดของความหลากหลาย เป้าหมายขององค์กร ชุดของรายละเอียดที่รวมอยู่ในคำอธิบายของแบบจำลองสมรรถนะนั้นขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ในการใช้งานจริงของแบบจำลองนั้น ๆ
จำนวนความสามารถในแบบจำลองของปีที่ผ่านมาลดลง กาลครั้งหนึ่ง แบบจำลองเป็นเรื่องธรรมดาที่มีมาตรฐานที่แตกต่างกัน 30 แบบขึ้นไป แบบจำลองที่มีความสามารถไม่เกิน 20 เป็นแบบทั่วไป และบางครั้งอาจมีเพียงแปดรุ่น ผู้ใช้หลายคนพิจารณาชุดความสามารถตั้งแต่ 8 ถึง 12 มาตรฐานในรุ่นเดียวเพื่อให้เหมาะสมที่สุด
แต่ยังพบรุ่นที่มีความสามารถมากมาย เนื่องจากบางบริษัทพยายามที่จะครอบคลุมข้อมูลทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับทุกโอกาสและทุกบทบาท รวมถึงคำอธิบายโดยละเอียดของงานและประสิทธิภาพและมาตรฐานพฤติกรรมของพนักงาน ประสบการณ์ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาแสดงให้เห็นว่าการพัฒนารูปแบบทั่วไปของความสามารถมีประสิทธิภาพมากที่สุด - เช่นที่ให้ไว้ใน แอปพลิเคชันพร้อมบ่งชี้ว่าแบบจำลองทั่วไปสามารถนำไปใช้ในทางปฏิบัติได้อย่างไร
ยิ่งแบบจำลองมีความสามารถมากเท่าใด ก็ยิ่งนำไปใช้ได้ยากขึ้นเท่านั้น ผู้เชี่ยวชาญเชื่อว่าเป็นการยากที่จะระบุความสามารถเฉพาะในแบบจำลองที่มีรายละเอียดมากเกินไป เนื่องจากความแตกต่างระหว่างความสามารถส่วนบุคคลในแบบจำลองดังกล่าวอาจมีเพียงเล็กน้อย

ผู้เชี่ยวชาญสับสน
ฝ่ายการเงินทั่วไปได้พัฒนาแบบจำลองที่รวมเอาความสามารถจำนวนมากไว้ในส่วนการเจรจาต่อรองและอิทธิพล ในระหว่างการประเมินบุคลากร ผู้สังเกตการณ์ของศูนย์การประเมินพบว่าเป็นการยากที่จะระบุมาตรฐานของพฤติกรรมที่จำเป็นสำหรับอาสาสมัครในเรื่องดังกล่าว เช่น ความสามารถที่จะบรรลุเป้าหมายเมื่อทำงานในทีม ความสามารถใดที่จำเป็นสำหรับการทำงานเป็นทีม - การเจรจาต่อรองที่มีทักษะหรืออิทธิพลที่แข็งแกร่งต่อผู้อื่น?

นอกจากนี้ เอกสารประกอบยังสามารถกลายเป็นหนังสือที่หนาและอึดอัดได้ และปริมาณของเอกสารมักจะแปรผกผันกับจำนวนคนที่ศึกษาเอกสารนี้ นั่นคือ ยิ่งหน้าหนังสือมากเท่าไหร่ คนอ่านก็จะยิ่งน้อยลงเท่านั้น

ปริมาณมีความสำคัญมาก
ไม่กี่ปีที่ผ่านมา หน่วยงานของรัฐได้พัฒนารูปแบบความสามารถที่ซับซ้อนมาก โมเดลนี้มีความสามารถประมาณ 60 ระดับ แต่ละระดับมีความยากห้าระดับ นอกจากนี้ โมเดลนี้ยังเชื่อมโยงมาตรฐานพฤติกรรมกับงานและผลงานอีกด้วย นี่หมายความว่าความสามารถแต่ละรายการมีตัวอย่างมากมาย (มากถึงเจ็ดตัวอย่าง) ซึ่งพิจารณาถึงระดับความสามารถที่แตกต่างกันด้วย ผู้ใช้โมเดลนี้พบว่าแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะนำไปใช้ และเอกสารอ้างอิง 200 หน้าเองก็ไม่ได้สร้างแรงบันดาลใจให้เกิดความน่าเชื่อถือใดๆ ที่จะเกิดขึ้นหากนักพัฒนาได้สร้างแบบจำลองที่ถูกต้อง
เมื่อตระหนักถึงข้อผิดพลาด หน่วยงานจึงปรับปรุงรูปแบบใหม่ โดยกำหนดมาตรฐานพฤติกรรมที่เหมือนกันกับทุกบทบาทในองค์กรนี้ รุ่นใหม่มีเพียง 12 ความสามารถ แม้แต่การแบ่งความสามารถแต่ละระดับออกเป็นเอกสารเพียง 12 หน้าเท่านั้น ผู้ใช้พบโมเดลใหม่ที่เหมาะกับความต้องการของพวกเขา และแนวคิดในการกลับไปใช้โมเดลเดิมก็ไม่เคยถูกใจใครเลย

หากความสามารถทั้งหมดที่รวมอยู่ในแบบจำลองนำไปใช้กับกิจกรรมทั้งหมดของบริษัทหรือแผนก โมเดลดังกล่าวมักจะถูกเรียกว่า "แบบจำลองความสามารถขั้นพื้นฐาน"
โมเดลหลักไม่รวมถึงความสามารถที่สร้างความแตกต่างให้กับกิจกรรมของคณะทำงานที่โมเดลนี้มีจุดมุ่งหมาย โมเดลสมรรถนะหลักประกอบด้วยสมรรถนะที่ครอบคลุมมาตรฐานพฤติกรรมที่เหมือนกันในทุกกิจกรรม หรือเฉพาะมาตรฐานเฉพาะสำหรับงานบางประเภทในองค์กรหนึ่งๆ มาตรฐานพฤติกรรมที่รวมอยู่ในโมเดลหลักนั้นเป็นมาตรฐานทั่วไป ดังนั้นจึงมีงานอีกมากที่ต้องทำเพื่อนำมาตรฐานเหล่านี้ไปใช้กับกิจกรรมเฉพาะ ตัวอย่างเช่น: ในแอปพลิเคชันมีความสามารถ "การตัดสินใจ" (ในคลัสเตอร์ "การทำงานกับข้อมูล") มาตรฐานความประพฤติระดับแรกของความสามารถนี้:

ปฏิบัติตามขั้นตอนการตัดสินใจที่กำหนดไว้ล่วงหน้า
- รวบรวมและใช้ข้อมูลทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจ
- ทบทวนและตกลงอย่างสม่ำเสมอเกี่ยวกับข้อจำกัดในการตัดสินใจที่เหมาะสมกับบทบาทของเขา/เธอ
- มอบหมายการตัดสินใจให้ผู้อื่นเมื่อมีความเหมาะสมที่จะมอบหมายการตัดสินใจ

เหล่านี้เป็นมาตรฐานการปฏิบัติทั่วไป แต่ถ้าประเมินความสามารถทางวิชาชีพของพนักงานโดยสัมพันธ์กับกิจกรรมใดกิจกรรมหนึ่ง มาตรฐานของพฤติกรรมเป็นตัวอย่างของกิจกรรมเฉพาะนี้ สำหรับพนักงานที่ให้บริการลูกค้าประจำ มาตรฐานพฤติกรรมส่วนบุคคลอาจเป็นดังนี้:

ปฏิบัติตามขั้นตอนการบริการลูกค้าอย่างเคร่งครัดตามมาตรฐาน
- รับและใช้ข้อมูลจากฐานข้อมูลการบริการลูกค้าและจากคำแนะนำขั้นตอนของลูกค้า ถ้าจำเป็น หมายถึงเพื่อนร่วมงานเมื่อทำการตัดสินใจ
- ไม่ทำการตัดสินใจที่เกินอำนาจที่กำหนดโดยฝ่ายบริหาร

ตัวอย่างโมเดล

โครงสร้างนี้รวมถึงกลุ่มของความสามารถ กล่าวคือ มันอธิบายรายละเอียดองค์ประกอบหลักและมาตรฐานพฤติกรรมของพนักงานในกิจกรรมเฉพาะ แอพถูกสร้างขึ้นในลักษณะนั้น รูปที่ 2 แสดงสิ่งนี้โดยใช้ตัวอย่างจากคลัสเตอร์ WORKING WITH PEOPLE

การประยุกต์ใช้ความสามารถ

Competency Journal เผยแพร่บทวิจารณ์เกี่ยวกับการใช้ความสามารถเป็นประจำ ไม่กี่ปีที่ผ่านมา นิตยสารฉบับหนึ่งได้สรุปเหตุผลที่บริษัทต่างๆ ใช้ความสามารถเดียวกัน:

ประสิทธิภาพและคุณภาพของการปฏิบัติงาน
แลกเปลี่ยนวัฒนธรรม
การศึกษาและการพัฒนา
การสรรหาและการคัดเลือก
เป้าหมายทางธุรกิจ (การแข่งขัน)
การวางแผนอาชีพ
วิเคราะห์ความสามารถ
ความยืดหยุ่น
ความชัดเจนของบทบาท
กลยุทธ์ HR ทั่วไป
ยกระดับคุณภาพ
ค่าตอบแทน
แรงจูงใจของพนักงาน
การปรับปรุงประสิทธิภาพ
การลงทุนพัฒนาบุคลากร
โอกาสที่เท่าเทียมกัน
ที่มา: ความสามารถ (1996).

รายการที่คล้ายกันมากปรากฏในวารสารเดียวกันเมื่อปีก่อน ผู้เขียนบทวิจารณ์เหล่านี้ใช้ข้อมูลจากผู้อ่านซึ่งโดยทั่วไประบุเหตุผลห้าประการในการแสวงหาความสามารถในบริษัทของตน กล่าวอีกนัยหนึ่ง สาเหตุของการแนะนำความสามารถนั้นถูกกำหนดโดยผู้ใช้เอง ไม่ใช่โดยวารสาร
ในทางปฏิบัติ สาเหตุของการเปลี่ยนไปใช้ความสามารถสามารถเชื่อมโยงกับงานสามประการ:
- การสรรหาและการคัดเลือก
- การศึกษาและการพัฒนา
- รางวัล.

นิตยสาร Competency ใช้เหตุผลเหล่านี้เพื่อสรุปหัวข้อ แม้ว่าจะมีสาเหตุหลายประการในการพัฒนาและใช้ความสามารถ (ดูรายการแรก) ชุดนี้ยังรวบรวมงานหลักสามงาน

รูปที่ 2 เนื้อหาแบบจำลองสมรรถนะทั่วไป

อาจดูแปลกที่งานไม่มีการประเมินพนักงาน แต่ไม่มีอะไรน่าแปลกใจที่นี่ การพัฒนาและให้รางวัลเมื่องานปริมาณมากแก้ไขได้ด้วยความช่วยเหลือของความสามารถสามารถแบ่งออกเป็นหลายหน้าที่แยกจากกันในการทำงานกับบุคลากร และการประเมินบุคลากรและการทำงานเพื่อพัฒนาคุณภาพทางวิชาชีพของพนักงานเป็นกระบวนการเดียวที่ทุกหน้าที่สัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิด
นอกเหนือจากชุดความคาดหวังที่มีเหตุผลและใช้งานได้จริงจากการประยุกต์ใช้แนวทางสมรรถนะแล้ว แบบจำลองสมรรถนะแบบง่ายยังสะท้อนถึงการเปลี่ยนแปลงในทรัพยากรมนุษย์ที่เกิดขึ้นในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา

การรักษาความไม่สอดคล้องกัน
บริษัทยาเพิ่งเปิดสายธุรกิจใหม่หลายสาย แต่ละสายธุรกิจมีรูปแบบความสามารถของตนเอง และสายงานที่ใหญ่ที่สุดมีรูปแบบมากกว่าหนึ่งแบบ โมเดลเหล่านี้จำนวนมากได้รับการพัฒนาขึ้นเพื่อวัตถุประสงค์พิเศษ สิ่งนี้ทำให้เกิดความยากลำบากเพราะ ประชาชนต้องเผชิญกับเกณฑ์ต่างๆ ในด้านการรับรอง เลื่อนตำแหน่ง คัดเลือก ฯลฯ c") เนื่องจากบทบาทที่เปลี่ยนแปลงไปในกระบวนการรวมธุรกิจ บริษัท ตัดสินใจที่จะพัฒนารูปแบบความสามารถหลักเพื่อให้มีเกณฑ์ชุดเดียวร่วมกันในการสรรหา การฝึกอบรมและการพัฒนา การชำระเงินและการค้า และการจัดการประสิทธิภาพ ตอนนี้ ซึ่งหมายความว่าคนจะได้รับการคัดเลือก ประเมิน พัฒนาและให้รางวัลตามเกณฑ์เดียวกัน - โดยไม่คำนึงถึงตำแหน่งของพวกเขาใน บริษัท สิ่งนี้นำไปสู่การเพิ่มระดับของการจัดตำแหน่งกระบวนการบริหารงานบุคคลใน บริษัท ที่ชัดเจน ให้กับพนักงาน นอกจากนี้ ผู้คนจากหน่วยงาน HR ต่างๆ กำลังพูดถึงประสิทธิภาพในภาษาเดียวกัน

ตัวอย่างเช่น: หลายบริษัทกำลังพัฒนารูปแบบความสามารถที่ครอบคลุมบทบาททางวิชาชีพที่หลากหลาย อันที่จริง องค์กรใช้แบบจำลองความสามารถเพื่อเชื่อมโยงงานขององค์กรและทำงานกับทรัพยากรมนุษย์

ทุกวันนี้ มักมีบริษัทที่ใช้รูปแบบความสามารถเพียงรูปแบบเดียวที่ตรงตามมาตรฐานความประพฤติและผลการปฏิบัติงานที่จำเป็นสำหรับพนักงานทั้งหมด โมเดลนี้มีมาตรฐานการปฏิบัติขั้นพื้นฐานในกิจกรรมการบริหารงานบุคคลทุกประเภท แต่เหนือสิ่งอื่นใด - ในการสรรหา การฝึกอบรม การพัฒนาและการประเมินผล ตัวอย่างเช่น, ภาคผนวกอิงตามแบบจำลองที่ประกอบด้วยความสามารถและระดับที่ใช้ได้กับกิจกรรมทั้งหมดของบริษัทการค้าที่มีอาชีพที่แตกต่างกันประมาณ 20 อาชีพและมีพนักงานประมาณ 400 คน

ผลกระทบต่อวัฒนธรรม

ปัจจุบัน ความสนใจของบริษัทต่างๆ เปลี่ยนไปเป็นกิจกรรมหลัก แต่จำเป็นต้องจำประเด็น "รอง" บางส่วนที่ปรากฏในบทวิจารณ์ตอนต้นของนิตยสาร Competency
เมื่อจัดการบริหารงานบุคคลตามความสามารถที่เสนอ การกระทำของพนักงานจะถูกกำหนดโดยมาตรฐานพฤติกรรมที่คาดหวังจากพวกเขาและข้อกำหนดสำหรับคุณภาพของงาน ดังนั้นจึงควรจำไว้ว่า การใช้ความสามารถจะส่งผลต่อวัฒนธรรมภายในของบริษัท ในกรณีส่วนใหญ่ การปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรเป็นเป้าหมายหลักของการแนะนำระบบความสามารถ หากไม่มีการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมของกิจกรรมในคำอธิบายของมาตรฐานพฤติกรรม แสดงว่าความสามารถนั้นถูกร่างขึ้นอย่างไม่ถูกต้องและความขัดแย้งระหว่างสิ่งที่บริษัทต้องการและมาตรฐานของพฤติกรรมที่เสนอโดยพนักงาน ค่อนข้างจะเป็นไปได้
ในตัวอย่างความขัดแย้งทางวัฒนธรรม โมเดลความสามารถสะท้อนให้เห็นอย่างชัดเจนถึงสิ่งที่พนักงานอาจพิจารณาว่าเป็นวิธีที่ดีที่สุดในการทำงาน โมเดลนี้ไม่ได้คำนึงถึงหลักการของการสร้างองค์กร กำหนดเวลาที่เข้มงวดสำหรับการบรรลุเป้าหมายที่ผู้จัดการอาวุโสกำหนดและเรียกร้องให้บรรลุ โมเดลนี้ไม่สอดคล้องกับความคิดของผู้จัดการอาวุโสเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาต้องการเปลี่ยนแปลงในกิจกรรมขององค์กร การเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมของกิจกรรมไม่รวมอยู่ในการพัฒนาความสามารถ โดยไม่สนใจข้อกำหนดของธุรกิจที่ประสบความสำเร็จอย่างชัดเจน

ความขัดแย้งในวัฒนธรรม
บริษัท ซึ่งเน้นการขายอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์เป็นหลัก ได้แนะนำรูปแบบความสามารถสำหรับพนักงานระดับต้นและระดับกลาง ตัวบ่งชี้พฤติกรรมสมรรถนะถูกจัดกลุ่มโดยการทำงานร่วมกันในองค์กรแบบเปิด ซึ่งอนุญาตให้แสดงความคิดเห็น ปัญหาที่เกิดขึ้น และปกป้องความคิดเห็น บุคลากรระดับจูเนียร์และผู้บริหารระดับกลางทั้งหมดได้รับการประเมินตามแบบจำลองความสามารถ และแผนงานของบริษัทจัดทำขึ้นตามข้อกำหนดเดียวกัน ทั้งหมดนี้ทำขึ้นเพื่อให้แบบจำลองสมรรถนะทำงาน แต่ผู้จัดการระดับจูเนียร์หรือระดับกลางที่พยายามประพฤติตนในลักษณะการทำงานร่วมกันก็พบกับการต่อต้านและความเย็นชาจากผู้จัดการอาวุโสในทันที ในไม่ช้า แผนงานก็เปลี่ยนไปเป็น "สะท้อนสถานการณ์จริง" และในกรณีอื่นๆ แผนงานก็ไม่ได้คำนึงถึง

หากองค์กรตั้งใจที่จะโน้มน้าวการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมด้วยการแนะนำรูปแบบความสามารถ หากไม่มีความยินยอม การสนับสนุน และความคิดริเริ่มของผู้จัดการอาวุโส ความตั้งใจที่ดีนี้จะไม่ประสบความสำเร็จ

ความโปร่งใสของเป้าหมายและขีดจำกัด

ดังที่กล่าวไว้ข้างต้น หลายบริษัทกำลังเปิดตัวแบบจำลองความสามารถเพื่อปรับปรุงแนวทางปฏิบัติด้านทรัพยากรบุคคล ความสำเร็จของความพยายามทั้งหมดที่มีการบูรณาการกระบวนการจัดการดังกล่าว ประการแรกคือ ความเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับหน้าที่ที่ความสามารถดำเนินการได้จริง ความสามารถสามารถนำไปใช้ในการคัดเลือกและว่าจ้างบุคลากร ในการฝึกอบรม การพัฒนา และค่าตอบแทนของพนักงาน บริษัทเหล่านั้นที่ใช้ความสามารถเป็นเครื่องมือในการทำงานดังกล่าวอย่างแม่นยำจะทำงานอย่างมีประสิทธิผล บริษัทเหล่านี้เข้าใจข้อจำกัดและความเป็นไปได้ที่แท้จริงของความสามารถอย่างชัดเจน องค์กรที่ประสบความสำเร็จให้ความสามารถในสถานที่ที่เหมาะสม และคำจำกัดความที่แน่นอนของสถานที่แห่งความสามารถนั้นเป็นพื้นฐานสำหรับการประยุกต์ใช้อย่างมีประสิทธิผล สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าความสามารถช่วยให้การจัดการบุคลากรมีประสิทธิภาพเมื่อใช้อย่างถูกต้อง
ความสามารถรวมถึงข้อกำหนดทั่วไปสำหรับบุคลากรและมาตรฐานพฤติกรรมในรูปแบบของตัวอย่างเชิงบวก แต่การใช้ความสามารถอย่างมีประสิทธิภาพนั้นต้องใช้เกณฑ์การประเมินพนักงานทั้งหมด

ตัวอย่างเช่น:

ในการเลือกผู้สมัครตำแหน่งที่ว่าง จะต้องคำนึงถึงประสบการณ์ในวิชาชีพของบุคคล บุญธรรมในอดีต และคุณสมบัติที่เป็นประโยชน์สำหรับการปฏิบัติงานที่เสนอมา
- การฝึกอบรมคำนึงถึงงานระดับมืออาชีพและผลลัพธ์ที่พนักงานต้องบรรลุ
- การพัฒนาคำนึงถึงผลประโยชน์ของทั้งบริษัทและบุคคล
- ค่าตอบแทนขึ้นอยู่กับมูลค่าที่แท้จริงของงาน ตลอดจนความจำเป็นในการส่งเสริมและจูงใจพนักงานให้ทำงานอย่างมีคุณภาพ

การแนะนำความสามารถสามารถเสริมสร้างความเชื่อมโยงระหว่างงานเหล่านี้ทั้งหมด อย่างไรก็ตาม การแนะนำความสามารถในตัวเองไม่ได้รับประกันว่านวัตกรรมนี้จะมีผลกระทบสูง ประสิทธิผลของการประยุกต์ใช้แบบจำลองสมรรถนะขึ้นอยู่กับความสมบูรณ์แบบของการจัดกิจกรรม ความพร้อมใช้งานของเครื่องมือการบริหารงานบุคคลที่จำเป็น และทักษะของผู้มีประสบการณ์ แบบจำลองความสามารถส่วนใหญ่ ไม่ว่าจะพัฒนาอย่างระมัดระวังและถูกต้องเพียงใด จะไม่เปลี่ยนกระบวนการที่ไม่ดีให้กลายเป็นกระบวนการที่ดีและจะไม่ชดเชยการฝึกอบรมที่ไม่ดี อุปกรณ์เทคโนโลยีที่ไม่ดี และพนักงานที่ไม่มีประสบการณ์ แต่ในทางกลับกัน เมื่อรวมกระบวนการกิจกรรมอย่างมีประสิทธิภาพและเหมาะสมเข้ากับเครื่องมือการจัดการที่ดีและพนักงานที่มีประสบการณ์ การแนะนำความสามารถสามารถช่วยปรับปรุงโครงสร้างการบริหารงานบุคคลและความสอดคล้องของพนักงานภายในองค์กรได้อย่างมีนัยสำคัญ

คุณสมบัติของแบบจำลองสมรรถนะที่ดี

เพื่อให้แบบจำลองสมรรถนะทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ แบบจำลองนั้นจะต้องมีความเกี่ยวข้องและนำไปใช้ตามวัตถุประสงค์ที่ตั้งใจไว้ แบบจำลองสมรรถนะอย่างน้อยควรสอดคล้องกับมาตรฐานคุณภาพที่ระบุไว้ในตารางที่ 1

ตารางที่ 1 มาตรฐานคุณภาพสำหรับแบบจำลองสมรรถนะ

มาตรฐานคุณภาพที่สรุปไว้ในตารางที่ 1 เป็นพื้นฐานที่ดีสำหรับการประเมินและตรวจสอบแบบจำลองสมรรถนะ ในกรณีที่แบบจำลองไม่เป็นไปตามมาตรฐานด้านคุณภาพ ก็เป็นไปได้ที่จะแก้ไขสถานการณ์ แต่การแก้ไขนั้นไม่ง่ายเสมอไปและไม่แพงเสมอไป มาตรฐานคุณภาพ (กิจกรรม ผลิตภัณฑ์ การจัดการ) จำเป็นต้องได้รับการพัฒนาและนำไปใช้ก่อนที่จะสามารถร่างและนำแบบจำลองความสามารถไปปฏิบัติได้ แบบจำลองสมรรถนะต้องสร้างขึ้นบนพื้นฐานของมาตรฐานที่กำหนดไว้ล่วงหน้า เท่านั้นจึงจะแน่ใจได้ว่าแบบจำลองสมรรถนะจะสอดคล้องกับงานที่ได้รับมอบหมาย
มาตรฐานเหล่านี้สามารถใช้เป็นชุดข้อกำหนดสำหรับคุณภาพของตัวแบบเองได้ในระหว่างการรวบรวม มาตรฐานคุณภาพของแบบจำลองสมรรถนะที่ดีแต่ละแบบมีการสำรวจด้านล่าง

ชัดเจนและเข้าใจง่าย

แบบจำลองสมรรถนะควร:
- มีความชัดเจน
- อธิบายง่ายๆ
- มีโครงสร้างที่เรียบง่าย
- มีตรรกะเชิงโครงสร้างที่สอดคล้องกัน

เพื่อให้ชัดเจนและเข้าใจง่าย แบบจำลองสมรรถนะควรประกอบด้วยภาษาและวลีที่ใช้ในองค์กร โมเดลจะต้องสร้างขึ้นเพื่อให้ง่ายต่อการติดตามโมเดลนี้ หากรูปแบบสมรรถนะไม่ชัดเจนและผู้ใช้พบว่าใช้แบบจำลองได้ยาก ความสนใจในสมรรถนะก็จะหายไป

ความเกี่ยวข้อง

ภาษาที่ใช้ในแบบจำลองจะต้องเป็นภาษาพื้นเมืองของผู้ที่จะใช้แบบจำลอง เป็นสิ่งสำคัญมากไม่ว่าโมเดลจะกลายเป็นสมบัติร่วมหรือยังคงเป็นเครื่องมือสำหรับ "สิ่งที่เลือก" “ความเกี่ยวข้อง (ความสอดคล้อง) ของแบบจำลองสมรรถนะสำหรับพนักงานทั้งหมด” หมายถึง: พนักงานทุกคนรับรู้ตัวบ่งชี้พฤติกรรมเป็นข้อกำหนดที่สอดคล้องกับคุณภาพของงาน นอกจากนี้ ทุกคนที่จะนำแบบจำลองนี้ไปใช้ และทุกคนที่จะนำแบบจำลองนี้ไปใช้ จะต้องตระหนักถึงความจำเป็นและประโยชน์ของแบบจำลองสมรรถนะสำหรับสาเหตุ
ในแบบจำลองทั่วไป ผู้ถือบทบาททางวิชาชีพทั้งหมดควรรับรู้ถึงความเกี่ยวข้องของมาตรฐานพฤติกรรมบุคลากร ในรูปแบบพิเศษ ความเกี่ยวข้องอาจจำกัดเฉพาะบทบาทช่วงแคบๆ หรือเฉพาะแอปพลิเคชัน

ความเกี่ยวข้องสำหรับทุกบทบาท - โมเดลทั่วไป
สามารถใช้แบบจำลองสมรรถนะสูงสุดได้หากแบบจำลองนั้นเกี่ยวข้องกับทุกบทบาทในบริษัทหรือแผนก "เกี่ยวข้องกับทุกบทบาท" หมายถึง: ความสามารถควรอธิบายในแง่ทั่วไปถึงพฤติกรรมที่จำเป็นต่อการปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิผลของบทบาททั้งหมดที่ครอบคลุมโดยแบบจำลอง เป็นสิ่งสำคัญที่มาตรฐานความประพฤติมีความเกี่ยวข้องโดยตรงกับข้อกำหนดของงานและมีการอธิบายโดยตัวอย่างของพฤติกรรมดังกล่าวที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพการทำงานของงาน

ความเกี่ยวข้องของบทบาท - โมเดลพิเศษ

หากมีการพัฒนาสมรรถนะสำหรับแอพพลิเคชันหรือบทบาทเฉพาะ โมเดลสมรรถนะควรเหมาะสมกับแอพพลิเคชันและบทบาทที่ตั้งใจไว้ ตัวอย่างเช่น แบบจำลองที่พัฒนาขึ้นโดยเฉพาะสำหรับการคัดเลือกบุคลากรควรเพียงพอในความสัมพันธ์กับการคัดเลือก

การบัญชีสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่คาดหวัง
เพื่อให้รูปแบบยังคงมีความเกี่ยวข้อง มีความจำเป็นต้องคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงที่คาดหวังที่อาจส่งผลกระทบต่อองค์กรของบริษัท การเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้รวมอยู่ในแบบจำลองสมรรถนะซึ่งเป็นมาตรฐานของพฤติกรรมที่อธิบายว่าพนักงานจะต้องรับมือกับงานอย่างไรในอนาคตอันใกล้หรือในระยะยาว โมเดลที่เกี่ยวข้องควรคำนึงถึงวิสัยทัศน์ของอนาคตที่ผู้นำของบริษัทมีและรวมอยู่ในแผนของบริษัทด้วย เพื่อให้มีความเกี่ยวข้อง โมเดลต้องคำนึงถึง:
- การเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก
- การแนะนำเทคโนโลยีใหม่
- ภาพลักษณ์ของอนาคตที่คาดการณ์โดยผู้จัดการเพื่อแจ้งให้พนักงานทราบถึงความหมายของการตัดสินใจ

องค์ประกอบที่ไม่ต่อเนื่อง

วิธีหลักวิธีหนึ่งในการใช้ความสามารถคือการประเมินบุคลากร นี่อาจเป็นการประเมินผู้สมัครตำแหน่งงานว่างระหว่างการคัดเลือกหรือการประเมินความสำเร็จของพนักงานในการทำงาน โครงสร้างของแบบจำลองสมรรถนะมีอิทธิพลสำคัญต่อความเรียบง่ายและความถูกต้องของการประเมิน ดังนั้นจึงจำเป็นที่แต่ละความสามารถจะต้องมีองค์ประกอบที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน หากไม่มีตัวบ่งชี้พฤติกรรมที่ชัดเจน เป็นเรื่องยากสำหรับผู้เชี่ยวชาญที่จะประเมินว่าความสามารถใดที่พวกเขาควรระบุถึงตัวอย่างเฉพาะของประสิทธิภาพการทำงานที่มีประสิทธิผล กฎง่ายๆ สองสามข้อสามารถช่วยคุณหลีกเลี่ยงการผสมความสามารถที่แตกต่างกัน:

ความสามารถหนึ่งไม่ควรขึ้นอยู่กับความสามารถอื่นๆ
- ตัวบ่งชี้สมรรถนะและพฤติกรรมควรมีอยู่ในส่วนย่อยของแบบจำลองเพียงส่วนเดียว
- ไม่ควรรวมความสามารถไว้ในหลายคลัสเตอร์
- ตัวบ่งชี้พฤติกรรมไม่ควรอ้างถึงความสามารถหลายอย่าง
- ตัวบ่งชี้พฤติกรรมไม่ควรขยายขอบเขตความสามารถหลายระดับ

ตัวบ่งชี้พฤติกรรมเป็นส่วนสำคัญของสมรรถนะที่ใช้ในการประเมินพนักงาน สำหรับมาตรฐานความประพฤติในการ "ทำงาน" พวกเขาจะต้อง:

อธิบายการแสดงความสามารถของแต่ละบุคคลที่วัดได้โดยตรง (สังเกตได้)

ตัวอย่างเช่น แจ้งเพื่อนร่วมงานเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงลำดับความสำคัญในการทำงาน จัดทำแผนรายละเอียดเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย
- อธิบายพฤติกรรมเพียงอย่างเดียว - เป็นที่ยอมรับไม่ได้ว่าตัวบ่งชี้พฤติกรรมของมนุษย์บางอย่างนั้นดีและบางอย่างไม่ดี
- ไม่อนุญาตให้ทำซ้ำความสามารถและระดับ - เป็นที่ยอมรับไม่ได้สำหรับตัวบ่งชี้พฤติกรรมที่รวมอยู่ในความสามารถหนึ่งหรือระดับความสามารถหนึ่งที่จะรวมอยู่ใน
ความสามารถอื่นหรือระดับความสามารถที่แตกต่างกัน
- สร้างจากการแสดงออกทางวาจา: ตัวบ่งชี้พฤติกรรมอธิบายการกระทำของบุคคล
ตัวอย่างเช่น แจ้งเพื่อนร่วมงานเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงลำดับความสำคัญในการทำงาน จัดทำแผนรายละเอียดเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย
- รวมข้อมูลตามบริบทในปริมาณที่เพียงพอเพื่อให้การกระทำมีความหมายที่ชัดเจน กล่าวคือ อธิบายให้บุคคลนั้นทราบว่าเหตุใดจึงจำเป็นต้องดำเนินการ
ตัวอย่างเช่น แจ้งเพื่อนร่วมงานเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงลำดับความสำคัญในการทำงาน จัดทำแผนรายละเอียดเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

ยุติธรรมในทุกสิ่ง

หากแบบจำลองสมรรถนะรวมมาตรฐานคุณภาพระดับสูงไว้ โมเดลนั้นก็จะยุติธรรมกับทุกคนที่นำมาใช้ อย่างไรก็ตาม โมเดลดังกล่าวอาจเป็นไปตามมาตรฐานคุณภาพข้างต้น แต่ถึงกระนั้น ก็สร้างความชอบธรรมให้กับการปลูกความอยุติธรรมในบริษัท ความอยุติธรรมสามารถเกิดขึ้นได้เนื่องจากการเอาใจใส่ไม่เพียงพอต่อแหล่งที่มาของความผิดปกติต่างๆ ตัวอย่างเช่น แบบจำลองสมรรถนะได้รับการพัฒนาโดยผู้จัดการที่มีอายุมากกว่า (หรือเฉพาะคนผิวขาวหรือผู้ชายเท่านั้น) เท่านั้น การปฏิบัติตามมาตรฐานคุณภาพทั้งหมดอย่างเป็นทางการ อย่างไรก็ตาม แบบจำลองดังกล่าวจะไม่ยุติธรรมกับทุกคน ซึ่งอาจยกเว้นมาตรฐานพฤติกรรมที่เป็นลักษณะของผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพ แต่ไม่รวมอยู่ในแบบจำลองที่บริษัทนำมาใช้

การค้นพบ

ความสามารถสามารถกำหนดได้หลายวิธี แต่แบบจำลองส่วนใหญ่จะอิงตามตัวบ่งชี้พฤติกรรม ความชัดเจนเป็นสิ่งสำคัญในการกำหนดรูปแบบสมรรถนะที่เกี่ยวข้องกับสถานการณ์เฉพาะ ความชัดเจนนี้สามารถทำได้โดยการกำหนดเป้าหมายที่จะใช้แบบจำลองความสามารถที่พัฒนาแล้ว
เพื่อความสะดวกในการใช้งานตัวแบบความสามารถนั้นเอง มันควรจะง่ายมาก บริษัทที่ประสบความสำเร็จหลายแห่งพบว่าการนำแบบจำลองความสามารถทั่วไปที่มีคำแนะนำที่ชัดเจนมาใช้กับผู้ใช้นั้นง่ายกว่าการพยายามสร้างแบบจำลองที่รวบรวมข้อกำหนดที่จำเป็นในการปฏิบัติงานและบทบาททั้งหมด
ความสามารถควรมีชุดของมาตรฐานที่สามารถนำไปใช้กับกิจกรรมที่หลากหลายที่เกี่ยวข้องกับการบริหารงานบุคคล เพื่อให้การบริหารงานบุคคลมีประสิทธิภาพ มีความจำเป็น:

ข้อมูลเบ็ดเตล็ด
- มีกระบวนการที่ชัดเจนและเป็นระเบียบเรียบร้อยของกิจกรรม
- ผู้ใช้ที่มีประสบการณ์

ความสามารถสามารถเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมการจัดการคนในบริษัทได้ แต่ความสามารถเพียงอย่างเดียวไม่ได้รับประกันประสิทธิผลของการจัดการ
คุณภาพของแบบจำลองสมรรถนะมีผลกระทบอย่างมากต่อความสะดวกและความทนทานของการใช้งาน แบบจำลองสมรรถนะที่ออกแบบมาอย่างดีมีลักษณะดังนี้:

โครงสร้างที่ชัดเจน
- สำนวนที่ใช้ในบริษัท

ไม่ว่าจุดประสงค์ในการแนะนำแบบจำลองสมรรถนะ ตัวแบบเองควรเกี่ยวข้องกับ:
- สู่สถานะปัจจุบันและอนาคตซึ่งครอบคลุมโดยแบบจำลองที่นำมาใช้
- เพื่อประโยชน์ที่ทันสมัยและมุมมองของ บริษัท

การปฏิบัติตามข้อกำหนดเหล่านี้จะส่งผลให้ (แม้ว่าจะไม่มีการรับประกัน) ในการสร้างแบบจำลองที่ถูกต้องสำหรับทุกคนที่จะใช้แบบจำลอง ควรพิจารณาแหล่งที่มาของความไม่เท่าเทียมที่อาจเกิดขึ้นเมื่อสร้างแบบจำลองสมรรถนะ และควรรวมมาตรฐานพฤติกรรมที่สูงไว้ในแบบจำลองเพื่อให้แน่ใจว่า:

ความยุติธรรม
- ความเกี่ยวข้อง
- ความชัดเจน
- แบ่งตามองค์ประกอบ
- การใช้งานรูปแบบความสามารถเฉพาะเป็นเวลานาน

เมื่อพูดถึงประเภทของความสามารถ ควรสังเกตจุดสำคัญสองประการ:
1) ความหลากหลายของความสามารถในกรณีที่ไม่มีมาตรฐาน HR
2) การมีอยู่ของการจำแนกหลายประเภทนั่นคือความหลากหลายของสายพันธุ์ ไม่มีการจำแนกประเภทความสามารถเดี่ยว ๆ มีหลายประเภทที่แตกต่างกันด้วยเหตุผลหลายประการ การนำทางสายพันธุ์ที่หลากหลายนี้เป็นปัญหามาก การจำแนกประเภทหลายอย่างไม่สะดวกและคลุมเครือ ซึ่งทำให้การใช้งานจริงเป็นเรื่องยากมาก แต่ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง สถานการณ์ปัจจุบันส่งผลต่อการฝึกปฏิบัติในการสร้างแบบจำลองสมรรถนะ
ประเภทที่หลากหลายสามารถพบได้ในสื่อทางทฤษฎีและการปฏิบัติที่หลากหลายในหัวข้อของความสามารถ ในทางปฏิบัติของโลก มีตัวอย่างของความพยายามในการพัฒนาแบบสากลและแบบจำลองสมรรถนะที่อ้างว่าเป็นมาตรฐานโลก ตัวอย่างเช่น SHL ซึ่งเป็นผู้นำระดับโลกในด้านการประเมินไซโครเมทริกและการพัฒนาโซลูชัน ประกาศในปี 2547 เกี่ยวกับการสร้างกรอบความสามารถหลักสากลโดยกลุ่มที่ปรึกษาที่นำโดยศาสตราจารย์เดฟ บาร์แทรม โครงสร้างพื้นฐานที่สร้างโดยกลุ่มของศาสตราจารย์ประกอบด้วย 112 องค์ประกอบ นำโดยสิ่งที่เรียกว่า "ความสามารถระดับบิ๊กแปด" เป็นไปได้ค่อนข้างมากที่แนวโน้มการรวมทั่วโลกจะนำไปสู่ความจริงที่ว่ามาตรฐานระดับโลกดังกล่าวจะกลายเป็นเอกภาพในการปฏิบัติงานด้านทรัพยากรบุคคล แต่วันนี้ รูปแบบของ Dave Bartram ไม่ตรงตามข้อกำหนดเฉพาะทั้งหมดสำหรับโครงสร้างความสามารถขององค์กร นอกจากนี้ ความสามารถเป็นเครื่องมือขององค์กร ดังนั้นจึงเป็นไปไม่ได้เลยที่จะสร้างชุดความสามารถชุดเดียวที่บริษัทใดๆ สามารถใช้ได้ โดยคำนึงถึงข้อกำหนดเฉพาะทั้งหมดสำหรับตำแหน่งงาน
เราจะพิจารณาประเภทของความสามารถตามระดับองค์กร (ขนาดของการกระจายความสามารถประเภทใดก็ได้) และระดับองค์กร (ระดับของโครงสร้างองค์กรที่ความสามารถประเภทใดก็ได้ดำเนินการ): ระดับองค์กร มืออาชีพ และระดับการจัดการ การจำแนกประเภทนี้ได้รับเลือกให้เป็นประเภทที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการสร้างแบบจำลองสมรรถนะและนำไปใช้ในกิจกรรมต่างๆ ของ HR นอกจากนี้ มันยังให้คุณเลือกเครื่องมือทางเทคโนโลยีสำหรับการประเมินความสามารถ และทำให้ระบบความสามารถเข้าถึงได้ง่ายขึ้นสำหรับการใช้งาน

ประเภทของความสามารถ

พูดถึง แบบอย่างความสามารถจำเป็นต้องกำหนด ประเภทของความสามารถ.
1. บริษัท (หรือคีย์) ซึ่งใช้กับตำแหน่งใดก็ได้ในองค์กร สมรรถนะขององค์กรเป็นไปตามค่านิยมขององค์กรซึ่งกำหนดไว้ในเอกสารองค์กร เช่น กลยุทธ์ จรรยาบรรณองค์กร เป็นต้น การพัฒนาสมรรถนะขององค์กรเป็นส่วนหนึ่งของการทำงานกับวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร จำนวนที่เหมาะสมของความสามารถขององค์กรคือ 5-7 ระดับนี้รวมถึงมาตรฐานความประพฤติขององค์กร - คุณสมบัติทางธุรกิจและส่วนบุคคลที่พนักงานทุกคนในองค์กรต้องมีโดยไม่คำนึงถึงตำแหน่งของพวกเขา สมรรถนะขององค์กรมักจะเป็นสิ่งที่เข้าใจได้ง่าย รัดกุม และระบุได้ง่ายที่สุด พวกเขามีส่วนช่วยในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรและการดำเนินการตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร
ความสามารถขององค์กรแสดงถึงความสามารถของบุคลากรในระดับที่จำเป็นสำหรับองค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหลัก: เศรษฐกิจ วิทยาศาสตร์และเทคนิค อุตสาหกรรมและการค้าและสังคม "(รูปที่ 6)
ระบบความสามารถขององค์กร (ข้อกำหนดภายในสำหรับผู้สมัคร) สะท้อนให้เห็นถึงลักษณะเฉพาะของแต่ละองค์กร เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของโครงสร้างการผลิตและการจัดการ วัฒนธรรมองค์กรและค่านิยมขององค์กรนี้ และลักษณะอื่น ๆ ของพฤติกรรมองค์กร
ความสามารถมักจะถูกควบคุมด้วยความช่วยเหลือของเงื่อนไขการอ้างอิงที่ร่างไว้และกิจกรรมทางกฎหมายของผู้ทรงความสามารถ
บางทีสิ่งนี้อาจเป็นไปตามเอกสารทางกฎหมายหรือกฎเกณฑ์ภายในองค์กรอื่นๆ ส่วนหนึ่งจากกฎหมายและข้อบังคับ เป้าหมายที่เปิดเผยขององค์กร จากคู่มือคุณสมบัติหรือรายละเอียดงาน ข้อบังคับ คำสั่ง ฯลฯ

ข้าว. 6. การสร้างและพัฒนาสมรรถนะองค์กร
G. Cannac (ฝรั่งเศส) ให้คำจำกัดความความสามารถขององค์กรว่า "การรวมกันของความรู้และความสามารถที่มีเหตุผล ซึ่งพิจารณาในช่วงเวลาสั้นๆ ที่พนักงานขององค์กรหนึ่งมี"
2. การจัดการ (หรือการจัดการ) ซึ่งจำเป็นสำหรับผู้จัดการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายทางธุรกิจได้สำเร็จ พวกเขาได้รับการพัฒนาสำหรับพนักงานที่มีส่วนร่วมในกิจกรรมการจัดการและมีพนักงานในการอยู่ใต้บังคับบัญชาเชิงเส้นหรือตามหน้าที่ ความสามารถด้านการจัดการอาจคล้ายกันสำหรับผู้จัดการในอุตสาหกรรมต่างๆ เช่น "วิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์" "การจัดการธุรกิจ" "การทำงานกับผู้คน" เป็นต้น ความสามารถประเภทนี้เป็นประเภทที่แปลเป็นภาษาท้องถิ่นและซับซ้อนที่สุด ส่วนใหญ่แล้ว บริษัทต่างๆ จะพัฒนาความสามารถในการบริหารจัดการหลายระดับ ที่ระดับบนสุดคือความสามารถที่ผู้บริหารทุกคนในองค์กรควรมี ถัดไป - ความสามารถในการบริหารจัดการที่สอดคล้องกับระดับการจัดการขององค์กร ลำดับสุดท้ายในลำดับชั้นนี้คือสมรรถนะในการบริหารจัดการเฉพาะซึ่งเป็นคุณลักษณะเฉพาะของตำแหน่งผู้บริหารที่เฉพาะเจาะจง การพัฒนาสมรรถนะในการบริหารจัดการนั้นซับซ้อน อันตรายและการล่อลวงครั้งใหญ่ในการสร้างแบบจำลองของผู้จัดการระดับสูงในอุดมคติ ซึ่งแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะนำไปใช้ในทางปฏิบัติ นั่นคือเหตุผลที่เมื่อทำการพัฒนา ขอแนะนำให้รวมชุดที่เหมาะสมที่สุดไว้ในรายการสมรรถนะการจัดการโดยอิงตามหลักการของความสามารถที่จำเป็นและเพียงพอ
3. วิชาชีพ (หรือเทคนิค) ซึ่งใช้กับกลุ่มตำแหน่งเฉพาะ การสร้างสมรรถนะระดับมืออาชีพสำหรับทุกกลุ่มตำแหน่งในองค์กรเป็นกระบวนการที่ลำบากและใช้เวลานาน ความสามารถประเภทนี้เป็นชุดของคุณลักษณะส่วนบุคคล ตลอดจนความรู้ ทักษะ และความสามารถที่จำเป็นสำหรับการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพในตำแหน่งงานเฉพาะ จำเป็นต้องแยกความแตกต่างระหว่างความสามารถทางวิชาชีพของตำแหน่งและความสามารถทางวิชาชีพของกิจกรรมหรือสาขาวิชาชีพ ความสามารถระดับมืออาชีพของกิจกรรมและพื้นที่มีลักษณะทั่วไป และความสามารถทางวิชาชีพของตำแหน่งนั้นถูกจำกัดโดยขอบเขตขององค์กรใดองค์กรหนึ่ง
ความสามารถทางวิชาชีพคือ “ลักษณะบูรณาการของธุรกิจและคุณสมบัติส่วนบุคคลของพนักงาน สะท้อนถึงระดับความรู้เฉพาะ ทักษะ และประสบการณ์ที่เพียงพอต่อการบรรลุเป้าหมาย ตลอดจนศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ของเขา ซึ่งทำให้สามารถกำหนดและแก้ไขสิ่งที่จำเป็นได้ งาน ตามลักษณะของกิจกรรมของพนักงานและลักษณะของกระบวนการทำงานของเขา ประเภทของความสามารถทางวิชาชีพดังต่อไปนี้มีความโดดเด่น” (ตารางที่ 3)
ตารางที่ 3
ประเภทของความสามารถทางวิชาชีพ




ความสามารถส่วนบุคคล - "ลักษณะการครอบครองของวิธีการตระหนักรู้ในตนเองและการพัฒนาบุคลิกลักษณะภายในอาชีพ, ความพร้อมสำหรับการเติบโตทางวิชาชีพ, ความสามารถในการรักษาตนเองของแต่ละบุคคล, ไม่ไวต่อการสูงวัยอย่างมืออาชีพ, ความสามารถในการจัดระเบียบงานอย่างมีเหตุผลโดยไม่ต้องบรรทุกเกินพิกัด เวลาและความพยายาม" ".
ประเภทของความสามารถข้างต้น หมายถึง วุฒิภาวะของบุคคลในกิจกรรมทางวิชาชีพ การสื่อสารอย่างมืออาชีพ การก่อตัวของบุคลิกภาพแบบมืออาชีพ ความเป็นตัวของตัวเอง พวกเขาอาจไม่ตรงกันในคนคนเดียวซึ่งอาจเป็นผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางที่ดี แต่ไม่สามารถสื่อสารไม่สามารถดำเนินการพัฒนาของเขาได้ ดังนั้นจึงสามารถระบุได้ว่าเขามีความสามารถพิเศษสูงและต่ำกว่า - ทางสังคมหรือส่วนบุคคล ดังนั้น จำเป็นต้องมีการรับรองความสามารถของบุคลากร ซึ่งเกี่ยวข้องกับการประเมินและยืนยันการปฏิบัติตามความสามารถพิเศษ ทางสังคม ส่วนบุคคล และส่วนบุคคลของผู้เชี่ยวชาญที่มีบรรทัดฐาน ข้อกำหนด และมาตรฐานที่กำหนดไว้ โดยเปรียบเทียบกับกระบวนการสร้างทักษะ ที่นี่เราสามารถแยกแยะ:
1) ไร้ความสามารถโดยไม่รู้ตัว - ประสิทธิภาพต่ำ, ขาดการรับรู้ถึงความแตกต่างในส่วนประกอบหรือการกระทำ พนักงานไม่รู้ว่าเขาไม่รู้อะไร เขาต้องการความรู้และทักษะอะไร
2) ไร้ความสามารถอย่างมีสติ - ผลผลิตต่ำการรับรู้ข้อบกพร่องและจุดอ่อน พนักงานตระหนักดีถึงสิ่งที่เขาขาดสำหรับการทำงานที่ประสบความสำเร็จ
3) มีสติสัมปชัญญะ - ปรับปรุงประสิทธิภาพความพยายามอย่างมีสติมุ่งเป้าไปที่การกระทำที่มีประสิทธิผลมากขึ้น พนักงานสามารถปรับกิจกรรมได้อย่างมีสติ
4) ความสามารถที่ไม่ได้สติ - กิจกรรมธรรมชาติแบบบูรณาการและอัตโนมัติที่มีประสิทธิภาพสูงขึ้น พนักงานสามารถโอนการดำเนินการไปยังบริบทใหม่ ปรับเปลี่ยนได้โดยคำนึงถึงสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง ความสามารถที่ได้มาจะไม่ส่งผลตามที่ต้องการหากผู้ให้บริการไม่สนใจในการใช้งานสูงสุด ดังนั้น พนักงานที่เกี่ยวข้องกับความสามารถส่วนบุคคลจึงมีเป้าหมายดังต่อไปนี้:
1) การปรับคุณสมบัติส่วนบุคคลให้เข้ากับความต้องการของตำแหน่ง (ที่ทำงาน)
2) การค้ำประกันการรักษาตำแหน่ง (ที่ทำงาน);
3) พื้นฐานความก้าวหน้าทางวิชาชีพ
4) เพิ่มความคล่องตัวในตลาดแรงงาน
5) ประกันการรับรายได้แรงงานสูง
6) เพิ่มบารมีให้ตนเอง
ระดับที่กว้างที่สุดและสูงสุดในระดับองค์กร (ความสามารถขององค์กรตามประเภทมีอยู่ในทุกตำแหน่งขององค์กรที่ตั้งอยู่ในทุกระดับของโครงสร้างองค์กร รวมถึงระดับสูงสุด) คือความสามารถขององค์กร ประเภทนี้รวมถึงมาตรฐานการประพฤติปฏิบัติขององค์กร - ทางธุรกิจและคุณสมบัติส่วนบุคคลที่พนักงานทุกคนในองค์กรต้องมีโดยไม่คำนึงถึงตำแหน่งและหน้าที่ นั่นคือความสามารถที่พนักงานแต่ละคนขององค์กรนี้ควรมี สมรรถนะขององค์กรมักจะเป็นสิ่งที่เข้าใจได้ง่าย รัดกุม และระบุได้ง่ายที่สุด ออกแบบมาเพื่อระบุพนักงานที่มีค่านิยมองค์กรและวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร พวกเขามีส่วนช่วยในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรและการดำเนินการตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร เมื่ออ่านเอกสารนโยบายองค์กร รหัสองค์กร หรือเพียงแค่โฆษณางาน เรามักจะเห็นวลีเช่น “พนักงานของเรามีตำแหน่งในชีวิตที่กระตือรือร้น มุ่งมั่นเพื่อการพัฒนาตนเอง มีความภักดีต่อลูกค้า ฯลฯ” ที่จริงแล้ว ความสามารถขององค์กรแบบเดียวกับที่เรากำลังพูดถึงนั้น "เดินสาย" ในวลีดังกล่าว
เป็นตัวอย่างที่แท้จริงของความสามารถขององค์กร เราสามารถอ้างถึงข้อความที่ตัดตอนมาจากหลักจรรยาบรรณขององค์กร "XXX": บริษัท ขอขอบคุณเป็นพิเศษ:
- เคารพในสิทธิส่วนบุคคลและผลประโยชน์ของพนักงานของเรา ความต้องการของลูกค้า และเงื่อนไขความร่วมมือที่เสนอโดยพันธมิตรทางธุรกิจและสังคมของเรา
- ความเป็นกลาง ซึ่งหมายถึงค่าตอบแทนตามผลที่ได้รับและให้สิทธิที่เท่าเทียมกันในการเติบโตทางวิชาชีพ
- ความซื่อสัตย์ในความสัมพันธ์และการให้ข้อมูลที่จำเป็นสำหรับงานของเรา
- ประสิทธิภาพเป็นความสำเร็จอย่างยั่งยืนของผลลัพธ์สูงสุดในทุกสิ่งที่เราทำ
- ความกล้าหาญที่จะเผชิญหน้ากับสิ่งที่ไม่สามารถยอมรับได้และรับผิดชอบต่อผลที่ตามมาของการตัดสินใจของพวกเขา
- การดูแลที่แสดงด้วยความพยายามที่จะปกป้องผู้คนจากอันตรายหรือภัยคุกคามต่อชีวิตและสุขภาพของพวกเขาและการปกป้องสิ่งแวดล้อม
- ความไว้วางใจในพนักงาน ซึ่งช่วยให้เราสามารถมอบหมายอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบในการตัดสินใจและวิธีการดำเนินการ
ย่อหน้าเหล่านี้แสดงรายการความสามารถขององค์กรขององค์กร ตัวอย่างนี้แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่าสมรรถนะขององค์กรมักจะผสานความหมายกับค่านิยมองค์กรในการรับรู้ นอกจากนี้ ชุดของพวกเขาเกือบจะเหมือนกันในบริษัทที่มีวัฒนธรรมองค์กร ค่านิยม และรูปแบบธุรกิจที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง ในการพัฒนาสมรรถนะขององค์กร จำเป็นต้องแยกความสามารถที่จำเป็นจริงๆ ออกจากสโลแกน และตรวจสอบสมรรถนะเพื่อไม่ให้เกิดความขัดแย้งระหว่างกัน (ไม่ควรขัดแย้งกันเอง)
สมรรถนะขององค์กรมีการกระจายโดยรวม กล่าวคือ ควรเป็นคุณลักษณะของพนักงานแต่ละคนในองค์กร ซึ่งหมายความว่าเป็นที่เข้าใจว่ายิ่งรายชื่อของความสามารถเหล่านี้มากเท่าไรก็ยิ่งยากขึ้นเท่านั้นที่จะมั่นใจได้ว่าพนักงานแต่ละคนมีชุดที่สมบูรณ์ . ดังนั้นจึงแนะนำให้สร้างชุดของสมรรถนะขององค์กรที่เหมาะสมที่สุด: สั้น กระชับ สะท้อนให้เห็นเฉพาะสิ่งที่ไม่มี มันจะเป็นเรื่องยากมากสำหรับพนักงานที่จะทำงานอย่างมีประสิทธิภาพในองค์กรนี้
นอกจากนี้ เราไม่ควรลืมว่าความสามารถต้องวัดได้ กล่าวคือ เมื่อแนะนำความสามารถ จำเป็นต้องตรวจสอบความเป็นไปได้ของการประเมิน สิ่งสำคัญคือต้องจำสิ่งนี้ไว้อย่างแม่นยำเมื่อพัฒนาความสามารถขององค์กร เนื่องจากมักจะมีการล่อใจที่ดีที่จะรวมคุณสมบัติส่วนบุคคลของธรรมชาติทางสังคมไว้ในจำนวนของพวกเขา ตัวอย่างเช่น "ความยุติธรรม" การวัดความสามารถนี้ในพนักงานเป็นปัญหามาก เนื่องจากแนวคิดเรื่อง "ยุติธรรม" นั้นมีความเกี่ยวข้องกันเป็นส่วนใหญ่และยากที่จะระบุ
ความสามารถระดับมืออาชีพนั้นกว้างน้อยกว่าและมีการปรับให้เข้ากับท้องถิ่น (กว้างน้อยกว่า - ไม่ครอบคลุมตำแหน่งที่หลากหลาย แต่เชื่อมโยงกับตำแหน่งที่เฉพาะเจาะจง ขึ้นอยู่กับความสามารถเฉพาะสำหรับตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่งโดยเฉพาะ) โดยปกติแล้วจะมีการแปลเป็นภาษาท้องถิ่นไปยังตำแหน่งเฉพาะ แต่ชุดของความสามารถระดับมืออาชีพนั้นมีอยู่ในตำแหน่งงานใดๆ ความสามารถประเภทนี้เป็นชุดของคุณลักษณะส่วนบุคคล ตลอดจนความรู้ ทักษะ และความสามารถที่จำเป็นสำหรับการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพในตำแหน่งงานเฉพาะ เนื่องจากการจัดประเภทความสามารถของเรานั้นจำกัดอยู่ที่ขอบเขตขององค์กร เราจึงไม่ควรสับสนกับความสามารถทางวิชาชีพของตำแหน่งและความสามารถทางวิชาชีพของกิจกรรมหรือสาขาวิชาชีพ
ความสามารถระดับมืออาชีพของกิจกรรมและพื้นที่นั้นมีความเป็นสากลมากขึ้น และความสามารถทางวิชาชีพของตำแหน่งนั้นถูกจำกัดโดยขอบเขตขององค์กรใดองค์กรหนึ่ง ตัวอย่างเช่น อาจมีความสามารถของพนักงานในด้านการสอน - เป็นคุณลักษณะของผู้เชี่ยวชาญทุกคนที่ดำเนินกิจกรรมการสอน โดยไม่คำนึงถึงองค์กรที่พวกเขาทำงาน หรืออาจมีความสามารถทางวิชาชีพของครูขององค์กรฝึกอบรมเฉพาะ การพูดของความสามารถระดับมืออาชีพเป็นประเภทของความสามารถ เราหมายถึงพวกเขาทุกประการ ส่วนใหญ่แล้ว ชุดของความสามารถทางวิชาชีพในองค์กรจะเป็นทางการในโปรไฟล์ตำแหน่งที่เรียกว่า
ความสามารถด้านการจัดการเป็นประเภทความสามารถที่แปลเป็นภาษาท้องถิ่นและซับซ้อนที่สุด สิ่งเหล่านี้เป็นความสามารถที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติหน้าที่ในการบริหารโดยพนักงานระดับผู้บริหาร
ส่วนใหญ่แล้ว บริษัทต่างๆ จะพัฒนาความสามารถในการบริหารจัดการหลายระดับ ที่ระดับบนสุดคือความสามารถที่ผู้บริหารทุกคนในองค์กรควรมี นอกจากนี้ ความสามารถในการบริหารจัดการที่สอดคล้องกับระดับการจัดการขององค์กร ตัวอย่างเช่น ความสามารถในการบริหารจัดการของผู้จัดการระดับสูง ผู้จัดการระดับกลาง เป็นต้น ลำดับสุดท้ายในลำดับชั้นนี้คือสมรรถนะในการบริหารจัดการเฉพาะซึ่งเป็นคุณลักษณะเฉพาะของตำแหน่งผู้บริหารที่เฉพาะเจาะจง น่าแปลกที่การพัฒนาสมรรถนะในการบริหารจัดการเป็นสิ่งที่ยากที่สุด - การพยายามสร้างแบบจำลองของ supermanager ในอุดมคตินั้นยิ่งใหญ่เกินไป ซึ่งไม่น่าจะนำไปปฏิบัติได้จริง ดังนั้น ในการพัฒนา ขอแนะนำให้รวมชุดที่เหมาะสมที่สุดไว้ในรายการสมรรถนะการจัดการ โดยยึดตามหลักการของความสามารถที่จำเป็นและเพียงพอ
ลองพิจารณาถึงโอกาสบางประการที่แนวทางตามความสามารถมีให้สำหรับการจัดการบุคลากรที่มีประสิทธิภาพ
1. จำเป็นต้องจำห่วงโซ่ "เป้าหมาย - กิจกรรม - ความสามารถ" และใช้แบบจำลองนี้กับการจัดการเชิงกลยุทธ์ของทรัพยากรมนุษย์ ห่วงโซ่นี้หมายความว่าเป้าหมายที่ใหญ่กว่ามักต้องการกิจกรรมที่ซับซ้อนมากขึ้นเพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายนั้น กิจกรรมที่ซับซ้อนมากขึ้นต้องการความสามารถเฉพาะทางที่สูงขึ้น การได้มาซึ่งความสามารถที่สูงขึ้นต้องใช้เวลา บ่อยครั้งมาก ท้ายที่สุด แม้แต่ทักษะพื้นฐานก็เกิดขึ้นได้โดยเฉลี่ยใน 21 วัน และอาจมีทักษะที่จำเป็นหลายอย่าง นอกจากนี้ การพัฒนาคุณสมบัติส่วนบุคคลต้องใช้เวลามากขึ้น - บางครั้งอาจใช้เวลาหลายปี
วิธีในการแก้ปัญหานี้สามารถมีได้ดังต่อไปนี้:
. ใช้ระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์และระบบการจัดการบุคลากรเชิงกลยุทธ์ในองค์กร จากนั้น เมื่อรู้ว่าเป้าหมายที่พนักงานจะเผชิญในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า และเขาจะบรรลุเป้าหมายได้อย่างไร คุณจะสามารถวางแผนโปรแกรมระยะยาวสำหรับการฝึกอบรมและการพัฒนาของเขา
. เพื่อพิจารณากิจกรรมปัจจุบันของพนักงานไม่เพียง แต่ในทางปฏิบัติ แต่ยังรวมถึงการศึกษาด้วย ในกรณีนี้ เราสามารถหันไปหาประสบการณ์ของกีฬาใหญ่ และเราจะเห็นว่าการแข่งขันอื่นๆ ที่ไม่ใช่รายการหลัก (World Championships, Olympic Games) เป็นการเตรียมความพร้อมสำหรับการแข่งขันที่ใหญ่ขึ้น นั่นคือนักกีฬาในระหว่างการฝึกซ้อมของเขาจะฝึกฝนโดยตรงในเงื่อนไขที่เขาจะต้องแข่งขันในอนาคตและชนะความสำเร็จครั้งใหม่ ดังนั้น เขาจึงสร้างและพัฒนาชุดความสามารถที่เขาต้องการ ตัวอย่างเช่น การแข่งขันคือการศึกษา และงานของนักกีฬาไม่เพียง แต่จะชนะเท่านั้น แต่ยังต้องพัฒนาระดับทักษะของเขาด้วย ยิ่งกว่านั้นทัศนคติที่จะชนะการแข่งขันทั้งหมดได้หายไปนานแล้ว - มันทำกำไรได้มากกว่าที่จะแพ้ในการแข่งขันที่เรียบง่าย แต่ในขณะเดียวกันก็ศึกษาและเตรียมพร้อมเพื่อที่จะชนะการแข่งขันหลัก
การนำแนวคิดนี้ไปใช้กับธุรกิจ เราสามารถพูดได้ว่า: ให้พนักงานของฉันทำผิดพลาดหากพวกเขาฝึกอบรมผิดพลาด และไม่ใช่เพราะความประมาทเลินเล่อ ความเสียหายจากความผิดพลาดเหล่านี้จะได้รับการคุ้มครองหลายครั้งในอนาคต ท้ายที่สุด เมื่อพนักงานเพิ่มความสามารถ เขาจะเริ่มทำกำไร ยิ่งใหญ่กว่าที่เขามีอยู่ตอนนี้อย่างนับไม่ถ้วน (แม้ว่าตอนนี้เขาจะไม่ทำผิดพลาดก็ตาม)
2. การจัดการความสามารถ สามารถกำหนดได้ดังนี้: หากความสามารถของพนักงานที่มีความสามารถเกินความสามารถของตำแหน่งของเขาในพารามิเตอร์อย่างน้อยหนึ่งรายการพนักงานจะรู้สึกไม่พอใจและความสามารถของเขาเริ่มลดลง
นอกจากนี้ เพื่อให้พนักงานรู้สึกมีความสุข จำเป็นที่ความต้องการของตำแหน่งของเขาเกินความสามารถปัจจุบันของเขาอย่างน้อยหนึ่งในพารามิเตอร์ โดยปกติจะมีเงื่อนไขหลายประการ: ส่วนเกินจะต้องเพียงพอกับตำแหน่งงานปัจจุบันขององค์กรและประเภททางจิตวิทยาของพนักงานคนนี้ พนักงานจะต้องตระหนักถึงความคลาดเคลื่อนนี้และทำงานกับมัน ฯลฯ
บทสรุปนี้เปิดโอกาสมากมายในการจูงใจและรักษาพนักงานไว้ ตัวอย่างที่โดดเด่นที่สุด (แม้จะขัดแย้งกัน) แทนที่จะเพิ่มจำนวนเงินที่จ่าย คุณสามารถทำให้กิจกรรมทางวิชาชีพของพนักงานยุ่งยากขึ้นได้ แน่นอนว่าคำถามเกิดขึ้น: วิธีที่ซับซ้อนและมากแค่ไหน และนี่คือจุดที่การวิเคราะห์โปรไฟล์ความสามารถของพนักงานคนนี้สามารถช่วยได้
ข้อสรุปนี้สะท้อนแนวคิดของการตระหนักถึงศักยภาพของมนุษย์ แนวคิดคือการกำหนดทิศทางและเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ไม่เพียง แต่บนพื้นฐานของการตัดสินใจของบุคคลแรกขององค์กรเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับความสามารถที่ยังไม่เกิดขึ้นจริงของพนักงาน (ซึ่งอีกครั้งการวิเคราะห์ความสามารถของพนักงาน สามารถช่วย). หากผู้คนรู้สึกว่าองค์กรไม่เพียงแต่สร้างมาตรฐานการครองชีพ แต่ยังช่วยให้พวกเขาตระหนักในตนเองอย่างเต็มที่มากขึ้น ก็จะเกิดปรากฏการณ์ที่เรียกว่า "การมีส่วนร่วมของพนักงาน" ขึ้นเมื่อเร็วๆ นี้ แต่การมีส่วนร่วมของบุคลากรไม่เพียงแต่ส่งผลทางจิตวิทยา แต่ยังส่งผลทางเศรษฐกิจด้วย ได้รับการพิสูจน์อย่างปฏิเสธไม่ได้ว่าเนื่องจากการมีส่วนร่วมของพนักงานต่ำ องค์กรจึงสูญเสียเงินจำนวนมหาศาล ซึ่งเทียบไม่ได้กับขนาดค่าใช้จ่ายในการจัดการบุคลากรคุณภาพสูง
ความน่าดึงดูดใจของแนวทางตามความสามารถในความเห็นของเรานั้นอยู่ในวิธีการพิเศษในการวิเคราะห์และประเมินการพัฒนาสมรรถนะของบุคลากร โดยเฉพาะอย่างยิ่งการจัดการในแต่ละระดับของลำดับชั้นในองค์กร ต้องขอบคุณคุณสมบัติเหล่านั้นที่กำหนด ที่กำหนดผลงานที่ดีของงานนั้นๆ
แนวทางที่อิงตามความสามารถบอกเป็นนัยว่าการเน้นหลักไม่ได้เป็นเพียงการได้รับความรู้และทักษะจากนักเรียนเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการพัฒนาความสามารถของบุคลากรด้านการจัดการแบบบูรณาการ
แนวทางที่อิงตามความสามารถมีผลกระทบต่อการพัฒนาสมรรถนะของบุคลากรระดับบริหาร สามารถเห็นได้ชัดเจนในรูปที่ 7.


ข้าว. 7. อิทธิพลของแนวทางตามความสามารถที่มีต่อการพัฒนาสมรรถนะของบุคลากรระดับบริหาร
ความสามารถในการจูงใจของบุคลากรฝ่ายบริหารรวมถึงการปฐมนิเทศเป้าหมาย ความคิดริเริ่ม ความมั่นใจในตนเอง ความสนใจในงานของแต่ละบุคคล ความรับผิดชอบ การควบคุมตนเอง การตระหนักรู้ในตนเอง ความยืดหยุ่นในการทำงาน อิทธิพลต่อพนักงาน
ความสามารถทางปัญญาของบุคลากรระดับบริหารขึ้นอยู่กับความรู้ที่เกี่ยวข้องกับหลักการพื้นฐาน ตลอดจนเทคโนโลยีสารสนเทศ เทคโนโลยีการตัดสินใจ และการรับรู้อย่างรวดเร็วของนวัตกรรม
สมรรถนะในการทำงานของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารนั้นแสดงออกมาในชุดทักษะของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหาร (ความตระหนักในตนเอง ความเป็นผู้นำ การสื่อสารระหว่างบุคคล การเจรจาต่อรอง ทักษะในการตัดสินใจ การมอบหมายงาน การสร้างทีม การจัดการความขัดแย้ง การใช้เวลาอย่างมีประสิทธิภาพ)
ความสามารถด้านมนุษยสัมพันธ์ของบุคลากรฝ่ายบริหารมีส่วนช่วยในการสร้างความสัมพันธ์ที่สมดุล ความเข้าใจระหว่างบุคคล การอุทิศตนให้กับบริษัท ความเต็มใจที่จะช่วยเหลือ การปฐมนิเทศลูกค้า การมองโลกในแง่ดีของพนักงาน ฯลฯ
หลายองค์กรไม่ได้ใช้การพัฒนาสำเร็จรูป โดยพื้นฐานแล้วจะเป็นไปตามแนวทางของตนเอง และพัฒนาโครงสร้างความสามารถของตนเอง สิ่งนี้สามารถพิสูจน์ได้ก็ต่อเมื่อการพัฒนาดำเนินการโดยผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์ เนื่องจากสำหรับนักพัฒนามือใหม่ซึ่งมักจะเป็นผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลในองค์กร งานนี้อยู่นอกเหนือจุดแข็งของพวกเขาหรือคุกคามที่จะสร้างโครงสร้างความสามารถที่ทำงานไม่ถูกต้องและไม่มีประสิทธิภาพ

ความสามารถที่สำคัญ

ความสามารถที่สำคัญ

ความสามารถจากการแข่งขันภาษาละติน - "ฉันบรรลุฉันสอดคล้องกับแนวทาง" อันที่จริงแล้ว ความสามารถทางวิชาชีพคือความสามารถในการปฏิบัติตามภาระผูกพันในการทำงานของตนให้เป็นไปตามบรรทัดฐานและมาตรฐานที่เป็นที่ยอมรับ นั่นคือ ประสบความสำเร็จ โดยไม่มีการควบคุมและความช่วยเหลือจากภายนอกอย่างต่อเนื่อง (โดยไม่ได้วางแผน)

วัตถุประสงค์ในการเน้นย้ำความสามารถคือการเพิ่มประสิทธิภาพ (คุณภาพและปริมาณ) ของบริษัท หากบุคคลสามารถแสดงทักษะและผลงานที่จำเป็นได้ เขาก็เหมาะสมกับเรา ทักษะจำเป็นสำหรับการประเมินความสามารถเบื้องต้นและการตรวจสอบระดับกลาง ช่วยในการพัฒนาและแก้ไขข้อผิดพลาด เพื่อทำความเข้าใจตนเองในที่สุด

มีการตีความแนวคิดเรื่อง "ความสามารถ" มากมาย และด้วยเหตุนี้ จึงมีวิธีการจัดสรรและการใช้งาน

1. ความสามารถที่สำคัญ -คุณภาพและลักษณะบุคลิกภาพของมืออาชีพทำให้สามารถปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายให้กับพนักงานตามหน้าที่ทางธุรกิจหลักขององค์กรและหน่วยงาน

1. คีย์เฉพาะ ความสามารถทางธุรกิจ— ในระดับความรู้ของบริษัท โดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของวัฒนธรรมองค์กร
2. ชุดของความสามารถสำหรับตำแหน่งจาก com . ครบชุดคำร้อง(จะนำเสนอด้านล่าง)
3. ความสามารถที่นำเสนอ ทั้งเรื่องส่วนตัวและเรื่องอาชีพคุณสมบัติ(ดูเอกสารแนบ 4 ).

การมีอยู่ของความสามารถอย่างไม่กีดกันรายการ ปะพารามิเตอร์การประเมินผลงานความสามารถใดที่สามารถรวมได้ มิฉะนั้น พวกเขาจะให้ผู้จัดการและพนักงานสับสนเท่านั้น เปลี่ยนการประเมินเป็นขั้นตอนที่ตื้นเกินไปและไม่มีประสิทธิภาพ ตัวอย่างเช่นสามารถแทนที่ตัวบ่งชี้เชิงปริมาณของงานของพนักงานหรือการประเมินลักษณะและวินัยด้วยความสามารถได้อย่างไร!

สมรรถนะ- สิ่งเหล่านี้ถูกทำให้ง่ายขึ้นลดความเข้าใจอย่างสมบูรณ์และ (หรือ) สังเคราะห์แยกจากคำจำกัดความ "คติชน" (โดยเฉพาะในภาษาการทำงานของผู้จัดการและพนักงาน) ของคุณสมบัติทางวิชาชีพและส่วนบุคคลของพนักงานที่ประสบความสำเร็จตามที่ง่ายที่สุด หรือในชุดที่มีเกณฑ์อื่น ๆ (พารามิเตอร์) ประเมินงานของพนักงานของ บริษัท นี้ขึ้นอยู่กับภาษากลางของวัฒนธรรมองค์กร

ความสามารถเป็น ทักษะและความสามารถ.ความแตกต่างคือทักษะคือการกระทำที่เฉพาะเจาะจงซึ่งมีผลที่คาดหวัง ในขณะที่ความสามารถมักจะไม่ได้อธิบายในแง่ของผลลัพธ์สุดท้าย แต่สามารถอธิบายหรือสร้างจากทักษะนั้นได้ในที่สุด

ในทางปฏิบัติ แนวทางทั้งหมดเหล่านี้ตัดกันและเสริมซึ่งกันและกัน ตัวอย่างเช่น ส่วนหนึ่งของการประเมินหรือรับรองผลการปฏิบัติงานประจำปี พนักงานในบริษัทส่วนใหญ่จะได้รับการประเมินด้วยชุดของความสามารถด้วย บนพื้นฐานของส่วนหลัง แผนกทรัพยากรบุคคลสามารถจัดทำโปรไฟล์ความสำเร็จสำหรับแต่ละตำแหน่งและระดับเป้าหมายของการพัฒนาความสามารถสำหรับปีต่อ ๆ ไปในแง่ของการพัฒนาอาชีพและความเป็นมืออาชีพของพนักงานภายในบริษัท สำหรับกลุ่มตำแหน่งใด ๆ ของความเชี่ยวชาญเฉพาะใด ๆ อาจมีและควรมีลำดับชั้นของความสามารถของตนเอง ซึ่งอาจมาจากรายการที่ละเอียดถี่ถ้วนทั่วไป ภายในลำดับชั้นนี้มี 4-7 ด้านที่มีคุณค่ามากที่สุด - ความสามารถที่สำคัญหรือขั้นพื้นฐาน

สำหรับหัวหน้าฝ่ายขาย สิ่งที่สำคัญที่สุดคือ:

■ คุณสมบัติในการสื่อสาร

■ ทักษะการจัดองค์กร

■ การปฐมนิเทศลูกค้า;

■ แนวทางการประกอบการและการเงิน สำหรับบรรณาธิการวรรณกรรมมีความสำคัญ:

■ ความอดทน;

■ ความสนใจ;

■ ความสามารถในการโน้มน้าวใจ;

■ "โดยกำเนิด" การรู้หนังสือ

ด้านล่างนี้คือตัวอย่างที่มีการจัดลำดับความสำคัญสำหรับโปรไฟล์มืออาชีพสามโปรไฟล์ (ตารางที่ 1)

ผู้ปฏิบัติงานในบริษัทมักจะเข้าใจได้ชัดเจนว่าพวกเขาหมายถึงอะไรโดย "การเข้าสังคม" หรือ "ความคิดเห็นที่ก้าวหน้า" แต่เพื่อป้องกันความเข้าใจผิด ก็ยังดีกว่าที่จะแก้ไขสิ่งที่ประกอบขึ้นและสิ่งที่อยู่ในกิจกรรมของ พนักงานบางกลุ่ม ทักษะการสื่อสารของเลขานุการสำหรับลูกค้าอาจรวมถึง:

■ การปรับตัวในเชิงบวก

■ ประสบการณ์การให้คำปรึกษาทางโทรศัพท์

■ การปฐมนิเทศเพื่อช่วยเหลือผู้คน

■ เข้ากับคนง่าย

ความเป็นกันเองคือ "ความสามารถ การรับรู้ในเชิงบวกต่อลูกค้า การเรียกร้องใด ๆ เพื่อให้สามารถเข้าใจสาระสำคัญและทิศทางได้อย่างรวดเร็ว และตอบสนองตามบรรทัดฐานทางวัฒนธรรมบางอย่างและในช่องข้อมูลของพารามิเตอร์ที่ระบุ" (การกำหนดความสามารถ "ความเป็นกันเองของเลขานุการ" จากหนึ่งในบริษัทอินเทอร์เน็ต — บันทึก. รับรองความถูกต้อง.)

กระบวนการทำงานด้วยความสามารถจะดำเนินการได้ดีที่สุดในลำดับเทคโนโลยีที่คล้ายกับที่แสดงด้านล่าง ซึ่งจะช่วยให้นำไปใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดภายในบริษัท

ครบวงจรของการทำงานที่มีความสามารถทั่วทั้งองค์กร

1. คำอธิบาย รายการที่ละเอียดถี่ถ้วนความสามารถที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จในการทำงานของกลุ่มพนักงานผู้เชี่ยวชาญ

1. การจัดสรรสมรรถนะพื้นฐาน (คีย์ แกนหลัก) หรือความสามารถในระดับมหภาค ความสามารถระดับมหภาคเป็นการผสมผสานระหว่างความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ระดับมืออาชีพ ซึ่งแสดงออกในเทคโนโลยีสำหรับการสร้างและแจกจ่ายผลิตภัณฑ์ (ความรู้ด้านการจัดการ ผลลัพธ์ทางปัญญา และองค์กร) ซึ่งยากต่อการพัฒนาและไร้ประโยชน์ที่จะคัดลอก
2. บรรลุระดับรายละเอียดที่ต้องการ

ตาราง 1. ลำดับความสำคัญของโปรไฟล์มืออาชีพทั้งสาม 1

สมรรถนะ	ตำแหน่ง
	ซื้อขาย ตัวแทน คล่องแคล่ว ฝ่ายขาย	เลขานุการ	ผู้จัดการ
ความสามารถในการสร้างสายสัมพันธ์กับคนแปลกหน้าได้อย่างรวดเร็ว	จำเป็น	ไม่สนใจ	เป็นที่น่าพอใจ
สื่อสารสุภาพ เป็นกันเอง	จำเป็น	จำเป็น	จำเป็น
ความสามารถในการโน้มน้าวใจ	จำเป็น	เป็นที่น่าพอใจ	จำเป็น
ความสามารถในการพูดในที่สาธารณะ	ไม่สนใจ	ไม่สนใจ	จำเป็น
ความจำเป็นในการสื่อสาร	จำเป็น	ไม่สนใจ	เป็นที่น่าพอใจ
พูดได้ดี	จำเป็น	เป็นที่น่าพอใจ	จำเป็น
คำพูดที่ถูกต้องตามหลักไวยากรณ์	จำเป็น	จำเป็น	จำเป็น

1 ตารางที่ 1 ขึ้นอยู่กับหนังสือ อิวาโนว่า เอส.ศิลปะแห่งการสรรหา: วิธีการให้คะแนนบุคคลในหนึ่งชั่วโมง — M.: Alpina Business Books, 2004. — P. 15.

1. การสร้างโปรไฟล์ความสำเร็จของตำแหน่ง (อาจอยู่ในกรอบของรายละเอียดงาน ข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งและตำแหน่งงานว่าง) - มาตรฐาน
2. คำอธิบายระดับเป้าหมายของการพัฒนาความสามารถ (โดยใช้คะแนนหรือมาตราส่วน) ที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาและงานของบริษัท ตลอดจนการพัฒนาบุคคลากร
3. การกำหนดเป้าหมายที่ทำได้และการกำหนดชุดของกิจกรรมการพัฒนา: การฝึกงาน การฝึกอบรม ฯลฯ จัดกำหนดการงานย่อยเพื่อให้บรรลุเป้าหมายระดับการพัฒนาความสามารถ เช่น "กลายเป็นผู้มีอิทธิพลมากขึ้น": สามารถดึงดูดความสนใจ มั่นใจ ให้เหตุผลกับความคิด รับฟังอย่างกระตือรือร้น ขอความช่วยเหลือ กระตุ้นให้ผู้อื่นดำเนินการ เจรจา

7. การระบุตัวบ่งชี้ความสำเร็จระดับ (เกณฑ์การสนับสนุนจากงานย่อย "กลายเป็นผู้มีอิทธิพลมากขึ้น": ได้รับการสนับสนุนจากสมาชิกคณะกรรมการทุกคน)

ตัวอย่างของการแสดงระดับ (มาตราส่วน) ของความสามารถ (การจัดกำหนดการระดับของหนึ่งในความสามารถที่สำคัญของบล็อกความเป็นผู้นำในกลุ่มความสามารถในการจัดการ) สามารถพบได้ในตาราง 2.

ตาราง 2. ภาวะผู้นำในการทำนายอนาคต สร้างแรงบันดาลใจให้พนักงาน วางแผนกลยุทธ์ (เป็นหน้าที่เฝ้าระวัง) เพื่อประเมินผู้บริหารระดับสูง

ระดับ	ความสามารถในการบริหารจัดการ
	สร้างอนาคตของบริษัท พัฒนาและใช้บรรทัดฐานที่เป็นประโยชน์สำหรับการมีส่วนร่วมของพนักงานในการวางแผนในอนาคตที่มีประสิทธิภาพ ประเมินประสิทธิผลของมาตรฐานเหล่านี้และการมีส่วนร่วมของพนักงานอย่างเป็นระบบและต่อเนื่อง
	มีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการสร้างอนาคตของบริษัท Polyvolume แสดงให้เห็นถึงความสามารถในการสร้างและกำหนดวิสัยทัศน์แห่งอนาคตขององค์กร เกี่ยวข้องกับผู้อื่นในกระบวนการสร้างภาพแห่งอนาคต เสริมสร้างศรัทธาในอนาคตนี้ผ่านพฤติกรรมและแสดงค่านิยม (ตัวอย่างส่วนตัว)
	สามารถประเมินความสำคัญของการพัฒนาภาพแห่งอนาคตของบริษัท มีส่วนร่วมในการพัฒนาวิธีการบรรลุตามที่ปรากฏเวลาว่างหรือได้รับคำสั่งโดยตรงจากผู้ถือหุ้น
ที่สี่	แทบไม่คิดหาวิธีสร้างภาพอนาคต หมกมุ่นอยู่กับชีวิตประจำวัน
	ใช้ข่าวลือ "คิดว่าไม่ใช่" ไม่แน่ใจเกี่ยวกับอนาคต หมกมุ่นอยู่กับกิจกรรมประจำ จมน้ำตายในชีวิตประจำวัน ยึดติดกับจิตใจ

หลักการเน้นย้ำความสามารถหลัก การร่างมาตรฐานสำหรับการปฏิบัติงานและการบริการลูกค้าจะ "มองเห็น" ได้ดีที่สุดผ่านกระบวนการให้คะแนนพนักงาน

ขั้นตอนการคัดเกรดและมาตรฐานการทำงานของพนักงานทีละขั้นตอน

1. การระบุเกรด (พนักงานกลุ่มใหญ่ สถานะการบริหารที่คล้ายคลึงกัน อำนาจและผลที่ตามมาคือระดับการชำระเงิน) และภายในหมวดหมู่ของพนักงาน

2. การระบุและคำอธิบายกลุ่มพื้นฐานของความสามารถหรือเกณฑ์ในการประเมินพนักงาน เช่น ทักษะการบริหาร ทักษะการขาย ความรู้ทางวิชาชีพและเฉพาะทาง คุณสมบัติส่วนบุคคล เป็นต้น

3. กำหนดสมรรถนะภายในกลุ่มพื้นฐานของสมรรถนะสำหรับกลุ่มพนักงานทุกประเภทในทุกแผนกของบริษัท ตัวอย่างเช่น ในการอธิบายกลุ่ม "ทักษะการจัดการ" คุณต้องตอบคำถาม: ทักษะการบริหารใดที่จำเป็นขั้นพื้นฐานสำหรับพนักงานประเภทต่างๆ ความสามารถในการดำเนินการประชุม (สามารถแบ่งรายละเอียดเพิ่มเติมตามทักษะการจัดประชุม) ความสามารถในการเขียนแผนธุรกิจ (สามารถเขียนรายละเอียดเพิ่มเติมได้ - หัวข้อ ปริมาณ งาน ฯลฯ ) และ อื่น ๆ อีกมากมาย คนอื่น

4. การระบุความสามารถหลัก (ที่สำคัญที่สุด) และความสามารถรองสำหรับพนักงานประเภทต่างๆ และขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของงานของแผนกและตำแหน่งเฉพาะ ตัวอย่างเช่น สำหรับผู้ให้บริการคอลเซ็นเตอร์ ข้อมูลภายนอกจะมีค่าต่ำสุด และทักษะการสื่อสารทางโทรศัพท์ (ลงชื่อในรายละเอียด) ความเร็วในการพิมพ์บนพีซีและปริมาณการทำงาน กล่าวคือ หน่วยความจำระยะสั้น ความเร็วในการเปลี่ยนความสนใจ และส่วนบุคคล "ไม่หงุดหงิด" จะมีค่าสูงสุด

หากจำเป็น กำหนดค่าน้ำหนัก (ดัชนี) ที่แตกต่างกันให้กับความสามารถหลักและรองสำหรับกลุ่มของความสามารถพื้นฐานและภายในกลุ่มพื้นฐานของความสามารถ กลุ่มของสมรรถนะหลักจะได้รับการจัดทำดัชนีโดยสัมพันธ์กันโดยน้ำหนักที่แตกต่างกันซึ่งกำหนดให้กับพวกเขา สิ่งนี้ช่วยให้คุณเน้นสิ่งสำคัญในกิจกรรมของพนักงานรวมถึงการทำบัญชีเปรียบเทียบประสิทธิผลประโยชน์ของกิจกรรมของพนักงานในแผนกต่างๆ

พนักงานบางคนสามารถเปรียบเทียบกับคนอื่น ๆ ได้ เช่นเดียวกับมาตรฐานคะแนนสำหรับการจับคู่ตำแหน่ง หมวดหมู่ในการถือครอง หรือแผนก เนื่องจากพนักงานแต่ละคนในกระบวนการรับรองจะได้รับคะแนนรวมจำนวนหนึ่ง

6. แต่ละระดับของการพัฒนาความสามารถที่แยกจากกันภายในกลุ่มพื้นฐานของความสามารถ และหากจำเป็น กลุ่มพื้นฐานที่กำหนดทั้งหมดจะได้รับคะแนนของตัวเอง (เช่น จาก 1 ถึง 5) ซึ่งจะอธิบายด้วยวาจาในรายละเอียดเป็น ยศหรือมาตรฐานในการดำเนินกิจกรรม เมื่ออธิบายมาตรฐานการปฏิบัติงาน ขึ้นอยู่กับความจำเป็น สามารถใช้วิธีการอื่นนอกเหนือจากการอธิบายความสามารถ: คุณสมบัติส่วนบุคคลและวิชาชีพ ทักษะ ความรู้และระดับการพัฒนา:

■ ข้อกำหนดของกระบวนการ - คำอธิบายของกระบวนการทางธุรกิจหรืออัลกอริธึมกิจกรรม หรือการโต้ตอบกับพนักงานและแผนก

■ ข้อกำหนดสำหรับคุณภาพของผลการปฏิบัติงาน

■ การบัญชีสำหรับปริมาณ (ปริมาณงานที่ทำและ (หรือ) สินค้าโภคภัณฑ์ การแบ่งประเภทและตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจ ฯลฯ ) และตัวชี้วัดชั่วคราวของความสำเร็จ (เงื่อนไข) ตัวชี้วัดของผลิตภาพแรงงาน;

■ คำนึงถึงนวัตกรรม ผลกระทบภายในองค์กร การแบ่งส่วน และภายนอกของกิจกรรมของพนักงาน

7. นอกจากนี้ นอกจากจะใช้ในการรับรองแล้ว มาตรฐานประสิทธิภาพการทำงานยังค้นหาตำแหน่งที่ถูกต้องในรายละเอียดงาน ภาคผนวก ข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งและตำแหน่งงานว่าง คำอธิบายประเภทพนักงานและบุคลากรอื่นๆ และเอกสารทั่วทั้งระบบ

หากลงทะเบียนแล้ว การเตรียมการรับรองบุคลากรจะง่ายขึ้นอย่างมาก

ขั้นตอนการสร้างมาตรฐานการปฏิบัติงานซึ่งควรผูกติดอยู่กับตำแหน่งและงาน

1. การระบุความสามารถทั่วไป (รายการโดยละเอียดหรือความสามารถเฉพาะสำหรับองค์กรโดยรวม) ความสามารถของพนักงานขององค์กร

1. เน้นย้ำความสามารถที่สำคัญสำหรับพนักงานบางประเภทและระดับ ตัวอย่างเช่น สำหรับพนักงานคลังสินค้าและผู้จัดการระดับใดระดับหนึ่ง
   1. หากจำเป็น ให้แสดงความสามารถด้วยค่าน้ำหนัก
   2. คำอธิบายของระดับอ้างอิงของผลการปฏิบัติงานสำหรับแต่ละความสามารถหลัก ตัวบ่งชี้ พารามิเตอร์) เกณฑ์ในสถานที่ทำงานเฉพาะหรือสำหรับตำแหน่งทั่วไป - การสร้างมาตรฐานสำหรับการปฏิบัติงาน การบริการลูกค้าสำหรับกลุ่มพนักงาน พนักงานประเภทใดประเภทหนึ่ง ฯลฯ

เกณฑ์ต่อไปนี้สำหรับการประเมินความสำเร็จของพนักงานที่เรียกว่า มาตรฐานดิจิทัล:

"1" - ระดับเริ่มต้น (ไม่น่าพอใจ);

"2" - ต่ำกว่าระดับที่กำหนด

"3" - ค่อนข้างพอใจ (ระดับกลาง) - มาตรฐานสำหรับตำแหน่ง;

"4" - ดีกว่าค่าเฉลี่ย

"5" - เกินความคาดหมาย

(ความสนใจส่วนใหญ่ดึงไปที่ค่าสุดขั้ว - "โซนความเสี่ยง" เนื่องจากการไม่ปฏิบัติตามที่ชัดเจนหรือการปฏิบัติตามข้อกำหนดที่เพิ่มขึ้น - บันทึก. รับรองความถูกต้อง)

เมื่อกำหนด ระดับอ้างอิงมีการใช้มาตราส่วนการให้คะแนนแบบยึดตามพฤติกรรม (BARS) ซึ่งรวมการจัดอันดับและวิธีการอธิบาย พนักงานได้รับการประเมินโดยผู้จัดการในแง่ของการปฏิบัติตามพฤติกรรมของเขาด้วยค่าพฤติกรรมที่เลือกไว้ล่วงหน้า (ควรเป็นอย่างไรไม่ควรเป็น) หากวิธีการนี้ถูกแปลงเป็นการทดสอบ พนักงานเองก็สามารถประเมินตนเองได้ หากการทดสอบ "เปิด" สำหรับพนักงาน วิธีการนี้ก็เป็นเครื่องมือในการเรียนรู้ด้วยตนเองแล้ว

คะแนนที่เน้นลูกค้าเป็นศูนย์กลางอาจมีลักษณะดังนี้:

■ พนักงานอาจเพิกเฉยต่อลูกค้าที่รออยู่ ถ้าเขา/เธอเชื่อว่าตนไม่ได้สัญญา

■ ใช้เวลากับลูกค้าให้มากเท่าที่จำเป็น ปรึกษาลูกค้าทางโทรศัพท์และอีเมลจดหมาย;

tอาจปฏิเสธที่จะปรึกษาลูกค้าหากเขาไม่มีข้อมูลที่จำเป็น

■ รับรู้ว่าลูกค้าที่หงุดหงิดเป็นปรากฏการณ์ทางธรรมชาติทำงานกับเขาอย่างสงบและเคารพ

และในกรณีที่ไม่มีความรู้ที่จำเป็นก็จะได้รับอิสระแต่ยังใช้ในงานของเขา;

■ พูดอย่างยุติธรรมกับลูกค้าถ้าเขารู้สึกรำคาญ (ตัวเลือกที่ถูกต้องเป็นตัวเอียง — บันทึก. รับรองความถูกต้อง)

หลักการของการวางแนวลูกค้าสามารถเรียกได้ว่าเป็นการรวมตัวกันของ "ทีม" ที่เกี่ยวข้องกับลูกค้า (ลูกค้า— ส่วนหนึ่งของธุรกิจครอบครัว,สมาชิกในทีมของเรา) และพื้นฐานทางอุดมการณ์สำหรับการพัฒนามาตรฐานการบริการ

ตารางที่ 3 แสดงตัวอย่างการกำหนดเกณฑ์ที่มีน้ำหนักต่างกัน โดยพิจารณาจากการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญถึงความสำคัญสำหรับการดำเนินการที่ประสบความสำเร็จของเกณฑ์เฉพาะ

ตาราง 3. การประเมินพนักงานโดยใช้วิธีการให้คะแนนและการจัดสรรองค์ประกอบน้ำหนักของเกณฑ์การประเมิน (ค่าสัมประสิทธิ์)

	เกณฑ์การประเมินความสามารถ	ความถ่วงจำเพาะ (สัมประสิทธิ์)	คะแนน	เกรดสุดท้ายในคะแนน
	ความเร็วในการดำเนินการประสิทธิภาพ			3×4= 12
	รูปร่าง
	วินัย การปรากฏตัวในที่ทำงาน
	ทักษะการสื่อสารภายในทีม (สนับสนุนจิตวิญญาณของทีม)
	การสื่อสารกับตัวแทนภายนอก
ผลรวมของคะแนนตามเกณฑ์ที่สำคัญ: 24
ผลรวมของคะแนนสำหรับเกณฑ์รอง: 6
คะแนนสุดท้ายโดยรวม 30 (เพื่อเปรียบเทียบกับผู้ประกอบการรายอื่น)

บันทึก.เกณฑ์การประเมินที่สำคัญและสำคัญที่สุดจะเน้นเป็นตัวเอียง ตามที่กล่าวไว้มีการเปรียบเทียบพนักงานคนนี้กับผู้อื่นหรือกับมาตรฐานการปฏิบัติตามข้อกำหนด

ในตารางด้านบน พารามิเตอร์การประเมินที่สำคัญสามรายการถูกทำเครื่องหมายเป็นตัวเอียง พวกเขามีความสำคัญมากที่สุด ประการแรก เราสามารถตัดสินความเหมาะสมของผู้เชี่ยวชาญได้โดยการเปรียบเทียบเขากับพนักงานคนอื่น ๆ หรือกับมาตรฐานการปฏิบัติตามมาตรฐาน

ยอมรับมาตรฐานคะแนนการปฏิบัติตามล่วงหน้า จะต้องไม่ต่ำกว่าผลรวมของคะแนนสำหรับเกณฑ์ที่สำคัญ (สำคัญ) หรือคะแนนสุดท้ายโดยรวม ฯลฯ

คะแนนรวมสุดท้ายเท่ากับผลรวมของคะแนนตามเกณฑ์ คูณล่วงหน้าด้วยน้ำหนักเฉพาะ (สัมประสิทธิ์)

บรรทัดฐานคือเมื่อ 70-80% ของพนักงานมีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์ความสำเร็จที่ระบุ พนักงานที่เหลือจะถูกแบ่งโดยประมาณเท่าๆ กัน: ด้านล่างและเหนือแถบเกณฑ์ที่ระบุ หากพนักงานอยู่เหนือมาตรฐานที่กำหนดไว้ 30% ก็จำเป็นต้องคิดถึงการย้ายเขาไปสู่ตำแหน่งที่สูงขึ้นหรือขยายอำนาจของเขา สำหรับผู้ที่มีประสิทธิภาพต่ำกว่าเกณฑ์หรือมาตรฐานที่กำหนด คุณต้องทำตรงกันข้าม

เพื่อที่จะรวมความแตกต่างทางคำศัพท์และทางปฏิบัติในแนวทางการจัดสรรและการใช้ความสามารถสำหรับการประเมินบุคลากรในระดับความหมาย เราจะสร้างลำดับอย่างง่ายของ "การพึ่งพาอาศัยกัน"

■ เพื่อให้คนสามารถทำหม้อดินได้ (เช่น โรงแรมอ้างว่าเป็นของดั้งเดิมและใช้หม้อดังกล่าวเป็นของที่ระลึกฟรีสำหรับแขก) เขาต้องเข้าใจที่ปรึกษาของเขา มีทักษะและความปรารถนาตามธรรมชาติ ( แรงจูงใจ) เรียนหลักสูตร (รับประสบการณ์ที่เป็นประโยชน์ในปริมาณที่ต้องการ) จากนั้นเขาจะมีความรู้ที่จำเป็นในลักษณะเชิงปฏิบัติและเชิงทฤษฎี - เขาจะมีความสามารถ

■ ในการที่เราจะจ้างเขา เราจำเป็นต้องค้นหาว่าเขาต้องการร่วมงานกับเราหรือไม่ และในทิศทางนี้ต่อไป แรงจูงใจของเขาคืออะไร (เพื่อกำหนดลักษณะและระยะเวลาของความสัมพันธ์ที่เป็นไปได้ วิธีการควบคุมและจูงใจ) ไม่ว่าจะเป็น เขาสูญเสียทักษะแรงงานและทักษะการสื่อสารในขณะที่ไม่ได้ทำงาน

จะเริ่มเน้นความสามารถหลักได้อย่างไรจากการวิเคราะห์เนื้อหาของงานที่เกี่ยวข้องกับหน้าที่หลักทางธุรกิจขององค์กร

1. การวิเคราะห์งานของอุปกรณ์การขายทั้งหมดและการประสานงานความรับผิดชอบของพนักงานทุกคน ตลอดจนการกำหนดว่างานทั้งหมดเชื่อมโยงถึงกันอย่างไร

1. การคัดเลือกงานบางประเภทเพื่อการวิเคราะห์
   1. รวบรวมข้อมูลที่จำเป็นโดยการสังเกตการทำงานจริงของพนักงาน สัมภาษณ์บุคคลในที่ทำงาน และสัมภาษณ์พนักงานโดยใช้แบบสอบถาม” 1 .

1 ฟาเทรล ซีการจัดการการขาย - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: เนวา 2547 - ส. 220.

จากการวิเคราะห์เนื้อหาของงาน สามารถร่างเอกสารสำคัญมากมาย:

■ รายการคุณสมบัติหลักและความสามารถเพิ่มเติม ข้อกำหนดของมาตรฐาน

■ รายละเอียดงาน ข้อกำหนดคุณสมบัติ ฯลฯ

การระบุความสามารถหลักและเกณฑ์การประเมินอื่น ๆ

บริษัท จัดหางาน "ด้วยเหตุผลทางครอบครัว" มอสโก หน้าที่หลักของธุรกิจคือการเชื่อมโยงบุคลากรที่มีคุณสมบัติเข้ากับผู้ปกครองและบุตรหลานที่คู่ควร ภารกิจ: ติวเตอร์และพี่เลี้ยงที่ดีที่สุดสำหรับการพัฒนาส่วนบุคคลอย่างแข็งขันของเด็ก ความได้เปรียบทางการแข่งขัน: บุคลากรคุณภาพสูง เงื่อนไขการคัดเลือกจริง การตรวจสอบพนักงานที่เสนอ

งานของตัวแทน (การทำงานพื้นฐาน, ฟังก์ชัน) เพื่อเชื่อมโยงทั้งสองฝ่ายคือการสัมภาษณ์พี่เลี้ยงและครูสอนพิเศษ ประเมินความสามารถส่วนบุคคลและในวิชาชีพ รักษาฐานข้อมูลบนพีซี ค้นหาความต้องการของผู้ปกครองและเด็ก แนะนำคู่กรณี ซึ่งกันและกัน, สรุปข้อตกลงเกี่ยวกับภาระผูกพันร่วมกัน , ติดตามความสำเร็จของงานของพนักงานในครอบครัว, มีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาสถานการณ์ที่ยากลำบาก

จากข้อมูลข้างต้นทั้งหมด คีย์คอมพ์แนวโน้มพนักงานจะ:

■ ความเข้าใจ (เข้าใจคน);

■ ความสามารถในการดำเนินการเจรจาหลายขั้นตอน (ส่วนตัวและทางโทรศัพท์)

■ ความเป็นกันเองและความปรารถนาดีตามธรรมชาติ

■ ความสามารถในการวิเคราะห์เพื่อการคำนวณที่แม่นยำ

■ การจัดระเบียบตนเองและการจัดเวลา

■ ความสามารถในการทำงานเป็นทีม

สูตรเหล่านี้สามารถเข้าใจได้สำหรับพนักงานทุกคนในหน่วยงานจัดหางานโดยไม่ต้องสรุปพื้นฐานทางวิทยาศาสตร์ - ที่ระดับของภาษาทั่วไปในการสื่อสาร

คุณสมบัติเพิ่มเติม: หน่วยความจำที่ยอดเยี่ยมสำหรับเหตุการณ์และใบหน้า ทักษะการแก้ไขข้อขัดแย้ง

ข้อกำหนดเพิ่มเติม: เป็นเจ้าของประสบการณ์ที่ประสบความสำเร็จในการทำงานกับเด็กและวัยรุ่นในฐานะพี่เลี้ยง ติวเตอร์ ครูและนักจิตวิทยา ความโน้มเอียงตามธรรมชาติในการทำงานกับเด็ก - รักเด็ก มุ่งมั่นในค่านิยมของครอบครัว สุขภาพร่างกายที่ดี

ข้อกำหนดพิเศษ: การพิมพ์ความเร็วสูงบนพีซี ช่วงความสนใจที่ดี ความรู้พื้นฐานเกี่ยวกับการร่างสัญญาบริการ

คุณจะเห็นว่าความสามารถหลักไหลเข้าสู่ข้อกำหนดเพิ่มเติมอย่างราบรื่น ฯลฯ นี่เป็นอีกครั้งที่เน้นย้ำว่าความสามารถเหล่านี้เป็นกุญแจสำคัญ แต่ไม่ใช่ความสามารถเดียวในประเภทเดียวกัน ความลับก็คือคุณสมบัติของความสนใจและความทรงจำของเราบังคับให้เราหันไปใช้โครงสร้างประเภทต่างๆ เพราะไม่มีทางที่จะครอบคลุมรายการบังคับ 40 รายการได้ทันที แต่นี่ไม่ได้หมายความว่าวิธีการระบุความสามารถหลักจะเป็นแบบสุ่มและชั่วคราว ในทางตรงกันข้าม มันค่อนข้างเป็นธรรมชาติ: ก่อนอื่นเราแยกแยะสิ่งสำคัญ จากนั้นหากไม่มีสิ่งสำคัญก็จะไม่สมเหตุสมผล และในที่สุด สิ่งที่พึงปรารถนา (ดูหัวข้อการร่างใบสมัครและส่วนอื่นๆ)

แต่นั่นไม่ใช่ทั้งหมด เราสามารถเพิ่มคุณสมบัติและคุณลักษณะส่วนบุคคลบางอย่างเข้ากับเกณฑ์การประเมินข้างต้นได้

C. Fattrell ในหนังสือที่กล่าวถึงข้างต้นได้ให้แนวทางที่คลาสสิกยิ่งขึ้น ทั้งในอดีตและตามหลักเหตุผลข้างต้น กล่าวคือ ข้อกำหนดคุณสมบัติ

“ผู้จัดการฝ่ายขายส่วนใหญ่กำหนดคุณสมบัติขั้นต่ำที่จำเป็นของตัวแทนขายดังต่อไปนี้

1. ความฉลาดคือความสามารถทางจิตที่จำเป็นสำหรับการทำงานที่มีความซับซ้อนสูง
2. การศึกษา - สำเร็จการศึกษาจากสถาบันการศึกษาที่มีผลการเรียนสูงกว่าค่าเฉลี่ย
3. บุคลิกภาพที่แข็งแกร่งคือการมุ่งเน้นที่การบรรลุความสำเร็จ ความมั่นใจในตนเอง ความคิดริเริ่ม ทัศนคติเชิงบวกต่อชีวิต ไหวพริบ วุฒิภาวะ และการวางแผนที่เป็นจริงพร้อมสำหรับการก้าวขึ้นไปสู่อาชีพการงาน

4. ประสบการณ์ - การทำงานอย่างขยันขันแข็งซึ่งมากกว่าหน้าที่ราชการทั่วไป หากบุคคลเพิ่งจบการศึกษาการมีส่วนร่วมในกิจกรรมขององค์กรการศึกษาและการพัฒนาโครงการจะสูงกว่าค่าเฉลี่ย

1. ลักษณะทางกายภาพ - สร้างความประทับใจแรกพบ หน้าตาดี เสื้อผ้าเรียบร้อย และรูปร่างดี.

1 ฟาเทรล ซีการจัดการการขาย - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: เนวา 2547 - ส. 222

เหตุใดสังคมตะวันตกจึงสามารถจ่ายมาตรฐานที่สูงเช่นนี้ได้เมื่อเทียบกับตัวแทนทางการค้าที่ดูเหมือนธรรมดา ในขณะที่เราอยู่ในรัสเซียทำไม่ได้ นี้จะเป็นไปได้เมื่อเราจ่ายคุ้มค่าคุ้มราคาจริงๆ สิ่งเหล่านี้ชัดเจนไม่เพียงพอ อันเป็นผลมาจากการเลี้ยงดูที่ไม่เหมาะสมด้วยการคุกคามและการข่มขู่ลูกของเราไม่ได้พัฒนาความสามารถเชิงตรรกะอย่างเหมาะสมความสามารถในการคิดอย่างอิสระและความปรารถนาในการพัฒนาบุคลิกภาพที่ครอบคลุมหายไปการขาดเจตจำนงกล่าวคือเจตจำนงและ ความปรารถนาอย่างแรงกล้าที่จะบรรลุเป้าหมายที่สร้างความแตกต่างระหว่างผู้นำ * และบุคคลที่ประสบความสำเร็จ ดังนั้นสำหรับผู้ขายในภาคบริการจะมีความสำคัญเป็นพิเศษ ได้พัฒนาความสามารถเชิงตรรกะในการผสมผสานที่กลมกลืนและกับการพัฒนาของรูปเป็นร่าง, ราคะ, ราคะ (การคิดซีกขวา) บวกกับ คุณสมบัติโดยสมัครใจในการบรรลุเป้าหมายและความสามารถในการโน้มน้าวตัวเองและผู้อื่น ภาคผนวก 9 เป็นแบบทดสอบง่ายๆ แต่มีประสิทธิภาพมากในการพิจารณาธรรมชาติของการคิดในผู้อื่นและในตนเอง นอกจากนี้ยังสามารถใช้เป็นแบบทดสอบการเข้าใจตนเองได้โดยการเดาโดยไม่ต้องใช้กุญแจ ซึ่งในสามคำถามในแต่ละรายการหมายถึงรูปแบบการเรียนรู้และการคิดอย่างใดอย่างหนึ่ง: ซีกขวา ซีกซ้าย หรือซีกโลกเท่ากัน

ก่อนที่จะทำการทดสอบที่ซับซ้อนมากขึ้น (หลายตัวแปร, หลายรูปแบบ) ให้ประเมินตัวเองและคนอื่น ๆ เกี่ยวกับสิ่งที่ง่ายและลืมไป: พนักงานของคุณผู้สมัครมีกระบวนการมากขึ้น (สมองซีกขวา) หรือผลลัพธ์ (สมองซีกซ้าย) หรือเขาเป็นคนแบบผสมหรือไม่? กิจกรรมประเภทต่างๆ ต้องการคนที่แตกต่างกัน: บางคนจดจ่อกับรายละเอียด, ขาดสิ่งสำคัญ, อื่นๆ, เห็นสิ่งสำคัญ, ลืมรายละเอียดเฉพาะ

การทดสอบนี้ไม่ได้วัดระดับการพัฒนาบุคลิกภาพ แม้ว่าจะปรากฎว่าบุคคลที่ถูกทดสอบมีลักษณะครึ่งซีกเท่ากันก็ตาม การทดสอบนี้ต้องมีการสนทนาแยกต่างหาก การทดสอบนี้สามารถใช้สำหรับการฝึกอบรมในการสร้างแบบสอบถามสั้นๆ ที่ใช้ในการประเมินบุคคลอย่างรวดเร็ว 10-15 คำถาม ตามด้วยการอภิปรายของคำตอบที่เลือก คำถามสองสามข้อจากการสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้างมาตรฐาน - และคุณเข้าใจแล้วว่าบุคคลหนึ่งจะสร้างกลยุทธ์ในการบรรลุเป้าหมายอย่างไร เขาจะประมวลผลข้อมูลอย่างไร เขาต้องการบรรลุอะไร อะไร เป็นแผนที่ความคิดของเขาเกี่ยวกับงาน ฯลฯ .

มีเพียงสามปัจจัยในการทดสอบ ดังนั้น คุณจึงสามารถเข้าใจความเป็นจริงที่อยู่เบื้องหลังทิศทางทางจิตวิทยาทั้งสามของคำถามได้อย่างง่ายดาย: การประมวลผลข้อมูลด้วยสมองซีกซ้ายและวิธีที่จะบรรลุเป้าหมาย สมองซีกขวา ผสม หากคุณโชคดี “ผ่านปริซึมของการทดสอบ” คุณจะเห็นภาพ แบบจำลองของบุคลิกภาพแบบบูรณาการที่พัฒนาแล้ว ซึ่งคิดอย่างมีเหตุมีผลและเป็นรูปเป็นร่างได้อย่างดี พร้อมความสามารถในการวิเคราะห์และสัญชาตญาณที่มีรูปแบบที่ดี ซึ่งรู้สึกดีทั้งใน กระบวนการทำงานและในเวลาที่กดดันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายทางธุรกิจ

อย่ารีบเร่งที่จะใช้กุญแจในการทดสอบ เรียงลำดับคำตอบด้วยตัวคุณเองแล้วเปรียบเทียบกับกุญแจ - และคุณจะมีโอกาสเริ่มต้นอาชีพนักจิตวิทยาถ้าคุณยังไม่ได้เริ่ม ในเรื่องนี้เราอ้างอิงจากหนังสือดีๆ เล่มหนึ่งที่สามารถแนะนำเป็นพิธีทางเข้าสู่จิตวิเคราะห์มืออาชีพได้

“ด้วยแนวทางที่ถูกต้องในการพัฒนาและตีความแบบสอบถามทดสอบหลายตัวแปร จำเป็นต้องคำนึงถึงหลักจิตวิทยาต่อไปนี้: เป็นไปได้ (ด้วยความยากลำบากมากหรือน้อย) ที่จะเกิดคำถามดังกล่าว (และดังนั้น a คำถามมากมาย) ซึ่งในการวิเคราะห์หลายตัวแปรของเมทริกซ์ จะให้เวกเตอร์ผ่านในบริเวณใกล้เคียงของจุดใดๆ ที่กำหนดไว้ล่วงหน้าของพื้นที่หลายมิติของจุดสนใจ จากนี้ไปว่าโลคัสของช่องว่างลักษณะใด ๆ (รวมถึงที่เบาบางที่ไม่ได้จัดกลุ่มของรายการในรายการเฉพาะนี้ไม่ได้ให้มาตราส่วน) สามารถเติมด้วยกลุ่มของคำถามที่สัมพันธ์กันและรับมาตราส่วนใหม่ที่วัดได้ สิ่งที่อยู่ตรงกลางกับสิ่งที่แบบสอบถามวัดในฉบับดั้งเดิม

การเลือกระบบเครื่องชั่ง (คุณสมบัติ) อย่างใดอย่างหนึ่งหรืออย่างอื่นนั้น ส่วนใหญ่จะกำหนดโดยความตั้งใจของผู้พัฒนาหรือรายการเริ่มต้นที่เขามีให้" 1 .

จากการพิจารณาข้างต้น "แนวทางแก้ไข" บางอย่างจึงถูกเพิ่มเข้าไปในเกณฑ์อื่นๆ ในการประเมินพนักงานของหน่วยงานจัดหางาน "ด้วยเหตุผลของครอบครัว" เนื่องจากความสามารถหลักที่ระบุก่อนหน้านี้เป็นผลมาจากคุณสมบัติและลักษณะบุคลิกภาพเหล่านี้: เจตจำนงที่แข็งแกร่งการพัฒนาตรรกะความสามารถและการคิดเชิงสัมผัสที่เป็นรูปเป็นร่าง(ทางความรู้สึก, ความฉลาดทางอารมณ์).

สิ่งจูงใจต่างๆ ส่งเสริมให้พนักงานทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ: ค่าตอบแทน การพัฒนาวิชาชีพ โอกาสทางอาชีพ... ความสามารถในการปฏิบัติหน้าที่อย่างมืออาชีพถูกกำหนดโดยศักยภาพของพนักงาน การฝึกอบรมที่เขาได้รับ โดยเฉพาะในองค์กร ตลอดจนด้านกายภาพและศีลธรรม เงื่อนไข. ไม่มีพนักงานที่ไม่ดี ไม่มีพนักงานที่ไม่เหมาะสมสำหรับบริษัทของคุณ ทางจิตใจหรือเป็นลายลักษณ์อักษรกับหัวหน้าองค์กรหรือหัวหน้าแผนก รวบรวมภาพของพนักงานในอุดมคติ ผู้เชี่ยวชาญด้าน HR ที่ทันสมัยและมีความสามารถจะเลือกผู้สมัครตามความสามารถของพวกเขา จะกำหนดคุณสมบัติที่ผู้มาใหม่ต้องมีเพื่อประสบความสำเร็จในตำแหน่งได้อย่างไร?

แนวคิดของความสามารถ

แนวคิดของความสามารถมาจากภาษาละติน competo (“สอดคล้องเหมาะสม”) และหมายถึงความสามารถส่วนบุคคลของผู้เชี่ยวชาญในการแก้ปัญหาระดับมืออาชีพในระดับหนึ่ง

จากมุมมองของการประเมินบุคลากร ความสามารถเป็นที่เข้าใจว่าเป็นจำนวนส่วนบุคคล มืออาชีพ ฯลฯ คุณสมบัติที่จำเป็นจากพนักงานทุกคนของบริษัทหรือจากพนักงานกลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง นี่คือสิ่งที่พวกเขาควรแสดงให้เห็นในงานของพวกเขา

ปัจจุบันมีคำจำกัดความของแนวคิดเรื่อง "ความสามารถ" มากมาย และผู้เชี่ยวชาญเสนอการตีความที่แตกต่างกัน แต่แนวทางหลักสองวิธีถือเป็นแนวทางหลัก

อเมริกันแนวทางคือการบรรยายพฤติกรรมของพนักงาน กล่าวอีกนัยหนึ่งความสามารถเป็นคุณสมบัติหลักของพนักงานซึ่งเขาสามารถประพฤติตนอย่างถูกต้องในที่ทำงานบรรลุผลลัพธ์ที่สูง

เป็นส่วนหนึ่งของ ยุโรปแนวทางสมรรถนะถือเป็นคำอธิบายของงานหรือผลงานที่คาดหวัง พวกเขาแสดงลักษณะความสามารถของพนักงานในการปฏิบัติตามมาตรฐานที่นำมาใช้ในองค์กร

ชุดของความสามารถ (ความสามารถ) คือชุดของลักษณะส่วนบุคคลส่วนบุคคล (ความต้านทานความเครียด, แนวโน้มในการทำงานเป็นทีม, มุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์, ความสามารถในการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน, วางแผนและจัดระเบียบ, เป็นผู้นำ, รวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูล, สร้างและสะสมความคิด ฯลฯ .), ทักษะ (ความสามารถในการเจรจา, ระบุความต้องการของลูกค้า, ทำงานเป็นกลุ่ม, ทักษะการสื่อสาร ฯลฯ ), รูปแบบพฤติกรรม (พฤติกรรมทั่วไปในสถานการณ์เฉพาะ, การปรับตัว ฯลฯ )

ประเภทของความสามารถ

ความสามารถของพนักงานเป็นแนวคิดที่ค่อนข้างยากที่จะให้คำจำกัดความที่ชัดเจน เนื่องจากคำนี้ไม่ได้ถอดรหัสในพจนานุกรม ผู้เชี่ยวชาญคนใดตีความแนวคิดนี้ในแบบของเขาเอง ขึ้นอยู่กับงานที่เขาใช้ ความสามารถเป็นแนวคิดที่ค่อนข้างกว้าง นี่คือความสามารถของผู้สมัครในการรับมือกับหน้าที่หลักที่กำหนดไว้สำหรับตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่งอย่างมีประสิทธิภาพ เขาจะต้องสามารถแก้ไขงานเพิ่มเติมที่จะเกิดขึ้นต่อหน้าเขาในระหว่างกระบวนการทำงาน เช่นเดียวกับการทำงานเฉพาะ ถ้าจำเป็นในอนาคต

ขึ้นอยู่กับช่วงเวลาของการพัฒนาความสามารถประเภทต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

1) ได้มาในที่ทำงานตลอดจนในหลักสูตรการฝึกอบรมและกิจกรรมประจำวันความรู้และทักษะ ความสามารถเหล่านี้สามารถประเมินได้ผ่านการทดสอบความถนัด

2) เป็นธรรมชาติ- ลักษณะบุคลิกภาพพื้นฐาน (คนเก็บตัวหรือคนเก็บตัว ความสมดุลทางอารมณ์หรือความวิตกกังวล ความคงเส้นคงวาหรือความเป็นธรรมชาติ ฯลฯ) การประเมินความสามารถตามธรรมชาตินั้นขึ้นอยู่กับการทดสอบบุคลิกภาพ

3) ปรับตัวได้- ความสามารถเหล่านี้ช่วยให้บุคคลบรรลุเป้าหมายในสภาพแวดล้อมใหม่สำหรับเขา การประเมินความสามารถในการปรับตัวยังดำเนินการโดยใช้แบบทดสอบบุคลิกภาพ แหล่งที่มาของพวกเขาอยู่ในความสามารถทางอารมณ์ของแต่ละบุคคลซึ่งสามารถเป็นได้ทั้งโดยกำเนิดและพัฒนาขึ้นในช่วงชีวิต

ขึ้นอยู่กับระดับ พวกเขาแตกต่างกัน:

1) ขององค์กรความสามารถ พวกเขาสนับสนุนแนวคิดหลักของการดำรงอยู่และค่านิยมของบริษัทและนำไปใช้กับตำแหน่งใดๆ ในนั้น คุณสมบัติทางธุรกิจและส่วนบุคคลเหล่านี้ควรมีอยู่ในพนักงานทุกคนของบริษัท

2) การจัดการความสามารถใช้ได้กับตำแหน่งระดับสูงของผู้บริหารทุกระดับ ซึ่งรวมถึงความสามารถและคุณสมบัติส่วนบุคคล ชุดทักษะและความสามารถที่จำเป็นสำหรับผู้จัดการในการแก้ปัญหาทางธุรกิจที่กำหนดไว้

3) พิเศษความสามารถ (ระบบความรู้พิเศษ (มืออาชีพ) ทักษะและความสามารถที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติหน้าที่อย่างมีประสิทธิภาพโดยพนักงาน) ได้รับการพัฒนาโดยสัมพันธ์กับตำแหน่งบางกลุ่มในแผนกต่างๆ หรือสำหรับตำแหน่งเฉพาะ

บางองค์กรพัฒนาเฉพาะความสามารถที่สำคัญ บางองค์กรพัฒนาเฉพาะความสามารถด้านการจัดการ และบางบริษัทพัฒนาเฉพาะความสามารถพิเศษสำหรับตำแหน่งในแผนกต่างๆ

ขึ้นอยู่กับพื้นที่ของแอปพลิเคชันความสามารถดังต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

1) การศึกษาและความรู้ความเข้าใจนี่คือชุดของทักษะและความสามารถของกิจกรรมการเรียนรู้ การครอบครองกลไกการวางแผน การวิเคราะห์ การประเมินตนเอง การประเมินความสำเร็จของกิจกรรมของตนเอง ความสามารถในการดำเนินการในสถานการณ์ที่ไม่ได้มาตรฐาน ฯลฯ

2) ข้อมูลกำหนดความสามารถของพนักงานในการค้นหา เลือก วิเคราะห์ ประมวลผล และส่งข้อมูลที่จำเป็นอย่างอิสระ

3) การสื่อสารพวกเขาอธิบายลักษณะการมีทักษะในการมีปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่นความสามารถในการทำงานเป็นกลุ่มเพื่อทำหน้าที่ในบทบาททางสังคมต่างๆ ความสามารถนี้ปรากฏอยู่ในประสิทธิภาพของบุคคลในการเจรจาต่อรอง ในความแข็งแกร่งของอิทธิพลของเขาที่มีต่อผู้คน

ความสามารถถูกสร้างขึ้นโดยบุคลิกภาพของตัวเอง สิ่งนี้ได้รับอิทธิพลจากลักษณะนิสัย อารมณ์ ระดับสติปัญญา คุณลักษณะของความคิด ความสามารถ และแรงจูงใจส่วนตัว พฤติกรรมส่วนบุคคลยังได้รับอิทธิพลอย่างมากจากค่านิยมและหลักการขององค์กร ดังนั้นหลายๆ บริษัทจึงเริ่มให้ความสนใจกับพนักงาน รวมถึงหลักการและค่านิยมขององค์กรในรูปแบบความสามารถ และทำให้แน่ใจว่าพฤติกรรมของพนักงานเป็นไปตามแนวทางที่ยอมรับ

แบบอย่างความสามารถ

เพื่อการใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพ เป็นเรื่องปกติที่จะรวมความสามารถตามคุณสมบัติทั่วไปเข้าเป็นบล็อค ซึ่งในทางกลับกัน จะสร้างสิ่งที่เรียกว่า แบบอย่างความสามารถ. นี่คือชุดของความสามารถที่จำเป็นต่อการทำงานบางอย่างให้สำเร็จ แบบจำลองอาจมีคำอธิบายโดยละเอียดเกี่ยวกับมาตรฐานพฤติกรรมสำหรับพนักงานของทั้งแผนกหรือตำแหน่งเฉพาะ ซึ่งจะกำหนดความสำเร็จของเป้าหมายเฉพาะไว้ล่วงหน้า ภายในกรอบของแบบจำลอง จะกำหนดชุดของความสามารถ ระดับและตัวบ่งชี้พฤติกรรมที่ "ถูกต้อง" ของพนักงาน ทั้งหมดขึ้นอยู่กับการใช้งานจริงตามวัตถุประสงค์ของรุ่นเฉพาะ

สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าบริษัทของคุณจำเป็นต้องมีการพัฒนารูปแบบสมรรถนะหรือไม่ และอย่าทำตามแบบอย่างของผู้อื่นอย่างสุ่มสี่สุ่มห้า ไม่มีวิธีแก้ปัญหาที่เป็นสากล แต่ละองค์กรดำเนินการตามกฎของตนเอง ซึ่งหมายความว่าในกรณีใด ๆ จำเป็นต้องมีรูปแบบความสามารถดั้งเดิม อย่างไรก็ตาม ผู้เชี่ยวชาญระบุคุณลักษณะทั่วไปหลายประการของแบบจำลองที่มีประสิทธิภาพ:

เข้าใจง่าย

ความเรียบง่ายในโครงสร้างและคำอธิบาย

ความเกี่ยวข้องสำหรับพนักงานแต่ละคน

ความเป็นธรรมต่อผู้เข้าร่วมทุกท่าน

คุณไม่ควรสร้างแบบจำลองที่มีความสามารถจำนวนมาก โดยพยายามครอบคลุมข้อมูลทั้งหมด: โมเดลที่ซับซ้อนนั้นยากที่จะนำไปใช้ จำเป็นที่มาตรฐานของพฤติกรรมที่รวมอยู่ในสมรรถนะนั้นเหมาะสมกับผู้ใช้ทุกคน และรูปแบบที่ตั้งใจของการประยุกต์ใช้แบบจำลองนั้นสอดคล้องกับค่านิยมขององค์กร

บทสรุป

ความสามารถสามารถใช้ในการประเมินหรือคัดเลือกผู้สมัคร หรืออาจเป็นพื้นฐานที่จะสร้างระบบการทำงานทั้งหมดร่วมกับบุคลากร ในกรณีส่วนใหญ่ บริษัทต่างๆ จะทำงานโดยมีความสามารถเป็นหลักในการประเมินพนักงาน ตลอดจนการฝึกอบรมเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพแรงงาน แรงจูงใจ และปรับปรุงมาตรฐานคุณภาพ การประเมินตามความสามารถเปิดมุมมองมากมายให้กับบริษัท:

ความเป็นไปได้ในการพัฒนามาตรฐานที่สม่ำเสมอของประสิทธิภาพการทำงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เอื้อต่อการสร้างความเข้าใจซึ่งกันและกันระหว่างพนักงานในแผนกและระดับต่างๆ

ความสามารถในการระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของพนักงานแต่ละคนและใช้ข้อมูลนี้เพื่อการพัฒนา

ความสามารถในการประเมินการปฏิบัติตามข้อกำหนดของพนักงานในระดับที่ต้องการและวางแผนอาชีพ (เช่น แนะนำให้รวมอยู่ในการสำรองบุคลากรขององค์กร)

ความสามารถในการเปลี่ยนแพ็คเกจค่าตอบแทนสำหรับพนักงานที่มีคุณสมบัติที่ผ่านการประเมินได้สำเร็จ

ในทางกลับกัน พนักงานมีความเข้าใจที่ดีขึ้นในสิ่งที่ทำ มีข้อกำหนดอะไรบ้าง คุณลักษณะใดที่พวกเขาต้องประสบความสำเร็จในการทำงาน และยังได้รับโอกาสในการเรียนรู้เกี่ยวกับจุดแข็งและจุดอ่อน ศักยภาพโดยรวม และโอกาสทางอาชีพ

ประสิทธิผลของการประยุกต์ใช้แบบจำลองสมรรถนะขึ้นอยู่กับการใช้เครื่องมือการบริหารงานบุคคลอย่างชำนาญ และอย่าลืมว่าการปฏิบัติตามแบบจำลองสมรรถนะอย่างเป็นทางการไม่ได้ชดเชยอุปกรณ์ที่ไม่ดีพอๆ กับการฝึกอบรมที่ไม่ดี การขาดประสบการณ์ของพนักงาน

"แผนกทรัพยากรบุคคลขององค์กรการค้า", 2015, N 4

การแข่งขัน- สอดคล้องพอดี) - นี่คือความสามารถส่วนบุคคลของผู้เชี่ยวชาญ (พนักงาน) ในการแก้ปัญหาระดับมืออาชีพบางประเภท ความสามารถยังเข้าใจตามข้อกำหนดที่อธิบายอย่างเป็นทางการสำหรับคุณสมบัติส่วนบุคคล มืออาชีพ ฯลฯ ของพนักงานของบริษัท (หรือสำหรับกลุ่มพนักงานบางกลุ่ม) ในความเข้าใจนี้ สมรรถนะจะถูกนำมาใช้ในการประเมินบุคลากร

ชุดของความสามารถ ความพร้อมของความรู้และประสบการณ์ที่จำเป็นสำหรับกิจกรรมที่มีประสิทธิภาพในสาขาวิชาที่กำหนดเรียกว่า

ความสามารถอาจมีระดับทั้งนี้ขึ้นอยู่กับปริมาณความหมาย

ความสามารถที่ไม่มีระดับ– รูปแบบที่ครอบคลุมประเภทของงานที่มีมาตรฐานพฤติกรรมที่เรียบง่าย มีหนึ่งรายการตัวบ่งชี้สำหรับความสามารถทั้งหมด ในที่นี้ ตัวชี้วัดเชิงพฤติกรรมทั้งหมดใช้ไม่ได้เฉพาะกับบทบาทหน้าที่ทั้งหมด

ความสามารถตามระดับ- แบบจำลองที่อธิบายงานที่หลากหลายโดยมีข้อกำหนดที่แตกต่างกันสำหรับการนำไปปฏิบัติ ตัวบ่งชี้พฤติกรรมในแต่ละความสามารถแยกรายการ (ระดับ) ซึ่งช่วยให้สามารถนำเสนอความสามารถที่แตกต่างกันหลายอย่างภายใต้หัวข้อเดียว เพื่อความสะดวกในการใช้งานจริงของแบบจำลองสมรรถนะเมื่อจำเป็นต้องครอบคลุมบทบาทหน้าที่ที่หลากหลาย การแนะนำระดับความสามารถช่วยให้มีการประเมินความสามารถส่วนบุคคลที่เพียงพอมากขึ้นโดยไม่ทำให้โครงสร้างของโปรไฟล์ความสามารถในอุดมคติมีความซับซ้อน

ประเภทของความสามารถ

มีประเภทความสามารถดังต่อไปนี้:

• การศึกษาและความรู้ความเข้าใจความสามารถเป็นชุดของทักษะและความสามารถของกิจกรรมการเรียนรู้ ครอบครองกลไกการกำหนดเป้าหมาย การวางแผน การวิเคราะห์ การไตร่ตรอง การประเมินตนเองในความสำเร็จของกิจกรรมของตนเอง มีวิธีการดำเนินการในสถานการณ์ที่ไม่ได้มาตรฐาน วิธีการแก้ปัญหาแบบฮิวริสติก มีทักษะในการวัด การใช้สถิติและวิธีการความรู้อื่นๆ

• ข้อมูลความสามารถคือความสามารถในการค้นหา วิเคราะห์ เลือก ประมวลผล และส่งข้อมูลที่จำเป็นอย่างอิสระ

• การสื่อสารความสามารถคือความสามารถในการโต้ตอบกับผู้อื่นความสามารถในการทำงานในกลุ่ม ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับบทบาททางสังคมต่างๆ

ความสามารถในการประเมินบุคลากร

ความสามารถถูกนำมาใช้ใน บริษัท. ในกรณีนี้ ชุดของความสามารถคือแบบจำลองความสามารถที่อธิบายคุณสมบัติที่บุคลากรในบริษัทที่กำหนดต้องการเพื่อที่จะประสบความสำเร็จ แยกแยะได้สมรรถนะขององค์กร- จำเป็นสำหรับพนักงานทุกคนของบริษัทความสามารถในการบริหารจัดการ- จำเป็นสำหรับผู้จัดการบริษัท (ทั้งหมดหรือเฉพาะบางระดับ) เช่นเดียวกับความสามารถพิเศษ (เฉพาะ) ที่จำเป็นสำหรับพนักงานบางประเภทเท่านั้น (ตัวอย่างเช่น:ผู้จัดการฝ่ายขาย

ข้อผิดพลาดทั่วไปที่เกี่ยวข้องกับการประเมินความสามารถของผู้สมัครคือเมื่อนายหน้าประเมินโซน "กระป๋อง" อย่างรอบคอบและไม่ประเมินโซน "ต้องการ" เลย เป็นผลให้เราใช้บุคคล - ผู้ทดสอบที่เสร็จสิ้นการทดลองใช้งานและ ... ในเวลาเดียวกันเราได้รับพนักงานที่เฉื่อยชาและมีประสิทธิภาพต่ำ และทำไม? ใช่ เขาไม่ต้องการทำงาน แรงจูงใจของเขาไม่เป็นไปตามมาตรฐานที่บริษัทกำหนด ลองคิดดูว่ามีอะไรอยู่ในโซน "ต้องการ"
1. "ชอบ"
พยายามจ้างคนที่ชอบสิ่งที่พวกเขาสามารถทำได้มากที่สุดอย่างแท้จริง ตรวจสอบได้ง่ายโดยใช้วิธี "สามบวกและสามลบ" ตัวอย่างเช่น ถ้าคนไม่ชอบพูดในที่สาธารณะ เขาจะแสดงออกได้ไม่ดี พวกเราทุกคนแม้ว่าเราจะเป็นคนดีและมีความรับผิดชอบ แต่ก็ต้องการกำจัดสิ่งที่เราไม่ชอบอย่างรวดเร็ว ตรงกันข้าม เราสร้างสรรค์ได้ เราเติมเต็มตัวเอง เราทำงานเหมือนเครื่องจักรเมื่อเราสนุกกับงานเท่านั้น การให้พนักงานทำในสิ่งที่พวกเขาชอบเป็นแรงจูงใจที่ดี
2. "ประโยชน์"
- วัสดุ (เงิน, โบนัส);
- ไม่มีตัวตน (ศักดิ์ศรี, สถานะ, การยอมรับ, ความสัมพันธ์ในทีม, ความสัมพันธ์กับผู้นำ);
- สำคัญ (ทุกอย่างที่เกี่ยวข้องกับความสบายกาย สุขภาพ ความปลอดภัย)
ข้อดีอย่างหนึ่งคือแรงจูงใจของผู้สมัคร ซึ่งสอดคล้องกับความสามารถของบริษัท แรงจูงใจในตัวมันเองนั้นไม่ดีหรือไม่ดี หากแรงจูงใจหลักสำหรับบุคคลหนึ่งคือเงิน ก็จะเป็นพนักงานที่ยอดเยี่ยมสำหรับบริษัทที่จ่ายมากกว่าบริษัทอื่นๆ ซึ่งเป็นไปได้ที่จะมีอิทธิพลต่อเงินเดือนด้วยความช่วยเหลือจากผลลัพธ์ที่ได้ และในขณะเดียวกันก็จะเป็นพนักงานที่น่าขยะแขยงที่จะลาออกอย่างรวดเร็วหากบริษัทจ่ายต่ำกว่าค่าเฉลี่ยของตลาด หากเงินเดือนในบริษัทของคุณต่ำ แต่คุณมีทีมที่ยอดเยี่ยม ให้จ้างคนที่ความสัมพันธ์ในทีมมีความสำคัญ
3. "ค่านิยม"
ค่านิยมของผู้สมัครไม่ควรขัดแย้งกับค่านิยมของบริษัท มิฉะนั้น ความขัดแย้งย่อมหลีกเลี่ยงไม่ได้ พึงระลึกไว้เสมอเมื่อสมัครงาน

แบบอย่างความสามารถ

แบบอย่างความสามารถเป็นชุดของความสามารถที่จำเป็นสำหรับการทำงานที่ประสบความสำเร็จในองค์กรนี้ แบบจำลองความสามารถประกอบด้วยความรู้ ทักษะ ความสามารถ และคุณลักษณะส่วนบุคคลที่หลากหลาย ข้อกำหนดหลักสำหรับพวกเขาคือต้องอธิบายในรูปแบบของตัวบ่งชี้พฤติกรรม

การพัฒนารูปแบบสมรรถนะประกอบด้วย:
1. ขั้นตอนการเตรียมการ (การกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของโครงการ การวางแผนโครงการ การสร้างทีมเพื่อรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูล)
2. การพัฒนาแบบจำลองสมรรถนะโดยตรง
การเลือกเกณฑ์การปฏิบัติงาน
การกำหนดตัวอย่างเกณฑ์
การเลือกเทคนิคการวิเคราะห์เฉพาะ
การรวบรวมข้อมูล
การวิเคราะห์ข้อมูลและการออกแบบแบบจำลองสมรรถนะ
การตรวจสอบความถูกต้องของโปรไฟล์ความสามารถร่าง
3. เปิดตัวโมเดลสู่งาน
วิธีพัฒนารูปแบบสมรรถนะหรือโปรไฟล์:
1. สัมภาษณ์เพื่อรับตัวอย่างพฤติกรรม
วิธีการสัมภาษณ์กรณีศึกษาเชิงพฤติกรรมช่วยให้คุณสามารถกำหนดความสามารถที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานที่มีคุณภาพสูง ด้วยการขอให้ผู้คนให้ความสำคัญกับสถานการณ์สำคัญที่พวกเขาพบในที่ทำงาน คุณสามารถรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับความสามารถที่สำคัญที่สุดได้ ผู้ตอบแบบสอบถามเล่าเรื่องสั้นที่ชัดเจนว่าพวกเขารับมือกับงานที่ยากลำบากที่สุดและสำคัญที่สุดอย่างไร และในขณะเดียวกันก็แสดงให้เห็นถึงความสามารถที่จำเป็นในการดำเนินงานนี้
2. ทำงานร่วมกับกลุ่มผู้เชี่ยวชาญ
บทบาทของผู้เชี่ยวชาญอาจเป็นผู้จัดการ พนักงานที่ดีที่สุด หรือผู้เชี่ยวชาญจากภายนอก กลุ่มผู้เชี่ยวชาญในกระบวนการอภิปรายจะกำหนดลักษณะส่วนบุคคลของพนักงานที่จำเป็นต่อการปฏิบัติงานในระดับต่ำสุดที่ยอมรับได้และสูงสุด
3. ห้องสมุดสมรรถนะ
การใช้ไลบรารีความสามารถช่วยให้แน่ใจว่ามีการรวบรวมข้อมูลจำนวนมากสำหรับการวิเคราะห์ทางสถิติในเวลาอันสั้น อย่างไรก็ตาม ข้อมูลของไลบรารีและคอลเล็กชันดังกล่าวมีจำกัด ดังนั้นเมื่อใช้มัน ความสามารถที่ไม่ได้รวมอยู่ในคอลเล็กชันโดยคอมไพเลอร์มักจะพลาด ห้องสมุดไม่ให้โอกาสในการระบุความสามารถใหม่หรือให้ข้อมูลโดยละเอียดเกี่ยวกับความแตกต่างของความสามารถ ไลบรารีความสามารถมักใช้เป็นแหล่งข้อมูลเสริมที่ช่วยให้คุณสามารถเสริมโปรไฟล์ความสามารถที่สร้างขึ้นด้วยความสามารถใหม่ที่ไม่สามารถแก้ไขได้ในขั้นตอนอื่นของการพัฒนาโปรไฟล์
4. วิธีการของตารางละคร
หัวหน้าจัดพนักงานออกเป็นกลุ่มตามสัญญาณบางอย่างซึ่งเขาเองกำหนดว่าเป็นลักษณะสำคัญของการทำงานที่ประสบความสำเร็จ ดังนั้นจึงเปิดเผยคุณสมบัติที่มีอยู่ในพนักงานที่มีประสิทธิภาพสูงเท่านั้น
5. วิเคราะห์งาน
พนักงานหรือหัวหน้างานแสดงรายการงาน หน้าที่ หรือการกระทำแต่ละอย่างโดยละเอียดที่พนักงานดำเนินการขณะทำงาน วิธีนี้ให้รายละเอียดงานอย่างละเอียด ซึ่งมีประโยชน์สำหรับการวิเคราะห์ความสามารถบางอย่างเมื่อพัฒนาโปรไฟล์ความสามารถ ตัวอย่างเช่น สามารถใช้ข้อกำหนดของข้อกำหนดอ้างอิงที่จำเป็นสำหรับงานเพื่อสร้างทักษะการเรียนรู้ที่จำเป็นสำหรับงาน
6. การสังเกตโดยตรง
พนักงานที่ปฏิบัติงานจะถูกสังเกตด้วยบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษรของตัวบ่งชี้พฤติกรรมที่พวกเขาแสดงให้เห็นเมื่อปฏิบัติงานเหล่านี้ นี่เป็นวิธีที่ดีในการระบุหรือทดสอบความสามารถที่เสนอโดยกลุ่มผู้เชี่ยวชาญในการทบทวนหรือสัมภาษณ์กรณีศึกษา อย่างไรก็ตาม วิธีนี้มีราคาแพงและไม่มีประสิทธิภาพสำหรับการรวบรวมตัวอย่างพฤติกรรมเบื้องต้น