Strokovne kompetence vodje- njegova sposobnost opravljanja dela v skladu z zahtevami delovnega mesta. Slednje se običajno imenujejo naloge, standardi za njihovo izvajanje, ki so sprejeti v določeni organizaciji, industriji.

Ključne strokovne kompetence vodje organizacije

• Usmerjenost k dosežkom;
• Uspešno delo s podatki, odločanje;
• Organizacija dejavnosti, nadzor;
• Motivacija, razvoj zaposlenih;
• Sposobnost vplivanja na podrejene;
• Sposobnost organiziranja lastnega dela.

Za vodjo pomembno je, da se osredotočimo na dosežke, sposobnost postavljanja precej dosegljivih, a hkrati ambicioznih ciljev. Enako pomembno je znati delati z informacijami in na podlagi njihove analize sprejemati prave odločitve. Pristojen vodja je sposoben pravilno organizirati delo, nadzorovati dejavnosti. Poklicne sposobnosti in vodstvene kompetence vodje vključujejo njegovo sposobnost ustvarjanja pogojev za podrejene, ki jim omogočajo, da svoje delo opravljajo z željo.

Seveda mora biti vodja sposoben vplivati ​​na odločitve svojih podrejenih. Za to morate imeti:

• Govorniške sposobnosti;
• Avtoriteta med zaposlenimi;
• Sposobnost vodenja sestankov in vodenja skupine;
• Sposobnost hitre navigacije v nepredvidenih situacijah.

Organizacija lastnega dela pa predpostavlja sposobnost osebe, ki zaseda vodstveni položaj, da načrtuje, organizira in pravilno razporedi svoj delovni čas. Pomembno je znati določiti prednostne naloge, uporabiti delegiranje kot način za prihranek časa in razvijanje veščin podrejenih.

Druge strokovne kompetence vodje organizacije

• Poznavanje osnov trženja za pozicioniranje podjetja na trgu.
• Sposobnost upravljanja financ, uporabe naložbenih orodij.
• Razumevanje tržnih zakonov za pravilno organizacijo prodaje.
• Kompetentno izvajanje poslovne administracije itd.

Te kompetence v veliki meri temeljijo na kvalifikacijah vodje. Določajo jih nabor strokovnih znanj, ki bi jih moral imeti oseba na vodstvenem položaju. V tem primeru je potrebno, da ima vodja ne le delovne izkušnje, temveč tudi ustrezno izobrazbo, saj na primer sposobnost uporabe naložbenih orodij temelji na poznavanju procesa dela z naložbami.

Razvoj strokovnih kompetenc vodje

Ključne kompetence menedžerja bolj temeljijo na osebnih značilnostih. Njihovo izboljšanje vam omogoča, da dosežete želeni rezultat in postanete najbolj kompetenten vodja. V ta namen je bolje uporabiti pomoč strokovnjakov za razvoj strokovnih kompetenc vodje. Usposabljanje za vodenje ponuja priložnost za razvoj ali izboljšanje vodstvenih veščin.

Usposabljanja za vodje vam omogočajo, da se naučite upravljati projekte, spremembe in druge sestavine vodstvenega dela, razvijate strateško razmišljanje in komunikacijsko kompetenco. Z njihovo pomočjo se izkaže, da spoznate številne pomembne vidike kompetentnega upravljanja, ki omogoča učinkovitejše upravljanje podjetja v različnih pogojih.

Lukašenko M.A. D. ek. dr., profesor, podpredsednik in predstojnik Oddelka za korporativno kulturo in odnose z javnostmi, MFPA
Revija "Sodobna konkurenca"

Z vidika poslovnih praktikov so strokovne kompetence sposobnost subjekta strokovne dejavnosti, da opravlja delo v skladu z delovnimi zahtevami. Slednje so naloge in standardi za njihovo izvajanje, sprejeti v organizaciji ali panogi. To stališče je zelo skladno s stališčem predstavnikov britanske šole poklicne psihologije, ki se zadržujejo predvsem funkcionalnega pristopa, po katerem se poklicne kompetence razumejo kot sposobnost delovanja v skladu s standardi delovne uspešnosti. Ta pristop ni osredotočen na osebne lastnosti, temveč na standarde delovanja in temelji na opisu nalog in pričakovanih rezultatov. Po drugi strani pa so predstavniki ameriške šole psihologije dela praviloma zagovorniki osebnega pristopa - v ospredje postavljajo značilnosti osebe, ki ji omogočajo doseganje rezultatov pri delu. Z njihovega vidika je mogoče ključne kompetence opisati s standardi KSAO, ki vključujejo:

• znanje (znanje);
• spretnosti (spretnosti);
• sposobnosti (sposobnosti);
• druge značilnosti (drugo).

Strokovnjaki ugotavljajo, da je uporaba tako preproste formule za opis ključnih kompetenc polna težav pri opredelitvi in ​​diagnosticiranju njenih dveh elementov: znanje in veščine (KS) je veliko lažje opredeliti kot sposobnosti in druge značilnosti (AO) (zlasti zaradi na abstraktno naravo slednjega). Poleg tega je v različnih časih in pri različnih avtorjih črka "A" pomenila različne pojme (na primer odnos - odnos), črka "O" pa je bila v kratici sploh odsotna (uporabljena za označevanje fizičnega stanja, vedenja, itd.).

Vendar se nameravamo osredotočiti posebej na spretnosti in sposobnosti, ker:

• igrajo veliko vlogo pri zagotavljanju konkurenčnosti podjetja, ki ga vodi ta vodja;
• ali univerze tega sploh ne učijo (za razliko od znanja), ali pa je uvedeno na enotnih univerzah - na tako imenovanih podjetniških univerzah. Posledično je trg izobraževalnih storitev preplavljen z izobraževalnimi strukturami in strukturami usposabljanja, ki kompenzirajo vrzeli v visokem šolstvu. Mimogrede, korporativne univerze poleg izvajanja posebnih programov usposabljanja, vezanih na poklicne posebnosti, usposabljajo tudi tako imenovane mehke veščine (dobesedno prevedeno - "mehke veščine" ali, z drugimi besedami, življenjske veščine - "življenjske veščine"). . Primeri so komunikacijske veščine – komunikacijske veščine, pogajalske veščine – pogajalske veščine itd.

Ključne kompetence sodobnega top managerja

Učinkovito postavljanje ciljev

Torej, prva ključna kompetenca je postavljanje ciljev. Vsak tečaj vodenja – pa naj bo to splošno vodenje, vodenje projektov ali upravljanje blagovne znamke – vas nauči, kako postaviti cilje. Nikjer pa ne učijo osebne in korporativne samoidentifikacije, prepoznavanja smisla življenja in smisla obstoja podjetja, oblikovanja vrednostne osnove tako osebnega življenja kot dejavnosti podjetja. Od tod tudi krize in razočaranja srednjih let v njegovem osebnem življenju, ko človek pomisli: zdi se, da je dosegel vse, a zakaj je živel in kaj bom pustil za sabo, ni jasno. Kar zadeva dejavnosti podjetja, se v zahodnem pristopu smisel obstoja podjetja odraža v njegovem poslanstvu. Vendar pa se v ruski praksi poslanstvo podjetja pogosto dojema kot formalni izum privabljenih ustvarjalcev slik, objavljen na spletnem mestu. Nihče si ga ni sposoben zapomniti, kaj šele reproducirati. Takšno poslanstvo ničesar ne cementira in nikogar ne motivira. Na podlagi tega je nemogoče postaviti svetle strateške cilje, ki bi lahko vžgali in združili ekipo. Medtem pa je po mnenju praktikov ena najtežjih nalog najvišjega vodstva podjetij organizirati izpolnjevanje taktičnih ciljev oddelkov tako, da so posledično izpolnjeni strateški cilji organizacije. A kako jih izpolniti, ko pa strateških ciljev pogosto ne poznajo ne samo kadri, ampak tudi vodstvo samo. Zgodi se, da ima vsak vrhunski menedžer svojo vizijo strateških ciljev podjetja in splošnih smeri njegovega razvoja. Takšni cilji, ki niso "združeni", lahko povzročijo klasično situacijo v podjetju: "labod, rak in ščuka."

Brez ustvarjanja vrednostne osnove za dejavnosti podjetja je nemogoče oblikovati njegovo korporativno kulturo. To je očitno, saj je korporativna kultura sistem vrednot in manifestacij, lastnih skupnosti podjetja, ki odraža njegovo osebnost in dojemanje sebe in drugih v tržnem in družbenem okolju ter se kaže v obnašanju in interakciji z deležniki na trgu. Pomen korporativne kulture je, da se vrednote podjetja in njegovih zaposlenih ujemajo. To ni samo sebi namen in v tem ni nič vzvišenega. Toda to je najvišja akrobatika vodenja, saj če se cilji in vrednote ujemajo, bo zaposleni "vlekel" celotno podjetje naprej, da bi dosegel svoje cilje in v imenu svojih vrednot. Po drugi strani pa bo podjetje, da bi doseglo svoje tržne cilje, ustvarilo vse pogoje za poklicni razvoj in osebnostno rast zaposlenega.

Namen korporativne kulture je zagotoviti konkurenčnost podjetja na trgu, visoko donosnost njegovih dejavnosti z izgradnjo imidža in dobrega ugleda na eni strani ter izboljšati upravljanje s človeškimi viri za zagotavljanje lojalnosti zaposlenih vodstvu in njegovim odločitvam, izobraževanje zaposlenih. da podjetje obravnavajo kot svoj dom na drugi strani. Od česa je odvisna korporativna kultura? Očitno najprej - od vodstva. Ni čudno, da znani ruski pregovor pravi: "Kar je duhovnik, takšna je župnija."

Tako je prva ključna kompetenca top managerja sposobnost dela s cilji in vrednotami podjetja.

Komunikativna kompetenca in delo s ključnimi zaposlenimi

Druga ključna kompetenca je komunikativna kompetenca. Analiza vsakodnevnih dejavnosti vrhunskih menedžerjev velikih korporacij je razkrila zanimivo dejstvo: od 70 do 90 % svojega delovnega časa preživijo v interakciji z drugimi ljudmi tako znotraj kot zunaj organizacije. Obstajal je celo poseben izraz: "hoje upravljanje". Tako se poklicna dejavnost vrhunskega menedžerja izvaja preko komunikacij. V zvezi s tem obstajata dva ključna problema povečanja učinkovitosti menedžerjeve komunikacijske dejavnosti. Prvi je povezan z zagotavljanjem popolnosti komunikacij, njihove doslednosti in obvladljivosti. Drugo je neposredno odvisno od komunikacijskih veščin top managerja, njegove sposobnosti komuniciranja v poslovanju kot takega, od poznavanja komunikacijskih tehnologij in sposobnosti njihove uporabe v pravem kontekstu.

Komunikativna kompetenca top managerja se torej oblikuje na dva načina: po eni strani gre za povečanje učinkovitosti vodenja komunikacij kot poslovnega procesa interakcije med podjetjem in deležniki na trgu; po drugi strani pa je razvoj osebnih komunikacijskih veščin, sposobnosti poslušanja, prepričevanja in vplivanja na sogovornika. Vodja mora jasno razumeti strukturo lastnega poslovnega komuniciranja: s kom mora komunicirati, za kaj in kako. Čeprav se zdi nenavadno, prav ta na videz preprosta vprašanja vodijo pripravnike-vodje k ​​razmišljanju na poslovnih izobraževanjih, pomagajo pri oblikovanju osebnega sistema za vodenje zunanjih in notranjih komunikacij. Komunikativna kompetenca predpostavlja, da ima vodja psihološko znanje v količini, ki je potrebna in zadostna za pravilno razumevanje sogovornika, ki zagotavlja njegov vpliv nanj in, kar je pomembno, upre se vplivom drugih ljudi.

V praksi je odnos vodje do opravljanja komunikacijskih, vključno s predstavniških funkcij, zelo dvoumen - od sklenitve poslovnih stikov nase do prenosa teh funkcij na namestnike. To ni presenetljivo, saj tudi menedžerji, tako kot drugi zaposleni, pripadajo različnim psihološkim tipom in kar je nekaterim v veselje, drugim povzroča hudo nelagodje. V slednjem primeru se oseba, ki želi zmanjšati (če se ne povsem izogniti) negativnim občutkom, teži k zmanjšanju vloge komunikacije kot take (v vsakem primeru pa vloge osebne komunikacije). Ker se v tržnem okolju procesi tako sodelovanja kot rivalstva uresničujejo prek komunikacij, vrhunski menedžer, ki skuša v svojih dejavnostih minimizirati poslovno komuniciranje, ogroža konkurenčnost svojega podjetja. V zvezi s tem si zasluži pozornost pristop, pri katerem se natančno izdelajo strategija in taktika vseh komunikacij podjetja, identificirajo se predmeti komunikacijskega vpliva in se imenujejo odgovorni izvajalci. Oblikuje se nabor stikov, za katerega je neposredno odgovoren top manager, ostali so delegirani, vendar so pod nadzorom. Določen je tudi seznam komunikacijskih aktivnosti s sodelovanjem vodje.

Kot veste, so komunikacije pogojno razdeljene na zunanje in notranje. Med zunanjimi so komunikacije najvišjega managerja z deležniki trga – partnerji, konkurenti, kupci, javnimi organi in upravami. Te komunikacije bi morale biti najprej predmet strateškega postavljanja ciljev. Notranje (intrapodjetniške) komunikacije odražajo vertikalne in horizontalne procese interakcije med najvišjim vodjem ter sodelavci in podrejenimi. Da bi bili čim bolj učinkoviti in hkrati od vodje vzeli minimalno časa, je zaželeno urediti komunikacijske procese. Za to mora podjetje najprej doseči dogovore glede komunikacij, nato pa so na njihovi podlagi že izdelani korporativni predpisi (standardi) komuniciranja. Oblike in načini dodeljevanja naročil podrejenim, oblikovanja nalog, določanja rokov za izvedbo naročil in datumov vmesne kontrole so lahko predmet standardizacije. Na treningih na primer pogosto slišimo »glas, ki joka v divjini«, da se nujna naloga redno »spusti« s strani vodje tik pred koncem delovnega dne.

Ogromno časa tako za vodjo kot za njegove podrejene je izgubljeno zaradi neučinkovite priprave in vodenja sestankov. Jasna tipologija sestankov, razvoj in naknadno upoštevanje ustreznih standardov za pripravo in izvedbo, vključno z uporabo novih informacijsko-komunikacijskih tehnologij, kot je programski produkt Skype, lahko bistveno poveča učinkovitost komunikacij top managerja znotraj podjetja.

Tretja, izključno vodstvena, kompetenca je tesno povezana s komunikacijsko kompetenco – zmožnostjo natančnega izbora ključnih zaposlenih v podjetju in uporabe njihovih najmočnejših točk v poslovanju. Ta kompetenca pridobi poseben pomen v adhokracijski korporativni kulturi, ki vključuje oblikovanje mobilnih ekip in aktivne projektne aktivnosti. Ob tem se ponovno postavlja vprašanje: v kolikšni meri bi morala biti ta kompetenca značilna za top managerja, če obstaja služba za upravljanje s kadri? Vendar pa bi morali biti uspešni vrhunski menedžerji po našem mnenju kot gledališki ali filmski režiser: bolj natančno ko se izvaja iskanje izvajalcev za glavne vloge, natančnejša je predstava in večja je blagajna. Zato je priporočljivo, da vodja posveti veliko pozornosti procesu zaposlovanja osebja za ključna delovna mesta, kar nikakor ne izključuje resnega pripravljalnega dela strokovnjakov v službi za upravljanje s kadri.

Upravljanje osebnega in poslovnega časa

Četrta ključna kompetenca vodje je učinkovita organizacija svojega časa in časa zaposlenih v podjetju, tj. upravljanje osebnega in korporativnega časa. Sposobnost načrtovanja svojega časa tako, da uspe rešiti najpomembnejše, prednostne naloge podjetja, sposobnost sistematizacije in strukturiranja dela, motivirati se za opravljanje zapletenih, obsežnih, včasih zelo neprijetnih nalog - to ni popoln seznam rezultatov obvladovanja tehnologij upravljanja osebnega časa. Je odlično orodje za povečanje osebne učinkovitosti, vendar ne zadostuje za zagotavljanje konkurenčnosti podjetja. Dejstvo je, da lahko vrhunski menedžerji poskušajo optimizirati svoj čas poljubno dolgo. Toda učinkovitost izrabe našega časa na žalost ni odvisna samo od nas samih. Če sodelujemo z ljudmi, ki ne znajo ali nočejo ravnati s svojim in tujim časom kot z najpomembnejšim neobnovljivim virom, bo ves naš trud zaman. Zato je potrebno ne samo osebno, ampak tudi korporativno upravljanje časa. In to je zelo težka naloga, saj je že leta 1920 direktor Centralnega inštituta za delo A.K. Gastev je prepričljivo dokazal, da je ljudi skoraj nemogoče prisiliti, da povečajo svojo osebno učinkovitost. Ampak ... jih je mogoče navdušiti, »okužiti« s to idejo in takrat bodo ljudje sami, brez kakršne koli prisile, začeli optimizirati porabo svojega časa. A.K. Gastev je celo uvedel izraz "organizacijski delovni bacil", ki so ga 80 let pozneje prevzeli ustvarjalci ruske skupnosti upravljanja s časom in ga preoblikovali v "bacil upravljanja časa".

Sposobnost kompetentnega in "brezkrvavega" uvajanja "pravil igre" v podjetje, ki optimizira čas, ki ga porabijo vsi zaposleni v podjetju, je še ena pomembna kompetenca top managerja. Vendar upravljanje časa ni rešitev. V naši izobraževalni praksi ni nenavadno, da so vodje prepričani, da zaposleni napačno organizirajo svoj delovni čas, med izobraževalnim procesom pa se izkaže, da težava ni v upravljanju časa, temveč v neučinkoviti organizaciji poslovnih procesov ali kaotičnih komunikacijah. Vendar ne pozabite, da je takšno težavo vsaj enostavno odkriti s tehnikami upravljanja s časom.

Kot veste, si mora vodja pri vsakodnevnih dejavnostih poleg reševanja velikega števila nalog zapomniti ključne dogovore, sestanke in naloge ter hitro poiskati potrebne informacije. Da bi se osredotočil na najpomembnejše naloge, ki delujejo za strateške cilje podjetja, mora vrhunski manager pravilno organizirati izvajanje rutinskih nalog, tako da zanje porabi najmanj časa. To se izvaja s prenosom nalog in racionalizacijo dela sekretariata. Z informacijsko tehnološko kompetenco vodje (to je peta kompetenca) je ta naloga močno poenostavljena z uvedbo orodij za upravljanje časa v običajnih pisarniških programih (kot sta Outlook/Lotus Notes).

riž. 1. Interakcija najvišjega vodje s sekretariatom

Shema interakcije med najvišjim menedžerjem in sekretariatom, ki minimizira vodstveni čas, ki ga porabi za rutinske operacije, je prikazana na sl. eno.

Celoten tok vhodnih informacij, ki jih prejme uslužbenec sekretariata, beleži na podlagi »Pravilnikov o delu sekretariata« v enem samem sistemu Outlook/Lotus Notes. Vodja ob primernem času dostopa do enotnega sistema, si ogleda informacije o klicih, sestankih, navodilih in daje povratne informacije sekretariatu ter izvede ustrezne spremembe. Vse spremembe osebja sekretariata so takoj vidne v enotnem sistemu, kar jim daje možnost, da sestanek ustrezno potrdijo ali ne, opomnijo na izpolnitev naloge, organizirajo sestanek itd.

Kot veste, so stiki valuta poslovanja. Microsoft Outlook/Lotus Notes ima poseben razdelek za shranjevanje kontaktnih podatkov. Tajnice, ki od vodje prejmejo nove vizitke, svoje podatke takoj odnesejo v razdelek »Stiki«. Pravila za beleženje podatkov v tem primeru naj bi določila »Pravila za obdelavo in shranjevanje kontaktnih podatkov«. Rezultat te aktivnosti je oblikovanje baze kontaktov managerja in minimiziranje časa za iskanje potrebnega kontakta. Poleg tega takšna baza podatkov praviloma vsebuje celotno ozadje stika: v kakšnih okoliščinah so se srečali, o čem se je razpravljalo in opisovalo, kateri dokumenti so bili poslani itd.

Če je podjetje sprejelo standard urnika v koledarju Microsoft Outlook/Lotus Notes, potem lahko vodja pri načrtovanju sestanka s ključnimi zaposlenimi, katerih čas je za podjetje zelo drag, z odpiranjem njihovih koledarjev nastavi optimalen čas. za sestanek ob upoštevanju zasedenosti vseh udeležencev. Zelo uporaben je razvoj "Pravilnika za načrtovanje vodstvenega delovnega dne", s pomočjo katerega sekretarji, ne da bi še enkrat prekinili vodjo, optimizirajo njegov delovni čas, organizirajo potrebna srečanja in zagotovijo potreben počitek.

Sposobnost sprostitve in sposobnost ustvarjanja

Ja, počitek je. In s tem je povezana šesta ključna kompetenca - sposobnost vodstvene ortobioze. Ortobioza (gr. orthos - neposreden, pravilen + bios - življenje) - zdrav, razumen življenjski slog. Ni skrivnost, da je zaradi naraščanja poklicnih obremenitev, povečanja števila nalog, ki jih je treba rešiti, nenehnega preobremenjenosti in preobremenjenosti, stresa in pomanjkanja spanja, poklic menedžerja postal eden najbolj tveganih in nevarnih za zdravje. Konec XX stoletja. japonski jezik ima celo nov izraz, "Karoshi sindrom", kar pomeni smrt zaradi preobremenjenosti na delovnem mestu. In pred nekaj leti se je pojavil še en izraz - "downshifting" (downshifting) - prehod iz visoko plačanega dela, ki pa je povezan s stalnim stresom in izgorelostjo, na nizko plačano delo, vendar umirjeno, ki ne zahteva velikih naporov. Pravzaprav je to izbira med na eni strani dohodkom in stresom, na drugi strani pa duševnim mirom za manjšo nagrado. Downshifter je oseba, ki je dosegla "roke" (živčni zlomi, depresija, poslabšanje kroničnih bolezni, ko zdravila ne pomagajo in življenje samo po sebi ni veselje). Treba je opozoriti, da se prestavljanje v nižjo prestavo v podjetju ne pojavi čez noč, ampak ga pravzaprav izzovejo stališča najvišjega vodstva. Za primer vzemimo trening na temo obdelave. Izrazili smo dokaj trdno stališče o neučinkovitosti za podjetje stalnih nadur zaposlenih, saj nimajo časa za okrevanje, postopoma gredo iz stanja virov, učinkovitost njihovega dela pa vztrajno upada. Predlagali smo, da se delovni čas organizira tako, da se pravočasno odpravi z dela in se dobro odpočije. Med odmorom za kavo se je na nas obrnil top manager, ki je bil prisoten na izobraževanju in prosil, naj spremenimo poudarke: »Namesto, da bi razmišljali o optimizaciji dela v smislu njegovega zaključka v krajšem času, se osredotočimo na večkratno povečanje dohodek z enakim večkratnim povečanjem časovnih stroškov." To je vsa menedžerska ortobioza!

Vendar je treba reči, da so trenutno v poslovanju zelo resni pozitivni premiki. Tako so bili v številnih podjetjih sprejeti korporativni standardi, ki urejajo čas zamude pri delu: za vodje - ne več kot eno uro, za navadne zaposlene - ne več kot pol ure. Tudi (vendar je to prej izjema od dosedanjega pravila) se uvajajo odmori za telesno vzgojo, podobno kot pri industrijski gimnastiki, ki je bila v sovjetskih časih in so jo, žal, delavci večinoma ignorirali.

Kot smo že omenili, je vse v podjetju odvisno od najvišjega menedžerja, zato se osredotočamo na oblikovanje njegove sposobnosti ne le, da se sam pravilno in učinkovito sprosti, temveč tudi da kompetenten počitek vključi v sistem korporativne kulture. Sicer pa - "Poganjane konje streljajo, kajne?"

Končno, sedma najpomembnejša kompetenca je sposobnost top managerja iskati nestandardne, netrivialne rešitve. Danes ni nujno, da je ta lastnost prirojena. Obstajajo tehnologije za iskanje novih, nenavadnih rešitev. Te so na primer med tehničnimi strokovnjaki splošno znane, v vodstvenih krogih pa so malo znane, tehnologije TRIZ (teorije za reševanje inventivnih problemov), pa tudi TRTL (teorije za razvoj ustvarjalne osebnosti). Pravzaprav je sposobnost iskanja novih rešitev neločljivo povezana s sposobnostjo učenja in ponovnega učenja na splošno. In slednjega so ameriški strokovnjaki že v zgodnjih 90. letih prejšnjega stoletja prepoznali kot najpomembnejšo kompetenco katere koli sodobne osebe.

O sodelovanju univerz pri oblikovanju ključnih kompetenc

V kolikšni meri se vrhunski menedžerji zavedajo potrebe po oblikovanju teh strokovnih kompetenc? Sodeč po prisotnosti velikega števila predlogov za izvajanje izobraževalnih storitev, objavljenih na internetu, je povpraševanje po programih za oblikovanje mehkih veščin (življenjskih veščin) zelo veliko. V velikih podjetjih to povpraševanje zadovoljuje korporativna univerza s pomočjo notranjih ali zunanjih virov. V majhnih podjetjih takih notranjih virov preprosto ni. Zato podjetje izvaja naslednje korake:

• se oblikuje zahteva za določene programe usposabljanja;
• obstajajo ponudniki (ne univerze!), ki zagotavljajo zahtevane izobraževalne ali svetovalne storitve;
• izvede se seznanitev s paketom predlogov ponudnikov in po potrebi razpis;
• organiziranje usposabljanja in prejemanje povratnih informacij.

Večino usposabljanja izvajamo za najvišje, srednje vodje in strokovnjake zainteresiranih oddelkov.

Bodimo pozorni na starostno sestavo udeležencev izobraževalnih seminarjev: večina je mladih menedžerjev, ki so pred kratkim diplomirali na univerzi. Če pa so te kompetence objektivno potrebne in zahtevane, lahko univerza zagotovi njihovo oblikovanje neposredno med potekom izobraževalnega programa višjega ali podiplomskega strokovnega izobraževanja ali ustvari izobraževalni produkt, namenjen korporativnim univerzam, in organizira promocijo tega izdelka v tržni segment. V slednjem primeru je potrebno ustvariti izobraževalne zveze univerze s korporativnimi univerzami različnih podjetij. Opozoriti je treba, da predmet interakcije niso le kratkoročni programi, ampak tudi programi drugega visokošolskega izobraževanja, vključno z MBA, pa tudi usposabljanje vodilnih delavcev v podiplomskem študiju univerze. Praksa kaže, da so te izobraževalne potrebe precej pogoste, vendar jih ne morejo zadovoljiti niti korporativne univerze niti, poleg tega, izobraževalne strukture, ki delujejo na trgu.

Zaključek

Tako med ključne kompetence top managerja uvrščamo:

• sposobnost dela s cilji in vrednotami podjetja;
• sposobnost učinkovitega zunanjega in notranjega komuniciranja;
• sposobnost natančne izbire ključnih zaposlenih v podjetju in uporabe njihovih najmočnejših strani v poslovanju.

Najpomembnejše kompetence vodje, ki so neposredno povezane z vprašanji zagotavljanja konkurenčnosti podjetja, so danes sposobnost učinkovitega organiziranja lastnega časa in časa zaposlenih v podjetju, t.j. upravljanje osebnega in korporativnega časa. Očitno je dolgoročno plodno in produktivno delo nemogoče brez zmožnosti počitka, inovativnost pa je izjemno problematična brez sposobnosti top managerja, da najde netrivialne rešitve.

Za zaključek pregleda ključnih kompetenc vrhunskega menedžerja, ki prispevajo k povečanju konkurenčnosti podjetja, ugotavljamo, da je bila že dolgo nazaj v sovjetskem filmu "Čarovniki" oblikovana glavna - sposobnost prehoda skozi steno. In celo priporočila so bila podana - natančna, učinkovita in drzna: "Če želite iti skozi steno, morate videti cilj, verjeti vase in ne opaziti ovir!" Precej relevantno, kajne?

Bibliografija

1. Altshuller G. Najdi idejo: uvod v TRIZ - teorijo inventivnega reševanja problemov. Moskva: Alpina Business Books, 2007.

2. Arkhangelsky G.A. Corporate Time Management: Encyclopedia of Solutions. Moskva: Alpina Business Books, 2008.

3. Sidorenko E.V. Usposabljanje komunikacijske kompetence v poslovni interakciji. Sankt Peterburg: Govor, 2007.

4. Vodstvena učinkovitost vodje / Churkina M., Zhadko N.M.: Alpina Business Books, 2009.

5. Strokovne kompetence. Gradivo portala Pametno izobraževanje 23.01.09. Način dostopa: http://www.smart-edu.com

Ti in kasnejši predpisi so korporativni standardi, ki so posebej razviti v samem podjetju, ob upoštevanju značilnosti njegove dejavnosti. Pravila dela, opisana v predpisih, kot posledica ukoreninjenja v podjetju, postanejo elementi njegove korporativne kulture.

Karoshi je ime japonskega mesta, kjer je bila zabeležena prva smrt delavca zaradi prekomernega dela. 29-letnega uslužbenca velike založbe so našli mrtvega na njegovem delovnem mestu. Primer ni bil edini, poleg tega se je sčasoma število smrti zaradi predelave le povečalo, zato od leta 1987 Japonsko ministrstvo za delo vodi statistiko o manifestacijah tega sindroma. Zgodijo se od 20 do 60 letno.

Glej, na primer: Altshuller G. Najdi idejo: uvod v TRIZ - teorijo inventivnega reševanja problemov. Moskva: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Kako postati genij: življenjska strategija ustvarjalne osebe. Belorusija, 1994.

Da bi vodja učinkovito upravljal kadre, potrebuje določen nabor strokovnih kompetenc. O tem, katere kompetence so potrebne za uspešnega vodjo, kako jih je treba oceniti in kakšne ukrepe je mogoče sprejeti za razvoj poklicnih kompetenc vodje, preberite v našem članku.

Iz tega članka se boste naučili:

• katere strokovne kompetence so potrebne za vodjo;
• kako oceniti strokovne kompetence vodje;
• kako pomagati HR pri razvoju strokovnih kompetenc vodje.

Za učinkovito opravljanje delovnih nalog mora vodja imeti vrsto veščin in sposobnosti, ki jih lahko označimo kot strokovne kompetence vodje. Do danes je običajno ločiti dve glavni skupini kompetenc, ki sta potrebni za vodjo katere koli ravni:

• osnovni (osebni). Ta skupina kompetenc temelji na intelektualnih, čustvenih in voljnih lastnostih menedžerja;
• posebno (profesionalno). Ta skupina vključuje specializirana znanja, spretnosti in izkušnje ter izkušnje na podobnih delovnih mestih.

Obe skupini sta enako pomembni za učinkovito upravljanje s kadri in po potrebi se lahko razvije vsaka od njih.

Katere strokovne kompetence potrebujejo vodje?

Poklicne kompetence vodje so znanja, tehnične sposobnosti, sposobnosti in motivi, ki vodji omogočajo učinkovito opravljanje svojega dela. Tej vključujejo:

• Vodstvene sposobnosti. Sposobnost upravljanja ljudi, ohranjanja lastne avtoritete, sposobnost združevanja in vodenja drugih ljudi;
• verodostojnost. Sposobnost posredovati podrejenim njihova navodila in ideje, zagovarjati njihovo stališče;
• Komunikacijske sposobnosti. Sposobnost iskanja skupnega jezika s podrejenimi, partnerji in strankami, ne glede na njihova prepričanja in stališča;
• strateško razmišljanje. Strateško razmišljanje je treba razumeti kot sposobnost vodje za dolgoročno načrtovanje dejavnosti podjetja;
• poslovno žilico. Sposobnost uporabe razpoložljivih virov za doseganje visokih rezultatov;
• organizacija. Sposobnost pravilnega določanja prioritet, načrtovanja delovnih obremenitev itd.;
• Pobuda. Nenehno iskanje novih idej za širitev poslovanja ali izboljšanje delovnih pogojev, uporaba inovativnih delovnih metod ipd.;
• Sposobnost samozavesti in samokritičnosti. Vodja mora poznati svoje prednosti in slabosti, zavedati se, do kakšnih posledic lahko vodijo njegove vodstvene odločitve, sposobnost priznati, da se moti, itd.;
• prilagodljivost. Sposobnost učinkovitega upravljanja osebja v spreminjajočem se poslovnem okolju;
• odprtost. Vodja mora biti odprt za vsakega od svojih podrejenih, njihove ideje in pobude;
• Osredotočite se na rezultate. Sposobnost postavljanja in doseganja določenih ciljev in ciljev, vodenja procesa doseganja rezultatov;
• Sposobnost prenosa pooblastil. Vodja mora biti sposoben pravilno razporediti pooblastila in odgovornosti za izboljšanje učinkovitosti vodenja podjetja;
• Energija. Vigor je treba razumeti kot posedovanje duševnih in fizičnih sil, ki so potrebne za učinkovito upravljanje osebja;
• Čustvena inteligenca. Ta koncept vključuje zmožnost nadzora nad lastnimi občutki in čustvi ter sposobnost prepoznavanja in uporabe čustev in čustev drugih ljudi;
• Upravljanje konfliktov. Vodja mora biti sposoben preprečiti nastanek konfliktnih situacij in biti sposoben reševati že nastale konflikte;
• Odpornost na stres. Sposobnost ohranjanja zbranosti v primeru nepredvidenih, stresnih situacij;
• Želja po samorazvoju. Učinkovit vodja se mora nenehno ukvarjati s samoizobraževanjem in osebnim razvojem;
• Sposobnost mobilizacije. Sposobnost vključevanja podrejenih v delo, sposobnost dela v nujnem načinu.

Za več informacij o vodstvenih kompetencah glejte

Kako oceniti strokovne kompetence vodje

Precej težko je oceniti strokovne kompetence menedžerja, vendar je z znanstvenim pristopom k organizaciji ocenjevalnih dejavnosti ta proces dokaj izvedljiv. Vodje se ocenjuje po naslednjih merilih:

• Načrtovanje dela, poslovne lastnosti;
• Stilistika upravljavske dejavnosti;
• Kompleksnost in odgovornost opravljenih vodstvenih nalog;
• Raven kvalifikacije in strokovnega usposabljanja;
• Rezultati dela;
• Osebne kvalitete.

Najbolje je izvesti celovito oceno menedžerjev. Za te namene so vključeni:

• iz višjih menedžerjev podjetja se oblikuje skupina strokovnjakov "od zgoraj";
• skupina strokovnjakov »od strani« se oblikuje iz vodstvenih delavcev iste ravni (linearni vodje, vodje oddelkov);
• iz podrejenih ocenjevanega vodje se oblikuje skupina strokovnjakov »od spodaj«.

Strokovnjaki vsako vrsto strokovne usposobljenosti posameznega vodje ocenjujejo na petstopenjski lestvici. V nekaterih primerih je pri izpolnjevanju ocenjevalnega lista vključen tudi ocenjevana oseba.

Kako pomagati HR pri razvoju strokovnih kompetenc vodje

Razvoj človeških potencialov zaposlenih je ena izmed prioritet kadrovske službe. Posebno pozornost je treba posvetiti kadrovskim vodjem vodstvu podjetja – srednjim in celo najvišjim menedžerjem. Za razvoj poklicnih kompetenc vodje se lahko uporabi nabor izobraževalnih aktivnosti – usposabljanja, modeliranje delovnih situacij in celo mentorstvo. Poslovna potovanja v oddelke ali podružnice podjetja ter pošiljanje vodij na usposabljanje v druga podjetja so lahko zelo koristna.

Izkušen in kompetenten vodja lahko poveča učinkovitost oddelka, ki mu je zaupan, in dolgo časa ohranja visoko produktivnost dela. Z ustvarjanjem pogojev za stalen razvoj strokovnih kompetenc vodje si bo vodstvo podjetja zagotovilo zanesljivo podporo in bo lahko samozavestno napredovalo.

«

Preden govorimo o kompetencah vodje prodajnega oddelka, se moramo odločiti o razumevanju, kaj je kompetenca.

Torej, klasična definicija: kompetenca - (iz latinskega competo - dosežem; dopisujem, pristopam). Ima več pomenov: 1) obseg pooblastil, podeljenih z zakonom, listino ali drugim aktom določenemu organu ali uradniku; 2) Znanje, izkušnje na določenem področju.

Za naše razumevanje je pomembna naslednja definicija: kompetence- to je osebna sposobnost specialista, da reši določen razred poklicnih nalog. Kot kompetenco bomo razumeli tudi formalno opisane zahteve po osebnih, strokovnih in drugih lastnostih vodje prodajnega oddelka.

Nabor kompetenc; prisotnost znanja in izkušenj, potrebnih za učinkovito delovanje na določenem predmetnem področju, imenujemo kompetenca.

Kompetence lahko razdelimo na:

Korporativne kompetence - potrebne za vse zaposlene v podjetju,

Vodstvene kompetence - potrebne za vodje podjetij (vsa ali samo določena raven),

Posebne (specifične) kompetence, potrebne samo za določeno kategorijo zaposlenih ( npr.: vodja prodaje).

Naj navedemo primer korporativnih kompetenc enega od podjetij, ki se ukvarjajo z veleprodajo opreme. Ne glede na položaj, ki ga zaseda, mora imeti vsak zaposleni v tem podjetju naslednje kompetence:

Obvladovanje in uporaba novih znanj in veščin, t.j. ne le nenehno študij, temveč tudi uporabo pri delu novih znanj, veščin, lastnih in tujih izkušenj, pridobljenih s takim študijem;

Učinkovita komunikacija in sodelovanje, t.j. sposobnost uspešnega sodelovanja z drugimi člani organizacije, za doseganje usklajenih akcij za doseganje ciljev podjetja;

Usmerjenost v potrebe kupcev pomeni željo zaposlenega, da čim bolje razume in zadovolji potrebe strank, oceni uporabnost sprejetih ukrepov z vidika dodatnega zadovoljevanja potreb strank. Poleg tega naj zaposleni obravnavajo sodelavce na delovnem mestu kot notranje stranke;

Naravnano k rezultatom, tj. razumevanje s strani zaposlenega nalog, ki so pred njim in podjetjem, ter sposobnost sistematičnega doseganja njihove izvedbe.

Kot primer vodstvenih kompetenc ponujamo nabor kompetenc za srednjega menedžerja enega od podjetij, ki razvija in prodaja IT rešitve:

Profesionalnost — posedovanje univerzalnega znanja in izkušenj v vsaj eni od dejavnosti podjetja.

Organizacija — distribucijo (nadzor) sredstva : sposobnost zagotoviti zaposlenim vire in pooblastila, potrebna za doseganje zastavljenih ciljev; vzpostaviti najmanjši potreben nadzor; spremljati dosežene rezultate in jih povezovati z zastavljenim načrtom.

organizacija – določitev osebnih prioritet in ciljev, ki ustrezajo nalogam podjetja; razumna razporeditev delovnega časa; produktivno delo z dokumenti in učinkovito reševanje administrativnih vprašanj; optimalna obdelava informacij, poudarjanje pomembnih točk brez pretiranih podrobnosti; sposobnost dela pod velikimi obremenitvami.

Komunikacija - sposobnost "poslušanja in slišanja" sporočil in informacij, izvajanja vnaprej pripravljenih in spontanih govorov, ki so primerni občinstvu in temi ter zagotavljajo doseganje želenih rezultatov.

Razvoj podrejenih , tj. razvoj ustreznih veščin in sposobnosti zaposlenih v skladu s specifičnimi poklicnimi potrebami; postavljanje kompleksnih strokovnih nalog; opolnomočenje zaposlenih, da prevzamejo več odgovornosti. Ustvarjanje okolja, ki ljudi spodbuja k doseganju in razvoju lastnih sposobnosti; spodbujanje energije, entuziazma, predanosti, zaupanja in stremljenja k odličnosti pri zaposlenih.

Prenos pooblastil – tiste. prenos dela funkcij vodje na podrejenega, ob upoštevanju prenosa odgovornosti za dodeljeno nalogo.

Zunanji stiki – razvoj in vzdrževanje konstruktivnih odnosov s kupci, dobavitelji, javnostjo in predstavniki vlade; manifestacija posebne pozornosti do naročnika, točnost pri dobavi izdelkov in opravljanju storitev. Zastopanje podjetja v odnosih z zunanjimi organizacijami, opravljanje dela s stalno skrbjo za ugled podjetja.

Komunikacijske sposobnosti - sposobnost učinkovite interakcije z drugimi; sposobnost pridobivanja podpore na kateri koli organizacijski ravni.

Upravljanje konfliktov - sposobnost razumevanja različnih stališč, nadzora nad stresnimi in kriznimi situacijami; sposobnost reševanja konfliktov in nesoglasij.

Nenehno izkazovanje in spodbujanje pozornosti do kakovost delo na vseh ravneh, tako znotraj podjetja kot zunaj njega; kritičen odnos do povprečnih rezultatov.

Doseganje zastavljenih ciljev; sprejemanje sistema odgovornosti za rezultate in opravljanje dela z občutkom odgovornosti za produktivnost dela.

Inovacija - stremi k razvoju in uporabi novih progresivnih metod dela.

Intelektualna raven - razum, sposobnost logičnega razmišljanja, izobrazba.

Ko začnemo razvijati kompetenčni model za vodjo prodaje, je smiselno najprej opredeliti korporativne in vodstvene kompetence, šele nato preiti na razvoj specifičnih kompetenc. Posebne ali specifične kompetence razvozlajo pojem "Profesionalnost" za določeno delovno mesto vodje prodajnega oddelka. K tovrstnim kompetencam se bomo vrnili nekoliko kasneje, zdaj pa si bomo podrobneje ogledali vodstvene kompetence vodje prodajnega oddelka.

Ravno vodstvene kompetence so pri vodji prodajnega oddelka na prvem mestu in zagotavljajo njegovo učinkovitost. Res je, pogosto vodja prodajnega oddelka pozablja, da je on vodja in je njegova glavna naloga vodenje oddelka, preveč rad pa ima osebno prodajo. Poleg tega si je za boljše razumevanje bistva menedžerske dejavnosti smiselno, da si vodja prodajnega oddelka predstavlja celotno možno paleto vodstvenih kompetenc. Seznam teh kompetenc je precej velik, zato jih ne smemo vseh umestiti v pravi dokument, tako imenovani »portret kompetenc«, temveč le tiste najpomembnejše za določeno delovno mesto v določeni organizaciji. To se naredi zato, da bi tak dokument postal resnično delovno orodje, saj je prevelik seznam kompetenc tako zaznan kot težko ovrednoten.

Tako lahko vodstvene kompetence razdelimo v pet skupin:

1) Kompetence, potrebne za izpolnjevanje vloge vodje.

2) Kompetence, ki označujejo visoko raven inteligence.

3) Kompetence, potrebne za izboljšanje učinkovitosti dela (lastnega in podrejenih).

4) Kompetence, ki določajo menedžerjev lastni razvoj.

5) Določitev kompetenc usmerjenost v stranke.

Začnimo s kompetencami, ki so potrebne za izpolnjevanje vloge vodje. Tej vključujejo:

1. Vodenje, to je sposobnost doseganja izjemnih rezultatov prek ljudi.

2. Vodenje kot doseganje izjemnih rezultatov z učinkovitim upravljanjem virov, sistemov in procesov.

3. Razvoj zaposlenih (mentorstvo, mentorstvo).

Upoštevajte, da se včasih pojma "vodenje" in "upravljanje" dojemata kot sinonima. To ni povsem res. Zahvaljujoč vodstvu vodja vodi ljudi, jih navdihuje, jih vžge z idejo. Morda ne bo posvečal veliko pozornosti, kako racionalno je organizirano delo zaposlenih, vendar ne bo šel mimo malodušja in izgube entuziazma. Po drugi strani pa vodstvene lastnosti omogočajo vodji vodenje delovnih procesov, ki zagotavljajo njihovo racionalnost, premišljenost in usklajenost.

V enem podjetju smo videli nazoren primer razvoja vodenja pri enem vodji prodaje in vodstvenega razvoja v drugem. Podjetje je imelo dva prodajna oddelka, razdeljena po produktnem principu. En oddelek je prodal en izdelek, drugi oddelek drugega. Vodja prvega oddelka je pogosto spontano zbral svoje vodje in jim navdušeno opisoval obete za delo podjetja ter jim pokazal vznemirljiva obzorja novih zmag. Pogosto je imel tudi osebne pogovore, spodbujal zaposlene. Res je, konkretne korake (kaj in kako narediti) je prepustil njihovi presoji. Verjel je, da je glavna stvar želja po doseganju rezultatov, drugo vprašanje pa je, kaj in kako narediti. Vodje so pogosto delali napake in delali zelo neenakomerno, vendar z navdušenjem, zaradi česar so uspeli izpolniti načrt, čeprav so morali delo pogosto ponavljati. Vodja drugega oddelka je, nasprotno, zbiral načrtovalne sestanke strogo po urniku, dajal jasne naloge, zagotavljal potrebna sredstva za reševanje nalog, nadzoroval izvedbo in pomagal pri reševanju zahtevnejših nalog. Vendar se mu ni zdelo treba ničesar povedati o nujnosti dela, ki so ga opravljali. Verjel je, da je to že razumljivo, zakaj bi torej zapravljal čas za to. Posledično so njegovi podrejeni delali precej gladko, dosegali dobre rezultate, a niso stremeli k posebnim dosežkom, delo so obravnavali kot neizogibno nujnost. Očitno je, da sta imela oba vodja razvojne rezerve, ena vodstvenih, druga vodstvenih lastnosti.

Zdaj razmislite o kompetencah, ki so značilne za visoko raven inteligence menedžerja.

To je, prvič, taka kompetenca kot "Analiza in reševanje problemov" to je doseganje obojestransko sprejemljivih rešitev z ugotavljanjem težav, doseganjem prizadetih strani, razvijanjem več rešitev in reševanjem konfliktov.

Druga kompetenca je "Ciljno usmerjeno" ali osredotočanje aspiracije na doseganje cilja, poslanstva ali naloge.

Tretja kompetenca "Odločanje", zakaj je pomembno izbrati najboljše zaporedje dejanj na podlagi analize situacije.

In končno, četrta kompetenca - "Ustvarjalnost ali inovativnost". Za to kompetenco je značilno prilagajanje tradicionalnih ali razvoj novih pristopov, konceptov, metod, modelov, podob, procesov, tehnologij in sistemov.

Vodje prodaje se pogosto soočajo s težavami, ki nimajo jasne rešitve. V takih primerih je potrebna usposobljenost te skupine.

Vodja oddelka na primer izve, da njegov vodja in uslužbenec stranke opravljata dvomljive transakcije, ki vključujejo še eno, tretje podjetje. In ne govorimo le o povratnih udarcih, ampak tudi o dejanjih, ki bodo, če bodo objavljena, škodila ugledu obeh podjetij in vplivala na moralno klimo v ekipi. Vodja mora situacijo pretehtati z vseh strani in ugotoviti, katere možnosti so na splošno možne in do kakšnih posledic lahko privedejo. Preprosta odpoved brezvestnega vodje ne bo rešila težave, saj še vedno obstaja uslužbenec stranke, katerega dejanja niso bila nič boljša od dejanj upravitelja. In ne moreš ga kar odpustiti. Poleg tega je treba ravnati s tretjo družbo in od nje povrniti nastalo škodo. Upravitelj mora razumeti, da mora v tej situaciji rešiti več težav hkrati: ne le ustaviti goljufijo in nadomestiti škodo svojemu podjetju, temveč tudi preprečiti možnost njihovega ponovitve v prihodnosti, in, kar je najpomembneje, ohraniti ugled obeh podjetij. Običajna dejanja v takšni situaciji niso primerna, zato bo moral vodja kreativno pristopiti k vprašanju, najti nekonvencionalen način za rešitev situacije.

Za vodjo so zelo pomembne kompetence, potrebne za izboljšanje delovne učinkovitosti. Sem spadajo kompetence, kot sta "Načrtovanje" in "Osebna učinkovitost".

Načrtovanje - Sistematičen pristop k aktivnostim, samostojna priprava in ukrepanje v skladu z izdelanim načrtom.

Ta kompetenca je po naših opažanjih najbolj tipična »točka rasti« za mnoge vodje prodaje. Mnogi od njih se srečujejo z velikimi težavami ne le pri izdelavi objektivnega in na dejstvih temelječih načrtih, temveč tudi pri njegovem kasnejšem izvajanju.

Vodja prodajnega oddelka velikega podjetja je zrasel iz prodajalcev in je imel več kot 15 let izkušenj s prodajo. Popolnoma se je spomnil časov, ko nihče ni načrtoval ničesar, a je kljub temu prodaja rasla izjemno hitro. Nato je prodaja začela padati, od njega, ki je bil že vodja prodajnega oddelka, pa je vodstvo podjetja zahtevalo, da pripravi načrt in ga sledi. Temu se je upiral, kolikor je mogel: kako lahko načrtuješ nekaj v našem življenju, je rekel, saj ne veš, kaj te čaka jutri. Toda vodstvo je vztrajalo in ni bilo kam. Moral sem narediti načrte. A to je storil zgolj za predstavo in na načrt pozabil v istem trenutku, ko ga je predal vodstvu. Seveda s takšnim odnosom ni pogledal v načrt vse do trenutka, ko je bilo treba napisati poročilo, ni nadzoroval njegovega izvajanja med podrejenimi in ni ukrepal, da bi ga dosegel. Podrejeni so, ko so videli odnos vodje, ustrezno ravnali z načrtovanjem in delali, kot so morali, nekateri pa samo zaradi razpoloženja: dobro je šlo - prodal bom, če pa ni šlo, se ni vredno napenjati. , moraš počakati.

Kompetentnost "Osebna učinkovitost" združuje naslednje značilnosti:

Sevanje samozavesti

Nič manj pomemben za dejavnosti vodje ni njegov lastni razvoj. In tu lahko upoštevamo kompetence, ki združujejo menedžerjevo željo po lastnem razvoju, in sicer: "Neprekinjeno učenje" in "Fleksibilnost".

Kompetentnost »neprekinjeno učenje« je za vodjo prodaje zelo pomembna, vendar pri njih pogosto opazimo tako imenovani »ustavljeni samorazvoj«. Povedano drugače, človek, ki je dosegel nivo vodje prodajnega oddelka, je profesionalno že res veliko dosegel in v nekem trenutku začne verjeti, da že vse zna in zmore vse. Toda življenje ne miruje. Kot veste, znanje v sodobnem svetu zelo hitro zastari. Še pred 10 - 15 leti je znanje zastaralo vsakih pet let. tiste. specialist, če je želel ohraniti svoje kvalifikacije na visoki ravni, se je moral vsaj vsakih pet let usposabljati. Danes znanje zastara vsake 2-3 leta.

Nezadostna stopnja razvoja kompetence »stalnega učenja« se zelo jasno kaže v procesu različnih izobraževanj, ko udeleženci namesto da bi zaznali nove informacije in razmišljali, kako jih uporabiti pri svojem delu, izjavijo: »ampak ni tako. to pri nas." Ta bližina novemu znanju ali samo pristopom vodi do tega, da specialist razvija strokovne predloge. In to posledično vodi v nefleksibilnost.

»Fleksibilnost« kot vodstvena kompetenca vodje prodajnega oddelka je še posebej pomembna v kontekstu novosti v podjetju. Če je vodja neprilagodljiv, mu bo zelo težko ne le razumeti pomen sprememb, ampak tudi izbrati ustrezne metode vedenja glede na situacijo. Prilagodljivost pomeni tudi sposobnost hitrega preklopa z ene dejavnosti na drugo, nenehno ohranjanje v središču pozornosti vseh raznolikih zadev oddelka, ne pozabiti ali izgubiti iz vida podrobnosti.

Posebno pozornost bi namenil zadnji skupini kompetenc – naravnanosti k kupcu. V tem primeru se naročnik nanaša tako na zunanje stranke podjetja kot na lastne zaposlene, ki so interni odjemalci. Kompetentnost "Usmerjenost k stranki" je predvidevanje, izpolnjevanje potreb, želja in pričakovanj naročnika.

Vendar pa naravnanosti k kupcu ne smemo zamenjevati z ubogljivim odnosom do njega in željo ugajati v vsem, kar ne samo da ne vodi v partnerstvo in sodelovanje, ampak lahko negativno vpliva na poslovanje kot celoto.

Vodja prodajnega oddelka proizvodno-trgovskega podjetja je naravnanost do kupca razumel na zelo svojstven način. Po nastopu funkcije je prvo, kar je naredil, zamenjal standardno pogodbo s stranko, ki je predvidevala predplačilo, s pogodbo s 30-dnevnim odlogom plačila. Seveda so bile stranke tega le vesele. Toda če se je prej, ko se je začelo razpravljati o pogodbi, pogajalski postopek začel s predplačilom, se je zdaj enako pogajanje začelo že od 30 dni. Posledično se je povprečna zamuda pri plačilu za podjetje povečala s 15 dni na 45. Seveda je bilo to koristno za stranke, vendar je podjetje utrpelo velike izgube.

Zato je treba pri razumevanju usmerjenosti k kupcu upoštevati, da lastno podjetje zaradi te usmeritve ne bi smelo utrpeti večjih izgub. Pomembno je najti skupne točke in obojestransko koristne rešitve, potem bo sodelovanje močnejše.

Pravzaprav lahko po tej kompetenci rečemo, da za vodjo oddelka prodaje lahko služi kot nekakšen "most" med vodstvenimi in posebnimi (specifičnimi) kompetencami.

Da bi razumeli slednje, morate zelo jasno vedeti, katere funkcije bo poleg vodstvenih opravljal vodja prodajnega oddelka.

Na splošno so potrebne naslednje kompetence:

Poznavanje osnov marketinga (pozicioniranje, segmentacija, asortimentna politika, cene, distribucijski kanali, pospeševanje prodaje)

Sposobnost načrtovanja prodaje na splošno in iz različnih razlogov (v okviru skupin kupcev, asortimanskih skupin, prodajnih območij, plačilnih pogojev);

Sposobnost priprave paketnih ponudb za različne skupine strank;

Sposobnost upravljanja terjatev;

Sposobnost oblikovanja optimalnega in uravnoteženega skladišča;

Sposobnost organiziranja in nadzora aktivnosti za razvoj baze strank;

Sposobnost optimizacije baze strank na podlagi nove (ali prilagojene) marketinške strategije;

Spretnost oblikovanja cenovne in asortimanske politike podjetja;

Spretnosti pri izvajanju pogodbenih del, papirologije;

Analitične sposobnosti (analiza prodaje, finančne uspešnosti in promocijskih aktivnosti; analiza tržnih razmer; analiza baze strank);

Spretnosti za izvajanje akcij za promocijo prednostnega ali "visečega" blaga.

Veščine pogajanj in reševanja konfliktov s strankami;

Posest (na ravni izkušenega uporabnika) s programsko opremo, kot so 1C, Infin, sistem Banka-Odjemalec, Consultant-Plus itd.

Če vodja prodajnega oddelka dela s ključnimi strankami, so lahko njegove posebne kompetence tudi naslednje kompetence:

Poznavanje proizvodne linije podjetja.

Sposobnost predstavitve katerega koli izdelka (storitve).

Sposobnost obravnavanja ugovorov strank.

Razumevanje konkurenčnih prednosti izdelkov (storitev), podjetij, osebja.

Sposobnost ohranjanja dolgoročnih odnosov s strankami.

Delo s strankami v zvezi z zapadlimi terjatvami.

Poznavanje normativov in pravil pretoka dokumentov v podjetju, hrambe zaupnih informacij in drugo.

Upoštevajte na primer posebne kompetence vodje prodajnega oddelka enega od podjetij.

"Portret kompetenc" (razen korporativnih in vodstvenih).

Vodja prodajnega oddelka mora imeti praktične izkušnje (vsaj 3 leta) na naslednjih področjih:

1. Delo s strankami podjetja:

iskanje in razvoj potencialnih strank na glavnih področjih dejavnosti družbe;

poslovna korespondenca;

priprava in vodenje poslovnih sestankov;

vzdrževanje stika s strankami po zaključku dela.

2. Delo z dokumenti:

priprava dokumentacije in oddaja prijav za sodelovanje na razpisih;

izvajanje dogovorov in priprava pogodb;

delo z računi;

delo z zaupnimi informacijami, njihova registracija, računovodstvo in shranjevanje;

vodenje prodajnih evidenc;

analitično delo z arhivskimi dokumenti (uspešne, neuspešne pogodbe, razlogi za neuspehe ipd.).

3. Organizacija dela za izpolnjevanje naročil strank:

organizacija izvedbe celotnega kompleksa del na projektih, ki so na voljo v proizvodnji;

dispečiranje gibanja blaga in vzdrževanje baze podatkov strank;

izbor kompleksnih soizvajalcev projekta in organizacija interakcije z njimi;

upravljanje javnih naročil.

Če je vaša organizacija uvedla (ali izvaja) sistem kakovosti, mora imeti vodja prodajnega oddelka naslednje specifične kompetence:

Veščina opisovanja prodajnega poslovnega procesa;

poznati zahteve standarda kakovosti (na primer ISO);

Imeti izkušnje z implementacijo CRM ali drugih sistemov za upravljanje prodaje.

Vodja prodajnega oddelka morda potrebuje poznavanje osnov marketinga, tržne raziskave, poznavanje regionalnih prodajnih trgov, veščine lobiranja, izkušnje pri izgradnji prodajnih mrež, izkušnje pri odpiranju predstavništev, poslovalnic in skladišč in še marsikaj.

Še enkrat opozarjamo na dejstvo, da ni naključje, da se te kompetence imenujejo posebne ali celo specifične: neposredno odražajo posebnosti poslovanja in zahteve posameznega podjetja za isto delovno mesto. Kot smo že povedali, so te kompetence vključene v pojem "Profesionalnost".

Kakšne priložnosti se nam odpirajo z jasnim razumevanjem kompetenc vodje prodajnega oddelka?

Prvič, vodji organizacije, komercialne enote ali kadrovske službe bo omogočila, da kandidate za to delovno mesto ocenjujejo po enotnih merilih.

Drugič, ustvaril bo razumevanje "učinkovitega zaposlenega", pomagal določiti merila za uspešno opravljanje dela. Za samega zaposlenega bo to pomagalo pri prepoznavanju njegovih prednosti in slabosti, prepoznavanju glavnih potreb po razvoju in usposabljanju.

Tretjič, lahko se bomo objektivno odločili glede napredovanja zaposlenih, njihovega razvoja znotraj podjetja.

Ali obstajajo situacije, ko lahko delate mirno, ne da bi zgradili modele kompetenc? da. V primeru, ko je podjetje na samem začetku razvoja, se včasih oblikuje po principu »prijazno-družinski«, ko ni jasne delitve po položajih in so vsi zaposleni skoraj popolnoma zamenljivi. V tej fazi nastajanja organizacije je o kompetencah kot nekem vodstvenem orodju še prezgodaj govoriti. Vendar pa je ob analizi najboljših izkušenj zaposlenih, učinkovitih metod dela že v tej organizacijski fazi treba govoriti o temeljih za opis korporativnih kompetenc, sčasoma pa tako vodstvenih kot posebnih.

Zdaj pa se osredotočimo na vprašanje: "Kako lahko ocenimo prisotnost določenih kompetenc?". Metode ocenjevanja so tukaj lahko: razgovori, strokovno testiranje, rangiranje, 360-stopinsko ocenjevanje in kot najbolj celovita metoda ocenjevalni center (Assessment Center). Če pa govorimo o preprostosti ocene, njeni sprejemljivosti, donosnosti in hkrati o pravilnosti njenih rezultatov, potem lahko govorimo o naslednjih metodah.

Najbolj stroškovno učinkovito orodje v situaciji izbire kandidatov za delovno mesto je, kot kažejo izkušnje, vedenjski razgovor. Po pravilnosti se približuje središču ocenjevanja, medtem ko zahteva eno do dve uri namesto enega do dveh dni, je enostavnejša za izvedbo, cenejša in sprejemljiva za vodje prodaje z drugačnim naborom zahtevanih kompetenc. V okviru takega razgovora postavljate vprašanja in prosite, da opišete obnašanje prosilca v določeni situaciji, ki bi ustrezalo kompetenci, ki vas zanima.

Na primer, zanima nas kompetenca »Usmerjenost v stranke«. Kandidatu lahko zastavimo vprašanja, kot so: "Povejte nam o svojem odnosu s strankami." "Opišite svoje vedenje v situaciji, ko je imela stranka veliko terjatev." "Kako ste ravnali v situaciji, ko se je na vas oglasila stranka s pritožbo na vedenje vaših podrejenih."

V situaciji ocenjevanja ali certificiranja (na primer za imenovanje kandidatov za rezervo za zasedbo mesta vodje prodajnega oddelka) v podjetju bi bila najbolj optimalna metoda bodisi preprosto razvrščanje zaposlenih po kompetencah ali 360-stopinjska ocena. To bo ocena zaposlenega v podjetju na podlagi podatkov o njegovih dejanjih v resničnih delovnih situacijah in njegovih poslovnih lastnostih. Izvaja se glede na navidezno vedenje osebe. Ocenjuje se kompetence zaposlenega, njegove poklicne, osebne lastnosti. Podatki bodo predstavljeni v obliki ocene, razvrščene po različnih kazalcih (kompetence). V primeru 360-stopinjskega ocenjevanja podatke pridobimo z zaslišanjem samega zaposlenega, njegovega neposrednega nadrejenega, sodelavcev, v nekaterih primerih pa tudi strank ocenjevane osebe.

Razmislite o primeru ocenjevanja več zaposlenih, ki se prijavljajo na delovno mesto vodje prodaje. Pri ocenjevanju so bile pomembne vodstvene kompetence, saj se je vsak od zaposlenih izkazal kot dober prodajalec. Za vsako izmed vodstvenih kompetenc so dosegli naslednje povprečne ocene*:

*Ocenjena lestvica od 1 do 5, kjer:

1 - najboljši kazalnik, kompetenca je razvita

5 - najslabši kazalnik - kompetenca ni razvita

360 stopinj povprečne ocene.

Kompetentnost	Zaposleni
				Maksimov
Vodstvo
Upravljanje
Analiza in reševanje problemov
Ciljna usmerjenost
Sprejemanje odločitev
Ustvarjalnost / inovativnost
Načrtovanje / organizacija
Osebna učinkovitost
Vseživljenjsko učenje
Fleksibilnost
Storitev za stranke

Iz tabele je razvidno, da sta za mesto vodje oddelka prodaje dva kandidata - Ivanov in Petrov. Za končno izbiro morate določiti prioriteto vsake kompetence za to delovno mesto v tem podjetju. Če je organizacija hierarhična, s predpisanimi predpisi, potem je Petrov lahko najučinkovitejši. Če je podjetje inovativno, stremi k razvoju, z demokratičnimi odnosi, bo Ivanov bolj zanimiv kandidat za mesto vodje prodajnega oddelka.

Tako smo preučili možnosti za korporativne, vodstvene in posebne kompetence vodje prodajnega oddelka. Dotaknili smo se vprašanja metod ocenjevanja kompetenc v različnih situacijah. Za zaključek bi rad poudaril, da je smiselno, da vsako podjetje razvije svoj edinstven (čeprav na podlagi splošnih znanj in pristopov) model kompetenc vodje prodaje. Ta pristop bo omogočil, da se to orodje "izostri" za posebne potrebe podjetja in da bo resnično delovalo.

Dodatek 1.

Priloga (vložek)

Opis vodstvenih kompetenc vodje oddelka prodaje

Sposoben upravljati druge, da doseže rezultate
	Vodstvo	Doseganje izjemnih rezultatov prek ljudi. Navdušite druge s svojimi pogledi Tveganje zaradi načel, vrednot ali ciljev Graditi zaupanje z dokazovanjem ujemanja med besedami in dejanji Izkazovanje optimizma in pozitivnih pričakovanj od drugih Vključevanje ljudi v odločitve, ki vplivajo nanje Natančno, pošteno in smiselno delo z vprašanji v zvezi z ocenjevanjem zaposlenih Prilagajanje metod in pristopov potrebam in motivacijam drugih Sprejemanje odločitev za preprečevanje ali zmanjšanje negativnih posledic za ljudi Izkazovanje zvestobe podrejenim
	Upravljanje	Dosežite izjemne rezultate z učinkovitim upravljanjem virov, sistemov in procesov. Tveganje za doseganje ciljev, rezultatov in nalog Postavljanje visokih razvojnih standardov Ohranjanje ljudi v skladu in osredotočanje na prednostne cilje in cilje Prepoznavanje ovir za doseganje ciljev in njihovo premagovanje Jasna izjava o nalogah Prenos ustrezne odgovornosti in pooblastil Zagotoviti, da razpoložljiva sredstva zadostujejo za doseganje ciljev Spremljanje uresničevanja ciljev in ciljev Sprejemanje odločitev, ki ustvarjajo končni rezultat ali prihodke
	Razvoj zaposlenih / mentorstvo	Pomagati in podpirati poklicno rast drugih Izražanje zaupanja v uspeh drugih Ugotavljanje razvojnih potreb vsakega zaposlenega Podpora za iniciativo in izboljšanje dela Zagotavljanje učnih možnosti Zagotavljanje priložnosti za delo na novem, težkem ali ambicioznem izzivu Priznanje in podpora za uspeh Poučevanje, mentorstvo in mentorstvo za razvoj drugih Obravnavanje napak kot priložnosti za učenje Iskrena želja po podpori, razvoju drugih in zagotavljanju strokovne pomoči Odkrita želja, da delite svoje znanje in uspešne izkušnje
Ima visoko raven inteligence, sposoben je določiti pravo smer
	Analiza in reševanje problemov	Doseganje obojestransko sprejemljivih rešitev z ugotavljanjem težav, doseganjem prizadetih strani, razvijanjem več rešitev in reševanjem konfliktov. Poslušanje in pogovor o možnostih s strankami, zaposlenimi, sodelavci za reševanje težav Jasno prepoznavanje težav in omejitev ter začetek odprte, objektivne razprave Pridobivanje pojasnjevalnih informacij za razvoj utemeljenih odločitev ali priporočil za ukrepanje Identifikacija in primerjava alternativ, ocena koristi in tveganj, predvidevanje posledic odločitev Iskanje neverbalnih indikatorjev nerešenih konfliktov ali težav Predvidevanje morebitnih težav ali kriz in sprejemanje potrebnih ukrepov za preprečevanje takšnih situacij Prepoznavanje virov konfliktov in iskanje rešitev, ki zadovoljujejo interese vseh strani Razumevanje in uporaba različnih tehnik reševanja konfliktov Ločite se od problema zaradi objektivnosti in zadovoljivih rešitev
	Ciljna usmerjenost	Osredotočanje aspiracije na doseganje cilja, poslanstva ali naloge. Pri doseganju cilja ni potrebe po vodenju Upoštevanje postavljenih rokov za dosego cilja Prepoznavanje priložnosti za hitrejše/učinkovitejše doseganje cilja Postavljanje ambicioznih ciljev in prizadevanje za njihovo doseganje Razvoj in izvajanje optimalnih strategij za doseganje ciljev Merjenje uspešnosti in vrednotenje uspešnosti za razumevanje stopnje doseganja rezultata Razumevanje nujnosti pri doseganju cilja Izkaz vztrajnosti pri premagovanju težav pri doseganju cilja Sprejemanje preračunanih tveganj za doseganje rezultatov
	Sprejemanje odločitev	Izbira najboljšega zaporedja dejanj na podlagi analize situacije. Sprejemanje nepristranskih odločitev na podlagi dejstev in zakonov Predpostavka kvantitativnih odločitev, dejanj in rezultatov Razumevanje vpliva odločitev na organizacijo in njihovih posledic Razlaga racionalnih razlogov za sprejemanje odločitev Dokaz doslednosti pri odločanju Vključitev drugih v proces odločanja, da pridobimo drugačna mnenja in izkušnje Pravočasno sprejemanje odločitev v težkih stresnih razmerah
	Ustvarjalnost / inovativnost	Prilagajanje tradicionalnih ali razvoj novih pristopov, konceptov, metod, modelov, podob, procesov, tehnologij in/ali sistemov. Identifikacija edinstvenih vzorcev, procesov, sistemov ali odnosov Prisotnost netradicionalnih pogledov, uporaba novih pristopov Poenostavite podatke, ideje, modele, procese ali sisteme Izpodbijanje uveljavljenih teorij, metod in postopkov Podpora in promocija ustvarjalnosti/inovacije Spreminjanje obstoječih konceptov, metod, modelov, shem, procesov, tehnologij in sistemov Razvoj in uporaba novih teorij za razlago in reševanje kompleksnih situacij Uporaba nesprejemljivih teorij in/ali metod Razvoj novih revolucionarnih konceptov, metod, modelov, shem, procesov, tehnologij, sistemov, izdelkov, storitev, industrij.
Sprejme ukrepe za izboljšanje delovanja
	Načrtovanje / organizacija	Sistematičen pristop k dejavnosti je samostojna priprava in ukrepanje v skladu z razvitim načrtom. Razvoj konkurenčnih in realističnih načrtov na podlagi strateških ciljev Delovanje z mislijo na prihodnje potrebe in izkoriščanje priložnosti Pripravite se na izredne razmere Ocenjevanje potrebnih virov in zmožnosti zagotoviti, da so na voljo ob pravem času Ravnovesje med dnevnimi potrebami in načrtovanimi aktivnostmi Sledenje načrtom in njihovo prilagajanje po potrebi Organizacija logičnega in jasnega vrstnega reda, dejanja izvedena brezhibno Učinkovita izraba časa
	Osebna učinkovitost	Izkazovanje iniciativnosti, samozavesti, samopotrjevanja in pripravljenosti prevzeti odgovornost za svoja dejanja. Posedovanje odločnega zaupanja in prepričanja v lastne sposobnosti Izkazovanje pobude in sprejemanje vseh možnih ukrepov za dosego cilja Sevanje samozavesti Vrnite se na napake za analizo in popravek Prepoznavanje napak in delo za njihovo preprečevanje Prevzem osebne odgovornosti za doseganje osebnih in poklicnih ciljev Učinkovita dejanja in doseganje ciljev tudi v težkih razmerah
Zavezan lastnemu razvoju
	Vseživljenjsko učenje	Pobuda pri učenju, uporaba novih konceptov, tehnologij in/ali metod. Entuziazem in zanimanje za učenje Pobuda pri pridobivanju in razvijanju veščin in znanj, potrebnih za delovno mesto vodje prodaje Obvladovanje vseh novih informacij z branjem in drugimi učnimi metodami Aktivno zanimanje za nove tehnologije, procese in metode Sprejemanje ali iskanje novih prostih delovnih mest, ki zahtevajo nova znanja ali veščine Vložiti veliko truda/kriti stroške usposabljanja Pravi užitek v učenju Določanje krajev praktične uporabe znanja Podoba "vira znanja" med drugim
	Fleksibilnost	Sposobnost prilagajanja spremembam. Hiter odziv na spremembe smeri, prioritet, urnikov. Prikaz hitrega sprejemanja novih idej, pristopov in/ali metod Učinkovitost pri preklapljanju med več prioritetami in nalogami Spreminjanje metod ali strategije, da najbolje ustrezajo spreminjajočim se okoliščinam Prilagajanje svojega delovnega stila različnim ljudem Ohranite produktivnost v prehodnem obdobju, tudi v kaosu Sprejem in/ali vzdrževanje spremembe.
Osredotočeno na potrošnika
	Storitev za stranke	Predvidenost, zadovoljstvo (z mero) potreb, želja in pričakovanj naročnika. Predan predvidevanju, prepoznavanju in razumevanju želja, potreb in prepričanj stranke Razumevanje prioritete odziva strank Sledenje zahtevam strank Toleranca in vljudnost pri delu s stranko Reševanje težav in reklamacij v zadovoljstvo strank Delo z najvišjo donosnostjo za zadovoljstvo strank Graditi odnose s strankami Graditi partnerstvo s stranko za doseganje njihovih ciljev Ukrepi za zaščito potreb stranke Prevzemanje poklicnih tveganj, da bi zadovoljili potrebe stranke

Podrobnejše značilnosti za vsako od kompetenc so predstavljene v prilogi.

mentorstvo je model poklicnih odnosov, ki vključuje partnerstvo med izkušenim in mladim učiteljem, v procesu prilagajanja novim razmeram. Model temelji na konstruktivističnem pristopu k procesu spoznavanja, ki je razumljen kot proces nenehne analize osebnih izkušenj specialista in prilagajanja specialista nenehno spreminjajoči se realnosti, ki je sestavni in nujen del strokovnega znanja. Osebna izboljšava.

direktor

Lewis Carroll, "Alice skozi ogledalo"

Izkrivljanja v upravljanju so posledica neenakomernega razvoja vodstvenih kompetenc vodje

komu: lastniki, top managerji, menedžerji in tisti, ki to želijo postati

Kako se pogledati v ogledalo, da ti prinese več denarja

Članek ponuja izčrpno seznam vodstvenih kompetenc za učinkovito vodenje podrejenih po Aleksandru Fridmanu. Po branju boste lahko oblikovali vektor svojega vodstvenega razvoja in kot naravni rezultat zaslužili več denarja zase in za svoje podjetje. Kmalu se pravljica razvije, a ne kmalu se dejanje zgodi. Začnimo z nekaj besedili ...

"Nadzornik! Koliko v tem zvoku ... "

"Nadzornik! Koliko se je zlilo v tem zvoku za rusko srce! Kako zelo je odmevalo ...«- naj popravim stavek iz slavne pesmi Aleksandra Puškina.

»Biti vodja je veličastno in častno. Spoznaj se, daj ukaze in napihni lica«, - s temi mislimi mnogi sanjajo, da bi postali vodje. Najhuje je toliko tako se obnašajo prevzem vodstvenega položaja.

Znani simptomi: "Lažje narediti sam", "zdrs", "neupoštevanje standardov"?

Bog ne daj, da se ob pogledu na svoje vodstvene kompetence zavedete!

Res je, s tem pristopom se nekega lepega dne v vašem podjetju/oddelku pojavijo naslednji neprijetni simptomi: "Lažje je to narediti sam kot zaupati podrejenim", pri reševanju osnovnih nalog pride do znatnega »zdrsa«, podrejeni ignorirajo standarde kakovosti in tehnologije dela.

Kot sem omenil v svojem prejšnjem članku "", v takšni situaciji najprej se je treba pogledati v ogledalo in naredi sklepe.

"Druge bi vodil, naj me naučijo"

Okej, recimo, da se strinjate (po prebranem članku iz prejšnjega odstavka), da upravnik nosi polno odgovornost za vsa dejanja njegovih podrejenih. »No, no, prenaša. Toda kaj storiti s tem? Kako popraviti trenutno stanje v podjetju/sektorju?«- slišali nestrpne krike iz občinstva.

Ste kdaj pomislili, da za učinkovito vodenje potrebujete določene vodstvene kompetence? Žal se ne prenesejo skupaj s portfeljem. In obstajata samo dve možnosti - ali se zanašajte samo na svoje izkušnje (kot mnogi to počnejo) ali - namenoma razvijati svoje kompetence(izkušnje v tem primeru bodo dober dodatek).

Obstajata samo dve možnosti: ali se zanašajte samo na svoje izkušnje (kot mnogi to počnejo) ali namensko razvijajte svoje kompetence

Ampak!.. Da bi nekaj namensko razvili, je treba to najprej definirati. Pri svojem poklicnem delu se skušam izogniti »ponovnemu izumljanju kolesa«. Zato sem vzel za osnovo za razvoj voditeljev v "Open Studio" Sistem Aleksandra Fridmana"Nabor vodstvenih kompetenc za učinkovito vodenje dela podrejenih."

Vodstvene kompetence: koliko je odvisno od njih?

Moje skromne vodstvene izkušnje so to pokazale vezje deluje 100%.. Z njim sem prepoznal svoje najbolj nerazvite (in nekatere, bojim se reči, popolnoma odsotne) kompetence. In potem - vse je preprosto in zapleteno hkrati - se je lotil njihovega namenskega razvoja. Pravzaprav to počnem še naprej redno.

Kontrolni seznam "Tri skupine vodstvenih kompetenc za učinkovito vodenje dela podrejenih po Aleksandru Fridmanu"

Smiselno je delati s skupinami zaporedoma. Najprej začnite delati na svojih kompetencah iz "Skupine št. 1", nato iz "Skupine št. 2" in šele nato - vzemite resno "Skupino št. 3".

Kako narediti spodnje gradivo čim bolj uporabno zase? Uporabite ga kot nekakšen kontrolni seznam. V tabeli navedite vse veščine/kompetence. Ocenite stopnjo obvladovanja vsakega na petstopenjski lestvici. Zraven vsakega elementa postavite naslednje korake za razvoj te kompetence.

Za tiste, ki želijo dobiti moj osebni aktualne tabele, sem na koncu članka pripravila malo presenečenje.

Skupina št. 1 "Upravljanje lastne učinkovitosti"

1. Odločanje
2. Predstavitev rešitve
3. Načrtovanje
4. Razvoj samega sebe

Kompetence iz te skupine določajo predvsem osebna učinkovitost vodja. Predlagam, da vsakega podrobno analiziramo.

1.1. Odločanje

Najpomembneje je, preden sprejmete kakršno koli odločitev, opredeliti cilje ki jih nameravate doseči. Izogibajte se prvi odločitvi, ki vam pride na misel (vedno si vzemite čas za premislek).

Razmislite o več alternativnih rešitvah. Naredite seznam pomembnih meril

Pomislite na nekaj alternative rešitve. Pobotati se seznam pomembnih meril, v skladu s katerim se boste odločili »katero izmed možnosti izbrati«. Za izboljšanje kakovosti vodstvenih odločitev je koristno obvladati osnove logičnega mišljenja in metode kvalitativne analize informacij.

1.2. Predstavitev rešitve

Pravzaprav to "prodaja" vaše rešitve: podrejeni, sodelavci, nadrejeni. Zakaj je to potrebno? »Prodane« rešitve se izvajajo z veliko več entuziazma (učinkovitosti).

Pri razvijanju te kompetence gradiva o vodenje, ustvarjanje in logično strukturiranje predstavitve.

1.3. operativno načrtovanje

Govorimo o načrtovanju lastnega dela, pa tudi o uporabi načrtovanja za vse podrejene. Ne pozabite pa, da je pomembno tudi spremljanje izvajanja načrtov. Več o tem spodaj v kompetenci »Nadzor« iz »Skupine št. 2«.

1.4. Razvoj samega sebe

Tukaj je vse preprosto. Nenehno se je treba izboljševati (vsi vedo, nihče pa ne), tako pri vodenju ljudi kot pri ciljnem razvoju njihovih vodstvenih kompetenc. Delajte redno cupping njihove pomanjkljivosti.

Naučite se pozorno poslušati konstruktivno kritiko. Samo ne zamenjujte ciljev: potrebujete poiščite svoje slabosti z namenom njihovega nadaljnjega razvoja in ne za ukvarjanje s »samokopanjem«. V okviru kompetenc priporočam uporabo dobrih vrednot Vladimirja Tarasova: "Izberi horizontalno kariero" in "Povej si resnico." Začnete lahko s člankom "".

Skupina št. 2 "Upravljanje dejanj podrejenih"

1. Vodenje skupine
2. Uredba
3. Delegacija
4. Koordinacija
5. Nadzor
6. Operativna motivacija

Kompetence iz te skupine vam omogočajo doseganje zahtevano vedenje podrejenih z vidika sistema upravljanja zaradi oblikovanja »pravil igre« in nadzora nad njihovim spoštovanjem.

2.1. Kompetence "Upravljanje ekipe"

Treba je študirati pravila in vzorci tako skupinskega vedenja kot organizacije skupinskega dela. Kje bo koristno? Vodenje sestankov, skupinskih razprav, vodenje kolektivnega dela podrejenih itd.

Ekstremi, ki se pojavljajo redno: direktivna metoda upravljanja skupine ali popolna anarhija. Če je pri vas tako, to pomeni, da mora vodja to kompetenco resno »načrpati«.

2.2. Uredba

Razvijati se je treba tako v sebi kot v svojih podrejenih. Dokler v vašem podjetju ostajajo neurejeni poslovni procesi, je njihovo izvajanje odvisno le od kakovosti spomina, znanja in dobre volje vaših zaposlenih.

Vse skrivnosti uglaševanja sistem predpisov"ogenj" v članku "".

2.3. Delegacija

Delegiranje je oblikovanje podrobne naloge ob upoštevanju področja najbližjega razvoja podrejenega in ne le kratkih besed "naredi to ..."

Delegacija- prenos dela na podrejene, pa tudi odgovornost in pooblastila. Pri delegiranju, upoštevajte 2 pomembna dejavnika:

• kompleksnost naloge, njena novost, kritičnost/pomen rezultata.
• znanje, izkušnje, osebne lastnosti podrejenega (z drugimi besedami, področje najbližjega razvoja zaposlenega).

Pomembna točka: če je situacija taka, da večine nalog NE morete prenesti zaradi nizke stopnje konfiguracije teh dejavnikov pri podrejenem, potem bodisi ga je treba razviti na zahtevano raven; ali, - če ne želi in/ali se ne more razvijati, - ogenj. Nehajte se ukvarjati s samoprevaro - čudež se ne bo zgodil!

Po mojem mnenju je za učinkovito uporabo delegiranja zelo koristno za izvedbo v vašem podjetju/oddelku “ ”. V nasprotnem primeru lahko učinkovito delegirate, le rezultati opravljenega dela vas bodo vedno znova razočarali.

2.4. Koordinacija

Sposobnost podpore način povratnih informacij pri opravljanju nalog podrejenih, jih podpirati v procesu dela. Priporočam, da ločite podporo od poskusov podrejenih, da "presadijo opico" (da bi v celoti ali delno vrnili delo, ki jim je bilo dodeljeno prej).

Premikanje "opic" je potrebno izkoreniniti. Ne gre izključiti, da vaši podrejeni "presajajo opice", ker so tega tako navajeni (sami ste jih že prej dovolili!). Preprosto priporočilo: takoj ko naletite na podobno težavo, postavite preprosto vprašanje: "Ali želite, da presadim opico, ali sem morda nekako narobe razumel trenutno situacijo?"

Preberite več o tem, kako ne postati "žrtev opic" "".

2.5. Nadzor

Bistvo nadzora je ocena ujemanja med parametri naloge in dobljenim rezultatom. Nadzor je razdeljen na 3 glavne vrste:

• Začni nadzor:še enkrat se prepričajte, da ima podrejeni vse potrebno za dokončanje naloge in da jo je pravilno razumel.
• Vmesni nadzor: ocena pravilnosti naloge na vmesnih fazah (pomembno je, da te faze razporedimo tako, da ne bo prepozno za odpravo zaznanih odstopanj).
• Končna kontrola: ocena končnega rezultata. Priporočam, da bodite pozorni na to, da naloge niso 99-odstotno opravljene. Rezultat izvajanja naloge ima lahko samo 2 možnosti: ali je dokončan v celoti ali ni dokončan.

Posebno pozornost posvetite začetnemu in vmesnemu krmiljenju. Na cilju je pogosto prepozno, da bi karkoli popravili.

Kot rezultat nadzora mora biti ocenjeno kakovost opravljenega dela, pa tudi njegov rezultat. Kaj pa, če je rezultat negativen? Najprej poiščite vzrok. In šele nato identificirati in kaznovati odgovorne.

2.6. Operativna motivacija

Vodja mora razumeti osnovne motivacijske teorije, kot tudi v vseh značilnostih sistema korporativne motivacije. Če podrejeni (in še bolj vodja) ne razumejo motivacijskega sistema, potem preprosto preneha delovati.

Zato je naloga vodje posredovati podrejenim (do stopnje 100% razumevanja) vse nianse motivacijskega sistema podjetja+ dodajte osebne metode operativne motivacije iz svojega arzenala kot komplementarne. Več o eni od učinkovitih metod motivacije "".

Mimogrede, zapleteno vprašanje "Kdo je motiviran zaposleni?" Daj no, prijatelj, nismo na izpitu. Motiviran zaposleni- To je oseba, ki želi svoje delo opravljati tako, kot potrebuje podjetje.

Skupina št. 3 "Upravljanje razmišljanja podrejenih"

1. Operativno vodstvo
2. Komunikacijske tehnike
3. coaching

Sanje vsakega vodje so vplivati ​​na dejanja in dejanja podrejenih. skozi njihovo razmišljanje. In zahvaljujoč temu doseči želeni rezultat dela. No, zakaj ne pravljica?

An, ne! Ni tako preprosto. Kompetence iz "Skupina #3" Priporočam obvladovanje in aktivno uporabo šele po nadgradnji kompetenc iz "Skupina #1" in "Skupina #2". Ne, seveda lahko začneš od tukaj. Naj uganem, kdo ste: hipnotizer ali genij?

3.1. Operativno vodstvo

Vodenje je sposobnost vplivanja na podrejene ne da bi uveljavili svoja pooblastila. Za izgradnjo kompetenc je smiselno razviti svoj čustveni količnik (EQ).

Prepričan sem, da bi mnogi želeli podrobneje razumeti, kaj je vodstvo. Pro vodstveni mehanizmi Vladimir Tarasov zelo podrobno pripoveduje v avdio tečaju "Umetnost osebnega upravljanja". Zelo priporočam poslušanje, pregledovanje in ponovno poslušanje.

Ali je mogoče brez operativnega vodstva? Ja lahko. Vendar bo z "vodstvom" vaše podjetje/oddelek predvidljivo učinkovitejše kot brez njega. Mimogrede, beseda "operativno" pomeni omejeno s poklicnim obsegom vaših službenih odnosov.

3.2. Komunikacijske tehnike (komunikacija)

Uporablja se za krepitev vseh ostalih kompetenc(način komuniciranja s podrejenimi, sodelavci, menedžerji, drugimi). Prav komunikacija bo določila učinkovitost interakcije (torej učinkovitost vašega dela) s sodelavci, podrejenimi in vodstvom. Očitna posledica: bolje ko obvladate tehnike komunikacije, tem več boste dosegli v službi in življenju.

Seveda obstajajo ljudje, ki imajo komunikacijo "od Boga", a kaj storiti, če ne gre za vas. V redu je. Vaša naloga je vsaj razširiti to kompetenco na srednji nivo. To bo več kot dovolj za uspešno opravljanje nalog vodje. Priporočam branje "".

3.3. coaching

Pomoč podrejenim tako pri uprizoritvi kot pri doseganju poklicnih ciljev. Toda to sposobnost je treba uporabljati zelo previdno. Preden nekoga vzamete v coaching, je treba upoštevati veliko dejavnikov: moralno in psihološko stanje osebe, njegove sposobnosti, področje najbližjega razvoja, izkušnje itd.

Prednosti kompetence - zaposleni lahko doseže veliko večjo učinkovitost in rezultate(malo ljudi zmaguje na resnih tekmovanjih brez trenerja).

Koristi tako zaposleni kot podjetje. Oba zaslužita več denarja in sta bolj konkurenčna na trgu

Po mojem mnenju s pravilnim pristopom pridemo do situacije "Win-Win": 1) Stroški podrejenega na trgu dela rastejo, v življenju lahko doseže več. 2) Podjetje dobi dodaten dobiček zaradi bolj izkušenega in učinkovitega zaposlenega.

Kaj je najpomembnejša odgovornost vodje?

Veliko je sporov o tem, katera od dolžnosti vodje je pomembnejša. Po mojem mnenju je ena najpomembnejših nalog vodje se ukvarjajo z rednim razvojem in izboljševanjem svojih vodstvenih kompetenc.

Številna izkrivljanja pri vodenju vašega podjetja/oddelka (in vedno obstajajo v takšni ali drugačni obliki) so posledica izjemno neenakomernega razmerja med vašo stopnjo posedovanja zgoraj navedenih kompetenc.

Recimo, da imate v podjetju/oddelku dobro uveljavljeno "Načrtovanje". Če pa hkrati nimate kompetence »Nadzor«, bodo vse prednosti načrtovanja »šle v nič«. In nenehno neizpolnjevanje načrtov in nalog namesto koristi, bo spodkopala temelje sistema upravljanja in vašo avtoriteto.

Domače naloge za vodje

Zdaj vzemite svinčnik in zapiši domačo nalogo:

1. Sestavite si tabelo s seznamom zgornjih vodstvenih kompetenc vodje.
2. Ocenite vsakega od njih na petstopenjski lestvici.
3. Zraven vsakega elementa postavite naslednje korake za razvoj te kompetence. Da, po možnosti z določenimi roki.

Svojo mizo bom dal v dobre roke

Bralci tega članka so tudi brali

Kako na razgovoru za službo oceniti vodstvene kompetence najvišjih in srednjih menedžerjev

Strategija promocije in razvoja spletne strani in POSLOVANJA na internetu za sistem generiranja potencialnih strank in stalno dodatno prodajo