proces decyzyjny), „komunikator” (specjalista kierujący całościowym procesem działania zespołu), konsultant zewnętrzny (zarówno ekspert w poszczególnych kwestiach, jak i doradca w zarządzaniu procesem decyzyjnym może pełnić rolę konsultanta) oraz samych członków zespołu. Niekiedy role w zespole są warunkowo podzielone między osoby rozwiązujące problemy, analityków, decydentów i finalistów (specjalistów podsumowujących każdy etap pracy).

Model struktury zespołu zarządzającego jest dość prosty i przypomina otwartą (zwaną również parlamentarną) strukturę zarządzania, w której lider zespołu organizuje proces zarządzania, dając każdemu członkowi zespołu możliwość wyrażenia swojej opinii w każdej kwestii. W tym przypadku nie ma hierarchicznych powiązań między członkami zespołu, a kapitan zespołu (jego lider) jest najstarszym spośród równych. Rozpatrując strukturę zespołu jako parametr systemu samorządnego, należy przede wszystkim zwrócić uwagę na strukturę relacji parami pomiędzy członkami zespołu. Struktura ta powinna zapewniać stabilność (stabilność) powiązań poziomych między członkami zespołu zarządzającego, które kształtują się w długim okresie kształtowania się socjokultury zespołu (tradycje, legendy, folklor, itp.) i wymagają nieustannego dostosowywania struktura zespołu.

14.3. Kierownictwo zespołu

Panuje opinia, że ​​dyrektor określa strategię i sposoby jej osiągnięcia, a jego zastępcy i główni specjaliści odpowiadają za opracowanie i realizację strategii oraz kontrolują strategie funkcjonalne, bezpośrednio dążą do jej realizacji. Innymi słowy, podejmowanie strategicznych decyzji wymaga przywództwa menedżerskiego.

Jednocześnie rozwiązania strategicznych problemów organizacji we współczesnych warunkach nie mogą powstawać wyłącznie w wyniku mentalnej aktywności superliderów. Optymalne wydaje się tworzenie samoorganizujących się grup roboczych lub autonomicznych zespołów liderów. W takim przypadku jednostki w grupie muszą umieć tworzyć i przekazywać innym nowe systemy priorytetów, a także wyznaczać znaczące i atrakcyjne cele dla ludzi.

Lider jako sługa: służy ludziom organizacji i służy najwyższemu celowi - misji organizacji. Ostatnie rozważanie ponownie wpisuje się w klasyczną szkołę strategii – szkołę projektowania.

Istnieją trzy obszary aktywności lidera: kształtowanie wspólnej wizji przyszłości; identyfikacja i analiza modeli umysłowych; rozwój myślenia systemowego u ludzi.

Kształtowanie wspólnej wizji na przyszłość: połączenie stanu zewnętrznego i wewnętrznego organizacji; połączenie negatywnej i pozytywnej wizji przyszłości; udział pracowników w kształtowaniu obrazu przyszłości. Całościowa wizja kształtuje się pod wpływem wizji poszczególnych pracowników. Negatywne widzenie odgrywa rolę w przewidywaniu niekorzystnych warunków środowiskowych. Jednak kształtowanie się wizji dopiero pod wpływem czynników zewnętrznych (np. pod wpływem sił konkurencji) ostatecznie osłabia organizację.

Identyfikacja i analiza modeli mentalnych. Dobre pomysły często przechodzą nierealne

powołana z uwagi na to, że inicjatywy są sprzeczne z zakorzenionymi stereotypami myślenia czy wzorcami mentalnymi.

Identyfikacja modeli mentalnych odbywa się poprzez:

Wykrywanie przeskoków abstrakcji (zastąpienie zaobserwowanych faktów uogólnieniami);

Yu N. Łapygin. „Zarządzanie strategiczne: podręcznik do nauki”

Świadomość różnic między poglądami deklarowanymi a przejawianymi w praktyce

osiągnięcie równowagi opinii (połączenie sztuki perswazji ze sztuką postrzegania)

niszczenie mechanizmów obronnych (najpierw rozpoznaj mechanizm obronny, potem zrozum, jak działa, a następnie wyłącz go).

Rozwój myślenia systemowego u ludzi. Nawet słabe, ale systemowo ukierunkowane interwencje mogą przynieść znaczącą i trwałą poprawę. Umiejętności myślenia systemowego są następujące:

wizja wzajemnych powiązań (holistyczna wizja) procesów – umiejętność widzenia wzajemnych powiązań części systemu;

odmowa oskarżeń (przyczyn niepowodzeń nie należy doszukiwać się w otoczeniu zewnętrznym, ale przede wszystkim)

w sobie);

oznaczenie złożoności procesów dynamicznych (w praktyce przyczyna i skutek są często rozdzielone w czasie i przestrzeni);

poszukiwanie potężnej dźwigni (czyli miejsca zastosowania wysiłków dających najwyższy efekt)

odrzucenie prostych rozwiązań (nie spiesz się, aby zacząć zajmować się przejawami problemów, ale najpierw zidentyfikuj przyczyny ich wystąpienia).

Lider, jako osoba, która ma zwolenników, którzy pomagają mu osiągnąć swój cel, subtelnie wpływa na relacje między ludźmi, dzięki czemu ludzie są gotowi dobrowolnie za nim podążać.

Przywództwo to kategoria sytuacyjna. Skuteczne przywództwo można osiągnąć za pomocą różnych rodzajów przywództwa, więc mądrze jest przypisywać liderów do sytuacji przywódczych, które odpowiadają jej potrzebom, lub przeprojektować konkretną sytuację, aby odpowiadała potrzebom przywódczym.

Istota podejścia sytuacyjnego wskazuje, że ma ono zastosowanie w zarządzaniu strategicznym jedynie na etapie realizacji strategii lub pod warunkiem przyjęcia jednej ze strategii nakazowych. Lider musi:

posiadać wiedzę z zakresu zarządzania organizacją (znać strategie odniesienia);

być w stanie przewidzieć prawdopodobne konsekwencje zastosowania technik;

być w stanie odpowiednio zinterpretować sytuację Analiza SWOT);

być w stanie zapewnić osiągnięcie celu organizacji w najbardziej efektywny sposób w danej sytuacji.

14.4. Typologia osobowości, przywództwo i budowanie zespołu

Przy tworzeniu zespołu zarządzającego kierownik staje przed trudnym zadaniem określenia jego składu. Pomóc w tym może typologia osobowości opracowana przez Myersa i Briggsa na podstawie zapisów K. Junga.

Ta typologia opiera się na cztery skale preferencji, pokazano na ryc. 14.4.1, których charakterystykę podano w tabeli. 14.4.1.

Yu N. Łapygin. „Zarządzanie strategiczne: podręcznik do nauki”

Ryż. 14.4.1. Skale preferencji Rozpatrywanie procesu poznawczego jako sekwencji spostrzeżeń (zbiór

informacje - S i intuicyjna agregacja -N) oraz dokonywanie osądów(myślenie -T i ocenianie konsekwencji podjętej decyzji, uczucie -F) widać, że wartości potencjalnych parametrów dla różnych osób będą różne, jak pokazano na ryc. 14.4.2. W tabeli. 14.4.1. podano charakterystykę czterech skal preferencji.

Ryż. 14.4.2. Schematy strukturalne dwóch różnych typów osobowości

Kombinacja parametrów wagi daje 16 typów (wariantów) osobowości: ESTJ, ESFJ, ENFJ, ENTJ, ENTP, ENFP, ESFP, ESTP, ISTJ, ISFJ, INFJ, INTJ, INTP, INFP, ISFP, ISTP.

Powstaje pytanie: jaka kombinacja typów osobowości w zespole będzie optymalna? Oczywiście zespół składający się z dokładnie tych samych typów osobowości to za mało

niż będzie różnił się swoim potencjałem od potencjału jednej osoby z zespołu. Taki zespół to słaby asystent lidera. Jest również prawdopodobne, że zespół jest tworzony w celu rozwiązania konkretnego problemu, a w tym przypadku w zespole powinny dominować określone typy osobowości. Idealnie skład zespołu powinien zmieniać się w zależności od etapu rozwiązania problemu lub przejścia do rozwiązania nowego problemu.

Tabela 14.4.1

Charakterystyka czterech skal preferencji

Yu N. Łapygin. „Zarządzanie strategiczne: podręcznik do nauki”

Zadania związane z opracowaniem strategii wymagają obecności w zespole typów osobowości o następujących cechach, w zależności od etapu tworzenia strategii: w początkowych fazach (rozwoju wizji i misji) potrzebne są typy N; na etapie kierowania

- T; na etapie szczegółowości planów - S. Aby uporządkować proces jako całość, uporządkować relacje w zespole, potrzebne są typy F.

Graficzny model udziału różnych typów jednostek na etapach zarządzania strategicznego przedstawiono na ryc. 14.4.3.

Można wyróżnić różne typy liderów zespołu zarządzającego, odpowiadające specyfice poszczególnych organizacji. Wraz ze strategicznym rozwojem danej organizacji, niektóre typy osobowości radzą sobie lepiej, a inne gorzej.

W każdej organizacji lub stowarzyszeniu jest osoba, która zajmuje pozycję dominującą, czyli jest autorytetem. Lider nie musi być najbardziej inteligentny, przystojny czy wysoki, najważniejsze jest dla niego prowadzenie ludzi. Ta sytuacja jest dość niestabilna, wszystko zależy od sytuacji, z jedną można sobie łatwo poradzić, az drugą może być problematyczna.

Istnieć duża liczba perspektywy przywództwa. Najważniejsze jest budowanie umiejętności taktycznych w zespole. Twoim celem, jako głównym, jest wyszkolenie wszystkich pracowników w zakresie elastyczności, energii i umiejętności, a co najważniejsze, przekształcenie ich w jeden mechanizm działania. Historia pokazuje, że wielcy przywódcy, aby zdobyć niezachwianą wiarę w nich, zawsze byli gotowi dać ludziom, którzy za nimi podążali, więcej niż brali dla siebie. To zapewniło im miłość i szacunek mas.

Dlaczego potrzebny jest lider?

Oto główne powody, dla których ludzie potrzebują osoby, która może prowadzić tę lub inną organizację:

1. Organizacja mas. Ludzie układają się w taki sposób, że to oni sami, każdy za siebie, decydują czego potrzebuje i jak widzi rozwiązanie konkretnego problemu. Dlatego jednym z głównych zadań lidera jest umiejętność nie tylko widzenia świetlanej przyszłości, ale także przekonania w nią innych. Tylko w tym przypadku ludzie zaczną przyczyniać się do całej misji i będą pracować zgodnie z twoim scenariuszem.
2. Lider musi być „idealny”. Koniecznie zadbaj o atmosferę w zespole, ludzie powinni czuć się komfortowo pracując pod Twoim kierownictwem. Przywódca musi mieć władzę w obszarze, w którym jest mianowany szefem, w przeciwnym razie inna osoba wkrótce zajmie jego miejsce.
3. Potrzeba bycia wysłuchanym. Nigdy nie zapominaj o swojej drużynie, bo to ona postawiła cię na piedestale, co oznacza, że ​​chce odnieść część korzyści z twoich zwycięstw, które w pewnym stopniu należą również do nich. Nie niszczcie ich wiary w siebie jako osobę uczciwą i dotrzymującą obietnic, bo łatwo mogą szybko zmienić przywódcę.
4. Konieczność końcowej oceny i zatwierdzenia. Każdy wie, że każde osiągnięcie to dobrze skoordynowana praca całego zespołu. W tym „mechanizmie” każdy pracownik pełni określoną rolę. Głównym zadaniem dobrego lidera jest trafna ocena aktualnej sytuacji i opracowanie odpowiedniego długoterminowego planu działania. Miarą jego jest wybór strategii, dobór właściwych ludzi do właściwych stanowisk i niezachwiane poparcie dla właściwych zasad. To doprowadzi do długo oczekiwanego i tak upragnionego zwycięstwa.

Jak zostać dobrym liderem?

Nie każdy może być autorytetem, do tego musi istnieć wewnętrzne pragnienie i pewne cechy. Jeśli masz silne pragnienie, możesz osiągnąć dowolne rezultaty, chociaż będziesz musiał pracować dwa razy więcej.

Jednym z ważnych kroków w kierunku przywództwa jest zostanie rzeźbiarzem swojej kariery.

Przestań czekać na ewentualny awans, zacznij o to zabiegać sam, bo nie jest faktem, że szef chce dla siebie wyhodować konkurentów i zaczyna zajmować się twoimi kwalifikacjami. Dlatego sam zadbaj o swój potencjał, pamiętaj, że to Ty decydujesz, czy robisz karierę, czy nie. Opracuj plan krok po kroku i stopniowo zbliżaj się do celu.

Aby zająć wiodącą pozycję w zespole, musisz przestrzegać kilku zasad:

1. Naucz się podejmować decyzje. Najważniejsze, aby były poprawne i celowe, w przeciwnym razie konsekwencje nie będą na Twoją korzyść. To terminowe decyzje, które poprowadzą każdą drużynę do zwycięstwa, co z pewnością podniesie Cię w oczach Twoich podwładnych.
2. Odpowiedzialny za wszystkie sprawy Twojej grupy. Lider nie tylko otrzymuje przywileje, ale dodatkowo odpowiada za całą pracę swojego zespołu. Dlatego pierwszą cechą, którą należy opracować, jest odpowiedzialność.
3. Pokaż inicjatywę. Nie siedź w miejscu, rozpoczynaj nowe projekty, ciągle szukaj sposobów na rozwiązanie bieżących problemów. Jeśli będziesz stale brał udział w życiu zespołu, będzie to grało na Twoją korzyść i jeszcze mocniej zjednoczy zespół.
4. Być aktywnym. W każdym biznesie zawsze bądź na czele, niezależnie od tego, czy pracujesz nad projektem, czy po prostu kolejnym subbotnikiem. Dodatkowo nie zapomnij o monitorowaniu pracy całej grupy. Dla lidera ważna jest umiejętność robienia dwóch rzeczy jednocześnie.
5. Naucz się patrzeć na źródło globalnego problemu i go rozwiązać. Wszyscy borykają się z problemami bez względu na to, gdzie pracują, ale umiejętność szybkiego ich rozwiązania bez zbytniego zamieszania to bardzo ważna cecha. Gdy w zespole pojawia się problem, wszyscy zaczynają wyrażać swój punkt widzenia i proponować możliwe wyjście z sytuacji, czasem opinie te są zupełnie odwrotne i tylko prawdziwy lider może przerwać debatę i argumentować właściwe rozwiązanie.
6. Naucz się właściwie zarządzać swoim czasem. Im wyższa jest Twoja pozycja, tym więcej masz różnych spraw, a tym samym problemów, które należy rozwiązać. Jeśli poświęcisz dużo czasu jednemu zagadnieniu, reszta wymknie się spod kontroli, a wszystko zacznie się piętrzyć jak śnieżka.
7. Dowiedz się, jak realizować cele grupy. Ten przywódca musi odczuwać szósty zmysł. Do momentu ogólnej znajomości powinieneś stanowić główny kręgosłup dla pierwszych działań.
8. Zostań prawdziwym optymistą. W końcu tylko tacy ludzie nie padają na kolana przed problemem, tylko szukają sposobów na jego rozwiązanie. Optymiści są zawsze pewni, że z każdej sytuacji istnieje wyjście, najważniejsze jest, aby go poszukać. Każdy wie, że pozytywne nastawienie może rozwinąć każdy.

Zasady przywództwa:

♦ lepiej być niż wyglądać;

♦ Lepiej umieć niż być.

Komponenty przywództwa to obszary działania lidera, których realizacja pozwala mu skutecznie wpływać na ludzi i okoliczności.

Przywództwo to przede wszystkim odpowiedzialność. Bez wzięcia odpowiedzialności nie możesz jej delegować.

Ryż. 9.2. Funkcje lidera

Oznaczamy główne funkcje lidera (ryc. 9.2):

I. Lider kształtuje wizja projektu, wyznacza długoterminowe i doraźne cele zespołu, opracowuje strategie rozwoju projektu z wykorzystaniem potencjału intelektualnego zespołu. Z chaotycznych myśli, pomysłów i propozycji członków zespołu powinna powstać mozaika wizji, ostateczny obraz intencji projektu, do którego zespół będzie dążył przez cały czas swojego istnienia. Ten obraz można korygować i poprawiać, ale to on jest głównym czynnikiem kontrolującym i motywującym interakcję w zespole. Lider zespołu daje naśladowcom poczucie odpowiedzialności za rozwój i realizację wizji, ale nigdy nie deleguje funkcji tworzenia wizji na jednego z członków zespołu. Zwykle tę funkcję pozostawia sobie. Podobnie lider określa priorytet celów i wybór strategii do osiągnięcia.

II. Lider kontroluje prawdziwe dźwignie władzy. Dźwignie władzy to realne mechanizmy realizacji decyzji zarządczych. Dźwignie mocy to:

♦ Obecność lobby. Lider musi mieć swobodny dostęp do wyższych liderów, wpływ na zespół, szerokie powiązania w środowisku zewnętrznym. Jeśli wyznawca ma wpływową znajomość w środowisku zewnętrznym lub w przywództwie, przywódca musi nawiązać osobisty kontakt z centrum władzy z podwładnym lub bez niego. Używając naśladowcy w nawiązywaniu kontaktu z wpływową osobą, lider przyjmuje pozycję „mistrza”, a naśladowca zajmuje pozycję „gościa”. Jeśli ten warunek nie zostanie spełniony, cały zespół zarządzający traci swój autorytet. Im szersze aktywne kontakty lidera z ośrodkami władzy, tym większy ma wpływ.

♦ Zarządzanie finansami. Lider ma nie tylko prawo do podpisywania dokumentów finansowych, ale także na bieżąco śledzi przepływy finansowe. Zlecając zarządzanie finansami swojemu podwładnemu, warto określić:

− strefa samodzielnego podejmowania decyzji przez zwolennika z późniejszymi

raportowanie,

- strefa kontrolna, gdzie lider jest informowany o wynikach,

− strefa koordynacyjna,

- strefa, w której decyzja należy do lidera.

Sprzedaż i kontrola dostaw. Osoba, która zbudowała system sprzedaży lub zaopatrzenia dla projektu, jest niezastąpioną osobą, która ma powiązania zewnętrzne istotne dla zespołu. W konsekwencji lider zespołu musi sam „na barkach” swojego kupca zawrzeć strategicznie ważne kontrakty, włączając się w proces natychmiast po tym, jak wyznawca wejdzie do osoby, która podejmuje decyzje i odpowiada w randze kierownikowi projektu. Kierownik projektu powinien odbyć pierwsze spotkanie z osobą odpowiedzialną za projekt, najlepiej razem z członkiem zespołu, który znalazł wyjście.

Obecność niekwestionowanego autorytetu. Niektórzy liderzy starają się unikać posiadania autorytatywnych podwładnych w swoim zespole. O sile lidera decyduje to, jak bardzo potrafi on zarządzać wysoko wykwalifikowanymi specjalistami. Lider zespołu może skutecznie wykorzystać wysoki autorytet swojego podwładnego, „włączając” i „wyłączając” swój wpływ na interakcję zespołową. Aby to zrobić, jasno określ zakres odpowiedzialności obserwującego, aby wszyscy członkowie zespołu wiedzieli, w jakim obszarze autorytatywny obserwujący jest ekspertem. Jeżeli członek zespołu z urojeniami jest ekspertem we wszystkich dziedzinach, to jest to poważny problem dla kierownika projektu. Trzeba zarządzać tymi iluzjami, czasem wręcz sztucznie definiując dla autorytatywnego wyznawcy jego nieformalną rolę, która zbiega się z formalną. Zadanie numer jeden lidera polega na szybkim tworzeniu z innych członków zespołu wizerunków ekspertów w różnych obszarach interakcji zespołowej. Należy uważnie wsłuchiwać się w opinię autorytatywnego zwolennika, gdy dotyczy ona jego dziedziny działalności, i słuchać z roztargnieniem lub przerywać, gdy wkrada się w inne dziedziny, odwołując się do opinii nowego eksperta w tej dziedzinie. Stopniowo nowi eksperci, członkowie zespołu zajmą swoje nisze i pod żadnym pozorem nie uruchomią tam starej „władzy”. To właśnie ich interesuje. W zespole pojawi się kilku silnych specjalistów wraz ze starym, autorytatywnym skrzydłowym. Każdy z nich będzie aktywnie kultywował się, aby konkurować z wpływami „autorytetu” starego eksperta w wielu dziedzinach.

W ten sposób rozwiązywane są następujące zadania:

2. Powstaje efektywna interakcja wewnątrz zespołu.

3. Zespół stwarza dobre warunki do rozwoju zawodowego wysokiej klasy „młodych” specjalistów – ekspertów w swoich dziedzinach.

Określono rolę komunikacji w procesie nawiązywania efektywnej interakcji z ludźmi. Teraz przyjrzymy się innym umiejętnościom niezbędnym do skutecznej pracy zespołowej i zapoznamy się z zaleceniami dotyczącymi organizacji życia w grupie. Dziś na różnych polach działalności: od pracy w dużej firmie po rozwijanie własnego biznesu, umiejętność zorganizowania zespołu, czasem zróżnicowanego, i osiągania z nim wysokich wyników to nieodzowny atrybut lidera. Dlatego obecnie wiele ośrodków szkoleniowych oferuje klientom szkolenia mające na celu pomóc uczestnikom zajęć zbiorowych rozwinąć umiejętność pracy w skoordynowany i harmonijny sposób, podnieść ducha zespołu oraz zapoznać się z metodami rozwiązywania konfliktów. Podstawą takich zajęć są gry fabularne, treningi w grupach. Ponieważ jednostkom trudno jest osiągnąć takie same wyniki, jak w przypadku treningu zespołowego, w tej lekcji nie będzie praktycznych ćwiczeń, skupimy się tylko na zaleceniach dotyczących kilku ważnych zasad organizowania efektywnej pracy zespołowej.

Jak zdefiniować role w zespole. Test roli zespołowej

Test, który zamierzasz wykonać, oparty jest na metodzie efektywnego znajdowania ról Raymonda Mereditha Belbina i jest naszą własną interpretacją tej metodologii. Raymond Belbin opracował i wyprodukował program „e-Interplace”, który jest obecnie używany przez wiele organizacji do kierowania rolami zespołowymi.

Aby poprawnie zinterpretować odpowiedzi, podczas testu należy przestrzegać kilku zasad:

• W każdym z siedmiu bloków tego kwestionariusza przydziel 10 punktów spośród możliwych odpowiedzi w zależności od tego, jak Twoim zdaniem najlepiej pasują do Twojego zachowania.
• Jeśli zgadzasz się z jakimkolwiek stwierdzeniem w 100%, możesz przyznać mu wszystkie 10 punktów.
• Jednej propozycji można przyznać minimum 2 punkty.
• Dane testowe zostaną zapisane po udzieleniu odpowiedzi na ostatnie pytanie i zobaczeniu potwierdzenia zakończenia testu. Jeśli zakończysz test przed ostatnim pytaniem i zamkniesz stronę, żadne dane nie zostaną zapisane.
• Test można wykonać dowolną ilość razy, ale pamiętaj, że zapisywany jest tylko ostatni. Jeśli już wykonałeś ten test, w lewym menu pojawi się znak.

"Jak zdobyć przyjaciół i wpływać na ludzi"

Wybór epigrafu do tej lekcji nie jest przypadkowy, to słowa D. Carnegie (1888-1955), autora wielu prac o samodoskonaleniu, udanej komunikacji i oratorstwie. Wiele pomysłów tego światowej sławy specjalisty w dziedzinie stosunków międzyludzkich pozostaje aktualnych do dziś. Niektóre rady amerykańskiego psychologa Dale Carnegie z książki „Jak zdobywać przyjaciół i wpływać na ludzi” mogą posłużyć jako teoretyczny przewodnik po organizacji efektywnej pracy zespołowej. Najważniejsze z nich to:

• Zacznij dzień od chwalenia pracowników. Posłuży to jako gwarancja większego poświęcenia i stworzy dodatkową motywację;
• Chwal każde osiągnięcie i sukces. Rezultatem, podobnie jak w poprzednim przypadku, będzie motywacja i chęć dalszej pracy bardziej wydajnie;
• Dobry lider rozwija liderów w swoim zespole. Twoi podwładni muszą sami być liderami, być w stanie pracować bez ciebie;
• Spraw, aby ludzie byli szczęśliwi wykonując swoją pracę. Widząc korzyść dla siebie w Twoich ofertach, pracownik pokocha zarówno Ciebie, jak i swoją pracę, co sprawi, że będzie bardziej skupiony na dobrym wykonywaniu swoich obowiązków;
• Osobiście wytykaj błędy. Krytykując osobę publicznie, nie tylko stawiasz ją w niewygodnej sytuacji, ale także narażasz się na brak współczucia. Wskazując błędy, bądź uprzejmy, podawaj przykłady własnych błędów. To sprawi, że będziesz osobą godną zaufania w oczach innych;
• Mów dobrze o ludziach. Opisując swoich pracowników, zwróć uwagę na cechy, które mogą nie istnieć, ale są potrzebne do pracy. To zmotywuje ich do sprostania swojej reputacji i rozwinięcia brakujących cech.

Jak widać z powyższych zasad, efektywna organizacja pracy zespołu opiera się na umiejętności nawiązywania komunikacji z zespołem i motywowania ludzi.

Lider i budowanie zespołu

Budowanie zespołu(z angielskiego team building) – proces mający na celu stworzenie i poprawę efektywności zespołu. Jaka jest w tym rola lidera? Wcześniej ustaliliśmy, że lider nie musi być charyzmatyczny (B. Gates) ani dbać o dobro wspólne (Napoleon). Nieodzowną cechą każdego lidera jest obecność zwolenników. Wniosek ten prowadzi do zrozumienia, że ​​lider musi stać się ogniwem zespołu, zapewniającym i kierującym udaną pracą zarówno grupy jako całości, jak i każdego z jej członków.

Współczesne badania w tym kierunku dają następujące ogólne zalecenia metodologiczne dotyczące ustalania działań zespołowych:

1. Magazyn Forbes przedstawia 5 głównych kroków do stworzenia efektywnego zespołu:

• Stwórz atmosferę zaufania i szacunku między członkami (jest to szczególnie ważne w przypadku start-upów). Dzięki temu lider będzie miał pewność siebie w zespole, w jego działaniu podczas jego nieobecności, a także w normalnej komunikacji wewnętrznej.
• Lider musi być wierny danemu słowu. Mężczyzna dostaje to, co daje. Dlatego wymagając od zespołu wysokiej wydajności, sam musisz dobrze wykonywać swoje obowiązki.
• Zorganizuj nieformalne spotkanie wszystkich pracowników. Chociaż w dzisiejszych czasach święta firmowe nie są zaskoczeniem, ich wartość jako środka do wzajemnego poznania się, nieformalnej komunikacji i networkingu jest ogromna. Jeśli nie ma możliwości zorganizowania imprezy firmowej, po prostu zaproś swoich pracowników do gry np. w piłkę nożną. Często podczas działań zespołowych ujawnia się indywidualny charakter i naturalne talenty, co pozwala liderowi lepiej poznać podwładnych.
• Rozwiązywać konflikty. Nie powinno być nieporozumień między uczestnikami. Zaangażuj wszystkich zaangażowanych w spór i podejmij decyzję po wysłuchaniu obu stron. Tworzy to wieloaspektowe spojrzenie na problem.
• Spraw, aby rekrutacja nowych członków zespołu była wspólną decyzją. Omów kandydaturę nowego pracownika z grupą. Niech z nim porozmawiają pracownicy, bo to oni mają pracować ramię w ramię z tą osobą, a to, jak pasuje do zespołu, nie jest najmniej ważne.

• Rekrutuj członków zespołu, którzy są zmotywowani do wykazania się swoimi umiejętnościami. Każdy członek zespołu musi mieć pewność co do wartości własnych umiejętności i wkładu w proces pracy dla pomyślnego wyniku całego projektu.
• Rekrutuj do zespołu osoby o różnej wiedzy i umiejętnościach. Daje to możliwość przygotowania się na różne trudne sytuacje.
• Sformułuj cel dla swojego zespołu i upewnij się, że wszyscy go rozumieją. Tak więc zespół będzie działał jak dobrze skoordynowany mechanizm.
• Określ rolę każdego członka zespołu, stosunek ról i ich znaczenie dla zespołu jako całości. W ten sposób każdy będzie wiedział, jaką funkcję pełni on i inni we wspólnej sprawie, i będzie odpowiedzialny za swoją część pracy.
• Wszyscy członkowie zespołu muszą otwarcie pracować przed innymi. Zaufanie bezpośrednio wpływa na wydajność.
• Musisz edukować lidera w zespole. Osobie wyróżniającej się m.in. kompetencjami, motywacją można delegować część uprawnień, powierzając ważniejsze zadania.
• Komunikuj się prywatnie z każdym członkiem zespołu, który ma trudności. Lider ponosi wyłączną odpowiedzialność za wyeliminowanie wszelkich ingerencji w pracę.

Najszybszym i najbardziej niezawodnym sposobem zmiany kierunku zarządzania strategicznego w firmie jest zmiana lidera procesu zmiany strategicznej. Przywództwo w zespole jest bardzo ważne dla efektywności jego pracy. Dobre zarządzanie zespołem zarządzającym owocuje dobrze funkcjonującym zespołem oraz pełniejszą i szybszą realizacją planu strategicznego. Troska o członków zespołu i dbałość o relacje osobiste są niezbędne dla skuteczności zespołu ds. zmiany strategicznej. Liderzy zespołów powinni interesować się swoimi podwładnymi nie tylko na służbie. Poprawa wyników zarządzania strategią zmian następuje, gdy liderzy aktywnie interesują się zdolnością zespołu do kompetentnego wykonywania swojej pracy. Wynika to z faktu, że skuteczność zespołu zależy zarówno od realizacji planów strategicznych, jak i relacji osobistych. Strategiczne zachowanie zorientowane na cel powinno pomóc zespołowi osiągnąć założone cele.

Słusznie powiedziano, że liderzy zespołów powinni interesować się swoimi podwładnymi, powinni okazywać zainteresowanie, a nie traktować ich jako swoją pracę. Otwarte uczucia są zawsze zauważalne i doceniane przez ludzi, a to jest bardzo ważne dla lidera zespołu. Przywódca potrzebuje, aby jego słowa były postrzegane nie jako rozkazy czy instrukcje, ale jako przyjacielska rada. Ale jest to charakterystyczne głównie dla nieformalnych liderów, w rzeczywistości, dlaczego się nimi stają. Ale formalni przywódcy najczęściej uciekają się do relacji dowodzenia. Jest to bardziej odpowiednie dla liderów organizacji, a liderzy powinni być „przyjaciółmi” i powinni wybierać własne zachowanie w zespole. Poniżej znajdują się niektóre rodzaje zachowań lidera.

Tabela 2. Główne typy zachowań dowódczych lidera

„Funkcje strażnika”	„Otwarcie bramy” – chęć wciągnięcia innych do dyskusji; „zamknięcie bramy” – chęć powstrzymania lub przerwania komunikacji innych
Diagnostyka	Analiza niedociągnięć lub ich przyczyn w konkretnej sytuacji
awans	Okazywanie życzliwości, reagowanie na innych, wsparcie werbalne i niewerbalne
Wyszukaj i przenieś	Znajdowanie i dostarczanie właściwych informacji
Rozwiązanie konfliktu	Chęć rozpoznania konfliktu i radzenia sobie z nim
Proponowanie propozycji i inicjatyw	Proponowanie pomysłów i sposobów robienia rzeczy związanych z wykonywanym zadaniem
Ocena	Ocena merytoryczna wniosków i ich skuteczność
Wyrażanie opinii	Dokonywanie odpowiednich osądów na temat wkładu każdego
Odwołaj się do uczuć	Rozpoznawanie i rozumienie ludzkich uczuć
Zaspokojenie potrzeb fizycznych	Zaspokojenie potrzeb w zakresie udogodnień, noclegów, rekreacji
Podejmować decyzje	Udział w podejmowaniu decyzji w sprawie wszelkich propozycji lub działań

Lider zespołu, który wykonuje wszystkie niezbędne funkcje, to rzadkość. W praktyce zarządzania zespołem zmian niektórzy liderzy będą z pasją dążyć do celu i naturalnie koncentrować się na zadaniu, podczas gdy inni będą preferować relacje zespołowe. Niewiele osób wie, jak równomiernie rozłożyć swoją uwagę – zarówno na rozwiązywanie problemu, jak i tworzenie dobrych relacji w zespole. Kluczową kwestią jest jednak zapewnienie, aby funkcje te były wykonywane przez członków zespołu bez bezpośredniego udziału lidera. Zgodnie z klasyfikacją ról zespołowych powinien być ktoś pełniący funkcję przewodniczącego, dający kolektywiście prawo do przekazywania typów zachowań skoncentrowanych na osobistych relacjach w zespole, a kształtującemu, wykonawczemu i bliższemu – do dostarczania rodzajów zachowań skoncentrowanych w sprawie realizacji zadań strategicznych. Ale nawet jeśli wszystkie te funkcje zostaną wykonane, prawdopodobieństwo zniszczenia zespołu pozostaje. Faktem jest, że ludzie mają tendencję do wprowadzania osobistych motywów i ukrytych intencji do pracy grupowej, a to może powodować trudności w pracy zespołowej. Trudno dostrzec różnicę między rodzajem zachowania skoncentrowanym na utrzymaniu pracy zespołowej a zachowaniem egoistycznym: wykonywanie tej samej funkcji behawioralnej, na przykład regulowania komunikacji lub pełnienia „funkcji strażnika”, może mieć na celu zarówno utrzymanie harmonia w zespole i przy zaspokojeniu osobistych zainteresowań. Poza organizacyjnymi czy dowodzenia typami zachowań liderów istnieje również klasyfikacja, dzięki której, zdaniem ekspertów, można zidentyfikować egoistyczne typy zachowań liderów.

Tabela 3. Samolubne typy zachowań

Rodzaj zachowania	Charakterystyka zachowania
atak-obrona	Agresja lub zaprzeczanie innym, troska o umocnienie własnej pozycji
Blokowanie lub stwarzanie trudności	Tworzenie przeszkód lub trudności na drodze propozycji lub pomysłów innych, bez przedstawiania alternatywnych propozycji lub rozsądnych argumentów
Abstrakcja	Ułatw dyskusję z dala od kwestii, w których pozycja jest słaba lub słaba
Narzucanie aprobaty lub uznania	Pragnienie, aby inni użalali się nad sobą, zmuszając ich tym samym do wspierania lidera lub aktywnego narzucania opinii aprobującej wartość jego wkładu w pracę grupy
eliminacja	Odmowa udziału we wspólnej pracy
Zestaw punktów	Chęć „pokonywania punktów” innych w celu wzmocnienia własnego statusu
Nadużycie pozycji	Monopolizacja dyskusji grupowej, wykorzystanie procesów grupowych w celu zaspokojenia osobistych ambicji menedżerskich i władzy
Upokorzenie-rozwiązanie	Koncentrowanie się na drobnych błędach w propozycjach lub wkładzie innych osób w celu podważenia ich pozycji

W przypadku, podobnie jak w przypadku zachowań zespołowych, w powyższej klasyfikacji wyraźnie widoczne są egoistyczne zachowania, jakie może mieć lider zespołu. Wystarczy zrozumieć zasady postępowania lidera, aby upewnić się, jakie zachowanie kieruje liderem, samolubne lub odwrotnie, „obdarowujące”. Ponadto rodzaj zachowania lidera jest ściśle związany ze stylem jego zarządzania iw dużej mierze go determinuje. Dlatego lider z samolubnymi intencjami jako członek zespołu zmiany jest niedopuszczalny. Powinno być otwarte, rób „dla”, a nie „dla dobra”.

Podejście lidera do zarządzania zespołem ds. zmian strategicznych można przedstawić jako skalę z „autorytaryzmem” na jednym końcu i „uczestnictwem” na drugim końcu. Autorytarny styl przywództwa może kolidować z utrzymywaniem osobistych relacji w zespole, ale żaden z tych stylów nie gwarantuje sukcesu w osiąganiu celów zespołowych. Akceptacja każdego stylu zależy od okoliczności. Demokratyczne podejście może być pomocne przy maksymalnym wykorzystaniu zespołu. Lider typu autorytarnego wskazuje, co należy zrobić, a przy tym maksymalnie wykorzystuje swoją moc, pozwalając członkom zespołu jedynie na minimalny wpływ na stan rzeczy. Jednak nawet lider o autorytarnym stylu przywództwa może unieważnić rolę członków zespołu, ponieważ po otrzymaniu poleceń członkowie zespołu muszą je zinterpretować i odpowiednio zareagować. Zespół zawsze ma tolerancję na pewien błąd działań spowodowany błędami lub nieprawidłową komunikacją. Podobnie siła przywódcy nigdy nie może wynosić zero, bez względu na stopień uczestnictwa, na jaki pozwala przywódca.

Rysunek 12 – Czynniki, które określają optymalną równowagę między autorytaryzmem a uczestnictwem

Nie ma uniwersalnych zaleceń dotyczących określenia optymalnej równowagi między autorytaryzmem a partycypacją, ale można wziąć pod uwagę kilka czynników.

Skuteczność zarządzania zespołem ds. zmiany strategicznej zależy od zdolności zespołu do wykonywania funkcji rozwiązywania problemu i utrzymywania relacji osobistych w najbardziej odpowiedni sposób. Część tego powinien zapewnić lider, ale członkowie zespołu również mają swój udział w odpowiedzialności.

Według filozofa Tulasi Priya bez przywódców organizacja upada. „W moim życiu jest wiele przykładów, kiedy nieformalna organizacja upadła w mgnieniu oka z powodu odejścia lidera”, mówi. Organizacja formalna z reguły nie pozostaje bez lidera, po prostu to miejsce może zająć osoba, która nie bardzo nadaje się do roli. Ale to konieczny środek, bo inaczej w tym miejscu iw tej chwili organizacja po prostu upadnie. I zawsze łatwiej jest krytykować lidera niż zająć jego miejsce, a nawet prześcignąć go w najlepszym tego słowa znaczeniu. Wielu nie pociąga taka perspektywa. Ponieważ „próba władzy” jest straszniejsza niż „próba pieniędzy lub kobiet”.

W grupie ludzi, zwłaszcza w zespole, potrzebny jest lider, a nie tylko lider, ale osoba godna miana lidera. Jeśli nie ma niezbędnych cech właściwych przywódcy, jest to równoznaczne z jego nieobecnością. W zespole zmian lider musi „siać” spokój i zapobiegać panice.

Przyczyny niepowodzeń zespołów większości zagranicznych korporacji, jak zauważył amerykański profesor zarządzania w Dartmouth Business School Sidney Finkelstein, tkwią nie tylko w nieumiejętności wykorzystania szans, jakie daje otoczenie zewnętrzne i ignorowaniu wysyłanych słabych sygnałów. przez rynek, ale też przy braku konstruktywnych zachowań i po prostu w oczywistych błędach liderów zespołów. W przeciętności z reguły nie można zarzucać szefom organizacji. Inna sprawa, że ​​czasami brakuje im specjalnych kompetencji i doświadczenia w zarządzaniu w konkretnych sytuacjach prowadzących do kryzysu.

Lider zespołu zmiany powinien mieć nie tyle umiejętność kierowania zespołem, ile umiejętność przekonywania ludzi, gdyż w strategicznych zmianach główną przeszkodą jest opór ze strony pracowników, a zadaniem zespołu zmiany jest zminimalizowanie tego oporu.

Eksperci identyfikują kilka typów liderów. Może to pomóc w stworzeniu zespołu, gdy pojawia się kwestia „awansu” lidera. Na przykład profesor nauk ekonomicznych Lapygin Yu.N. podaje następującą klasyfikację liderów:

Rysunek 13 – Rodzaje przywódców

Liderzy - analitycy widzą świat tylko racjonalnie, dzieląc go na czarny lub biały, zawsze muszą mieć właściwą odpowiedź. Interesują się liczbami i faktami, są racjonalni, wszystko rozważają i sprawdzają, szukają właściwej odpowiedzi, wszystko systematyzują.

Liderzy, którzy mają wizję przyszłego idealnego stanu organizacji, są pełni pomysłów, które inspirują ich zwolenników, ale słabo organizują praktyczną stronę rzeczy. Mają jasną wizję celu, ale nie widzą przeszkód, pewni siebie, charyzmatyczni, oryginalni, bystrzy, kierują się instynktami, bezkompromisowi, ekscentrycy.

Liderzy – praktykujący znajdują zachwyt w zachęcaniu innych do „chodzenia po linii”. Zmuszają innych do „chodzenia po linii”, angażują się w „skręcanie rąk”, prowadzą ludzi do „walki”, uwielbiają zawieruchy biznesu.

Każdy lider ze swoim typem będzie „zarządzał” zespołem w odpowiednim stylu. Należy to wziąć pod uwagę przy tworzeniu zespołu i do jakich celów jest tworzony, ponieważ może to być fundamentalny krok w formacji. Dla zespołu zmian bardziej odpowiedni jest lider łączący cechy analityczne z wizją przyszłości, ponieważ w naszym przypadku konieczna jest analiza i jasne przedstawienie celu i stanu organizacji po zmianie.

Dobry lider musi mieć wystarczającą charyzmę. Charyzma, zdefiniowana przez znanego eksperta od motywacji Nikolausa Enckelmanna, to umiejętność przyciągania i utrzymywania uwagi innych. Osoba charyzmatyczna posiada władzę nad innymi ludźmi, co przejawia się w wpływaniu na ich myśli i czyny. To nieodzowna cecha prawdziwych liderów. Lider to osoba, która ma zwolenników, którzy pomagają mu osiągnąć zamierzony cel, chociaż czasami „skłonności przywódcze mylone są z zewnętrzną efekciarstwo, arogancją, siłą”. Przywództwo nie jest siłą, ale subtelnym wpływem na relacje między ludźmi, czego efektem jest chęć dobrowolnego podążania za liderem. Ponadto przywództwo jest kategorią sytuacyjną.

Nie każdy staje się liderem, a jedynie pewni siebie ludzie, którzy wyraźnie reprezentują cel, do którego dążą. Ponadto, zdaniem ekspertów, odnoszący sukcesy lider musi mieć cechy pokazane na rysunku 14.

Pomostem między fantazją a zdrowym rozsądkiem jest umiejętność analizy. Skuteczny lider może zmobilizować ludzi do osiągnięcia celu, dzieląc się z nimi swoją wizją.

Rysunek 14 – Cechy lidera zespołu

Istnieje również inna klasyfikacja cech, które powinien posiadać lider:

W rzeczywistości lider musi mieć zarówno fantazję, jak i zdrowy rozsądek, a połączenie tych elementów jest niezbędne dla lidera. W efekcie pojawia się właśnie zdolność do efektywnego działania, czyli m.in. skutecznie prowadzić zespół. Cechy lidera nie ograniczają się do powyższych klasyfikacji. Dobry lider musi stale się doskonalić i rozwijać w sobie coraz to nowe cechy niezbędne do efektywnego zarządzania zespołem.

Specjaliści określają listę funkcji, które lider zespołu musi wdrożyć.

Tabela 4. Funkcje lidera zespołu

Autorzy Wyzwania Liderów, Bengt Karloff i Sven Sederberg, zauważają, że dla wielu osób nastawionych na interakcję praca w grupie jest początkowo przyjemna, ale z czasem nastrój się pogarsza, ponieważ okazuje się, że wykonano zbyt mało pracy. Osoba zorientowana wyłącznie na siebie zamienia spotkania grupowe w walki kogutów, a dla wielu zorientowanych na zadania członków grupy spotkania są początkowo produktywne, ale z czasem stają się coraz bardziej nudne. Treść przywództwa w grupie jest niepostrzeżenie determinowana przez samą grupę, a jeśli grupa potrzebuje orientacji zadaniowej, to jej członkowie systematycznie zwracają się do osoby zorientowanej zadaniowo i jej słuchają.

Według Bengta Karloffa i Svena Sederberga zespół ma nieformalnego lidera, a nie formalnego. Grupa sama wybiera, za kim będzie podążać. Naszym zdaniem jest to najbardziej idealna opcja. Dzięki temu w grupie nie będzie konfliktów związanych z niezadowoleniem „wyznaczonego” lidera.

Dominuje wpływ lidera w zespole, co pozwala mu na zmianę kierunku świadomości i wzorców zachowań innych członków grupy.

W ten sposób wzięto pod uwagę główne typy przywódców, w tym samolubnych. Stwierdzono, że liderzy mają pewne cechy, bez których jego wpływ w zespole nie będzie skuteczny. Nie warto jednak rozwodzić się nad już istniejącymi cechami, potrzebna jest ciągła poprawa, być może, jeśli tworzenie zespołu ma perspektywę długofalową, to prowadzenie różnego rodzaju szkoleń dotyczących skuteczności lidera. Jeśli chodzi o zespół zmian, niemałe znaczenie ma tu rola lidera. Powinien być mózgiem tej „maszyny”, a wszyscy pozostali członkowie zespołu powinni być „nerwami”, zmuszającymi innych do podążania właściwą ścieżką i w zależności od tego, jakie „impulsy” wysyła lider, „maszyna” jako całość zadziała. A jego praca jest już uzależniona od osiągnięcia celu, czyli w naszym przypadku wdrożenia zmian strategicznych.

Jeśli chodzi o cały rozdział, to można tutaj zauważyć, że aby stworzyć zespół zmiany, należy oprzeć się na ogólnych zasadach tworzenia zespołu. W rozdziale 1 omówiono różne procesy, mniej lub bardziej szczegółowo opisując tworzenie zespołów. Na ich podstawie postaramy się wyobrazić sobie najwygodniejszy dla nas proces tworzenia strategicznego zespołu ds. zmian.

Rysunek 16 - Proces tworzenia zespołu

Każdy proces, w tym proces budowania zespołu, musi rozpocząć się od przygotowania, tj. prace wstępne. Dlatego pierwszym krokiem w procesie budowania zespołu ds. zmiany strategicznej powinno być przygotowanie. Powinno to obejmować projekt zespołu, określenie jego celu, celów, zadań i roli zespołu. Po stworzeniu zespołu konieczne jest stworzenie warunków pracy jego przyszłym członkom. Po zakończeniu przygotowań rozpoczyna się sama formacja, czyli definiowanie i ustrukturyzowanie składu zespołu. Gdy tylko powstanie skład zespołu, rozpoczyna się adaptacja jego członków do nowych warunków. W tym samym czasie lub z niewielką różnicą czasową rozpoczynają się grupowanie i współpraca. Ostatnie dwa etapy są naturalne, tj. nastąpi niezależnie od czynników zewnętrznych. A zadaniem przywództwa w tym momencie jest stworzenie sprzyjających warunków dla przebiegu tego etapu tworzenia zespołu. Następnym krokiem jest określenie standardów działania zespołu. To jest zadanie kierownictwa lub menedżerów zaangażowanych w ten proces. Po pełnym uformowaniu zespół zaczyna funkcjonować i bierze bezpośredni udział w projekcie, czyli wykonuje powierzone mu zadania. W tym czasie kierownictwo organizacji potrzebuje pomocy w pracy, tj. zapewnić zespołowi zmiany wsparcia. Ostatecznie, gdy cele zostaną osiągnięte, czyli przeprowadzone zostaną zaplanowane zmiany strategiczne, zespół zostaje rozwiązany.

Nie należy zapominać o procesie rozwoju zespołu, który nie jest wskazany na rysunku 16. Jego działanie powinno rozpocząć się niemal równocześnie z samym procesem formacyjnym i, jeśli to możliwe, trwać aż do etapu rozpadu. W rzeczywistości to, jak zespół będzie się rozwijał, będzie skutecznością jego działań.

Oprócz przygotowania i wyboru oraz ewentualnie stworzenia nowego procesu tworzenia zespołu ds. zmiany strategicznej konieczne jest uwzględnienie wpływu różnych czynników na ten proces, który zostanie rozważony i przeanalizowany w rozdziale 2 niniejszej rozprawy.