Программа управления издержками. Управление издержками: всегда актуально

Понятие издержек производства

Любая экономическая деятельность предполагает производство какого-либо продукта (материального или духовного) или оказание каких-либо услуг. При товарном производстве целью экономической деятельности является получение прибыли. И чем большей эта прибыль будет, тем выгоднее предпринимателю (производителю).

Понятие прибыли также легко определить. Для этого необходимо учесть не только выручку от реализации товаров и услуг, но и все затраты, связанные с производством.

Затраты формируются при покупке и расходе сырья, энергии, комплектующих изделий и полуфабрикатов. Кроме того обязательно следует учитывать затраты на приобретение средств производства, их износ, заработную плату работников.

Определение 2

Сумма затрат для производства единицы продукции называется себестоимостью товара.

Соотношение объемов выручки и себестоимости является показателем эффективности производства. Ведь чем ниже себестоимость, тем выше прибыль. Но не вся прибыль остается на предприятии. Часть прибыли в качестве налогов переходит в распоряжение государственных бюджетов разных уровней (местных, региональных, федерального).

Сущность предпринимательства и рыночной экономики заключается в определении и сопоставлении затрат и итогов производства.

Определение 3

Издержками производства и реализации продукции называют стоимостную оценку использованных в процессе производства ресурсов (сырья, энергии, трудовых ресурсов и пр.), а также иных затрат, связанных с производством и реализацией продукции.

Издержки обязательно должны учитываться при планировании производства. Это поможет избежать финансового риска. Издержки производства лежат в основе формирования нижней границы цены.

Виды издержек производства

Производство сегодня является сложным экономическим механизмом. Поэтому существует большое количество видов издержек. Сегодня в экономике выделяют такие их разновидности:

внешние; ;
внутренние;
общие;
постоянные;
переменные;
средние;
удельные и др.

Классификация разновидностей издержек зависит от определенных критериев. Ведь издержки очень сложные по своей структуре. Именно она определяет характер и условия производства.

Определение 4

Внешними издержками называют затраты, ввязанные с выплатами за ресурсы, не принадлежащие фирме (предприятию).

Определение 5

Внутренние издержки составляют затраты на собственные (неоплачиваемые) ресурсы.

К внутренним издержкам относят амортизацию основных фондов, зарплату владельцев предприятия и т.п.

Определение 6

Общими издержками производства называют всю совокупность внешних и внутренних издержек, обеспечивающих работу предприятия.

Управление издержками производства

Для оптимизации затрат на производство продукции применяют методы управления издержками. В экономике выделяют такие методы управления издержками, как:

прямого счета;
нормативный;
расчетно-аналитический;
параметрический.

Замечание 1

Каждый из этих методов имеет свои преимущества. Поэтому предполагается их комплексное (системное) применение.

Метод прямого счета является наиболее простым, но, одновременно, и наименее точным. Его целесообразно применять при производстве однородной продукции. Суть метода заключается в делении общей суммы затрат на количество единиц изготовленной продукции.

Наиболее точным является расчетно-аналитический метод. Он заключается во всестороннем анализе производства и возможных изменений в производственном процессе с учетом технико-экономических и организационных условий работы в предполагаемом периоде производства.

Сергей Васильев,
заместитель генерального директора по финансам ОАО «Рязанская ГРЭС», канд. техн. наук

Переход к построению эффективной системы управления издержками невозможен без введения на предприятии жесткой финансовой и организационной дисциплины. Это подтверждает опыт Рязанской ГРЭС: благодаря постановке системы бюджетирования, перестройке управленческого аппарата и реструктуризации долгов ее менеджерам удалось существенно снизить производственные, управленческие и операционные издержки и в итоге увеличить прибыль в 2, 3 раза.

Причины финансового кризиса на ГРЭС

Переходное состояние российской промышленности в 1992-2000 годах и отсутствие долгосрочной энергетической стратегии государства привели к упадку энергетической отрасли. Основная причина кризиса заключалась в том, что на протяжении десятилетия реформ тарифы на электроэнергию и тепло искусственно занижались, что привело к хроническому дефициту финансовых ресурсов на предприятиях отрасли.

Рязанская ГРЭС в полной мере ощутила эти проблемы. Ситуация на станции осложнялась тем, что до 2000 года только 8% платежей ГРЭС осуществляла в денежной форме, а остальные (в том числе уплата налогов) производились путем бартера и взаимозачетов. Потребители электроэнергии в качестве оплаты также предоставляли ГРЭС топливо, оборудование, запчасти, ремонтные работы и услуги, причем по завышенным ценам (в среднем в 5-7 раз выше рыночных). Проведение взаимозачетов не контролировалось: система управленческого учета на предприятии отсутствовала, а бухгалтерский учет велся вручную. Кроме того, многие фирмы, задолжавшие станции за электроэнергию, не спешили рассчитываться, а порой попросту исчезали. Это привело к тому, что к 2000 году уровень безнадежной дебиторской задолженности ГРЭС достиг 1112 млн руб. С другой стороны, возникла существенная кредиторская задолженность по налогам, к тому же на значительную сумму долгов как в федеральный, так и в территориальный бюджет начислялись пени.

Торговля электроэнергией в России осуществляется следующим образом. Электростанции поставляют электроэнергию на ФОРЭМ (Федеральный оптовый рынок электроэнергии и мощности), где она перераспределяется и поступает в региональные энергокомпании («Мосэнерго», «Рязаньэнерго» и т. п.; далее - АО-энерго), которые в свою очередь продают ее конечным потребителям - предприятиям и ЖКХ. В кризисный период расчеты, осуществляемые путем взаимозачетов, выглядели так: АО-энерго, должниками которого были предприятия - конечные потребители электроэнергии, проводило взаимозачет этой задолженности и своих обязательств перед электростанцией, в результате чего предприятия становились уже должниками электростанций. Эти предприятия либо рассчитывались с электростанцией своей продукцией, либо не расплачивались вовсе.

Снижение энергопотребления вследствие спада российского производства в 90-х годах и рост стоимости запчастей и оборудования ГРЭС привели к стремительному росту издержек. Кроме того, из-за кризиса в угольной отрасли резко снизились добыча и поставки проектного топлива на станцию (топливо, использование которого было предусмотрено при проектировании ГРЭС, - подмосковный бурый уголь. - Примеч. редакции ). С 1997 года ГРЭС вынуждена была использовать дальнопривозной уголь с Канско-Ачинского месторождения, цена которого существенно увеличивалась из-за транспортных расходов. В 2000 году доля этого сырья в общем топливном потреблении станции составила 40%, а в общих запасах топлива достигла 90%. Использование непроектного топлива привело к техническим проблемам (например, более частым поломкам оборудования), для решения которых также требовались дополнительные ресурсы.

Совокупность негативных факторов - заниженные тарифы, неденежные формы расчетов, неполная оплата продукции, рост издержек - привела к тому, что предприятие полностью потеряло собственные оборотные средства. Вследствие этого резко снизилось финансирование инвестиционных и ремонтных программ, выросла задолженность перед поставщиками за топливо, задержка заработной платы достигла пяти месяцев. Налоги и иные обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды составляли не более 50% от начисленных сумм.

Переломным моментом стал 2000 год, когда был назначен новый генеральный директор электростанции Владимир Морозов. Сформированная им команда управленцев разработала программу финансового оздоровления ГРЭС, включившую целый ряд экономических, хозяйственных и организационных преобразований. Эта программа стала приоритетом в реализации антикризисной стратегии Рязанской ГРЭС, рассчитанной на три года.

Одновременно с этим единственный акционер Рязанской ГРЭС - РАО «ЕЭС России» - приступил к жесткому регулированию расчетов за электроэнергию и тепло со стороны АО-энерго, обязав их оплачивать поставленную электростанции продукцию в полном объеме, в срок и в денежной форме. Результаты этой политики на сегодняшний день очевидны: исполнение доходной части бюджета денежными средствами практически на всех электростанциях (в том числе и на Рязанской ГРЭС) достигло 100%.

В 2001 году РАО «ЕЭС России» обязало все подконтрольные ему предприятия формировать годовые бюджеты. Менеджмент Рязанской ГРЭС в свою очередь решил поставить систему бюджетирования не только на уровне станции в целом, но и на уровне структурных подразделений и контролировать исполнение доходно-расходной части бюджетов.

Постановка бюджетирования

В рамках деятельности по постановке бюджетирования были выделены центры финансовой ответственности, утверждены формы отчетности и регламент исполнения бюд-жетов для всех функциональных подразделений.

Бюджет Рязанской ГРЭС формируется на годовой основе (с 2003 года осуществляется переход на трехлетнее планирование) с разбивкой по кварталам и месяцам. При составлении бюджета доходные статьи формируются на основе данных, предоставляемых Центром диспетчерских расчетов ФОРЭМ, который ежегодно составляет планы потребления электроэнергии и платежей исходя из заявок, поданных АО-энерго. Фактические отклонения от этого плана не превышают 2-3%. Расходные статьи бюджета формируются на основе данных основных программ деятельности предприятия, которые утверждаются на пять лет: эксплуатационной программы, ремонтной программы, программы технического перевооружения и т. п. При этом защищенными статьями бюджета, которые не подлежат секвестированию ни при каких обстоятельствах, являются расходы на заработную плату, топливо и ремонт, платежи во внебюджетные фонды, налоги. Квартальный бюджет вместе с текущими программами ремонтных и других работ утверждается в РАО «ЕЭС России» и на Правлении Рязанской ГРЭС каждые три месяца. Затем окончательный вариант бюджета доводится до структурных подразделений.

Исполнение бюджета контролирует казначейство, которое находится в подчинении у заместителя генерального директора по финансам. Структурные подразделения подают в казначейство заявки на платеж по установленной форме. Каждая заявка проходит проверку в бюро по работе с дебиторами и кредиторами (находится в подчинении заместителя генерального директора по энергосбытовой деятельности и маркетингу), в службе безопасности, в отделе учета договоров; согласование у главного бухгалтера, у заместителя генерального директора по финансам и у заместителя генерального директора по соответствующему направлению. Указанные подразделения и сотрудники проставляют на заявке отметку о разрешении платежа. Если заявка по каким-либо причинам согласование не проходит (например, в отделе учета договоров нет нужного договора), то она тем не менее доходит до конца цепочки с соответствующей пометкой, а окончательное решение о том, осуществлять платеж или нет, принимает заместитель генерального директора по финансам. Такая многоступенчатая схема мониторинга позволяет жестко контролировать расходы подразделений на каждом этапе.

Для осуществления бюджетного контроля внештатные программисты разработали автоматизированную систему «Казначейство» (на основе технического задания финансового отдела ГРЭС). В нее ежедневно заносится информация о фактическом исполнении бюджетов каждой учетной единицы по всем бюджетным статьям. Система позволяет контролировать не только ежедневное исполнение бюджета, но и перемещение средств по счетам управленческого плана счетов, а также составлять прогноз на краткосрочную перспективу и формировать управленческие отчеты для оперативного управления - отчет о движении денежных средств и баланс. Теперь специалисты могут оперативно реагировать на изменение расходов и доходов и отслеживать причину этих отклонений.

Отличительной чертой системы бюджетирования Рязанской ГРЭС является возможность по согласованию с заместителем генерального директора по финансам перераспределять средства как внутри самого подразделения (по статьям расходов), так и между подразделениями по взаимной договоренности их руководителей. Правда, такие перераспределения носят единичный характер. Кроме того, на предприятии выделен особый резерв, который используется в случае форс-мажорных обстоятельств, например, при авариях во время паводков или же при возникновении внеплановых объемов ремонтных работ.

Комплекс мер, описанных выше, с одной стороны, предоставляет подразделениям компании большую свободу при распоряжении своими средствами, а с другой - обеспечивает исполнение бюджета. Так, за последние два года ОАО «Рязанская ГРЭС» корректировала бюджет только один раз.

Работа с дебиторами и кредиторами

Восстановление платежной дисциплины позволило Рязанской ГРЭС начать работу по снижению дебиторской и кредиторской задолженностей, а также по привлечению кредитных ресурсов.

Мероприятия по оптимизации дебиторской задолженности включают как работу с должниками предприятия, так и текущее управление платежами контрагентов ГРЭС (чтобы предотвратить возникновение дебиторской задолженности).

Особенность ситуации на Рязанской ГРЭС заключается в том, что основными ее дебиторами и кредиторами являются налоговые органы. Дебиторская задолженность налоговиков возникла в результате выигранных предприятием в арбитражном суде дел, в ходе которых было доказано, что часть сумм налоговики начислили неправомерно. В частности, юристам Рязанской ГРЭС удалось доказать правомерность использования льготы по налогу на имущество на сумму 32 млн руб., пени по налогу в пенсионный фонд были снижены на 80 млн руб., а дела о взыскании еще 170 млн руб. по взносам в территориальный дорожный фонд и 70 млн руб. в федеральный дорожный фонд находятся в арбитражном суде. Сейчас ГРЭС оспаривает 40 млн руб., начисленных по результатам налоговых проверок.

Иски подаются и по отношению к остальным должникам ГРЭС, и сейчас общая сумма таких долгов составляет 122 млн руб.

Основная часть кредиторской задолженности ГРЭС - долги в бюджет и внебюджетные фонды по налогам и пеням. Благодаря разработанной менеджерами предприятия программе финансового оздоровления, которая была одобрена Правительством РФ, Рязанская ГРЭС добилась реструктуризации этой задолженности 1 . В течение первых трех лет предприятие погашает соответственно 9, 14 и 17% от общей суммы долга по налогам; в течение последующих трех лет - оставшуюся сумму долга ежегодно равными долями, а затем в течение четырех лет возвращает начисленные пени. На сегодняшний день эти условия соблюдаются. Кроме того, ГРЭС досрочно выполнила условия погашения задолженности по пеням и штрафам во внебюджетные фонды, поэтому у нее была частично списана указанная задолженность на сумму 113 млн руб. 2

В 2001-2002 годах благодаря жесткой финансовой дисциплине был произведен полный расчет с поставщиками газа и мазута, погашена либо реструктурирована задолженность перед поставщиками угля. В результате ГРЭС полностью перешла на текущие платежи поставщикам топлива.

Необходимо было также провести мероприятия по регулированию использования кредитных ресурсов для финансирования запасов топлива (при подготовке к осенне-зимнему пику нагрузок), ремонтной кампании и текущих потребностей предприятия. Так, в силу специфики отрасли станция должна закупать и постоянно хранить стратегический запас топлива (мазута, угля) на сумму около 600 млн руб. Кредитные ресурсы на эти цели Рязанской ГРЭС удалось привлечь в Сбербанке России, и теперь она получает возмещение на выплату процентов в размере 2/3 ставки рефинансирования из бюджета 3 .

Кредитная политика ГРЭС направлена также на ликвидацию кассового разрыва, который возникает из-за особенностей энергетического рынка страны. Деньги от АО-энерго на счет ГРЭС поступают неравномерно: около 10% - в первую декаду месяца, 10% - во вторую и около 80% - в третью. Для того чтобы не останавливать текущие платежи в начале и середине месяца, ГРЭС добилась открытия кредитной линии в Приовнешторгбанке (Рязань). Станция зарекомендовала себя как надежный заемщик, своевременно погашает задолженность по кредиту и уплачивает проценты. Это позволило начать переговоры со Сбербанком России и Внешторгбанком о привлечении долгосрочных (до пяти лет) кредитных ресурсов для финансирования инвестиционных проектов технического перевооружения станции.

Реформирование организационной структуры

До реформирования организационная структура Рязанской ГРЭС была нерациональной. С одной стороны, менеджеры не выполняли некоторые необходимые административные функции, а с другой - часть обязанностей дублировалась разными исполнителями (например, финансисты и закупщики топлива не могли поделить полномочия по выделению средств на сырье). Нужно было оптимизировать работу управленческого аппарата, четко распределив ответственность за результаты работы. В 2002 году на ГРЭС при участии консультантов были перераспределены административные функции между отделами и сформированы новые подразделения таким образом, чтобы они решали все основные задачи управленческого аппарата.

Рассмотрим, что относится к сфере заместителя генерального директора по финансам в современной оргструктуре станции. В его подчинении находятся:

финансовый отдел (отвечает за формирование бюджета, его утверждение и защиту в РАО «ЕЭС России»);
казначейство (состоит из отдела бюджетного контроля и отдела расчетов, отвечает за соблюдение и перераспределение бюджета подразделений);
отдел налогового планирования (отвечает за своевременность уплаты налогов и минимизацию налоговых платежей).

Характерная особенность новой организационной структуры ГРЭС заключается в том, что сырьевые отделы (топливного и материально-технического снабжения) тоже переданы в ведение заместителя генерального директора по финансам. Такое решение объясняется тем, что топливо является основной статьей затрат предприятия, поэтому заместитель генерального директора по финансам постоянно контролирует объем и цены его закупки.

Кроме того, для оперативного и тактического планирования деятельности компании были выделены отделы:

стратегического планирования (отвечает за разработку долгосрочной стратегии предприятия, анализ издержек, расчет экономической эффективности проектов);
коммерческого диспетчирования (отвечает за работу в конкурентном секторе оптового рынка электроэнергии);
правовой защиты (отвечает за возврат старых долгов, а также за правовую защиту предприятия и текущую работу по подготовке и анализу договорных соглашений).

В рамках оптимизации оргструктуры на Рязанской ГРЭС был проведен комплексный кадровый аудит. На конкурсной основе в штат предприятия на должности советника по правовым вопросам, заместителя по энергосбытовой деятельности, главного бухгалтера были приняты высококвалифицированные сотрудники, имеющие большой опыт работы на смежных предприятиях отрасли.

Программа управления издержками

Жесткая финансовая дисциплина и улучшение финансовых показателей ГРЭС заложили основу для дальнейшего повышения эффективности работы станции: снижения затрат на производство продукции и увеличения прибыльности. Задача снижения издержек стала особо актуальной из-за начавшегося реформирования энергетической отрасли 4 , которое предполагает развитие конкуренции между предприятиями. Для того чтобы стимулировать предприятия отрасли на поиск эффективных методов работы, в 2001 году РАО «ЕЭС России» была разработана отраслевая Программа управления издержками, в соответствии с которой все станции обязаны проводить плановые работы по снижению расходов на топливо, ремонт, персонал, управленческие расходы и т. п. Менеджментом Рязанской ГРЭС был разработан свой вариант Программы управления издержками, которая была утверждена РАО «ЕЭС России» 5 . В 2002 году, как уже отмечалось, эта программа была оценена РАО «ЕЭС России» как лучшая в холдинге и рекомендована остальным предприятиям отрасли в качестве образца. Преобразования на станции начались с мероприятий, которые могли дать быстрый и ощутимый эффект: совершенствование технологии производства и повышение эффективности работы с поставщиками.

Переход на новые технологии

До 70% издержек электростанции составляют затраты на топливо, поэтому приоритетным направлением Программы управления издержками на Рязанской ГРЭС стало снижение затрат именно на эту важнейшую составляющую себестоимости. Были рассмотрены различные способы совершенствования производства, рассчитана их экономическая эффективность. В итоге решили перейти на новую технологию сжигания углей, так называемую «ВИР-технологию», разработанную ООО «Политехэнерго» (Санкт-Петербург), которая позволяет сжигать на существующем оборудовании практически любые виды бурых углей. Этот способ уже был опробован на зарубежных электростанциях и дал положительный результат.

Личный опыт

Олег Гурылёв, главный инженер ОАО «Рязанская ГРЭС»

При формировании программы управления издержками упор делался на профессиональный опыт производственников, поэтому в первую очередь мы обратились к ним. По нашему заданию они должны были не только выделить основные направления, по которым каждый участок мог бы минимизировать затраты, но и дать технико-экономическое обоснование, почему конкретная инновация будет выгодной для станции.

В результате реконструкции только двух из четырех угольных энергоблоков удалось повысить КПД оборудования на 3-4%, снизить уровень отходов, улучшить экологические показатели. Но главным преимуществом стало то, что ГРЭС получила возможность работать не только на подмосковном и канско-ачинском угле, но и на других типах бурых углей, поэтому зависимость предприятия от поставщиков значительно уменьшилась.

Работа с поставщиками

Еще одним из направлений снижения издержек стало совершенствование материально-технического снабжения станции.

В рамках общеотраслевой программы управления издержками было решено закупать топливо, материально-технические ресурсы, оборудование, а также заключать контракты на проведение плановых ремонтных работ и реконструкции с помощью тендеров. Для эффективной реализации этой процедуры на предприятии были созданы четыре тендерных комиссии, каждая из которых отвечает за определенную часть закупок. Так, комиссии по приобретению топлива и материально-технических ресурсов возглавил заместитель генерального директора по финансам, комиссию по ремонтным работам и приобретению запчастей - главный инженер, а комиссию по приобретению оборудования и реконструкции - заместитель генерального директора по капитальному строительству. Путем последовательного проведения тендеров в соответствии с регламентами, разработанными в РАО «ЕЭС России» и специалистами станции, только в 2002 году экономический эффект от снижения стоимости поставляемого топлива составил 70, 6 млн руб.

Личный опыт

Олег Гурылёв

В прошлом году, к примеру, только по ремонтным услугам были проведены тендеры на сумму 120 млн руб. Благодаря конкуренции между участниками нам удалось сэкономить 15 млн руб. Проведение тендеров позволяет не только снизить затраты на ремонтные работы, но и повысить их качество. Желающих участвовать в конкурсе всегда много (если, конечно, работа не уникальна): это не только рязанские организации, но и московские, и даже из стран СНГ. Поэтому нам есть из чего выбирать.

Помимо расширения базы поставщиков идет работа по отслеживанию качества поставляемого топлива. Так, проведение контрольных проб сырья и предъявление претензий поставщикам (подано 85 претензий, из которых удовлетворены 55, а 30 находятся в рассмотрении) позволили в 2002 году сэкономить 5, 7 млн руб.

Оптимизация структуры активов

Ранее в имущественный комплекс ГРЭС входили непрофильные объекты: жилой фонд, объекты социальной сферы (детские сады, дом культуры, спортивный комплекс), подсобное хозяйство (свиноферма, теплицы), а также ряд сервисных подразделений (автотранспортное и ремонтное). По решению РАО «ЕЭС России» эти объекты выводятся из имущественного комплекса станции и либо передаются в муниципальную собственность, либо на их базе создаются дочерние предприятия ГРЭС.

Предложенная Рязанской ГРЭС программа реорганизации ремонтной деятельности, целью которой является оптимизация расходов компании на ремонт, первой из всех программ была утверждена РАО «ЕЭС России» и признана одной из лучших в холдинге.

В настоящее время объекты ЖКХ и ряд объектов социальной сферы переданы в муниципальную собственность. В 2002 году эти преобразования дали экономический эффект в размере 56 млн руб.

В данный момент заканчивается выделение из состава ГРЭС активов сервисных подразделений в три дочерних предприятия, которые уже в качестве подрядчиков будут оказывать станции сервисные и ремонтные услуги. В ходе реорганизации наиболее сложно было решить, какую часть ремонтников и относящихся к ним площадей и станков следует передать в собственность нового дочернего общества. Оценив собственные потребности, менеджеры ГРЭС посчитали целесообразным оставить в штате предприятия 24% ремонтного персонала для выполнения аварийных, уникальных и неконкурентных видов ремонтных работ, а также для контроля качества работы подрядчиков.

При разделе имущественного комплекса старались создать хорошие стартовые условия для выделенных ремонтных предприятий, поскольку станция заинтересована в их успешной работе. Учитывалось главным образом то, что на балансе будущих независимых ремонтных организаций не должно быть много зданий и сооружений, так как в этом случае расходы по их содержанию увеличат стоимость услуг ремонтников, что отрицательно скажется на их конкурентоспособности. Поэтому большая часть площадей осталась в собственности ГРЭС.

Управление мотивацией и кадровая политика

Еще одним направлением Программы управления издержками стала оптимизация численности персонала и повышение производительности труда каждого работника. Для достижения этой цели на станции был введен мониторинг исполнительной дисциплины (МИД): назначение и контроль исполнения заданий теперь ведется с помощью компьютерной информационной системы. В нее заносятся все задания, поручаемые работнику, и устанавливается срок их выполнения. При этом каждый руководитель имеет возможность контролировать состояние и качество исполнения работы, даже находясь в командировках, через интернет.

В настоящее время мониторинг исполнительной дисциплины распространен только в управленческом аппарате, но ведется работа по постановке аналогичной системы в цехах. К концу 2003 года планируется внедрение системы на всей ГРЭС. Сотрудники администрации, которые включены в МИД, но не имеют персонального компьютера, работают в системе в специально оборудованном компьютерном классе.

Компьютерная система МИД не только является инструментом для повышения дисциплины, но и выполняет функции информационно-аналитической системы, в которой размещена вся корпоративная, управленческая и нормативно-правовая информация.

Чтобы стимулировать сотрудников лучше выполнять свою работу, размер их премии увязали с качеством исполнения должностных обязанностей, которое отслеживается с помощью МИД. Кроме того, размер премии зависит от выполнения доходной части бюджета подразделения и от экономии расходной части. А для управленческого персонала существуют еще два показателя, влияющие на премирование, - качество бюджетного процесса и выполнение бюджетных показателей (рассчитываются по специальным формулам). Зависимость размера премии от исполнения бюджета является хорошим стимулом для достижения плановых показателей и улучшения качества планирования.

Первые итоги

Антикризисная программа (в том числе программа управления издержками) рассчитана не на один год, но уже сейчас можно говорить о том, что она дает хорошие результаты. Несмотря на то что за 2002 год стоимость газа (одного из основных источников топлива для ГРЭС) выросла на 66%, железнодорожных перевозок - на 12%, угля - на 46%, а тарифы на электроэнергию для Рязанской ГРЭС - всего на 6%, по итогам года ОАО «Рязанская ГРЭС» достигло рентабельности в 14, 7%. Во многом это произошло за счет реализации Программы управления издержками, общий экономический эффект от которой в 2002 году составил 374 млн руб., что на 45% превышает плановое задание. При запланированной чистой прибыли в 76 млн руб. станция получила прибыль 176 млн руб.

ГРЭС планирует дальнейшее снижение издержек путем совершенствования технологии производства и управления. Для того чтобы совместить отдельные системы управления затратами, ведения бухгалтерского учета и бюджетирования, а также повысить контролируемость рабочих процессов, в будущем планируется автоматизировать системы управления как производственным, так и управленческим блоками. Уже проведена работа по описанию и оптимизации бизнес-процессов, а также по структурированию оборудования.

В ближайшем будущем ГРЭС планирует начать подготовку финансовой отчетности в формате МСФО и сертифицировать предприятие по стандарту ISO 9000 6 .

Программа развития энергетической отрасли предусматривает, что через несколько лет электростанции получат большую свободу в управлении собственными активами и смогут продавать электроэнергию на открытом рынке. В таких условиях конкурентное преимущество будет у той компании, которая сможет обеспечить стабильную финансовую работу, информационную прозрачность и высокую управляемость. Именно к этому стремится Рязанская ГРЭС, осуществляя программу финансового оздоровления и управления издержками. Кроме того, эта программа позволит повысить инвестиционную привлекательность Рязанской ГРЭС в долгосрочной перспективе.

_________________________________________________
1 Реструктуризация осуществлялась в соответствии с постановлением Правительства РФ от 25.10.01 № 744 «О реструктуризации задолженности открытого акционерного общества «Рязанская ГРЭС» по налогам и сборам, а также задолженности по начисленным пеням и штрафам перед федеральным бюджетом».
2 Начисленные пени и штрафы были реструктурированы на основе постановления Правительства РФ от 03.09.99 № 1002 «О Порядке и сроках проведения реструктуризации кредиторской задолженности юридических лиц по налогам и сборам, а также задолженности по начисленным пеням и штрафам перед федеральным бюджетом». Образовавшаяся до 2000 года задолженность по пеням и штрафам перед внебюджетными фондами реструктурирована в соответствии с постановлением Правительства РФ от 01.10.01 № 699 «О Порядке и условиях проведения реструктуризации задолженности по страховым взносам в государственные социальные внебюджетные фонды, начисленным пеням и штрафам, имеющимся у организаций по состоянию на 1 января 2001 г.». – Примеч. редакции.
3 См. Правила возмещения из федерального бюджета части затрат на уплату процентов по кредитам, полученным организациями топливно-энергетического комплекса в российских кредитных организациях, утв. постановлением Правительства РФ от 23.06.01 № 481. – Примеч. редакции.
4 Постановление Правительства РФ от 11.07.01 № 526 «О реформировании электроэнергетики Российской Федерации». – Примеч. редакции.
5 Приказ РАО «ЕЭС России» от 21.08.01 № 431 «О совершенствовании управления издержками». – См. http://www.rao-ees.ru/ru/energo_sber/prikaz.htm . – Примеч. редакции.
6 ISO 9000 – серия международных стандартов управления качеством и подтверждения качества продукции. Основные требования этих стандартов – наличие на предприятии стандартного языка документирования процессов управления качеством, существование системы отслеживания и подтверждения качества продукции, а также проведение регулярного независимого аудита качества продукции. Стандарты ISO 9000 применимы к любым предприятиям независимо от их размеров и сферы деятельности. – Примеч. редакции.

Управление издержками предприятия заключается в рационализации структуры себестоимости и определении путей ее снижения с целью максимизации прибыли, а также увеличения эффективности производства.

Как правило, сокращение издержек на производство и реализацию продукции возможно при условии рационального использования ресурсов (сырья, материалов, оборудования, финансов) и максимизации отдачи от них.

В рамках целей управления издержками предприятия возникает необходимость решения следующих задач:

1. Анализ структуры и динамики себестоимости продукции:

А) по элементам затрат;

Б) по статьям затрат;

В) в зависимости от объема производства.

2. Оценка возможности снижения издержек.

3. Проведение операционного анализа.

4. Разработка мероприятий по сокращению издержек.

5. Оценка эффективности разработанных мероприятий.

В общем виде процесс управления издержками предприятия, в котором важное место занимают анализ структуры себестоимости и операционный анализ, можно представить в виде схемы (рис. 7).

Методология управления издержками предприятия.

Все издержки предприятия делятся на две категории:

1. Затраты, имеющие, как правило, текущий характер и полностью переносимые на прибыль текущего периода (рис. 8).

2. Капиталовложения, имеющие единовременный характер и влияющие на прибыль нескольких последующих периодов. В свою очередь, затраты делятся на постоянные и переменные, а также на прямые и косвенные.

Прямые затраты могут быть отнесены на стоимость единицы продукции (например, материальные затраты) и являются переменными.

Постоянные затраты слабо меняются при изменении объема производства и являются косвенными.

Учет затрат - это выполнение множества функций, включая измерение затрат, принятие решения, составление отчетности. Основу учета затрат составляет методика определения себестоимости продукции.

На практике используются 3 основных метода учета затрат:

1) учет поглощенных затрат (учет по полной себестоимости);

2) учет по усеченной (маржинальной) себестоимости;

3) учет по видам деятельности.

Операционный анализ в условиях кризиса используется с целью оценки зависимости финансовых результатов бизнеса от объема и издержек производства и позволяет решить задачу максимизации массы и прироста прибыли за счет сокращения тех или иных расходов и судить о степени окупаемости затрат.

Предварительным этапом осуществления операционного анализа служит деление суммарных затрат предприятия - как производственных, так и внепроизводственных, независимо от того, относятся ли они к себестоимости или к финансовым результатам, - на постоянные и переменные.

Основные термины и показатели, используемые в операционном анализе:

Безубыточность - это состояние, когда фирма не приносит ни прибыли, ни убытка.

Безубыточность - это выручка, которая необходима чтобы фирма начала получать прибыль, либо количество единиц продукции, которые фирме надо продать, чтобы фирма начала получать прибыль.

Основой анализа безубыточности является метод учета затрат по усеченной себестоимости.

В анализе безубыточности предполагается, что переменные затраты изменяются прямо пропорционально изменению объема производства и сбыта продукции. Постоянные затраты не изменяются при изменении объема производства и сбыта.

Одной из задач операционного анализа является оценка запаса финансовой прочности, показывающего максимальное снижение объема продаж, что позволяет сохранить безубыточность производства. Таким образом, возникает необходимость определения точки безубыточности (ТБ), т. е. такого объема производства, при котором прибыль предприятия равна нулю (см. формулу 1).

Точка безубыточности рассчитывается как в рублях, так и в штуках:

Где Зпост - постоянные затраты;

ВМ - валовая маржа;

Если Q - объем производства.

Если Q > ТБ, то предприятие имеет прибыль;

Если Q
Рассмотрим пример расчета точки безубыточности.

Цена равна 10 руб./шт. Переменные затраты 8 руб./шт. Постоянные затраты 100 руб.

Графики функций зависимости выручки, затрат и прибыли от объема производства представлены на рис. 9.

Если х - количество проданной продукции, то при искомом объеме сбыта выручка будет равна общим затратам, т. е. 10х = 8х+100. Отсюда х = 50 штук, и формула расчета точки безубыточности выглядит как х = постоянные затраты / (цена - удельные переменные затраты).

Для определения величины выручки, при которой обеспечивается безубыточность производства, т. е. покрываются все затраты, рассчитывается порог рентабельности.

Порог рентабельности (ПР) - это такая выручка от реализации, при которой предприятие уже не имеет убытков, но еще не имеет и прибыли. Он определяется по формуле (2):

ПР = ТБхР, (2)

Где Р - цена за единицу продукции.

Разница между достигнутой фактической выручкой от реализации (В) и порогом рентабельности (ПР) составляет запас финансовой прочности (ЗФП) предприятия (3):

ЗФП = В-ПР. (3)

Если выручка от реализации опускается ниже порога рентабельности, то финансовое состояние предприятия ухудшается и образуется дефицит ликвидных средств. Кроме того, запас финансовой прочности можно оценить и в процентах к выручке от реализации (4). В этом случае ЗФП показывает, насколько предприятие способно выдержать процентное изменение выручки от реализации без серьезной угрозы для своего финансового положения.

Меры по повышению прибыльности кризисного предприятия.

Если диагностируемое предприятие является убыточным или малоприбыльным, то следует провести анализ достижимости им условий безубыточности (хотя бы нулевой рентабельности по текущим операциям) или того, насколько прочно малоприбыльным предприятием они уже достигнуты.

Условия анализа достижимости анализируются с учетом (в комплексе):

Сформировавшейся на рынке цены на профильную продукцию предприятия;

Спроса на эту продукцию;

Структуры издержек предприятия и доли в них, а также общей величины постоянных расходов;

Наличия у предприятия резерва производственных мощностей и инвестиционных возможностей их расширения;

Кредитоспособности предприятия в части привлечения дополнительных заемных оборотных средств;

Платежеспособности и надежности клиентов предприятия.

Когда резервы экономии на постоянных расходах и уменьшения порога рентабельности исчерпаны, следует провести анализ факторов, в наибольшей степени ограничивающих увеличение предприятием продаж и / или выпуска продукции:

А) спрос на продукцию (с учетом конкуренции);

Б) производственная (торговая) мощность предприятия.

Возможны четыре ситуации:

1) недостаточный спрос при недостаточной производственной (торговой) мощности;

2) недостаточный спрос при наличии неиспользуемого резерва производственной (торговой) мощности;

3) достаточный спрос при недостаточной производственной (торговой) мощности;

4) достаточный спрос при наличии неиспользуемого резерва производственной (торговой) мощности.

Помимо снижения постоянных операционных издержек, операционные риски предприятия и его операционный рычаг могут быть уменьшены за счет диверсификации продукции (хозяйственной деятельности) фирмы.

Диверсификация продукции (хозяйственной деятельности) может быть конгломератной и горизонтальной.

Конгломератная диверсификация всего лишь полностью соответствует поставленным выше целям.

Горизонтальная диверсификация отличается тем, что в качестве параллельно осваиваемых видов товаров и услуг выбираются гак называемые комплиментарные виды продукции, дополняющие основную (профильную) продукцию в потреблении, так что без них потребление основной продукции становится менее эффективным или невозможным (например, основная продукция - компьютеры, комплиментарный продукт - дополнительное программное обеспечение).

Горизонтальная диверсификация продукции хороша тем, что может также стабилизировать продажи основной продукции, если ее продавать «в пакете» с комплиментарными продуктами

Как известно из экономической теории, управление издержками предприятия – это:

понимание того, где, когда и в каких объемах расходуются ресурсы компании, включая контроль этих процессов;
прогнозирование того, где, для чего и в каких объемах потребуются компании дополнительные финансовые и иные ресурсы;
умение оптимально размещать имеющиеся ресурсы и обеспечить от них максимально возможную отдачу.

На практике системе управления издержками в качестве альтернативы выступает идея экстенсивного развития бизнеса предприятия, выражающаяся, в частности, в увеличении объемов продаж продукции и услуг при той же интенсивной составляющей (рентабельности, удельном расходе материальных и трудовых ресурсов и т.д.).

Между тем на приводимом ниже для иллюстрации рисунке 1 показано, что одинакового роста прибыли в абсолютном выражении (с 4000 до 4800 т.р.) можно достичь как за счет увеличения объема продаж на 20% (с 20000 до 24000 т.р.), так и за счет снижения издержек всего на 5% (с 16000 до 15200 т.р.).

Рисунок 1 - Развитие компании: альтернативные варианты тактики

Для увеличения объема продаж зачастую необходимо дополнительное финансирование текущей деятельности компании, что нередко проблематично (в связи с отвлечением финансовых ресурсов из других направлений бизнеса предприятия) или связано с дополнительными затратами (например, из-за использования кредитов банков). Кроме того, реализация дополнительного количества (объема) произведенной продукции (оказанных услуг) может создавать трудности в силу ограниченного спроса (особенно понятные в нынешней непростой экономической ситуации), а также приводить к дополнительным затратам, связанным с продвижением продукции (услуг) и сбытом.

Что же такое управление издержками и с какой целью его необходимо осуществлять?

Управление издержками проводится в целях максимального увеличения прибыли компании и состоит из:

Применения систематического подхода для определения фактических издержек,
Понимания причин их возникновения,
Принятия мер для улучшения структуры издержек компании на основе анализа и понимания:
- Кардинальных мер по реформированию бизнес-процессов компании;
- Стратегии и тактики достижения целей компании в текущей ситуации;
- Методов снижения затрат и оценки возможностей их реализации.

Какие выгоды дает компании управление издержками?

В процессе анализа и измерения издержек – это возможность:

Оценить общую эффективность финансово-хозяйственной деятельности компании;
Оценить эффективность отдельных видов (направлений) деятельности;
Оценить эффективность принятия управленческих решений руководством компании.

В процессе контроля и снижения издержек – это возможность:

повысить рентабельность деятельность;
обеспечить конкурентное ценообразование для увеличения сбыта;
улучшить распределение финансовых и иных ресурсов;
повысить прозрачность деятельности компании и понимание эффективности предпринимаемых управленческих мер.

И, наоборот, в результате неэффективного управления затратами:

Неоправданно, непонятно куда и зачем расходуются денежные средства;
Устанавливаются не обоснованные должным образом цены на продукцию и/или услуги, что сказывается на объеме продаж;
Ресурсы направляются на виды деятельности, продукты и услуги не в оптимальном распределении;
Руководство не понимает, как компания может снизить свои затраты;
Издержки растут, рентабельность падает, но не видны причины такой динамики.

На рисунке 2 показана система управления издержками в компании в том виде, как она представляется авторам данной статьи.

Рисунок 2 - Система управления издержками в компании

Блок 1. Измерение издержек:	- Локализация (распределение) издержек - Калькуляция себестоимости - Определение точки безубыточности
Блок 2. Текущий контроль и снижение издержек
2.1. Текущий контроль (мониторинг) издержек
2.2. Используемые методы и приемы:	- Установление приоритетов в осуществлении расходов соответствие с целями компании и текущими задачами - Перевод постоянных издержек в переменные - Вертикальная интеграция: пересмотр условий поставок, продаж - Горизонтальная интеграция: совместные закупки, разделение постоянных издержек (арендной платы, коммунальных услуг) - Проверка основных поставщиков и др. контрагентов, мониторинг их деятельности
Блок 3. Оптимизация бизнес-процессов и технологий	- Анализ и реструктуризация бизнес-процессов и бизнес-функций компании - Оптимизация оргструктуры - Передача бизнес-процессов на аутсорсинг - Постановка бюджетирования - Постановка текущего и долгосрочного планирования - Оптимизация инвестиционных планов

В этой системе нами выделяются три взаимосвязанных, но функционально различных блока:

измерения издержек
текущего контроля и снижения издержек и
оптимизации бизнес-среды и применяемых технологий.

Первый блок на практике достаточно успешно поддерживается во всех компаниях, поскольку частично регламентирован различными инструкциями, внутренними документами. Вместе с тем есть смысл, на наш взгляд, обратить внимание на следующее обстоятельство.

В процессе распределения издержек необходимо относить прямые и косвенные издержки (которые еще называют накладными расходами) на конкретную продукцию. Распределение прямых издержек – довольно прямолинейный процесс, для выполнения которого достаточно установить соответствие между произведенной продукцией и понесенными прямыми затратами. Однако и здесь возникают сложности, если на одном участке, на одном и том же оборудовании выпускается несколько видов продукции с использованием одних и тех же материалов. Проблема решается, если в компании разработаны и по мере необходимости корректируются (в соответствии с фактическим расходом, изменением технологии производства и др. факторами) нормы расхода материальных, трудовых и прочих ресурсов.

Значительно сложнее обстоит дело с распределением накладных расходов. Поскольку все применяемые здесь методы субъективны и небесспорны нужно помнить о главной цели распределения издержек – достижение не абсолютной точности, а справедливости в распределении затрат для обеспечения роста эффективности деятельности компании в целом. При этом распределение косвенных издержек не должно требовать чрезмерных усилий и предусматривать использования сложных схем. И еще: ни один метод распределения не является нейтральным – каждый по-своему влияет на способ управления центрами финансовой ответственности компании.

При выборе базы распределения затрат необходимо учитывать то, что выбранная база должна:

обеспечивать наиболее тесную связь с рассматриваемыми издержками (реально используемыми ресурсами);
соответствовать условиям нормальной работы (например, распределение расходов пропорционально численности персонала может быть неоправданным при временном избытке или недостатке сотрудников в подразделении);
предоставлять менеджерам, ответственным за принятие управленческих решений, возможность участия в выборе базы распределения затрат.

Экономически правильное распределение затрат позволяет специалистам компании получать объективные результаты и при выполнении других функций данного блока задач управления издержками: калькуляции себестоимости по видам продукции и определении точки безубыточности.

Вообще говоря, рассмотренной проблемы не существует у тех компаний, кто уже использует автоматизированные ERP-системы типа BAAN, P–3, Галактика, Axapta и другие. Но это про крупные компании. Но даже там, где уже организован управленческий учет доходов и расходов в заданных разрезах, основанный на использовании нехитрых программных продуктов типа Excel или Access, особых проблем с измерением издержек не должно уже возникать.

Функции второго блока «Текущий контроль и снижение издержек» в компаниях реализуются, как правило, не в полной мере и, самое главное, не носит постоянного, непрерывного характера.

На рисунке 2 в условиях напряженной в целом экономической ситуации основной акцент сделан на использовании различных методов и приемов. Нами указаны некоторые из них, которые могут подойти для большинства компаний. Конкретику и применимость этих методов может дать только погружение в специфику деятельности организации, ее анализ, пусть даже предварительный. При этом в уме нужно держать, как минимум, три базовые вещи:

Рассматривать на предмет снижения нужно только те издержки (используя, в том числе ретроспективный анализ), которые составляют значимую часть; традиционно в данном случае предлагается воспользоваться известным принципом Парето;
Необходимо понимать основные факторы (процессы), обуславливающие появление и величину данного вида издержек – так называемый анализ носителей издержек (cost drivers); следует при этом отметить, что анализ носителей издержек предусматривает и обратную связь, когда оценивается эффективность и целесообразность усилий компании, направленных на снижение издержек;
Целесообразно проводить сравнительный анализ удельных затрат (если это возможно и корректно) с компаниями, выбранными в качестве аналога. Возможные расхождения дают пищу для дополнительных вывод и рекомендаций в свой адрес.

Следует заметить, что процедуры текущего снижения издержек, предусмотренные блоком «текущий контроль и снижение издержек», лишь тогда могут быть эффективно реализованы, когда в компании создана адекватная бизнес-среда и используются прогрессивные управленческие технологии, включая модели мотивации труда работников основных групп. В противном случае стремление снизить издержки будет наталкиваться на скрытый саботаж персонала, опираться на недостоверные данные, строиться на необоснованных планах и прогнозах, основываться не на внутренних регламентах, нормах и положениях, а на «понятиях и предположениях».

Консалтинговые решения

Лидерство и Менеджмент

Ключевые слова:

1 -1

Системы управления издержками производства

На предприятиях промышленности применяют следующие основные методы планирования издержек производства:

прямого счета;

нормативный;

расчетно-аналитический;

параметрический.

Наиболее простой и наименее точный - метод прямого счета. При этом методе планирования издержек производства единицы продукции определяется делением общей суммы издержек на количество изготовленной продукции. Применение этого метода возможно лишь на предприятиях, производящих однородную продукцию, в связи с чем метод используется очень ограниченно. Кроме того, он не дает представления о затратах на отдельные статьи калькуляции.

Нормативный метод калькулирования издержек производста продукции применяется на предприятиях, где четко организован учет изменений фактических затрат каждого вида ресурсов на единицу конкретного вида продукции массового производства. Он основан на нормах и нормативах использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов. При этом нормы и нормативы использования этих ресурсов должны быть прогрессивными и научно обоснованными. Их величины необходимо систематически пересматривать.

Наиболее точный и совершенный метод калькулирования издержек производста продукции - расчетно-аналитический. При этом методе, прежде всего, осуществляется всесторонний анализ состояния производства, возможных изменений в нем. Изучается, какие факторы и как влияют на себестоимость продукции. В основу нормативов и норм закладываются технико-экономические и организационные условия работы в проектируемом периоде.

При калькулировании однотипных, но разных по качеству изделий применяется параметрический метод. Он заключается в установлении закономерностей изменения издержек производства в зависимости от качественных характеристик продукции. Так, определяют себестоимость изделия на основании стоимости одного килограмма, одной тонны конструктивного веса аналогичных машин и оборудования. Могут применяться и другие показатели, наиболее характерные для данной продукции. По этому же методу можно определять и дополнительные затраты на улучшение качественных характеристик продукции.

Строительное производство, как и другие отрасли материального производства, представляет собой процесс производственного потребления средств, предметов труда и живого труда. Потребление этих материальных факторов ведет к образованию затрат или издержек производства, формирующих себестоимость продукции.

Планирование издержек производства строительных работ является составной частью плана производственно-финансовой деятельности, разрабатываемого ею самостоятельно на основе договоров на строительство с заказчиками, а также договоров, заключенных с поставщиками материально-технических ресурсов.

Плановой стоимости издержек производства строительных работ определяется с применением системы утвержденных в установленном порядке экономически обоснованных норм и нормативов, а также инженерных и экономических расчетов, отражающих повышение организационно-технического уровня строительного производства в результате внедрения мероприятий по новой технике и технологии, совершенствования его организации и управления и других технико-экономических факторов.

Для расчета плановой стоимости издержек производста составляются плановые калькуляции, в которых затраты формируются на выполняемый в планируемом году объем работ по объекту с учетом снижения затрат за счет мероприятий по повышению технического и организационного уровня строительного производства.

Таким образом, плановая стоимость строительных работ по объектам определяется как разность между стоимостью планируемого объема работ, установленной в проектно-сметной документации и величиной снижения затрат в результате осуществления мероприятий и суммой сметной прибыли.

Плановая стоимость издержек производства строительных работ в целом по организации определяется суммированием плановой стоимости издержек производста работ по объектам.

На зарубежных предприятиях планирование и учет издержек производста продукции в части переменных затрат широко практикуется по методу директ-костинг (Direct-сosting).

Сущность какого-либо понятия должна быть отражена в его названии. Наименование "директ-костинг", введенное в 1936 году американцем Д. Харисоном в его работе, означает учет прямых затрат. Оно не отражает в полной мере сущности системы; главное в системе директ-костинг – это организация предельного учета переменных и постоянных затрат и использование его преимущества в целях повышения эффективности управления.

В настоящее время директ-костинг предусматривает учет издержек производста не только в части прямых переменных расходов, но и части переменных косвенных затрат. Поэтому здесь на лицо некоторая условность названия.

Определив сущность директ-костинга как системы управленческого учета, основанной на делении расходов на постоянные и переменные в зависимости от изменения объемов производства, сформулируем основные присущие ему особенности.

Главной особенностью директ-костинга является то, что себестоимость промышленной продукции учитывается и планируется только в части переменных затрат. Постоянные расходы собирают на отдельном счете и с заданной периодичность списывают непосредственно на дебет счета финансовых результатов, например “Прибыли и убытки”.

Постоянные расходы не включают в расчет издержек производста изделий, а как расходы данного периода списывают с полученной прибыли в течение того периода, в котором они были произведены. По переменным расходам оцениваются также и незавершенное производство.

Однако в соответствии с Международными стандартами бухгалтерского учета этот не используется для составления внешней отчетности и расчета налогов. Он применяется во внутреннем учете для проведения технико-экономического анализа и для принятия оперативных управленческих решений.

При системе директ-костинг схема построения отчетов о доходах многоступенчатая (таблица 1.1). В них содержится, по крайней мере, 2 финансовых показателя: маржинальный доход и прибыль.

Таблица 1.1

Схема отчета о доходах по системе директ-костинг

Отчет о доходах не обязательно должен быть двухступенчатым. Если переменные затраты подразделять на производственные и непроизводственные, то данный отчет о доходах будет трех ступенчатым. В этом случае на первом этапе определяет производственные маржинальный доход как разность между объемом реализованной продукции и переменными производственными затратами. На втором этапе как разность между производственными маржинальными и внепроизводственными переменными затратами определяется маржинальный доход в целом по фирме. На третьем этапе – прибыль фирмы путем вычитания из общей суммы маржинального дохода суммы постоянных расходов.

Большое значение здесь имеет установление связей и пропорций между затратами и объемом производства. Используя методы корреляционно-регрессионного анализа, математической статистики, графические методы можно определить формы зависимости затрат от объема производства или загрузки производственных мощностей; строить сметные уравнения, получать информацию о прибыльности или убыточности производства в зависимости от его объема; рассчитывать критическую точку объема производства; прогнозировать поведение издержек производста или отдельных видов расходов в зависимости от факторов объема или мощности, т.е. решать стратегические задачи управления предприятием.

Директ-костинг позволяет руководству заострить внимание на изменении маржинального дохода как по предприятию в целом, так и по различным изделиям; выявить изделия с большей рентабельностью, чтобы перейти в основном на их выпуск, т.к. разница между продажной ценой и суммой переменных расходов не затушевывается в результате списания постоянных расходов на себестоимость конкретных изделий. Система обеспечивает возможность быстро переориентировать производство в ответ на меняющиеся условия рынка.

В отчете о финансовых результатах, составляемом при системе директ-костинг, видно изменение прибыли вследствие изменения переменных расходов, цен реализации и структуры выпускаемой продукции.

Информация, получаемая в системе, позволяет находить наиболее выгодные комбинации цены и объема, проводить эффективную политику цен. В условиях рыночной экономики директ-костинг дает также информацию о возможности использования в конкурентной борьбе демпинга. Этот прием применяется в периоды временного сокращения спроса на продукцию для завоевания рынка сбыта.

Все изложенное выше свидетельствует о том, что директ-костинг является важным элементом маркетинга – системы управления предприятием в условиях рынка и свободной конкуренции.

В последнее время наблюдается устойчивая тенденция роста удельного веса постоянных расходов. Поэтому повышаются требования к обоснованности планирования и нормирования величин этих расходов. Директ-костинг позволяет заострить внимание на решении этих вопросов, поскольку сумма постоянных расходов за данный конкретный период показывается в отчете о доходах отдельной строкой, и, таким образом, их влияние на величину прибыли предприятия особенно хорошо видно.

Кроме того, директ-костинг дает возможность оперативнее контролировать постоянные расходы, так как часто в процессе контроля за себестоимостью используются нормативные затраты или гибкие сметы.

Благодаря директ-костингу расширяются аналитические возможности учета, причем наблюдается процесс тесной интеграции учета и анализа.

Однако организация управленческого учета по системе директ-костинг связано с рядом проблем, который вытекают из особенностей, присущих этой системе.

1. Возникают трудности при разделении расходов на постоянные и переменные, поскольку чисто постоянных или чисто переменных расходов не так уж много. В основном расходы полупеременные, а значит, возникают трудности в их классификации. Кроме того, в различных условиях одни и те же расходы могут вести себя по-разному.

2. Противники директ-костинга считают, что постоянные расходы также участвуют в производстве данного продукта и, следовательно, должны быть включены в его себестоимость. Директ-костинг не дает ответа на вопрос, сколько стоит произведенный продукт, какова его полная себестоимость. Поэтому требуется дополнительное распределение условно постоянных расходов, когда необходимо знать полную себестоимость готовой продукции или незавершенного производства.

3. Ведение учета издержек производста по сокращенной номенклатуре статей не отвечает требованиям отечественного учета, одной из главных задач которого до последнего времени являлось составление точных калькуляций.

4. Необходимо в ценах, устанавливаемых на продукцию предприятия, обеспечивать покрытие всех издержек предприятия.

Для составления сводного бюджета компании используют данные комплексного нормативного метода учета (стандарт-директ-костинг) - это такая система ведения учета операций предприятия, при котором на всех стадиях финансового цикла и в разрезе всех основных видов деятельности (видов продукции), выделенных в самостоятельный объект бюджетного планирования фиксируются:

а) плановые (бюджетные) показатели,

б) фактические показатели,

в) отклонения фактических показателей от плановых.

Второй особенностью комплексного нормативного метода учета является четкое разграничение условно-переменных и условно-постоянных для целей управленческого планирования и, в первую очередь, для информационного обеспечения анализа “издержки-объем-прибыль” при составлении и анализе исполнения бюджета продаж, который, напомним, является отправной точкой моделирования сводного бюджета. Англизированное название комплексного нормативного метода учета “стандарт-директ-костинг” как раз и подчеркивает два ключевых аспекта, на которых основывается данная учетная система.

Стандарт-костинг (standard - costing ) - нормативный метод учета затрат и финансовых результатов. Данный метод основан на том, что учет затрат и выручки ведется по нормативным (плановым) показателям, а отклонения от плановых норм учитываются отдельно и списываются в конце бюджетного периода на соответствующую стадию финансового цикла, в результате чего устанавливаются фактические затраты и финансовые результаты предприятия.

Следует отметить, что плановые показатели в системе “стандарт-костинг” фиксируются дважды:

Первый раз до начала бюджетного периода в плановой документации управленческих служб (планово-экономическое управление, финансово-экономическое управление, УКС);

Второй раз в течение и по окончании бюджетного периода по факту совершения хозяйственных операций в бухгалтерском учете предприятия.

Такой подход не случаен, ибо он позволяет вычленять oтклонения от плана и эффект от отклонений на финансовые результаты деятельности предприятия в разрезе отдельных стадий финансового цикла и отдельных хозяйственных операций. Дело в том, что различные виды отклонений от плановых показателей оказывают различный эффект на деятельность предприятия в зависимости от времени совершения хозяйственной операции и стадии финансового цикла, к которому она относится. Так, отклонения по бюджету закупок одновременно влияют на:

Увеличение балансовой стоимости материальных оборотных ресурсов;

- увеличение фактического бюджета производственных затрат по сравнению с планом;

повышение издержек производста выпуска;

увеличение издержек производста реализации;

В зависимости от того, какая часть закупленных в данном бюджетном периоде сырья и материалов по состоянию на момент завершения бюджетного периода осталась на складе, была списана в производство, “овеществилась” как часть издержек производста произведенной и проданной продукции. Качественный план-факт анализ затрат и их эффекта на конечные финансовые результаты возможен только при наличии нормативного учета как неотъемлемого элемента ведения бухгалтерского учета в течение бюджетного периода.

Пожалуй самым эффективным методом решения взамосвязанных задач с целью оперативного и стратегического планирования служит операционный анализ, называемый “Издержки-Объем-Прибыль” (Costs-Volum-Profit- CVP), отслеживающий зависимость финансовых результатов бизнеса от издержек и объемов производства, сбыта. Ключевыми элементами операционного анализа служат: операционный рычаг, порог рентабельности и запас финансовой прочности предприятия. В отличие от внешнего финансового анализа, результаты операционного (внутреннего) анализа могут составлять коммерческую тайну.

Действие операционного (производственного, хозяйственного) рычага проявляется в том, что любое изменение выручки от реализации всегда порождает более сильное изменение прибыли.

В практических расчетах для определения силы воздействия операционного рычага применяют отношение так называемой валовой маржи (результата от реализации после возмещения переменных затрат) к прибыли. Валовая маржа представляет собой разницу между выручкой от реализации и переменными затратами. Этот показатель в экономической литературе обозначается тоже как сумма покрытия. Желательно, чтобы валовой маржи хватало не только на покрытие постоянных расходов, но и на формирование прибыли.

Сила воздействия операционного рычага = Валовая маржа/ Прибыль

Сила воздействия операционного рычага всегда рассчитывается для определенного объема продаж, для данной выручки от реализации. Изменяется выручка от реализации – изменяется и сила воздействия операционного рычага. Сила воздействия операционного рычага зависит от среднеотраслевого уровня фондоемкости: чем больше стоимость основных средств, тем больше постоянные затраты – это, как говорится, объективный фактор.

Вместе с тем, эффект операционного рычага поддается контролю именно на основе учета зависимости силы воздействия рычага от величины постоянных затрат: чем больше постоянные затраты и чем меньше прибыль, тем сильнее действует операционный рычаг.

Когда выручка от реализации снижается, сила воздействия операционного рычага возрастает. Каждый процент снижения выручки дает тогда все больший и больший процент снижения прибыли. Так проявляет себя грозная сила операционного рычага.

При возрастании же выручка от реализации, если порог рентабельности (точка самоокупаемости затрат) уже пройден, сила воздействия операционного рычага убывает: каждый процент прироста выручки дает все меньший и меньший процент прироста прибыли (при этом доля постоянных затрат в общей их сумме снижается. Но при скачке постоянных затрат, диктуемом интересами дальнейшего наращивания выручки или другими обстоятельствами, предприятию приходится проходить новый порог рентабельности. На небольшом удалении от порога рентабельности сила воздействия операционного рычага будет максимальной, а затем вновь начнет убывать… и так вплоть до нового скачка постоянных затрат с преодолением нового порога рентабельности.

При снижении доходов предприятия постоянные затраты уменьшить весьма трудно. По существу, это означает, что высокий удельный вес постоянных затрат в общей их сумме свидетельствует об ослаблении гибкости предприятия. В случае необходимости выйти из своего бизнеса и перейти в другую сферу деятельности, круто диверсифицироваться предприятию будет весьма сложно и в организационном, и особенно финансовом смысле. Чем больше стоимость материальных основных средств, тем больше предприятие “увязает” в нынешней своей рыночной нише.

Мало того, повышенный удельный вес постоянных затрат усиливает действие операционного рычага, и снижение деловой активности предприятия выливается в умноженные потери прибыли. Остается утешаться тем, что если выручка наращивается все таки достаточными темпами, то при сильном операционном рычаге предприятие хотя и платит максимальные суммы налога на прибыль, но имеет возможность выплачивать солидные дивиденды и обеспечивать финансирование развития.

Таким образом в нынешней рыночной системе хозяйствования издержками производства продукции (работ, услуг) является одним из основных качественных показателей деятельности хозяйствующих субъектов. От уровня издержек производста зависят финансовые результаты (прибыль или убыток), темпы расширения производства, финансовое состояние хозяйствующих субъектов. В следствии этого предприятию важно выбрать эффективный метод планирования и учета затрат, чтобы при анализе издержек производста выяснить тенденции изменения данного показателя и определить факторы на него влияющие. Поэтому управление издержками производства связано непосредственно с осуществлением предприятия функций планирования, контроля и принятия управленческих решений.

Управления издержками производства на предприятии с целью их снижения...

Главная > Банки

Программа управления издержками. Управление издержками: всегда актуально

Виды издержек производства

Управление издержками производства

Рекомендуем также