Recepti za managersko kuhinjo: rezane "kosti". Kaj pomeni izraz "rezati kosti"? Poskusimo se spoprijeti s prenizko prodajo

Komentar Ildarja Bogdanova

1. Če je razlog za krčenje podvajanje funkcij - in to je norma velikih podjetij in njihovo "zavarovanje" pred težavami - zakaj so se potem "podvajali" prej?

Obstaja dober izraz - "Če so reforme, potem so težave", in to je logično, če se podjetje potroji in v prihodnosti ni resnih groženj, zakaj bi nekaj spremenili? To je moje osebno mnenje, a prej ti "podvojeni" zaposleni preprosto niso bili problem za Rosneft.

Prepričan sem, da je zdaj razlog banalen - morate "prerezati kosti" in stopnja nezadovoljstva z notranjimi procesi se je pravkar približala zaradi porabljenega časa. Že na državni ravni se izvajajo programi »vse na enem mestu« na ravni socialnih storitev za prebivalstvo - pridobitev istega potnega lista itd. Katerih namen je ravno minimiziranje časa, zato je to splošen trend, Rosneft pa je podjetje v državni lasti.

2. Kdo so sodniki? Kako ugotoviti, ali je v podjetju presežen kader?

Kot kdo? Delničarji! Lastniki podjetja, ki jih v primeru Rosnefta zastopa ista država, so tisti, ki odločajo, ali so s svojim finančnim poslovanjem zadovoljni ali ne, najeti vrhovni menedžment pa lahko takšne ideje tudi priporoča ali celo aktivno promovira, saj. njihovi delodajalci so delničarji in v prihodnje bo zadovoljevanje njihovih potreb dobro vplivalo na promocijo tistih TOP, ki so sposobni reševati tovrstne probleme.

Na splošno ni enotne metode; pravi odločevalci. Drugič, to je seveda zunanja revizija, da ni interesa.

Pomembno je upoštevati vse funkcije in njihova medsebojna razmerja, nato videti, kako podpirajo svoje poslovne linije in ali je to v skladu s cilji podjetja, in tu so problemi, ki porajajo »korporacijsko odbojko«, tj. prenašanje nalog iz oddelka v oddelek.

3. Kako zmanjšati število zaposlenih v centrali?

Nemalokrat, predvsem v obdobjih gospodarske krize, se skoraj vsakdo sprašuje, kako prihraniti denar in nasploh, kako preživeti v takšni situaciji. In včasih se v takih situacijah uporablja izraz "prerezati kosti". Vsi ne razumejo njegovega očitnega pomena, saj nima nobene zveze z ruskim jezikom, ampak je prišel v uporabo iz angleščine. Poskusimo ugotoviti, kaj ta izraz pomeni in kakšne odločitve so lahko v prid sprejemanju ene ali druge odločitve, povezane s takim procesom.

Kaj pomeni izraz "rezane kosti"?

Torej, če pristopimo k vprašanju, kaj pomeni izraz "rezane kosti", ga je treba obravnavati natančno z vidika angleškega (ameriškega) jezika. V originalu je to rezanje stroškov. V dobesednem prevodu si to lahko razlagamo kot "nizanje stroškov (stroškov)". Z drugimi besedami (zato je bila tudi tema krize odprta), to pomeni zmanjševanje izdatkov v posebej težkih časih. In tu se prebivalstvo ali organizacija sooči s problemom: kako to narediti?

Osredotočimo se na navadne ljudi. Ali pa na primer vzemimo uspešno podjetje, ki se ukvarja s plastificiranjem velikega formata. Svoje zaposlene, potencialno (!) Lahko odpustijo, da bi zmanjšali stroške izplačila plač. Kaj je v prvem, kaj v drugem primeru, boste morali iskati izredne rešitve, vendar najprej sami določite seznam stroškov, ki prinašajo največjo izgubo. Med njimi mnogi strokovnjaki razlikujejo več glavnih:

• odplačani krediti;
• nizke plače;
• pomanjkanje časa za dodaten zaslužek;
• tako rekoč prekomerno zapravljanje zase (kupovanje dragih stvari, prehranjevanje preko svojih zmožnosti itd.).

Razlogov je lahko kar nekaj. In v skoraj vseh primerih boste morali sprejeti nujne ukrepe ali težke odločitve.

Z vprašanjem, kaj pomeni izraz "prerezati kosti", smo malo ugotovili. Zdaj pa poglejmo, kakšne odločitve je mogoče sprejeti, da se rešimo iz te situacije. Prvič, če vas posojilo preveč udari po žepu, ne smete vzeti novega, ampak neradi prodajte, za kar ste ga vzeli. Pri tem pa je zelo sporno vprašanje hipotekarnih posojil, ko je stanovanje, kupljeno pri njih, zastavljeno, ker ga ni mogoče prodati (je zastavljeno). Večinoma se lahko tak nasvet nanaša na recimo avtomobile ali gospodinjske aparate. Nezmožnost prodaje je lahko povezana tudi s posojili za izobraževanje ali zdravljenje. Morali bomo iskati drug izhod. Na primer, med obdobjem usposabljanja lahko dobite službo s polovico delovnega dne, navsezadnje nekaj dobička.

Druga stvar, na katero morate biti pozorni, so stroški hrane ali nakup gospodinjskih pripomočkov. Odpovedati se boste morali dragim izdelkom, oblačilom in obutvi ​​itd. To vam bo dalo rezultate.

Vam ni všeč plača? Poiščite bolje plačano službo ali še bolje, izkoristite priložnost, da nadgradite svoje sposobnosti in povečate svojo raven znanja. Zelo verjetno bo oblast dvignila plače. Na splošno, če se lotimo vprašanja, kaj pomeni izraz "rezati kosti", bi morali najprej sami določiti seznam vsega, kar lahko zavrnete ali žrtvujete.

Dober dan, razvijam storitev napovedovanja povpraševanja, ki temelji na Microsoft Azure, Spark Apache v IT podjetju. V seriji člankov bom govoril o resničnih poslovnih primerih iz ruske stvarnosti, s katerimi se sooča IT podjetje. V bistvu bodo članki o poslu: obstaja stranka, obstajajo njegove naloge, morate najti način za njihovo rešitev in vodstvu dokazati ustreznost izračunov, nato izvedbo.

Ta članek je informativnega značaja: ne bom podrobno opisoval algoritmov za izračun in naših modelov, vendar bom povedal logiko, na kateri temelji celoten matematični del.

Prvi poslovni primer

Podjetje želi razumeti, koliko izgub ima (zelo kul je, ko podjetje takoj ve, kaj hoče) in kako jih je mogoče zmanjšati.

Cilj je postavljen. Zdaj pa nekaj o podjetju: zvezna mreža 400 maloprodajnih trgovin. Dogovorjeno je bilo, da se izvede pilotna različica projekta z eno kategorijo blaga - 20 sku, povprečni rok trajanja izdelka je 15 dni.

Struktura operacije je naslednja:

• Analiza dejavnosti podjetja. Na tej stopnji se analizirajo poslovni procesi podjetja: sistemi dopolnjevanja, razpored dostave, stanja.
• Na drugi stopnji morate razumeti, kaj se šteje za "izgubo", od kod izvira, kako oceniti višino izgub itd. Kup odprtih vprašanj.
• Predlagajte rešitev za zmanjšanje izgub.

Zdi se, da je vse preprosto. Razumeti morate, da je optimizacijo možno izvajati v poslovnih procesih (sprememba urnika dostave, upoštevanje prometnih zastojev ...) in IT rešitvah, ki temeljijo na uvajanju novih tehnologij, ki dajejo poslovno vrednost. V slednjem primeru podjetju ni treba izvajati večjih sprememb, kot so prekvalifikacija osebja, sprememba strukture dela, posodabljanje infrastrukture. V tem članku bom govoril samo o IT rešitvah.

Malo o varčevanju v velikih podjetjih

Zakasnitev ene sku na dan se na primer ne zdi pomembna pri analizi majhne skupine 20 sku. Vendar pa izračunajmo mesečne čiste izgube:
31(dni)*400(trgovine)*20(število sku)*1=240.000 enot.

Naj bo povprečna nabavna cena 30 rubljev, to je 7,2 milijona rubljev na mesec čiste izgube. Zdi se, da samo 1 enota blaga na dan prihrani milijone.

V prvi fazi analize podjetja bomo upoštevali prenizko prodajo podjetja in blago s pretečenim rokom uporabe pod izgubo. Še vedno je treba razumeti, kako jih prešteti. Pri tem projektu smo imeli veliko srečo, saj je naročnik imel statistiko blaga s potečenim rokom, sicer bi jih bilo treba umetno modelirati.

Poskusimo obravnavati prenizko prodajo

S podprodajo bomo upoštevali situacijo, ko opazimo OOS (ni na zalogi), to pomeni, da moramo modelirati situacijo v duhu "kaj bi se zgodilo, če bi imelo podjetje dovolj ostankov, da bi zadovoljilo povpraševanje kupcev". V podatkih o strankah so stanja Shop-Sku-Day, kar je dobro. Omeniti velja, da se bilance upoštevajo ob koncu delovnega dne.

Glede na zgornjo logiko morate ob upoštevanju blaga v tranzitu poiskati dneve, v katerih so bila stanja enaka nič, in prodajo na ta dan nadomestiti s povprečjem v zadnjem tednu. Upoštevajte, da če na tak dan ni bilo nobene prodaje, potem štejemo povprečno prodajo v zadnjih 7 dneh kot undersale, sicer undersale = tedensko povprečje - dejstvo prodaje.
V bistvu nam podatki o prodaji povedo, kateri del povpraševanja je bil izpolnjen, vendar to ni prvotno povpraševanje kupca.

Čiščenje OOS in nekateri drugi postopki, ki čistijo podatke, na primer iz takšne situacije: če na polici ni Coca-Cole, bodo nekateri kupci kupili Pepsi; vam omogočajo, da dobite resnično povpraševanje kupca.

Super! Prejeli smo dinamiko podprodaj v okviru Shop-Sku-Day in realno povpraševanje kupcev. Zadeva ostaja majhna: pretvoriti vse v denar - pomnožiti podprodaje z maržo in zamudo z nakupno ceno. Rekel bom, da so bile v tem podjetju skupne izgube 6,6 milijona rubljev na mesec - približno 8% prometa te sku skupine. Vsi izračuni so bili izvedeni na resničnih podatkih strank, rezultati so popolnoma skladni z resničnostjo. V Rusiji na žalost le malo ljudi posveča veliko pozornosti analizi izgub, zato izgube v mnogih podjetjih predstavljajo tako velik odstotek prometa.

Prvi koraki so končani. Vodstvu lahko sporočiš, da imaš 6,6 milijona izgube! Na kar dobimo zelo logičen odgovor – Pa kaj? Predlagajte rešitev in utemeljite njeno ekonomičnost!

V redu, moramo ugotoviti, kako znižati stroške. Ena izmed naših IT rešitev za tovrstne naloge je oblačna storitev za napovedovanje prodaje, ki temelji na Microsoft Azure. Ta rešitev ne zahteva velikih stroškov za njeno implementacijo in integracijo v poslovanje. Poleg tega storitev uporablja tehnologije v oblaku, kar omogoča, da ne obremenite zmogljivosti stranke.

Podjetje je napovedalo prodajo na podlagi drsečega povprečja + varnostne zaloge, storitev pa ima bolj resne metode napovedovanja (več o njih kasneje). Opažam, da je imelo podjetje povprečno natančnost napovedi približno 50 %, naša storitev na podlagi podatkov o strankah v treh letih pa kaže natančnost 70 %.

Dnevna natančnost se izračuna po naslednji formuli:

Če morate sešteti, upoštevajte tehtano povprečje.

Kakšna je korist od napovedi?

Logika je naslednja: natančneje ko napovedujemo, bolj optimalno zgradimo sistem naročanja izdelkov in večja je storitev za kupca (ni praznih polic) in manj izdelkov s pretečenim rokom.

Najpomembnejši del projekta je prikazovanje resničnega dobička od našega izdelka. Opažam, da seveda točnost napovedi daje koristi, vendar je vsako podjetje drugačno. To je posledica njihovih poslovnih procesov, na primer urnik dostave ne omogoča današnjega naročila, večkratnost naročila - število jogurtov mora biti večkratnik števila 24 ali minimalno naročilo mora biti 100 kosov. Zato je potrebno modelirati celoten sistem od znotraj: vzamemo naročnikov urnik dostave, pogoje naročila, dostavna ramena in zahtevano transportno obremenitev. In že v tem okolju simuliramo izgube z različno natančnostjo, da prikažemo resnično poslovno vrednost.

Modelirati moramo bilanco stranke, dobavo blaga, prodajo, zapadle izdelke, določanje različne natančnosti napovedi.

Torej smo zgradili model, v katerem smo postavili naslednje predpogoje:

• Model vključuje verjetnostni del: kupci bodo bolj verjetno kupili bolj svež izdelek kot izdelek z dolgo življenjsko dobo.
• Simulacija je uporabila rekonstruirano funkcijo povpraševanja: dejanska prodaja je bila očiščena OOS in učinka nadomestnega blaga.
• Stanja in dobave so modelirane ob upoštevanju urnikov, dobavnih rokov, pogojev naročila.
• Strošek prodaje pod ceno je bil izračunan kot razlika med (povpraševanjem in prodajo modela)*maržo.
• Stroški odpadkov so bili izračunani kot vsota vseh zapadlih dobrin v denarju z uporabo nabavnih cen.

Odvisnost izgub od točnosti napovedi:

Zdaj je jasno razvidno, da bo z natančnostjo približno 70% prihranek približno 1,2 milijona rubljev na mesec, kar ni slabo, glede na to, da je bila pilotna različica zgrajena na skupini 20 sku.

Pojavi se zanimiva točka: stranka ima 12-dnevno varnostno zalogo, vendar jo je z dobro napovedjo mogoče zmanjšati in pridobiti dodatne ugodnosti. Pri modeliranju se vsi začetni podatki sistema ne spremenijo, razen varnostne zaloge, ki omogoča zmanjšanje stroškov brez zmanjšanja ravni storitev za kupca. Poleg tega ugotavljam, da so vsa simulirana naročila skladna z naročnikovim terminskim planom dostave, pogoji naročila pa so upoštevani, to pomeni, da je simulirani sistem popolnoma skladen s poslovnimi procesi podjetja.

Graf je najboljše orodje za dokazovanje:

Zdaj, z natančnostjo 70%, bodo prihranki znašali 4,6 milijona rubljev na mesec! Ta rezultat je očitno zelo kul. Neverjetno je, kako lahko uvedba storitve napovedovanja prihrani denar stranke v višini 4,6 milijona rubljev na mesec za samo 20 sku!

zaključki

Tako smo s pomočjo IT rešitve pri pilotni različici stranki uspeli prihraniti 4,6 milijona rubljev na mesec. Zdaj smo vzeli v razvoj preostale skupine izdelkov za analizo in ugotavljanje dobička, ki ga bo prinesla naša storitev napovedovanja v oblaku.

Upam, da je bil članek v pomoč. Naslednji članek bo podrobno opisal delo naše službe.

Z veseljem vam bom odgovoril na vaša vprašanja.
Hvala za vašo pozornost.

"Kaj si je treba misliti - tresti se moraš!"
(kategorični imperativ borca ​​s stroški)

Rastoči trgi med menedžerji ustvarjajo evforijo permisivnosti in izzovejo »grob« pristop k vodenju podjetja. In res, ali je vredno razmišljati dolgo časa, ko je celo suha palica, zataknjena v plodna tla gospodarske rasti, sposobna "ozeleneti" v bujni barvi. A svet je spremenljiv in spremenljiv naenkrat, včasih pridejo suhi časi. In ti časi so zelo koristni za podjetja, saj omogočajo, da izkoristijo recesijo trga, da se vključijo v svoje notranje izboljšave. Glavno in najbolj modno orodje protikriznega upravljanja vseh časov in ljudstev je obrezovanje "stroškov" ("zmanjšanje stroškov", z drugimi besedami). Ne da bi zanikali preprostost, pomen in učinkovitost tega časovno preizkušenega orodja, se pogovorimo o njegovi učinkovitosti in poskusimo v tako prozaično dejanje vnesti elemente ustvarjalnosti in "visoke kuhinje".

Najprej opredelimo cilj, ki ga zasledujemo, in omejitve, ki se jih držimo. Oblikujmo jih jedrnato.

Cilj: Naučiti se doseči enake rezultate z nižjimi stroški.

Omejitve: a) ne izgubiti lastnosti, ki vam omogočajo učinkovito rast v ugodnem času in b) ne uporabiti strahu kot prevladujoče ideologije kadrovskega upravljanja.

V svetu je bilo razvitih in obstaja veliko teorij in pristopov, ki svojo pozornost med drugim usmerjajo na oblikovanje sposobnosti doseganja rezultatov z minimalnimi stroški. Toda ali se zdijo preveč akademske ali pa se zdijo uporabne samo v državah "razvitega kapitalizma" ali pa morda samo v vsakdanji rutini roke in glave ne dosežejo pametnih knjig, razumevanja in izvajanja tam zapisanega. Poskusimo, ne da bi se potopili v džunglo teorij, uporabiti njihova racionalna zrna za rešitev našega problema.

Za začetek si skoraj vsako podjetje prizadeva izpolniti pričakovanja svojih lastnikov z zadovoljevanjem potreb strank. Tako bomo za izhodišče vzeli prav cilje lastnikov.

Očitno je podjetje niz zelo specifičnih dejanj, ki služijo potrebam strank. Te dejavnosti (procesi) ustvarjajo vrednost za stranke in dobiček za lastnike.

Nič manj očitno ni, da te procese izvajajo in nadzorujejo ljudje, ki so ustrezno organizirani in združeni v neko strukturo. To pomeni, da je organizacijska struktura našega podjetja »izpeljanka« naših procesov in še en pomemben člen pri reševanju našega problema.

Ne glede na to, kako zelo bi si želeli, ti isti ljudje (naši zaposleni) še vedno niso končni avtomati. In da bi učinkovito izvajali zahtevana dejanja (procese), medtem ko so v celicah (v dobesednem in prenesenem pomenu besede) organizacijske strukture, jih je treba nenehno spodbujati in vzdrževati visoko stopnjo motivacije za doseganje rezultatov.

Torej, glavne sestavine našega recepta bodo:

Vendar smo bili vzgojeni na dialektiki in razumemo, da je svet cikličen. In želeno stanje ni vedno doseženo v prvem poskusu. ANALIZA-SINTEZA-ANALIZA" (čeprav je v Rusiji pogostejša drugačna formula: SINTEZA - "Jo-moj, kaj sem naredil?!" -SINTEZA"). Večna spirala razvoja. Zato bi bila pravilnejša naslednja predstavitev:

Zdi se, da so vsi izrazi povsem očitni, toda iz neznanega razloga v sušnih obdobjih roka, oborožena z orodjem za obglavljanje, najprej poseže po zadnjih dveh členih naše verige. Razumljivo je, da stroški dela predstavljajo levji delež v strukturi stroškov večine podjetij, še posebej storitvenih. Toda postavlja se naravno vprašanje: zakaj potem v obdobjih blaginje tako zlahka pridobimo "odvečno težo"? Mnogim ne bo všeč očiten odgovor: lažje je. Pustimo globok menedžerski razmislek za »branje pred spanjem« in razmislimo, kako bi lahko bilo drugače.

Cilji

Začnimo s cilji. Čeprav je žalostno, je postavljanje poslovnih ciljev še vedno umetnost. Primeri iz serije "polepšaj me" še niso redki. Oblikovanje ciljev je ena od nalog korporativnega in strateškega upravljanja podjetja, vendar oba sistema še vedno dojemamo kot čezmorsko modno muho. Ne da bi se spuščali v dolgo razpravo o tem, ugotavljamo le, da spreminjajoči se svet ne zahteva le sposobnosti pravilnega določanja in omejevanja ciljev, temveč to početi nenehno, v koraku z zunanjimi spremembami (vsaj ne zaostajati za njimi). Poleg tega nas enaka nestanovitnost sili, da merimo svoje cilje glede na tveganja, ki stojijo na poti do njihovega doseganja. In to tudi počnite redno. Določenost ciljev (kot zahteve za zasnovo našega poslovanja) in tveganj (kot zelo verjetnih izgub, ki zahtevajo zaščitne mehanizme) vpliva na sestavo procesov, ki se posledično razčleni na raven elementarnih operacij. Zato bi bilo ob soočenju s potrebo po znižanju stroškov dobro začeti ponovno razmisliti o ciljih in tveganjih, s katerimi se sooča podjetje. Rezultat tega premisleka bo podlaga za konkretne ukrepe na vseh ravneh upravljanja in zmanjšal verjetnost, da bodo čez krov vržene dragocene kompetence, brez katerih se bo podjetje v prihodnosti težko razvijalo. Logika utemeljitve stroškov je preprosta:

Opozoriti je treba, da morajo biti proračuni ciljno usmerjeni, torej povezani po postavkah s posebnimi ukrepi za doseganje ciljev. Prekinitev te verige vodi na eni strani v nastanek nepreglednih stroškovnih postavk, na drugi strani pa v večjo verjetnost podfinanciranja dejavnosti, ki so pomembne za podjetje. Zato vzemimo kot aksiom, da morajo biti vsi stroški nedvoumno usmerjeni v doseganje želenih ciljev, to pomeni, da mora proračun v svoji strukturi izgledati takole:

Posledica tega pristopa bo enostavna logika odločanja o stroških: ni cilja – ni stroškov, nejasen cilj – ni stroškov, nerazumen cilj – ni stroškov. Močno, a učinkovito.

Zato je vredno začeti ogromen napad na "kosti" ravno z revizijo ciljev, tako da v skrbnosti ne odrežete potrebnega ali slučajno zamudite presežka. Na nivoju postavljanja ciljev smo postavili nabor načel za prepoznavanje »zrnja in plev«, ki bodo usmerjali linijske vodje. To se zgodi občasno v mnogih podjetjih, a žal le v težkih časih. Toda navsezadnje ta mehanizem, ki se sproži redno, vam omogoča nič manj uspešen nadzor nad "odvečno težo" v dneh blaginje. Tistim podjetjem, ki jih to zanima, lahko priporočimo, da bodo pri svojih rednih dejavnostih pozorni na uporabo načel strateškega upravljanja (vključno z uporabo orodij za protikrizno upravljanje). Verjemite, vredno je.

Procesi

Pojdimo k procesom. Kot lahko intuitivno ugibamo, je tu skrit ves zalog dela za radovednega optimizatorja stroškov. In res je. Fascinantni rezultati uvajanja načel »vitke proizvodnje« (lean production) v podjetjih različnih panog vas lahko, če že ne naredijo za vnetega zagovornika, pa vsaj spodbudijo k bolj premišljenemu razmišljanju o procesih v vašem podjetju. Nobena skrivnost ni, da pogled z višine menedžerskega Olimpa razkrije le vrh ledene gore, sestop z višine na dno pa ne zahteva nič manj odločnosti, predanosti in predhodne priprave kot vzpon. Ampak ne želimo "kako enostavno"? Potem naprej, bolje rečeno, dol!

In tu se soočamo z resno težavo. Raznolikost, valovitost in neočitni pomen dejavnosti, ki se odvijajo v podjetju na operativni ravni, lahko najbolj smotrnega in optimističnega raziskovalca pahnejo v depresijo. Kako biti tukaj? Ponujenih je lahko več možnosti:

Zavihajte rokave, lotite se posla (če imate za to čas in energijo);
· Analizo zaupajte svojim podrejenim (če jim zaupate);
Pokličite na pomoč poslovne analitike (lastne, če obstajajo, ali zunanje).

Vsaka metoda ima svoje prednosti in slabosti. Ti izbiraš. Nedvomne prednosti slednje možnosti so očitne - prihranili boste veliko časa in dobili visokokakovostne in strokovno pripravljene rezultate in priporočila, ki vam lahko močno olajšajo nalogo (in vi, kot se spomnite, iščete tiste zelo dodatne "kosti" ").

Kaj pa, če želite navsezadnje tako rekoč osebno razumeti in se prepričati? Na izbiro imamo več orodij. Glavna stvar, ki si jo je treba zapomniti, je zlato pravilo »vitke proizvodnje«: gledamo na operacije skozi oči naročnika in ocenimo, ali mi kot naročnik potrebujemo prav to operacijo? Ali ustvarja nekaj dragocenega in potrebnega za nas? Bomo brez tega lahko dosegli zadovoljiv rezultat? Treba je razumeti, da imamo poleg zunanjih naročnikov tudi notranje naročnike, to so vsi zaposleni in oddelki našega podjetja, ki uporabljajo rezultate dela svojih sodelavcev. Enako pomemben je njihov pogled na vrednostne verige strank. Kaj nam daje? Seveda razumen sklep o potrebi po stroških za določeno operacijo.

Orodje 1. Za začetnike in se ne poglabljajo posebej.

Navzven je videti kot tabela, ki jo morajo izpolniti vaši podrejeni.

Podatki v vseh štirih stolpcih morajo biti horizontalno sinhronizirani. Najpreprostejši v svojem bistvu vam omogoča ne le pridobitev koristnih informacij o de facto (!) delu, ki ga opravljajo vaši podrejeni, temveč tudi razmišljanje o njegovi smotrnosti in učinkovitosti.

S primerjavo stroškov delovnega časa vašega zaposlenega s posli, ki jih ta opravlja, lahko ocenite smiselnost stroškov teh poslov. Če kreativno pristopite k obdelavi prejetih podatkov, lahko izveste veliko zanimivih in novih stvari o delu vaše enote. Še bolj zanimiva je primerjava podatkov sorodnih oddelkov, ki so vključeni v enotno verigo dobavitelj-potrošnik. Poskusi.

Pozitivne lastnosti tega orodja so njegova preprostost in hitrost pridobivanja rezultatov. Njegove slabosti niso nič manj pomembne: odsev le lokalnih (znotraj ene enote) vrednostnih verig, nizka natančnost in dovzetnost za namerno izkrivljanje podatkov s strani polnilnikov.

GOSPA Beseda, GOSPA excel, GOSPA Dostop.

Orodje 2. Za bolj napredne.

Metoda v svojem bistvu ni nič manj preprosta in jasna kot prejšnja. Dobro ga je uporabljati v podjetjih, ki so že prestala določene stopnje organizacijskega razvoja in se lahko pohvalijo z dokumentacijo, ki ureja glavno in pomožno dejavnost. Praviloma je sčasoma med tem, kar je napisano na papirju, in tem, kar se dejansko zgodi, kot morda ugibate, bistvena razlika. No, če imate vzpostavljen sistem vodenja kakovosti, vam bo pokazal te razlike, a kaj, če ga ni? Nato svoja dejanja razdelimo na več korakov.

1. korak. Talmude predpisov vzamemo iz zaprašene police in opravimo zunanji pregled, da bi našli odgovor na preprosto vprašanje: »Ali je dejavnost, ki jo urejajo, še pomembna za naše podjetje? Ali ni zastarela?" Kandidate za izključitev takoj postavimo na stran. Njihova odločitev je jasna. Z ostalimi se začnemo bolj tesno ukvarjati.

2. korak Med svojimi podrejenimi izberemo najbolj jedke, inteligentne in namenske. Predstavimo mu principe gradnje medfunkcionalnih diagramov (sliši se samo strašljivo) in mu naročimo, da izpolni takšne diagrame za nekaj najbolj »stroškovno intenzivnih« postopkov v vašem oddelku. Polnil jih bo seveda na podlagi »kako je v življenju«. Toda rezultat boste primerjali z načinom, kot je opisano v predpisih.

Torej je diagram videti takole:

Kot lahko vidite, diagram jasno in vizualno prikazuje, kaj se dogaja in kdo je vpleten. To pomeni, da lahko po tem koraku sprejmete številne odločilne ukrepe za optimizacijo tega, kar se dogaja.

3. korak Za tiste, ki so še posebej radovedni in pedantni, je priporočljivo, da na dobljene diagrame narišete trajanje posamezne operacije. Kje ga dobiti? Na primer, pridobite preprosto časovno razporeditev ali zaupajte ocenam, ki ste jih prejeli od neposrednih izvajalcev teh operacij. Ko dobite te številke in jih pomnožite z vrednostjo časa vaših zaposlenih, se že lahko samozavestno odločite, kaj zmanjšati ali kako izboljšati proces.

Na kaj morate biti pozorni pri analizi takih grafikonov? Kje so ti depoziti izgub? V ponavljajočih se operacijah, pripravi dokumentov, v kompleksnih razvejanih kotičkih procesov, v velikem številu prenosov podatkov in dokumentov med zaposlenimi, v velikem številu udeležencev procesa, v sodelovanju visoko plačanih zaposlenih, v dolgotrajni obdelavi dokumentov in podatke. Da, in samo nerazumljivo, zakaj so prisotna dejanja (upam, da se spomnite, da na svet gledamo skozi oči stranke? Ali potrebuje te operacije?).

Če povzamem, bom rekel, da je opisana metoda kljub svoji preprostosti zelo učinkovita in v sposobnih rokah postane močno orodje za izboljšanje procesov. Načrtujemo, da ga bomo podrobneje opisali v posebnem članku in prikazali realne številke prihrankov, ki smo jih dobili na podlagi analize.

Orodja za avtomatizacijo za to metodo:GOSPA Visio, posel Studio

Orodje 3. Za najbolj napredne Skoraj profesionalci.

Upam, da so se najbolj potrpežljivi in ​​pronicljivi bralci do tega trenutka nejasni dvomi izkristalizirali v direktno vprašanje: »Kako to, dragi avtor, pred nekaj stranmi ste nas prepričevali, da je treba vse začeti z revizijo ciljev in postopoma se spuščati v procese in strukturo ter navajati primere, ki s tem nimajo nobene zveze?! Pojasni!" razlagam. Kriza je, tako kot sneg pozimi, popolno presenečenje za vse nas. In ko pride, se najprej sprejmejo odločitve s hitrim pozitivnim rezultatom in šele nato, ko se razmere stabilizirajo, se začnejo razprave in izvedejo transformacije na sistemski ravni. Zgoraj opisana orodja spadajo med takšne razmeroma hitre pomočnike. In njihova glavna pomanjkljivost je, da je z njihovo pomočjo težko gledati na podjetje kot celoto kot na sistem, ki potrebuje optimizacijo. Njihova usoda so lokalne transformacije in izboljšave. In pri tem so učinkoviti. Obstajajo tudi bolj zapleteni in s funkcijami bogatejši načini in orodja, ki opisujejo operativno raven (na primer slavni Aris), vendar je na vas, da se odločite, ali boste lovili funkcionalnost ali ne, kjer preprosta orodja uspešno delujejo.

In zdaj se bomo posvetili orodjem, ki vam omogočajo delo s stroški na sistemski ravni. Za kaj? Zaradi predhodnega modeliranja procesov, zgrajenih za doseganje navedenih ciljev in na začetku brez neupravičenih stroškov. Preprosto povedano, z vami ustvarimo določeno podobo idealne naprave našega podjetja. To naredimo tako, da gremo od zgoraj navzdol, v strogem skladu s prej nakazano spiralo evolucije CILJI-PROCESI-STRUKTURA-MOTIVACIJA. Zavedamo se, da je vsak proces mogoče razstaviti na njegove sestavne enostavnejše akcije, vse do ravni elementarnih operacij, ki se izvajajo na vsakem delovnem mestu. Kaj s tem dosežemo? Transparentnost in jasna medsebojna povezanost vseh dejavnosti, prirojena odpornost na nastanek neupravičenega poslovanja in stroškov, operativna celovitost podjetja, nedvoumna vezava ciljev na procese in organizacijsko strukturo.

Rezultat takega modeliranja je dekompozicija (razgradnja na komponente) procesov:

Povsem očitno je, da skupaj s prepoznavnostjo dobimo možnost izračuna stroškov za posamezno operacijo in za proces, ki jo vključuje kot celoto. Poleg tega lahko predhodno v številkah ocenimo pozitiven učinek izboljšave procesa. Velik prostor za ustvarjalnost brez poseganja v nedomišljene manipulacije z resničnimi procesi in izvajalci.

Posebej je treba poudariti, da so dolgoročno za podjetje učinkovitejše sistemske spremembe, ki rešujejo težave z generatorji stroškov, kar se imenuje »v korenu«. Čeprav je sistemski pristop dolgotrajnejši, zahteva več časa in usposobljenosti vključenih strokovnjakov.

Orodja za avtomatizacijo za to metodo:BPWin, posel Studio

Orodje 4. Najlažji in najbolj dostopen. Za vse.

Opazovanje in razmišljanje. Navsezadnje, če ste se že odločili napovedati nepomirljivo vojno stroškom, bi bilo dobro, da svojega sovražnika poznate na videz. Vse, kar je potrebno za to, je iti tja, kjer ti stroški nastajajo, in pozorno opazovati, kako se to zgodi.

Orodja za avtomatizacijo za to metodo: beležka, pisalo

Struktura in motivacija.

Tako smo prišli do tistih najbolj priljubljenih objektov za optimizacijo stroškov, s katerimi se večina izmed nas z veseljem ukvarja. Lahko tukaj napnemo vodilne niti? Vsekakor da. Ali je vredno narediti v tem članku? Verjetno ne. Navsezadnje, kot je rekel nepozabni Kisa Vorobjaninov, ko je ponavljal stavek "Geben Sie mir bitte!": "No, to vem!".

Epilog.

Glede na raziskavo, ki jo je izvedel Ernst & Young (E&Y) julija 2008, jih je od 330 anketiranih podjetij 87 % navedlo znižanje stroškov kot svoj glavni odgovor na krizo. »Vendar le malo ljudi lahko izkoristi znižanje stroškov. Od 115 velikih javnih podjetij, ki so v letih 2001–2006 začela zniževati stroške, se 37 % podjetij razmerje med prihodki in stroški po letu dni ni izboljšalo, ampak poslabšalo. Po dveh letih je bilo poražencev že 59 %, po treh pa 70 %, izračuna E&Y. Programi zmanjševanja stroškov redko upoštevajo, katera poraba je bolj in katera manj prihodkovno učinkovita. In s prenagljenim zmanjšanjem porabe obstaja velika skušnjava, da bi dosegli hiter rezultat v škodo strateških ciljev podjetja «(» Vedomosti «, št. 219 z dne 19.11.2008).

Če povzamem, bi rad rekel: boj proti stroškim je lahko ne le dolgočasna rutina, ampak tudi zanimiva razvojna akcija, polna odkritij in presenečenj. Ali ni to vaba za radoveden um? Ustvarite, izumite, poskusite. Samo ne pozabite na skrite grožnje »hitrih rešitev« in se ne omejujte na nepomembna zmanjševanja števila zaposlenih. To je dolgočasno in banalno, gospodje.