Konkurenčne prednosti. Zgodovina blagovne znamke IKEA Konkurenti IKEA

Zakaj danes pozornost pritegnejo nematerialne konkurenčne prednosti? Mnogi kolegi so me spraševali, zakaj sem se prav zdaj odločil napisati knjigo o nematerialni konkurenčni prednosti? Prepričan sem, da je poslovni svet trenutno

Oprijemljive konkurenčne prednosti so velike, a kratkotrajne. Ne razumite me narobe: ne oporekam pomembnosti oprijemljivih vidikov podjetja. Apple, blagovna znamka, zakoreninjena v neoprijemljivem vidiku hipijevske kulture, ki je kljub temu postala nekakšna psevdoreligija

PREDNOSTI Spletno zaposlovanje ne le zmanjša stroške, ampak tudi pomaga organizaciji zbrati več informacij o kandidatih, ki jih je tudi enostavno nenehno posodabljati. Tu je več priložnosti, da "job offer" predstavimo tako, da

Konkurenčne sile Pomembno je razumeti, da v vsakem od petih vidikov analize konkurenčnih sil Michaela Porterja (vstop konkurenta, grožnje zamenjave, sposobnost kupcev za pogajanja, sposobnost dobaviteljev za pogajanja in rivalstvo med

Konkurenčne prednosti Menim, da je najpomembnejša konkurenčna prednost IKEA pri asortimanskem delu vsekakor prisotnost asortimanske matrike. Ker so bile pred desetimi leti identificirane štiri stilne skupine z natančno definicijo,

Prednosti Glavna prednost takšnega plačnega sistema je, da omogoča, da se od prodajalcev zahtevajo različne funkcije, ki so dovolj pomembne za prodajno dejavnost, vendar niso neposredno povezane s prodajo, ko je na primer poudarek na

IKEA je švedska proizvodna in trgovska skupina podjetij, ki je eden največjih svetovnih trgovcev na drobno z izdelki za gospodinjstvo in pohištvom. Promet podjetja je v letu 2016 presegel 36 milijard evrov. Podjetje je že dolgo uvrščeno med »Top Global Brands« (povprečna pozicija na lestvici je 26. mesto), na zadnji lestvici »World's Most Valuable Brands« pa je IKEA z vrednostjo blagovne znamke 18,08 milijarde dolarjev zasedla 55. mesto.

IKEA je ustanovil švedski poslovnež Ingvar Kamprad. Rodil se je v kmečki družini in se vse otroštvo ukvarjal s kmetijstvom. Člani družine Kamprad pred njim so poskušali voditi podjetje, ki pa ni prineslo posebnih dividend. Toda zahvaljujoč temu je bil Ingvar že od otroštva dobro seznanjen s trgovino. V mladosti se je poskušal ukvarjati s prodajo vžigalic in rib.

Leta 1943 je sedemnajstletni Kamprad, ko je vložil vse svoje prihranke in si izposodil denar od očeta, odprl trgovino IKEA., čigar ime je akronim, sestavljen iz začetnih črk njegovega imena in priimka ter imena kmetije in vasi, kjer se je rodil in odraščal. Na izbiro specializacije trgovine so vplivale razmere v državi. Najti dobre in poceni gospodinjske predmete, osnovne potrebščine in pohištvo je bilo skoraj nemogoče.

Zgodovina logotipa IKEA, slika: ikea.com

Ingvar Kamprad je svoje dejavnosti začel s prodajo majhnih gospodinjskih predmetov, prvi glavni model delovanja podjetja pa je bila mailing lista.

Ena od zgodnjih promocij podjetja se je skoraj končala na robu propada. Mladi Kamprad se je odločil vzeti manjše posojilo in v Franciji naročiti kemične svinčnike, ki jih je takrat na Švedskem primanjkovalo. Za hitro prodajo blaga je vsem, ki so prišli na predstavitev, obljubil kavo in žemljo. Ta predlog je pritegnil več kot tisoč ljudi, kar je močno preseglo načrte mladega poslovneža. Ko je porabil veliko denarja in vložil veliko truda, je svojo obljubo izpolnil. Predstavitev je bila uspešna, izdelek pa hitro prodan.

Video: neverjetna zgodba ustanovitelja IKEA.

Faze razvoja podjetja

Prvi koraki

Do leta 1948 je bila trgovina IKEA usmerjena v prodajo manjših gospodinjskih predmetov. V tem obdobju je Kamprad razmišljal o širitvi poslovanja. Za razširitev ponudbe se je odločil izbrati pohištvo, ki ima vedno stabilno povpraševanje. In takrat je poceni pohištvo sploh veljalo za redko blago. Širitev podjetja se je začela s povečanjem števila zaposlenih. Do tega obdobja je v trgovini delal le sam Kamprad. Leta 1948 je zaposlil prvega delavca. Do leta 1950 je bilo osebje podjetja že sestavljeno iz 4 ljudi.

Sprva so v podjetju stavili na poceni pohištvo., ki je bil izdelan v majhnih industrijah. Kasneje se je pristop spremenil: odločili so se za nakup delov in montažo pohištva v lastni režiji. Tako je bilo mogoče znatno znižati cene in pridobiti priljubljenost med kupci.

Leta 1958 je bila v Elmhultu odprta prva trgovina blagovne znamke IKEA. Tu je bilo prvič na Švedskem možno pohištvo pred nakupom preizkusiti. Takšna marketinška poteza je včasih povečala priljubljenost trgovine.

Zaradi težav z dobavitelji, ki so jim konkurenti prepovedali poslovanje z IKEA, se je I. Kamprad v poznih 50-ih soočal s pomanjkanjem blaga za prodajo. Da bi rešil težavo, se je odločil za nakup blaga v tujini. Vse potrebno blago je našel v tovarnah na Poljskem in organiziral pravočasne dostave na Švedsko.

V začetku 60. let je na Švedskem delovalo že več trgovin IKEA in Ingvar Kamprad je začel razmišljati o vstopu na tuje trge. Odločeno je bilo, da se začne na Norveškem in leta 1963 je bila odprta trgovina v Oslu. In do konca šestdesetih let prejšnjega stoletja se je na Danskem odprla prva trgovina IKEA.

Hkrati je bila ponudbi trgovine dodana namizna posoda. Tudi za zmanjšanje čakalnih vrst so bila izvedena dela za optimizacijo števila in postavitve blagajn.

Leta 1973 so zaradi optimizacije obdavčitve center podjetja preselili na Dansko.

Začetek aktivne širitve

V 70. letih prejšnjega stoletja je podjetje začelo aktivno širitev v zahodno Evropo: trgovine so bile odprte v Švici, Nemčiji in Franciji. Konec sedemdesetih let je bilo svetu predstavljeno delo Ingvarja Kamprada »Zapovedi trgovca s pohištvom«, ki je postalo obvezno branje vseh zaposlenih v podjetju.

V začetku osemdesetih let prejšnjega stoletja so se prve trgovine IKEA odprle v Savdski Arabiji, na Kitajskem in v Kuvajtu.

In leta 1985 je znamka vstopila na ameriški trg. Prva trgovina je bila odprta v Philadelphiji. Ingvar Kamprad je dvomil o ameriškem trgu, a zaradi hipijevskega kulta, ki je bil takrat popularen, so demokratične in izvirne trgovine IKEA hitro postale priljubljene.

Vzporedno z osvajanjem novih trgov je podjetje širilo svojo paleto izdelkov. V osemdesetih letih prejšnjega stoletja je IKEA predstavila svoj prvi kavč.

Leta 1986 je Ingvar Kamprad zapustil mesto vodje podjetja in postal svetovalec upravitelja sklada fundacije Stiching INGKA. Generalni direktor je postal Anders Muberg, ki je delal kot Kampradov namestnik.

V zgodnjih devetdesetih letih prejšnjega stoletja se je začela širitev na države vzhodne in južne Evrope. Prve trgovine so bile odprte na Madžarskem in Poljskem, nekoliko kasneje je podjetje prišlo na Slovaško in Češko. Leta 1996 so se trgovine blagovnih znamk odprle v Španiji. Tudi v tem obdobju je nastal pravilnik, ki ureja delo v podjetju.

Delo preko interneta

Trgovina IKEA je bila ena prvih večjih trgovcev na drobno, ki je začela delovati na spletu. Spletna stran podjetja, ki govori o njegovi filozofiji, je bila predstavljena leta 1997.

V letu 1999 je prodaja podjetja znašala 6 milijard €, 20 % obsega pa so ustvarile trgovine v ZDA in Aziji. V zvezi s tem je bilo odločeno intenzivirati delo na teh trgih.

Od začetka leta 2000 si IKEA aktivno prizadeva za razvoj azijskih trgovin in e-trgovine. Prva trgovina na Japonskem je bila odprta leta 2006, veriga pa se je s standardno tehnologijo začela hitro razvijati. Kitajski trg, na katerega polagajo velike upe, se ni takoj podredil. Prve trgovine, odprte v začetku leta 2000, so izgubljale denar. Šele po spremembi koncepta za ta trg se je začela razvijati kitajska veriga trgovin. Danes ima približno 10 trgovin.

Video: oglejte si na lastne oči, kako poteka proizvodnja v IKEA.

IKEA v Rusiji

Prvi poskusi IKEA za vstop na ruski trg segajo v pozna osemdeseta leta prejšnjega stoletja. Ingvar Kamprad se je osebno pogajal in načrtoval ustvarjanje celotnega kompleksa za proizvodnjo pohištva v ZSSR. A do končnega dogovora ni prišlo.

Podjetja so se v poznih devetdesetih vrnila v rusko smer in v začetku leta 2000 je bila odprta prva trgovina v Himkiju. Naložbe v projekt so znašale približno 200 milijonov dolarjev, prvi dan pa je hipermarket obiskalo okoli 30.000 ljudi. Odprtje druge trgovine je pritegnilo več kot 50.000 obiskovalcev.

Do leta 2008 je bilo v Rusiji 11 trgovin blagovnih znamk, leta 2017 pa jih je bilo že 14.

Septembra 2016 je IKEA odprla največjo tovarno pohištva v Rusiji. Investicija v ta projekt je ocenjena na 50 milijonov evrov.

Glavni konkurenti

V svetovnem merilu švedski trgovec tako rekoč nima tekmecev. V nekaterih regijah in smereh tekmuje IKEA JYSK, Metro Group, Leroy Merlin in Hoff. Samo JYSK, ki deluje v istem segmentu kot IKEA, se lahko šteje za neposrednega konkurenta. Metro Group, Leroy Merlin in Hoff imajo širši nabor izdelkov kot švedski trgovec, zato mu delno konkurirajo.

IKEA danes

Danes je IKEA formalno nizozemsko podjetje. Država registracije je bila leta 2012 spremenjena zaradi optimizacije obdavčitve.

V letu 2016 so prihodki družbe znašali 36,4 milijarde evrov. Do danes podjetje upravlja 389 trgovin po vsem svetu, ki jih obišče več kot 900 milijonov obiskovalcev letno. IKEA ima 183.000 zaposlenih.

Prednostna usmeritev razvoja podjetja je spletna prodaja. IKEA razvija sodobno tehnološko platformo, ki naj bi spodbudila rast prodaje v tem segmentu.

Precejšnje upe polagamo tudi na kitajski trg, ki še ni povsem razvit in ima velik potencial rasti.

Anders Dalvig Poglavje iz knjige »Dream Team. Kako zgraditi sanjsko ekipo
Založba "Mann, Ivanov in Ferber"

V tem poglavju bom podal nekaj primerov globalne širitve IKEA v zadnjih desetih letih, pri čemer se bom osredotočil na nekaj pomembnih trgov. Tako je po mojem mnenju mogoče vizualno prikazati nekatera strateška vprašanja in izzive, s katerimi se soočajo svetovna podjetja. V nadaljevanju bom poskušal potegniti nekaj zaključkov o težavah in kriterijih uspešnosti v maloprodajnem sektorju (in morda tudi v drugih sektorjih), ki jih je treba upoštevati za uspeh v današnjih razmerah.

25-letno obdobje širitve, od 1973 do 1998, je bilo kot tobogan s številnimi vzponi in padci. Toda do leta 1998 je prodaja narasla s 40 milijonov na 6,3 milijarde evrov, število trgovin pa s 7 na 120. IKEA je bila pripravljena na naslednjo fazo.

Kot vedno se je IKEA soočila s številnimi izzivi in ​​številnimi priložnostmi. Ni bilo jasno, kako prilagoditi sisteme in metode dela velikosti in rasti podjetja. Vodilne organizacije so še naprej rasle. Podjetje je postajalo vse bolj birokratizirano. Potreben je bil načrt za uspeh v ZDA in vzhodni Evropi. Bili smo tik pred vstopom na dva nova trga, ki sta si med seboj zelo različna: ruski in kitajski. Dostopnost blaga in storitev v trgovinah je bila še naprej velika skrb. Bili so škandali zaradi okoljskih in socialnih vprašanj (vsebnost formaldehida v izdelkih, otroško delo dobaviteljev iz Pakistana), vendar ni bilo alternativnih načrtov.

Podjetje je potrebovalo nov celovit program in moja prva naloga kot generalnega direktorja leta 1999 je bila, da ga ustvarim. Po mojem mnenju je bilo to nujno potrebno. Bili smo razdrobljena organizacija. Veliko kratkoročnih akcij in lokalnih načrtov je privedlo do pomanjkanja stabilnosti, negotovosti v celotnem poteku, nezadostne optimizacije komponent organizacije in na splošno pomanjkanja splošnega vodenja.

Ta načrt sploh ni bil razvit tako, kot pišejo v učbenikih, v smislu, da se je dogajal predvsem po principu od zgoraj navzdol: za sestavo nove vodstvene ekipe bi trajalo več mesecev, časa za čakanje pa enostavno ni. dokler se delu ne pridružijo novi vodje. Ta pristop je bil sprejet z nekaj skepse. Ne samo, da naj bi imela skupina IKEA skupen program, ampak je bil načrt tudi razvit brez širokega vključevanja zaposlenih v organizaciji, poleg tega pa je bil preračunan na deset let!

Kateri načrt lahko traja deset let in je še vedno aktualen? Malo nenavadno seveda, a razlogov za to je bilo več. IKEA je bila v položaju, ko je bila stabilnost in varnost glavne jedi podjetja izjemno pomembna. Poleg tega je bilo treba razvneti domišljijo, da bi videli ogromne možnosti v prihodnosti. Tri-petletni načrt ni bil dovolj za izvedbo dela. Za vezavo načrta in čakanje na rezultate njegove izvedbe v organizaciji, kot je IKEA, bi trajalo nekaj časa. Pogosto se mi zdi, da so obdobja načrtovanja tako kratka, da takoj, ko je delo na enem načrtu končano, organizacija začne razmišljati o drugem. Tovrstnega dela ni mogoče opraviti na hitro. Poleg tega so kratkoročni načrti praviloma delovni načrti, njihov cilj je dosledno reševanje perečih vprašanj in ne velike spremembe. Program so poimenovali "Deset izzivov v desetih letih" (10/10), združeval naj bi dolgoročno poslanstvo podjetja - "narediti razliko v vsakdanjem življenju mnogih ljudi" - s kratkoročnim delovne načrte svojih različnih oddelkov.

Kakšen je bil program te desetletke? Naj začnem s citatom iz tega.

IKEA mora rasti. Naše poslanstvo je izboljšati vsakdanje življenje večine ljudi, vendar nam je to doslej uspelo le nekaterim. Moramo rasti, da bi dosegli svoj cilj, da bi našli nove priložnosti in v spreminjajočem se konkurenčnem okolju, da bi bili izven konkurence. Do sedaj smo gojili po principu »širši, a tanjši«. Imamo trgovine v 29 državah, vendar je naš tržni delež večinoma omejen. Zdaj vstopamo v novo fazo, osredotočiti se bomo morali na gibanje »v globino«, koncentracijo na obstoječe trge. Okrepili bomo odnose z našimi strankami in jim dokazali, da smo njihova najprimernejša izbira. Na trgih, kjer delujemo, bomo postali vodilno podjetje izdelkov za dom. Naš cilj je v letu 2010 zavzeti pomemben delež vseh sedanjih evropskih in severnoameriških trgov, narediti korak naprej in zares postati dostopni in domači za večino ljudi, torej izpolniti svoje poslanstvo. Osredotočiti se moramo na nenehno močno rast obsega prodaje, 10 % letno za 10 let (povprečje skupine v trenutnih enotah). V azijsko-pacifiškem prostoru je naša najpomembnejša naloga vzpostaviti stabilen položaj v državah, kjer smo se že odločili za vstop (Kitajska, Avstralija, Japonska) in dosegati dobičkonosnost. Enaki cilji bodo pred nami tudi na za nas novem pomembnem trgu - v Rusiji. Da bi dosegli cilj, bomo morali do leta 2010 odpreti več kot 100 novih trgovin in potrojiti skupno prodajo na več kot 200 BSEK.

Ta napoved je pomenila zelo nenadno spremembo tečaja. Za razliko od strategije zmanjševanja stroškov iz zgodnjih devetdesetih je to vključevalo strategijo rasti. Strategija, ki ne temelji na osvajanju novih trgov, temveč na razvoju obstoječih. Nova strategija odpiranja trgovin - bolj kot kadarkoli prej. Strategija razvoja in dobičkonosnosti na neevropskih trgih. Hkrati je bila želja po 10-odstotni letni primerjalni desetletni rasti zelo drzna: povprečna rast IKEA v 90. letih je bila 6-odstotna.

Naj nadaljujem še z enim citatom iz programa:

Naša poslovna ideja je ponuditi široko paleto dobro oblikovanih, funkcionalnih izdelkov za dom po tako nizkih cenah, da si jih lahko privošči čim več ljudi. To pomeni, da moramo ohraniti enako raven prodajnih cen naslednjih deset let. Sliši se impresivno! Toda živimo v nestanovitnem svetu, kjer je inflacija na večini trgov blizu ničle, konkurenti pa razvijajo enake prednosti kot mi. Torej ni dovolj le zniževanje cen. Za uresničitev našega poslanstva, uresničevanje poslovne ideje, doseganje prodajnih ciljev in uspešno konkuriranje moramo do leta 2010 na ravni skupine znižati cene vsaj za 20 % pod današnje.

Tudi to je bil resen odmik od običajne strategije, po kateri so bile dolga leta naraščajoče cene norma.

Zakaj je torej izbrana prav ta strategija? Razlogov je več. Najprej je bil to pogled na konkurenco; dolga leta je bila konkurenca razdrobljena in lokalna. Vse pa bi se lahko spremenilo. Številna velika maloprodajna podjetja so spremenila svojo strategijo. Tudi oni so od lokalnih nalog prehajali k globalni širitvi, in to ne le na trge v razvoju, kot so Kitajska, Rusija in države nekdanje Vzhodne Evrope. Razširili so tudi svojo ponudbo s hrane ali splošnih izdelkov za izboljšanje doma na izdelke za gospodinjstvo. To so bila velika podjetja, veliko močnejša od običajnih konkurentov IKEA. Imeli so tako finančne vire kot izkušnje z maloprodajo, enake IKEA. Edini način, da bi jih prepričali, da ne vstopijo na trg izdelkov za dom, bi bilo močno znižanje cen in povečanje prisotnosti na vseh lokalnih trgih, kjer je IKEA delovala, z odpiranjem novih trgovin. Povsod smo se trudili prevzeti vodstvo.

Drug dejavnik je gospodarska učinkovitost. Z vidika ekonomske učinkovitosti je rast prodaje v obstoječih trgovinah prednostna pot razvoja. Druga za njo je gradnja novih trgovin na obstoječih trgih, najdražja možnost pa je vstop na nove trge. Hitro odpiranje velikega števila novih trgov v 70., 80. in 90. letih je imelo nekaj prej omenjenih negativnih učinkov, ki pa bi jih zdaj lahko spremenili v koristi in IKEA bi lahko izkoristila prednosti teh prejšnjih naložb. Zaklepanje znatnega dela osnovnih stroškov je tudi pomenilo, da bi se močna rast obstoječih oddelkov takoj prenesla v velikansko povečanje dobička iz poslovanja.

Tretji razlog je bila motivacija. IKEA uspeva zaradi rasti. Celotna zgodovina podjetja je rast. In verjamem, da je odpiranje novih trgovin glavni motor maloprodaje. Nič ne motivira zaposlenih tako kot sodelovanje pri gradnji nove trgovine. Načrt 10/10 je organizaciji jasno povedal, da je rast na obstoječih trgih prednostna naloga, in je bil odlična spodbuda za večino zaposlenih in vodij.

Bil je še en razlog, bolj filozofske narave. IKEA-ino poslanstvo je izboljšati vsakdanje življenje večine ljudi. Če res mislimo, da morajo biti izdelki IKEA dostopni večini, potem je treba znižati cene, da si bodo te izdelke lahko privoščili vsi, tudi ljudje iz držav v razvoju. Podjetje mora biti zastopano tudi z bistveno večjim številom trgovin v zadostnem številu regij, da lahko služi večini ljudi.

Tukaj je še en citat iz programa:

Dobiček je za nas pomemben, ker nam omogoča, da se premikamo proti cilju: spremeniti vsakdanje življenje večine ljudi na bolje. Dobiček za nas ni cilj, ampak sredstvo. Dosegajte dobiček na račun nizkih stroškov. Nizkocenovno podjetje bi moralo biti nizkocenovno podjetje. Pri vsakem poudarku je treba upoštevati stroške. Po drugi strani pa je poslanstvo našega podjetja dolgoročne narave, cilje pa je mogoče doseči le z visoko dobičkonosnostjo na dolgi rok. Z drugimi besedami, zdaj bi morali biti pripravljeni sprejeti nižjo raven dobička, če nas to dolgoročno postavlja v močnejši položaj. Zato bomo v času gospodarske recesije še naprej vlagali v naš koncept z upoštevanjem naložbenih programov v naših trgovinah, naših programov usposabljanja in naših cenovnih ciljev. To nam bo omogočilo dolgoročno dobičkonosnost, naše poslovanje pa bo bolj stabilno in dosledno, kar bo koristilo našim zaposlenim, strankam, dobaviteljem in lastnikom.

Kaj je bil smisel te izjave? IKEA se je kot fundacija odločila financirati lastno rast. Želja po rasti v desetletnem obdobju pomeni dokaj visoko raven dobička, ki je potrebna za financiranje vedno večjega števila trgovin, skladišč in tovarn. V teh desetih letih ne bomo nikoli padli pod raven 10 % trenutnega dobička (% prodaje).

Naučeni iz grenkih izkušenj gospodarske krize v 90. letih prejšnjega stoletja smo se odločili, da na novo krizo pogledamo drugače. Menim, da so številna podjetja, ne samo IKEA, zelo kratkovidna, ko se odzivajo na spremembe v gospodarstvu. Načrt 10/10 je nastal v poznih 90. letih, ko je bil razmah informacijske tehnologije v polnem razmahu. Narejenih je bilo nekaj napovedi, da bi videli, kakšne bodo posledice, če bo IKEA med naslednjo recesijo izgubila 5, 10 ali več odstotkov prodaje. Svetu je bilo predstavljenih več možnosti za odločitve na podlagi teh izračunov in pozvali smo jih, naj podprejo strategijo, po kateri IKEA v primeru gospodarske recesije ne bi znižala stroškov, ampak nasprotno, spodbudila investicije. . S tem smo ugotovili, da bi podjetje lahko iz naslednje recesije izstopilo s polnimi jadri in znatno prekašalo konkurenco. Upravni odbor je ta predlog odobril decembra 1999, zato je IKEA ob začetku krize leta 2001 znižala cene in povečala naložbe v obstoječe in nove trgovine. In tokrat podjetje ni ravnalo kot vsi drugi. Mislim, da je podobno strategijo lažje doseči v zasebnem podjetju, saj se moraš sprijazniti z nizkimi dobički na kratek rok, da dobiš potencial rasti na srednji rok. V družbi, ki kotira na borzi, se mi zdi, da je takšno tveganje težje pridobiti.

Kako je torej IKEA dosegla finančne cilje 10-letnega načrta? Prodaja se je s 7,6 milijarde evrov v letu 1999 potrojila na 21,5 milijarde v letu 2009. Prodajne in nabavne cene smo znižali za 20 %, dobiček pa je znašal dobrih 10 % prodaje v vseh desetih letih. Vse je šlo po načrtih. Edino razočaranje je bilo, da ravni stroškov ni bilo mogoče zmanjšati, kot je bilo načrtovano. Za to smo potrebovali povečanje produktivnosti za 10 % na leto, medtem ko smo uspeli povečati produktivnost le v povprečju za 4-6 %. Vendar so to nadomestili z višjimi maržami od pričakovanih, tako da je bila višina dobička primerljiva z načrtovano. A vseeno mora biti podjetje z nizkimi cenami podjetje z nizkimi stroški.

Tržna strategija

Za vsakega mednarodnega trgovca je vsekakor pomembno vprašanje, na katerih trgih delovati. Treba je ustvariti dobro uravnotežen tržni portfelj z obeti za kratkoročno, srednjeročno in dolgoročno rast ter dobičkonosnost. Ocenite ponudbeni potencial na različnih trgih – potencial, da postanete eno največjih podjetij na svojem področju. Poiščite ravnotežje med tveganjem in potencialom. Ocenite pomen trgovinskih ovir. Prepoznajte omejitve virov podjetja in potrebo po delovanju v okviru njegovih vrednot. Izberite, kaj je bolj pomembno - hitrost ali bolj odmerjena, postopna rast. Razmislite o morebitni potrebi po prilagoditvi obstoječega poslovnega modela. In nenazadnje razumeti, kako igrati pomembno vlogo v družbi, ki nenehno razvija nove trge. Tukaj je nekaj vprašanj, s katerimi se srečujejo mednarodni trgovci na drobno. Kako se je IKEA lotila njihove rešitve?

Leta 1999 je prodaja IKEA v Evropi predstavljala približno 80% celotne prodaje podjetja, v ZDA - 17%, v azijsko-pacifiški regiji - 3%. Evropa je bila glavna baza, ki je prinašala stabilen dobiček, podjetje je imelo težave v ZDA, razvoj obetavnih ruskih in azijskih trgov pa se je šele začel.

Strategija agresivne širitve na obstoječih trgih je postala eden od pomembnih delov načrta 10/10. Vodstvo podjetja je želelo okrepiti svoj položaj v Evropi in zagotoviti, da bo IKEA postala vodilna na vsakem od evropskih trgov. Poleg tega je bilo treba rešiti težave v ZDA in zgraditi uspešen posel na novih azijsko-pacifiških trgih in v Rusiji - trgih prihodnosti. V začetku planskega obdobja (1999) je družba odprla le pet novih trgovin letno, kar je predstavljalo 3 % celotnega števila prodajaln. Do konca obdobja so stopnje narasle na približno 20 trgovin na leto - 9% vseh trgovin. Skupaj je IKEA v desetih letih, od 2000 do 2009, odprla 150 trgovin, kar je več kot 130 trgovin, ki jih je podjetje odprlo v zadnjih 55 letih. Sto deset trgovin je bilo odprtih v Evropi (vključno z Rusijo), 25 - v Severni Ameriki, 15 - v Aziji.

Tudi trgovine so se povečale. Leta 2009 je bila povprečna nova trgovina velika približno 35.000 kvadratnih metrov, petnajst let prej pa le 15.000 kvadratnih metrov. Nenavadno je, da se paleta izdelkov ni razširila. V trgovinah je bilo še vedno predstavljenih od 6,5 do 9 tisoč trgovskih imen, kar je ustrezalo kazalcem izpred 15 let. Širitev prodajnega prostora smo izkoristili za prilagajanje povečanju obsega prodaje in števila obiskovalcev. Kot smo že omenili, si je IKEA vedno prizadevala osredotočiti se na izboljšanje logistike v svojih trgovinah. To načelo ima tri komponente. Prvi je zmanjšati gibanje blaga po trgovini. Prodajni prostor in embalaža sta premišljena tako, da je blago pripeljano in razloženo tja, kjer ga lahko kupci neposredno vzamejo - brez prestavljanja blaga iz skladišča na police. Drugič, v nasprotju s splošnim prepričanjem se zaloge obravnavajo kot prednost, razpoložljivost za stranko pa je vedno pomembnejša od optimizacije zalog. Tretjič, meni se, da je ekonomsko izvedljivo, da se osredotočimo na neposredne dobave proizvajalcev, pri čemer čim bolj naložimo razpoložljiva vozila. Ta logika zahteva povečanje stroškov ustvarjanja zalog in širjenja maloprodajnih površin; dobičke dosegamo z dodatno prodajo in zadovoljstvom strank zaradi razpoložljivosti blaga, ki ga potrebujejo, ter s povečano produktivnostjo (razmerje med prodanim blagom in opravljenimi urami), kar omogoča racionalno skladiščenje blaga in nižji stroški za njegovo izvedba - a to je rezultat širitve maloprodajnih površin.

Na splošno menim, da je prekratkoročno načrtovanje naložb tvegano. Zdi se mi, da obstaja vrsta dejavnikov, ki se jim pogosto ne posveča dovolj pozornosti. Zlasti včasih je težko oceniti prej omenjene dodatne prednosti logistične učinkovitosti pri izračunu donosnosti naložbe v projekt. Poleg tega ste lahko ob odločitvi za naložbo v novo trgovino prepričani, da se cena zemljišča ne bo znižala in postopek pridobitve dovoljenja za prodajo na drobno ne bo poenostavljen. Menim, da je pametno kupiti toliko zemljišča, kot si ga lahko privoščite, in graditi na več zemljišč (znotraj dovoljenja), kot je bilo prvotno načrtovano, da si zagotovite nekaj svobode delovanja v prihodnosti. Nazadnje, izračun donosnosti naložbe za projekt na podlagi napovedi prodaje za tri do pet let vnaprej je pogosto norma. Glede na to, da podjetje raste, lahko to po nekaj letih privede do obsežnih ponovnih investicij. Stroški tega in prekinitve poslovanja so pogosto podcenjeni ali sploh ne upoštevani v investicijskem predlogu.

Tveganja, povezana z nakupom prevelike količine zemljišča ali gradnjo prevelikih trgovin, so izjemno omejena – vsaj v primeru IKEA. Nikoli mi ni bilo žal, da je bila trgovina zgrajena prevelika, vendar sem se velikokrat srečal s tem, da se je trgovina kasneje izkazala za premajhno. Če je obstajalo nezavzeto mesto, je IKEA vedno zaslužila s prodajo zemljišča ali oddajanjem dodatnega prostora.

evropska širitev

Cilj načrta 10/10 je bil pridobiti pomemben delež na evropskem in severnoameriškem trgu. Dešifrirano je bilo takole: IKEA naj postane vodilna na trgu 140 IKEA: zberite svoje sanje na vseh evropskih trgih in do leta 2009 na njih ustvarite približno 10 % celotne prodaje. Takrat (leta 1999) je v večini evropskih držav, z izjemo Švedske, znašal tržni delež podjetja od 3 do 5 %. Ta komercialna strategija v Evropi se je popolnoma upravičila. Leta 1999 je IKEA 80 % prometa ustvarila z evropskega trga, deset let pozneje, leta 2009, pa se razmerje kljub obsežnim naložbam v ZDA in Aziji ni spremenilo. Po strategiji 10/10 naj bi se do konca planskega obdobja delež Evrope zmanjšal na približno 75 %.

Leta 2009 je imela IKEA veliko močnejši portfelj tržnih deležev v različnih državah in odvisnost od nekaj trgov se ni več zdela potencialna grožnja. Naj vas spomnim, da je leta 1983 Nemčija predstavljala 45% prodaje IKEA, Švedska pa 22%. Do leta 1995 se je delež Nemčije zmanjšal na 30%, Švedske - na 11%, do leta 2009 so bile te številke 16 oziroma 6%. Danes IKEA v Veliki Britaniji, ZDA, Franciji, Italiji in na Nizozemskem proda toliko kot na Švedskem, včasih pa celo več. Po tržnem deležu je bila IKEA do leta 2009 vodilna na vseh evropskih trgih z izjemo britanskega in avstrijskega. V Združenem kraljestvu se je podjetje soočilo s pravnimi omejitvami, ki so mu preprečile odpiranje dovolj novih trgovin. V Avstriji je trg zelo napet z več konkurenti, ki imajo vsak velik tržni delež, zato IKEA še ni uspela priti na prvo mesto v prodaji.

V teh desetih letih je bila pozitivna dinamika za IKEA opažena v državah Vzhodne Evrope - Poljski, Češki in Madžarski, kjer so se pomembne začetne naložbe dobro obrestovale. Danes te države pomembno prispevajo k rasti prodaje in dobičku skupine. Ko preučujem konkurenco, dobim vtis, da IKEA glede tega na evropskih trgih ni imela resnejših težav – vsaj do zdaj. Bili so poskusi konceptualne konkurence - po mojem mnenju so to najmanj nevarni konkurenti. Ne ustvarjajo inovativnih izdelkov, temveč le kopirajo tisto, kar je IKEA naredila že pred njimi. Doslej so bila ta podjetja omejeno uspešna. Velika tradicionalna podjetja, ki so imela v preteklosti pomemben delež prodaje na trgu izdelkov za dom, so se težko spopadala z nalogo posodabljanja in so danes v splošnem ozadju skoraj nevidna ali preprosto zaprta. Del verige gradbenih hipermarketov je skušal razširiti ponudbo z izdelki za gospodinjstvo. Zdi se, da doslej niso bili posebej uspešni.

To ni njihova glavna dejavnost, kar seveda igra na roko IKEA. IKEA je dobila trg na sredini. Ekskluzivno blago po visokih cenah - brezplačna niša, vendar gre za majhne količine. Na voljo sta tudi nizka cena in nizka kakovost, vendar se mi zdi, da ta trg sčasoma izgublja tla pod nogami, saj se kupna moč povečuje, v primerjavi z IKEA pa takšna podjetja nimajo cenovne prednosti. Tradicionalni segment v srednjem cenovnem razredu je možna opcija, ki je IKEA še ni zasedla. To je velik segment trga, kjer je uspeh katerega koli evropskega konkurenta IKEA najverjetnejši. Z vidika lokalne konkurence sta dva najbolj konkurenčna trga za IKEA Nemčija in Francija. V vzhodni Evropi in državah južne Evrope (Španija in Italija) je konkurence najmanj. Mislim, da IKEA potrebuje resen izziv mednarodnega konkurenta, da bi tudi sama postala boljša. Kot vsi vemo, je pomanjkanje konkurence zaspano.

Regulacija trga na evropskih trgih je zaskrbljujoča. Medtem ko ga vodi namera Evropske komisije, da naredi Evropo bolj konkurenčno, v maloprodajnem sektorju ne vidim velikega napredka. Na splošno menim, da je maloprodaja eden najbolj konkurenčnih sektorjev, in če previjete dobavno verigo nazaj, boste videli, da je na mnogih področjih konkurenca veliko hujša. Direktiva o storitvah, ki jo je odobrila EU, se je začela z dobrimi nameni, vendar se je končala z neskončnimi kompromisi, ki so ji preprečili kakršne koli pomembne spremembe.

Zakonodaja o licenciranju maloprodaje je vse slabša. S tem, ko velikim trgovcem na drobno preprečujejo širitev, takšni zakoni delajo Evropo manj konkurenčno in zmanjšujejo število delovnih mest. Ta trend pelje številne trge v napačno smer, na primer francoski in britanski trg. Omejitve delovnega časa so še en primer zakonodaje, ki je vplivala na konkurenco brez večjega napredka.

Med zanimivimi opažanji zadnjih desetih let v času evropske ekspanzije je dejstvo, da je za IKEO odpiranje trgovin v majhnih mestih običajno bolj uspešno kot v velikih. V preteklosti so se pri vstopu na nove trge osredotočali predvsem na metropolitanska območja. Veljalo je, da so ljudje, ki jih naseljujejo, bolje prilagojeni sodobnemu stilu IKEA in njenemu poslovnemu modelu. V Evropi tega ni več. Mislim, da je za to več razlogov. Najpomembnejša je nizka konkurenca. V majhnih mestih je odprtje nove trgovine IKEA tako rekoč dogodek leta. To prispeva k množičnemu brezplačnemu napredovanju, ugled podjetja pa ugodno vpliva na zaposlovanje novih delavcev. Prisotnost trgovine IKEA tem mestom dodaja prestiž. Tudi ponudba blaga je bolj konkurenčna, saj imajo potrošniki veliko manj izbire kot v velikih mestih. Lažje je pritegniti dobre zaposlene, kupci so pripravljeni prepotovati več razdalj kot v velikih mestih, kar je glede na velikost trgovin prednost: velik obseg prodaje je nujen pogoj za dobičkonosnost. Poleg tega je zemljišče običajno cenejše in odobritev lokalnih oblasti je lažja. Plače so nižje, pokritost trga večja, stroški nižji – posledično večja donosnost naložbe.

Še ena ugotovitev: podobnosti med trgovinami v majhnih mestih v različnih državah so pogosto večje kot med trgovinami v velikih in majhnih mestih v isti državi. Državne meje niso nujno odločilni dejavnik pri tem, kakšno linijo izdelkov ponuditi potrošniku ali kako organizirati določeno vrsto dejavnosti podjetja – od trženja do izobraževanja osebja.

ZDA

IKEA je svojo širitev v Severno Ameriko začela zgodaj, ko je leta 1976 odprla trgovino v Vancouvru. Kako je prišlo do te odločitve, ne vem. Verjetno odraža osebne preference in nima nobene poslovne logike v ozadju – navsezadnje je to morda najbolj oddaljeno mesto od večine dobaviteljev IKEA, ki si ga lahko zamislite. Vendar pa je IKEA v Kanadi šla dobro in lokalni diviziji je bilo naročeno, da vstopi na sosednji ameriški trg.

Prva trgovina je bila odprta leta 1985 v Philadelphiji. Z mojega vidika so ZDA morda trenutno najtežje trg za vstop trgovca na drobno. Skoraj gotovo: leta 1985 se vodstvo IKEA ni zavedalo, za kaj se je odločilo. In to je dobro - sicer podjetja danes ne bi bilo na ameriškem trgu. Neomajna samozavest, ki izhaja iz prejšnjih evropskih uspehov, je pripeljala do dejstva, da je bila odločitev za osvojitev tega novega trga sprejeta z malo ali brez ustreznih raziskav. Verjeli so, da bosta švedski slog in koncept IKEA ustrezala ZDA na enak način, kot se je to zgodilo v drugih državah, vključno s Kanado. Težave pa so se začele že na samem začetku. Na vzhodni obali ZDA se je med letoma 1985 in 1990 odprlo pet trgovin, na zahodni obali pa je podjetje kupilo svojega konkurenta (STOR), ki je do leta 1992 v portfelj IKEA dodal še tri ameriške trgovine.

Več let je bilo podjetje v težavah: prodaja je bila slaba, posel pa izgubljal. Posledično je bila sprejeta odločitev, da se ustavi širitev in ne odpre novih trgovin od leta 1993 do 1999. Večino tega časa je bila IKEA USA skoraj nedobičkonosna; prizadevanja vodstva, usmerjena v zmanjševanje stroškov.

Zakaj so se ZDA izkazale za tako težko nalogo? Vidim vrsto razlik od evropskega poslovnega okolja. Medtem ko je konkurenca v industriji pohištva za dom skromna, je v celotni maloprodajni industriji huda. Ne glede na to, kje postavite svojo trgovino, bo večina kupcev na poti do IKEA še vedno šla mimo vsaj nekaj nakupovalnih središč.

Stroški poslovanja so visoki. Če želite dobiti enak delež informacijske prisotnosti kot v Evropi, morate za trženje porabiti večkrat več. Stroški zemljišča in gradnje so višji kot v Evropi. Višji in stroški osebja, da o stroških socialne varnosti niti ne govorimo. Še pomembneje pa je, da je fluktuacija kadrov v primerjavi z evropskimi kazalniki zelo visoka, včasih se približuje 100 % na leto, kar samodejno potegne za seboj visoke stroške kadrovnikov in usposabljanja. Posledično je raven usposobljenosti osebja na splošno nižja. Za industrijo izdelkov za dom sta značilni šibkost in pomanjkanje konkurence. To pomeni, da je treba večino ponudbe IKEA uvoziti: toplo blago predvsem iz Azije, pohištvo - predvsem iz Evrope. Posledično trpi bruto dobiček podjetja. Glede na nihanje tečaja dolarja glede na evro je lahko razpon večletnih sprememb bruto dobička tudi do 10 odstotnih točk. Velikost države je negativno vplivala tudi na režijske stroške in povzročala dodatne težave gospodarstvu.

Asortimana pa tako rekoč ni bilo treba prilagajati - z izjemo nekaterih funkcionalnih prilagoditev, kot so dimenzije in mere.

V letih 1999 in 2000, ko sem prišel v tesen stik z ameriškim oddelkom IKEA in začel delati kot izvršni direktor podjetja, je IKEA doživela nekaj najboljših let v svoji zgodovini. Ameriško gospodarstvo se je v letih internetnega razmaha močno okrepilo, okrepil se je tudi dolar, kar je ameriški diviziji podjetja omogočilo dober bruto dobiček. Vendar pa je IKEA USA v prejšnjih letih pogosto poslovala z izgubo ali se je borila za preživetje, zato je bilo malo samozavesti. Znižanje stroškov je postalo prednostna naloga. Podjetje je upravljalo štirinajst premajhnih trgovin z malo naložbami. Asortiman v njih ni bil bogat in ni bil skladen s splošno strategijo oblikovanja asortimana IKEA. V lokalnem oddelku podjetja je bilo mnenje, da se omare in kuhinje IKEA ne prodajajo na ameriškem trgu. Prav ti notranji predmeti so bili temelj ponudbe IKEA v vseh drugih regijah. IKEA USA je bila majhen regionalni igralec na tem trgu in se je po tržnem deležu uvrstila na približno 16. mesto.

IKEA se je leta držala nezadovoljivega poslovnega modela, ki je ni vodil nikamor. Mislim, da je bilo treba sprejeti odločitev: ali verjamemo, da lahko zagotovimo, da bo IKEA pravilno delovala v ZDA. V tem primeru so potrebni znatni kapitalski vložki in prehod v ofenzivo. Če ne, je treba ugasniti posel in zapustiti ta trg. Najslabša možnost je, da delate isto in pričakujete, da bodo rezultati drugačni.

Potem ko je investirala v 14 trgovin in po 15 letih dosegla dokaj visoko prepoznavnost blagovne znamke, ko je videla prostor za izboljšave in prepoznala potencial tega ogromnega trga, se je IKEA odločila za ofenzivo s ciljem, da ameriška divizija postane eden od prihodnjih stebrov podjetja.

Strategija je bila precej enostavna. Najprej je bilo treba ponudbo v ZDA uskladiti s celotno strategijo IKEA na področju asortimana, kar bi omogočilo dobro prodajo izdelkov za spalnice in kuhinje ter s tem doseglo kvantitativno povečanje prodaje – tako kot se je zgodilo na drugih trgih, kjer je IKEA delovala. Ameriški oddelek se je moral vključiti v splošni tok in sprejeti agresivno prodajno strategijo za IKEA. Obstoječe trgovine je bilo treba posodobiti ali preseliti na boljša mesta.

Da bi ustvarili stabilnejše delovno okolje v trgovinah, je bilo treba drastično zmanjšati fluktuacijo zaposlenih. Dejavnost samih trgovin je zahtevala optimizacijo. Povečati je bilo treba prodajo, tako prek obstoječih trgovin kot tudi z odpiranjem novih. Merilo se je zdelo pomemben pogoj za začetek modela. To je bilo potrebno za potreben vložek v trženje, predvsem pa za vzpostavitev lokalnih proizvodnih zmogljivosti. Edini način za doseganje razmeroma stabilne rasti prihodkov v ZDA je razširitev lokalne proizvodnje za zaščito pred valutnimi nihanji. Ko so marže nihale navzgor in navzdol za 10 odstotnih točk glede na krepitev ali slabitev dolarja, ni bilo mogoče zagotoviti stabilne ravni dohodka.

To je bilo doseženo od leta 2001 do 2009. IKEA USA je iz majhnega regionalnega podjetja s 14 trgovinami postala nacionalni akter s skoraj 40 trgovinami. Njegov tržni delež je bil na drugem mestu, saj se je prodaja povečala z 1 milijarde dolarjev leta 2001 na 3 milijarde dolarjev leta 2009. Cilji dobičkonosnosti so še vedno pomembni kljub hudemu gospodarskemu upadu v ZDA in slabenju dolarja (2010). Odprla se je prva tovarna v Združenih državah Amerike, v načrtu pa je nadaljnja širitev lokalne proizvodnje. Zato bodo naslednje spremembe v ameriškem gospodarstvu v ozadju krepitve lokalne dobave nedvomno pomagale podjetju IKEA USA postati eden ključnih stebrov poslovanja podjetja IKEA v prihodnosti.

Rusija

Med tem, kar se je podjetju zgodilo v ZDA in Evropi v zgodnjih devetdesetih, je bilo veliko skupnega. IKEA je odstopila od nekaterih temeljnih meril za uspešnost svojega dela - sistematičnega oblikovanja asortimana IKEA, agresivnega oblikovanja cen in naložb v trgovine. Vendar so bile razlike: potreba po povečanju dejavnosti, prilagajanju drugačnemu poslovnemu okolju in lokalni nabavi.

V Rusiji se je podjetje soočilo z nekoliko drugačnimi težavami.

Izkušnja IKEA v Rusiji bo eden od klasičnih primerov, kako je IKEA šla svojo pot in prevzela veliko tveganje ter radikalno prehitela konkurente. Ko so se vsa druga mednarodna podjetja sredi finančne krize v poznih devetdesetih odločila zapustiti Rusijo ali ne vstopiti na ruski trg, se je IKEA odločila priti v to državo. To je bila redka priložnost, da si IKEA že v zgodnji fazi zagotovi mesto na trgu prihodnosti in glede na razmere v državi pridobi zemljišča na dobrih območjih po dostopni ceni. Tveganje je bilo izračunano: tudi če bi IKEA izgubila vse na tem trgu, podjetje ne bi bilo ogroženo.

IKEA je pripravila tudi nov poslovni model, ki je upošteval posebnosti lokalnega trga. Uvozne dajatve na izdelke IKEA so v povprečju znašale 20 %, medtem ko je pred prehodom na lokalno dobavo nekaj časa obstajala potreba po uvozu. Obenem je bilo treba ohraniti nizke cene. Možnosti, da bi še nekaj let ustvarjal dobiček v maloprodaji, so bile torej majhne. Da bi nadomestili te negativne dejavnike, so se domislili koncepta nakupovalnega središča. Njegova glavna ideja: v povezavi s trgovinami IKEA morate zgraditi velike nakupovalne centre. Po izračunih bodo ti centri zagotavljali dober dobiček, ki bo lahko pokrival izgube v trgovinah IKEA, dokler same ne postanejo dobičkonosne. Nakupovalni centri bodo sami po sebi dobra naložba, glavna stvar pa je, da bodo pritegnili kupce in posledično bo več ljudi prišlo v sosednjo trgovino. Prva trgovina IKEA je bila odprta leta 2000, prvi trgovski center pa leta 2002.

Nakupovalna središča so bila komercialno uspešna že od vsega začetka. IKEA je takoj zasedla prvo mesto med nakupovalnimi središči v Rusiji in si zagotovila močne najemnike in dober obisk. Donosnost kapitala, vloženega v moskovske centre, je bila zelo visoka.

Poleg tega so trgovine poslovale bolje od pričakovanj. Konkurenca in razmere na trgu v Rusiji, kot na vseh nastajajočih trgih, so idealne za IKEO. Na eni strani so majhne lokalne trgovine / mizarske delavnice z nizkimi cenami, kjer kakovost izdelkov in njihov dizajn pogosto puščata veliko želenega, na drugi strani pa zelo drago uvoženo dizajnersko pohištvo, ki ga lahko zelo omejeno število ljudi privoščiti. Hkrati raste srednji razred, ki je omejen s sredstvi, vendar potrebuje kakovostno opremo za dom po nizkih cenah. Gre samo za IKEO - nihče drug ne more ugoditi takšni zahtevi. Po srečnem naključju se je stanje ruskega gospodarstva v tistem trenutku izboljševalo, rubelj pa se je krepil proti dolarju. Ruski oddelek podjetja je lahko našel lokacije in hitro zgradil več trgovin in nakupovalnih centrov IKEA. Hitrost je postala prioriteta številka ena, številka dve in številka tri. Logika je bila naslednja: odprlo se je okno priložnosti in IKEA je morala odpreti lokacije v različnih mestih, preden je to storil kdo drug. Od leta 2000 do 2008 je bilo odprtih 11 trgovin in 11 nakupovalnih centrov s skupno površino približno 2 milijona kvadratnih metrov, naložbe so znašale 4 milijarde dolarjev. S tem se je IKEA uvrstila med deset največjih vlagateljev v Rusiji. Med naložbami sta bili tudi veleprodaja in številne tovarne pohištva v lasti IKEA. Leta 2009 je prodaja trgovin IKEA v Rusiji dosegla skoraj milijardo evrov, kar predstavlja 4 % svetovne prodaje, in trgovine so bile dobičkonosne.

Vendar pa obstajajo številni izzivi, ki jih je še treba rešiti, da bi lahko v prihodnje poslovali v Rusiji – tako za trgovine IKEA kot za nakupovalne centre. Za IKEO je glavno vprašanje, kako še znižati maloprodajne cene in hkrati ohraniti primerno maržo. Ko je podjetje prišlo v Rusijo, se je domnevalo, da je to mogoče doseči na dva načina. Ena je, da bo prišlo do postopne liberalizacije gospodarstva in da bo Rusija vstopila v WTO, zaradi česar bi lahko pričakovali znižanje uvoznih dajatev. Vendar do zdaj ni bilo pozitivnih premikov v tej smeri. Uvozne dajatve so še vedno v povprečju 20-odstotne.

Drugič, veliko truda in sredstev je bilo vloženega v izgradnjo lokalne dobavne verige s pomočjo zunanjih dobaviteljev in lastne proizvodnje, kar se je izkazalo za veliko težje, kot se je sprva mislilo. Izkazalo se je, da je kompetentnih izvajalcev, ki bi lahko ustvarili konkurenčno proizvodnjo, skoraj nemogoče najti. Mislim, da je to deloma posledica odsotnosti podjetniške tradicije v Rusiji, deloma pa vpliv težkega poslovnega okolja, kjer vladata birokracija in korupcija. Žal v zadnjih desetih letih ni bilo bistvenih izboljšav v tej smeri. Očitno pohištvena industrija ni na seznamu prioritet ruske vlade, čeprav bi bila to glede na obilico surovin močna spodbuda za razvoj izvoza. Mimogrede, IKEA predstavlja 40% vsega izvoza pohištva iz Rusije, čeprav je to zelo majhen del proizvodnje IKEA po vsem svetu. Poleg tega so se tovarne pohištva v lasti IKEA v Rusiji soočale s številnimi težavami pri razvoju proizvodnje.

Zdaj (leta 2010) nisem posebej optimističen glede možnosti povečanja deleža lokalnih dostav v Rusiji, razen če se poslovno ozračje bistveno izboljša. Kljub obsežnim naložbam in naporom je IKEA to številko uspela dvigniti na le 40% celotne ponudbe vsa leta, ko je podjetje delovalo na ruskem trgu. To postavlja IKEO v težak položaj. Stopnja prodaje in kupna moč se med Moskvo, Sankt Peterburgom in provincialnimi mesti močno razlikujeta. Če je za Moskvo indeks 100, potem za Sankt Peterburg - 60, za regije - 30. To pomeni, da je v Moskvi mogoče nadzorovati prodajo in dobiček, v regijah pa podjetje izgubi denar. Razmere se ne bodo spremenile, dokler ne bo na voljo način za občutno znižanje odkupnih cen, zaenkrat pa tega ni.

Druga velika težava v Rusiji je razvoj nakupovalnih središč. Uspešni so s komercialnega vidika - močna mešanica najemnikov, dobra prodaja in obisk, pomemben donos na kapital. Vendar so bili drugi veliki stroški, ki so več kot izničili dobiček centrov. Deloma je to posledica težkega poslovnega okolja v Rusiji, delno posledica prioritete hitrosti v razvoju trga, ko IKEA ni bila vedno sposobna dovolj obvladovati situacije.

Zaradi hitrega razvoja je bila IKEA ranljiva v številnih primerih, ki so jo drago stali. Sodni spori in izvensodne poravnave z gradbenimi podjetji, navadnimi prevaranti in oblastmi so zelo zaskrbljujoči pri razvoju nepremičnin v Rusiji.

Sestava vodstva in zaposlenih je bila deležna številnih sprememb, leta 2008 pa je IKEA prekinila načrtovanje novih nakupovalnih centrov in trgovin, z izjemo morda Moskve, dokler se te težave ne rešijo.

Poslovni model trgovskega centra je dober, vendar je po mojem mnenju treba konsolidirati poslovanje in doseči točko preloma. Poslovni model trgovin mora rešiti težave s ponudbo in šele tako bo mogoče upravičiti odpiranje novih trgovin.

Resnično upam, da se bo sčasoma našla rešitev, saj ima podjetje vse razloge za uspešno poslovanje v Rusiji.

Azijsko-pacifiško območje

Kakšna je torej najboljša strategija za napredovanje? In spet je bilo treba popraviti vse tisto, kar ni bilo narejeno od samega začetka: zgraditi velike konceptualne trgovine IKEA, kjer je kupcu omogočen dostop do celotne ponudbe. Pomembno je bilo tudi razumeti, kako postaviti cene, ki bodo nižje od konkurenčnih, hkrati pa prinašati dobiček. Odgovor na to vprašanje se je spet zdel, da je treba doseči zadosten obseg in znižati fiksne stroške v dobavni verigi. Kitajska je očitna kandidatka, vendar je potreboval čas, da je prodaja na kitajskem trgu dovolj zrasla, glede na nizko kupno moč v državi in ​​potrebo po ohranjanju nizkih cen. Zato so se odločili Kitajsko dopolniti z Japonsko, kjer je bilo mogoče takoj zgraditi trgovine z velikim obsegom prodaje. Blagodejno je vplivala geografska bližina teh dveh trgov. Da bi kupcem ponudili konkurenčne cene in dober asortiman, je bilo treba zgraditi lokalno dobavno verigo in vzpostaviti centralno skladišče na Kitajskem.

Regionalni urad se je preselil iz Singapurja v Šanghaj. Tam so zgradili tudi centralno skladišče za 200 tisoč kubičnih metrov, ki so ga dopolnili z lokalnimi skladišči v Avstraliji in na Japonskem. Seveda je bilo lokalne dostave lažje odpraviti na Kitajskem kot v Rusiji. Že obstoječa struktura z nabavnimi pisarnami je sedaj sodelovala tako z mednarodnimi dobavitelji kot z lokalnimi v regiji. Prednost v primerjavi z Rusijo je bila pomanjkanje naglice. Razmere na Kitajskem niso zahtevale upoštevanja rokov, posel se je lahko razvijal organizirano.

V Avstraliji, kjer je bila dobavna veriga že vzpostavljena, je bila rešitev preprosta: zamenjati majhne prodajalne z velikimi trgovinami IKEA in poslovati kot običajno. Avstralija je podobna evropskim trgom. Tako so tudi storili in zdaj IKEA v Avstraliji ustvarja stalen dobiček.

Po drugi strani pa je Japonska predstavljala povsem nov izziv od tistih, ki so jih v podjetju vajeni reševati. Med prednostmi - velikost trga, visoka kupna moč in visoka gostota prebivalstva. Konkurentov je bilo malo, bili so zelo tradicionalni, na trgu je bilo malo mednarodnih podjetij, cene pa so bile napihnjene zaradi pomanjkanja konkurence. Stil IKEA se je dobro ujemal z okusom Japoncev. Tudi japonska družba je bila podvržena prevrednotenju vrednot in vstop IKEA na trg s svojim edinstvenim konceptom in vrednotami bi se lahko dobro vklopil v te spremembe.

Seveda so bile določene težave. Cene zemljišč so zelo visoke. Ker se je obrestna mera gibala proti ničli, to ni bil kratkoročni problem, obstajalo pa je potencialno tveganje. Zahteve po storitvah in kakovosti so tudi na Japonskem zelo visoke in ni bilo jasno, koliko bi stranke sprejele idejo o samopostrežbi. Poleg tega se je japonska kultura zelo razlikovala od švedske, zato je bilo nemogoče z gotovostjo reči, ali ji bodo vrednote IKEA ustrezale. Ni bilo posebnega razloga, da bi verjeli, da se to ne bo zgodilo, vendar je bilo pri zaposlovanju japonskih menedžerjev to treba upoštevati. Predvsem pa so podjetje skrbele omejitve, ki jih je postavila Japonska glede vsebnosti formaldehida v pohištvu: dovoljena raven je bila dvakrat nižja kot na drugih trgih. To je pomenilo, da je bilo treba nekaj sto najpomembnejših izdelkov IKEA izdelati posebej za japonski trg, pri čemer je bila nabavna cena 20 % višja od običajne. Kratkoročno se je to dalo tolerirati, kasneje pa se je zdelo nemogoče ohraniti takšno raven cen. Pred odločitvijo za vstop na japonski trg je bilo treba najti neko rešitev tega problema.

Rešitev se je izkazala za zelo značilno za IKEO: spremeniti težave v priložnosti! Začel se je projekt za zmanjšanje ravni formaldehida na raven, zahtevano na Japonskem, brez povečanja stroškov. Ideja je bila, da bodo prej ali slej tudi druge države poostrile zakone o formaldehidu, do takrat pa bo IKEA že imela rešitev, ne da bi ji bilo treba hiteti. Zdelo se je tudi kot bolj trajnosten pristop do okolja. Rešitev je bila najdena in japonski formaldehidni standard je danes standard za vse izdelke IKEA, kmalu pa bo postal nov standard za celotno pohištveno industrijo.

Prva trgovina na Japonskem je bila odprta leta 2006. Do leta 2009 je bilo odprtih pet trgovin: tri na območju Tokia, ena v Kobeju in ena v Osaki. Na splošno so se ponudba IKEA, koncept njenih trgovin in cenovna politika na Japonskem dobro uveljavili. Edina skrb je nizka poraba gospodinjskih dobrin na prebivalca na Japonskem. Če želite povečati zanimanje za to področje, morate trdo delati. Do leta 2009 se je prodaja približala 400 milijonom evrov in IKEA je ustvarjala stalen dobiček.

Na Kitajskem so bile naloge drugačne. V primerjavi z Rusijo je poslovno okolje na splošno bolj ugodno za poslovanje. Moje izkušnje kažejo, da so kitajski organi kooperativni, odločni, na splošno iskreno pripravljeni pomagati in pripravljeni delovati v interesu svojih ljudi. Obstaja resna cenovna konkurenca; poleg tega sta velikost države in njeno prebivalstvo ter nizka kupna moč povzročala številne težave. Nakup na Kitajskem je enostaven, prodaja pa ni tako enostavna.

Dobavna strategija se je izkazala za ključ do uspeha. Maloprodajne cene bi morale biti vsaj prepolovljene glede na raven cen v času, ko je bila večina dobav iz Evrope. Da bi dosegli znižanje cene za 50 %, so bili potrebni lokalni dobavitelji in zelo velike količine. Do leta 2009 je bilo več kot 50 % vse prodaje na Kitajskem opravljene lokalno. Maloprodajne cene smo znižali v skladu z načrtom. Glavna težava pri napredovanju kitajske dobavne strategije je najti način za izboljšanje kakovosti proizvedenih izdelkov in delovnih pogojev dobaviteljev.

Za uspešen razvoj IKEA na Kitajskem je bilo treba prilagoditi ne le strategijo dobave, ampak tudi nekatere komponente komercialne strategije. Zaradi znižanja maloprodajnih cen je bila količina prodanih izdelkov v trgovinah bistveno višja od običajne. Poleg tega je bilo tudi veliko več obiskovalcev, kot jih običajno pride v trgovine IKEA. V skladu s tem je treba načrtovati prodajna mesta. Rešitev je bila zasnova trgovine, po kateri sta nad skladiščem umeščena tako razstavišče pohištva kot blagajna, kjer je možno blago prevzeti sami; tako je stavba postala tri nadstropja proti običajnim dvema. Dodatno nadstropje je omogočilo vnos več blaga brez nakupa posebnih zemljišč za skladiščenje. Zemljišča na Kitajskem so enako draga ali celo dražja kot v zahodnih državah. Drugo področje, ki ga je bilo treba premisliti, je pravilo IKEA, po katerem se katalog IKEA dostavi v vse domove, ki se nahajajo v servisnem območju določene trgovine. Potrebna je bila bolj selektivna metoda: okoli trgovin je živelo ogromno ljudi. Tudi obseg je potreboval nekaj prilagoditev. Najprej smo razširili linijo izdelkov v nižjem cenovnem razredu.

Poslovni model na Kitajskem zdaj deluje in IKEA je bila konkurenčna in dobičkonosna. Do leta 2010 bo na Kitajskem devet trgovin, nove pa bodo zdaj lahko hitreje odprli. V treh državah - Avstraliji, na Japonskem in Kitajskem - se skupni obseg prodaje približuje milijardi evrov, do leta 2009 so vse lokalne divizije IKEA začele ustvarjati dobiček. Trdno strategijo pridobivanja in dobave dopolnjuje močna ekipa zaposlenih. Potencialno lahko ti trgi postanejo gonilo razvoja za IKEA za mnoga prihodnja leta. Načrt 10/10 - pridobiti oporo v azijsko-pacifiški regiji in narediti tam odprte trgovine donosne do leta 2009 - je bil dokončan.

Lokalno podjetje ali mednarodni trgovec?

Seveda je postati uspešen mednarodni trgovec mamljiv cilj za vsako podjetje. Vendar pa skupaj z rastjo in prepoznavnostjo pridejo tudi nekatere morebitne slabosti. Veliko ljudi se boji velikih podjetij; bojijo se, da bodo mala podjetja izpuščena, da mednarodna podjetja izkoriščajo revne v državah v razvoju, da ima veliko podjetje kot celota prevelik vpliv. Povezovanje z lokalno realnostjo je za kupce zelo pomembno. Mislim, da veliki mednarodni trgovci na drobno tega dejstva ne bi smeli zanemariti. Imeti lastno identiteto, lastno tradicijo in hkrati povezanost z lokalno kulturo so pomembne sestavine vrednot in strategije vsakega podjetja.

Ko že govorimo o IKEI, ali je to res švedsko podjetje z nacionalnim značajem? Ali pa gre za velikega trgovca brez obraza, ki deluje po vsem svetu? Ustanovitelj živi v Švici. Sedež je na Nizozemskem. Lastnik je nizozemska fundacija. Na Švedskem dela manj kot 10 % zaposlenih. Samo 7 % prodaje in 5 % nakupov prihaja iz Švedske in ta številka se bo zmanjšala. Glede na to, da le 7 % prodaje poteka na domačem trgu, je IKEA verjetno ena najbolj globaliziranih trgovskih verig na svetu.

Kaj torej daje podjetju IKEA ta značilen švedski pridih? Mislim, da obstajajo trije glavni elementi: tradicija, vrednote in slog upravljanja, izbor. Dopolnjujejo jih modro-rumene trgovine (barve švedske zastave) in restavracije s švedsko kulinariko.

Začnimo s tradicijami. Verjamem, da mora imeti podjetje zgodovino in dušo. Duša IKEA se je rodila v švedski provinci Småland, kjer je odraščal ustanovitelj verige Ingvar Kamprad. Zgodovina in osebnost ustanovitelja pojasnjujeta, kako je IKEA postala to, kar je. Vse to vodi k temu, da ima podjetje človeški obraz. Vrednote in slog vodenja podjetja so lepilo, ki ga drži skupaj. IKEA-ine vrednote odražajo vrednote njenega ustanovitelja Ingvarja Kamprada, vendar menim, da imajo veliko skupnega s tem, koliko zunanjih ljudi dojema švedske voditelje in švedski stil vodenja.

Asortiman: Ustanovni dokumenti IKEA navajajo, da je treba v Skandinaviji asortiman dojemati kot značilen za IKEA, zunaj Skandinavije pa kot tipičen za Švedsko. To je ena od pomembnih konkurenčnih prednosti IKEA, ki jo loči od trgovcev s pohištvom na vseh trgih. Ne gre samo za slog izdelka, ampak tudi za notranjost trgovin, dizajn prostorov na fotografijah v katalogu pa odraža švedski način življenja.

Sčasoma bo IKEA postala še bolj globalna glede trgov, zaposlenih in prodaje. To je pomembno za nadaljnjo rast podjetja. Svoj švedski značaj bo treba dodatno okrepiti na druge načine. "Švedskost" je konkurenčna prednost v smislu asortimana, vrednot in tradicije. Mislim, da je to mogoče doseči. Veliko težje je ustvariti povezavo z lokalno kulturo. Da bi se to zgodilo, mora vodstvo trgovine dobiti večjo moč odločanja in po možnosti z lokalnimi povezavami.

Menim, da bi moral vsak mednarodni trgovec poskušati ustvariti jasno tradicijo in zgraditi lokalne povezave. Globalnost kot prednost dojemajo le nekateri deležniki, kot so delničarji in finančni trg. Zdi se, da podoba lokalnega podjetja postaja vse pomembnejša za kupce in številne druge skupine v javnosti. Lokalna podjetja so običajno pomembneje prisotna v življenju lokalne skupnosti. Lahko odločajo o sponzorstvu, dobrodelnosti in drugih prispevkih v javnem življenju, dojemajo se kot nosilci dolgoročnih obveznosti do družbe. S pomočjo velikih programov in sponzorstev, o katerih se odloča na korporativni ravni, lahko le delno postanete resnično družbeno odgovorno podjetje. Za večino ljudi se mi zdi, da sodelovanje v lokalnem življenju daje več razlogov, da menijo, da je podjetje družbeno odgovorno.

Globalna širitev maloprodaje

Iz izkušnje IKEA, ki sem jo opisal prej, lahko potegnemo nekaj zaključkov. Prvič, če želite biti resnično uspešni pri mednarodni širitvi, morate prodati nekaj edinstvenega. Včasih lokalni konkurenti ne morejo ponuditi ničesar vrednega. V maloprodajnih prostorih, kot so hipermarketi, trgovine z elektroniko ali strojno opremo, je ponudba v večini primerov precej enotna, pri vstopu na trg druge zahodne države pa prilagoditev praktično ni. Vendar ima na trgih v razvoju "zahodna" ponudba včasih še vedno možnost, da je edinstvena.

Druga težava je, da je najverjetnejši scenarij na večini nastajajočih trgov visoko tveganje in dolgo obdobje nizkih ali nobenih donosov, preden so vidni rezultati. To verjetno manj zanima vlagatelje in direktorje javnih podjetij, ki iščejo, kako v čim krajšem času priti do visokih dobičkov.

Nazadnje, številni veliki trgovci na drobno imajo omejene izkušnje v tujini, kulturne razlike pa so za mnoge velika ovira.

Vendar pa so omejitve, s katerimi se soočajo podjetja, le en vidik, ki ovira globalno širitev trgovcev na drobno. Imam nekaj vprašanj o splošnem razvoju svobodnih tržnih gospodarstev. Napredek je počasen, v nekaterih primerih pa mislim, da gre celo v napačno smer. Mislim, da je večina poslovnežev mnenja, da je prosta konkurenca dobra. Ironično je, da obstaja veliko primerov, koliko podjetij se zelo trudi omejiti svobodo konkurence. V tisku se občasno pojavljajo informacije o neprikritem cenovnem dogovarjanju, verjetno pa je pogostejša praksa tihih dogovorov v izogib cenovni konkurenci. Tako na primer lastniki blagovnih znamk poskušajo nadzorovati maloprodajne cene svojih strank, trgovci na drobno pa se izogibajo intenzivni cenovni konkurenci, da bi ohranili visoko raven dobička. Vse to se dogaja v škodo potrošnika in podjetij, ki poskušajo biti konkurenčna. Na številnih področjih poslovanja je konsolidacija postala pomemben trend, ki samodejno omejuje konkurenco. V najboljšem primeru so oligopol. Vse to seveda otežuje vstop na nove trge.

Tudi vlade in politiki pravijo, da so naklonjeni širjenju svobodne konkurence. Hkrati pa opažamo, da se na številnih trgih uvajajo, širijo in zaostrujejo različne trgovinske ovire. Tukaj opisani primeri iz izkušenj IKEA vključujejo uvozne dajatve (v Rusiji), specifikacije izdelkov (formaldehid na Japonskem), birokracijo in korupcijo (spet Rusija), pridobitev dovoljenja za trgovino (številne evropske države) in valutna nihanja (npr. ZDA in Rusija) . Vse to so dobri primeri težav, ki ovirajo globalno širitev. Ko se sprejme odločitev o vstopu na nov trg, je eno glavnih vprašanj, ali je politični sistem v tej državi demokratičen. Vedno sem bil mnenja, da upoštevanje navodil OZN v zvezi s tem ni najslabša možnost. Delo v državah, kjer demokracija še ni razvita, je pogosto najboljši način za pospešitev napredka namesto spodbujanja izolacije. Ali se na primer splača opustiti proizvodnjo na območjih, kjer se uporablja otroško delo? To je lahek izhod, če se želite izogniti naslovnicam v zahodnem tisku, vendar mislim, da lahko naredimo več za odpravo izkoriščanja otrok, če smo sami na tem trgu in lahko vplivamo s svojimi dejanji, načeli in vrednotami.

Bolj resno vprašanje, na katerega je treba odgovoriti pri izbiri novega trga, je korupcija. To je morda največja grožnja mednarodni trgovini na drobno in nasploh rasti v državah v razvoju. V letih, ko sem delal v IKEI, sem videl malo dokazov, da se stanje korupcije poslabšuje. Kot vsi vemo, je korupcija razširjena v številnih državah v razvoju, vendar je vedno več dokazov o korupciji tudi v zahodnih gospodarstvih. To velja tako za javni kot zasebni sektor.

Če odločno rečete "ne" korupciji (kar moramo storiti), bo v mnogih državah postalo nemogoče poslovati, če je vaše poslovanje odvisno od odločitev in dovoljenj oblasti. To je resnična grožnja globalizaciji. Mislim, da je premalo truda in premalo osredotočenosti na zmanjševanje korupcije in razprave o tem, kako se z njo spoprijeti s poslovnega vidika. To vprašanje bi moralo biti prednostna naloga mednarodnih organizacij in vlad. Kaj lahko torej pričakujemo v prihodnjih letih? Veliko zgoraj opisanih ovir in težav bo verjetno ostalo.

V večini evropskih držav in v ZDA bomo priča počasni rasti BDP, staranju prebivalstva in preusmerjanju izdatkov povprečne družine v smeri telekomunikacij, informacijske tehnologije, medicine in energije. Manj denarja bo porabljenega za gospodinjske pripomočke, oblačila, gradbeni material in druge tradicionalne maloprodajne površine. Rast bo odvisna od tega, ali bo podjetje premagalo tekmece, ne pa od širitve trga. Na trgih, ki se vse bolj konsolidirajo, bodo preživeli najboljši. Naravna rast bo ovirana, če se bodo omejitve za nove trgovce na drobno ohranile in okrepile na številnih trgih. V povezavi s trendom združevanja podjetij bodo protimonopolni organi začeli zastavljati vse več vprašanj udeležencem morebitnih prevzemov. Mnogi veliki zahodni trgovci na drobno, ki poslujejo z nizkimi maržami, bodo začeli aktivno braniti svoje ozemlje. V takšnem okolju se bodo morali zahodni trgovci naučiti, kako se razvijati na novih nastajajočih trgih. Morda bo celo bolj pomembno, kot si danes mnogi mislijo. Če se izkaže, da je tržni delež podjetja na nastajajočem trgu nizek, bo potrebna znatna rast na tem trgu, da bo vplivala na splošno stopnjo rasti mnogih zahodnih podjetij.

Če bo Indija liberalizirala pravila o tujem lastništvu v maloprodajnem sektorju, bo naredila velik korak naprej v razvoju globalne maloprodaje. To bo vznemirljiva priložnost za številne uspešne mednarodne trgovce na drobno, ki danes delujejo na trgu. Vendar pa je malo razlogov za domnevo, da bodo takšni ukrepi začeli veljati v bližnji prihodnosti. Z izjemo očitnih držav BRIC bomo lahko, sem prepričan, opazili številne nove nastajajoče in zanimive trge. Države, kot so Egipt, Turčija, Mehika, Vietnam, imajo velik potencial za rast. Kdo bo prvi uspešni mednarodni trgovec na drobno, ki bo prišel iz nastajajočega trga? To je veliko vprašanje za današnje uveljavljene svetovne trgovce na drobno.

Očitno je zelo težko postati uspešen pri delu v maloprodajni industriji po vsem svetu. Različni izzivi v Evropi, Severni Ameriki, Aziji, Rusiji in na drugih zgoraj opisanih trgih so se izkazali za izjemno zahtevne za številne trgovce na drobno. Zdi se, da so pomembna merila za uspeh naslednja: ponudbo je treba prilagajati različnim trgom, pri tem pa ostati edinstven; ponuditi konkurenčne cene, zlasti na trgih v razvoju; imajo močno osnovo vrednosti, ki se lahko prilega različnim kulturam; imeti pristop do novih trgov, na katerih podjetja ne razumemo le kot mehanizem za samobogatitev, ampak tudi prispevamo k družbi; biti sposoben tvegati in več let obstajati z nizkim ali nič dobičkom na trgih, ki bodo v prihodnosti rasli; imajo močno donosno osnovo, zaradi katere bo prišlo do financiranja. Zdi se, da si le malo današnjih velikih trgovcev na drobno to lahko privošči.

Uvod

Švedsko podjetje Ikea je na trgu od leta 1943 in je začelo v švedski vasici Agunnaryd. Od takrat je skupina IKEA zrasla v globalno trgovsko znamko s 131.000 zaposlenimi v 41 državah in letno prodajo v višini 24,7 milijarde evrov.

V sodobnem svetu je večina kakovostnega in elegantnega pohištva namenjena le ozkemu krogu premožnih posameznikov. Že od vsega začetka je IKEA zase izbrala drugačno pot. Spremeniti vsakdanje življenje običajnih ljudi na bolje je glavni cilj njenega dela. Izdelava kakovostnega cenovno dostopnega pohištva za ljudi z različnimi navadami, okusi, zahtevami in dohodkovnimi ravnmi je težka naloga, saj zahteva nenehno iskanje novih, cenovno dostopnejših načinov proizvodnje in varčevanje na vsaki stopnji. Hkrati pa takšni prihranki ne bi smeli vplivati ​​niti na ideje za razvoj izdelka niti na njegovo kakovost.

V času ustanoviteljevega življenja je Ikea močno zrasla in postala uspešen kompleksen mednarodni sistem z dobrimi rezultati. Za primerjavo, prihodki od prodaje leta 1997 so znašali 7 milijard dolarjev, podjetje je takrat zaposlovalo 40.000 ljudi, 150 trgovin je bilo v 28 državah, 14 glavnih distribucijskih centrov in približno 2300 dobaviteljev v 64 državah. Leta 1998 je trgovine Ikea obiskalo več kot 168 milijonov ljudi. Toda konec leta 2008 je bilo skupno število zaposlenih v Ikei že 127.800 ljudi, skupna prodaja pa se je povečala na 21,1 milijarde evrov. Konec leta 2008 je mreža trgovskih centrov podjetja vključevala 231 trgovin v 24 državah (večinoma v Evropi). Očitno je, da je podjetje močno in energično, dobiček nenehno raste.

Zgodovina IKEA

Ikea je bila ustanovljena v provinci Småland na jugu Švedske. Leta 1943 je sedemnajstletni Ingvar Kamprad registriral podjetje Ikea, kar pomeni Ingvar Kamprad, Elmtaryd, Agunnaryd. Elmtaryd je ime kmetije, Agunnaryd pa je ime župnije, kjer je Ingvar odraščal. Prvi izbor je vključeval božične voščilnice, vžigalice in semena. Pet let kasneje se je v asortimanu podjetja pojavil prvi kos pohištva - fotelj.

Prva stalna razstava pohištva IKEA je bila odprta v Älmhultu leta 1953. Od takrat Ikea raste in se razvija. Danes je Elmhult srce Ikee. Vrednote, ki so osnova koncepta podjetja, so pomembne do danes. Zagnanost, inovativnost, varčnost, preprostost in skromnost so temeljni pojmi vseh zaposlenih v podjetju.

Ikeino poslanstvo je spremeniti vsakdanje življenje mnogih ljudi na bolje. Ikei to uspeva doseči s pomočjo glavne poslovne ideje – ponuditi široko paleto izdelkov za dom dobre kakovosti in dizajna po tako nizkih cenah, da jih ima možnost kupiti čim več ljudi. Od tod tudi moto IKEA: "Več z manj."

Trenutno je Ikea v lasti nizozemske fundacije Stichting INGKA (matična družba skupine je nizozemska Ingka Holding B.V.). Predsednik podjetja je Mikael Olsson. Opozoriti je treba, da je na seznamu najbogatejših ljudi na svetu, ki ga je leta 2008 sestavila revija Forbes, ustanovitelj in solastnik Ikee Ingvar Kamprad s premoženjem 31 milijard dolarjev zasedel sedmo mesto.

Razvijalci in oblikovalci pohištva Ikea so po analizi življenjskih pogojev večine ljudi pokazali, kako je mogoče racionalno uporabiti vsak centimeter razpoložljivega prostora. Preučevanje realnosti življenja razvijalcem pomaga razumeti, kakšen dizajn bo najbolje ustrezal potrebam kupcev. Analiza življenjskih razmer ljudi daje podjetju boljše razumevanje njihovih vsakodnevnih težav in spodbuja iskanje funkcionalnih rešitev, ki omogočajo spreminjanje okolja njihovih domov na bolje.

Po našem mnenju so glavni predpogoji v tem primeru:

1. Cilj:

Prisotnost in stopnja razvoja obsežne (ali z viri intenzivne) proizvodnje kot osnova PR dejavnosti. Ikea je res velika in z viri potratna proizvodnja, saj ne prodaja le pohištva in gospodinjskih predmetov, ampak jih tudi izdeluje, ukvarja pa se tudi z oblikovanjem;

Razpoložljivost in stopnja razvoja industrijskega in socialnega sodelovanja. Trgovine Ikea so edinstvene v tem, da skoraj vse potrošniško blago za dom sodeluje pod eno streho - od pohištva do malenkosti;

Razpoložljivost in stopnja razvitosti trgov. Skupina podjetij Ikea, lastnica največjega števila franšiz za prodajo blaga Ikea, je danes močno maloprodajno podjetje;

Prisotnost in stopnja razvitosti javnosti kot posebne družbene skupine. Več kot 131.000 zaposlenih dela v različnih oddelkih Ikee v 41 državah sveta.

2. Institucionalni:

Prisotnost in stopnja razvoja družbene strukture sodobne (industrijske, tehnološke) družbe. Ikea ponuja široko paleto udobnih in funkcionalnih izdelkov za opremo doma po tako nizkih cenah, da jih lahko kupi kar največ ljudi. Ta ideja je v središču vsega, kar Ikea počne, od oblikovanja izdelkov in njihovega nakupa od dobaviteljev do organiziranja prodaje v trgovinah Ikea po vsem svetu;

Prisotnost in stopnja razvitosti osnovnih institucij za PR (lastnina, organizacija, stroka, pravo), t.j. kakovostno in drago blago ali poceni, a nekakovostno blago lahko proizvede vse.

Veliko težje je ustvarjati dobre izdelke in jih prodajati po nizkih cenah. Za to je treba razviti poseben pristop – inovativen in stroškovno učinkovit hkrati;

Priznanje PR kot poklica v poslovnih krogih in družbi kot celoti. Maksimalno učinkovita izraba surovin, prilagoditev proizvodnje

potrebam in željam potrošnikov – to je ključ do znižanja stroškov;

Prisotnost in stopnja razvoja strokovne skupnosti, njena verodostojnost. Ikeine poslovne metode je mogoče povzeti takole: to znižanje stroškov blaga bi moralo biti koristno tudi za stranke.

Ikein glavni konkurent je avstrijski Kika Group, eden največjih evropskih trgovcev na trgu prenove in opremljanja stanovanj.

Značilnosti podjetja "Ikea"

Ikea pogosto organizira posebne promocije na različne teme. Na primer dnevi kuhinje, dnevi svetlobe, ki jih spremljajo razne razprodaje in delitve daril. Tako na dan kuhinje v trgovini posebej pečejo piškote in jih skupaj z recepti delijo obiskovalcem. Na enak način Ikea organizira predpraznične akcije. Na primer, 13. decembra na Švedskem praznujejo Lucijo, ki simbolizira začetek zime. Na ta dan na Švedskem pijejo vino Glög, ki ga posebej prodajajo v Ikei. V Rusiji malo ljudi ve za ta praznik, še bolj pa, da je treba to vino piti vroče. Posledično so številni kupci vino začeli vračati z razlago, da ga ni mogoče piti. Nato so se zaposleni v oddelku za odnose z javnostmi odločili, da bodo vino prodali skupaj z receptom za njegovo pripravo: segreti ga je treba na 40 stopinj in mu dodati orehe in rozine. Na splošno je treba opozoriti, da lahko v Ikei vzamete ideje ne le za izboljšanje doma, temveč tudi različne recepte za popestritev vsakdanje kuhinje. V ta namen je Ikea odprla poseben oddelek, imenovan Swedish Grocery Store. Brez dvoma vse te promocije pritegnejo veliko obiskovalcev, od katerih mnogi postanejo Ikeini kupci.

Ikea si prizadeva, da med konkurenti na ruskem trgu ne bi imela sovražnikov. Ko so izdelki iz Ikee začeli uživati ​​uspehe, saj so po študijah ruskih proizvajalcev pohištva izračunali, da imajo 70% potrošnikov, so ruska pohištvena podjetja, ki proizvajajo pohištvo po starih tehnologijah in pridno kopirajo vzorce zahodne tehnologije, zvenela alarm. V boju proti Ikei se je začela cela PR kampanja pod sloganom: "Uvožena sedežna garnitura uničuje celotno rusko industrijo." V zvezi s tem podjetje razmišlja o možnosti pridobitve najema ali lastništva gozdnih površin v regiji Nižni Novgorod. Po poročanju Finansovye Izvestia se Švedi pogajajo o dolgoročnem najemu parcel z dovoljeno površino poseka najmanj 250.000 kubičnih metrov. Ruski proizvajalci pohištva, ki so Ikeo že večkrat obtožili nelojalne konkurence, so tokrat s politiko podjetja precej zadovoljni. »Prizadevali smo si za to: da bi IKEA tukaj razvila proizvodnjo in dobavljala rusko pohištvo svojim trgovinam v naši državi in ​​v tujini,« je dejal Andrey Shnobel, namestnik generalnega direktorja Združenja pohištvene in lesnopredelovalne industrije.

Odločili smo se ugotoviti, kje kupiti pohištvo, če je zaradi kavča Bedinge vaša glava videti kot regal Expedit, in našli smo pet alternativ pohištvu iz IKEA.

Top 5 najbolje prodajanih
Modeli IKEA:

Kavč "Monstad", 19 999 rubljev.
Kavč "Bedinge", 11 999 rubljev.
Postelja "Hemnes", 22 999 rubljev.
Okvir omare Pax, 3800 rubljev
Delovni stol "Vingar", 2 599 rubljev.

Pet trgovin, kjer lahko najdete analoge teh modelov

Hipermarketi pohištva Hoff

Precej skandinavskega minimalizma pri enakih cenah,
samo malo bolj resno

Kavč "Marika", 14 990 rubljev.
Kavč Nevada, 3 990 rubljev.
Obešalnik-omara, 1 990 rubljev.
Vrtljivi stol Star, 2 490 rubljev.
Postelja "Indigo", 3 990 rubljev.

Hipermarketi prodajajo pohištvo, dekorje, luči, tekstil, posodo in na splošno vse, kar potrebujete v hiši. Zdaj v moskovski regiji deluje že pet trgovin. Za razliko od IKEA so tukaj zbrani izdelki različnih proizvajalcev - od Nemčije do Japonske. Obenem se izbire asortimana lotimo premišljeno, da ne pride do razdora: poleg minimalistične komode skoraj ne najdete baročnega ležalnika. Tukaj je najbolje poiskati pohištvo, dekorje in dodatke za sodobno in funkcionalno notranjost. Vendar pa v primeru šibkosti do Provanse obstajajo zofe s pastoralnim oblazinjenjem.

Tovarna pohištva "Stolplit"

Proračun ruski proizvajalec s sprejemljivo
oblikovanje in donosne promocije

Kotni kavč "Victoria", 19 770 rubljev.
Raztegljiv kavč King Moderno Ashy, 8 990 rub.
Postelja "Mowgli", SB-2076 8 850 rubljev
Omara "Terra", 4 490 rubljev.

Mreža prodaja domače pohištvo in je zelo pozorna na cenovno politiko. V trgovinah redno potekajo promocije, na katerih se slušalke prodajajo po dvakrat nižji ceni od prvotne (do 31. oktobra ponujajo nakup kuhinje za 3.990 rubljev, spalnice za 8.990 rubljev). Najdete vse od omare do predpasnika z držalom za lončke. Proizvajalec poskuša ugoditi množičnemu kupcu, zato je slog nekoliko šepav. Prihrani priročno iskanje na spletnem mestu: lahko izberete notranjost predogleda. Torej vam ne bo treba ugibati, da je spalnica v jazzovskem slogu bolj podobna Milesu Davisu ali Larisi Dolini.

Pohištveno podjetje "Shatura"

Znamka s polstoletno zgodovino in odlična
izbor pohištva za srednji razred

Kotni kavč "Mod", 26 850 rubljev.
Raztegljiv kavč A61-01.K5L, 10 600 rubljev.
Garderobno stojalo, 3 800 rubljev.

V lokalni tovarni izdelujejo korpusno pohištvo iz laminirane iverne plošče, na kar so tudi sami zelo ponosni. Seveda ne gre za trden kos lesa, vendar je material okolju prijazen. Zanimivo je, da IKEA pri Shaturi naroči izdelavo številnih modelov iz svoje ponudbe (na primer stojala). Tako je v tovarniških trgovinah enostavno najti analoge nekaterih švedskih dogodkov. Na splošno ima omrežje precej širok izbor svetlega pohištva brez nepotrebnih podrobnosti, vendar občasno izrezljane vzglavja postelj zračnih ladij še vedno prehitevajo. V Shaturi lahko kupite bankete, obešalnike in na primer vzmetnice, vendar je bolje poiskati dekor in dodatke nekje drugje.

Spletna trgovina s pohištvom HomeMe.ru

Spletni hipermarket velike proizvodnje oblazinjenega pohištva

Kavč "Atlanta", 19 990 rubljev.
Kavč "Amsterdam", 17 990 rubljev.
Komoda "Melbourne", 2 790 rubljev.

Podjetje ima svojo tovarno, spletno izložbo in trgovino v središču mesta, na ulici Timur Frunze, kjer se lahko dotaknete vsega z lastnimi rokami. Asortiman ni povsem homogen, so pa zanimive rešitve, kot je stena v dnevni sobi v obliki iPada. Regali se celo imenujejo "Stockholm" in okrašeni z Ikejevimi konji: že drugič, a domoljubno.

Trgovina z elegantno notranjo opremo za dom

Trgovina z dekoracijo, če vam kaj ni všeč
Zara Home ali H&M Home

Razpršilnik za tekoče milo, 2310 rubljev.
Dišeča sveča Belle Fleur, 5 290 rubljev.
Krava Happy Birthday Cow, 2 250 rubljev.

Kakovostno oblikovanje je še vedno drago (Novaroom, Storystore itd.) in dobro za velike praznike. Sicer pa so posoda, tekstil in škatle za shranjevanje preplavili ves internet in police v offline trgovinah. Zato morate samo izbrati prodajno mesto, ki sodeluje z uradnimi zastopniki blagovnih znamk: tako bo za vaš denar vsaj originalni lonček za kavo in ne kitajska kopija. Fancy Home ima dober izbor dodatkov za dom, kuhinjskih pripomočkov, ljubkih kopalniških pripomočkov, čudovitih košar za shranjevanje v otroško sobo in originalnih svetilk po ugodni ceni.