Klassificering och diagnostiska metoder för organisationskultur. Diagnostik org

Huvudmålet med att diagnostisera organisationskultur är att skapa verktyg och ramar för att fatta ledningsbeslut inom området aktuella affärsuppgifter, inom området strategiska uppgifter, samt för att förutsäga företagets potential i en förändringssituation. Diagnostik av företagskultur bedömer den övergripande organisationen av affärsprocesser och effektiviteten i interaktionen mellan anställda i dem. Kulturdiagnostik är också nödvändig innan man planerar förändringar i själva kulturen.

En steg-för-steg-plan för att diagnostisera organisationskultur inkluderar följande steg:

1. Fastställande av ämnet för diagnostik: fastställa ledningsuppgiften och fastställa målen för studien.
2. Fastställande av diagnosobjektet: valet av de studerade aspekterna av organisationskultur.
3. Val av mätstrategi. Utveckling av metodiska och praktiska verktyg.
4. Ta en mätning.
5. Analys av de erhållna egenskaperna hos organisationskulturen, bestämning av dess typ (om den tillhandahålls av metoden).
6. Bas för att prognostisera och fatta ledningsbeslut. Utveckling av en uppsättning åtgärder (specifika rekommendationer). Förutsäga möjliga problem inom området för personalledning och i allmänhet i företagets arbete.

Traditionellt finns det tre huvudstrategier för att studera organisationskultur, som var och en inkluderar sina egna metoder för forskning och analys:

1. Den holistiska strategin innebär en djup fördjupning av forskaren i kulturen och att agera i den som en djupt involverad observatör, konsult eller till och med en medlem av teamet. Det här är de så kallade fältmetoderna för att studera situationen genom att faktiskt fördjupa dig i den. Forskarens huvudmål är att bli "sin egen person" och sedan använda hela arsenalen av observations- och informationsinhämtningsmöjligheter. Verktyg för en sådan analys: tidtagning, dagboksföring, metoden för empiriska observationer, stoppövningar, erfarenhet av bekännelse, etc. Moderna konsulter använder också sådana arbetsformer som arbetsgrupper bestående av konsulter och anställda på företaget, seminarier-diskussioner med nyckelpersoner i företaget.
2. Metaforisk (språklig) strategi består i att studera exempel på befintliga reglerande och metodologiska dokument; dokument som reglerar systemet för relationer och informationsutbyte mellan olika delar av organisationen; rapportering, såväl som särdragen i språket i dessa dokument, berättelser och legender, berättelser och myter, anekdoter och skämt, kommunikationsstereotyper, slang, psalmer och motton för företaget. Till exempel, som en av metoderna för att upptäcka och beskriva värden, erbjuder E. Shein innehållsanalys av intra-organisatorisk dokumentation.
3. Den kvantitativa strategin innebär användning av undersökningar, enkäter, intervjuer, fokusgrupper och andra liknande metoder, lånade främst från sociologin, samt modellanalysmetoder. Fördelarna med frågeformulär är att de låter dig täcka alla lager i organisationen på kort tid och få en objektiv bild av människors värderingar och attityder. För att dessa metoder ska vara verkligt effektiva är det nödvändigt att bygga frågor på ett sådant sätt att de speglar de anställdas grundläggande värdeattityder (dvs. själva kulturen), och inte en sekundär inställning till fenomenens väsen (till exempel, det sociala klimatet i laget).

Som en del av den kvantitativa strategin för att diagnostisera kultur är en av de mest populära diagnostiska metoderna metoden av K. Cameron och R. Quinn. Författarna föreslår att man inom denna metod ska använda "en procedur för att analysera vissa scenarier, där svaren från respondenterna återspeglar i vilken utsträckning de skrivna skripten visar sig vara ikoniska för kulturen i den egna organisationen ... Respondenterna kanske inte är medvetna om av kulturens kritiska attribut tills de träffas av en ledtråd som ingår i frågeformuläret".

Så, K. Cameron och R. Quinn studerade prestationsindikatorer för stora företag i två dimensioner. Inom den första dimensionen anser vissa företag sig vara effektiva om de är stabila, förutsägbara och mekanistiskt sammanhängande, andra - om de är förändringsbenägna, anpassningsbara och ständigt går framåt. Den andra dimensionen betraktar prestationskriterier antingen som intern orientering, integration och enhet, eller som extern orientering, differentiering och rivalitet. Dessa två dimensioner bildar fyra kvadranter, som var och en motsvarar en annan typ av organisationskultur. Denna typologi är av praktiskt värde, eftersom den täcker de viktigaste egenskaperna hos grödor, inkl. inom personalhanteringsområdet, låter dig få deras kvalitativa och kvantitativa bedömningar och diagnostisera förändringar i företagskulturen. Ett verktyg för att bedöma den nuvarande kulturen och dess föredragna tillstånd är frågeformuläret som utvecklats av typologins författare. Organis(OCAI) är ganska välkänd och populär bland västerländska och inhemska konsulter.

Så, organisatorisk diagnostik ger en uppfattning om organisationens styrkor och svagheter, dess resurser, potentiella möjligheter, visar vilka delar av ledningssystemet som ignoreras, missas eller underskattas. Dessutom är diagnostik av organisationen ett oerhört användbart arbete för utveckling av chefstänkande och förbättring av chefskompetensen hos företagets chefer själva. Detta är den mest värdefulla resursen som behöver ständig "matning" och kontinuerlig utveckling.

Olika metoder, algoritmer och teknologier används för att bedöma organisationskultur.

De vanligaste är:

Intervjuer;

Frågande;

Analys av dokumentation och processer;

Analytiska sessioner;

Övervakning av den organisatoriska processen;

Att bestämma typen av kultur enligt Handy, Senge, Sonnenfeld;

Bestämning av livscykelstadiet enligt Adizes, Kribbin, Greiner;

OCAI Diagnosis (C.S. Cameron, R.E. Quinn) .

Intervju, frågeformulär tillåter organisationens personal att öppet eller anonymt uttrycka sin inställning till de mest relevanta frågorna för ledningen.

Studie av etablerade förvaltningspraxis låter dig förstå ledningspraxis i organisationen, bestämma vilken typ av ledning (auktoritär eller demokratisk) som råder i organisationen, vem som deltar i beslutsfattande, vilken grad av medvetenhet hos anställda om tillståndet i organisationen, etc.

Att studera befintliga regler och traditioner i organisationen bör syfta till att fastställa vilken inverkan de har på de anställdas arbetsbeteende och i vilken utsträckning de stödjer den som tagits fram av ledningen.

Att studera dokument låter dig avgöra om det finns avvikelser mellan de deklarerade principerna för att göra affärer och den faktiska förvaltningsprocessen, vilka värderingar som återspeglas i dokumenten, vilken socialpolitik uttrycks i, etc.

Bestämning av typen av kultur enligt Handy, Senge, Sonnenfeld. Kärnan i modellen är att för sin överlevnad och välstånd måste varje organisation kunna anpassa sig till ständigt föränderliga miljöförhållanden, uppnå sina mål, integrera dess delar till en enda helhet och slutligen bli erkänd av människor och andra organisationer. Det är nödvändigt att utveckla gruppens språk och konceptuella begrepp. Om medlemmarna i gruppen inte kan kommunicera och förstå varandra, blir dess skapande omöjligt per definition.

Bestämning av livscykelstadiet enligt Adizes, Kribbin, Greiner. Enligt denna modell kan ett antal regelbundna sekventiella stadier urskiljas i en organisations liv.

Skeden av livet

Amning. Denna första (om inte noll) etapp kokar ner till det faktum att grundaren av företaget samlar människor runt sig som gradvis fördjupar sig i hans idé, accepterar den och accepterar offentligt (eller bakom kulisserna) att ta en risk och försöka föra den till livet.

Barndom. I detta skede har företaget ännu inte en tydlig struktur och ett system för fördelning av befogenheter och ansvar, men under denna period börjar organisationsprocessen, övergången från rena idéer till praktiska handlingar. Mycket uppmärksamhet ägnas åt resultatet av produktionen och att möta slutanvändarnas behov.

Barndom("kom igen kom igen"). Företaget börjar arbeta mer produktivt och övervinner de första hindren, inklusive det viktigaste - brist på likviditet. Händelsen i hennes liv är att grundaren inser omöjligheten att driva ett växande företag på egen hand.

Stiga. På storhetsstadiet har organisationen en relativt tydlig struktur, föreskrivna funktioner, belönings- och straffsystem.

Stabilisering. Detta är det första steget i organisationens åldrande, när företaget gradvis går bort från politiken för snabb utveckling, fångar nya marknader och utökar närvaron av icke-existerande.

Aristokrati. Bolaget äger betydande ekonomiska resurser, som läggs på att stärka det befintliga kontrollsystemet och ordna den egna verksamheten.

tidig byråkrati. Organisationen störtar gradvis in i en rad komplexa och ibland olösliga strukturella konflikter, som den försöker lösa genom att sparka människor, men inte ändra strukturen. Successivt flyttar intern byråkrati alltmer företaget bort från att möta slutkonsumentens behov.

sen byråkrati. Företaget är helt fokuserat på sig själv, på interna olösliga problem, och försöker följa alla procedurer, processer och regler i hopp om att detta ska hjälpa till att lösa dem.

Död. En kundcentrerad organisations död inträffar omedelbart efter att kunder slutat använda företagets tjänster i massor.

I praktiken ger Adizes-teorin mycket påtagliga resultat: för det första låter den dig förutsäga utvecklingen av händelser och förekomsten av kritiska situationer; för det andra beskriver denna modell i detalj vad som händer inom organisationen och avslöjar därigenom regelbundna naturfenomen och avvikelser, patologier.

Cameron-Quinn ramkonstruktionsmetod. K.S. Cameron, R.E. Quinn, utöver den ursprungliga typologin, föreslog ett öppet standard frågeformulär (OCAI, Organizational Culture Assessment Instrument). Allmänheten hos OCAI inspirerades också av idén att använda detta verktyg för att diagnostisera inte bara det nuvarande, utan det föredragna (framtida) kulturtillståndet i företaget. OCAI-utvärderingsverktyget är baserat på en teoretisk modell som kallas Competing Values Framework. Enligt denna modell finns det två huvudsakliga värdedimensioner där företagskulturen kan definieras. Den första dimensionen är "Internt fokus och integration - Externt fokus och differentiering". Den andra dimensionen är "Flexibilitet och diskrethet - Stabilitet och kontroll".

Många inhemska och utländska forskare inom organisationskultur är överens om att den mest mångsidiga bedömningen av nivån på ett företags företagskultur kan erhållas med hjälp av Cameron-Quinns ramkonstruktionsmetod.

Således uppnås den maximala objektiviteten hos data vid bedömning av organisationskulturen i ett företag genom att tillämpa flera bedömningsmetoder samtidigt, till exempel intervjua personal och förhör med Cameron-Queen-metoden, följt av jämförelse och tillägg av data. En hög innovationskultur i en organisation måste ständigt tas om hand. För att göra detta måste företagets ledning regelbundet – minst två gånger om året, genom frågeformulär, bedöma organisationskulturen, kommunicera regelbundet med organisationens team, förstå dess problem och intressen. Först då kommer ömsesidig förståelse att uppnås och ledningen kan undvika "överraskningar" i form av en oväntad motkultur eller ett fall i arbetsdisciplinen. Om en organisation har en tydligt formulerad innovationsstrategi och följer den strikt, måste all personal arbeta outtröttligt för att behålla befintliga framgångar och nå sina mål, och detta är bara möjligt med en stark organisationskultur.

Upplagt den 17/06/2018

Olika metoder, algoritmer och teknologier används för att bedöma organisationskultur.

De vanligaste är:

Intervjuer;

Frågande;

Analys av dokumentation och processer;

Analytiska sessioner;

Övervakning av den organisatoriska processen;

Att bestämma typen av kultur enligt Handy, Senge, Sonnenfeld;

Bestämning av livscykelstadiet enligt Adizes, Kribbin, Greiner;

OCAI Diagnosis (C.S. Cameron, R.E. Quinn) .

Intervju, frågeformulär tillåter organisationens personal att öppet eller anonymt uttrycka sin inställning till de mest relevanta frågorna för ledningen.

Bestämning av livscykelstadiet enligt Adizes, Kribbin, Greiner. Enligt denna modell kan ett antal regelbundna sekventiella stadier urskiljas i en organisations liv.

Skeden av livet

Stiga. På storhetsstadiet har organisationen en relativt tydlig struktur, föreskrivna funktioner, belönings- och straffsystem.

Aristokrati. Bolaget äger betydande ekonomiska resurser, som läggs på att stärka det befintliga kontrollsystemet och ordna den egna verksamheten.

Död. En kundcentrerad organisations död inträffar omedelbart efter att kunder slutat använda företagets tjänster i massor.

Föregående32333435363738394041424344454647Nästa

Publiceringsdatum: 2014-11-03; Läs: 4792 | Sidans upphovsrättsintrång

studopedia.org - Studopedia.org - 2014-2018 år.(0,001 s)...

Skillnader mellan företrädare för de två huvudsakliga ansatserna till studiet av organisationskultur visade sig bland annat i frågan om metodstöd för att diagnostisera och upprätthålla organisationens kultur.

Ja, representanter fenomenologiska tillvägagångssätt (A. Pettigrew, M. Louis, S. Robbins) erbjuder det så kallade "etnografiska" tillvägagångssättet, nära metoden för deltagande observation, som den huvudsakliga metoden för att studera organisationskultur.

Denna metod är baserad på idén om organisationens observerbarhet och representativitet, såväl som beroendet av dess medlemmars beteende av en relativt konstant logik. Tillvägagångssättet kännetecknas av att beteendehandlingar betraktas som primära i förhållande till deras förståelse, d.v.s. anhängare av detta tillvägagångssätt är främst intresserade av fakta om observerat beteende för att upptäcka specifika och typiska egenskaper hos de studerade organisationskulturerna.

I metodologiska termer kräver den etnografiska ansatsen att forskaren har en lång och rigorös observationer. Forskaren bor i själva verket inuti organisationen som studeras och, genom att observera medlemmarnas dagliga beteende och deras beteende i icke-standardiserade situationer, försöker han fastställa värderingarna bakom det. Överensstämmelse med detta krav kan, enligt företrädare för det fenomenologiska tillvägagångssättet, hjälpa forskaren att känna verkligheten i organisationen som ett levande fenomen.

Representanter rationalistisk riktningar (E. Shein, I. Ansoff, T. Peters, R. Waterman) pekar ut tillvägagångssättet "organisationsutveckling" som det huvudsakliga, vilket fokuserar på processerna för att förändra organisationskulturens tillstånd. Forskningsobjektet är alltså inte så mycket identifieringen av kulturegenskaper som dess möjliga utveckling, utförd redan i eller efter diagnosfasen.

Det är inom ramen för detta tillvägagångssätt som frågan om att förändra, utveckla och forma organisationskultur tas upp, vilket är dess huvudsakliga skillnad från det etnografiska synsättet, som avslöjar logiken i företagets funktion och hjälper till att lösa olika ledningsproblem utifrån befintlig förståelse för organisationens särart.

De grundläggande principerna för riktningen för "organisationsutveckling" utvecklades av E. Shein. För honom tar skillnaden mellan det etnografiska och de synsätt han förespråkar formen av skillnaden mellan det etnografiska och kliniska förhållningssättet. I det första fallet samlar forskaren in specifika data för att förstå kultur för att tillgodose sina egna vetenskapliga intressen, han uppfattar detta fenomen genom prismat av teorier och tolkningsmodeller. Det kliniska förhållningssättet återfinns just i samspel med klienten. Det är kunden som söker hjälp från experter, och modellerna och principerna i händerna på konsulter tjänar till att hjälpa en viss organisation eller en viss person.

Enligt E. Shein kan organisationskulturen yttra sig på flera nivåer. Den första, den mest tillgängliga för forskaren, är synliga kulturella artefakter, som inkluderar sådana manifestationer av det som tillämpad teknologi och arkitektur, användning av rum och tid, hållbara beteenden för medlemmar i organisationen, språk, slogans, etc. ., det vill säga allt som kan kännas och uppfattas genom en persons kända fem sinnen. Alla dessa manifestationer av organisationskultur är lätta att upptäcka, de är mer eller mindre tillgängliga för observationer och beskrivningar.

Det är mycket svårare att svara på frågan varför man i en given organisation tog denna form. Svaret på denna fråga ligger på den andra nivån av analys - nivån av organisatoriska värden.

Till skillnad från kulturella artefakter ges värden inte direkt till forskaren: deras upptäckt kräver ett ganska seriöst forskningsarbete. Som en metod för att upptäcka dem, föreslår Shane att utföra djupintervju med representanter för den organisatoriska kärnan, innehållsanalys intern organisationsdokumentation m.m.

För närvarande finns det en mängd olika metoder för att studera organisationskultur, bland vilka är följande:

* intervju;

* indirekta metoder;

* ifrågasättande;

* studie av muntlig folklore;

* studie av dokument;

* studera regler, traditioner, ceremonier och ritualer som har utvecklats i organisationen;

* studie av nuvarande förvaltningspraxis.

Studiet av inhemska och utländska forskare inom organisationskultur gör det möjligt att peka ut oberoende grupper av metoder för att diagnostisera, upprätthålla och förändra organisationskultur.

Ett av alternativen metoder för diagnostik och utveckling av organisationskultur utvecklades av M.N. Pavlova baserad på forskningsresultaten av G. Hofstede, samt den franska managementkonsulten D. Bollinger.

Huvudbestämmelserna i denna metod är följande. Med tecken "individualism - kollektivism" graden av integration av individer i grupper bedöms. Den kollektivistiska gemenskapen kräver ett stort känslomässigt beroende av en person av organisationen och följaktligen ett stort ansvar från organisationen för sina anställda. För "kollektivistisk" kultur följande är typiskt:

1) anställda förväntar sig att organisationen tar hand om sina personliga angelägenheter (som i en familj) och skyddar deras intressen, så organisationens liv påverkar till stor del dess medlemmars välbefinnande;

2) samspelet i organisationen bygger på en pliktkänsla
och lojalitet;

3) befordran utförs i enlighet med tjänstgöringstiden;

4) chefer följer traditionella åsikter om formerna för att upprätthålla underordnades aktivitet;

5) sociala band inom organisationen kännetecknas av sammanhållning;

6) förhållandet mellan förvaltningen och arbetarna baseras vanligtvis på en moralisk grund, på grundval av personliga relationer (dvs personligheten i sig utvärderas).

För "individualistisk" kultur det är typiskt att:

1) anställda inte vill att organisationen ska blanda sig i deras personliga liv, undvika förmynderskap från sin sida; de litar bara på sig själva, försvarar sina intressen;

2) organisationen har liten effekt på de anställdas välbefinnande, dess funktion utförs med förväntningar på varje medlems individuella initiativ;

3) befordran genomförs inom eller utanför organisationen på grundval av individens kompetens och "marknadsvärde";

4) ledningen är medveten om de senaste idéerna och metoderna, försöker omsätta dem i praktiken, stimulerar aktiviteten hos underordnade anställda och grupper;

5) sociala band inom organisationen kännetecknas av ett visst avstånd;

6) relationerna mellan administrationen och de anställda baseras vanligtvis på redovisning av den anställdes personliga bidrag (dvs.

bedömer individens aktivitet).

Därför, om den kollektivistiska kulturen i organisationen antar beslutsfattande på basis av personliga relationer, så lägger den individualistiska kulturen huvudvikten på den formella-affärsprincipen.

Med tecken "kraftavstånd" nivån av demokratisering (auktoritarisering) av ledningsstilen karakteriseras. Begreppen låga eller höga Power Distance-index introduceras som kännetecknar djupa skillnader i strukturen på organisationens ledning, i systemet för rollfördelning m.m.

Det är oklart?

Varje organisation har sin egen grad av socialt godkänd ojämlikhet i de anställdas status (tabell 8).

Tabell 8

Organisationers egenskaper enligt principen om "maktavstånd"

Analysera innehållet i tabellen. 8. man kan dra slutsatsen att ett högt maktavståndsindex innebär ett erkännande av att hierarkin är en naturlig ojämlikhet, order diskuteras inte, kraft råder över lag, högsta ledning är inte tillgänglig, anställda är rädda för att uttrycka sin åsikt, håller inte med, inte litar för mycket på varandra.

Ett lågt index innebär i sin tur att organisationen har en ganska tydlig ojämlikhet i roller, och hierarkisk ledning styrs av en ledningsstil som är bekväm för medarbetarna, juridik har företräde i förhållande till styrka, toppchefer finns tillgängliga, omfördelning av makt. är tillräckligt för att ändra den befintliga hierarkin; mellan chefer och underordnade finns en dold harmoni, och mellan vanliga anställda finns solidaritet.

Som nämnts är ett viktigt inslag i organisationskulturen tendens att undvika osäkerhet. Forskning G.

Hofstede och D. Bollinge visar att chefer som regel i en organisation med ett högt osäkerhetsundvikandeindex är mer måna om privata frågor och detaljer, de är uppgiftsorienterade och mer eller mindre konstanta i sin ledningsstil, de gör det inte gillar att ta riskbeslut och ta ansvar; låg personalomsättning ses som normalt och positivt. I organisationer med ett lågt värde av detta index föredrar ledare att hantera strategiska frågor, de är folkorienterade och följer en flexibel ledningsstil, redo att fatta riskfyllda beslut och ta fullt ansvar för sig själva; hög personalomsättning ses som normalt och positivt. Egenskaper för olika värden i indexet "önskan att undvika osäkerhet" ges i tabellen. nio

Tabell 9

Relaterad information:

Sidsök:

Diagnostik av effektiviteten hos organisationskulturer

Organisationskultur kan studeras på mycket specifika sätt. Det finns till och med formler genom vilka indexen för beskrivningen av olika kulturelement i organisationen bestäms. I synnerhet är det med hjälp av sådana koefficienter möjligt att bestämma parametrarna "effektavstånd" och "tendens att undvika osäkerhet" (Hofstedes typologi).

Diagnostik av organisationskultur

Effektavståndsparameter

II. Definitionen av "kraftavstånd" bygger på
respondenternas svar på följande frågor:

III. 1) Hur ofta uttrycker du att du inte håller med om en åsikt
ledare? "ofta", "sällan".

IV. 2) Vilken typ av ledare föredrar du att arbeta med?
"Autokratisk", "demokratisk".

Effektavståndsindexet beräknas med formeln: IDV = 135-25a + b-c

a - medelvärdet av svaren på frågan om frekvensen av oenighet med ledaren (fråga 1 - "ofta"),

c - medelvärdet av svaren på frågan vem som valde den autokratiska stilen som den verkliga typen av ledare,

c är genomsnittet av svaren från dem som angav konsultativ stil som sin föredragna stil.

Teoretiskt sett är spridningsskalan för värdena för "powerdistans"-index från -90 till +210. -90 - betyder att ingen är rädd för att invända mot ledaren, alla vill arbeta med en ledare av demokratisk typ, det finns inga ledare av auktoritär typ. +210 - betyder att alla är rädda för att invända mot ledaren. Ingen vill arbeta med en konsultativ typ av ledare. Ett lågt index indikerar att:

1) i organisationen är ojämlikheten i roller ganska tydligt indikerad;

2) underordnade betraktar sin högsta ledning som samma personer som de är;

3) toppchefer är tillgängliga;

4) i organisationen har lagen företräde framför våld;

5) alla människor har lika rätt;

6) det bästa sättet att förändra det befintliga systemet är omfördelning av makt;

Ett högt index innebär ett erkännande av att:

1) ojämlikhet är normalt i denna värld, där alla har rätt till platsen för de som är ovan, och de som är under försvarar denna ordning;

2) den hierarkiska strukturen är en naturlig ojämlikhet;

3) bara vissa människor är helt fria, de flesta är beroende av andra människor;

4) underordnade ser sina ledare som "andra" människor;

5) högsta ledningen är inte tillgänglig;

6) order diskuteras inte: våld föregår lag.

Konsekvensen av skillnader i "maktavståndsindex" är djupgående skillnader i strukturen för organisationens ledning, i rollfördelning, ersättning etc. som presenteras i tabellen.

Den andra viktiga parametern, som visar organisationens tillstånd och arten av dess organisationskultur, är en tendens att undvika osäkerhet. Baserat på denna trend är det möjligt att fixa graden av komfort för människors beteende i en ny situation som skiljer sig från vardagen.

Parametern för att undvika osäkerhet bestäms av resultaten av respondenternas svar på tre frågor:

1) erkännandet av behovet av och intresset av att reglera beteendet med hjälp av regler förtydligas utifrån svar på frågan: "Instämmer du i uppfattningen att normer och instruktioner inte bör överträdas även i de fall arbetstagaren anser att detta ligger i organisationens intresse?" "Inte riktigt".

2) den föredragna stabiliteten i yrken gör det möjligt att förtydliga svaret på frågan: "Hur länge vill du arbeta på ditt företag?" "Lång", "Inte lång".

3) tillståndet för vardagsstress som upplevs klargörs

genom att svara på frågan: "Hur ofta känner du dig nervös på jobbet?"

"Ofta", "Sällan".

Svaren på dessa frågor gör det möjligt att beräkna Uncertainty Avoidance Index (ISIN).

ISIN \u003d 300 - 30 a - b - 40 s

a - medelvärdet av svaren på frågan om möjligheten att bryta instruktioner (fråga 1 - "ja"),

c - medelvärdet av svaren på frågan om den önskade varaktigheten av arbetet på företaget (fråga 2 - "lång"),

c - medelvärdet av svaren på frågan om förekomsten av stress (fråga 3 - "ofta").

Teoretiskt ligger ISIN-värdesspridningsindexet i intervallet från -150 till +230, men i verkligheten fungerar intervall från -8 till +112. -150 betyder: 1) alla tror att reglerna kan brytas, 2) ingen vill stanna på denna plats; 3) ingen är nervös på jobbet. +230 betyder: 1) alla tycker att reglerna inte ska brytas; 2) alla vill jobba på den här platsen på obestämd tid; 3) alla är nervösa på jobbet. De olika indikatorerna på Uncertainty Avoidance Index har följande egenskaper: Låga värden på indexet tyder på att: 1) personalen kännetecknas av en större vilja att leva i nuet; 2) arbetare föredrar små organisationer; 3) en liten medelålder för arbetstagare på medelnivå; 4) skillnader i kriterierna för urval av chefer och ordinarie anställda; 5) hållbar motivation att nå mål; 6) hopp om framgång; 7) större riskvilja; 8) preferens för en chefskarriär över en karriär som specialist 10) när man uppnår pragmatiska mål är det möjligt att bortse från organisationens hierarkiska struktur, 11) konflikt i organisationen betraktas som ett naturligt tillstånd; 12) rivalitet och konkurrens mellan anställda är ett normalt produktivt fenomen; 13) stor intolerans mot andra; 14) större beredskap att nå en kompromiss med motståndare, 15) större tolerans för osäkerhet i deras arbete.

Ett högt indexvärde är associerat med följande funktioner:

1) arbetare har stor oro för framtiden;

2) större motstånd mot förändring;

3) önskan att stanna på en arbetsplats så länge som möjligt;

4) anställda ger företräde åt stora organisationer;

5) medelåldern för högt uppsatta chefer har ökat;

6) låg motivation att uppnå mål;

7) rädsla för att misslyckas;

8) svag vilja att ta risker;

9) preferens för en karriär som specialist framför en karriär som chef;

10) ledaren måste vara expert på förvaltningsområdet;

11) reglerna för hierarkiska strukturer måste vara oförändrade och strikt följas;

12) konflikter i organisationen är oönskade;

13) konkurrens och konkurrens mellan anställda är inte välkomna;

14) mindre beredskap att nå en kompromiss med andra;

15) oförbereddhet för ett visst arbete.

Tredje indikatorn- "individualism-kollektivism" - utvärderar graden av integration av individer i grupper.

Nivån på "individualism-kollektivism" bestäms utifrån svar på följande frågor:

1) Hur viktigt är det att ha tillräckligt med tid för privatliv och familjeliv?

"Mycket viktigt", "Inte särskilt viktigt".

2) Vilken vikt fäster du vid acceptabla arbetsförhållanden? "Stor liten".

3) Hur viktigt är det för dig att arbeta med människor som interagerar bra med varandra? "Mycket viktigt", "Inte särskilt viktigt".

4) Hur viktigt är det för dig att bo i ett område som är acceptabelt för dig personligen och din familj? "Mycket viktigt", "Inte särskilt viktigt".

Fråga 1: alternativen "mycket viktiga" dominerar - en individualistisk typ av kultur; domineras av "inte särskilt viktigt" - den kollektivistiska typen av kultur.

Fråga 2: dominansen av svarsalternativ "stora" - kollektivistisk typ av kultur; övervikten av svar "små" - en individualistisk typ av kultur.

Fråga 3: alternativen "mycket viktiga" dominerar - den kollektivistiska typen av kultur; domineras av "inte särskilt viktigt" - en individualistisk typ av kultur.

Fråga 4: alternativen "mycket viktiga" dominerar - en individualistisk typ av kultur; domineras av "inte särskilt viktigt" - den kollektivistiska typen av kultur.

Organisationens "individualistiska" kultur kännetecknas av följande egenskaper:

1) anställda inte vill att organisationen ska blanda sig i deras personliga liv;

2) företaget har liten effekt på de anställdas välbefinnande;

3) anställda tror att de bara kan lita på sig själva;

4) organisationens funktion utförs med förväntningar på varje individuellt initiativ;

5) främjande genomförs inom organisationen eller i externa former;

6) befordran utförs på grundval av individens kompetens och marknadsvärde;

7) ledningen är medveten om de senaste idéerna och metoderna, försöker omsätta dem i praktiken, det stimulerar aktiviteten hos underordnade anställda och grupper;

8) sociala band inom organisationen kännetecknas av accepterade relationer och är tillräckligt avlägsna.

Den kollektivistiska kulturen kännetecknas av:

1) anställda förväntar sig att företaget tar hand om deras personliga angelägenheter;

2) organisationen är mer kapabel att påverka anställdas välbefinnande;

3) anställda förväntar sig att företaget skyddar deras intressen;

4) interaktioner i företaget bygger på en känsla av plikt;

5) marknadsföring utförs uteslutande inom organisationen;

6) befordran utförs i enlighet med tjänstgöringstiden;

7) chefer följer traditionella åsikter om formerna för att upprätthålla aktiviteten hos underordnade anställda eller grupper;

8) sociala band inom organisationen präglas av sammanhållning, nära gruppkontakter.

Fjärde parametern- "manlighet-femininitet" - speglar personalens motiverande inriktning att uppnå ett mål eller slutföra en uppgift.

Parametern maskulinitet-femininitet bestäms utifrån svaren på följande frågor:

1) Hur viktigt är det för dig att arbeta med människor som interagerar bra med varandra?

"Mycket betydande", "Inte särskilt betydande".

2) Hur viktigt är det för dig att ha goda befordransmöjligheter? "Mycket viktigt", "Inte särskilt viktigt".

3) Hur viktigt är det för dig att hålla dig à jour med resultaten av vetenskapliga och tekniska framsteg? "Mycket viktigt", "Inte särskilt viktigt".

Här kan du begränsa dig till procentandelen svar på de föreslagna frågorna.

Fråga 1: alternativen "mycket betydande" dominerar - den kvinnliga typen av kultur; domineras av "inte särskilt betydande" - den manliga typen av kultur.

Fråga 2: dominansen av svarsalternativen "mycket viktig" - den manliga typen av kultur; övervikten av svar "inte särskilt viktigt" - den kvinnliga typen av kultur.

Fråga 3: alternativen "mycket viktiga" dominerar - den kvinnliga typen av kultur; domineras av "inte särskilt viktigt" - den manliga typen av kultur.

Organisationers "manskultur" kännetecknas av följande inriktningar:

1) framgång är det enda som betyder något i livet;

2) vi måste alltid sträva efter att vara bäst;
3) oberoende;

4) maximera sina anspråk;

5) beslut fattas på grundval av rationellt tänkande (logik);

6) en man måste dominera i alla situationer;

7) leva för arbetets skull;

8) respektera dem som har nått framgång;

9) pengar och goda materiella förhållanden är viktigt.

"Kvinnorollen" har följande inriktningar:

1) livskvalitet är en viktig punkt;

2) solidaritetshälsning;

3) syftar till att tillhandahålla en tjänst;

4) beslut fattas utifrån intuition;

5) fokus på jämställdhet;

6) skillnaden mellan könen påverkar inte ockupationen av maktpositioner;

7) arbeta för att leva;

8) män och miljö är viktiga;

9) du måste sympatisera med förlorarna.

Sammanfattningsvis bör det noteras att alla dessa fyra parametrar i företagens organisationskultur är i nära samverkan och, baserat på deras kombination, är det möjligt att fastställa sådana viktiga egenskaper som: ledarstil, möjligheten till konflikter, deras förlopp och metoder för upplösning.

Det är svårt att definiera vad som är en effektiv kultur. Men kulturen i ett verkligt utmärkt företag måste har ett antal funktioner:

1. Kultur måste vara värdefullt; det bör göra det möjligt för företaget att göra affärer och bete sig på ett sätt som tillför ett värde till företaget i form av hög försäljning, låga kostnader och så vidare. Perfekt finansiell ställning är ett ekonomiskt koncept; Därför måste kulturen, om den ska leda till en god finansiell ställning, ha positiva ekonomiska konsekvenser.

2. Kultur måste vara sällsynt; det måste ha egenskaper och egenskaper som inte är gemensamma med de flesta andra företags kulturer.

3. Kulturen måste vara oefterhärmlig; Om företag A, till exempel, är anmärkningsvärt framgångsrikt, kan företag B inte hoppas på att nå jämförbar framgång genom att försöka replikera företag A:s kultur exakt. Företag B kommer alltid att gå tillbaka till sådana ansträngningar.

Genom att bestämma typen av organisationskultur är det möjligt att endast peka ut några av kulturens nyckelaspekter som påverkar effektiviteten; notera några misstag relaterade till bristen på förvaltning av kultur och felberäkningar i programmet för dess utveckling; ange möjliga sätt att förändra en ogynnsamt etablerad kultur. Man måste komma ihåg att för varje företag och varje organisation måste det finnas ett recept för "behandling" av organisationskultur,

Föregående45678910111213141516171819Nästa

VISA MER:

Indikatorerna för QA, som är baserade på det välkända konceptet av G. Hofstede, fokuserade på studiet av den nationella komponenten i QA, är integrerade, djupt psykologiska till sin natur.

Metoder för att diagnostisera organisationskultur

De återspeglar till stor del de ideologiska och nationella nivåerna i OK. Hofstede forskade i tio länder och hans resultat väckte stort intresse.

kraftavstånd. Det är den grad av ojämlikhet som människor anser vara acceptabel. Relativ jämställdhet observeras där denna indikator är låg. I Tyskland (35), Holland (38), USA (40). Mycket hög andel i Ryssland (95), Kina (80).

Individualism(kollektivism). En hög indikator betyder att en person, som befinner sig i förhållanden med fria sociala band i samhället, tar hand om sig själv och sin familj, är fullt ansvarig för sina handlingar. Låg - förvänta sig att gruppen skyddar dem och tar ansvar för dem. Högsta poäng: USA (91), Holland (80). Låg: Indonesien (14), Kina (20). I Ryssland, genomsnittet (50).

Manlighet(kvinnlighet). Beteendemönster. Det kännetecknar hur människor förhåller sig till hårda psykologiska egenskaper (uthållighet, självförtroende, framgång, konkurrens) och mjuka (varma personliga relationer, omsorg om de svaga, solidaritet, livets bekvämligheter). Högpoäng: Japan (95), Tyskland (66), USA (62). Låg: Holland (14), Ryssland (40).

Viljan att undvika osäkerhet. Strukturerade situationer är situationer med tydliga regler för hur man ska bete sig. Regler kan formaliseras, med stöd av tradition. Hög indikator: den rådande uppfattningen är att allt som inte är vårt och ovanligt är farligt. Människor visar stor spänning, ångest, feber på jobbet, "bråttom". Låg poäng: allt nytt orsakar kognitiv nyfikenhet. Högt: Ryssland (90), Japan (92). Låg: Hongkong (29), USA (46)

Långsiktig (kortsiktig) orientering i beteende. Långsiktig orientering kännetecknas av en blick in i framtiden och manifesteras i önskan om besparingar, besparingar, uthållighet och uthållighet i att nå mål. Det kortsiktiga kännetecknas av en blick in i det förflutna och nuet, manifesterad genom respekt för traditioner, arv, genom uppfyllande av sociala förpliktelser. Högt: Kina (118), Japan (80). Låg: Ryssland (10), Västafrika (16).

K. och R. Quinn föreslår att använda vad de kallar ramverket för konkurrerande värderingar (Fig. 32).

Låt oss överväga fyra profiler som beskriver livscykeln för teamet S. Jobs och S. Wozniak, som grundade ett datorföretag. De började i en adhokrati-kultur (”ibland”). Unga, galna killar, som de kallades, i garaget hos pappan till S. Jobs bestämde sig för att skapa en dator som folk skulle köpa. Så de skapade Macintosh. Framgången var så överväldigande och så förenade folket att deras organisation fick alla egenskaper hos en klan. Hyrda arbetare bar företagets logotyp på sina kläder, klistrade upp den på bilarnas stötfångare. Organisationens otroliga framgång, efterfrågan på dess produkter, uppkomsten av konkurrenter runt om i världen krävde en expansion av produktionen, dess differentiering och som ett resultat ökad kontroll och införandet av standardprocedurer.

Ris. 32. Diagnostik av organisationskultur

Ris. 33. Profiler för organisationsstrukturer

Företaget, som var stolt över frihet, stod inför behovet av att upprätta hierarkiska strukturer och implementera olika byråkratiska procedurer. Jobs visste inte hur man hanterade hierarkin, så han var tvungen att tillgripa tjänsterna från en professionell administratör. Detta orsakade en kris i organisationen, som ett resultat av att dess grundare lämnade organisationen. Under ledning av en ny ledare mognade företaget och ändrade profil igen (Figur 33).

Från specialisters synvinkel har detta företag idag inte de bästa utsikterna, eftersom deras produkter snabbt blir föråldrade krävs innovation. I det här fallet föredras adhokrati eller klankulturer.

Korta egenskaper hos de ovan beskrivna kulturerna presenteras nedan (tabell 17).

Tabell 17

Det är mycket svårare att svara på frågan varför man i en given organisation tog denna form. Svaret på denna fråga ligger på den andra nivån av analys - nivån av organisatoriska värden.

För närvarande finns det en mängd olika metoder för att studera organisationskultur, bland vilka är följande:

* intervju;

* indirekta metoder;

* ifrågasättande;

* studie av muntlig folklore;

* studie av dokument;

* studera regler, traditioner, ceremonier och ritualer som har utvecklats i organisationen;

* studie av nuvarande förvaltningspraxis.

2) samspelet i organisationen bygger på en pliktkänsla
och lojalitet;

3) befordran utförs i enlighet med tjänstgöringstiden;

4) chefer följer traditionella åsikter om formerna för att upprätthålla underordnades aktivitet;

5) sociala band inom organisationen kännetecknas av sammanhållning;

6) förhållandet mellan förvaltningen och arbetarna baseras vanligtvis på en moralisk grund, på grundval av personliga relationer (dvs personligheten i sig utvärderas).

För "individualistisk" kultur det är typiskt att:

1) anställda inte vill att organisationen ska blanda sig i deras personliga liv, undvika förmynderskap från sin sida; de litar bara på sig själva, försvarar sina intressen;

2) organisationen har liten effekt på de anställdas välbefinnande, dess funktion utförs med förväntningar på varje medlems individuella initiativ;

3) befordran genomförs inom eller utanför organisationen på grundval av individens kompetens och "marknadsvärde";

4) ledningen är medveten om de senaste idéerna och metoderna, försöker omsätta dem i praktiken, stimulerar aktiviteten hos underordnade anställda och grupper;

5) sociala band inom organisationen kännetecknas av ett visst avstånd;

6) relationerna mellan administrationen och de anställda baseras vanligtvis på att man tar hänsyn till den anställdes personliga bidrag (dvs. individens aktivitet utvärderas).

Tabell 8

Organisationers egenskaper enligt principen om "maktavstånd"

Som nämnts är ett viktigt inslag i organisationskulturen osäkert undvikande. Studierna av G. Hofstede och D. Bollinge visar att chefer som regel i en organisation med ett högt index för vilja att undvika osäkerhet är mer angelägna om privata frågor och detaljer, de är uppgiftsorienterade och mer eller mindre konstanta. i sin ledarstil, gillar inte att fatta riskfyllda beslut och ta ansvar; låg personalomsättning ses som normalt och positivt. I organisationer med ett lågt värde av detta index föredrar ledare att hantera strategiska frågor, de är folkorienterade och följer en flexibel ledningsstil, redo att fatta riskfyllda beslut och ta fullt ansvar för sig själva; hög personalomsättning ses som normalt och positivt. Egenskaper för olika värden i indexet "önskan att undvika osäkerhet" ges i tabellen. nio

ES-Park LLC är en av småföretagens landskapsorganisationer i Novosibirsk. Organisationens huvudsakliga aktiviteter är odling av planteringsmaterial, försäljning av prydnadsväxter och fruktväxter, platsens designprojekt, en rad tjänster för genomförandet av designprojektet. Organisationen arbetar med både juridiska personer och individer. Antalet anställda ligger i intervallet 25-30 personer.
Diagnostik utfördes enligt metoden av K. Cameron och R. Quinn, förbättrad av A. Balashov och A. Nepomnyashchiy. Enligt frågeformuläret intervjuades 10 anställda i denna organisation. Varje intervjuad anställd på ES-Park LLC var tvungen att fördela 100 % mellan två konkurrerande uttalanden som kännetecknar en eller annan typ av kultur.
I den första delen av enkäten bedömde respondenterna de viktigaste (nyckel) egenskaperna hos organisationskulturen: "flexibilitet-stabilitet", "intern orientering - extern orientering".
Till exempel, enligt kännetecknet för organisationskultur "flexibilitet - stabilitet" fördelade respondenterna 100 % mellan två påståenden enligt följande (tabell 9.1).
Medelpoängen för svaren från 10 svarande definieras som det aritmetiska medelvärdet av tio siffror. Enligt det första uttalandet var det 59,5%, och enligt det andra uttalandet - 40,5%.
Enligt den näst viktigaste egenskapen hos organisationskultur "intern orientering - extern orientering" presenteras fördelningen av 100% mellan två konkurrerande påståenden i tabell. 9.2.

Tabell 9.2 visar att medelpoängen för svaren från 10 svarande för det första påståendet var 30 % och för det andra - 70 %.
Påståenden i den andra delen av enkäten, som speglar ytterligare egenskaper hos organisationskulturen, är ordnade i par så att de är alternativa (konkurrerande) inom områdena "klankultur - marknadskultur" och "adhokratikultur - byråkratisk kultur". Preferensvikterna för de två konkurrerande anspråken måste också läggas till 100 %.
Respondenternas svar på dessa egenskaper behandlades på liknande sätt. Till exempel, enligt egenskapen hos organisationskulturen "organisationens sammanbindande väsen", erhölls följande 100-procentiga fördelningar mellan två par av konkurrerande påståenden (tabell 9.3).
Det första paret uttalanden är konkurrerande aspekter av klanen och marknadskulturen. Det andra paret uttalanden är konkurrerande aspekter av adhokrati och byråkrati. Medelpoängen för svaren från 10 svarande för det första påståendet i det första paret var 44,5 %, för det andra - 55,5 %. I det andra paret uttalanden var skattningarna 71 % respektive 29 %.
På liknande sätt sammanfattas resultaten av en undersökning av respondenter om kulturens egenskaper: "strategiska mål", "allmän ledarskapsstil", "chefers stil i att leda anställda" och "framgångskriterier".
De genomsnittliga uppskattningarna av de tillfrågade om kulturens egenskaper, erhållna från resultaten av en undersökning av anställda från Tabell. 9.1-9.3 och tabeller sammanställda utifrån resultaten av en undersökning om andra egenskaper överförs till Tabell. 9.4.
För en mer visuell representation och beskrivning av de erhållna resultaten, finns i tabell. 9.4 byggdes en grafisk profil av organisationskulturen hos ES-Park LLC (Fig. 9.1).
Figur 9.1 visar att det mesta av profilen är belägen i området för marknadskultur, den minsta - i klanens område. Uppskattningar av organisationskultur, som indikerar en marknadstyp, sträcker sig från 40,5 % för egenskapen "flexibilitet - stabilitet" till 70% för egenskapen "intern orientering - extern orientering".
Följaktligen dominerar marknadstypen av organisationskultur i ES-Park LLC. Inslag av byråkratisk kultur är också brett representerade i den.
En hög bedömning av de svarande av nyckelegenskapen "extern orientering" (70 %) indikerar att organisationen inte fokuserar på att lösa interna problem, utan ägnar mer uppmärksamhet åt sina kunder i sin verksamhet.
I kulturen i denna organisation bedömdes sådana egenskaper som "chefens stil vid ledning av anställda" (56%), "framgångskriterier" (58%) positivt. Detta innebär att organisationen värderar strävan efter konkurrenskraft högt och framgången bestäms utifrån att ligga före konkurrenterna.

Tabell 9.4
Respondenternas bedömning av egenskaperna hos organisationskulturen i OOO ES-Park, %

Ris. 9.1. ES-Park LLCs organisationskulturprofil
I organisationskulturen hos ES-Park LLC värderade de tillfrågade högt några av de egenskaper som är inneboende i andra typer av kultur. Till exempel på frågan: "Vad binder samman en organisation?" majoriteten av de tillfrågade föredrog uttalandet: "engagemang till innovation och förbättring, inriktning mot snabb tillväxt". Detta uttalande hänvisar till den adho-kratiska typen av kultur.
Kulturkaraktäristiken "intern orientering" fick lägst poäng (30%). Men detta bör bedömas på den positiva sidan, eftersom organisationen inte är begränsad till att lösa interna problem, utan är mer fokuserad på att studera och möta kundernas efterfrågan.
Generellt kan man hävda att kulturen i ES-Park LLC i grunden motsvarar organisationens mål och strategi.