I studiet av beslutsprocesser, både i teorin och i förvaltningspraxis, tills nyligen ägnades den huvudsakliga uppmärksamheten åt stadiet för att utveckla beslutsalternativ och frågor relaterade till att hitta det bästa alternativet. Man trodde till och med att det var utvecklingen av en lösning som tog det mesta av tiden och anslagna medel för att lösa ett problem som hade uppstått.

Ledningspraxis visar dock något annat. Det är genomförandet av beslut, som är det mest komplexa, arbetsintensiva och långa stadiet av PPR, som absorberar merparten av tid och resurser, vilket också är den svagaste länken i ledarskapsprocessen.

Det gap som för närvarande observeras i förvaltningspraxis mellan antagandet av ett ledningsbeslut och dess genomförande, vilket uttrycks både i förseningen av genomförandetiden och i den otillräckliga effektiviteten av de genomförda besluten, är till stor del en konsekvens av chefernas otillräckliga uppmärksamhet på att ett så viktigt område i deras arbete som personlig förvaltning. Faktum är att inte en enda, inte ens den mest anmärkningsvärda lösningen, implementeras automatiskt, för dess genomförande är det nödvändigt att göra vissa ansträngningar, för att organisera implementeringen. Därför är en av ledningens huvudfunktioner ledarskap (ledarskap), vars essens är personlig ledning. Ledarskapets komponenter är ledning och kontroll. Makt i en organisation tar sig uttryck i en verklig möjlighet att fatta slutgiltiga beslut ensam, och befästa - i organisationen och kontrollen av deras genomförande, d.v.s. i fördelningen av resurser, urval och placering av utförare som självständigt kan utföra beställningar, och skapandet av effektiva incitament för utförande.

Som redan nämnts, under villkoren för modern ledning, på grund av deltagandet av ett stort antal specialister i processen att utveckla och fatta beslut, blir de mer och mer kollegiala. Detta ger anledning att anta att förhållandet mellan chefers ansträngningar på beslutsfattande och på att organisera och övervaka deras genomförande bör förändras. Tyngdpunkten i ledarens aktiviteter flyttar gradvis från sfären för att fatta beslut till sfären för att organisera och övervaka deras genomförande, samt att upprätthålla kontinuiteten och stabiliteten i hela processen för att förbereda, fatta och genomföra beslut. Detta minskar dock inte det minsta, utan ökar tvärtom chefernas ansvar, och följaktligen deras roll i organisationen.

Så för ett framgångsrikt genomförande av de fattade besluten måste organisationen ha en mekanism för deras genomförande. Komplexiteten i att organisera genomförandet av beslut ligger i behovet av att samordna många sammankopplade, samtidigt verkställda förvaltningsbeslut som befinner sig i olika skeden av genomförandet. Stadiet för genomförandet av förvaltningsbeslutet består av följande procedurer:

utveckling av en lösningsimplementeringsplan;

genomförandehantering;

kontroll av genomförandet av beslut;

utvärdering av genomföranderesultaten.

Med tanke på innehållet i var och en av ovanstående procedurer kan vi bestämma följande huvuduppgifter för den organisatoriska mekanismen för genomförandet av förvaltningsbeslut.

Utveckling av en lösningsimplementeringsplan.

Definition av ett komplex av nödvändiga verk.

Fastställande av erforderlig mängd resurser.

Bestämning av antalet utförare.

Fördelning av arbete, resurser och utförare efter objekt, uppgifter och deadlines.

Hantering av lösningsimplementering.

Genomföra lärorika och metodologiska aktiviteter med utförare.

Personlig ledning vid genomförandet av beslut.

Ge assistans till artister vid svårigheter.

Lösningsimplementeringskontroll.

Övervakning av överensstämmelse med de viktigaste egenskaperna hos den implementerade lösningen.

Övervakning av efterlevnad av deadlines

Kontroll över tillståndet i problemsituationen.

Identifiering av orsakerna till avvikelser under implementeringen av lösningen.

Göra (om nödvändigt) ändringar i lösningsimplementeringsprogrammet.

Utvärdering av genomföranderesultat.

Periodisk utvärdering av lösningens faktiska effektivitet.

Förutsäga slutet av perioden för den effektiva verkan av lösningen.

Fastställande av behovet av att justera det nuvarande eller anta ett nytt beslut.

Ackumulering, systematisering av erfarenhet och utveckling av algoritmer för implementering av standardlösningar.

Modellen för processen för genomförande av ledningsbeslut visas i fig. 10.1.

Genomförandet av förvaltningsbeslutet är uppdelat i ett antal steg:

1) Förberedelse för utveckling av ett ledningsbeslut - innefattar sådana element som att få information om situationen, sätta mål, utveckla ett utvärderingssystem, analysera ledningssituationen, diagnostisera situationen och ta fram en prognos för utvecklingen av situationen.

Information om situationen ska vara tillförlitlig, tillräckligt fullständig och samtidigt inte överflödig. Analytiskt material bör utarbetas av specialister med kunskap och erfarenhet inom området för det ledningsproblem som ska lösas.

Utvecklingen av mål för chefsinflytande är av stor betydelse. Definitionen av mål bör genomföras med direkt medverkan av beslutsfattaren.

I processen för att ta fram ledningsbeslut spelar en adekvat bedömning av situationen och olika faktorer som påverkar dess utveckling en viktig roll.

För detta ändamål är det nödvändigt att bilda ett utvärderingssystem som bör innehålla:

• - Kriterier som kännetecknar föremålet för utvärderingen.
• - Ett system av indikatorer och skalor genom vilka objektet utvärderas enligt vart och ett av kriterierna;
• - Principer för att genomföra en jämförande bedömning av förvaltningsbeslutsalternativ och deras val.

Analys av situationen innebär identifiering av faktorer som bestämmer dynamiken i dess utveckling. I detta fall kan metoder för faktoriell analys och korrelationsanalys användas.

Uppgiften med att diagnostisera en situation är att identifiera dess nyckelproblem och arten av deras inflytande. Detta element är utformat för att bestämma utvecklingsmönstren för situationen; mekanismer för målmedvetet inflytande på dess utveckling; behovet av olika resurser som krävs för att genomföra förvaltningsbeslutet.

Av stor betydelse är presentationen av de förväntade resultaten av chefsinflytande, som uppnås som ett resultat av att utveckla en prognos för utvecklingen av situationen.

2) Utveckling av ett ledningsbeslut - består i att generera alternativa lösningar, välja huvudalternativen för kontrollåtgärder, utveckla scenarier för utvecklingen av situationen och expertutvärdering av huvudalternativen för kontrollåtgärder.

Sådana procedurer för att generera alternativa alternativ som metoden för analoger, brainstorming, syntes av ledningsbeslut och andra är utbredda. Under de senaste decennierna har automatiserade system för att generera lösningsalternativ börjat utvecklas.

Under urvalet sållas uppenbart olämpliga eller okonkurrenskraftiga alternativ bort. Urvalet bör vägledas av nivån på jämförande utvärdering och kravet på frånvaro av dubbelarbete.

Huvuduppgiften med att utveckla scenarier är att säkerställa att beslutsfattaren förstår situationen och de mest sannolika vägarna för dess utveckling. Det är tillrådligt att överväga olika alternativ för dynamiken i förändringar i huvudfaktorerna i utvecklingen av situationen.

Nästa steg är en expertbedömning av de viktigaste alternativen för kontrollåtgärder. Dess uppgift är att bedöma genomförbarheten av de övervägda alternativen för ledningsinflytande och uppnåendet av de uppsatta målen. På grundval av detta rangordnas alternativen som övervägs.

3) Beslutsfasen består av tre delar: kollektiv kollegial granskning, beslutsfattande av beslutsfattare, utveckling av en handlingsplan.

Samlad expertis ger bättre giltighet och effektivitet i förvaltningsbeslut. Bland metoderna för dess genomförande är: Delphi-metoder, brainstorming, provisioner, mönster och andra.

Baserat på resultaten av undersökningar av alternativa alternativ, med hänsyn till ytterligare information, baserat på personlig erfarenhet och intuition, fattar beslutsfattaren ett ledningsbeslut. Samtidigt kan det skilja sig radikalt från alla de föreslagna alternativen.

Övergången till genomförandet av det antagna beslutet kräver samordning av åtgärder och resurser i tid och plats. Detta uppnås genom att planera genomförandet av det antagna förvaltningsbeslutet. Planerna måste justeras i processen för att genomföra förvaltningsbeslut. Detta baserar sig på möjligheten att förändra externa och interna förutsättningar, lagstiftning, marknadsförhållanden, företagsstrategi m.m.

4) Genomförande av ledningsbeslutet utifrån den framtagna handlingsplanen. Lösningsimplementeringsstadiet innebär att föra lösningen till utförarna, förse utförarna med resurser, delegera befogenheter och koordinera utförarnas agerande inom alla områden av lösningsimplementeringen.

Att föra beslutet till verkställarna är en av de viktigaste delarna för att organisera genomförandet av beslutet. Det utförs genom att sätta uppgifter av en person som fattar beslut i form av en order, instruktion, instruktion m.m. Samtidigt måste chefen försäkra sig om att han förstår essensen av de uppgifter och deadlines som satts upp för utförarna, deras betydelse för att uppnå det gemensamma målet, för att säkerställa att varje utförare förstår rättigheterna och skyldigheterna, förfarandet för att interagera med andra. artister.

Effektiviteten av genomförandet av det antagna beslutet beror till stor del på att exekutörerna i rätt tid tillhandahåller de resurser som planeras för att lösa specifika uppgifter.

Varje testamentsexekutor måste vara utrustad med vissa befogenheter och ha viss handlingsfrihet vid en oförutsedd förändring av förutsättningarna för att implementera lösningen. Det är nödvändigt att fastställa de situationer där den utövande konstnären har rätt att fatta situationsbeslut som är privilegiet för en högre ledningsnivå.

Effektiviteten av genomförandet av ett ledningsbeslut bestäms också av konsekvensen i alla utförares handlingar. Som regel, i processen att genomföra ett ledningsbeslut, slutförs vissa uppgifter före schemat, andra efter. Lösningen av detta kan endast uppnås genom kontinuerlig samordning av det utförda arbetet, omfördelning av vissa resurser (tid, ekonomiska och materiella resurser, anställda, etc.).

5) Stadiet för att övervaka genomförandet och analysen av resultaten av utvecklingen av situationen efter ledningens påverkan.

Övervakning av genomförandet av planerade aktiviteter och åtgärder säkerställer effektiviteten i organisationen. Beroende på styrobjektets karaktär används olika typer av styrning. Huvudtyperna av kontroll är kontinuerlig och diskret kontroll. Om det är omöjligt att utöva kontroll i processen för verkställande av ledningsbeslut, tillämpas kontroll av de slutliga resultaten av ledningens inflytande. Huvuduppgiften för kontroll är snabb registrering av avvikelser från den optimala utvecklingen av processen, det planerade mellan- eller slutresultatet. Baserat på resultatet av kontrollen justeras planen och kontrollåtgärderna för att mer fullständigt uppnå det uppsatta ledningsmålet.

Snabb samordning av åtgärder är endast möjlig på grundval av kontinuerlig övervakning av genomförandet av de antagna planerna, avvikelser från de uppsatta målen.

Analysen syftar till att utvärdera effektiviteten av de fattade förvaltningsbeslut och bör inkludera:

• - bedömning av styrkor och svagheter i beslut och planer;
• - Ytterligare möjligheter och framtidsutsikter;
• - ytterligare risker.

Resultaten av analysen kan tjäna som ett incitament att omvärdera organisationens kapacitet, böja ledningen att tänka om och ändra dess uppdrag och strategi.

Implementering av ledningsbeslut och kontroll över deras utförande

Genomförande av ledningsbeslut- detta är en specifik aktivitet för chefen, som fullbordar ledningscykeln och kräver att han känner människor, deras kapacitet, krafter, medel och metoder för att genomföra beslut.

Huvudproblemet med denna process är att om chefen i förberedelse- och beslutsstadiet arbetar med idealiska representationer av objekt och fenomen, möter han en verklig produktionssituation i processen att implementera ledningsbeslut, som oftast skiljer sig från den ideala.

En ledare utan tillräcklig erfarenhet, som mentalt arbetar med saker och händelser, vänjer sig vid att det är lätt att hantera ideala idéer och möjliggör omedvetet en förenkling av den verkliga produktionssituationen. Som ett resultat av en sådan förvaltning är de fattade förvaltningsbesluten outhärdliga och implementeras inte i praktiken. Således bör det förstås här att ledaren inte organiserar sin egen verksamhet, utan andra människors arbete.

Vid genomförandet av förvaltningsbeslutet, först och främst, utarbetande av en plan för genomförandet av beslutet.

Utarbetande av en plan för genomförandet av beslutet- detta är processen att utveckla ett system av åtgärder som säkerställer att målen för beslutet uppnås till minimal kostnad, vilket återspeglas i produktionsplan.

Produktionsplan- detta är en uppdelning av hela arbetsomfattningen i rumsliga och tidsmässiga sektioner, d.v.s. efter objekt eller grupper av objekt, efter uppgifter och tidsintervall. Det går att rita upp utplacerade och i formen kort schema.

Utökad plan utvecklas endast för genomförandet av de viktigaste besluten, utformade för en lång period av deras genomförande. Sådana planer rekommenderas särskilt upprättade och godkända. När beslutet är av privat, aktuell karaktär är det nyttigt att upprätta kort schema, som endast återspeglar de viktigaste, nyckelmomenten i verket.

Nästa steg i genomförandet av förvaltningsbeslut är - urval av artister och föra logiken i lösningen till dem.

Urval av artister- detta är processen för att bestämma det antal och kvaliteten på arbetare som krävs för att utföra en given volym och kvalitet på arbetet. Samtidigt bör man ta hänsyn till nivån på deras kvalifikationer, erfarenhet, organisatoriska färdigheter, auktoritet, såväl som egenskaperna hos det team där de kommer att arbeta.

Utövare måste förses med de resurser de behöver för att genomföra den del av arbetet som tilldelats dem. Vi behöver också ett ansvarssystem som motsvarar den verkliga betydelsen av den ena eller den andra arbetskopplingen.

Att föra logiken i lösningen till artisterna- det här är processen att välja ett sätt att i rätt tid och exakt förklara essensen och betydelsen av ett ledningsbeslut och påverka medvetandet och känslorna hos artister i processen att implementera denna metod. I det här fallet spelas en enorm roll av sådana sociopsykologiska egenskaper hos ledaren som energi, organisatorisk stil, kunskap om styrkor och svagheter hos underordnade och förmågan att påverka dem.

Att föra ledningsbeslut till utförare är nära relaterat till propaganda och förtydliganden.

Propaganda- detta är spridningen bland artister och andra anställda av åsikten om vikten av det utförda arbetet. Propagandaarbetet bör vara bredare, ju mer kretsen av artister kommer att delta i dess genomförande. Det är nödvändigt att bekanta sig med beslutet inte bara ansvariga utförare utan även andra anställda till vilka detta ledningsbeslut riktar sig, eftersom detta innebär deras aktiva inställning till dess genomförande.

klargörande- detta är ett arbete för att förklara för utövarna kärnan i ett ledningsbeslut, vilket gör det tydligt och begripligt för dem, d.v.s. vad som behöver göras och hur. Det är inte ovanligt att ett uppdrag kräver utbildning av utförare i förhållande till nya situationer och nya arbetssätt.

I påverkans- och förklaringsarbetet får ledaren inte tappa de olika stimulerande faktorerna ur sikte. Artister är inte bara intresserade av betalningsbeloppet i pengar, utan också av tillfredsställelse med resultatet av arbetet. Många attraheras av uppgifter som kräver fantasi, kreativitet, att övervinna svårigheter, så en viss handlingsfrihet måste tillåtas. Av denna anledning är det i den övergripande organisationsplanen ofta inte nödvändigt att i detalj beskriva sätten och medlen för att utföra uppgiften. Det indikerar som regel kärnan i uppgiften, ansvariga utförare, resurser och deadlines.

Efter allt detta, scenen organisation av det operativa arbetet med genomförandet av ledningsbeslut - det är processen att direkt slutföra uppgiften och förse den med alla nödvändiga resurser. I detta skede är innehållet och formen för ledning av utövarna mycket varierande, d.v.s. från enkel observation av förloppet av planerade åtgärder till betydande arbete med att utfärda order och tillämpa vissa förvaltningsmetoder. Allt beror på ledarens erfarenhet och stilen på hans arbete.

Men tillsammans med allt detta finns det allmänna principer som går ner till följande:

- Ju tydligare planen och förberedelserna är, desto mindre börda för den operativa ledningen.

- Ju mer ostandardiserad processen är, desto fler chanser att möta faktorer som inte har redovisats och desto större börda på den operativa ledningen;

- Ju mer aktiva och kreativa utövarna är, desto mer kommer den operativa ledningen att reduceras till samordning.

Huvudsyftet med kontrollen är att i rätt tid upptäcka möjliga avvikelser från det givna programmet för implementering av lösningen, såväl som ett snabbt antagande av åtgärder för att eliminera dem. Sålunda är kontrollens huvuduppgift att i tid identifiera och förutsäga de förväntade avvikelserna från det givna programmet för genomförandet av ledningsbeslut.

Enligt resultaten av kontrollen kan de ursprungliga målen för gruvan förbättras, förfinas och ändras, med hänsyn till den ytterligare information som erhållits om genomförandet av de antagna förvaltningsbesluten. I det mest extrema fallet kan beslut fattas om att avbryta genomförandet av ett ledningsbeslut, om det på förhand står klart att det avsedda målet vid genomförandets slut inte kommer att uppnås.

Sammanfattning av den implementerade lösningen- detta är en generalisering av de erfarenheter som vunnits under genomförandet av ett förvaltningsbeslut för att i förväg ta hänsyn till de misstag som inträffade tidigare vid genomförandet av efterföljande liknande beslut.

Intuition är tänkande som redan har blivit omedvetet, utfört på grundval av högt automatiserade mentala färdigheter, generaliserat som ett resultat av omfattande erfarenhet inom området för deras manifestation.

Varje ledningsbeslut har sitt eget ämne, dvs. den person eller kropp som accepterar det, ett objekt– arbetskollektivet eller enskilda anställda som ska följa detta beslut, och sak, dvs. innehållet i beslutet, som avgör vad som behöver göras m.m.

Ett ledningsbeslut är således en handling av ledningssubjektet som bestämmer förvaltningsobjektets aktivitet och beteende. Genom beslut fastställs verksamhetens mål, tidpunkten för hur de ska uppnås, typer av arbete, personer placeras i positioner och arbetsplatser, deras funktioner, rättigheter och skyldigheter, uppföranderegler i arbetet, straffåtgärder och uppmuntran av anställda bestäms, materiella resurser, medel fördelas, kvalitet bedöms, produkter osv.

Ett ledningsbeslut är en komplex handling som inkluderar juridiska, sociala, psykologiska och andra aspekter. I juridiska termer är ett ledningsbeslut en imponerande handling av ledningssubjektet, där han uttrycker sin vilja, genomför de rättigheter som beviljats ​​honom att förfoga över underordnade arbetares arbete, materiella och monetära resurser i produktionens intresse. Samtidigt är beslutet en handling att ta ansvar av försökspersonen för dess eventuella negativa konsekvenser och en handling att ålägga de utövande ansvariga för att det genomförs fullt ut och i rätt tid. Ledaren ansvarar också för att beslut fattas i tid och för att undvika att ett försenat beslut fattas.

Ett chefsbeslut är en social handling, eftersom det fattas av människor och påverkar människors intressen.

Ledningsbeslut är en psykologisk handling, eftersom det är resultatet av mänsklig mental aktivitet. Därför beror kvaliteten på ett beslut till stor del på djupet i tänkandet, vilket i sin tur är direkt relaterat till den kunskap och erfarenhet som samlats av en person och som används av honom i beslutsprocessen.

Ur informationssynpunkt är ett beslut resultatet av informationsbearbetning, under vilken ett val görs bland de möjliga alternativen för det som är närmast det optimala, d.v.s. är bäst.

Beslutet är en direkt produkt av chefsarbete. Dessa produkter är mellanliggande, men nödvändiga. Utan det kan du inte få slutprodukten (bil, byggnad, färdiga kläder). Beslutet, som ett slags produkt, kan fungera som föremål för försäljning. Detta gör att du kan skapa speciella organisationer för att ta fram komplexa förvaltningsbeslut mot en avgift. Sådana organisationers roll utförs ofta av forskningsinstitutioner, datacenter och andra organisationer.

Kvaliteten på ledningsbeslut påverkar direkt ledningens effektivitet. Utan beslut finns ingen kontroll.

Ledningsbeslut kan ha ett annat fokus och många utnämningar.

Klassificeringen av förvaltningsbeslut kan utföras enligt följande kriterier: subjekt, objekt, subjekt, antagandetidpunkt, betydelse, formaliserbarhet, grad av oberoende, skyldighet, form.

Förbi ämne, dvs. Beslut kan delas in i tre grupper beroende på vem som fattar dem. Den första gruppen av beslut är relaterad till typen av kontrollämne. Beslut kan fattas av: organisationens administration, företag; lokala myndigheter; arbetskollektiv; offentliga organisationer. Den andra grupperingen är relaterad till beslutssubjektets plats i ledningshierarkin. Beslut fattas av gräsrotsledare (förman, arbetsledare, arbetsledare, platschef); chefer för mellannivå av ledning (avdelningar av organisationer, föreningar); ledare på högsta ledningsnivå (organisationer, föreningar). Den tredje gruppen av beslut är relaterad till antalet personer som är involverade i deras antagande: ensam, fattade av ledare på grundval av enmansledning; kollegialt, antaget av särskilt skapade kollegier och olika kommissioner; kollektiv, accepterad av arbetarkollektiv och kollektiv av offentliga organisationer.

Klassificering av lösningar enligt objekt innebär att dela upp dem efter vem som har i uppdrag att göra dem. Objektet för beslut inom bygg kan vara branschen som helhet, dess underbranscher, byggorganisationer såväl som individer.

Förbi ämne, dvs. Innehållsmässigt kan lösningar klassificeras beroende på vilka delsystem i produktionen som de hänför sig till. Det finns tekniska, organisatoriska, ekonomiska, sociala lösningar.

Förbi tid, som besluten avser, kan de delas in i beslut om framtid, nutid och dåtid. Beslut om framtiden är planerade och prediktiva beslut. Planerade beslut (planer) är av direktivkaraktär; prediktiva beslut (prognoser) är probabilistiska förutsägelser om det framtida tillståndet för kontrollobjektet.

Förbi grad av betydelse beslut är indelade i strategiska och taktiska. Strategiska beslut inkluderar sådana allmänna beslut som har ett avgörande inflytande på ledningens objekt som helhet, på framgången för organisationen, företaget. Strategiska beslut ger inte bara kvantitativa utan också kvalitativa förändringar i produktionsstrukturen. Taktisk – det här är privata beslut som fattas för att lösa aktuella, privata problem.

Möjlighetsmässigt formalisering av arbetet för beredning av beslut delas de in i formaliserbara och icke-formaliserbara (standard icke-standard). Formaliserbara är de lösningar som kan förberedas enligt en viss mall. Därför kan alla operationer i samband med utvecklingen av sådana lösningar beskrivas i form av en algoritm, programmerad och utförd med hjälp av en dator. Icke-formaliserbara lösningar inkluderar lösningar vars beredningsprocess inte kan representeras i form av en algoritm. det här är problemlösningar som kräver ett kreativt förhållningssätt, till exempel en lösning för att förbättra byggkvaliteten, arbetsproduktiviteten.

Efter grad oberoende beslut är indelade i tillämpade: oberoende; i enlighet med beslut av högre myndigheter; initierade av underordnade avdelningar.

Beroende på graden av förpliktelse beslut är obligatoriska och rekommenderade.

Förbi form Lösningsinlämningar klassificeras i dokumenterade (skriftliga, i elektroniska handlingar) och icke-dokumenterade (muntliga).

För att ledningsbeslut ska spela sin ledande roll i förvaltningen måste de uppfylla ett antal krav, varav de viktigaste är: genomförbarhet, aktualitet, optimalitet, laglighet, auktoritet, rättvisa, konsekvens och kontinuitet, enkelhet, korthet och tydlighet av presentation. Särskild enkelhet, tydlighet och korthet kräver muntliga beslut som överförs längs kedjan av underordning genom flera instanser.

Extremt skadligt för verksamheten, och i slutändan också för de ledare som fattar beslut, är sådana negativa egenskaper som partiskhet, ersättning av det önskade mot det verkliga, återförsäkring, halvhjärtat, egocentrism. Särskilt farlig är egocentrism, som visar sig i att organisationens allmänna mål ersätts med målen för en individ eller en smal gruppkaraktär.

För att kunna fatta effektiva beslut i tid om alla nya problem är det nödvändigt att organisera arbetet med att förbereda beslut ordentligt. Detta är den viktigaste förutsättningen för förvaltningens effektivitet och effektivitet. Organisationen av beredningen av lösningar bestäms av deras komplexitet. Vissa beslut fattas direkt av huvudet inom kort tid, andra tas fram av stora grupper av specialister under många månader.

Beslutsfattande är chefens ansvar. För beredning av komplexa beslut kan en person som ansvarar för att organisera hela arbetet utses.

Organiseringen av arbetet med beslutsfattande inkluderar: fastställa vilken typ av beslut som ska fattas; bestämning av arbetets omfattning, varaktighet, tidpunkt för beslutsfattande och sammansättningen av de specialister som krävs för detta; val av beslutsmetoder, fastställande av tillvägagångssätt för övervägande, överenskommelse och godkännande (undertecknande) av beslutet. När man förbereder de mest komplexa beslut som involverar ett stort antal deltagare, är det lämpligt att upprätta en beslutsplan.

I modern förvaltning är ett anmärkningsvärt problem att beslut inte genomförs. Samtidigt ökar ofta antalet utestående beslut i samma fråga. Produktionen lider av detta, disciplinen minskar, arbetarna vänjer sig vid att inte uppfylla beslut. Därför är det nödvändigt att ledarna och den administrativa apparaten visar maximal uthållighet för att stadigt säkerställa genomförandet av de fattade besluten.

Organisationen av genomförandet av beslut inkluderar: att i rätt tid föra dem till verkställarna, redovisning, kontroll, reglering av genomförandet, analys och utvärdering av de resultat som uppnåtts som ett resultat av genomförandet av beslut. Möjligheten till ett framgångsrikt genomförande av beslutet är redan fastställt i själva beslutet, när det inte bara anges vad som behöver göras, utan också utförare, deadlines, medel och verksamhetsmetoder, såväl som de som kontrollerar genomförandet av beslutet. Trots detta görs vid komplexa beslut en genomförandeplan som detaljerar och konkretiserar åtgärder för att säkerställa genomförandet av beslut och koppla dem i tid.

Att föra beslutet till exekutörerna bör ske i tid och åtföljas av dess propaganda och förklaringar. Det är viktigt att uppnå en korrekt förståelse av beslutets innehåll och innebörd, samt att väcka hos medarbetarna en önskan att aktivt delta i dess genomförande.

Det är nödvändigt att organisera redovisning och kontroll över genomförandet av beslut i de enskilda stadierna. För detta används alla befintliga eller organiserade specialtyper av redovisning och kontroll. För bokföring och kontroll är det lämpligt att använda en fil med beslut.

Reglering av genomförandet av beslut består i att i rätt tid anta åtgärder som eliminerar förseningar och andra brister i genomförandet av beslut som identifierats i processen för att övervaka eftersläpningen. Vid behov fattas beslut för att ta hänsyn till den specifika situationen.

Analysen och utvärderingen av de uppnådda resultaten gör det möjligt att fastställa effektiviteten hos lösningen, identifiera dess brister, utvärdera framgången för beslutsutförarna och genomföra åtgärder för att stimulera dem.

Systematiska beslutsmetoder bygger på ett systematiskt tillvägagångssätt, vilket är en metodik för att studera komplexa objekt. Kärnan i systemansatsen ligger i det faktum att igenkännbara komplexa objekt betraktas som system, det vill säga som ett komplex av element som är sammankopplade och representerar en holistisk formation. En holistisk formation är en som har nya egenskaper som saknas i dess beståndsdelar. Med ett systematiskt tillvägagångssätt fokuseras uppmärksamheten på avslöjandet av ett komplext objekt och på identifieringen av hela mängden externa och interna relationer som påverkar dess funktion och utveckling.

De flesta system kännetecknas av närvaron av ett mål, vilket är en systembildande faktor. Samma uppsättning inbördes relaterade element kan representera olika system beroende på målet i fråga. Ett system kan vara sammansatt av element som ingår i det som en helhet eller av några av dess delar, till exempel en del av dess egenskaper, samtidigt eller sekventiellt. Samma element kan ingå i olika system. De interna kopplingarna i ett system är alltid starkare än dess kopplingar till miljön.

Beslutsfattande metoder

I praktiken att hantera komplexa system, som inkluderar konstruktion, har systemiska, expert-, logiska och logiskt-matematiska beslutsmetoder funnit sin tillämpning.

Systemansatsen bygger på ett antal principer: a) integritet, som består i den grundläggande irreducerbarheten av systemets egenskaper till summan av egenskaperna hos dess beståndsdelar och att helhetens egenskaper inte härleds från dem. ; b) beroendet av varje element, egenskap och förhållande hos systemet av deras plats och funktioner inom helheten; c) strukturalitet - möjligheten att beskriva systemet genom upprättandet av dess struktur, d.v.s. nätverk av anslutningar och relationer i systemet; d) strukturens och miljöns ömsesidiga beroende, vilket uttrycks i det faktum att systemet bildar och manifesterar sina egenskaper i interaktionsprocessen med miljön, samtidigt som det är den ledande komponenten i interaktionen; e) hierarki, som består i möjligheten att dela upp systemet i delsystem och element, som i sin tur har systemegenskaper. Systemet i fråga är i sig ett delsystem till ett vidare system, dvs. system på högre nivå (matasystem).

Uppgiften med ett systematiskt tillvägagångssätt för att fatta beslut om olika artificiella system är att säkerställa en sådan kombination av deras element som skulle bidra till maximal manifestation av egenskaperna hos systemens integritet (dessa egenskaper kallas också emergent).

Kraven för systemmetoden uppfylls av ett beslut som fattas med hänsyn till alla faktorer som påverkar det förväntade resultatet och ger maximal manifestation av egenskaperna hos systemets integritet, d.v.s. optimal lösning.

De viktigaste procedurerna för systemansatsen är: identifiering av ämnet för lösningen som ett system, makroansats, mikrometod, systemmodellering.

Behöver Identifiering (Identifiering) ämnet för beslutet som ett system bestäms av kärnan i systemansatsen, som består i representationen av igenkännbara objekt i form av system. I identifieringsprocessen är det nödvändigt att bestämma vad som ska tas som ett system i varje specifikt fall, vilka komponenter det innehåller, fastställa dess typ, identifiera vilket bredare system det tillhör, bestämma elementen i den yttre miljön och naturen av förhållandet mellan systemet och den yttre miljön.

Identifieringen av ämnet för lösningen som ett system börjar med identifieringen av problemet och fastställandet av mål som måste uppnås i processen att lösa det. Målet är den huvudsakliga systembildande faktorn.

Makro promenad följer av de systemiska principerna om hierarki och ömsesidigt beroende av struktur och miljö. Den består i att betrakta objektet som studeras, som är föremål för lösningen och presenterat i form av ett system, som ett element i ett vidare system (metasystem) och i analysen av dess samband med element i den yttre miljön. Metasystemet bestämmer det ömsesidiga beroendet mellan alla system som ingår i det, deras egenskaper, relationer, plats och funktioner inom metasystemet som helhet, och den yttre miljön påverkar bildandet av systemets egenskaper. Därför kommer detta tillvägagångssätt att avslöja målen och externa parametrar för det övervägda systemet. Samtidigt bör man ta hänsyn till att samma system kan ingå i ett eller flera metasystem som vart och ett ställer sina krav.

När man fattar designbeslut kallas makroansatsen för extern design. Om ett beslut fattas om att bygga ett bostadshus bör det tas som ett system. Huset kommer att ingå i minst två metasystem: systemet associerat med kunden (utvecklaren) och arkitektursystemen för bosättningar. Kunden (utvecklaren), baserat på behovet av vener, familjernas struktur, de tillgängliga medlen för konstruktion, bestämmer storleken på husets bostadsyta, strukturen på lägenheter och nivån på deras komfort. Bosättningens chefsarkitekt bestämmer byggplatsen, antalet våningar och kraven på arkitektonisk utformning. Genom att studera relationer till den yttre miljön bestämmer de förutsättningarna för att förse huset med el, gas, vatten, termisk energi för uppvärmning, möjligheten att ansluta till externa avloppsnät, förutsättningarna för handel och transporttjänster till befolkningen och mycket Mer.

mikrotillvägagångssätt består i att betrakta ämnet för beslutet som ett oberoende system för att fastställa dess interna struktur, sammansättningen av elementen och relationerna mellan dem. Om makrotillvägagångssättet används för att identifiera målen och externa egenskaper hos systemet, används mikrometoden för att fatta ett beslut som säkerställer att de uppnås. När man fattar designbeslut kallas mikrometoden för intern design. I exemplet ovan med byggandet av ett hus, efter att ha fastställt parametrarna för ett bostadshus som helhet i makrotillvägagångssättet (totalt och boarea, antal våningar) och de krav som det måste uppfylla när det gäller arkitektur och komfort, frågan om själva husets struktur är löst, rymdplaneringsplaner antas , konstruktiva och andra lösningar.

Erfarna chefer strävar efter att ta hänsyn till alla faktorer som kan påverka ett visst beslut. En slumpmässig uppräkning av sådana faktorer leder dock till att någon av dem kommer att missas. Med hänsyn till det föremål som är föremål för beslutet som en del av metasystemet och som ett självständigt system, garanterar studiet av relationerna till den yttre miljön en mer fullständig redogörelse för de faktorer som påverkar beslutet.

För att förenkla hanteringen, särskilt av mycket komplexa system, används "black box"-metoden. Kontrollobjektet presenteras som en "svart låda", det vill säga dess innehåll är okänt, men mönstren för anslutningar mellan ingångs- och utgångsenheter är kända, eller med andra ord, det är känt vilka specifika resultat vid systemets utgång är orsakas av vissa ingående influenser.

För produktionssystem består den "svarta lådan"-metoden i det faktum att ledningsorganet (chefen) inte fördjupar sig i den underordnade enhetens (anställdas) verksamhet, utan ställer bara in resultatresultat och säkerställer att input är vad som är nödvändigt att få dem. Enhetens (anställdas) arbete bedöms utifrån resultatet i jämförelse med tillhandahållandet av deras input; ingripande i lösningen av interna frågor för enheten (anställd) från ämnet ledning utförs endast i kontrollordningen i närvaro av avvikelser från planerade mål.

Det viktigaste sättet för ett systematiskt tillvägagångssätt är modellering. Modellering förstås som en metod för att studera objekt på deras modeller. En modell är en analog till föremålet som studeras, dvs. ett system som gör det möjligt att visa egenskaperna hos det studerade systemet - originalet - som är av intresse för forskare. Modeller används när det är svårt eller dyrt att studera föremålet som studeras. Modellen, som det var, spelar rollen som en "representant" eller "ersättare" för originalet i processen att studera det. Den information som erhålls som ett resultat av studien av modellen sträcker sig till originalet. I vissa typer av modeller införs vissa korrigeringar, med hänsyn till skillnader i driftsförhållandena för modellen och originalet, deras tröghet etc. Ur en logisk synvinkel är sådan distribution av information från modellen till originalet baserad på om analogimetoden.

Analogi är likheten, likheten mellan objekt i alla egenskaper, relationer eller egenskaper, dessutom objekt som är allmänt urskiljbara. Inferens genom analogi är en logisk slutsats om egenskaperna _ och relationerna för ett objekt baserat på det faktum att detta objekt liknar ett annat objekt, vars egenskaper och relationer är kända.

En egenskap hos alla slutsatser i analogi är att ett ämne studeras direkt, och slutsatsen görs om ett annat ämne. Slutsatsen i analogi är dock alltid sannolikhet, oavsett hur uppenbar den etablerade likheten mellan två objekt kan verka. Därför bör alla analoga uppgifter verifieras genom praxis. Analogins positiva roll ligger ofta i det faktum att den leder till gissningar, ger en uppfattning om ett visst antagande.

Modellering är ett vidare begrepp än analogi. Den inkluderar slutsatser i analogi som en integrerad del. Modellen fungerar alltid som ett medel för att studera, förklara, förutsäga och heuristik, d.v.s. sök efter en ny. Modellering omfattar processerna för att bygga en modell, dess studie, att få den nödvändiga informationen med dess hjälp och den praktiska tillämpningen av resultaten.

Beroende på de medel som används för att bygga modeller kan modellering vara fysisk eller abstrakt. .

Fysisk modellering utförs med hjälp av fysiska föremål och fenomen, d.v.s. med hjälp av modeller som har en viss materialform. Fysisk modellering kan i sin tur vara subjekt och analog.

Objekt-fysisk modellering bygger på direkta analogier mellan föremålet som studeras och dess modell, som har samma fysiska natur. Sådana modeller inkluderar nedskalade modeller av byggarbetsplatser, befolkade områden, modeller av byggnadskonstruktioner, driftsmodeller av entreprenadmaskiner och mekanismer och andra. Så på byggnadsmodeller studerar de byggnaders arkitektoniska fördelar och kvaliteten på deras rymdplaneringslösningar. När de testar modeller av strukturer gör de bedömningar om strukturernas hållfasthetsegenskaper och stabilitet.

En specifik typ av fysisk modellering är företags (lednings)spel, där styrsystem modelleras genom att skapa spelteam som utför de modellerade funktionerna. Affärsspel används för att utveckla lösningar för att förbättra ledningen.

Analog fysisk modellering innebär användning av modeller som har en annan karaktär än originalet, men tillåter samma matematiska beskrivning som originalet. Till exempel, med hjälp av en hydraulisk anordning som består av kärl sammankopplade med rör, kan man studera materialflödenas rörelse i ett företag. En förändring av vätskenivån i kärlen kommer att innebära en förändring av lagret av material (halvfabrikat) i olika stadier av produktionsprocessen, och rörens tvärsnittsarea och hastigheten på vätska kommer att ge en uppfattning om materialförbrukningen. På elektroanaloga installationer är det möjligt att analysera och beräkna nätverksgrafer, lösa problem relaterade till att optimera godstransporter, lägga beställningar och annat.

abstrakt modellering implementeras på modeller representerade som symboler. Därför kallas det också symboliskt. En symbol är ett konventionellt tecken som betecknar alla begrepp, objekt, fenomen, handlingar, händelser, egenskaper, samband, relationer mellan objekt, fenomen, etc. Genom att materialisera mentala bilder gör symbolen det möjligt att ackumulera, lagra och överföra information. På grund av sin tydlighet underlättar symboler logiska operationer och gör processen att tänka mer produktiv.

Abstrakta modeller är indelade i två grupper - matematiska och logiska.

Variationer av matematisk modellering är ekonomisk-matematisk modellering och simuleringsmodellering. Ekonomi-matematisk modellering- en av de viktigaste metoderna för att studera de processer som sker i produktionssystem. En ekonomisk och matematisk modell är en formaliserad beskrivning av de väsentliga sambanden och mönstren för processen för funktion och utveckling av ett produktionssystem i form av formler, ekvationssystem etc. Bland metoderna för ekonomisk och matematisk modellering, den mest kända är linjär och olinjär programmering, dynamisk programmering, korrelationsmetoder, köteori, matriskalkyl, statistiska metoder. Dessa metoder gör det möjligt att få optimala lösningar och lösa många andra problem. Ett utmärkande drag för ekonomiska och matematiska modeller är möjligheten att få specifika lösningar i numerisk form.

Simulering låter dig simulera produktionsprocessen, det vill säga att utföra experiment på modeller för att studera systemets beteende, utvärdera olika strategier för dess funktion och utveckling och utveckla ledningsbeslut. Simuleringsmodellering utförs oftast under inverkan av osäkra faktorer. Det inkluderar också användningen av stokastiska modeller, användningen av den statistiska testmetoden (Monte Carlo). Vid modellering av komplexa system, såväl som för att implementera modeller i ett interaktivt läge, används datorer.

Logistikmodellering implementeras på modeller i form av text, matriser, grafiska diagram, nätverk. I formell logik har modeller använts under lång tid. Till skillnad från matematiska modeller som låter dig beräkna lösningar, indikerar logiska modeller endast logiska operationer som måste utföras i en viss sekvens för att få en lösning. Textmodeller är verbala beskrivningar konstruerade på ett visst sätt som är av intresse för forskare av egenskaperna hos det system som modelleras. De används till exempel vid prognostisering (scenariometod). Logiska modeller som tillåter matematisk bearbetning kallas logisk-matematisk. Dessa inkluderar modeller av symbolisk (matematisk) logik och modeller skapade på basis av grafteori (träd, nätverk).

Metodiken att undersöka alla objekt genom att presentera dem som system och analysera dessa system kallas systemanalys. Grunden för systemanalys som används för att förbereda och motivera beslut om komplexa problem med produktionsledning är ett systematiskt tillvägagångssätt. Systemanalys lånar dock vanliga initiala idéer och premisser. Systemanalys är i huvudsak en metod för att implementera ett systematiskt tillvägagångssätt för produktionsstyrning. Varje ledningsproblem, dess samband med många andra problem och olika aspekter av ledningen övervägs systematiskt.

Beslutsprocessen är uppdelad i förstorade stadier och innehåller många procedurer, vars antal bestäms av problemens komplexitet. Beslutsfattandet om de svåraste problemen är uppdelat i fyra steg.

Första stadiet består i att klargöra nuläget, identifiera befintliga problem, välja ett som kräver en lösning i just denna situation i formuleringen av målet.

Vanligtvis förstås ett problem som en komplex praktisk och teoretisk fråga (hinder, svårighet) som kräver studier och lösning. I systemanalys uppstår problemet när det finns skillnader mellan det faktiska och nödvändiga (önskade) tillståndet för produktionssystemet, vilket inte kan säkerställa att de faktiska resultaten av dess aktiviteter (outputs) motsvarar det nödvändiga. Till exempel är den faktiska tillväxttakten för arbetsproduktiviteten i en byggorganisation lägre än det planerade målet, därför finns det ett problem med att öka arbetsproduktiviteten. Problemet kan ligga inte bara i behovet av att öka, utan också i att förhindra en minskning av produktionen. Att hitta en lösning på ett problem innebär att bestämma vilka ändringar som måste göras i det befintliga systemet (eller vilket nytt system som ska ersättas) för att det ska ge önskad effekt.

För att belysa huvudproblemet som kräver en prioriterad lösning är det nödvändigt att identifiera en komplett lista över problem. Om det i början av analysen inte är möjligt att tydligt identifiera huvudproblemet, är det lämpligt att lösa ett antal enkla problem och sedan gå vidare till att identifiera och formulera det huvudsakliga och fastställa hur moget det är för lösning vid ögonblick. Det är viktigt att fullt ut ta hänsyn till alla faktorer som skapar problemet, för att kontrollera deras riktighet och betydelse för dess lösning. Problem kan uppstå från de uppgifter som fastställts av ett högre ledningsorgan, de kan upptäckas på basis av en analys av aktiviteter under den senaste perioden, resultaten av nästa kontroll, krav från kunden och organisationer som driver de konstruerade anläggningarna, förslag från specialister och kritiska tal vid möten med offentliga organisationer. Många problem kan upptäckas direkt av chefen, som känner väl och ständigt analyserar läget i sitt område. Det rekommenderas att ha en ständigt uppdaterad lista över de viktigaste problemen i byggorganisationen.

Målsättning är avgörande för korrekt problemlösning. Om beslutet är betingat av den uppgift som fastställts av det högre ledningsorganet, är det nödvändigt att klargöra denna uppgift, för att fastställa platsen och rollen för din enhet för att uppnå målen för den högre organisationen. Erfarenheten visar att en djupgående studie av problemet gör det möjligt att väsentligt förfina och till och med radikalt förändra målformuleringen, samhällsekonomin, byggbranschen och den högre byggorganisationen. Efter att ha klargjort formuleringen av huvudmålet för denna lösning är det nödvändigt att fastställa underordnade mål, begränsningar och även formulera ett kriterium för att välja den bästa lösningen.

Andra fasen Beslutsfattandet består i en strukturell analys av det objekt som beslutet fattas om. I detalj avslöjas alla faktorer, deras tecken, parametrar i dynamiken, förhållandet mellan dem bestäms.

Analysen genomförs utifrån helhetens ståndpunkt, dvs. när det gäller faktorers inverkan på måluppfyllelsen. I detta skede är det viktigt att identifiera de svagaste länkarna i systemet.

På det tredje stadiet med olika metoder utförs en kvantitativ och kvalitativ analys av systemets beteende, med hänsyn tagen till interaktionen mellan olika faktorer. I analysprocessen läggs lösningar fram och utforskas, deras möjliga konsekvenser bedöms, den möjliga graden av måluppfyllelse bedöms, ytterligare faktorer som har identifierats studeras. Analysen utförs på alla aspekter av styrning - politiska, ekonomiska, sociala, tekniska, psykologiska, etc.

På fjärde etappen beslutsfattande genomförs en syntes av det studerade systemet: arbetsalternativ kombineras och jämförs, resultaten för varje alternativ studeras och jämförs med de uppsatta målen. Om det finns diskrepanser analyseras möjligheterna att nå målen eller så motiveras behovet av att revidera dem.

Systemanalys är till sin natur iterativ, d.v.s. i varje skede är det möjligt att återgå till tidigare skeden för att göra förtydliganden och ytterligare bearbetning av alternativen. Sådana överklaganden kan göras mer än en gång.

Övervägande av stadierna i systemanalysprocessen ger bara den mest allmänna uppfattningen om det. Att detaljera denna process är endast möjligt när ett specifikt beslut fattas.

I systemanalysen av ledningsproblem används metoder: nedbrytning, diagnostik, känslighetsanalys av beslut, aggregering av variabler, heuristiska och andra metoder.

Systemnedbrytning- detta är uppdelningen av systemet som studeras i dess ingående delsystem och element, upp till de primära elementen, vars ytterligare uppdelning, ur detta problems synvinkel, är olämplig. Denna metod används i det andra steget av systemanalys för att identifiera förhållandet mellan dess element. Vid nedbrytning av ett system är det nödvändigt att ta hänsyn till integritetsegenskapen för att undvika förvrängning av egenskaperna hos ett system vars parametrar inte är summan av parametrarna för dess delar.

Systemdiagnostikär att identifiera dess svaga länkar för att fokusera uppmärksamheten på dem och förhindra en minskning av effektiviteten i systemet som helhet.

Lösningskänslighetsanalys till olika faktorer utförs för att fastställa graden av tillåtlighet av ändringar i systemet, under vilka beslutet förblir optimalt. I det här fallet används speciella tekniker.

Variabel aggregering i komplexa faktorer används för att syntetisera resultaten av analysen som utförs på olika sätt. I det här fallet utesluts faktorer som är obetydliga när det gäller inflytandets storlek, och faktorer av en homogen riktning kombineras till komplexa, vilket gör det möjligt att minska mängden data och förenkla motiveringen av beslutet.

Heuristiska metoder används för att söka efter lösningar på nya problem, alternativ för mål och kriterier. Heuristik är en vetenskap som studerar produktivt kreativt tänkande. Heuristiska metoder används när varken tidigare erfarenheter eller förhållanden tyder på ett sätt att lösa ett problem och nya tillvägagångssätt krävs. Grunden för dessa metoder är heuristiska resonemang, som måste vara rimliga men inte nödvändigtvis rigorösa. I det preliminära skedet tillåter heuristiskt resonemang endast en att skissera alternativ för att lösa problemet, som sedan analyseras med mer rigorösa metoder.

Heuristiska metoder gör det möjligt att hitta lösningar med en minimal uppräkning av uppsättningen av deras möjliga alternativ, vilket minskar tiden för att utveckla lösningar jämfört med metoder för blind uppräkning av alternativ och andra.

Analyssystemen använder även metoden att modellera expert-, statistiska och andra metoder.

Kärnan i expertmetoder är att för beslutsfattande (utvärdering av fenomen) är högt kvalificerade specialister involverade - experter med nödvändig yrkesutbildning, erfarenhet och professionell intuition.

Den viktigaste uppgiften för undersökningen är att identifiera objektiva åsikter från experter, inte förvrängda av konformism och andra influenser.

För att identifiera problem och utveckla ledningsbeslut används undersökningsmetoden ofta i skriftlig och muntlig form (Fig. 3.1)

Ris. 3.1 Typer av undersökningar

Under en skriftlig undersökning får deltagarna frågeformulär som de ska fylla i och skicka till destinationen.

Personliga undersökningar i form av muntliga intervjuer ger direkt kommunikation mellan experterna och de personer som genomför undersökningen. Ett typiskt exempel här är en intervju, d.v.s. ett samtal mellan intervjuaren och experten, under vilket experten svarar på de frågor som ställs till honom.

Om undersökningen följer ett strikt definierat mönster, talar de om en standardiserad intervju. Den standardiserade blanketten används flitigt i massundersökningar. Med en gratis undersökning finns det bara ett ämne och ett mål, och det finns inget specifikt schema. I praktiken används fria intervjuer som regel i samband med en förstudie av problemet.

En intervju ansikte mot ansikte är den mest mångsidiga metoden för att genomföra en undersökning. Det är av två typer - individuell och grupp.

För att utveckla lösningar som inte kräver kvantitativ motivering, under förhållanden där det finns kontroversiella frågor eller olika synpunkter på att lösa problemet, rekommenderas att föra diskussioner. Diskussionen består i att experter uttrycker sina åsikter fritt, åtföljda av bevis till förmån för deras åsikter och vederläggande av andra åsikter.

Utvecklingen av diskussionsformer ledde till uppkomsten av en metod för kollektiv idégenerering – även kallad brainstormingmetoden. Det används i en situation där det är nödvändigt att hitta nya sätt att lösa alla industriella eller vetenskapliga problem, för att identifiera nya idéer etc. Metoden implementeras i form av ett expertmöte, som hålls enligt vissa regler som säkerställer deras gemensamma kreativitet. Metoden implementeras som regel i två steg. I det första steget utvecklas idéer, i det andra steget väljs idéer ut för genomförande. Alla, de mest absurda (vid första anblicken) idéer kan uttryckas. All idékritik är inte tillåten på mötena. Tvärtom försöker de samla på sig så många idéer som möjligt.

Det sista steget i tillämpningen av expertmetoder är bearbetningen av expertundersökningar för att erhålla generaliserade uppgifter och identifiera ny information som finns i dem, på grundval av vilka beslut fattas.

KONCEPTET FÖR LEDNINGSBESLUT

Beslutsfattande är en specifik, vital process av mänsklig aktivitet som syftar till att välja den bästa handlingsmetoden.

Ledningsbeslut - kan bestämmas:

• för det första, som en logisk, emotionell-psykologisk, organisatorisk-juridisk och social process utförd av ämnet ledning (chef eller kollegialt organ), vars resultat är ett projekt av alla förändringar i organisationen;
• för det andra, som den huvudsakliga "produkten" (resultatet) av chefers och specialisters arbete, som implementerar sammanhängande ledningsfunktioner och innehåller inställning av mål (uppgifter), motivering av medlen, metoderna och tidpunkten för deras uppnående;
• för det tredje som chefens viktigaste funktion och samtidigt en integrerad del av verksamheten för genomförandet av alla andra ledningsfunktioner (organisation och genomförande av ledningsbeslut). Därför bör processen att fatta och implementera beslut betraktas som en "övergripande" och en av de viktigaste sammanbindande processerna i ledningen av organisationen.
• för det fjärde, som en process för att etablera en koppling mellan det befintliga och önskade tillståndet i systemet (organisationen), bestämt av ledningens mål.

Kvaliteten på beslut bestäms först och främst av effektiviteten i förvaltningen. Tecken på hög kvalitet på förvaltningsbeslut kan vara: aktualitet, tillförlitlighet, giltighet, kvantitativ säkerhet, effektivitet, kostnadseffektivitet. I ett bredare socialt sammanhang ingår sociopsykologiska (till exempel moraliska och psykologiska konsekvenser etc.) i kriterierna för beslutens kvalitet.

SPECIFICITET FÖR UTVECKLINGSPROCESSEN OCH FÖRVALTNINGSBESLUT

Processen att förbereda och fatta ett beslut inkluderar följande steg:

• Det första steget - att ställa problemet - består i att analysera situationen, identifiera behovet av en lösning och inkluderar: kunskap och formulering av problemet; målsättning, definition av kriterier för en framgångsrik lösning. Kunskap om problemet är en nödvändig förutsättning för dess lösning: om problemet inte finns för den som fattar beslutet kommer beslutet inte att ske.
• Beslutsstadium: när kriterierna och faktorerna som begränsar beslutet har identifierats kan chefen börja arbeta med att hitta alternativ eller möjliga handlingssätt för att lösa problemet.
• Beslutsstadiet genomförs av ämnet ledning - beslutsfattaren (DM), det vill säga chefen eller det kollegiala organet som fattar ledningsbeslut. Höjdpunkten i beslutsprocessen är utvärdering och urval av alternativ. I samma skede genomförs verkställigheten av beslutet, inkl. vid behov dess godkännande eller godkännande.
• Beslutsverkställighetsstadiet består av att organisera genomförandet av beslutet, övervakning och korrigering, vilket kräver samordning av många människors insatser. Chefen bör sträva efter att göra artisterna intresserade och motiverade att implementera lösningen för att på bästa sätt utnyttja deras förmågor.

De faktorer som påverkar processen att förbereda och fatta ett beslut inkluderar:

• den miljö (extern och inre miljö) där beslutet fattas,
• kännetecknande för den sociala gruppen, det team som beslutet riktar sig till,
• egenskaper hos den som fattar beslutet (DM).

Som framgår av ovanstående beskrivning uppstår behovet av studier och praktisk tillämpning av olika metoder för utveckling och antagande av ledningsbeslut i det skede då alternativ bildas. Här används de flesta, men de kan finnas i andra skeden. Till exempel kan scenarioplanering eller brainstorming användas för att utveckla alternativ. Efter att ha fått möjliga alternativ går vi vidare till en omfattande bedömning av alternativen med statistiska och finansiella metoder. Om vi ​​förkastar alla alternativ som inte passar de relevanta kriterierna kan vi få två alternativ, mellan vilka det är extremt svårt att göra en preferens (på grund av problemets multikriterier). För att välja det slutliga beslutet kommer vi att använda en av expertmetoderna, och om beslutstiden begränsar oss, vänder vi oss till vår intuition.

I förvaltningspraxis är beslutsprocessen i stort sett enhetlig, vilket gör att du kan fatta beslut snabbt och utan stora kostnader. Exempel på sådana allmänna regler finns i hela organisationen. Vid kommunikation med klienter vägleds vi av föreskrivande instruktioner för att arbeta med en klient, i arbetet med dokument utgår besluten från kontorsarbetsinstruktioner, d.v.s. vi är överallt omgivna av färdiga och verifierade lösningar. Enade ledningsregler är resultatet av ledningstänkande baserat på beslutsmetoder. Eftersom det är betydelsefullt, men sekundärt i förhållande till metoden, förtjänar själva enandet särskild uppmärksamhet och hänsyn.

Organisation av genomförandet av beslut

Genomförandet av ett ledningsbeslut är ledningens viktigaste funktion. Att fatta ett beslut och inte genomföra det är detsamma som att inte fatta ett beslut alls.

Lösningsimplementeringsblocket inkluderar följande delsteg:

1. Utveckling av en lösningsimplementeringsplan.
2. Urval av artister
3. Att ta beslutet till artisterna
4. Motivering.

Låt oss överväga mer i detalj dessa typer av verksamheter hos chefen vid genomförandet av förvaltningsbeslutet.

1. Solution Implementation Management är en planeringsprocess som låter dig lösa problem i samband med att uppnå målen för projektet i varje steg.
   Utvecklingen av en lösningsimplementeringsplan inkluderar följande åtgärder:
   • Fördelningen av genomförandet av lösningen av utförare i princip, d.v.s. till yrke, kompetensnivå, Grunden för en framgångsrik lösning av många uppgifter relaterade till planering är teamet som arbetar med detta projekt. Termen "team" återspeglar konceptet att de personer som arbetar med projektet uppnår de gemensamma mål som formulerats under uppgiftssättningen och planeringen.

   För att teamet ska fungera behöver du:

   Ställ in projektuppgifter. Med rätt ledarskap är teamet en outtömlig källa till information och brainstorming i beslutsprocessen.

   • Fördelning av implementeringen av lösningen efter villkor / tidsgränser.
   • Kombination av personer och datum.
   • Administrativt stöd. Om beslutet ligger inom ramen för de fastställda befogenheterna, finns det förutsättningar för genomförandet av beslutet, om det inte finns några sådana befogenheter, finns det inte tillräckligt, då utfärdas ytterligare befogenheter för att uppfylla den här anställdes / underavdelningarnas iver / .
   • Resurs, ekonomiskt, materiellt stöd.

Resursbehov. Vilka resurser behövs för att genomföra beslutet? Vilka specifika typer av resurser kommer att behövas (t.ex. mantimmar, tid, finansiella kostnader, etc.)? Vilken gruppmedlem kommer att vara bäst på att använda var och en av de nödvändiga resurserna?

2. Urvalet av artister kräver kunskap om människor. Ibland leder en inte särskilt högkvalitativ lösning med rätt, framgångsrikt urval av utföraren till ett positivt resultat, och omvänt kan en bra lösning med dåliga utförare misslyckas.
   Val av lagledare:
   • Att studera arbetet för medlemmar av arbetarkollektivet och bestämma deras potential.
     För detta behöver du:
     1. lär dig allt du kan om förmågorna och karaktären hos var och en av de underordnade;
     2. fastställa den underordnades tekniska kompetens;
     3. bestämma förmågan hos underordnade att utföra arbete och hantera det;
     4. bestämma och använda karaktärsdragen hos underordnade som en viss beteendestil som har utvecklats under påverkan av livsinfluenser och uppfostran, vilket uttrycker en persons inställning till världen omkring honom, till andra människor, till sig själv och till sitt arbete;
     5. att ta reda på möjligheten att utföra underordnade av uppgiften;
     6. ta reda på de potentiella möjligheterna för befordran av underordnade genom leden.
   • Fastställande av ändamålsenligheten och villkoren för överföring av myndighet till underordnade. För detta behöver du:
     1. undersöka de positiva riskutfallen från överföringen av en del av makten, d.v.s. det är nödvändigt att bestämma vad chefen kommer att vinna och förlora på överföringen av en del av sina befogenheter;
     2. att fastställa en högre chefs synvinkel i dessa frågor;
     3. fastställa konsekvenserna av att inte överföra en del av sina befogenheter till sina underordnade;
     4. studera effekten av delegering av myndighet på underordnade
3. Att ta beslutet till artisten.
   Det finns flera sätt att ta beslutet till artisterna:
   • på föreskrivet sätt: till sin ställföreträdare, han till avdelningschefen, sedan till sektorschefen m.m. enligt ledningshierarkin;
   • beslutet överförs direkt till exekutor, förbi de närmaste tillsynsmännen;
   • genom att involvera artister i förberedelserna av beslutet, så att artisten kan ställa in i förväg för att förstå vikten av detta beslut.
4. Motivering

Kontroll är en av ledningens viktigaste funktioner.

Kontroll – att kontrollera något – är processen för att säkerställa att organisationen faktiskt uppnår målet. Kontrollens huvuduppgift är att skapa förutsättningar för ett visst systems stabilitet.

Kontroll är en funktion av ledningen och manifesterar sig därför som en kontinuerlig ledningsprocess. I detta avseende måste varje ledare ordna ärendet på ett sådant sätt att de anställda uppfattar kontrollförfarandet som en självklarhet, som i själva verket varken har början eller slut.

I alla fall kontrolleras vanligtvis tre saker:

1. tidsfrister för beslut,
2. lösningens omfattning,
3. essens - innehållet i genomförandet av beslutet. Det förekommer att tidsfristerna hålls, men arbetets innehåll inte slutförs, eller tvärtom överträds tidsfristerna för innehållets skull m.m.

De metodologiska premisserna för kontroll är att det kontrolleras hur beslutet går till; hur underordnade reagerar på beslutet; vad är kärnan i den avvikelse som är tillåten av anställda. I inget fall bör man utgå från en sådan situation att absolut alla ska kontrolleras. Ledaren måste identifiera orsakerna till avvikelsen, välja metod och metod för att korrigera beteende och utvärdera underordnades handlingar på ett visst sätt.

Teoretiskt finns det tre typer av kontroll:

1. förebyggande (preliminärt) - här kontrolleras mänskliga, materiella, ekonomiska resurser, deras tillgänglighet, deras kvalitet bedöms etc.;
2. aktuell - utförs under arbetet med genomförandet av beslutet, straffregistret för att justera själva beslutet eller genomförandeprocessen specificeras;

efterbehandling (slutlig) - utförs i samband med att underhålla en slav efter avslutat arbete. Information baserad på resultatet av genomförandet av beslutet ligger till grund för framtida beslut och bedömning av verkligheten av planerade mål.