Teoriniai gimdymo skatinimo aspektai. Darbo skatinimo įmonėje ypatybės

Įvadas

Išvada

Įvadas

Sparčiai besikeičiančiame pasaulyje svarbu neatsilikti nuo pasaulinių pasiekimų skatinant darbą. Išplėtotos kokybiško ir efektyvaus darbo skatinimo sistemos nebuvimas sukuria prielaidas įmonės konkurencingumo mažėjimui, o tai neigiamai paveiks darbo užmokestį ir socialinę atmosferą kolektyve.

Detali darbo efektyvumo ir kokybės skatinimo sistema leis mobilizuoti darbo potencialą, sukurti būtiną darbuotojų susidomėjimą individualių rezultatų augimu, kūrybiškumo pasireiškimu, didinti jų kompetencijos lygį, kuris bus išreikštas žmogaus darbo dalies, tenkančios produkcijos vienetui, sumažėjimas ir atliekamo darbo kokybės padidėjimas.

Į bendrą ekonominį mechanizmą integruota skatinimo sistema suteikia papildomą galimybę daryti įtaką įmonės konkurencingumui. Didėjantis darbuotojų kvalifikacijos lygis apsunkina jų darbo turinį ir sąlygas, efektyvumas vertinamas vis daugiau parametrų. Tikslų ir uždavinių intervalas tarp darbuotojo ir įmonės mažėja. Darbo jėgos kokybės gerinimas didina darbo kokybę, o tai savo ruožtu išreiškia aukšta gaminamos produkcijos kokybe. Vis labiau suvokiama sukurtų prekių svarba, kad nuo jų darbo priklauso ir jų pačių, ir įmonės ateitis. Darbo stimuliavimas yra būdas kontroliuoti įvairių hierarchinių lygių socialinių sistemų elgesį, yra vienas iš valdymo objektų darbo elgesio motyvavimo metodų.

Tyrimo objektas – personalo darbo organizacijoje stimuliavimas, o subjektas – personalo darbinio elgesio organizacijoje tipas.

Šio darbo tikslas – išsiaiškinti, kokia yra organizacijos personalo darbo skatinimo esmė.

Šiam tikslui pasiekti buvo iškelti šie uždaviniai:

· pateikti darbo aktyvumo skatinimo sampratą ir jų rūšis;

· apibrėžti organizacijos personalo darbo skatinimo sampratą;

· įvertinti darbo skatinimo sistemos būklę organizacijose;

· nustatyti problemas ir pagal šiuos probleminius punktus teikti rekomendacijas ir siūlymus.

Darbo struktūra yra tokia:

· pirmame skyriuje aprašoma darbuotojų skatinimo esmė ir funkcijos, kad būtų galima analizuoti šiuos reiškinius;

· antrajame skyriuje analizuojami gimdymo stimuliavimo metodai;

· trečiame skyriuje aptariamos skatinimo sistemos ir jų rūšys;

· ketvirtame skyriuje analizuojami socialiniai ir darbo santykiai;

· penktame skyriuje analizuojamas darbo skatinimo vaidmuo socialinių ir darbo santykių sistemoje.

Rašant darbą buvo naudojami šie metodai:

aprašymo metodas;

· palyginimo metodas;

· medžiagų analizės metodas;

· informacijos sintezės metodas.

1 skyrius. Personalo skatinimo esmė ir funkcijos

Stimuliavimas – poveikis darbuotojo elgesiui skatinamųjų priemonių pagalba. „Paskatinimas – tai išorinė motyvacija veikti, kurios priežastis – interesas (materialinis, moralinis, asmeninis ar grupinis), dažniausiai tam tikros formos materialus atlygis“.

Paskatos veikia kaip įtakos svertai arba „dirginimo“ nešėjai, sukeliantys tam tikrų motyvų veikimą. Atskiri objektai, kitų žmonių veiksmai, pažadai, suteiktos galimybės ir daug daugiau gali būti siūlomi kaip paskatinimai asmeniui už jo veiksmus arba tai, ką jis norėtų gauti dėl tam tikrų veiksmų.

Darbo skatinimas apima sąlygų, kuriomis dėl energingos darbo veiklos, darbuotojas dirbs efektyviau ir našiau, ty atliks didesnį darbo kiekį, nei buvo sutarta iš anksto, sudarymą.

Skatinimo tikslas – ne tik paskatinti žmogų dirbti apskritai, bet paskatinti jį geriau (daugiau) daryti tai, kas priklauso nuo darbo santykių.

Gimdymo skatinimas – tai pirmiausia išorinė motyvacija, darbo situacijos elementas, turintis įtakos žmogaus elgesiui darbo srityje, materialinis personalo motyvacijos apvalkalas. Kartu tai neša ir nematerialią naštą, leidžiančią darbuotojui realizuoti save kaip asmenybę ir kaip darbuotoją vienu metu.

„Stimuliacija atlieka keletą funkcijų:

1.Ekonominė funkcija pirmiausia išreiškiama tuo, kad darbo skatinimas prisideda prie gamybos efektyvumo didinimo, kuris išreiškiamas darbo našumo ir gaminių kokybės didėjimu.

2.Moralinę funkciją lemia tai, kad paskatos dirbti formuoja aktyvią gyvenimo poziciją, itin moralų socialinį klimatą visuomenėje. Kartu svarbu numatyti teisingą ir pagrįstą skatinimo sistemą, atsižvelgiant į tradiciją ir istorinę patirtį.

.Socialinę funkciją teikia visuomenės socialinės struktūros formavimasis per skirtingą pajamų lygį, kuris labai priklauso nuo paskatų poveikio skirtingiems žmonėms. Be to, poreikių formavimąsi, o galiausiai ir individo vystymąsi taip pat lemia darbo organizavimas ir skatinimas visuomenėje.

Paskatinimai gali būti atskiri daiktai, kitų žmonių veiksmai, pažadai, įsipareigojimų ir galimybių nešėjai, pasiūlymai asmeniui kaip kompensacija už jo veiksmus arba tai, ką jis norėtų gauti dėl tam tikrų veiksmų. Žmogus į daugelį dirgiklių reaguoja nebūtinai sąmoningai. Į atskirus dirgiklius jo reakcija gali būti net nekontroliuojama sąmoningai. Skirtingų žmonių reakcija į konkrečius dirgiklius nėra vienoda. Todėl dirgikliai patys savaime neturi absoliučios reikšmės ar prasmės, jei žmonės į juos nereaguoja. Pavyzdžiui, pinigų sistemos žlugimo sąlygomis, kai už pinigus praktiškai neįmanoma nieko nusipirkti, darbo užmokestis ir banknotai apskritai netenka paskatinimo vaidmens ir gali būti labai ribotai panaudojami valdant žmones. Įvairių paskatų panaudojimo žmonių motyvavimui procesas vadinamas skatinimo procesu.

„Darbo skatinimo organizavimui keliami tam tikri reikalavimai. Tai sudėtingumas, diferencijavimas, lankstumas ir efektyvumas.

Sudėtingumasreiškia moralinių ir materialinių, kolektyvinių ir individualių paskatų vienybę, kurių vertė priklauso nuo požiūrių į personalo valdymą sistemos, įmonės patirties ir tradicijų.

Diferencijavimasreiškia individualų požiūrį į skirtingų darbuotojų sluoksnių ir grupių stimuliavimą. Yra žinoma, kad požiūris į turtingus ir mažas pajamas gaunančius darbuotojus turėtų labai skirtis. Požiūriai į kvalifikuotus ir jaunus darbuotojus taip pat turėtų skirtis.

Lankstumaso efektyvumas pasireiškia nuolatiniu paskatų peržiūrėjimu priklausomai nuo visuomenėje ir kolektyve vykstančių pokyčių.

Stimuliavimas grindžiamas tam tikrais principais. Jie apima:

1.Prieinamumas. Kiekviena paskata turi būti prieinama visiems darbuotojams. Skatinimo sąlygos turi būti aiškios ir demokratinės.

2.Suvokimas. Yra tam tikra stimulo efektyvumo riba, kuri įvairiose komandose labai skiriasi. Į tai reikia atsižvelgti nustatant apatinę stimulo slenkstį.

.Laipsniškumas. Materialinės paskatos nuolat koreguojamos, į ką būtina atsižvelgti, tačiau smarkiai išpūstas atlyginimas, kuris vėliau nepasitvirtins, neigiamai paveiks darbuotojo motyvaciją, susijusį su didesnio atlygio lūkesčių formavimu ir atlyginimo padidėjimo atsiradimu. nauja žemesnė skatinimo riba, kuri tiktų darbuotojui.

.Sumažinti atotrūkį tarp darbo rezultato ir jo apmokėjimo. Pavyzdžiui, pereiti prie savaitės atlyginimo. Šio principo laikymasis leidžia sumažinti atlygio lygį, nes galioja principas „Geriau mažiau, bet greičiau“. Atlyginimo didėjimas, aiškus jo ryšys su darbo rezultatu yra stiprus motyvacinis veiksnys.

.Moralinių ir materialinių paskatų derinys. Tiek tie, tiek kiti veiksniai yra vienodai stiprūs. Viskas priklauso nuo šių veiksnių įtakos vietos, laiko ir subjekto. Todėl būtina pagrįstai derinti šias skatinimo rūšis, atsižvelgiant į jų kryptingą poveikį kiekvienam darbuotojui.

.Teigiamų ir neigiamų paskatų derinys. Ekonomiškai išsivysčiusiose šalyse vyrauja perėjimas nuo neigiamų paskatų (baimė prarasti darbą, badas, baudos) prie teigiamų paskatų (premijos, atlygis). Tai priklauso nuo visuomenėje ar kolektyve susiformavusių tradicijų, pažiūrų, papročių, taip pat nuo vadovavimo stiliaus ir metodų.

Stimuliavimas, vadybos požiūriu, yra problemos sprendimo taktika, kuri tenkina tam tikrus darbuotojo motyvus (dažniausiai materialinius) ir leidžia dirbti efektyviau.

2 skyrius

Iš viso pasaulyje yra daugybė metodų, kaip paskatinti darbuotojus produktyviam darbui. Kurią pasirinkti? Vieno aiškaus atsakymo į šį klausimą nėra. Reikalas tas, kad kiekviena įmonė dirba pagal individualų grafiką, atitinkamai skirtingos darbuotojų motyvavimo dirbti formos ir metodai gali turėti įtakos skirtingoms komandoms. Taip pat reikėtų pažymėti, kad ta pati motyvacijos forma skirtingais laikotarpiais gali duoti priešingą rezultatą. Taigi, tarkime, jei prieš dvejus metus geriausiems darbuotojams mokamas metinis priedas galėjo turėti įtakos viso kolektyvo produktyvumo didėjimui, tai dabar tai absoliučiai nepateisino jai priskirtų funkcijų. Tai paaiškinama gana paprastai. Laikui bėgant žmonių poreikiai keičiasi. Jei iš pradžių domėjosi finansinėmis paskatomis, tai augant atlyginimams, kilus karjerai jiems aktualiausia yra galimybė studijuoti užsienyje, atstovauti savo organizaciją įvairiuose forumuose ir seminaruose ir pan. Taigi iš viso yra trys didžiulės metodų sritys, kaip paskatinti organizacijos darbuotojus dirbti. Tai ekonominis, organizacinis-administracinis ir socialinis-psichologinis metodas. Panagrinėkime kiekvieną iš jų išsamiau.

Prie ekonominio metodo paskatos gali būti siejamos su visų rūšių finansine darbuotojų motyvacija dirbti. Tai priedai, procentiniai priedai už sėkmingai atliktą darbą, piniginė kompensacija ir kt. Dar visai neseniai buvo manoma, kad šis motyvavimo būdas yra pats efektyviausias. Tai paaiškinama gana paprastai. Kiekvienas specialistas gauna darbą, kurio pagrindinis tikslas – finansiškai aprūpinti save ir savo šeimą. Todėl papildomi finansai yra lemiama paskata darbuotojų darbe. Tačiau ekonominis darbo skatinimo būdas turi savų niuansų. Pirma, jis turi būti aiškiai sinchronizuotas su organizacijos darbo planais. Piniginė motyvacija būtina norint greitai, laiku pasiekti tikslą. Todėl, siekiant konkretaus tikslo, būtina įdiegti šią darbuotojų darbo skatinimo formą. Be to, visuotiniame susirinkime rekomenduojama visiems darbuotojams paskelbti, kokiu pagrindu bus mokama piniginė priemoka, kokie kriterijai bus lemiami kaupiant finansus. Norint išlaikyti susidomėjimą šia motyvacija, galima karts nuo karto publikuoti įmonės leidinyje, bendrame stende pakabinti preliminarius specialistų, padalinių, padalinių darbo rezultatus ir kt. Matydami, kas pirmauja, o kas šiek tiek atsilieka, specialistai sutelks jėgas norimam atlygiui gauti. Trečia, finansinė motyvavimo sistema turi būti aiškiai pagrįsta, ji neturėtų būti sistemingai mokama specialistams. Kitaip tariant, jei kas ketvirtį sukaupsite darbuotojams tam tikrą sumą, netrukus jie tai suvoks ne kaip atlygį už gerą darbą, o kaip tikėtiną, derantį atlyginimo padidėjimą. Ketvirta, visi darbuotojai turi aiškiai suprasti, už kokią veiklą jiems buvo įskaityti papildomi pinigai. Jeigu sėkmingai sutartį įvykdžiusiems specialistams liepsite sumokėti tam tikrą pinigų sumą, o neįspėsite, už ką ir kokia suma bus sumokėta, tai darbuotojai tiesiog nesupras, kodėl jiems buvo pervesti šie pinigai. Tai gali sukelti nepasitikėjimą likusios komandos akyse vadovų veiksmų kompetencijos atžvilgiu. Penkta, piniginis atlygis turėtų būti tiesiogiai susijęs su darbo rezultatu. Tik tada ji turi didžiausią motyvuojančią vertę. Jei nuspręsite sumokėti pinigų sumą, bet tai padarėte praėjus keliems mėnesiams po sutarties sudarymo, tuomet sėkmingo sandorio emocijos jau atslūgs, o jūsų atlygis bus suvokiamas kaip ilgai lauktas priedas prie darbo užmokesčio.

Organizacinis-administracinis metodasdarbuotojų skatinimas dirbti grindžiamas ne tik įstatymų, Rusijos Federacijos darbo kodekso laikymusi, bet ir organizacijos vadovų įsakymų pripažinimu vieninteliais tikrais, dėl kurių nediskutuojama ir nekeliama abejonių. Kartais daugelyje organizacijų vadovybė siekia užmegzti neformalų bendravimą su pavaldiniais. Tačiau tai visų pirma žiauriai juokauja su režisieriais. Po kurio laiko darbuotojai nustoja matyti autoritetą vadovybės akyse, kurios žodžiai nediskutuotini. Taigi bendra darbuotojų, vadovybės sąveikos, bendrų įmonės tikslų siekimo sistema palaipsniui links nuliui. Kiekvienoje organizacijoje turi egzistuoti tam tikra hierarchija, kuri nustato, kokio lygio yra kiekvienas pareigūnas, kam pavaldūs darbuotojai, kaip formuojasi visos įmonės darbas kaip visuma. Tik tokiu atveju bus koordinuojamas darbuotojų darbas, greitai ir nedelsiant vykdomi nurodymai.

Socialinis-psichologinis metodasmotyvacija lemia darbuotojų elgesį. Kartais psichologinis klimatas komandoje yra daug svarbesnis nei finansinė motyvacija. Jeigu darbuotojai jaučiasi patogiai, patogiai jaučiasi darbo vietoje, gali laisvai bendrauti su kolegomis, tuomet savo darbą atlieka greičiau ir efektyviau. Be to, teigiamas psichologinis klimatas kolektyve padeda išvengti darbuotojų kaitos. Neretai specialistai, gaunantys nedidelį atlyginimą, išlaiko savo darbą ir atlieka savo pareigas tik todėl, kad šiame kolektyve jautėsi patogiai, pasitiki ir apsaugotas. Praktiškai teigiamą psichologinį klimatą kolektyve galima sukurti pasitelkus įvairius mokymus, skirtus komandos formavimui, rengiant įvairius šventinius įmonių renginius, skirtus svarbiausioms kalendorinėms datoms, gimtadieniams, išvykoms ir kt.

Atskirai galime išskirti vadinamuosius „neįprastus“ gimdymo skatinimo būdus. Jas galima suskirstyti į dvi grupes: sukeliančias teigiamą personalo reakciją ir prisidedančias prie pasitenkinimo darbu didinimo, ir tuos, kurios sukelia prieštaringą personalo reakciją (o tai kartu gali turėti teigiamos įtakos kai kurių darbuotojų veiklai ir sumažinti darbuotojų našumą). kitų produktyvumas).

Pirmoji neįprastų stimuliavimo metodų grupė apima šiuos metodus:

· padėkoti ir apdovanoti darbuotojus darbuotojo garbei parašyta daina, kurios žodžiuose – darbuotojo pavardė ir pasiekimai / darbo rezultatai;

· filmai apie darbuotojus, pasakojantys darbo istoriją, rezultatus;

· įmonės garbės knyga, kurioje trumpai aprašomi pagrindiniai darbuotojų pasiekimai;

· vakarienė su direktoriumi geriausiems eiliniams darbuotojams, kurios metu vadovas gali geriau pažinti eilinių darbuotojų interesus ir poreikius, sužinoti jų nuomonę apie įmonės darbą, rekomendacijas;

· padėkos raštai darbuotojų artimiesiems;

· priedai „už sveiką gyvenseną“, priedai „už lojalumą įmonei“, papildomos išmokos už tęstinį mokymąsi, priedai už gerus santykius su pavaldiniais;

· kompensacija už atostogų išlaidas, papildomas poilsio dienas, kūrybines atostogas ir kt.

Išvardinti ir panašūs nematerialinio skatinimo būdai ypač veiksmingi panaudojus pirmą kartą. Tokie apdovanojimai prisimenami ilgam. Neįprasti materialinio skatinimo metodai bus veiksmingi, jei bus naudojami sistemingai. Dėl tokių metodų naudojimo įmonėje didėja darbuotojų pasitenkinimas darbu, gerėja socialinis-psichologinis klimatas, mažėja darbuotojų kaita.

Antroji grupė apima metodus, kurie gali ir padidinti darbo efektyvumą, ir jį sumažinti. Tai priklausys nuo situacijos, kurioje metodas taikomas, nuo įmonėje dirbančių darbuotojų, nuo tikslų, kuriuos organizacija nori pasiekti kurdama personalo darbo skatinimo sistemą. Šios grupės metodai yra tokie: judėjimas biure su riedučiais, poilsio kambario sukūrimas, galimybė į darbą atsivežti augintinius, skambinti skambučiu pasibaigus sandoriui/užduočiai, galimybė daryti tai, kas tau patinka darbas, baro buvimas darbo vietoje, premijos už geriausią šukuoseną ir kt.

Antrosios grupės metodai, viena vertus, gali padidinti darbuotojų motyvaciją, atskleisti jų kūrybinius gebėjimus, suteikti galimybę atsipalaiduoti darbo vietoje ir jaustis patogiai. Kita vertus, šie metodai gali atsigręžti ir paversti darbą nenutrūkstama atostogomis, sukeldami vertingų darbuotojų kaitą/išgąsdinant naujus darbuotojus, kuriems tokia neįprasta aplinka bus kliūtis efektyviam darbui. Dėl to tai neigiamai paveiks darbo našumą, nes važinėjimasis riedučiais, augintiniai ir pan. gali sukelti triukšmą ir nepatogią aplinką kitiems. Taigi įmonės turi iš anksto įvertinti galimą neįprastų darbo skatinimo metodų poveikį.

„Fortune“ reitinge „Top 100 Companies to Employ“ pirmąsias vietas užima įmonės (Google, SAS, BCG ir kt.), kurios pasitelkia neįprastus metodus, skatinančius savo darbuotojų darbą. Tyrimo ir reitingavimo metodikoje atsižvelgiama į personalo, atlyginimų ir kompensacijų politiką ir kt. Dauguma nestandartinių darbo skatinimo metodų pirmiausia buvo sukurti ir pritaikyti užsienio įmonėse. Rusijos įmonėse neįprasti stimuliavimo metodai pradėti naudoti vėliau, daugelis užsienio metodų pradėti naudoti organizacijose be adaptacijos. Rusijos įmonių patirtis rodo, kad kai kurių užsienio metodų naudojimas duoda priešingų rezultatų. Tai galima paaiškinti tuo, kad dauguma Rusijos darbuotojų skirtingai suvokia papildomų darbo sąlygų buvimą. Taigi Rusijos įmonėse geriau iš dalies ir palaipsniui diegti neįprastus skatinimo metodus, stebint darbuotojų reakciją ir darbo našumą.

Kuriant darbo skatinimo sistemą organizacijoje būtina atsižvelgti į įmonės specifiką, veiklos apimtį, personalo poreikius ir motyvus, kad būtų pasiekti užsibrėžti tikslai įprastais ir neįprastais skatinimo būdais.

Dėl to, kad ne visos iš daugybės motyvuojančių dirbti specialistų formų ir tipų duoda teigiamą rezultatą, kai kuriose įmonėse įprasta, kad specialistas savarankiškai pasirenka tas motyvavimo formas, kurios jam įdomiausios. Kartą per metus kiekvienam įmonės darbuotojui pateikiamas visas konkrečioje organizacijoje įgyvendinamų motyvavimo formų sąrašas. Tai gali būti: papildomi mokėjimai grynaisiais, išmokos kelionėms į sanatorijas, ambulatorijas, galimybė atstovauti organizacijai visos Rusijos ir tarptautiniuose forumuose, kvalifikacijos kėlimas, darbo vietos techninės įrangos tobulinimas ir daug, daug daugiau. Kiekvienas darbuotojas pasirenka 5-10 jam įdomiausių motyvavimo formų. Tokiu atveju būtina numeruoti nuo populiariausios motyvacijos formos iki neįdomiausios. Taigi vadovas galės matyti, kas domina kiekvieną jo įmonės specialistą, taip pat analizuoti savo darbuotojų poreikius.

3 skyrius. Skatinimo sistemos ir jų rūšys

darbo personalo stimuliavimas

Skatinimo sistema – tai visuma tarpusavyje susijusių ir vienas kitą papildančių paskatų, kurių poveikis suaktyvina žmogaus veiklą, siekiant užsibrėžtų tikslų.

Darbo paskatų tipai gali būti schematiškai pavaizduoti 1 pav.:

Materialinių paskatų vertė didėja esant žemam įmonės darbuotojų saugumo lygiui ir, atvirkščiai, mažėja žymiai padidėjus jos vidutinėms vertėms (šaliai, pramonei ir kt.). Dažniausiai naudojamas materialinis (piniginis) paskatinimas, jei galima išskirti atskiro darbuotojo, grupės, padalinio rezultatą. Tokio pobūdžio paskatos kelia tam tikrų sunkumų, kai kalbama apie vadovaujamą darbą.

Nepiniginės (socialinės ir funkcinės) paskatos prisideda prie saugumo poreikio, pasitikėjimo ateitimi suaktyvinimo. Šios paskatos tampa aktualios esant visuomenės ekonominiam nestabilumui, atliekant padidinto pavojaus darbus, žmonėms su padidėjusiu nerimo lygiu ir kt.

Visų rūšių nematerialines paskatas galima suskirstyti į tris tipus: korporatyvinės-sisteminės; socialiniai-psichologiniai; socialinė ir buitinė. Tokio skirstymo pagrindas yra to ar kito paskatinimo šaltinis, kaip formuojasi paskatų „paketas“, kas atsakingas už teisingą tam tikrų paskatų panaudojimą, kokius poreikius tenkina tas ar kitas paskatinimas.

Įmonių ir sisteminių nematerialinių paskatų tipai idealiai nustatomi kuriant įmonę ar organizaciją. Jų formavimas grindžiamas verslo koncepcija, kurios laikosi jų savininkai. Pagrindinė atsakomybė už šios nematerialinių paskatų rūšių grupės funkcionavimą tenka aukščiausiajai organizacijos vadovybei, kuri sprendžia dėl jos įgyvendinimo. HR tarnybai priskiriamas kūrėjo ir konsultanto vaidmuo.

Socialiniai-psichologiniai nematerialinių paskatų tipai, kaip rodo pavadinimas, pirmiausia turi įtakos darbuotojų psichologinio komforto darbo vietoje formavimuisi. Atsakomybė už šios nematerialinių paskatų tipų veikimą pirmiausia tenka tiesioginiams vadovams, kurie tiesiogiai dirba su organizacijos personalu. Personalo tarnybos vaidmuo – padėti tiesioginiams vadovams atpažinti socialinės ir psichologinės stimuliacijos poreikį, padėti nustatyti konkrečius skatinimo būdus. Be to, personalo tarnyba turėtų teikti visapusišką techninę pagalbą organizuojant reikalingus renginius.

Socialinių ir buitinių paskatų grupė yra būtina siekiant padėti darbuotojams organizuoti kasdienį gyvenimą, kad jie galėtų visapusiškai skirti savo jėgas gamybos klausimams spręsti. Tačiau pagrindinė šios grupės vertybė – įmonės rūpesčio darbuotojais demonstravimas. Personalo tarnyba socialinių paslaugų sistemą kuria kartu su finansininkais (kurie socialinių paslaugų kaštus susieja su organizacijos biudžetu; padeda atlikti skaičiavimus). Tačiau personalo skyriaus vaidmuo yra esminis, nes būtent ji turės pasirinkti, kokios konkrečios skatinimo rūšys bus naudojamos, kad jos maksimaliai paveiktų darbuotojų pasitenkinimą.

Išsamiau pakalbėkime apie kai kurias nematerialinių paskatų rūšis.

Įmonių ir sisteminių paskatų rūšys apima organizacinis stimuliavimas -darbo stimuliavimas, darbuotojo elgesio reguliavimas, pagrįstas pasitenkinimo darbu organizacijoje jausmo pasikeitimu. Organizacinės paskatos apima darbuotojų įtraukimą į organizacijos reikalus, darbuotojams suteikiama balsavimo teisė sprendžiant daugybę problemų, dažniausiai socialinio pobūdžio.

„Remiantis daugelio mažų įmonių darbuotojų apklausa<#"justify">· Įgūdžių įvairovė apima profesinių užduočių atlikimą, atsižvelgiant į skirtingus darbuotojo gebėjimus. Monotoniškas, monotoniškas darbas, nereikalaujantis įvairių įgūdžių panaudojimo, mažina darbuotojų motyvaciją.

· Užduočių atlikimas – tai gebėjimas atlikti tam tikras operacijas, darbo užduotis nuo pradžios iki pabaigos.

· Darbo reikšmė – tai poveikis, kurį atliktas darbas daro kitiems žmonėms (organizacijos viduje ar platesnėje aplinkoje).

Atlikėjui suteikiama autonomija – tai laisvės laipsnis ir teisė planuoti, nustatyti darbo grafiką ir atlikti darbus savo nuožiūra. Galimybės priimti savarankiškus sprendimus didina asmeninės atsakomybės už atliekamą darbą jausmą. Žmogus, kuris dalijasi savo įmonės tikslais ir vertybėmis, sugeba kelti sau uždavinius, rasti būdus joms spręsti ir kontroliuoti save. Todėl būtina daryti įtaką ne pačiam darbuotojui kaip tokiam, o jo tikriesiems tikslams ir gyvenimo vertybėms, kad per juos paveiktų darbuotojo elgesį. Taigi vadovo laukia nelengva užduotis – gerai išstudijuoti tų žmonių, su kuriais jis dirba, poreikius, poreikius, lūkesčius. Tada kiekvienam bus galima išsikelti individualius tikslus ir uždavinius pagal individualius darbuotojų interesus.

Iš lyderio reikalaujama sudaryti sąlygas individualumui ir savarankiškumui darbe pasireikšti. Jokiu būdu lyderis neturėtų leisti sau smulkios darbuotojų globos. Tai slegia ir sukelia nepasitikėjimo pavaldiniais jausmą. Vadovas turėtų prašyti darbuotojo galutinio jo darbo rezultato ir be priežasties nesikišti į jo įgyvendinimo procesą.

Atsiliepimai – tai informacija apie savo darbo efektyvumą, kurią gauna darbuotojas. Jei darbas organizuojamas taip, kad žmonėms būtų suteikta informacija apie jų darbo rezultatus, tada jie geriau supranta, kaip efektyviai dirba. Jei darbas atliekamas nepakankamai sėkmingai, tai motyvuoja darbuotojus dėti papildomas pastangas, atlikti tam tikrus pokyčius savo darbe. Sėkmingas darbo atlikimas savaime yra papildoma paskata, didinanti atlikėjo motyvacijos lygį. Stebėjimai rodo, kad informacijos apie savo darbą trūkumas dažnai tampa pasyvumo priežastimi. Kažką dirbantis žmogus suvokia kaip stimulą, jei yra informuotas apie savo darbo būklę. Tai padidina darbo rezultatus 12-15%.

Gerai matomoje vietoje, kur susirenka įmonės darbuotojai, rekomenduojama pastatyti stendus su informacija ir gamybos technologinių procesų aprašymu, kuriuose dar kartą būtų atkreiptas dėmesys į kiekvieno technologinio proceso etapo rezultatų reikšmę ir priklausomybę. .

Organizacinės paskatos taip pat apima personalo pokyčius ir rotaciją. Įdomu tai, kad beveik bet koks personalo pertvarkymas, susijęs su „pertvarkyto“ (jo paties akimis, o ne objektyviai!) profesinio ar oficialaus statuso padidinimu, turi teigiamą poveikį. Matyt, tai lemia pasiekimų motyvacijos aktualizavimas, pripažinimo poreikio patenkinimas (reikšmingų žmonių teigiamas įvertinimas), rizikos poreikis, galbūt net rezonuoja su savirealizacijos poreikiu. Su sukimu reikia elgtis atidžiau. Viena vertus, tai gali suvienyti žmones, patenkinti afiliacinius poreikius (t.y. žmogaus poreikį bendrauti su kitais žmonėmis), teigiamo įvertinimo ir pasiekimų motyvacijos poreikį, rizikos ir savirealizacijos poreikį, verčia žmogų stengtis. naujoje vietoje būti ne blogesniam už kitą, kita vertus, turėti visiškai priešingą efektą, sukeliantį kolektyvinio neatsakingumo sistemą.

Restruktūrizavimas, lanksčios funkcinės struktūros įvedimas gali būti vienas iš organizacijos stimuliavimo būdų . Naujų pareigų gavimas restruktūrizavimo procese veikia siekiant patenkinti rizikos poreikį, savirealizaciją, didina atsakomybę.

Vertinant ir stebint svarbu, kad asmuo, kurio darbas vertinamas, žinotų savo darbo rezultatams keliamus reikalavimus. Todėl vertinimas ir kontrolė skatina ne tik norą dirbti su didele grąža, atiduoti viską, kas geriausia darbe, bet ir nuotaiką siekti reikiamų darbo rezultatų, atlikti savo darbą pagal nustatytus reikalavimus ar dar geriau.

Tačiau reikia atminti, kad klaidų vertinant ir kontroliuojant personalo darbą gali sumažėti darbuotojų motyvacija. Tiek nekontroliavimas, tiek perdėta, menka kontrolė ar nesąžiningas vertinimas gali turėti neigiamos įtakos darbuotojo norui „duoti geriausia“.

Jo vakarykščio darbo įvertinimas iš viršininko lūpų ryte penkias minutes padės darbuotojui pakoreguoti savo veiksmus ir darbą.

Kūrybinis stimuliavimas ir inovacijų plėtra- paskatinimai, pagrįsti darbuotojų poreikių tenkinimu savirealizacijoje, savęs tobulėjimu, saviraiška (mokymai, komandiruotės). Savirealizacijos galimybės priklauso nuo išsilavinimo lygio, darbuotojų profesinio pasirengimo, nuo jų kūrybinio potencialo. Čia stimulas yra darbo procesas, kurio turinyje yra kūrybinių elementų. Kūrybinės paskatos suponuoja sąlygas darbuotojui laisvai rinktis problemų sprendimo būdus, iš sprendimų visumos pasirinkti optimalų, duodantį didžiausią rezultatą. Tuo pačiu metu žmogus parodo savo potencialą, save realizuoja darbo procese, gauna pasitenkinimą iš šio proceso. Darbo operacijų ir darbuotojo sprendžiamų užduočių kompleksiškumo didinimas yra pagrindas išplėsti kūrybinių paskatų apimtį.

Stimuliacijos laisvas laikas. Šis nematerialinio skatinimo elementas skirtas kompensuoti išaugusias fizines ar neuroemocines darbuotojo išlaidas, padaryti darbo režimą patogesnį žmogui, leidžia atlikti kitus darbus.

Be to, dėl laisvo laiko stokos daugelis darbuotojų dirba jausdami chronišką nuovargį, nuolat patiria neuro-emocinę perkrovą. Darbo aktyvumo skatinimo sistema numato optimalų darbo ir laisvalaikio santykį, nes žmogus, be paties darbo, gali turėti ir kitų ne mažiau svarbių reikalų, pavyzdžiui, sportuoti, užsiimti pomėgiais ar tiesiog atsipalaiduoti. Jei darbuotojui reikia laisvo laiko, o darbas jį visiškai įsisavina, jis jo vengs, taip sumažindamas darbo našumą.

JAV atliktame Menlo parke, Kalifornijoje, įdarbinimo įmonės Robert Half International atliktame tyrime nustatyta, kad 76% apklaustųjų atsisakytų karjeros galimybių mainais į lanksčias darbo valandas, o beveik 66% teigė, kad dėl to sutiktų su mažesniu atlyginimu. laisvo režimo.

Specifinės jo raiškos formos yra: lankstus darbo laikas arba pailgintos, papildomos atostogos.

Firmos kultūra -svarbiausių organizacijos veiklos nuostatų rinkinys, nulemtas jos misijos ir plėtros strategijos bei besireiškiantis socialinių normų ir vertybių, kuriomis dalijasi dauguma darbuotojų, visuma. Viso korporacinės kultūros elementų komplekso buvimas suteikia darbuotojams priklausymo įmonei jausmą, pasididžiavimo ja jausmą. Iš skirtingų žmonių darbuotojai virsta viena komanda, turinčia savo įstatymus, teises ir pareigas.

Labai rimtas stimuliuojantis (arba atgrasantis) veiksnys yra korporatyvinis vadovų ir pavaldinių santykių stilius, susirinkimų ir pasitarimų stilius.

Informavimas yra svarbiausias personalo stimuliavimo elementas. Jei organizacijos nariai yra prastai informuoti apie jiems itin svarbius dalykus, tai smarkiai sumažina jų nuotaiką didelio poveikio darbui. Poreikis būti informuotam, įveikti neapibrėžtumo būseną, dviprasmiškumą svarbiausiais klausimais yra vienas pagrindinių žmogaus poreikių.

Stovi su informacija apie įmonę, jos misiją, strateginius tikslus, kito mėnesio, ketvirčio planus; informacija apie gamybos lyderius; Su gimtadieniu; miesto laikraščio išdėstymas stenduose prie patikros nudžiugins visus darbuotojus, sumažins įtampą kolektyve, padidins pasitikėjimą organizacija ir priimamais sprendimais.

Didelę reikšmę turi informacijos judėjimo įmonėje pobūdis. Kuo daugiau aktualios informacijos apie įmonės veiklą, apie tam tikrų valdymo sprendimų priėmimo priežastis darbuotojas gauna, tuo labiau jis patenkina kontrolės poreikį, tuo prasmingesnė tampa jo veikla. „Blogos naujienos“ netgi gali tai paskatinti, jei informacijos mainų sistema yra įvedama reguliariai ir nėra tendencinga ar propagandinė.

Didžiulį vaidmenį motyvuojant darbuotojus vaidina visos valdymo komandos darnumas . Santykių pobūdis valdymo grandyje visada turi didžiulį motyvuojantį arba demotyvuojantį poveikį personalui. Šis veiksnys yra tiesiogiai susijęs su pagrindiniais saugumo ir stabilumo poreikiais. „Perskirstymas personalu“ (priešingai nei pagrįsti ir suplanuoti pertvarkymai) beveik visada demotyvuoja. Tai taip pat demotyvuoja demonstratyvią vadovų „vienybę“.

Įmonės simboliai, firminis stilius, firminiai aksesuarai. Žinoma, kad tokio arsenalo buvimas dažnai labai efektyviai motyvuoja darbuotojus, tenkina tapatybės, priklausymo tam tikrai socialinei grupei poreikius. Pažymėtina, kad pati simbolika neturėtų prieštarauti žmogaus idėjoms apie prestižą ir socialinius vertinimus, tam tikroje kultūroje priimtas normas, turėtų stengtis padidinti savo reikšmę jo paties akyse. Mažai tikėtina, kad Rusijoje žmogus išdidžiai nešiojs didžiulį ženklelį su net labai prestižinės įmonės pavadinimu. Naujus darbuotojus dažnai rimtai motyvuoja firminių aksesuarų išdavimas: dienoraštis, dėklas popieriams ir kompiuteriui, firminės kanceliarinės prekės, piniginė dokumentams automobiliui ir kita reprezentacinė atributika.

Tradicijos, ritualai, renginiai taip pat turi stimuliuojantį vaidmenį. Įmonių kultūra neturėtų sukelti problemų, o tarnauti kaip įmonės išteklius. Būtina išlaikyti ir plėtoti tuos jo elementus, kurie tinka stabilumo poreikiui, tenkina afiliacinius poreikius, poreikį priklausyti reikšmingai socialinei grupei. Pernelyg didelė aistra įmonių renginiams gali turėti visiškai priešingą efektą, darbą paversti smagiu vakarėliu.

Daugeliui priklausymas komandai yra stipri paskata. Dažnai šis veiksnys ne tik trukdo darbuotojams ieškoti naujo darbo, bet ir formuoja norą didinti efektyvumą. Norėdami sukurti darnią komandą, galite, pavyzdžiui, organizuoti ekstremalius žaidimus, varžybas gamtoje. Kaip rodo praktika, vardan pergalės žmonės pradeda skirstytis į lyderius ir atlikėjus, nepriklausomai nuo pareigų, ima sugalvoti būdus, kaip spręsti užduotis. Darbuotojai, be nepamirštamų pojūčių, turi naujų stiprių kontaktų.

Reikia atsiminti, kad santykiai komandoje yra svarbus darbo proceso efektyvumo rodiklis, be to, jie netiesiogiai (o kartais ir tiesiogiai) veikia klientų pasitenkinimą. Darbo kolektyve, kuriame santykiai kuriami remiantis bendradarbiavimu, darbuotojai yra darbingesni, kūrybiškesni ir atsparesni stresui. Tokia darbo aplinka skatina darbuotojus.

F. Whiteley apie korporacinės kultūros svarbą personalo skatinimo sistemoje rašė: „Pasitikėjimo atmosferos ir komandos dalyvavimo nustatant tikslus kūrimas, atrodo, yra perspektyvesnis efektyvumo didinimui nei kruopšti darbo sąlygų ir darbo sąlygų analizė. individualus pasitenkinimas darbu“.

Karjeros skatinimas yra viena iš efektyviausių paskatų, nes, pirma, tai padidina materialinį atlygį; antra, plečiasi galių ratas ir atitinkamai darbuotojas įsitraukia į svarbių sprendimų priėmimą; trečia, didėja atsakomybės laipsnis, todėl žmogus dirba efektyviau ir išvengia klaidų bei klaidų; Ketvirta, tai pagerina prieigą prie informacijos. Žodžiu, paaukštinimas leidžia darbuotojui įsitvirtinti, jaustis reikšmingam, o tai, žinoma, verčia jį domėtis savo darbu.

Motyvuojantis nuolat atnaujinamų karjeros planų ir individualių pokalbių su darbuotojais poveikis yra žinomas daugumai vadovų.

Stimuliavimas mokantis- personalo tobulinimas, tobulinant jo kvalifikaciją.

Personalo mokymas apima mokymo veiklą organizacijoje ir už jos ribų bei savarankišką mokymą. Planinis personalo mokymas leidžia panaudoti darbuotojų nuosavus gamybinius išteklius, neieškant naujo aukštos kvalifikacijos personalo išorinėje darbo rinkoje.

Praktikoje susiformavo dvi organizacijos personalo mokymo formos: darbo vietoje ir už jos ribų.

Mokymas darbo vietoje yra pigus ir greitas, pasižymi glaudžiu ryšiu su kasdieniu darbu ir palengvina darbuotojų, kurie nėra įpratę mokytis klasėje, įsiliejimą į mokymosi procesą. Svarbus mokymosi darbo vietoje metodas yra: žinių didinimo, darbo vietos keitimo, rotacijos metodas. Daugelis užsienio kompanijų naudoja šią mokymo formą, kad apmokytų personalą tiesiogiai savo organizacijai. Pavyzdžiai yra tokios pasaulyje žinomos kompanijos kaip: Procter & Gamble, Mars, Kelly Services. Kiekvienais metais šios įmonės įdarbina jaunus darbuotojus, siekdamos tęsti mokymus ir tiesiogiai įsitraukti į veiklą. Pagrindinė jaunų darbuotojų motyvacija – galimybė kilti karjeros laiptais: įgavę patirties, profesinių žinių ir įgūdžių, daugelis jų dėl to gauna pareigas įmonėje.

Mokymas ne darbo vietoje yra efektyvesnis, tačiau yra susijęs su papildomomis finansinėmis išlaidomis ir darbuotojo atitraukimu nuo tarnybinių pareigų. Kartu sąmoningai keičiasi aplinka, darbuotojas atitrūksta nuo kasdienių darbų. Svarbiausi mokymosi ne darbo vietoje metodai: paskaitų vedimas, dalykinių žaidimų vedimas, konkrečios gamybinės situacijos kūrimas, seminarų vedimas.

Reguliarumas ir planavimas vykdant studijas ir grupines treniruotes veikia kaip motyvuojantis veiksnys, kuris koreliuoja su profesinio ir asmeninio augimo poreikiais, o taip pat ugdo stabilumo ir saugumo jausmą. Šiuo atžvilgiu gerai pasiteisino mokymai, paremti dalyvių sėkmės sprendžiant vis sudėtingėjančias grupines problemas principu.

Socialinė ir psichologinė stimuliacija -darbo stimuliavimas, kuris reguliuoja darbuotojo elgesį remiantis daiktų ir reiškinių, specialiai sukurtų išreikšti socialinį darbuotojo pripažinimą ir prisidėti prie jo prestižo didinimo, naudojimu. Moralinės paskatos gali būti išreikštos apdovanojant darbuotoją vertinga dovana, tačiau šis veiksmas bus susijęs su nematerialiomis paskatomis, nes dovanos, kaip padėkos darbdaviui išraiškos, moralinė reikšmė yra daug didesnė už jos vertę.

Moralinė stimuliacija apima šiuos pagrindinius elementus:

Sąlygų, kuriomis žmonės patirtų profesinį pasididžiavimą geriausiu pavesto darbo atlikimu, sukūrimas, įsitraukimas į jį, asmeninė atsakomybė už jo rezultatus; pajusti rezultatų vertę. Kad darbas teiktų pasitenkinimą, užduotyje turi būti tam tikra rizika ir galimybė pasisekti.

Iššūkio buvimas, galimybių kiekvienam savo vietoje suteikimas parodyti savo sugebėjimus, išreikšti save darbe, jo rezultatuose, turėti įrodymų, kad kažką gali, ir šis „kažkas“ turi gauti savo vardą. kūrėjas. Pavyzdžiui, pasižymėję darbuotojai įgyja teisę pasirašyti dokumentus, kuriuose dalyvavo, o tai suteikia galimybę pajusti savo svarbą.

Išpažintis. Pripažinimo esmė ta, kad ypač pasižymėję darbuotojai minimi visuotiniuose susirinkimuose, specialiuose pranešimuose aukščiausiai organizacijos vadovybei. Pripažinimas yra viena iš galingiausių paskatų. Žmonės turi žinoti ne tik tai, kaip gerai jie pasiekė savo tikslus ar atliko savo darbą, bet ir tai, kad jų pasiekimai būtų tinkamai įvertinti. Tuo pačiu metu pagyrimai turėtų būti laiku, o pagyrimai turi būti siejami su konkrečiais pasiekimais.

Asmeninis pripažinimas reiškia, kad ypač pasižymėję darbuotojai bus pažymėti specialiose ataskaitose aukščiausiai organizacijos vadovybei. Juos galima pristatyti asmeniškai į galvą. Tokius darbuotojus švenčių ir jubiliejų proga administracija sveikina asmeniškai.

Bet koks nusipelnęs atlikėjų pasirodymas ir net nedideli rezultatai turėtų būti pagirti. Tačiau jai keliami tam tikri reikalavimai. Pagyros turi būti dozuotos, nuoseklios, reguliarios, kontrastingos (reikia pertraukų, nes per dažnai naudojant šį metodą jo efektyvumas susilpnėja). Reikia pagirti už atliktą darbą kaip už svarbų tarpinį rezultatą pakeliui į reikšmingą galutinį tikslą. Darbuotojas turi suprasti, už ką jis yra giriamas ir kokia reikšminga jo sėkmė. Be to, pagyrimas turi turėti objektyvius kriterijus, nes nenuoširdus pagyrimas ar jo nebuvimas demotyvuoja.

Tuo atveju, jei darbuotojas neseniai buvo kritikuojamas ir dėl to jo produktyvumas tapo normalus, tai turėtų būti pagirta. Bet kokiu kitu atveju normalus produktyvumas nėra giriamas.

Remiantis Rusijos Federacijos darbo kodeksu, už pavyzdingą darbo pareigų atlikimą, darbo našumo didinimą, gaminių kokybės gerinimą, nuolatinį ir nepriekaištingą darbą, naujoves darbe ir kitus pasiekimus galima apdovanoti padėka, vertinga dovana, garbės pažymėjimas, įrašymas į Garbės knygą ir Garbės tarybą . Vidaus taisyklėse taip pat gali būti numatytos kitos paskatos, pavyzdžiui, jūsų organizacijos garbės vardai. Darbo kodeksas numato atvejį, kai drausminės nuobaudos galiojimo metu darbuotojui negali būti taikomos skatinimo priemonės. Tokiu atveju ankstyvas nuobaudos panaikinimas gali būti tam tikra paskata.

Kitas veiksnys, kuris tikrai turi didelę įtaką darbuotojų efektyvumui, yra darbo sąlygoskurioje darbuotojas turi dirbti. Todėl fizinio ir moralinio diskomforto pašalinimas turėtų būti pagrindinis vadovybės prioritetas.

Šios sąlygos apima: optimalų darbo vietos organizavimą, dėmesį blaškančio triukšmo (ypač monotoniško) nebuvimą, pakankamą apšvietimą, tempą, darbo grafiką ir kitus veiksnius. Nors visada buvo bandoma standartizuoti darbo sąlygas, daugybė tyrimų parodė, kad idealios darbo vietos nėra. Būtina sukurti galimybę nuo monotoniško pereiti prie įdomesnio, kūrybiškesnio, prasmingesnio darbo proceso.

Buitinių paslaugų teikimas.Tokio tipo paskatos atsirado JAV kaip atsakas į kompensaciją į tuomet susiformavusią ilgų darbo valandų kultūrą. Tokio skatinimo panaudojimas yra labai svarbus, nes bent iš dalies išsprendus kasdienes darbuotojų problemas, jie gali pilnai susikoncentruoti į savo pareigų atlikimą, neprarandant kasdienio gyvenimo kokybės.

Buitinės paslaugos gali būti teikiamos vidinių įmonės išteklių sąskaita arba dalyvaujant išorės tiekėjams.

Tokio pobūdžio skatinimas ypač svarbus aukščiausio lygio vadovams, dirbančioms moterims, sunkų darbo grafiką turinčioms darbuotojams.

Dovanosgalima priskirti socialiniams-psichologiniams ir socialiniams stimuliavimo tipams. Tai priklauso nuo to, kam jis buvo sukurtas. Jei dovanos yra „daniškos“, tada, kaip taisyklė, organizacija turi tam tikrų idėjų apie jų minimalią ir maksimalią vertę. Šios idėjos gali atsispindėti tradicijose, o gal ir norminiuose dokumentuose. Dovanų kaina šiais atvejais pirmiausia priklauso nuo organizacijos finansinės padėties.

Jei dovanos skiriamos už kokius nors pasiekimus, tai reikėtų atsiskaityti, kokios dovanos ir už kokius pasiekimus skiriamos. Priklausomai nuo pasiekimų lygio turi būti diferencijuojama dovanos vertė, kad dovanos vertė darbuotojo akyse nebūtų išlyginta. Tokio diferencijavimo pavyzdys pateikiamas užsienio literatūroje.<#"justify">Dovanos vertės pasiekimo pavyzdysMažiau nei 25 GBP · Savanoriška pagalba kitiems esant dideliam darbo krūviui; · Papildomos pagalbos teikimas klientui; · Dirbti vėlai arba savaitgaliais be užmokesčio už viršvalandžius, kad laiku atlikti svarbią užduotį; · Laikinai imtis papildomos užduoties ne įprastomis pareigomis; · Parodykite elgesį, atitinkantį įmonės vertybes. Nuo 25 GBP iki 150 GBP · Darbo metodų tobulinimas; · Teikti klientams nuolat aukšto lygio paslaugas; · Išlaidų mažinimas arba rekomendacijos jų mažinimui, jei tai nėra funkcionalumo dalis; · Įmonės vertybes atitinkančio elgesio demonstravimas, turintis reikšmingą trumpalaikį poveikį įmonės veiklai. Nuo 500 iki 1000 svarų sterlingų · Reikšmingų papildomų pajamų sukūrimas, jei tai nėra funkcionalumo dalis; · Didelis išlaidų sutaupymas, jei tai nėra funkcionalumo dalis; · Sėkmingas didelio projekto užbaigimas; jei tai nėra funkcionalumo dalis; · Įmonės vertybes atitinkančio elgesio demonstravimas, turintis didelę ilgalaikę įtaką jos darbui.

Žinoma, Rusijos sąlygomis sumos bus kiek kitokios, tačiau pats principas yra gana suprantamas ir priimtinas naudoti.

4 skyrius. Socialiniai ir darbo santykiai organizacijoje

Per pastarąjį dešimtmetį Rusijoje įvykę socialiniai, ekonominiai, politiniai pokyčiai kardinaliai pakeitė socialinę visuomenės struktūrą, paskatino kokybiškai naujus socialinius procesus, sukūrė pagrindą naujiems socialiniams, įskaitant socialinius ir darbo santykius, formuotis.

„Socialiniai santykiai – tai santykiai tarp socialinių bendruomenių narių ir šių bendruomenių dėl jų socialinės padėties, gyvenimo būdo ir gyvenimo būdo, galiausiai dėl asmenybės, socialinių bendruomenių formavimosi ir vystymosi sąlygų. Tyrimo kontekste ypač svarbu pabrėžti, kad socialiniai santykiai iš pradžių yra neatsiejamai susiję su darbo santykiais ir yra jų sąlygojami.

Rusijos Federacijos darbo kodekso str. 15 darbo santykiai apibrėžiami kaip „santykiai, pagrįsti darbuotojo ir darbdavio susitarimu dėl darbuotojo asmeninio darbo funkcijos atlikimo (darbo pagal tam tikrą specialybę, kvalifikaciją ar pareigas) už atlygį, darbuotojo pavaldumo vidiniam darbui. darbo teisės aktų, užtikrinant, kad darbdavys sudarytų darbo teisės aktų nustatytas darbo sąlygas, kolektyvines.

Šis apibrėžimas atspindi darbuotojo ir darbdavio darbo santykių dėl darbo užmokesčio esmę ir neatspindi kitų tiesiogiai susijusių santykių. Sąvoka „socialiniai ir darbo santykiai“ apima platesnį procesų spektrą, atsirandantį darbo veikloje.

Būtent socialiniai ir darbo santykiai leidžia nustatyti ir nustatyti tiek individo, tiek visos grupės socialinį vaidmenį, socialinę padėtį.

Kalbant apie organizacijos plėtrą, dažniausiai jie reiškia pardavimų ir pelno augimą, didesnės rinkos dalies įgijimą, konsolidaciją, modernizavimą, personalo optimizavimą ir t.t.. Taip, bet organizacija yra žmonės. Nuo to, kaip klostosi santykiai darbo kolektyve, kiek racionalios yra darbo proceso dalyvių sąveikos, pareigų ir funkcijų pasiskirstymas, koks žmogaus potencialo panaudojimo lygis, asmeniniai darbuotojų darbo rezultatai ir ekonominės veiklos efektyvumas. apskritai priklauso. „Darnūs, subalansuoti socialiniai ir darbo santykiai įmonėje yra jos klestėjimo sąlyga. Kilus konfliktui, pažeidžiamos darbuotojų teisės, mobingas ((iš angl. mob - minia) – psichologinio smurto forma, pasireiškianti priekabiavimu prie darbuotojo komandoje, kaip taisyklė, siekiant jo vėlesnis atleidimas iš darbo), kitos „asimetrijos“ apraiškos, progresyvus vystymasis, jei įmanoma, labai trumpalaikis, su didelėmis sandorio išlaidomis.

Šiuolaikinėmis žinių ekonomikos formavimosi sąlygomis požiūris į valdymą organizacijoje pasikeitė. „Technokratinį“ požiūrį su griežtu darbo organizavimu ir drausme, griežtu darbo procesų reguliavimu keičia „humanistinis“ požiūris, kuriame atsižvelgiama į darbuotojų psichologines ypatybes, jų asmeninius siekius ir interesus. Jos pagrindu ugdomas dar progresyvesnis – „novatoriškas-intelektualus“ požiūris. Jame pagrindinis dėmesys skiriamas maksimaliam intelektualinio, kūrybinio žmogaus potencialo panaudojimui. Raktas į organizacijos vystymąsi yra jos intelektiniai ištekliai, kurių nešėjai, be kita ko, yra darbuotojai.

Šiuolaikinės technologijos tiek gamyboje, tiek vadyboje vis mažiau yra veiksnys, ribojantis žmogaus funkcijas ir sprendimų priėmimo lauką. Priešingai, veiksmų laisvė skirstant darbus ir statant darbus būdinga techniniams sprendimams, o tobulėjant kompiuterinėms technologijoms ji dar labiau didėja. Pavyzdžiui, programuotojas pats pasirenka programavimo kalbą, valdymo būdą ir dialogo režimo tipą. Skiriasi įdarbinimo formos ir būdai, darbo sutartys, darbo valdymas. Sėkmės prekių rinkoje kriterijus – technologinių sprendimų naujumas, individualumas, originalumas. Darbo rinka į tai atsako aukštesniais reikalavimais žmogiškųjų išteklių kokybei, susijusiai su kvalifikacija, gebėjimu būti kūrybingam, naujų idėjų kūrimui, pasirengimui mokytis. Keičiasi socialinių ir darbo santykių (SRT) bei ryšių pobūdis. „Komandinė“ darbo organizavimo forma, integruojanti žmogiškuosius išteklius, tampa vis paklausesnė. Aukšto jos efektyvumo sąlyga – dalyvių partnerystė ir tarpusavio supratimas, palankaus psichologinio klimato – savotiškos kūrybiškumo „noosferos“ darbo vietoje – formavimas.

Atsakant į žinių ekonomikos iššūkius, darbo valdymo sistemoje makrolygmeniu keliami šie tikslai:

· tolesnė humanizacija ir demokratizacija:

valdymo sistemos,

įstaigos ir sutarčių formos;

·socializacija:

stiprinti darbdavio ir darbuotojo socialinę atsakomybę,

socialinės partnerystės plėtra;

· teisės srities korekcija:

valstybės kontrolės ir žmogaus teisių gynimo darbe mechanizmo sugriežtinimas dabartinėje stadijoje, o vėliau – susilpnėjimas, formuojantis neformaliems instituciniams mechanizmams;

teisės aktų tobulinimas skubių ir nestandartinių socialinių ir darbo santykių teisinės registravimo kryptimi.

STO plėtros valdymo įrankiai priklauso nuo kelių veiksnių:

situacijos išorinėje aplinkoje (visoje ekonomikoje ir šioje rinkoje);

įmonės (organizacijos) valdymo koncepcija ir plėtros strategija;

darbo organizavimo sistemos, ypač darbo vietos;

personalo politika;

darbo standartai ir kt.

Konkretūs plėtros valdymo tikslai nustatomi atsižvelgiant į biudžeto suvaržymus ir priklauso nuo organizacijos gyvavimo ciklo etapo. Kiekviename etape jie skiriasi.

Manoma, kad organizacijos gyvavimo ciklo etapai yra panašūs į gyvų organizmų stadijas, kuriose yra jaunystės, klestėjimo ir senatvės periodai. Organizacijų, kaip ir kitų gyvų organizmų, vystymosi pobūdis pasireiškia lankstumo ir valdomumo veiksnių santykiu. Ji keičiasi, darydama įtaką socialinių ir darbo santykių sistemos problemų pobūdžiui. Esminis disbalansas veda prie kritinės „asimetrijos“ masės, stabdančios natūralų organizacijos vystymąsi, atnaujinamą pasitelkus išorinius konsultantus arba per vidinius restruktūrizavimus. „Valdomumas“ šiame kontekste yra tapatus „valdomumui“, „biurokratizmui“ (ypač makro aspektu). Jei ankstyvosiose organizacijos raidos stadijose akcentuojamas degalinių valdymo kontrolės stiprinimas, centralizavimas ir taisyklių formalizavimas, tai vėlesniuose etapuose – decentralizacija, demokratizavimas ir santykių tarp degalinių dalyvių lankstinimas. darbo procesas. SRT plėtros organizacijoje valdymas turėtų būti nukreiptas į lankstumo – valdomumo (valdomumo) balanso išlaikymą. Pirmojo ar antrojo aspekto stiprinimą nulemia organizacijos gyvavimo ciklo tarpsnis, atsižvelgiant į a priori siekimą tobulėti. STO „lankstumo – valdomumo“ santykis įvairiuose organizacijos gyvavimo ciklo etapuose.

5 skyrius. Darbo skatinimo vaidmens socialinių ir darbo santykių sistemoje analizė

Be išsamios analizės neįmanoma sukurti veiksmingų sprendimų darbo aktyvumo skatinimo srityje. Tikslų ir uždavinių apibrėžimas, atsižvelgiant į konkrečios organizacijos specifiką (veiklos sritį, personalo būklę, jos profesinę specializaciją), taip pat tyrimo metodų, kuriuos naudojant bus gauta reikiama informacija, parinkimas; leidžia susidaryti reikiamą motyvacijos sistemos analizės pagrindą. Kitas tyrimo žingsnis bus įvertinti esamos motyvavimo sistemos atitiktį efektyvaus personalo valdymo principams.

Skatinimo sistemos tyrimas atliekamas siekiant nustatyti, kiek motyvacinė veikla prisideda prie įmonės efektyvumo.

Esamos motyvacijos sistemos tyrimo tikslai:

personalo darbo rezultatų ir efektyvumo analizė;

darbuotojų pasitenkinimo darbu analizė;

įmonės motyvacinės veiklos analizė.

Šioms problemoms spręsti naudojami šie pagrindiniai motyvacijos sistemos tyrimo metodai:

organizacijos problemų analizė;

dokumentų analizė;

išorinių veiksnių analizė;

sociologinė apklausa;

stebėjimas.

Organizacijos problemų analizėTai, pirma, yra informacijos apie įmonės planus ir esamą darbo našumą, personalo judėjimą rinkimas ir, antra, šių rodiklių įtakos įmonės rezultatams įvertinimas. Organizacinių problemų buvimą motyvacijos srityje visada rodo:

apyvartos lygis, jeigu jos rodikliai pakankamai ilgą laikotarpį (ne mažiau kaip šešis mėnesius) viršija 7 - 10 %;

Nurodytu laikotarpiu mažėjanti darbo našumo dinamika, jei ši tendencija nesusijusi su organizacijos veiklos sezoniškumu.

Be to, jei įmonės planai yra susiję su pokyčiais pačioje organizacijoje, tai tiesiogiai rodo poreikį tobulinti motyvavimo sistemą.

Dokumentų analizė.Įmonės dokumentuose pateikiama oficiali informacija apie visus motyvavimo sistemos elementus. Taigi darbo apmokėjimo reglamentas atskleidžia taikomų materialinio darbo apmokėjimo formų ir sistemų struktūrą bei jo gavimo sąlygas darbuotojams; atestavimo reglamentas nustato personalo darbo rezultatų ir efektyvumo nustatymo būdus ir tvarką; vidaus reglamentuose yra nustatytas darbuotojų elgesio reikalavimų (taisyklės) sąvadas, taip pat drausminių nuobaudų sąrašas ir kt.

Išorinių veiksnių analizėvykdoma siekiant laiku nustatyti išorinės aplinkos (darbo rinkos, konkuruojančių įmonių, darbo teisės aktų) sąlygas, kurios sukuria tiek palankias sąlygas konkrečiai motyvavimo politikai įgyvendinti, tiek apsunkina jos įgyvendinimą.

Sociologinės apklausos tikslas – ištirti darbuotojų požiūrį į naudojamas skatinimo formas ir metodus, esamus valdymo stilius, esamus santykius, kuri atliekama raštu (anketos), arba žodžiu (pokalbiai) iš anksto nustatytomis temomis ir aktualiomis. temos prie šių temų.

Stebėjimas – tai darbuotojų reakcijos į vykstančius įvykius tyrimas, įskaitant tam tikrų paskatų taikymą ar įvedimą. Problemų, su kuriomis darbuotojai susiduria savo darbe, rinkinys leidžia patikslinti tyrimo kryptis. Pavyzdžiui, darbuotojų nepasitenkinimas vadovo nedėmesingumu savo pasiūlymams gali rodyti aktyvių pasiekimų motyvų buvimą, kurių įgyvendinimą varžo esamas vadovavimo stilius.

Darbo rezultatų ir personalo efektyvumo analizėyra pagrindinis uždavinys, kurio sprendimas aiškiai nubrėš būsimų tyrimų ribas ir kryptį. Iš tikrųjų tokios analizės metu išsiaiškinamas pats poreikis tobulinti motyvacijos sistemą, patikslinami jos uždaviniai.

Norint išanalizuoti personalo darbo rezultatus, būtina surinkti šią informaciją:

darbo našumo dinamiką apibūdinantys rodikliai (darbo kiekis, kokybė, terminai);

rodikliai, atspindintys darbuotojų kaitos tendencijas;

įmonės planai, apibrėžiantys pagrindiniams darbo rezultatams keliamus reikalavimus.

Įmonės planų analizėyra būtina motyvacijos sistemos tyrimo struktūros grandis. Veiklos planavimas užtikrina organizacijos stabilumą. Planuose išreiškiami reikalavimai personalo darbo rezultatams (produktyvumui) per tam tikrą laikotarpį. Jie atliekami, jei jie yra pagrįsti darbo standartais, kuriuose atsižvelgiama į darbuotojų, įskaitant fizines, galimybes. Perteklinis plano įvykdymas gali būti tik dėl pernelyg didelių darbuotojų pastangų. Todėl jei planai nuolat įgyvendinami viršijant norminius (planuotus) rodiklius, tai rodo ne neįtikėtiną darbuotojų entuziazmą, o norminės bazės atsilikimą nuo konkrečios gamybos sąlygų (pavyzdžiui, panaudojimo). didelio našumo įrengimai mažina darbo sąnaudas) arba taikomų materialinio skatinimo metodų neatitikimą pasiektiems rezultatams. Iš tikrųjų planų neįvykdymo priežastys gali būti tos pačios, išskyrus atvejus, kai, pavyzdžiui, laiku nebuvo pristatytos medžiagos, sugedo įranga ir pan. Kiekvienu atveju bet koks stabiliai stebimas darbo rezultatų nukrypimas nuo planuotų rodiklių rodo neefektyvų personalo naudojimą, taip pat jo išlaikymo kaštų struktūros netobulumą.

Visos šios informacijos vertinimas turėtų prasidėti nuo darbo našumo analizės, kartu atsižvelgiant į šiuos apibendrinimus.

Jei darbo našumas stabiliai išlaikomas planuotų rodiklių lygyje, apyvartos lygis per šešis mėnesius neviršija 7-10%, o įmonės veikloje nėra pokyčių, tolesni tyrimai neturi prasmės. Kadangi motyvacijos sistema yra subalansuota organizacijos tikslų atžvilgiu, t.y. taikomos skatinimo formos ir metodai yra susieti tiek su įmonės užduotimis, tiek su darbuotojų lūkesčiais.

Pastebėjus bet kurio iš minėtų parametrų ar kelių iš jų nukrypimų, reikėtų parengti ir planuoti visapusišką motyvacijos sistemos tyrimą.

Pasitenkinimo darbu analizė.

Nepasitenkinimas darbu pasireiškia žemais darbo rezultatais, didele darbuotojų kaita, jo nestabilumu, dideliu sergamumu, elgesio normų, įskaitant saugos taisyklių, pažeidimu, darbo aktyvumo sumažėjimu. Šie rodikliai turėtų būti vertinami kaip visuma. Pavyzdžiui, aukštą darbo našumą gali lydėti didelė kaita, o žemą darbo našumą – maža kaita. Abiem atvejais galima teigti, kad personalo elgesiui turi įtakos organizacijos aplinkos veiksniai, atsakingi už normalios darbo atmosferos kūrimą.

„Aukšto pasitenkinimo darbu formavimąsi įtakojantys veiksniai yra: materialinis atlygis; darbo sąlygos; santykiai su vadovybe ir kolegomis; Darbo turinys; darbuotojo statusas; perspektyvos ir galimybės; garantijos ir stabilumas.

darbo užmokesčio, jeigu jame numatytas darbuotojui būtinų išmokų įsigijimas.

materialinis atlygis, jeigu jis atitinka darbuotojo įdėtas darbo pastangas ir yra jo priimtas kaip teisingas.

nuopelnų įvertinimas, kuris pasireiškia individualiais darbuotojo gebėjimais ir savybėmis, jei išryškina jo pasiekimus.

kvalifikacijos kėlimas, jei tai leidžia plėsti individualias darbo galimybes.

Visi šie veiksniai turėtų būti vertinami tik kartu, nes bent vienos tyrimo struktūros neįtraukimas iškraipo analizės rezultatus. Pavyzdžiui, neatsižvelgiant į profesinės savirealizacijos veiksnius (turinį, statusą, tobulėjimą), galima gauti duomenų, rodančių aukštą darbuotojų pasitenkinimą darbu. Tačiau realiai šie duomenys parodys tik tai, kad kai kurių kategorijų darbuotojai, ir, kaip taisyklė, daugiausia personalo struktūroje, yra visiškai patenkinti atlygio lygiu, o tai paaiškina jų lojalumą organizacijai. Todėl atliekant įmonės darbuotojų pasitenkinimo darbu tyrimą, pagrindiniai, apibendrinantys aspektai, atsižvelgiant į visų šių organizacijos aplinkos veiksnių įtaką darbuotojo motyvacinei sferai, yra materialinis pasitenkinimas, psichologinis komfortas. ir pasitenkinimą darbo sąlygomis.

Pasitenkinimas darbo užmokesčiu.

Materialinis pasitenkinimas apibūdina darbuotojo lūkesčių, susijusių su darbo užmokesčiu, atitikimo laipsnį. Šis pasitenkinimo darbu komponentas formuojamas individualaus darbuotojo darbo užmokesčio dydžio vertinimo sistemoje, atsižvelgiant į jo reikalavimų lygį, lyginant jo vertę su kitų darbuotojų, įskaitant ir kitose organizacijose, atlyginimu, taip pat lyginant. reikalingų darbo pastangų ir atlyginimo. Kitaip tariant, darbuotoją tenkina atlyginimas, jei jis suteikia jam reikalingų prekių ir materialinį atlygį jis suvokia kaip teisingą. Jie vertina: pasitenkinimo atlyginimo dydžiu (bendras pasitenkinimas), jo dalių santykį (bazinis atlyginimas ir lanksčios išmokos), pasitenkinimą skyrimo tvarka ir priedų dydį.

Psichologinis komfortaspriklauso nuo to, kaip darbuotojas vertina tarpasmeninių santykių kokybę, savo padėtį įmonėje, savo darbo turinį, profesinio tobulėjimo ir augimo galimybes, taip pat savo požiūrį į visą organizaciją. Jei darbuotojas nuolat nepatiria neigiamų emocijų kolegų, vadovo atžvilgiu, yra patenkintas savo padėtimi ir darbo rezultatų įvertinimu, mėgaujasi savo veikla, teigiamai žiūri į organizaciją ir realiai joje įsivaizduoja savo ateitį. , tuomet galima teigti, kad jis yra psichologinio komforto būsenoje. Žinoma, realiame gyvenime karts nuo karto atsiranda situacijų, kurios išveda darbuotoją iš šios būsenos – konfliktai, nesutarimai, prieštaravimai, sunkumai atliekant tam tikras darbo užduotis, mokymosi trūkumas ar kliūtis jai įgyvendinti. Jei tokios situacijos nuolat kelia įtampą darbo aplinkoje, tai sukelia ilgalaikį psichologinį diskomfortą. Todėl asmeniniam pasitenkinimo darbu komponentui įvertinti naudojami tokie kriterijai kaip konflikto lygis kolektyve, darbuotojų statuso kėlimo galimybė (mokymai, paaukštinimas), darbuotojų lojalumas organizacijai.

Pasitenkinimas darbo sąlygomis.

Darbo sąlygos yra svarbus pasitenkinimo darbu veiksnys. Darbo aplinkos būklę (darbo vieta, įranga, technologijos, įrankiai, medžiagos, ryšiai, išoriniai ryšiai), išteklių (medžiagos, informacijos) prieinamumą, darbo grafiką (darbo ir poilsio režimus) įvertina darbuotojas pagal patogumą, fizinis komfortas, darbo proceso saugumas viskas ko reikia. Nepasitenkinimas darbo sąlygomis kyla, jeigu jos kenkia darbuotojo sveikatai arba kelia grėsmę gyvybei (sugedusi įranga), trukdo normaliai atlikti darbus (prastova, trūksta reikalingų medžiagų ir įrangos), nesudaro galimybės atkurti fizinio. tinkamumas (per trumpos pertraukos arba jų nebuvimas, savavališkas darbo laikas, viršvalandžiai). Įvertinkite: darbo proceso saugumą, saugumą, komfortą, reguliavimą.

Taigi, visų aukščiau išvardintų analizių atlikimas prisideda prie galimybės susidaryti vaizdą apie darbo skatinimo vaidmenį socialinių ir darbo santykių sistemoje.

Išvada

Nepatyrusiai akiai nepastebimas, darbuotojo susidomėjimo darbu praradimo procesas, jo pasyvumas atneša tokius apčiuopiamus rezultatus kaip personalo kaita, vadovas staiga pastebi, kad jam tenka gilintis į visas smulkmenas bet kokio pavaldinių vykdomo verslo, kuris savo ruožtu. , nerodykite nė menkiausios iniciatyvos . Organizacijos efektyvumas krenta.

Kad neprarastų galimo pelno, vadovas turi pasiekti maksimalią grąžą iš savo pavaldinių. Norint efektyviai valdyti tokį brangų išteklius kaip žmonės, vadovas turi išryškinti tam tikrus pavaldiniams pavesto darbo parametrus, kuriuos keisdamas gali paveikti atlikėjų psichologines būsenas, tuo motyvuodamas ar demotyvuodamas.

Apskritai stimuliacija yra sąvoka, naudojama paaiškinti elgesio veiksmų seką, nukreiptą į konkretų tikslą, kuri gali skirtis priklausomai nuo įvairių aplinkybių ir situacijų. „Stimulo“ sąvoka apima kryptingo žmogaus elgesio suaktyvinimo, valdymo ir įgyvendinimo momentus. Stimuliacijos pagalba galite atsakyti į klausimą: kodėl šis žmogus elgiasi taip, o ne kitaip.

Rašant kursinį darbą visos užduotys buvo atliktos.

Visų pirma buvo išnagrinėti personalo skatinimo tyrimo teoriniai ir metodologiniai pagrindai, išnagrinėti darbo skatinimo metodai, sistemos ir jų rūšys, nagrinėti socialiniai ir darbo santykiai, atlikta darbo skatinimo vaidmens sistemoje analizė. socialinių ir darbo santykių.

Taip buvo pasiekti kursinio darbo ir sociologinio tyrimo tikslai.

Tolimesnio darbo šia tema perspektyvos yra ieškant pažangiausių darbuotojų darbo skatinimo modelių, taip pat ieškant būdų, kaip sukurti patogiausias darbo sąlygas tiek organizacijos darbuotojams, tiek jos vadovams, remiantis abipusiu pasitikėjimu. ir pagarba.

„Taigi apibendrinant galima pastebėti, kad bet kuris vadovas, norėdamas pasiekti efektyvų savo pavaldinių darbą, turi nepamiršti paskatų dirbti. Tradiciškai manoma, kad kai darbuotojas gauna atlygį už savo darbą, jis turėtų būti patenkintas. Esant blogam požiūriui į tarnybines pareigas, jis gali būti atleistas. Taigi jis turi paskatų. Tokios klaidingos minties neturėtų būti leidžiama“.

Beveik kiekvienas turi savo požiūrį, kaip pagerinti savo darbą. Pasikliaujant suinteresuota vadovybės parama, nebijant sankcijų, darbas turi būti organizuojamas taip, kad darbuotojas neprarastų noro įgyvendinti savo planus.

Kiekvienas žmogus siekia sėkmės. Sėkmė – tai pasiekti tikslai, kurių siekimui darbuotojas dėjo visas pastangas. Sėkmė be pripažinimo sukelia nusivylimą, žudo iniciatyvą. To nenutiks, jei vadovas turės reikiamų žinių personalo darbo skatinimo srityje ir jas sėkmingai pritaikys praktikoje.

Bibliografija

1. 2001 m. gruodžio 30 d. Rusijos Federacijos darbo kodeksas N 197-FZ

Armstrongas M., Stevensas T. Pay. Praktinis vadovas, kaip sukurti optimalią darbo apmokėjimo ir personalo apmokėjimo sistemą. - M.: Azbuka-Atticus, 2009. - 365 p.

3. Genkin BM Ekonomika ir darbo sociologija: vadovėlis. universiteto studentams, studijuojantiems ekonomiką. specialistas. B. M. Genkinas. - 5 leidimas, pridėti. - M.: Norma, 2011. - 402 p.

Egorshin, A. P. Regiono gyventojų gyvenimo kokybė A. P. Egorshin, A. K. Zaicevas Gyventojai. - 2010. - N 1. - Bibliografija: p. 27 (3 pavadinimai) . Ill.: grafikai, lentelės.

Žulina E. G. Socialiniai veiksniai formuojant darbo gyvenimo kokybę / E. G. Žulina // Pilietis ir teisė. - 2008. - N 5. - Bibliografija. išnašos

6. Ivanova S. 50 nematerialinės motyvacijos patarimų. - M.: Leidykla Alpina, - 2012. - 238 p.

Ivaškovskaja I. V., Konstantinovas G. N., Filonovičius S. R. Korporacijos formavimas organizacijos gyvavimo ciklo kontekste // Rusijos vadybos žurnalas. - 2010. - T. 2. - N.

Loylova I.V. Kaip „nužudyti“ darbuotojų motyvaciją // personalo valdymas. - 2013. - Nr.11 (141).

9. Mazaeva N. Darbo gyvenimo kokybė yra svarbus personalo valdymo komponentas / N. Mazaeva // Vadybos teorijos ir praktikos problemos. - 2004. - N 3.

Makhmutova A. Tęstinis mokymasis ir jaunimo darbinio gyvenimo kokybė / Makhmutova A. // Žmogus ir darbas. - 2009. - N 1.

Michailovas A. Darbo sąlygos kaip darbinio gyvenimo kokybės elementas / Michailov A. // Žmogus ir darbas. - 2010. - N 2. - Bibliografija. išnašos

12. Nelsonas B. „1001 būdas motyvuoti darbuotoją“. Maskva: OOO I. D. Williamsas, 2011 m.

Protasovas V.F. „Stimulo“ ir „morkos“ disbalansas // Personalo valdymas. - 2006. - Nr.21 (151).

14. Raizberg B. A. Ekonomikos pagrindai: vadovėlis. pašalpa / B.A.Raizbergas. - M.: Infra-M, 2000. - 407 p.

15. Whiteley F. „Motyvacija“. Red. Williamsas, 2010 m.

16. Khavricheva E. Mokestis už gerą darbą. Nefinansinės paskatos smulkaus verslo darbuotojams // "Personalas. Personalo valdymas" - 2007 - Nr. 5.

17. Tsygankov V. Darbo gyvenimo kokybė. Kokį modelį renkasi Rusija? / Vladimiras Tsygankovas // Žmogus ir darbas. - 2010. - N 9.

Tsygankov V. Darbo gyvenimo kokybės vertinimo klausimu / Vladimir Tsygankov // Žmogus ir darbas. - 2009. - N 2.

Shapiro S.A. Darbo motyvacijos pagrindai: vadovėlis. - M. : KNORUS, 2011 m.

Naudotos svetainės:

1. Žodynas http://vslovare.ru/slovo/stimul

2. Ekonomikos žodynas

Http://www.rb.ru - verslo portalas "Rusijos verslas"

4. http://www.money.cnn.com – CNN, Fortune & Money paslauga

Mokymas

Reikia pagalbos mokantis temos?

Mūsų ekspertai patars arba teiks kuravimo paslaugas jus dominančiomis temomis.
Pateikite paraišką nurodydami temą dabar, kad sužinotumėte apie galimybę gauti konsultaciją.

Ekonominė darbo stimuliavimo funkcija išreiškiama tuo, kad ji prisideda prie gamybos efektyvumo didinimo, kuris išreiškiamas darbo našumo ir gaminių kokybės didėjimu.

Moralinę funkciją lemia tai, kad paskatos dirbti formuoja aktyvią gyvenimo poziciją, itin moralų socialinį klimatą visuomenėje. Svarbu numatyti teisingą ir pagrįstą skatinimo sistemą, atsižvelgiant į tradicijas ir istorinę patirtį.

Socialinę funkciją teikia visuomenės socialinės struktūros formavimasis per skirtingą pajamų lygį, kuris labai priklauso nuo paskatų poveikio skirtingiems žmonėms. Be to, poreikių formavimąsi, o galiausiai ir individo vystymąsi nulemia darbo organizavimas ir skatinimas visuomenėje.

Šiuo metu išskiriami šie stimuliavimo principai.

Prieinamumas. Kiekviena paskata turi būti prieinama visiems darbuotojams, o skatinimo sąlygos turi būti demokratinės ir visiems darbuotojams suprantamos.

Suvokimas. Praktika rodo, kad yra tam tikra skatinimo efektyvumo riba. Įvairiose šalyse ir regionuose jis labai skiriasi. Į tai reikia atsižvelgti nustatant apatinę stimulo slenkstį.

Laipsniškumas. Materialinės paskatos nuolat keičiasi aukštyn. Į tai reikia atsižvelgti praktikoje. Kartą smarkiai išpūstas, o vėliau nepatvirtintas atlygis neigiamai paveiks darbuotojo motyvaciją, susijusią su didesnio atlygio lūkesčiais ir naujos žemesnės skatinimo ribos atsiradimu.

Diferencijavimas. Tai reiškia individualų požiūrį į skirtingų darbuotojų sluoksnių ir grupių stimuliavimą.

Lankstumas ir efektyvumas. Jos pasireiškia nuolatiniu paskatų peržiūrėjimu priklausomai nuo organizacijos vidinės ir išorinės aplinkos pokyčių.

Sudėtingumas reiškia moralinių ir materialinių, kolektyvinių ir individualių paskatų vienybę. Jų vertė priklauso nuo požiūrių į personalo valdymą sistemos, įmonės patirties ir tradicijų. Sudėtingumas taip pat reiškia anti-dimuliatorių buvimą.

Materialinės paskatos sąlyginai gali būti skirstomos į pinigines ir nepinigines. Pirmieji apima darbo užmokestį, priedus, pašalpas, apmokėjimą už reguliarias atostogas, nedarbingumo lapelius. Antrasis apima kuponus, mokesčius už mokslą ir kt. Nematerialinės paskatos apima darbo prestižą, dėmesį žmogui, lengvatines darbo sąlygas, visuomenės pripažinimą, kasdienį vadovybės ir darbuotojų bendravimą neformalioje aplinkoje, darbuotojų dalyvavimą valdyme, dėmesingą administracijos požiūrį į produkciją ir asmenines problemas. darbuotojai ir pagalba juos sprendžiant. Apskritai jie skirstomi į tris dideles grupes: socialines, moralines, kūrybines.

Nematerialiosios paskatos apima viską, kas padeda stiprinti savigarbos jausmą (8 priedas).

Darbo skatinimo sistema apima ir įvairias materialinių bausmių formas. Tai apima visišką arba dalinį priedų arba kitų papildomų išmokų prie darbo užmokesčio atėmimą; išieškojimas iš darbuotojo darbdaviui padarytos žalos; atsisakymas suteikti visą ar dalį paprastai darbuotojui teikiamų materialinių išmokų.

Neturtinės nuobaudos formos – darbuotojo socialinės padėties kolektyve sumažinimas (garbės vardų atėmimas, nušalinimas nuo atliekamų funkcijų ir kt.), perkėlimas į žemesnes pareigas, drausminės nuobaudos, laikinas vieno ar. daugiau naudos.

Taigi darbo skatinimas apima sąlygų, kuriomis aktyvi darbo veikla, duodanti tam tikrus, iš anksto nustatytus rezultatus, sudarymą, tampa būtina ir pakankama sąlyga patenkinti reikšmingus ir socialiai nulemtus darbuotojo poreikius, formuojant jo darbo motyvus. Šiuo metu Rusijos ir užsienio firmų praktikoje naudojamos šios skatinimo sistemos (žr. 4 priedą)

Šiuolaikinio požiūrio į personalo darbo aktyvumo skatinimą pagrindas yra požiūris, pagrįstas perėjimu iš personalo valdymo pareigų į žmogiškųjų išteklių valdymo pareigas. Žmogiškųjų išteklių valdymo sistema, pripažinusi žmogiškuosius išteklius vertingiausiu ir unikaliausiu įmonės ištekliu, užėmė ekonominio šio resurso išlaikymo, plėtros ir tobulinimo pagrįstumo poziciją. Dėl šio požiūrio darbuotojo motyvacinės sferos ir jo darbinės veiklos skatinimo sistemos tyrimas ir tobulinimas tapo vienu iš svarbiausių personalo valdymo paslaugų aspektų ir būtina sąlyga veiksmingai organizacijos veiklai. Organizacijos darbuotojų skatinimui tiesiogiai įtakos turi personalo valdymo efektyvumas, darbo sąlygos, darbo organizavimas ir darbo apmokėjimo sistema.

Rinkos ekonomikoje darbuotojo ir įmonės santykiuose centrinę vietą užima visų įmonės teikiamų atlyginimų rūšių visuma. Kartu atlygis suprantamas kaip viskas, kas darbuotojui yra vertinga arba jam gali atrodyti vertinga.

Personalo darbo apmokėjimo formų klasifikacija yra svarbi visais darbo santykių aspektais. Ją darbdavys gali panaudoti vykdydamas savo vadovo funkcijas, siekdamas paveikti personalą. Darbuotojui darbo apmokėjimo formų išmanymas leidžia apsispręsti renkantis darbo vietą; Palyginkite savo dabartines pajamas su ateitimi, kad suvoktumėte savo materialinius, socialinius ir dvasinius poreikius, žinotumėte savo atsakomybės darbdaviui normas ir pakeistumėte savo darbo elgesį. Atlyginimo, kaip darbo motyvacijos proceso elemento, esmės analizė leidžia klasifikuoti jį pagal darbo užmokesčio šaltinį santykyje „išorinė aplinka – asmenybė“. Yra dviejų tipų atlygis: išorinis ir vidinis.

Išorinis atlygis – tai organizacijos naudojamos įtakos darbuotojų gamybiniam elgesiui formos. Juos galima klasifikuoti:

Pagal išraiškos formą – apčiuopiamą ir neapčiuopiamą (padėkos, diplomai);

Pagal matavimo vienetus – piniginius ir gamtinius;

Pagal darbuotojo gavimo būdą – tiesioginis (darbo užmokestis) ir netiesioginis (socialinės išmokos ir pašalpos, dovanos);

Pagal mokėjimo sąlygas - einamoji (atlyginimas), vienkartinė (metinis atlygis, atlygis už ypač svarbių užduočių atlikimą), periodinis (premijos)

Pagal poveikio trukmę – trumpalaikis ir ilgalaikis;

Pagal privalomus mokėjimus - privalomas darbo užmokestis, atostogų išmoka, nedarbingumo atostogos ir kt.) ir neprivaloma (papildomos išmokos);

Pagal organizacines ir teisines formas - pagal Rusijos Federacijos darbo kodeksą, vietinius teisės aktus, kolektyvines sutartis ir sutartis;

Pagal gavimo šaltinius – valstybinė arba įmonė.

Vidinis atlygis – tai psichologinė asmens būsena, nulemta pasitenkinimo darbu jausmo, darbo turinio, atliekamo darbo reikšmingumo. Įtakos vidiniam atlyginimui formos apima: personalo įtraukimą į sprendimų priėmimą, didesnės atsakomybės suteikimą; veiksmų ir valdžios laisvė; karjeros augimo galimybę; įvairios veiklos.

Darbo užmokesčio vaidmuo ir vieta personalo valdymo sistemoje parodyta 4 priede. Atlyginimo dydis priklauso nuo vyraujančios nuosavybės formos socialinėje gamyboje, šalies ūkio išsivystymo lygio, valstybės politikos užtikrinant minimalų darbo užmokestį, 2015 m. nacionalinis šalies turtas ir kt.

Darbuotojo materialinio atlygio nustatymo procesas turėtų, viena vertus, atsižvelgti į darbuotojo aktyvumą, kita vertus, motyvuoti jį siekti norimo veiklos lygio.

Nors finansinis atlygis vaidina esminį motyvacijos vaidmenį, neatsižvelgiant į kitus veiksnius, jis nepasiekia savo tikslų. Ji turi būti derinama su socialiniais-psichologiniais ir organizaciniais-administraciniais veiksniais: kolektyvo pripažinimu, dalyvavimu priimant vadybinius sprendimus, galia, privilegijomis, įdomiu darbu, paaukštinimu ir kt.

Materialinė motyvacija laikoma priemone ne tik fiziologiniams poreikiams, bet ir saugumo poreikiui patenkinti. Atlyginimo dydis gali būti vertinamas kaip pagarbos laipsnio ir užimamų pareigų lygio atspindys. Jei atlyginimo padidinimas atspindi darbuotojo nuopelnus, tai yra aukšto darbuotojo vadovybės įvertinimo, prestižo ir ypatingo statuso rodiklis.

Pagrindinė atlygio sistemos vertybė – skatinti darbuotojų gamybinę elgseną, skatinti įmonės darbuotojų gamybinę elgseną, nukreipiant ją strateginių tikslų siekimui. Tie. materialinius darbuotojų interesus sieti su strateginiais organizacijos tikslais. Ši pagrindinė nuostata apibrėžia šiuos atlygio sistemos tikslus.

Darbuotojų pritraukimas į organizaciją. Šia prasme atlyginimų sistema turėtų būti konkurencinga organizacijai reikalingos darbuotojų kategorijos atžvilgiu.

Darbuotojų išlaikymas organizacijoje. Kai atlygis organizacijoje neatitinka darbo rinkos siūlomų, darbuotojai gali pradėti ją palikti. Norėdami to išvengti, vadovai turi užtikrinti darbo apmokėjimo sistemos konkurencingumą. Norėdami tai padaryti, būtina pasiekti šiuos tikslus.

Gamybos elgesio stimuliavimas. Atlyginimas turėtų orientuoti darbuotojus į tuos veiksmus, kurie būtini sėkmingam organizacijos funkcionavimui. Per atlygio sistemą turėtų būti skatinamas produktyvumas, kūrybiškumas, patirtis, atsidavimas organizacijai.

Kontroliuoti darbo sąnaudas. Gerai apgalvota kompensavimo sistema leidžia organizacijai kontroliuoti darbo sąnaudas ir užtikrinti, kad būtų prieinami tinkami žmonės.

Efektyvumas ir paprastumas. Atlyginimo sistema turi būti aiški kiekvienam organizacijos darbuotojui (kitaip gali sukelti neadekvačią personalo reakciją ir lemti netinkamus veiksmus, kuriuos norima paskatinti), taip pat nereikalauti didelių materialinių išteklių jos funkcionavimui užtikrinti.

Teisės aktų reikalavimų laikymasis. Visose šalyse darbuotojų atlygį tam tikru mastu reglamentuoja valstybės teisės aktai, kurių nepaisymas gali sukelti organizacijai teismines ir administracines sankcijas.

Minėti atlygio sistemos tikslai tam tikru mastu gali prieštarauti vienas kitam, todėl kurdama ir valdydama šią sistemą organizacijos vadovybė turi rasti optimalų jų santykį. Taigi, kuriant naują organizaciją, darbo sąnaudų mažinimo užduotis dažniausiai paaukojama kvalifikuoto personalo pritraukimui. Ekonominių sunkumų metu įmonės dažnai atideda naujų darbuotojų samdymą ir daugiausia dėmesio skiria personalo išlaidų mažinimui.

Taigi pagrindinis personalo apmokėjimo tikslas – užtikrinti organizacijos strateginių tikslų įgyvendinimą pritraukiant, išlaikant ir stimuliuojant personalą.

Darbo apmokėjimas – nuolat gaunamas atlyginimas už pagamintą produkciją ar suteiktas paslaugas, įskaitant apmokėjimą už atostogas, atostogas ir kitą nedirbtą laiką. Į šį piniginių pajamų straipsnį papildomai įtraukiamos skatinamosios išmokos ir pašalpos, kompensacinės išmokos, susijusios su darbo būdu ir darbo sąlygomis, taip pat išmokos už maistą, būstą, kurą, kurios yra reguliaraus pobūdžio. Taigi atlyginimas yra platesnė sąvoka nei darbo užmokestis.

Todėl darbo užmokestis reiškia išorinį darbuotojo atlyginimą, daugiausia grynaisiais, organizacijos mokamą už atliktą darbą. Tai yra, darbo užmokesčiu siekiama atlyginti personalą už atliekamą darbą (paslaugas) ir motyvuoti siekti pageidaujamo darbo našumo lygio.

Rusijoje ir kitose rinkos ekonomikos šalyse veikiančios darbo apmokėjimo sistemos kaip vienas iš elementų numato papildomų išmokų ir priedų mokėjimą. Priemokos skirtos kaip kompensacija ar paskata, susijusi su gana pastoviais darbo ir gamybos veiksniais, gana stabiliomis profesinės kvalifikacijos lygio charakteristikomis ir verslo savybėmis. Priemokos skirtos kompensuoti kintamų darbo ir gamybos organizavimo veiksnių įtaką darbuotojui, taip pat skatinti aukštus, aukštesnius standartus atitinkančius pasiekimus darbe.

Visas papildomų išmokų ir pašalpų rūšis galima suskirstyti į dvi dideles grupes: kompensacines ir skatinamąsias. Kompensacinės priemokos ir pašalpos taip pat skirstomos į dvi dideles grupes. Pirma, tai yra papildomos išmokos ir pašalpos, kurios neriboja veiklos sričių. Paprastai jie yra privalomi visų nuosavybės formų įmonėms. Tai papildomi atlyginimai už darbą savaitgaliais ir švenčių dienomis, nepilnamečiams darbuotojams dėl sutrumpinto darbo laiko ir kt. Antra, tam tikrose darbo taikymo srityse taikomos papildomos išmokos ir pašalpos. Daugeliu atvejų jie taip pat yra privalomi, tačiau dėl jų dydžio galite susitarti su darbdaviu patys. Šių rūšių kompensacinių išmokų taikymo sritis yra ribota. Dalis jų nustatomi siekiant kompensuoti papildomus darbus, nesusijusius su pagrindinėmis darbuotojo funkcijomis (pavyzdžiui, darbuotojas privalo atlikti vadovo funkcijas, tačiau nuo pagrindinio darbo neatleidžiamas). Kitų rūšių pašalpos apima vietovę, kurioje yra nepalankios darbo sąlygos arba jos skiriamos dėl ypatingo atliekamo darbo pobūdžio. Įmonės, nustatydamos priemokas ir pašalpas, turi galimybę atsižvelgti į visus darbo ypatumus tam tikrose darbo srityse. Papildomos kompensacinio pobūdžio išmokos, susijusios su darbo sąlygomis ir darbu naktį, yra pati masiškiausia kompensacijų rūšis. Šiuo metu organizacijoms suteikta visiška nepriklausomybė tiek nustatant šių išmokų dydį, tiek kompensavimo formas.

Skatinamos papildomos išmokos ir priedai, kuriais siekiama stiprinti materialinį darbuotojų suinteresuotumą gerinti gamybos rezultatus: priedai už profesinius įgūdžius, už ypač svarbių darbų atlikimą, už darbo stažą ir kt. Skatinamąsias išmokas įmonė nustato savarankiškai, neviršydama turimų lėšų. Šių išmokų dydžiai ir terminai nustatomi kolektyvinėse sutartyse.

Pagrindiniai privalomų priemokų ir pašalpų tipai yra išvardyti Rusijos Federacijos darbo kodekse, Rusijos vyriausybės norminiuose dokumentuose.

Organizacija negali įdarbinti ir išlaikyti darbo jėgos, nebent ji moka konkurencingus tarifus ir neturi darbo užmokesčio skalės, skatinančios žmones dirbti tam tikroje vietoje. Tokiam palyginimui dažnai naudojama vidutinio darbo užmokesčio sąvoka. Pagal DK 139 straipsnį vidutinis darbo užmokestis, dirbant bet kokį darbą, apskaičiuojamas pagal faktiškai jam priklausantį darbo užmokestį ir faktiškai dirbtą laiką už dvylika mėnesių iki išmokėjimo momento. Kolektyvinėje sutartyje gali būti numatyti ir kiti vidutinio darbo užmokesčio skaičiavimo laikotarpiai, jeigu tai nepablogina darbuotojų padėties.

Darbo užmokesčio fondą sudaro darbuotojams mokamo darbo užmokesčio dydis, atsižvelgiant į jų darbo kiekį ir kokybę, bei kompensacijos, susijusios su darbo sąlygomis. Tai įeina

sukauptas atlyginimas pinigais ir natūra už dirbtas ir nedirbtas valandas,

Kompensacijos, susijusios su darbo režimu ir darbo sąlygomis,

Skatinamosios premijos ir premijos

Premijos, vienkartinės skatinamosios išmokos,

Sistemingas apmokėjimas už maistą, būstą ir kurą.

Darbuotojai pirmiausia suinteresuoti pinigine savo darbo sąnaudų kompensacija, leidžiančia užtikrinti normalų darbo jėgos ir jų šeimų atkūrimą. Finansiškai sėkmingos Rusijos įmonės pradėjo taikyti papildomas personalo apmokėjimo formas, kurios dažnai tampa lemiamos renkantis darbo vietą ir įspūdžius apie ją. Tai papildomos socialinės išmokos ir išmokos, taip pat nematerialinės atlygio rūšys, kurios nėra tiesiogiai susijusios su darbo užmokesčiu, tačiau didina jų motyvaciją ir įsipareigojimą įmonei, kelia vidinį pasitenkinimą pačiu darbu: išmokos, susijusios su darbo grafiku. , įmonės atostogos ir kt.

Kaip minėta anksčiau, atlygis darbuotojams vaidina svarbų vaidmenį pritraukiant, motyvuojant ir išlaikant jai reikalingus darbuotojus organizacijoje. Tuo pačiu atlygis darbuotojams gali turėti dvejopą poveikį – motyvuojantį ir demotyvuojantį.

Neigiamo personalo požiūrio į dabartinę organizacijoje darbo apmokėjimo sistemą priežastys:

Darbo našumo standartai nustatyti nesąžiningai;

Atlygio sistema padidina gamybos apimtį nedidinant darbo užmokesčio;

Atlygio sistema reikalauja didesnės grąžos, nei numato įprastas darbo intensyvumas per darbo dieną;

Atlygio sistema sukuria nesveiką konkurenciją tarp darbuotojų;

Darbo našumo augimas lemia darbo vietų skaičiaus mažėjimą;

Darbo užmokesčio didėjimas yra griežtesnių normų nustatymo pasekmė;

Darbo užmokesčio apskaičiavimo formulės sudėtingos ir sunkiai suprantamos;

Uždarbis svyruoja, todėl sunku planuoti dirbančiųjų šeimos biudžetą;

Vietoj darbo užmokesčio didinimo taikoma nematerialinio atlyginimo sistema;

Atlygio sistema sukuria trintį tarp darbuotojų ir vadovybės.

Protesto prieš „mažą“ atlyginimą formos gali būti darbo proceso sabotažas, sumažėjusios pastangos atlikti darbą, atleidimas iš darbo ar padidėjęs pravaikštų skaičius.

Todėl jei atlygio sistema bus neteisingai sukonstruota ar neteisingai kreipiamasi į tai, organizacijai pavestos užduotys nebus įvykdytos.

Efektyvi atlygio sistema skatina darbuotojų produktyvumą, nukreipia jų veiklą tinkama organizacijai linkme ir didina žmogiškųjų išteklių panaudojimo efektyvumą. Taigi statybos ir įrengimo tresto perėjimas nuo tarnybinių atlyginimų sistemos prie brigadinės darbo užmokesčio formos, kai kiekvienam projektui sukuriamas darbo užmokesčio fondas, kurį brigada gauna baigusi darbus, lėmė ženkliai išaugusį darbo užmokestį. darbo našumas.

Kaip jau minėta, viskas, kas motyvacijos sistemos rėmuose gali būti pasiūlyta kaip paskata dirbti ir yra vertinga darbuotojui, vadinama išoriniu atlygiu. Pirmiausia tai darbo užmokestis, įvairios išmokos, priedai, socialinės pašalpos ir kt. Šis atlygis skirtas darbuotojui kompensuoti jo darbo sąnaudas gamybos procese, todėl jis vadinamas kompensavimo paketu. Atlyginimo politika – tai išorinio atlyginimo darbuotojui sistema už jo darbo organizacijoje rezultatus.

Pagal Rusijos Federacijos darbo kodeksą kompensacijos suprantamos kaip piniginės išmokos, nustatytos siekiant kompensuoti darbuotojų išlaidas, susijusias su jų darbo funkcijų vykdymu. Kartu išskiriamos tiesioginės ir netiesioginės kompensacijos. Tiesioginis atlygis suprantamas kaip einamieji mokėjimai, susiję su dirbtomis valandomis arba atlikto darbo kiekiu grynaisiais arba nepiniginiais pinigais, taip pat mokėjimai natūra, kurie nuolat įtakoja darbuotojų gamybinę elgseną. Tai apima: bazinį atlyginimą, visų rūšių priedus, vienkartinius paskatinimus, skatinamuosius priedus.

Dėl ypatingos svarbos, kuri šiuo metu teikiama nefinansiniams atlygiams, jie buvo specialiai paskirstyti, nors tai neginčijama. 6 priede jie pateikiami kaip išorinio atlyginimo forma, nes sukurtas organizacijos, bet kartu veikia kaip jungtis tarp išorinio ir vidinio atlygio.

Kompensacijų politikos įgyvendinimas vykdomas kuriant ir įgyvendinant kompensacijų paketą. Atlyginimo paketas – visų formų išorinis personalo atlyginimas. Tai tiesioginės ir netiesioginės kompensacijos, įskaitant bazinį darbo užmokestį, visų rūšių priedus, vienkartines paskatas, pašalpas, papildomas išmokas, garantijas ir kompensacijas, numatytas Rusijos Federacijos darbo kodekse, socialines išmokas ir pašalpas, papildomas darbdavio išmokas. pelnas, nefinansinis atlygis .

Pagrindinis atlygio valdymo klausimas – nustatyti kiekvieno įmonės darbuotojo darbo užmokesčio dydį. Tradicinį šios problemos sprendimo algoritmą galima pavaizduoti taip:

Darbų aprašymas

Darbų klasifikacija

Darbo rinkos analizė

Darbo vietos kainos nustatymas

Darbo užmokestis

Kompensavimo sistemos įtakos efektyvumą dažniausiai nesunku nustatyti sociologinių apklausų ir testų, pokalbių ir kitų sociologinių bei psichologinių priemonių pagalba. Kartu reikia atminti, kad prie savo atlyginimo dydžio žmogus pripranta jau per 3-4 mėnesius, o prie kitų motyvatorių – vidutiniškai per metus. Šiuo atžvilgiu būtina paįvairinti papildomo atlygio formas, siekiant padidinti motyvacinio darbo efektyvumą.

Kartu būtina, kad darbuotojui būtų aiški kompensacijų paketo apskaičiavimo sistema, jis turi žinoti, už ką gauna atlygį ir kaip jį galima padidinti. Tačiau motyvai, dėl kurių žmogus atėjo dirbti, dažniausiai menkai kontroliuoja jo elgesį, kai jis jau dirba. Pastaraisiais metais darbuotojai keičia darbą ne tik dėl uždarbio dydžio, bet dažniausiai ir dėl to, kad trūksta ilgalaikės perspektyvos. Ir tai liudija apie socialinių veiksnių plėtros perspektyvas įmonių organizacinėse kultūrose, kurios labiausiai atitinka būtent šiuos darbuotojų motyvus.

Akivaizdu, kad tai, kaip organizacija apdovanoja savo darbuotojus, labai priklauso nuo jos sėkmės, todėl atlyginimų valdymas yra strategiškai svarbi organizacijos valdymo sritis. Tuo pačiu atlyginimai, tiesiogiai paliečiantys materialinius darbuotojų interesus, yra itin jautri sritis, kurioje klaidos kaina yra itin didelė. Neteisingi sprendimai gali sukelti skaudžias pasekmes darbuotojų demotyvacijos, darbo našumo stagnacijos ar mažėjimo, didelės kaitos forma. Atsižvelgiant į tai, visi pokyčiai šioje srityje turėtų būti gerai apgalvoti ir atitinkamai įgyvendinti.

Pagrindinis atlyginimų sistemos tikslas – užtikrinti strateginių organizacijos tikslų įgyvendinimą pritraukiant, išlaikant ir skatinant personalą. Todėl būtina sąlyga kuriant efektyvią atlygio sistemą yra įmonės strateginių tikslų apibrėžimas ir jiems pasiekti reikalingo personalo savybės. Tada iš šiandien egzistuojančių atlygio sistemų rinkinio reikia pasirinkti tas, kurios orientuoja darbuotojus į organizacijos tikslus ir atitinka jos organizacijos kultūrą.

Be bazinio atlyginimo, svarbų vaidmenį darbuotojų darbinės veiklos motyvavimo sistemoje atlieka ir papildomo personalo apmokėjimo sistema. Tai leidžia maksimaliai individualizuoti darbą, atsižvelgiant į daugybę veiksnių, įskaitant tuos, kurie priklauso nuo paties darbuotojo kompetencijos ir aktyvumo. Skirtingose ​​organizacijose papildomo atlygio sistema kuriama skirtingai. Taip yra dėl tam tikrų veiksnių:

Įmonės strategijos ir atlyginimų politikos ypatumai;

Bendra ekonominė rinkos situacija šalyje;

Įmonės veiklos specifika, apimanti specialias papildomas personalo apmokėjimo rūšis;

Bazinio darbo apmokėjimo sistemos ypatumai, kurie dažniausiai dedami ant papildomo darbo apmokėjimo sistemos.

Papildomo atlygio sistema apima:

1) darbo užmokesčio didinimo programa, skatinamosios priemokos ir priedai, netiesioginės kompensacijos, vienkartinės išmokos;

2) premijų sistema;

3) socialinis paketas – socialinės išmokos, pašalpos ir socialinės programos.

Atlyginimų didinimo programa grindžiama metiniu darbuotojo veiklos įvertinimu arba įvertinimu. Taigi motyvuojama vis labiau atskleisti darbuotojo darbo potencialą.

Premijos yra materialus motyvatorius, pastatytas remiantis įmonės misija, jos ilgalaikiais ir trumpalaikiais tikslais. Premija – tai prie darbo užmokesčio mokamas atlyginimas už rezultatus, viršijančius darbo normą. Socialinis ir ekonominis apdovanojimo vaidmuo – skatinti produktų (paslaugų) kiekį ir kokybę. Tačiau ne kiekvienoje darbovietėje darbuotojas gali tiesiogiai daryti įtaką gaminamų paslaugų ar prekių apimčiai ir jų kokybei. Tačiau būtent čia sutelkiamas pagrindinis darbo našumo augimo potencialas. Būtent šiose darbo vietose dirba darbuotojai, nuo kurių priklauso gamybos efektyvumas.

Kiekviename plėtros etape įmonė nustato konkrečius tikslus, kuriems pasiekti yra skiriamos premijos.

Yra individuali premija, kuria pagerbiamas atskirų darbuotojų vaidmuo, ir kolektyvinė premija, skirta tam tikrų socialinių grupių motyvavimui.

Bendrieji premijų principai yra atlyginimas už bet kokias, net ir menkiausias sėkmes, savalaikiškumas, galimas neribotas premijos dydis, reguliarus premijų kriterijų peržiūrėjimas, atsižvelgiant į organizacijos sąlygų ir jos ekonominės padėties pokyčius.

Kad premija atliktų efektyvaus motyvuojančio veiksnio vaidmenį, jos vertė turi būti ne mažesnė kaip 30% pagrindinio atlyginimo. Šiuolaikinė praktika rodo, kad premijos vertė žemiausiame valdymo lygyje gali siekti 40%, o aukščiausiame – 50%.

Premijų sistema – tai visuma darbo skatinimo elementų, kurie sąveikauja tarpusavyje ir sudaro holistinę priedų mokėjimo tvarką. Jį sudaro šeši pagrindiniai elementai:

1) Premijos rodikliai.

2) Premijų šaltinis.

3) Premijos skalė.

4) Premijų ratas.

5) Premijos atskaitymo dydis.

6) Premijos sąlygos.

Priemokų skyrimo pagrindas – išteklių taupymas, pardavimo apimčių ir pelno didinimas, kaštų mažinimas, kokybės gerinimas, įvairūs mokslo pasiekimai, sėkmingas darbas įgyvendinant prevencines išskirtines paslaugas organizacijai.

Papildoma premija turi ne tik ekonominę, bet ir moralinę bei psichologinę reikšmę: sustiprina norą užsidirbti daugiau, tapti savo srities lyderiu.

Nauja premijų Rusijos organizacijoms kryptis yra premijų programos.

Premija – priemoka nuo pelno pagal praėjusių metų rezultatus. Tai gali būti metinė, pusmetinė, Kalėdinė, Naujieji metai. Šios programos daugiausia pagrįstos subjektyvia vadovybės nuomone, kam ir kokia suma apdovanoti. Darbuotojai detaliai nežino, ką turi daryti, kad gautų atlygį ir kiek bus atlyginta. Nėra objektyvaus atlyginimo pagrindo įvertinimo ir jis nėra garantuotas. Kai kurios programos, pvz., Mėnesio darbuotojas, turi netikėtumo elementą.

Premijų programos idėja paremta reikalingo darbuotojo elgesio modelio skatinimo principu, atspindinčiu įmonės vertybes ir jos pripažįstamą, nors idėja nukreipti darbuotojo elgesį siekiant įmonės tikslai nėra aiškiai išreikšti.

Daugelis premijų programų skatina lojalumo, priklausymo įmonei jausmą. Šiuo požiūriu jie veikia kaip komunikacijos elementas. Šių programų pranašumas yra jų lankstumas, nes premijų skyrimo kriterijus galima lengvai pakeisti.

Tačiau premijų sistemos turi keletą trūkumų:

Atlyginimo ir darbuotojų darbo ryšys gali būti silpnas, o tai mažina darbuotojų motyvaciją;

Papildomos programos yra gana brangios, nes. jų mokėjimų biudžetas sudaromas iš anksto, finansinių metų pradžioje;

Darbuotojai gali tapti „įpareigoti“ mokėti priedus;

Jei nėra aiškių kriterijų, gali kilti konfliktų.

Šiuo metu Rusijos Federacijos darbo kodekso 144 straipsnis suteikia įmonei teisę savarankiškai nustatyti priedų rūšis ir dydžius, susitarus su atitinkamu darbuotojų atstovaujamuoju organu arba nustatyti jas kolektyvinėje sutartyje.

Šiuolaikinėmis sąlygomis, kaip rodo praktika, visiškai neužtenka paskatų dirbti tik tam, kad būtų patenkinti maisto, būsto ir drabužių poreikiai. Šie poreikiai, esant pakankamai aukštam jų patenkinimo lygiui, darbuotojui nustoja būti itin svarbūs ir tampa savaime suprantamu dalyku. Ypatingą vaidmenį pradeda vaidinti organizacijos socialinė posistemė, apimanti tarpgrupinių ir tarpasmeninių santykių, kurie vystosi susiję su darbo veikla, rinkinį. Bet kurioje organizacijoje yra atstovaujami tokie socialinės struktūros komponentai kaip klasė, lytis ir amžius, etninės, regioninės, profesinės ir kitos socialinės grupės. Bendrų interesų ir tikslinių orientacijų buvimas leidžia grupėms sukurti socialines elgesio normas ir reguliavimo mechanizmus. Šiuo atžvilgiu grupės gali veikti kaip socialinės kontrolės priemonė ir daryti įtaką darbuotojų elgesiui. Jie fiksuoja tam tikras orientacijas, įkvepia nuostatas, įtakoja elgesio motyvaciją. Vadovybės užduotis yra, viena vertus, optimaliai sujungti skirtingų savybių ir savybių turinčius žmones į darbo jėgą, kita vertus, parinkti lyderį, kurio savybės atitiktų šios komandos ypatybes ir komandos tikslus. įmonės plėtrą. Norint sėkmingai įgyvendinti šias vadovo užduotis, būtina ištirti šiuos poreikius: socialinius poreikius (bendraujant), meilę, sėkmę, nacionalinį pasididžiavimą, autoritetą, savęs patvirtinimą ir kt. Šie poreikiai atsiskleidžia šiose pagrindinėse socialinės motyvacijos srityse:

Darbo suteikimas pagal polinkius, interesus ir profesinį pasirengimą;

Savalaikį oficialų ir profesinį augimą;

Pasitikėjimas savo ateitimi;

Kūrybišką atmosferą, suteikiančią galimybę saviraiškai darbe;

Demokratinės lyderystės didinimas;

Darbuotojų sveikatos palaikymas;

Mokymų ir karjeros galimybes;

Lygias galimybes įdarbinti ir kilti karjeros laiptais;

Dalyvavimas valdyme;

Abipuse pagarba ir pasitikėjimu grįstos palankios socialinės-psichologinės situacijos sukūrimas kolektyve;

Teisingumas visame kame: darbo normų nustatymu, darbų paskirstymu, veiklos vertinimu, atlyginimu.

Pagal šias kryptis kampanijoje kuriamas socialinis paketas. Įmonės socialiniame pakete yra tiek paskatos, kurios reikalauja įmonės investicijų (naudos), tiek ir ne. Įmonėse tam tikrų socialinių išmokų ir išmokų paskirstymas gali būti tiek tikslinis, priklausomai nuo darbuotojo kokybinių savybių, tiek neadresuojamas, neatsižvelgiant į įnašą ir pareigas.

Naudos gavėjų sistema yra investicijų reikalaujanti sistema. Išskiriamos paskatos, kurios dažniausiai skirstomos nepriklausomai nuo darbuotojo darbo indėlio ar užimamų pareigų lygio – A grupė, o nuo jų priklausančios – B grupė.

Įmonės naudos gavėjų sistema.

A grupę sudaro:

1) Darbuotojų maitinimo organizavimas įmonės lėšomis.

2) Sveikatos draudimas ir medicininė priežiūra darbuotojams ir jų šeimoms.

3) Nedarbingumo atostogų, atostogų, talonų apmokėjimas.

4) Darbuotojų, kurių darbas susijęs su kelionėmis, kelionės išlaidų apmokėjimas.

5) Darbuotojų, kurie darbe naudojasi nuosavu automobiliu, kelionės bilietų apmokėjimas arba degalų išlaidų kompensavimas.

6) Kombinezonų parūpinimas darbo vietoje.

7) Priemonės darbo kultūrai, darbo vietos estetikai, darbo sąlygų ir organizavimo gerinimui.

8) Lanksčios darbo grafiko programos.

9) Sporto, kultūros ir įmonių renginių programos.

10) Karjeros ugdymo programos, personalo profesinis ir kvalifikacijos augimas „galimybių lygybės“ principu.

11) Pensijų įmonių programos.

B grupę sudaro:

1) Paskolų programos, subsidijos, nuolaidos, lanksčios socialinės išmokos ir pašalpos.

2) Asmeninės sąskaitos, mobiliojo telefono, automobilio ir kt.

3) Nusidėvėjusios vertingos įrangos pardavimas lengvatinėmis kainomis.

4) Švietimas įmonės lėšomis.

5) Individualios darbuotojų ir jų šeimų draudimo sistemos.

6) susijusių profesijų mokymas.

7) Pagalbos programos darbuotojams, vartojantiems alkoholį, tampantiems neįgaliais ar susirgusiems profesine liga, bei veteranams.

8) Aukščiausio lygio vadovams – trejų, penkerių metų sutarčių sistema su priemokomis metų pabaigoje.

Be pašalpų, svarbų vaidmenį atlieka nematerialinės paskatos, kurios nereikalauja investicijų, tačiau turi didžiulį vaidmenį motyvuojant darbuotojų darbinį aktyvumą. Jie apima:

Darbuotojo nuopelnų pripažinimas pagyrimo, padėkos forma, paskelbtas viešai;

Su reikšmingomis datomis sveikiname ne tik įmonės darbuotojus, bet ir jų šeimas;

Naujai priimtų darbuotojų supažindinimo su įmone ir darbuotojais tvarkos organizavimas;

Sėkmės ekranas, kuriame skelbiami geriausi rezultatai ir geriausių darbuotojų pavardės;

Vidinių pavadinimų priskyrimas;

Kuriami būreliai pagal specialybes, kuriuose darbuotojai galėtų keistis naujienomis ir patirtimi sprendžiant iškylančias problemas.

Tačiau nepaisant šių paskatų pigumo, paprastumo ir poveikio personalui greičio, jos vis dar naudojamos labai silpnai ir mažai.

Kaip jau minėta, dalis socialinio paketo rėmuose sukurtų programų yra taikomos ne tik organizacijos darbuotojams, bet ir jų šeimų nariams. Integruotas požiūris į šių klausimų sprendimą leidžia nustatyti programos dalyvių ratą, įgyvendinimo laiką, materialinius šaltinius ir asmenis, atsakingus už programos įgyvendinimą. Socialinių programų tikslas – didinti darbuotojų gerovę, jų socialinį saugumą, komandos formavimą, gauti bendrą naudą iš bendro kiekvieno darbuotojo problemų sprendimo.

Ypatingą vietą darbuotojų socialinėje motyvacijoje užima žmonių bendravimas, nes žmogui svarbu ne tik turėti darbą, bet ir jaustis naudingu darbe, jaustis visaverčiu kolektyvo nariu. Atsižvelgiant į tai, organizacijos vadovams pavesta gerai išstudijuoti savo pavaldinius, jų poreikius ir galimybes, o tada sukurti tokias darbo sąlygas, kuriomis dauguma žmonių sukurs paskatas dirbti sau. Šis požiūris atspindi specifinę IBM patirtį, pagrįstą holistiniu požiūriu į darbuotojus. Holizmas – tai vientisumo filosofija, kurioje žmogus pripažįstamas aukščiausia ir konkrečia organinio vientisumo forma. Vienas iš šio požiūrio aspektų yra vadovybės įtraukimas į personalo gyvenimo būdą. Tai valdymo mąstymo būdas, kuriame darbuotojų poreikiai užima vieną svarbiausių vietų tarp įmonės prioritetų. Toks požiūris apima vieno statuso ir lygių teisių visiems darbuotojams, nepriklausomai nuo pareigų, amžiaus ar lyties, įtvirtinimą, garantuoja pagarbą asmeniui, karjeros galimybes, gebėjimus atitinkantį darbą, atvirą ir teisingą rezultatų vertinimą bei atitinkamą atlyginimą. Šių taisyklių įgyvendinimas pasiekiamas taikant atitinkamas korporacijoje įteisintas ir įdomią patirtį reprezentuojančias procedūras:

1) Programa „Kalbėk!“. Kiekvienas darbuotojas gali anonimiškai parašyti skundą ir nusiųsti jį institucijai, atsakingai už šios problemos sprendimą. Atsakymas pateikiamas per dešimt dienų, o anonimiškumą užtikrina specialaus personalo valdymo tarnybos koordinatoriaus dalyvavimas programoje. Kasmet šia procedūra naudojasi apie trečdalis įmonės darbuotojų.

2) Programa „Atviros durys“ suteikia teisę kiekvienam darbuotojui kreiptis į bet kokio rango vadovą, o jis neturi teisės formaliai traktuoti darbuotojo problemų ir žeminti savo „bylą“ per institucijas.

3) Interviu „virš galvos“. Kiekvienas darbuotojas kartą per metus turėtų pasikalbėti su savo vadovo vadovu. O dėl to, kad iniciatyva kyla iš vadovybės, o ne iš pavaldinių, darbuotojas nerizikuoja būti apkaltintas niekšu.

4) Nuomonės apklausos atliekamos kas dvejus metus savanoriškais pagrindais ir apima visus darbo aspektus nuo atlyginimo iki tiesioginio viršininko įvertinimo. Rezultatai aptariami komandos susitikime, kuriame viršininkas juos pristato, taip pat praneša savo įvertinimą. Po to kartu su pavaldiniais parengia veiksmų planą trūkumams pašalinti ir jį tvirtina su aukštesne vadovybe.

Tokių renginių įgyvendinimas leidžia IBM tapti viena sėkmingiausių kompanijų pasaulyje.

Svarbus socialinės motyvacijos veiksnys yra įteisinta darbuotojo teisė suklysti, nes tai neatmetama jokiame darbe. Tik tie, kurie nieko nedaro, neklysta. Sąžiningas darbuotojo klaidos pripažinimas, nepaisant pareigų, sukuria atvirumo, pasitikėjimo ir savitarpio pagalbos atmosferą. Tuo pačiu per dažnas naudojimasis šia teise, kenkiant įmonės funkcijoms ir veiklai, gali kelti klausimą dėl šio darbuotojo tikslingumo likti savo pareigose ar darbovietėje.

Žmogus turi įgimtus pasiekimų, saviraiškos ir sėkmės poreikius, kuriuos jis realizuoja gindamas savo interesus įmonėje. Bet tai su sąlyga, kad galutinis kovos tikslas yra pagerinti organizacijos darbą. Toks funkcinis konfliktas turi didžiulę teigiamą vertę, nes. dėl to darbuotojo ir organizacijos tikslai suporuojami abipusiam poreikių tenkinimui. Įmonės personalo politika turėtų būti grindžiama aukštos moralės ir moralės principais, nes tai suteiks labai protingą darbo jėgą, motyvuotą siekti organizacijos tikslų. Tai palengvina ir vieno socialinio statuso nustatymas visiems darbuotojams, suteikiantis kiekvienam darbuotojui lygias teises ir sąlygas su kitais. Neturėtų būti asmeninės automobilių stovėjimo aikštelės, specialios brangios įrangos lyderiui ir jo elitui, pageidautina bendras valgomasis visiems darbuotojams. Darbuotojų atžvilgiu neturėtų būti taikomos diskriminacinės priemonės dėl lyties, rasės, tautybės.

Svarbiausias socialinis sėkmingos darbinės veiklos motyvatorius yra darbuotojo pomėgius ir polinkius atitinkančio darbo suteikimas, prisidedantis prie jo darbo ir kūrybinio potencialo maksimalaus atskleidimo. Tokiu atveju apima pasitenkinimas darbu, žmogus gauna galimybę panaudoti savo žinias ir įgūdžius, apsunkinti darbą, papildydamas jį naujomis funkcijomis. Tam, kad darbas teiktų pasitenkinimą, būtina plačiau taikyti darbo organizavimo tobulinimą. Visi žino, kad profesijos prestižas auga, didėjant darbo sudėtingumui ir atsirandant galimybėms atskleisti asmens gebėjimus. Primityvios technologijos, žemas darbo organizavimo lygis, monotonija ir rutina nesudaro teigiamos motyvacijos darbui ir yra anti paskatų. Jie lemia žemą darbuotojo savigarbą, nepakankamą jo darbo potencialo panaudojimą.

Nepatogus darbo grafikas, darbo jėgos paskirstymo ir bendradarbiavimo tarp atskirų darbuotojų trūkumas taip pat neigiamai veikia darbo motyvaciją. Norint išvengti tokių neigiamų reiškinių, reikėtų laikytis kelių reikalavimų, kurie žymiai padidins darbo efektyvumą.

Pirma, darbo terminai ir rezultatai turėtų būti aiškiai apibrėžti konkrečiais rodikliais. Konkrečios užduotys turėtų būti nurodytos techninėse užduotyse.

Antra, būtina nustatyti realius užduoties atlikimo terminus, atsižvelgiant į gamybos ritmą ir darbuotojo galimybes, dėl kurių sumažės perkrovų ir avarinių darbų skaičius.

Trečia, būtina vykdyti tiesioginę ir netiesioginę užduoties vykdymo kontrolę ir, remiantis jos rezultatais, laiku priimti reikiamus sprendimus, įskaitant ir dėl darbuotojo darbinės veiklos motyvavimo.

Kita svarbi motyvacijos kryptis – darbuotojo karjeros raidos valdymas. Pastaruoju metu ypatingas dėmesys skiriamas nespecializuotos karjeros plėtrai, nes šiuolaikinėje ekonomikoje dėl sparčiai besivystančios technologijos ir gamybos technologijos įdarbinamas kelių profesijų ar specialybių darbuotojas. Nespecializuotos karjeros plėtra leidžia darbuotojui keisti darbą ir specializaciją toje pačioje organizacijoje, o įmonėje išlieka lojalūs darbuotojai. Tuo pačiu, gamybos procesas yra žinomas įvairiapusiškiau, o tai padeda darbuotojui atskleisti savo potencialą, išstudijuoti gamybą iš visų pusių, praturtinti jį naujomis žiniomis, įgūdžiais, labiau pasitikėti kolektyve. Tai savotiškas įdarbinimo vienoje įmonėje problemos sprendimas, kuris sukuria pasitikėjimo ir pasitikėjimo darbuotojo ateitimi atmosferą, formuoja norą dirbti „sąžiningai“.

Pripažinimas darbuotojui apie galimybę plėtoti nespecializuotą karjerą atitinka realią situaciją darbo rinkoje, kai dėl nedarbo ar aplinkybių žmogus per savo darbingą gyvenimą yra priverstas pakeisti kelias profesijas. Toks požiūris sušvelnina šio klausimo sprendimą ir nukreipia jį į darbuotojo interesus.

Socialinių poreikių tenkinimui taip pat padeda profesinis darbuotojo paaukštinimas, kuris yra neatsiejamai susijęs su materialinės gerovės augimu, nes bet koks darbuotojo paaukštinimas susijęs su jo uždarbio pasikeitimu. Kvalifikacijos augimas ir sėkmingas kilimas karjeros laiptais yra darbuotojo nuopelnų kolektyve pripažinimas, jo palaikymas ir paaukštinimas bei yra stipriausi socialinės motyvacijos veiksniai. Tuo pačiu metu net ir pareigų pavadinimas gali turėti įtakos samdant darbuotojus ar kovojant su kaita. Kiekviena pareigybė turi savo kritinį laiko momentą skaičiuojant išdirbtus metus, po kurio labai padidėja darbo jėgos mobilumas, jei nėra perspektyvų paaukštinti. Jauniesiems specialistams tai dažniausiai yra treji metai, kitų kategorijų darbuotojams – 4-8 metai.

Bet kokios pareigos reikalauja, kad darbuotojas turėtų tam tikrą profesinės kvalifikacijos lygį. Kuo stipresnis noras kilti karjeros laiptais, tuo labiau atliekamo darbo pobūdis atitinka asmeninius darbuotojo interesus, jo gebėjimą įsitvirtinti ir išreikšti save darbe. Savo ruožtu šias galimybes lemia darbuotojo mokymų ir kvalifikacijos kėlimo trukmė bei kokybė. Todėl profesinis darbuotojų mokymas tampa vienu svarbiausių socialinių motyvatorių. Daugelis žmonių pradeda dirbti už mažus pinigus tam, kad įgytų reikiamų profesinių įgūdžių praktiniam darbui pagal specialybę arba galėtų gauti mokymus įmonės lėšomis.

Kad įmonės mokymo politika būtų efektyvi ir konkurencinga, ji turėtų būti pagrįsta toliau nurodytomis nuostatomis.

Pirma, įmonės personalo tobulinimo formų pasirinkimą turėtų atlikti vadovybė, nes už personalo ugdymą atsakinga organizacijos vadovybė. Tiesioginis į mokymus siunčiamo darbuotojo vadovas turėtų tiesiogiai dalyvauti formuojant mokymo tikslus, o vėliau atidžiai stebėti darbuotojo ugdymo procesą, vertinti rezultatus ir priimti sprendimus dėl mokymo tęstinumo. Vadovai turėtų palaikyti ir skatinti darbuotojus siekiant įgyti naujų žinių.

Antra, mokymo programos turi atitikti įmonės gamybos ir rinkos strategijos tikslus.

Svarbų vaidmenį atliks ir regioniniai verslo ypatumai: užimtumo ir specialistų situacija darbo rinkoje, vidutinis darbuotojų amžius, santykiai su vietos valdžia, įmonės indėlis į socialinę-ekonominę regiono plėtrą. Priklausomai nuo šių išorinių veiksnių derinio skirsis tikslai, mokymo formos ir reikalingų darbuotojų kompetencijų ugdymo kryptys.

Trečia, mokymosi rezultatai yra kruopščiai vertinami.

Socialinių išmokų ir pašalpų visuma priklauso nuo daugybės veiksnių: įmonės dydžio, jos šakinės priklausomybės, finansinės ir ekonominės padėties, profesinių sąjungų įtakos ir kt. Mažinant valstybės išlaidas socialiniams tikslams, atitinkamų programų dėmesys perkeliamas į organizacijų lygmenį. Atsižvelgdama į šias aplinkybes, valstybė turėtų visais įmanomais būdais skatinti socialinio vartojimo fondų plėtrą organizacijose. Mokesčių politika čia turėtų būti pagrindinė priemonė.

Organizacijose, kuriose yra išvystytos įvairių socialinių išmokų ir pašalpų sistemos, apyvartos rodikliai maži, darbuotojai yra lojalesni administracijai, įsitvirtina savo darbo vietose. Tai ypač pasakytina apie aukštos kvalifikacijos darbuotojus, nes, pavyzdžiui, pensijos, suteikiančios ilgą darbo stažą, reiškia aukštos kvalifikacijos darbo jėgos, turinčios ilgametę patirtį konkrečioje profesijoje, sukūrimą, o tai atitinka organizacijos interesus.

Visų mokėjimų ir išmokų iš įmonių lėšų apimtis viršija mokėjimų ir išmokų iš valstybės šaltinių sumas. Dėl būtinybės organizacijoms kontroliuoti papildomų mokėjimų išlaidas atsirado lanksčios išmokų sistemos. „Lankstumo“ esmė ta, kad platus papildomų įmokų spektras leidžia darbuotojams pasirinkti tuos, kurių reikia labiau. Taigi išmokų sistema iš esmės atsižvelgia į esamus darbuotojų poreikius. Kartu organizacijos socialinės paslaugos negali būti individualizuotos, o turi būti prieinamos visiems darbuotojams.

Nepriklausomai nuo to, ar socialinės paslaugos yra gyvybiškai svarbios (pragyvenimo parama), ar siūlomos pritraukti kvalifikuotus darbuotojus, jos tampa ypatinga darbuotojų dalyvavimo įmonės ekonominėje sėkme formoje. Ši savanoriškos socialinių paslaugų organizavimo forma yra pagrįsta tuo, kad verslumo tikslas yra ne tik pelno didinimas, bet ir socialinis individo vystymasis, užtikrinantis įmonės sėkmę. Dėl šios priežasties savanoriškoms socialinių paslaugų organizacijoms nereikia tiesioginių pelningumo įrodymų. Šios savanoriškos paslaugos yra pagrindinė organizacijos socialinės politikos dalis.

Tradicinis požiūris į socialinių paslaugų teikimą yra toks, kad visi to paties lygio darbuotojai turi vienodas išmokas. Tačiau čia neatsižvelgiama į skirtumus tarp žmonių. Suvokiama socialinių pervedimų ir išmokų vertė priklauso nuo tokių veiksnių kaip amžius, lytis, šeimyninė padėtis, šeimos dydis, sveikata ir kt. Taigi, pavyzdžiui, daugiavaikes šeimas turintiems žmonėms rūpi lengvatinė medicininė priežiūra, mokėjimas už vaikų mokslą, senjorams – išmokos, skiriamos išėjus į pensiją, jauni darbuotojai – apmokėjimas už profesinį mokymą, atostogas. O tais atvejais, kai abu sutuoktiniai dirba toje pačioje įmonėje, tai lėmė tai, kad jie turi standartinį socialinių išmokų ir pašalpų rinkinį, jiems reikia tik tų tipų, kurie atitinka visos šeimos poreikius. Reikėjo naujo požiūrio į socialinio paketo formavimą, kuris, taupant lėšas, leido patenkinti atitinkamus darbuotojų poreikius. Taigi šiuolaikinės ekonomikos reikalavimai lėmė „socialinės kavinės“ sistemos atsiradimą, kai darbuotojas, neperžengdamas tam tikrų ribų, pasirenka jam šiuo metu aktualiausią socialinių paslaugų programų ir įmokų rinkinį, t.y. jį labiau motyvuoja.

Pirmą kartą šią sistemą pasiūlė profesorius Raineris Marras iš Miuncheno universiteto, pavadinęs ją „kavinės“ sistema ir siūlęs tokį mokėjimų ir išmokų rinkinį šioje sistemoje:

1) Atsiskaitymas grynaisiais (kas mėnesį/metus).

Atlyginimas suteikiant laisvą laiką: - ankstyvas išėjimas į pensiją; - ilgalaikės atostogos; - sutrumpinta darbo savaitė; - sutrumpintas darbo laikas;

2) Draudimo paslaugos.

3) Didesnės pensijos

Paslaugos materialine forma: - gamykliniai butai; - Namai; - galimybes sportuoti; - tarnybinis automobilis (įskaitant lizingą);

4) Dalyvavimas pelne.

5) Dalyvavimas nuosavybėje

6) Lengvatinės paskolos darbuotojams.

Šis privalumų rinkinys gali būti žymiai išplėstas ir papildytas, atsižvelgiant į įmonės finansines galimybes. Ši sistema veikia taip. Kiekvienam darbuotojui organizacijos administracija atidaro specialią sąskaitą ir pasilieka tam tikrą pinigų sumą nustatyto dydžio socialinėms išmokoms ir pašalpoms sumokėti. Be to, patys darbuotojai, susitarę su administracija, gali pervesti tam tikras įmokas iš darbo užmokesčio, o tai praplečia galimybes gauti papildomų rūšių socialinę paramą. Tai suteikia darbuotojui galimybę įsigyti jam lengvatines lengvatas, o verslininkui – griežtai kontroliuoti socialinių pašalpų išlaidas. Verslininkui naudinga ir tai, kad socialinės plėtros lėšos yra atleidžiamos nuo mokesčių ir gali būti naudojamos įmonės savarankiškam finansavimui. Į darbuotojus orientuotos socialinės paslaugos turėtų:

Padėti derinti darbuotojų tikslus su organizacijos tikslais;

Padeda formuoti darbuotojo lojalumo organizacijai jausmą;

Socialiai saugoti darbuotoją ir prireikus papildyti teisėtai teikiamas socialines paslaugas;

Skatinti paties darbuotojo iniciatyvą sprendžiant savo problemas;

Formuoti ir palaikyti kolektyve palankų socialinį-psichologinį klimatą;

Sukurkite teigiamą organizacijos įvaizdį tarp darbuotojų ir visuomenės.

Nors socialinių išmokų ir pašalpų pasirinkimo sistema pagal „kavinės“ sistemą turi akivaizdžių pranašumų, tačiau ji neapsieina be tam tikrų trūkumų. Pavyzdžiui, bendra išmokų kaina išauga, nes atsiranda papildomų administracinių išlaidų, tačiau kai kurios išmokos yra pigesnės (pavyzdžiui, darbuotojų draudimas), jei jos gaunamos dideliais kiekiais. Kitas klausimas – būtinybė šviesti darbuotojus apie teikiamų paslaugų spektrą ir galimą jų vertę darbuotojams šiandien ir ateityje.

Pažymėtina, kad darbuotojų socialinės motyvacijos sistemos vystosi kartu su pokyčiais ekonomikoje. Jie pradeda vaidinti vis svarbesnį vaidmenį skatinant darbuotojus dirbti efektyviau, diegiant priklausymo organizacijos gyvenimui jausmą ir pasitenkinimą darbu. Šiuo atžvilgiu darbuotojų socialinės motyvacijos valdymas tapo esminiu efektyvaus personalo valdymo komponentu, kuriam reikia ypatingo personalo valdymo specialistų dėmesio.

Motyvacijos tyrimai, atlikti įdarbinimo ir konsultavimo agentūrų (pvz., Ernst & Young, Kelly Service), parodė, kad darbo užmokestis yra pagrindinis veiksnys Rusijos darbuotojams kreipiantis dėl darbo. Ją svarbiausiu įvardijo 79% respondentų, toliau seka darbo turinys (67%) ir karjeros galimybės (53%). Lyginant su tyrimais, kuriuose dalyvavo 500 britų darbuotojų, dirbančių bankuose, statybų įmonėse, IT įmonėse ir draudimo įmonėse, motyvuojančių veiksnių sąrašas kiek kitoks. Svarbiausia, anot britų darbuotojų, yra darbas su sudėtingais projektais (39 proc.), tada komandinė dvasia – (21 proc.), trečia motyvacija yra atlyginimai – (20 proc.), tada augimo perspektyvos (16 proc.). Didelį motyvuojantį darbo užmokesčio vaidmenį Rusijoje paaiškina būtent prastesnė šalies ekonominė padėtis, palyginti su Didžiąja Britanija ir daugeliu kitų Vakarų Europos šalių. Todėl nematerialinės skatinimo formos Rusijos Federacijoje tik pradeda atgyti.

SSRS nefinansinis apdovanojimas buvo vadinamas moraliniu skatinimu. Ši forma buvo įprasta septintajame ir aštuntajame dešimtmečiuose, tačiau devintajame dešimtmetyje jos populiarumas sumažėjo ir praktiškai nebebuvo naudojamas. Moralinis paskatinimas darbuotojams buvo Garbės lenta, kurioje buvo iškabintos žymiausių darbininkų pavardės ar nuotraukos, garbės raštai, atminimo ženklai, asmeninis kokybės ženklas ir kt. Šios formos vis dar gali būti naudojamos ir šiandien, jei jos užpildytos nauju turiniu. Taigi „Dobry“ sulčių gamintojas „ZAO Multon“ su savo pareiškimais paskelbė įmonės darbuotojų nuotraukas. Įdomi žinomų Amerikos kompanijų patirtis. Pavyzdžiui, „The Walt Disney Company“, esančioje pagrindinėje Disneilendo parko gatvėje, kavinių langai skirti vertingiausiems darbuotojams, o „Southweather Airlines“ bendrovės darbuotojų garbei išleistas specialus lėktuvas, kuriame įrašyti jų vardai. įamžintas.

Pastaraisiais metais pradėjo veikti paskatos, susijusios su galimybe panaudoti įmonės įrangą savo projektams įgyvendinti, kvietimais į pranešėją ar lektorių, taip pat su visokių apskritųjų stalų, skirtų keistis ir perduoti patirtį, organizavimu. vis svarbesnis vaidmuo. Šios skatinimo rūšys yra tiesiogiai susijusios su vidiniu personalo atlyginimu ir turinio prasme yra vidinio ir išorinio atlyginimo sąsaja.

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Priglobta adresu http://www.allbest.ru/

RUSIJOS FEDERACIJOS CIVILINĖS GYNYBOS MINISTERIJOS VALSTYBINĖS PRIEŠGAISRINĖS TARNYBOS AKADEMIJA.

ESĖ

Disciplina: Personalo valdymo pagrindai

Šia tema:Gimdymo stimuliavimasdarbininkų

Baigė: III kurso studentas gr 5111

Lutoshkina Yu.A.

Tikrino: Katedros dėstytojas

Soprunova E.A.

Maskva 2014 m

anotacija

Įvadas

1. Gimdymo skatinimas

Išvada

Bibliografija

anotacija

Sparčiai besikeičiančiame pasaulyje svarbu neatsilikti nuo pasaulinių pasiekimų skatinant darbą. Išplėtotos darbo skatinimo sistemos nebuvimas sudaro prielaidas mažėti įmonės konkurencingumui, o tai neigiamai paveiks darbo užmokestį ir socialinę atmosferą kolektyve.

Detali skatinimo sistema leis mobilizuoti darbo potencialą, sukurti būtiną darbuotojų susidomėjimą augimu, kūrybinio potencialo pasireiškimu, kompetencijos lygio kėlimu. Tai gali būti išreikšta atliekamų darbų kokybės gerinimu.

Įvadas

Motyvuoti ir stimuliuoti darbuotojus – viena sunkiausių vadovų veiklų, o gebėjimas motyvuoti ir stimuliuoti pavaldinius – didelis menas. Įmonės, kuriose vadovaujantys darbuotojai yra įvaldę šį meną, paprastai užima pirmaujančias pozicijas rinkoje.

Jokia valdymo sistema neveiks gerai, jei nebus sukurta efektyvi darbo skatinimo sistema, nes ji skatina kiekvieną atskirą darbuotoją ir visą komandą siekti asmeninių ir bendrų tikslų.

Darbo skatinimo sistema yra veiksminga personalo valdymo priemonė tik tada, kai ji tinkamai sukurta ir teisingai naudojama praktikoje.

Ši tema aktuali, nes. sėkmingų priemonių, skatinančių personalą prekybos įmonėje, sukūrimas yra viena iš būtinų sąlygų didinti darbo našumą prekybos įmonėje, taigi ir visos įmonės pelną.

1. Gimdymo skatinimas

Darbo skatinimas yra darbuotojo darbinio elgesio valdymo būdas, susidedantis iš tikslinio poveikio personalo elgesiui, darant įtaką jo gyvenimo sąlygoms, naudojant motyvus, skatinančius jo veiklą.

Darbo skatinimas pirmiausia yra išorinė motyvacija, darbo situacijos elementas, turintis įtakos žmogaus elgesiui darbo srityje, materialinis personalo motyvacijos apvalkalas. Kartu tai neša ir nematerialią naštą, leidžiančią darbuotojui realizuoti save kaip asmenybę ir kartu kaip darbuotoją. Stimuliavimas atlieka ekonomines, socialines ir moralines funkcijas.

Ekonominė funkcija išreiškiama tuo, kad darbo skatinimas prisideda prie gamybos efektyvumo didinimo, kuris išreiškiamas darbo našumo ir gaminių kokybės didėjimu.

Moralinę funkciją lemia tai, kad paskatos dirbti formuoja aktyvią gyvenimo poziciją, itin moralinį klimatą visuomenėje. Kartu svarbu numatyti teisingą ir pagrįstą skatinimo sistemą, atsižvelgiant į tradiciją ir istorinę patirtį.

Socialinę funkciją teikia visuomenės socialinės struktūros formavimasis per skirtingą pajamų lygį, kuris labai priklauso nuo paskatų poveikio skirtingiems žmonėms. Be to, poreikių formavimąsi, o galiausiai ir individo vystymąsi iš anksto nulemia darbo formavimasis ir skatinimas visuomenėje.

Paskatinimas dažnai apibūdinamas kaip poveikis darbuotojui iš išorės (iš išorės), siekiant paskatinti jį dirbti efektyviai. Stimulyje yra tam tikras dualizmas. Skatinimo dualizmas slypi tame, kad, viena vertus, įmonės administravimo požiūriu tai yra įrankis tikslui pasiekti (didinti darbuotojų našumą, darbo kokybę ir pan.). , kita vertus, darbuotojo požiūriu, paskatinimas yra galimybė gauti papildomos naudos (teigiamas paskatinimas) arba jų praradimo galimybė (neigiama paskata). Šiuo atžvilgiu galime atskirti teigiamą stimuliavimą (galimybę ką nors turėti, ką nors pasiekti) ir neigiamą stimuliavimą (galimybę prarasti kokį nors reikalingą daiktą).

Kai paskatos pereina per žmonių psichiką ir sąmonę ir yra jų transformuojamos, jos tampa vidiniais motyvais arba darbuotojo elgesio motyvais. Motyvai yra sąmoningos paskatos. Stimulas ir motyvas ne visada sutampa, bet tarp jų nėra „kinų sienos“. Tai dvi pusės, dvi įtakos darbuotojui sistemos, skatinančios jį atlikti tam tikrus veiksmus. Todėl stimuliuojantis poveikis personalui pirmiausia yra skirtas įmonės darbuotojų funkcionavimui gerinti, o motyvuojantis – darbuotojų profesiniam ir asmeniniam tobulėjimui. Praktikoje būtina naudoti darbo motyvų ir paskatų derinimo mechanizmus. Tačiau svarbu atskirti darbuotojų elgseną ir įmonių administravimą skatinančius ir motyvacinius mechanizmus, suvokti jų sąveikos ir abipusio praturtėjimo svarbą.

Paskatos gali būti apčiuopiamos arba nematerialios. Pirmajai grupei priskiriami piniginiai (darbo užmokestis, priedai ir kt.) ir nepiniginiai (vaučeriai, nemokamas gydymas, transportavimo išlaidos ir kt.). Antroji paskatų grupė apima: socialinę (darbo prestižas, profesinio ir karjeros augimo galimybė), moralinę (pagarba iš kitų, apdovanojimai) ir kūrybinę (savęs tobulėjimo ir savirealizacijos galimybė).

Darbo skatinimo organizavimui keliami tam tikri reikalavimai. Tai sudėtingumas, diferencijavimas, lankstumas ir efektyvumas.

Sudėtingumas reiškia moralinių ir materialinių, kolektyvinių ir individualių paskatų, kurių vertė priklauso nuo požiūrių į personalo valdymą sistemos, įmonės patirties ir tradicijų, vienovę.

Diferencijavimas reiškia individualų požiūrį į skirtingų darbuotojų sluoksnių ir grupių stimuliavimą. Yra žinoma, kad požiūris į turtingus ir mažas pajamas gaunančius darbuotojus turėtų labai skirtis. Požiūriai į kvalifikuotus ir jaunus darbuotojus taip pat turėtų skirtis.

Lankstumas ir efektyvumas pasireiškia nuolatiniu paskatų peržiūrėjimu priklausomai nuo visuomenėje ir kolektyve vykstančių pokyčių.

Stimuliavimas grindžiamas tam tikrais principais.

Prieinamumas. Kiekviena paskata turi būti prieinama visiems darbuotojams. Skatinimo sąlygos turi būti aiškios ir demokratinės.

Suvokimas. Yra tam tikra stimulo efektyvumo riba, kuri įvairiose komandose labai skiriasi. Į tai reikia atsižvelgti nustatant apatinę stimulo slenkstį.

Laipsniškumas. Materialinės paskatos nuolat koreguojamos, į ką būtina atsižvelgti, tačiau smarkiai išpūstas atlyginimas, kuris vėliau nepasitvirtins, neigiamai paveiks darbuotojo motyvaciją, susijusį su didesnio atlygio lūkesčių formavimu ir atlyginimo padidėjimo atsiradimu. nauja žemesnė skatinimo riba, kuri tiktų darbuotojui.

Sumažinti atotrūkį tarp darbo rezultato ir jo apmokėjimo. Pavyzdžiui, pereiti prie savaitės atlyginimo. Šio principo laikymasis leidžia sumažinti atlygio lygį, nes. galioja principas „Mažiau yra geriau, bet iš karto“. Atlyginimo didėjimas, aiškus jo ryšys su darbo rezultatu yra stiprus motyvatorius.

Moralinių ir materialinių paskatų derinys. Tiek tie, tiek kiti veiksniai yra vienodai stiprūs. Viskas priklauso nuo šių veiksnių įtakos vietos, laiko ir subjekto. Todėl būtina pagrįstai derinti šias skatinimo rūšis, atsižvelgiant į jų kryptingą poveikį kiekvienam darbuotojui.

paskatų ir atgrasančių priemonių derinys. Būtinas pagrįstas jų derinys. Ekonomiškai išsivysčiusiose šalyse vyrauja perėjimas nuo antiskatų (baimė prarasti darbą, badas, baudos) prie paskatų. Tai priklauso nuo visuomenėje susiformavusių tradicijų, kolektyvo, pažiūrų, papročių.

Skatinimo formos apima materialinį atlygį ir papildomas paskatas.

Darbo užmokestis – svarbiausia darbo užmokesčio ir skatinimo sistemos dalis, viena iš priemonių, turinčių įtakos darbuotojo efektyvumui. Tai yra įmonės personalo skatinimo sistemos ledkalnio viršūnė, tačiau tuo pačiu darbo užmokestis daugeliu atvejų neviršija 70% darbuotojo pajamų. Prie materialinio skatinimo formų, be darbo užmokesčio, galima priskirti priedus. Priemokos daugeliu atvejų pakeičia tryliktą atlyginimą. Prieš gaunant premijas, atliekamas personalo įvertinimas arba atestavimas. Kai kuriose organizacijose priedai siekia 20% darbuotojo pajamų per metus. Paskatos, tokios kaip pelno dalijimasis ir dalyvavimas akcijoje, tampa vis svarbesnės.

Nematerialios paskatos taip pat tampa svarbios ne tik dėl to, kad jos veda į socialinę darną, bet ir suteikia galimybę išvengti mokesčių.

Nematerialiam skatinimui priskiriamos tokios pagrindinės formos kaip transporto išlaidų apmokėjimas, nuolaidos perkant įmonės prekes, medicininė priežiūra, gyvybės draudimas, mokėjimas už laikiną neįgalumą, atostogos, pensijos ir kai kurios kitos.

2. „darbo motyvo“ ir „darbo paskatos“ skirtumai

Stimulas visada yra išorinis impulsas žmogaus atžvilgiu. Žodis „stimulas“ kilęs iš graikų kalbos, kur jis reiškė lazdą, skirtą galvijams kinkyti. Taigi iš karto išryškėja pirminė posakio „taikyti paskatas veiklos rezultatams gerinti“ reikšmė. paimkite lazdą ar botagą ir pradėkite veikti. Šiuo metu pasikeitė šio termino reikšmė, stimuliavimo būdai, principai ir technologijos.

Motyvas – tai vidinių žmogaus potraukių atlikti veiksmus, ketinimo ką nors daryti, norų, siekių, pavyzdžiui, ketinimo gerai dirbti, kompleksas.

Jei palygintume sąvokų „dirgiklis“ ir „motyvas“ reikšmę, pamatytume, kad būtent „motyvai“, o ne „stimuliatoriai“ lemia žmogaus veiksmus ir poelgius. Stimulai (išoriniai potraukiai) skirti tik motyvams (vidiniams potraukiams) sužadinti žmoguje, t.y. norai ir ketinimai. Kol išorinis impulsas („stimulas“) nevirsta vidiniu troškimu ir ketinimu („motyvas“), jis neveikia žmogaus.

Taigi, stimulas gali tapti motyvu arba netapti. Išorinis dirgiklis vidiniu motyvu virsta tik tada, kai patenkina žmogaus poreikį.

Motyvuoja tik poreikį atitinkantis stimulas. Žmogaus poreikių neatitinkantis stimulas nemotyvuoja. Šia prasme bet kokia motyvacija turi neapčiuopiamą pagrindą, nes ji pagrįsta būtent poreikiais. Net jei šie nematerialūs poreikiai tenkinami materialinėmis paskatomis, tai žmogų vis tiek valdo nematerialūs motyvai – jo norai.

Taigi, atsižvelgiant į personalo darbo stimuliavimą, kiekvienam vadovui tenka užduotis atrasti kiekvieno atskiro žmogaus poreikius, susieti juos su išorine paskata, kuri maksimaliai patenkins nustatytus žmogaus poreikius, jeigu jis atliks darbą. būtinų įmonei, taip pat sudaryti sąlygas atlikti šį darbą, kad būtų patenkinti jų poreikiai.

3. Skatinimo sistemos organizacijoje

Atlyginimas (nominalus). Darbuotojo darbo užmokestis, įskaitant pagrindinį (gabalinį darbą, darbo laiką, darbo užmokestį) ir papildomą (priemoką, priedus už profesinius įgūdžius, priedus už darbo sąlygas, darbą ne visą darbo dieną, paaugliams, maitinančioms motinoms, už darbą švenčių dienomis, už viršvalandinį darbą), už vadovavimą kolektyvui, atlyginimą ar atostogų kompensaciją ir pan.)

Atlyginimas (tikras). Realaus darbo užmokesčio užtikrinimas: didinant tarifų tarifus pagal valstybės nustatytą minimumą; kompensacinių išmokų įvedimas; darbo užmokesčio indeksavimas pagal infliaciją.

Premijos. Vienkartinės išmokos iš įmonės pelno (atlyginimas, premija, papildomas atlygis). Užsienyje tai metinės, pusmetinės, kalėdinės, naujametinės premijos, paprastai siejamos su darbo patirtimi ir gaunamo atlyginimo dydžiu. Priemokos yra šios: už pravaikštų nebuvimą, eksportą, už nuopelnus, už stažą.

Pelno pasidalijimas. Pelno pasidalijimo išmokos nėra vienkartinė premija. Nustatoma pelno dalis, iš kurios formuojamas skatinimo fondas. Tai taikoma personalo kategorijoms, kurios tikrai gali turėti įtakos pelnui (dažniausiai tai yra vadovaujantys darbuotojai). Šios pelno dalies dalis koreliuoja su vadovo rangu hierarchijoje ir nustatoma procentais nuo jo pajamų (bazinio atlyginimo).

Dalyvavimas akcijoje. Įmonės (UAB) akcijų supirkimas ir dividendų gavimas: akcijų supirkimas lengvatinėmis kainomis, akcijų gavimas neatlygintinai.

Papildomi mokėjimo planai. Planai dažniausiai siejami su pardavimų organizacijų darbuotojais ir skatina naujų rinkų paieškas: dovanos iš įmonės, verslo išlaidų subsidijavimas, asmeninių netiesiogiai su darbu susijusių išlaidų padengimas (komandiruotės ne tik darbuotojui, bet ir jo sutuoktiniui ar draugas kelionėje). Tai netiesioginės išlaidos, kurios nėra apmokestinamos, todėl yra patrauklesnės.

Stimuliacijos laisvas laikas. Įsidarbinimo laiko reguliavimas: suteikiant darbuotojui aktyvų ir kūrybinį darbą papildomomis poilsio dienomis, atostogomis, galimybe pasirinkti atostogų laiką ir pan.; lankstaus darbo grafiko organizavimas; sumažinant darbo dienos trukmę dėl didelio darbo našumo.

Darbo ar organizacinės paskatos. Reguliuoja darbuotojo elgesį, pagrįstą jo pasitenkinimo darbu jausmo matavimu ir reiškia kūrybinių elementų buvimą jo darbe, galimybę dalyvauti vadovybėje, paaukštinimą tose pačiose pareigose, kūrybines komandiruotes.

Darbuotojų elgesį reguliuojančios paskatos, pagrįstos socialinio pripažinimo raiška. Sertifikatų, ženkliukų, vimpelių įteikimas, nuotraukų talpinimas Garbės lentoje. Užsienio praktikoje naudojami garbės vardai ir apdovanojimai, viešas skatinimas (vengia, ypač Japonijoje, viešų priekaištų). Jungtinėse Valstijose moralinėms paskatoms naudojamas nuopelnais pagrįstas modelis. Kuriami apskritimai („auksinis ratas“ ir kt.)

Transporto išlaidų apmokėjimas arba priežiūra savo transportu. Lėšų skyrimas: transportavimo išlaidų apmokėjimui; transporto pirkimas: su pilnu aptarnavimu (transportas su vairuotoju vyresniems darbuotojams); su daliniu aptarnavimu asmenims, susijusiems su dažnomis kelionėmis.

Taupymo lėšos. Taupymo fondų organizavimas įmonės darbuotojams, mokant ne mažesnes palūkanas, nei nustatyta Rusijos Federacijos taupomajame banke. Lengvatiniai lėšų kaupimo būdai.

Maitinimas. Lėšų skyrimas maitinimui įmonėje; subsidijos maistui.

Organizacijos pagamintų prekių pardavimas. Lėšų skyrimas nuolaidai parduodant šias prekes.

stipendijų programos. Lėšų skyrimas švietimui (švietimo išlaidų padengimas iš šono).

Darbuotojų mokymo programos. Mokymų (perkvalifikavimo) organizavimo išlaidų padengimas.

Medicininės priežiūros programos. Medicininės priežiūros organizavimas arba sutarčių su gydymo įstaigomis sudarymas. Lėšų skyrimas šiems tikslams.

Konsultacinės paslaugos. Konsultavimo paslaugų organizavimas arba sutarčių su jais sudarymas. Lėšų skyrimas šiems tikslams.

būsto programos. Lėšų paskirstymas nuosavai būsto statybai arba statybai akcijų sąlygomis.

Programos, susijusios su vaikų auklėjimu ir švietimu. Lėšų skyrimas įmonės darbuotojų vaikų, anūkų ikimokykliniam ir mokykliniam (kolegijų) ugdymui organizuoti; privilegijuotos stipendijos.

Lankstus socialinis mokėjimas. Įmonės nustato tam tikrą sumą reikalingoms naudoms ir paslaugoms „įsigyti“. Darbuotojas, neviršydamas nustatyto dydžio, turi teisę savarankiškai pasirinkti pašalpas ir paslaugas.

Gyvybės draudimas. Draudimas įmonės darbuotojo gyvybės sąskaita ir už simbolinę išskaitą – jo šeimos nariai. Iš darbuotojo pajamų išskaičiuotų lėšų sąskaita nelaimingo atsitikimo atveju išmokama suma, lygi darbuotojo metinėms pajamoms; įvykus mirtinai avarijai, mokama suma padvigubėja.

Neįgalumo pašalpų programos. Laikinojo neįgalumo išlaidų padengimas.

Sveikatos draudimas. Tiek patys darbininkai, tiek jų šeimos.

Su rezultatais nesusijusios išmokos ir kompensacijos (standartinio pobūdžio). Mokėjimai, kurie formaliai nesusiję su tam tikrų rezultatų pasiekimu (kompensacija už perėjimą prie tarnybos iš kitų įmonių – išlaidos, susijusios su persikraustymu, pardavimu, butų, nekilnojamojo turto pirkimu, žmonos (vyro) įdarbinimu ir kt.; premijos ir kt. mokėjimai (susiję su išėjimu į pensiją arba atleidimu iš darbo. Šios išmokos, užsienyje gavusios „auksinių parašiutų“ pavadinimą, skirtos aukščiausio lygio vadovams, dažniausiai apima papildomą atlyginimą, priedus, ilgalaikes kompensacijas, privalomas (įmonėje numatytas) pensijų išmokas ir kt. Teikiant tokias išmokas akcentuojama aukštas darbuotojo statusas lyginant su kitais .

Įmokos į pensijų fondą. Tokį alternatyvų valstybinį papildomų pensijų aprūpinimo fondą galima sukurti tiek pačioje įmonėje, tiek pagal susitarimą su kokiu nors fondu šalia.

Paskolų asociacijos. Lengvatiniai kreditai būsto statybai, prekių, paslaugų pirkimui ir kt.

Išvada

motyvacijos stimuliavimo personalo darbas

Darbuotojų ir darbuotojų stimuliavimas įmonėje yra viena iš pagrindinių personalo valdymo vietų, nes tai yra tiesioginė jų elgesio priežastis. Darbuotojų orientavimas siekiant organizacijos tikslų iš esmės yra pagrindinis personalo valdymo uždavinys.

Stimuliavimas – poveikis ne tiesiogiai individui, o išorinėms aplinkybėms naudos, paskatų, skatinančių darbuotoją tam tikram elgesiui, pagalba.

Darbo skatinimas yra veiksmingas tik tada, kai valdžia sugeba pasiekti ir išlaikyti darbo, už kurį moka, lygį. Skatinimo tikslas – ne apskritai paskatinti žmogų dirbti, o paskatinti geriau (daugiau) daryti tai, kas priklauso nuo darbo santykių. Šį tikslą galima pasiekti tik sistemingai skatinant gimdymą.

Bibliografija

1. „Skatinimų valdymas“ – Kokno P.A.

2. „Motyvacija darbo rinkoje“ – Katulsky E.

3. „Vadybos enciklopedija“

Priglobta Allbest.ru

...

Panašūs dokumentai

Darbo rinka ir jos subjektai kaip darbuotojų motyvavimo forma. Įmonės LLC „Stroymekhanizatsiya“ darbuotojų motyvavimo ir skatinimo sistemos analizė. Sąlygų produktyviam darbui sudarymas: darbo skatinimo ir motyvavimo proceso organizavimas.

baigiamasis darbas, pridėtas 2008-05-15


Darbo skatinimo ir motyvavimo samprata, esmė ir funkcijos, užsienio ir Rusijos patirtis organizuojant darbo procesą. Viešbučio „Sibiras“ sukūrimo istorija ir veiklos charakteristika. Naujų personalo darbo skatinimo sistemų formavimas.

Kursinis darbas, pridėtas 2013-02-06


Darbo skatinimas kaip svarbi personalo motyvacijos struktūros sudedamoji dalis. Labiausiai paplitę ir netradiciniai materialinio ir nematerialaus darbo skatinimo būdai, jų efektyvumas, tarpusavio ryšys, teigiami ir neigiami aspektai.

kontrolinis darbas, pridėtas 2010-10-21


Darbo motyvacijos esmė ir vaidmuo verslo subjekto veikloje. Moralinės ir organizacinės darbo motyvacijos organizacijoje poveikio įvertinimas. Organizacijos personalo materialinio skatinimo sistemos tobulinimo krypčių parengimas.

baigiamasis darbas, pridėtas 2016-02-23


Personalo motyvacijos esmė ir rūšys. Darbo motyvų ir poreikių rūšys. Atlygio esmė ir paskatų klasifikacija. Pagrindiniai darbuotojų skatinimo principai ir formos. Darbo skatinimo sistema, kūrimo etapai ir jai keliami reikalavimai.

santrauka, pridėta 2012-05-19


Darbo motyvacija ir jos svarba organizacijos valdyme. Darbo skatinimo sistema Japonijoje. Rucker sistemos taikymas. RUE „Baltarusijos metalurgijos gamykla“ darbuotojų materialinio skatinimo vertinimas. Motyvacijos proceso teorijos.

Kursinis darbas, pridėtas 2013-08-24


Bendrieji teoriniai personalo darbo skatinimo pagrindai. Gimdymo skatinimo samprata ir esmė. Pagrindinės darbo skatinimo rūšys. Išoriniai ir vidiniai apdovanojimai. Vidaus ir užsienio įmonių patirtis kuriant darbo skatinimo priemones.

Kursinis darbas, pridėtas 2009-05-01


Įmonės personalo motyvavimo sistema, personalo skatinimo prekyboje metodai. Motyvacinio proceso schema. Pagrindiniai požiūriai į darbuotojų motyvacinio aktyvumo didinimą. Motyvuojančių ir stimuliuojančių darbo sąlygų kūrimo sistema.

Kursinis darbas, pridėtas 2013-10-24


Teoriniai įmonės personalo darbo skatinimo pagrindai. Užsienio ir vidaus patirties organizuojant ir stimuliuojant organizacijos personalo darbą analizė ir vertinimas JAV ir Rusijos Federacijos pavyzdžiu. Darbo skatinimo darbo apmokėjimo sistema ypatumai.

Kursinis darbas, pridėtas 2010-05-06


Personalo motyvacijos ir stimuliavimo vertė įmonės darbo procese. Pagrindinių motyvacijos teorijų svarstymas. Įmonės UAB „Yuzhsky bakery“ darbuotojų motyvavimo ir darbo skatinimo sistemos analizė. Sutelkti dėmesį į žmogiškąjį faktorių.

Darbo stimuliavimas yra efektyvus, jei darbuotojai teigiamai vertina pokyčius ir yra pasirengę prisitaikyti prie situacijos. Tačiau kai kuriems labai svarbu stabilumas darbe, reikšmingų situacijos svyravimų nebuvimas ir nauji požiūriai. Investavimas į tokius specialistus norimos grąžos neduoda. Šiame straipsnyje bus aptarta, kaip pagauti šią liniją, taip pat darbo paskatų organizavimo subtilybes.

Kokia gali būti darbuotojų motyvacija

Jei pagrindinis žmonių darbinės veiklos tikslas būtų tik gauti atlyginimą, tada pasisekusių piliečių būtų daug mažiau. Žmogui reikia ne tik pinigų, jis gali patirti jaudulį, domėtis verslu, noras save realizuoti. Žmonėms darbas reikalingas ne tik kaip pajamų šaltinis, bet ir būdas pritaikyti savo sugebėjimus ir gauti iš to moralinį pasitenkinimą.

Geriausias mėnesio straipsnis

Jei viską darysi pats, darbuotojai dirbti neišmoks. Pavaldiniai ne iš karto susidoros su užduotimis, kurias deleguojate, tačiau be delegavimo esate pasmerktas laiko spaudimui.

Straipsnyje paskelbėme delegavimo algoritmą, kuris padės atsikratyti rutinos ir nustoti dirbti visą parą. Sužinosite, kam galima ir kam negali būti patikėti darbai, kaip teisingai duoti užduotį, kad ji būtų atlikta, kaip kontroliuoti personalą.

Šio proceso funkcijos įvairios: ekonominė, socialinė, socialinė-psichologinė, edukacinė. Darbo skatinimo tikslas – motyvuoti darbuotojus siekti geresnių rezultatų.

1. Personalo skatinimo sistema ir metodai.

Specialistų darbo skatinimo ir motyvavimo sistemos skirtingose ​​organizacijose yra skirtingos. Tačiau ne visi jie yra veiksmingi. Nesant rezultatų, įmonių vadovai supranta, kad skatinimo sistemą reikia tobulinti. Plėtojant ar modernizuojant tokią veiklą, būtina atsižvelgti į tam tikrus skatinimo metodų reikalavimus:

• objektyvumas; turėtų būti tiesioginė atlygio priklausomybė nuo investuotų pastangų;
• nuspėjamumas; darbuotojai turi žinoti, ką dirba;
• adekvatumas; atlygis kiekybiškai atitinka įdėtas pastangas;
• savalaikiškumas; premija turėtų būti suteikta iš karto įvykdžius užsakymą, užduotį;
• reikšmę skatinamoji priemonė darbuotojui;
• teisingumas; darbuotojas turi žinoti, pagal kokias taisykles skiriami priedai.

Eksperto nuomonė

Kam pirmiausia reikia paskatinimų?

Olegas Krinicynas,

Kai įdarbiname kandidatą, jį apklausiame ir išbandome. Pagal rezultatus jau nustatome naujo darbuotojo motyvacijos profilį. Vadovas išnagrinėja gautus duomenis ir parenka tinkamiausius žmogaus skatinimo būdus, kurių tikslas – paskatinti gimdymą.

Mūsų įmonė negali pasiekti 100% darbuotojų lojalumo, o tai lemia Rusijos piliečių mentalitetas ir riboti įmonės finansiniai ištekliai. Tačiau tokių rezultatų pasitaiko. Pavyzdžiui, daugelio Japonijos įmonių specialistai visą gyvenimą dirba vienoje vietoje. „Mitsubishi“ dirba kelios tos pačios šeimos kartos. Didelių išlaidų darbo stimuliavimui, personalo mokymui nebuvimą lemia tęstinumas ir lojalus komandos požiūris.

Investuodamos į darbuotojus Rusijos įmonės turi sutelkti dėmesį į aukščiausią vadovybę. Tai pagrindinė visos motyvacijos ir stimuliavimo grandinės grandis. Jei aukščiausio lygio vadovų personalas yra mažas, galite jiems suteikti verslo dalį, tada jie bus motyvuoti veiksmingai veiklai.

Jei darbuotojas turi didelį atlyginimą, tada situacija yra kitokia. Kai žmogui pinigų nereikia, tada jį reikia stimuliuoti kitais metodais. Savo darbo tikslą jis mato ne kaip finansinių išteklių gavimą, o kaip galimybę save realizuoti, lavinti savo gebėjimus, sukurti unikalų projektą, sprendimą.

Tokiu atveju specialistą skatina ne būtinybė, o interesas. Kiek tokioje situacijoje bus efektyvios darbo paskatos, priklauso nuo to, ar žmogus gali augti šioje organizacijoje. Norint išlaikyti vertingą personalą įmonės būklėje, jos vadovybė turi būti pakankamai išradinga.

Yra šie motyvavimo ir gimdymo skatinimo metodų įgyvendinimo etapai:

• personalo struktūros formavimas, nuolatinės darbo užmokesčio dalies dydžio nustatymas;
• pagrindinių veiklos rodiklių grupės veikloje nustatymas kintamajai atlygio daliai apskaičiuoti;
• skatinimo mechanizmų formavimas.

Šis metodas buvo sukurtas JAV. Šiuo metu dažnai praktikuojami užsienio metodai, skatinantys Rusijos verslininkus. Organizacinių sprendimų priėmimas patikėtas darbo grupei, kurią sudaro aukščiausio lygio vadovai. Būtinai sukurkite adekvataus atlyginimo už darbą sistemą, įskaitant priedus. Kad gautų premijos dalį, darbuotojai turi dirbti efektyviai. Darbo grupės uždavinys – suformuoti tam tikras sąlygas, kurių laikymasis garantuos numatytų priedų išdavimą.

2. Skatinimo priemonių klasifikacija.

Paskatos skirstomos į kolektyvines ir individualias, materialines ir nematerialines.

Savo ruožtu medžiaga gali būti piniginė ir nepiniginė. Pirmoji apima atlyginimą, kompensaciją, priedus, pašalpas ir papildomus mokėjimus. Nepiniginės - vartojimo paslaugos, aprūpinimas būstu, talonų išdavimas, darbo sąlygų gerinimas.

Nematerialinės paskatos skirstomos į:

• socialiniai(galite patikėti specialistui kūrimo ir sprendimų priėmimą, gamybos procesų valdymą, suteikti galimybę kilti karjerai, pasiūlyti prestižinį darbą);
• moralinis(įskaitant padėkos, pagyrimo, ordinų, diplomų, medalių, titulų suteikimo skelbimą);
• psichologinės(tai apima socialinio-psichologinio klimato sąlygų komandoje gerinimą, dalyvavimą jos reikaluose);
• kūrybingas(suteikia galimybę pasirinkti geriausią būdą tikslui pasiekti, padidina gamybos užduočių sudėtingumą).

Kiek efektyvus yra materialinis darbo skatinimas

Finansiniai darbo skatinimo metodai padeda sudominti darbuotojus jiems pavestų užduočių įgyvendinimu. Finansinis atlygis už jų funkcijų atlikimą yra galingas svertas, leidžiantis optimizuoti darbuotojų veiklą. Atlyginimas motyvuoja juos atlikti darbo pareigas.

Pagrindinė darbo veiklos idėja yra sąžiningas požiūris į paskirtas užduotis. Norint pasiekti specialisto susidomėjimą geresniu darbu, palyginti su kolegomis, būtinas materialinis darbo skatinimas.

Finansinio atlygio sistema apima tiesioginius ir netiesioginius metodus. Tiesioginės – tai tiesioginės išmokos, o netiesioginės – kompensacijos už įvairias darbuotojo išlaidas.

Tiesioginiai materialinio skatinimo būdai:

• atlyginimas;
• premija;
• darbuotojams mokėtini dividendai paskirstant įmonės pajamas;
• priemokos, pašalpos, kompensacijos, galimybė gauti paskolą, lengvatinė paskola.

Netiesioginiai skatinimo metodai yra šie:

• medicininė priežiūra, profesinis draudimas, čekių į sveikatos gerinimo įstaigas gavimas;
• nemokamas maitinimas;
• dalies darbuotojo išlaidų kompensavimas (kurui, mobiliajam ryšiui, būsto nuomai, persikėlimui ir kt.);
• tinkamas veiklos organizavimas;
• darbo sąlygų stimuliavimas.

Materialinio skatinimo privalumai ir trūkumai

Naudodami materialinius skatinimo metodus, organizacijos vadovai investuoja į efektyvią gamybinę kolektyvo veiklą. Paskatos mokėti darbuotojams leidžia:

• sulaukti darbuotojų noro konkuruoti;
• sudaryti sąlygas darbuotojų savirealizacijai; jei yra patenkinti savo veiklos rezultatais, tuomet kils noras siekti naujų aukštumų;
• pažadinti profesionaliai sėkmingų kolektyvo narių norą išlaikyti savo reputaciją, rodyti asmeninį pavyzdį kitiems.

Tačiau darbo užmokesčio paskatos ne visada veiksmingos. Pavyzdžiui, kūrybingų darbuotojų skatinimas materialiais metodais nėra gera idėja. Taip pat reikėtų atsižvelgti į tai, kad jaunų specialistų ir priešpensinio amžiaus darbuotojų galimybės nėra lygios. Pirmieji neturi pakankamai patirties, o antrieji dažnai nepriima naujų technologijų. Tai veda į nesutarimus komandoje.

Pagrindinis būdas motyvuoti ir paskatinti personalo darbą yra atlyginimas. Paprastai tai yra pagrindinės darbuotojų pajamos. Todėl juos domina, kad darbo užmokesčio lygis būtų kuo didesnis.

Atlyginimo dydis tiesiogiai priklauso nuo to, kaip užduočiai atlikti skirtas laikas koreliuoja su darbo našumu. Mokėjimo forma gali būti už darbą arba laikas. Pirmasis apima atlyginimo kaupimą pagal atliktą apimtį, o laiką - priklausomai nuo darbui praleistų valandų skaičiaus. Šių pagrindinių metodų derinys sudaro pagrindą formuoti įvairius darbo užmokesčio skaičiavimo metodus.

Būtina, kad darbuotojai suprastų, kaip veikia darbo kaupimo sistema, ji turi būti logiška. Darbuotojai turi žinoti, kaip jie gali padidinti savo pajamas nesiimdami draudžiamų veiksmų.

Sėkmingiems specialistams turėtų būti suteiktas tinkamas darbas. Svarbu, kad jie jaustų savo svarbą įmonei. Jei personalas dirbs su malonumu, žinos, kad jais rūpinamasi, tuomet bus suinteresuoti tiek įmonės, tiek savo augimu.

Kokie yra reikšmingi įvairių formų materialinio skatinimo darbui privalumai ir trūkumai

1. Premija: pliusai ir minusai.

Reikėtų atsekti papildomų išmokų dydžio priklausomybę nuo darbo stažo ir asmeninio darbuotojo reitingo. Premijų sistemos naudojimas yra pateisinamas, kai neįmanoma tiksliai įvertinti darbo našumo arba yra daug veiksnių, turinčių įtakos galutiniam rezultatui.

Apdovanojimai turi šiuos privalumus:

• prisidėti prie gamybos rodiklių gerinimo;
• padėti suburti komandą.

Yra privalumų ir trūkumų:

• jų apskaičiavimo metodika orientuota į tipinius gamybos privalumus;
• nėra objektyvaus požiūrio garantijų vertinant pasiekimų reikšmingumą;
• jei nemokami priedai, tada darbuotojai tampa mažiau suinteresuoti atlikti kolektyvines užduotis.

2. Premijos kaip materialinio skatinimo forma.

Premija nuo priemokos skiriasi tuo, kad mokama vieną kartą, o ne periodiškai.

Norint sukaupti tokio tipo atlygį, reikia profesinių laimėjimų skalės. Premijos dydis turi viršutinę ribą ir paprastai mokamas neatsižvelgiant į įmonės finansinės veiklos rezultatus. Įmonės parengtuose norminiuose dokumentuose yra numatytos tokios piniginės paskatos, į kurias turi teisę gauti darbuotojai (už pažeidimų nebuvimą, darbo stažą ir pan.). Kai kurios įmonės savo darbuotojams moka 20% metinio uždarbio dydžio priedus. Toks atlygis žinomas kaip tryliktasis atlyginimas.

Premija, kaip viena iš darbo skatinimo formų, turi šiuos privalumus:

• leidžia sudominti kiekvieną darbuotoją tuo, kad įmonė gauna gerą pelną;
• sumažina „nutraukimą“ įmonėje.

Tokios darbuotojų darbo skatinimo sistemos trūkumai yra šie:

• dažnai premijos nėra mokamos neseniai į įmonę įstojusiems specialistams, nors jiems sekasi gana sėkmingai;
• organizacijos pelningumas ne visada priklauso nuo personalo veiklos rezultatų;
• darbuotojo asmeninio indėlio bendram reikalui vertinimas atliekamas tik po tam tikro laiko (dažniausiai priedai mokami kasmet, kartą per pusmetį arba kas ketvirtį);
• kadangi rinkoje nėra stabilumo, nėra garantijų dėl savalaikio priedų išmokėjimo personalui; šiuo atžvilgiu atlyginimą rekomenduojama mokėti kartą per 3 mėnesius;
• gana sunku teisingai nustatyti premijos dydį: motyvacija mažėja tiek per mažų, tiek labai didelių įmokų atveju.

3. Dovanos darbuotojams.

Įmonės prestižas pakyla, kai darbuotojams įteikiamos dovanos. Piniginėms paskatoms būdingas greitas personalo pripratimas, tačiau žmogus iš dovanų gauna moralinį pasitenkinimą. Geri skatinimo būdai – pažymėti darbuotoją garbės sąraše, įteikti diplomą, pateikti sertifikatą už gaminius.

Reikėtų atkreipti dėmesį į reikšmingas kiekvieno darbuotojo asmeninio gyvenimo datas (jubiliejų, darbo stažą). Tokiu atveju dovana gali būti derinama su mokėjimu grynaisiais. Geras pasirinkimas yra organizuoti įmonės renginį. Tai prisideda prie komandos formavimo.

Dovanų įteikimas turi šiuos privalumus:

• žmogus jaučia, kad komanda jį pripažįsta kaip profesionalą;
• darbuotojai stengiasi įrodyti, kad dovana jiems įteikta ne veltui;
• darbuotojai žino, kad valdžia jį prisimena;
• Bet kuris žmogus visada džiaugiasi dovanomis.

Iš trūkumų galima pastebėti tik darbuotojų abejingumo atsiradimą dažno dovanų įteikimo atveju arba jų nenaudingumą.

Eksperto nuomonė

Paskatos visiems

Marija Kravčenka,

„Novturinvest“ įmonių grupės generalinis direktorius „Veliky Novgorod“.

Mūsų organizacijoje motyvavimo sistema kiekvienam skyriui individuali. Pavyzdžiui, kambarių, kuriuos aptarnauja kambarinė, skaičius normalizuojamas. Už kiekvieno kambario valymą, viršijantį reikiamą sumą, taikomas papildomas mokestis. Jeigu žmogus dirba kaip patarėjas naujai įsidarbinusiems darbuotojams, juos apmoko, jam taip pat priskaičiuojama papildoma suma. Restorane darbuotojams papildomai mokama už užsienio kalbų mokėjimą, banketų aptarnavimą ir pan. Jei žmogus dirba ilgiau nei metus, jam kartu su atostoginiais suteikiama priemoka ir iš dalies kompensuojamos bilieto į vaikų stovyklą išlaidos. .

Per daug įvykdyti metinį planą ir sutaupyti skatina išmokėti priedą, kurio dydis lygus atlyginimui. Kiekvienam vadovui suteikiama nuolaida nakvynei viešbutyje, savanoriško sveikatos draudimo polisams, maitinimui restoranuose. Kasmet vyksta konkursas „Geriausias darbuotojas“, leidžiantis nustatyti perspektyviausius kolektyvo narius. Kiekvieną ketvirtį išrenkame tris geriausius darbuotojus ir surengiame arbatos vakarėlį su generaliniu direktoriumi, kur jie gali aptarti savo rūpesčius.

Toks motyvacijos ir darbo skatinimo organizavimas turi daug privalumų. Santykiai su mūsų įmonės darbuotojais neapsiriboja finansiniais veiksniais. Darbo skatinimo efektyvumas dažnai būna daug didesnis dovanos atveju.

6 Finansinių paskatų metodai, padedantys sumažinti darbdavio draudimo įmokas

Darbuotojų darbo užmokesčiui padidėjus, įmonė turi mokėti daugiau mokesčių. Todėl ne visada taikoma darbo užmokesčio skatinimo sistema. Yra materialinės motyvacijos būdų sumažinti mokesčių naštą. Šios kompensacijos padės sumažinti draudimo įmokas.

1. Būsto nuomos apmokėjimas.

Norėdami dirbti įmonėje Agrotekhmash-T, du darbuotojai turėjo persikelti į kitą miestą. Būsto nuomos išlaidas bendrovė kompensuodavo kiekvieną mėnesį. 2 metus mokėjimų suma siekė 960 tūkstančių rublių. Reguliavimo institucijų darbuotojai pareiškė, kad šios kompensacijos yra uždarbio dalis, ir pareikalavo pervesti 124,4 tūkst. mokesčiai ir baudos.

Įmonės argumentai. Yra direktoriaus patvirtintas įsakymas, numatantis prieštaringą kompensaciją: „Darbuotojui kas mėnesį mokama 20 tūkstančių rublių kompensacija, susijusi su įsikūrimu naujoje gyvenamojoje vietoje, susijusiu su persikėlimu (buto nuoma). Tai yra, darbdavio pareiga yra atlyginti darbuotojų išlaidas, atsiradusias dėl gyvenamosios vietos pakeitimo, ypač būsto nuomai (Rusijos Federacijos darbo kodekso 169 straipsnis).

Patarimas. Sužinokite, kas jūsų įmonėje nuomoja butą ir pasiūlykite šių išlaidų kompensaciją. Finansų skyrius apskaičiuos, kuris variantas bus naudingas abiem pusėms.

2. Išlaidos asmeniniam automobiliui.

Penkiems bendrovės „Avangard-plus“ darbuotojams buvo kompensuotos asmeninių automobilių išlaikymo išlaidos. Įsakyme, patvirtintame direktoriaus, buvo numatyta kas mėnesį mokėti 1200 rublių. dėl keliaujančio darbo pobūdžio. Kontrolieriai manė, kad įmonei būtina trejus metus mokėti draudimo įmokas (44,3 tūkst. rublių), nes kompensacija yra dėl darbo sąlygų ir išduodama sistemingai.

Įmonės argumentai. Be darbo sutarties, įmonė yra sudariusi ir papildomus susitarimus su darbuotojais. Buvo pateikti kuro ir tepalų čekiai bei važtaraščiai, kurie liudija apie automobilio naudojimą tarnybiniais tikslais. O jei darbe naudojamas asmeninis įrankis, transporto priemonės, techninė įranga, darbuotojas turi teisę į kompensaciją (Rusijos Federacijos darbo kodekso 188 straipsnis).

Patarimas. Aukščiausio lygio vadovams ir pagrindiniams specialistams galite kompensuoti kuro išlaidas. To priežastis – keliaujantis jų darbo pobūdis (jie vyksta į susitikimus su klientais ir partneriais).

3. Išlaidos asmeniniam mobiliajam telefonui.

CJSC darbuotojai juos. T. G. Ševčenkai buvo kompensuota mobiliojo ryšio kaina. Mokėjimų suma siekė 151,3 tūkst. Kontrolieriai abejojo, kad numeriai priklauso darbuotojams ir skambinama būtent dėl ​​darbo. Jie teigė, kad verslo klausimai turėtų būti sprendžiami fiksuotu tarnybiniu telefonu. Iš bendrovės buvo reikalaujama sumokėti 384 tūkst. draudimo įmokų.

Įmonės argumentai. Mobiliojo ryšio išlaidų kompensacijos išdavimo pagrindas yra vadovo įsakymas. Įmonė vykdo veiklą žemės ūkio srityje, šioje srityje dirba specialistai, todėl gali naudotis tik mobiliaisiais telefonais. Atsižvelgiant į tai, darbdavys privalo jiems kompensuoti išlaidas.

Patarimas. Sužinokite, kiek aukščiausio lygio vadovai ir sąskaitų valdytojai kiekvieną mėnesį išleidžia verslo skambučiams. Jei tai 3 – 5% nuo pajamų sumos, vietoj atlyginimo padidinimo galite jiems pasiūlyti kompensaciją.

4. Fitneso klubo abonementai.

Rusijos geležinkeliai darbuotojams kompensavo sporto išlaidas. Kontrolieriai paskelbė, kad reikia sumokėti 119,2 tūkst. mokesčiai ir baudos. Mokesčių inspekcijos darbuotojai nusprendė, kad tokiu būdu įmonė skatina darbuotojus, todėl turėtų kompensacijos dydį įtraukti į draudimo įmokų bazę.

Įmonės argumentai. Rusijos geležinkeliai turi kolektyvinę sutartį, reglamentuojančią darbuotojų kompensavimą už lankymąsi kūno rengybos klubuose. Sąlygos nurodytos konkrečiai. Kompensacijos dydį nustato filialai, kurie priklauso nuo savo biudžeto. Didžiausias jų dydis yra ne daugiau kaip 20 tūkstančių rublių. vienam asmeniui per metus. Šios lėšos nėra paskatinimas, jos mokamos nepriklausomai nuo kvalifikacijos lygio ir užimamų pareigų. Dėl to jiems neturėtų būti taikomi mokesčiai.

Patarimas. Sudarant kolektyvinę sutartį būtina nurodyti, kad mokėjimai skirti apmokėti užsiėmimus sveikatingumo klubuose, sporto kompleksuose, kūno kultūros centruose. Nebūtų nereikalinga nurodyti mokymo tipą: mokamos sekcijos, būreliai, individualios pamokos. Tai būtina siekiant atsižvelgti į darbuotojų pageidavimus, sumažinti draudimo įmokų dydį, išvengti ginčų kontrolierių patikrinimo metu.

5. Darželiai darbuotojų vaikams.

Saratovo elektros prietaisų gamykla, pavadinta V.I. Sergo Ordzhonikidze suteikė darbuotojams kompensaciją už vaikų darželių kvitų mokėjimo išlaidas. Revizijos metu inspektoriai konstatavo, kad išlaidos buvo kompensuotos darbo santykių rėmuose ir pareikalavo sumokėti 211,1 tūkst. mokesčiai ir baudos.

Įmonės argumentai. 5 str. 2012 m. gruodžio 29 d. Federalinio įstatymo Nr. 273-FZ „Dėl švietimo Rusijos Federacijoje“ 65 straipsnis numato kompensaciją už vaikų išlaikymą ikimokyklinėse įstaigose. Pagal kolektyvinę sutartį šios išlaidos turi būti kompensuojamos šeimoms, auginančioms 3 ir daugiau vaikų, taip pat vienišoms mamoms. Sutartyje aiškiai nurodytas kompensacijos dydis: 80% pirmojo vaiko išlaidų, 50% – antroje, 30 proc. – trečią ir vėlesnius. Išlaidų kompensavimo pagrindas – darbuotojo prašymas ir teisę į išmokas patvirtinantys dokumentai.

Patarimas.Šis metodas leidžia išlaikyti specialistus su vaikais darbo vietoje. Pažymėtina, kad privačių ikimokyklinių įstaigų paslaugos yra gana brangios. Todėl sudarant sutartį būtina numatyti didžiausią kompensacijos dydį.

6. Būsto pirkimas su hipoteka.

Patikrinus įmonę „Gazprom UGS“, paaiškėjo, kad ji už 3 metus turėjo 668,9 tūkst. rublių įsiskolinimų už draudimo įmokų pervedimą. Priežastis – į atsiskaitymo lėšomis bazę neįtrauktos subsidijos darbuotojams už dalinį pradinės hipotekos įmokos grąžinimą.

Įmonės argumentai. Yra numatytas darbuotojų apgyvendinimas. Dokumente numatyta kompensuoti dalį pradinio įnašo už būsto paskolą, kurios dydis yra 10% turto vertės. Reglamentas taip pat reikalauja, kad įmonė gerintų darbuotojų gyvenimo sąlygas.

Patarimas. Metodas yra brangus. Būtina aiškiai apibrėžti kompensacijos gavimo sąlygas, neleisti joms priklausyti nuo pasiekimų darbe. Bet galima pastebėti, kad pirmiausia dėl subsidijos gali kreiptis jaunieji specialistai, kurie studijavo darbdavio kryptimi, arba jaunos šeimos, darbuotojai, auginantys 2 ir daugiau vaikų. Tai būdas ne tik motyvuoti personalą, bet ir pritraukti naujų darbuotojų.

Kokias užduotis išsprendžia moralinis darbo stimuliavimas?

1. Nematerialinės (moralinės) darbuotojų paskatos turėtų išspręsti jūsų verslo taktines užduotis.

Naudojami skatinimo metodai turėtų motyvuoti darbuotojus siekti savo tikslų. Pavyzdžiui, jei kuriate filialų tinklą, turite suformuoti komandą, kuri laikytųsi pagrindinės buveinės standartų. Bus naudinga skatinti nematerialųjį mokymąsi. Tai gali būti įvairūs mokymai ir seminarai.

2. Nematerialinės darbuotojų skatinimo priemonės turėtų apimti visas darbuotojų kategorijas.

Paprastai skatinami darbuotojai ar padaliniai, kurių veikla tiesiogiai įtakoja įmonės pelningumą. Tačiau motyvuoti reikia ir sekretores, buhalterius, gamybos darbuotojus.

3. Nematerialus personalo skatinimas turėtų būti atliekamas atsižvelgiant į įmonės išsivystymo etapą.

Jei verslas priklauso šeimai, pagrindinis veiksnys yra entuziazmas. Augant įmonei, kartu didėjant darbuotojų skaičiui, formalizuojant procesus, atsiranda poreikis motyvacijos sistemai, kuri leistų atsižvelgti tiek į atskiro darbuotojo, tiek į visos komandos nuopelnus.

4. Teisingas personalo nematerialinio skatinimo metodų pasirinkimas.

Dažnai manome, kad tai, kas mus motyvuoja, motyvuos ir kitus. Bet taip nėra. Norint tinkamai nustatyti skatinimo metodus, reikia rinkti informaciją apie darbuotojus. Čia praverčia Maslow poreikių piramidė. Naudodamiesi juo galite sukurti nematerialinių paskatų sistemą:

• fiziologiniai poreikiai; šios grupės svarba darbuotojui reiškia didelio darbo užmokesčio poreikį;
• apsaugos ir saugumo poreikis; Šiuo atveju prioritetas – geri santykiai kolektyve. Šiuo atžvilgiu būtina sumažinti duomenis apie neigiamus darbo momentus. – atleidimai iš darbo ir bankrotas;
• socialiniai poreikiai; šiai darbuotojų kategorijai reikalinga vadovų ir kolegų parama, jie turi nuolat būti tarp žmonių;
• pagarbos ir savigarbos poreikis; tokiems darbuotojams reikia nuolatinio dėmesio, jie nori būti tikri, kad jų pasiekimai bus įvertinti;
• savirealizacijos poreikis; jei žmogus yra kūrybingas, tada šis veiksnys jam yra pagrindinis. Kūrybinis darbas jam tinka, lengvai sprendžia nestandartines užduotis.

Reikia nepamiršti, kad darbuotojui visada kažko reikia. Kai noras bus pasiektas, jo poreikiai bus aukštesnio lygio.

5. Naujumo efektas.

Nereikia kasdien skatinti darbuotojų. Jei organizacijos darbuotojų skatinimo programos yra panašios, tai gali juos slėgti. Kas pusmetį rekomenduojama parengti naują motyvacijos schemą.

Kokie yra darbuotojų nematerialinio skatinimo būdai

Yra daug nefinansinių paskatų. Didžiausią efektyvumą turi šie:

• Motyvaciniai susitikimai;
• sveikinimai su reikšmingomis datomis;
• konkursai ir konkursai;
• nuolaidos organizacijos paslaugoms/produktams;
• tarpusavio peržiūros;
• vykti į skatinamąsias keliones;
• informavimas apie darbuotojų pasiekimus;
• padėti sprendžiant šeimos problemas.

Kiekvieną dieną galite įkvėpti darbuotojus siekti geresnių rezultatų šiais socialinio darbo skatinimo būdais:

• sveikindamasis kreiptis į darbuotojus vardu;
• kreipdamiesi į pavaldinius (žodžiu ar raštu), visada sakykite „Ačiū“;
• kas mėnesį pirkti gėrybes biurui;
• darbuotojų lentelės neturi būti bevardės – uždėkite identifikavimo lenteles su pavardėmis;
• klausytis savo pavaldinių;
• sukurti specialų atlygį tiems, kurių darbas paprastai yra nepastebimas;
• Kiekvieną savaitę skirkite laiko pasikalbėti su pavaldiniais, su kuriais negalėjote bendrauti; aptarti su jais esamas problemas ir darbo momentus.
• pasakyti darbuotojams apie būtinybę išspręsti svarbų klausimą, paklausti jų nuomonės apie šią problemą, jų sprendimo būdus.

Kokie individualūs moralinio gimdymo skatinimo būdai bus veiksmingiausi

Kaip galite nematerialiai paskatinti darbuotojus? Kiekvieno žmogaus vidiniai motyvai skirtingi. Vieni pasiruošę dirbti už nedidelį atlygį tikėdamiesi kilti karjeros laiptais, kiti svajoja būti atsakingi už naujo projekto įgyvendinimą, treti nori tapti mentoriais... Tai yra, žmogus visada gali rasti svertą kuri yra atsakinga už entuziazmą ir lojalumą.

Darbuotojas nori būti įvertintas

Paprastai pripažinimo ištroškęs darbuotojas prašo vadovybės įvertinti jo darbą. Savo pasiekimais dalijasi su kolegomis ir labai susierzina, jei nepasiseka.

Nematerialios paskatos tokiems darbuotojams yra šios:

1. Išskirkite sudėtingą užduotį prieš specialistą. Būtinai nurodykite, kad jums svarbi jo, kaip eksperto, nuomonė.
2. Viešai (pavyzdžiui, susirinkimo metu) įvertinkite darbuotojo nuopelnus. Nereikia patoso – tiesiog kalbėkite apie sėkmę ir sutelkite dėmesį į dalykus, kuriuos reikia užbaigti.
3. Oficialiai padėkokite. Tai efektyvus būdas. Visuotiniame susirinkime būtinai pasakykite, už ką tiksliai darbuotojas yra pažymėtas.
4. Padarykite darbuotoją jaunų specialistų mentoriumi. Taigi jūs aiškiai parodysite, kad jis yra svarbus įmonei, ir pakelsite jo reputaciją komandoje.

Darbuotojas orientuotas į karjeros augimą

Ambicingas darbuotojas pastebimas iš karto. Greitai ir kokybiškai atlieka užduotis, viršija lūkesčius. Jis atvirai kalba apie savo uolumo priežastį – nori užimti konkrečią poziciją. Tai verta pagirti, jei žinių ir efektyvumo pakanka.

Kaip paskatinti tokį žmogų?

Jei svarstote jį kaip kandidatą į lyderio postą, pasakykite jam apie tai, nurodydami tikėtinas datas, kada pradėsite eiti šias pareigas, ir sąlygas, kurios leis tai įvykti.

Laikotarpiu iki paskyrimo patikėkite darbuotojui įgyvendinti projektą, konkrečiai nurodykite jo įgyvendinimo tikslus ir terminus. Tapęs darbo grupės vadovu, jis galės įvertinti savo potencialą. Taip pat galite patikrinti kandidatą, kai esate tikri, kad jis turi tik ambicijų. Tokiu atveju projektų valdymo patirtis leis suvokti, kad pirmiausia reikia ne karjeros, o profesinio augimo.

Kūrybiškumas yra svarbiausia darbuotojui

Kai kurie mielai ieško naujų požiūrių į darbą, labai atidūs smulkmenoms. Tokie darbuotojai yra daug žadančių idėjų organizacijai generatoriai.

Kūrybiškų asmenų produktyvumo skatinimas gali vykti keliais scenarijais.

Jei darbuotojas yra kūrybingas, jis turi būti laisvas savo veiksmuose. Jam tereikia išsikelti tikslą ir paskirti terminą jam pasiekti.

Į užduočių, kurioms pirmiausia reikia rasti sprendimą, atlikimą geriau įtraukti kūrybingus darbuotojus. Jie galės pasiūlyti labai įdomių ir netikėtų variantų. Šios kategorijos darbuotojams labai svarbus jausmas, kad esi reikalingas ir svarbus įmonei. Tai yra jų lojalumo įmonei garantas.

Darbuotojui svarbiausia materialinio atlygio augimas

Toks darbuotojas yra nepatenkintas savo uždarbiu ir to neslepia. Jis gali nurodyti, kad laišką ar padėką geriau pakeisti materialinėmis paskatomis. Jo uolumas eiti pareigas didėja, jei jam pažadama premija. Jis noriai eina į darbą. Išlaikyti tokį darbuotoją, sutaupyti iš darbo užmokesčio – sunku.

Darbo užmokestis ir paskatos šiuo atveju yra tarpusavyje susiję.

1. Pažadėti atlyginti darbuotoją arba padidinti atlygį, jei įmonės finansinė padėtis pagerės (jei tai yra numatyta). Tuo pačiu atminkite, kad pažadus reikia tesėti.
2. Pasiūlykite padidinti darbo kiekį atitinkamai padidinus uždarbį (jei įmanoma).
3. Nustatykite atlygio priklausomybę nuo įmonės sėkmės. Pavyzdžiui: jei įmonė pasiekia tam tikrą lygį per tam tikrą laikotarpį, premijos dydis bus toks ir toks. Praktika įrodo pastoviosios atlyginimo dalies mažinimo ir kartu didinimo kintamąjį efektyvumą. Kintamojo atlygio dydžiui įtakos turintys veiksniai yra susieti su įmonės tikslais. Pavyzdžiui, norite padidinti savo rinkos dalį. Tada pardavimų vadybininko veiklą galima vertinti šiais rezultatais: a) pardavimo apimtis rubliais (arba produkcijos vienetais); b) per mėnesį sudarytų sutarčių, naujų klientų skaičius; c) dar vienas šiuo metu įmonei reikšmingas parametras (nelikvidžių arba pirmą kartą į rinką pateiktų produktų pardavimo apimtis, pardavimų masto augimo dinamika).

Darbuotojų skatinimo būdai, kurie turės įtakos visiems

Bendravimo su komanda turėtų pakakti. Galite kalbėtis susitikimuose, asmeniškai su darbuotojais, internetu, įmonės laikraštyje. Būk atviras. Pasakykite, kokiu atveju darbuotojai gali tikėtis atlyginimo padidėjimo, pasidalykite atsakomybę už susidariusią situaciją su komanda.

Pavyzdžiui, paaiškinkite, kad šiuo metu įmonės lėšos yra ribotos, tačiau imamasi tam tikrų priemonių situacijai taisyti, o sėkmės galima tikėtis tik gerai dirbus visai komandai: logistikos skyrius privalo laiku išsiųsti produktus, užkertant kelią jų atsiradimui. nuo sugadinimo, rinkodaros specialistai turi pritraukti naujų klientų, pardavimų vadybininkai turi rasti individualų požiūrį į kiekvieną klientą, sumažinti gautinas sumas, finansų skyrius turėtų laiku pranešti apie pinigų spragų tikimybę.

Kaip galima paskatinti darbą bausmės metodu

Paskatos gali būti apdovanojančios arba baudžiančios. Pastarieji apima:

• dalies atlyginimo atėmimas už pravaikštas;
• priemokų ir premijų nemokėjimas.

Veiksmingiausia paskata turi tokią paskatą kaip atlyginimas. Verta paminėti, kad Rusijos Federacijos darbo kodeksas draudžia taikyti drausmines nuobaudas išskaitant iš atlyginimo. Šiuo atžvilgiu geriau nenustatyti uždarbio dydžio.

Lyderiams dažnai reikia taikyti „morkos ir lazdos“ metodą. Botagas yra bausmė. Darbuotojo savigarba sušils, jei iš jo neteks materialinio atlygio. Tačiau šie metodai turi būti taikomi teisėtai ir sąžiningai.

Darbuotojai gali būti nubausti, jei:

• jų nebuvimas darbo vietoje dėl nepateisinamos priežasties arba neatvykimas į darbą;
• tarnybinių pareigų nevykdymas;
• aplaidus požiūris į organizacijos turtą;
• profesinės etikos ir aprangos kodo nepaisymas;
• tyčinis žalos padarymas įmonei (vagystė).

Baudos kaip darbo skatinimo būdas turi naudos tik darbdaviui. Juos pritaikęs ir baudžia, ir moko, ir per mažai moka.

Bausmės metodų trūkumai yra šie:

• jei jie taikomi nesąžiningai, tuomet situacija gali susidomėti reguliavimo institucijos (jei yra skundas);
• vertingas darbuotojas po nuobaudų paskyrimo gali išeiti iš darbo.

Eksperto nuomonė

Baudžiamųjų paskatų nenaudojame

Oksana Morozova,

„RosLogistics“ personalo direktorius

Iš visų skatinimo būdų mūsų organizacija teikia pirmenybę priedų mokėjimui darbuotojams. Mes nepraktikuojame šio įrankio naudoti kaip bausmę. Mes sutelkiame dėmesį į teigiamą vektorių.

Dažnai darbuotojai ginčijasi taip: jei premijos nesuteikiamos, negalite atiduoti visko, ką galite. Įmonės turėtų diegti savo darbuotojams efektyvaus ir kokybiško darbo kultūrą už garantuotą piniginį atlygį.

Premijos turėtų būti mokamos tik pasiekus ypatingus pasiekimus. Tačiau jų dydis neturi reikšmės. Prasmingesnis yra grįžtamasis ryšys ir teisingumas. Kintamoji darbo užmokesčio dalis kaip didelio efektyvumo darbo skatinimo metodas geriausiai tinka komercinių padalinių darbuotojams. Premijų dydis gali siekti 100% ir daugiau nuo atlyginimo, priklausomai nuo veiklos specifikos.

Darbo apmokėjimo reglamente pažymėtina, kad drausminių nuobaudų nebuvimas neturėtų būti prielaida priemokoms gauti. Taip pat būtina prisiminti apie teisingą bausmių už darbo grafiko pažeidimą vykdymą.

Kai kurios organizacijos taiko mišrią darbo apmokėjimo sistemą, pavyzdžiui, įvykdžius nustatytą normą kaupiamas atlyginimas ir priedų dalis.

Tikras skatinimo būdas, kuris yra labai efektyvus, yra nuolaidų taikymas įmonės produktams darbuotojams.

Informacija apie ekspertus

Olegas Krinicynas, LLC „Intelligence Technologies“ generalinis direktorius – privati ​​naftos kompanija. Baigė SSRS KGB Alma-Ata pasienio mokyklą.

Marija Kravčenka, „Novturinvest“ įmonių grupės generalinis direktorius „Veliky Novgorod“. Veiklos sritis: viešbučių ir restoranų paslaugos. Darbuotojų skaičius: 360.

Oksana Morozova, „RosLogistics“ personalo direktorius. Ji yra įgijusi užsienio kalbų laipsnį Lipecko valstybiniame pedagoginiame universitete, taip pat studijuoja pagal tarptautinės verslo mokyklos Maskvos verslo mokyklos MBA programą, įgijusi personalo specialisto laipsnį.

Įdarbindamas darbuotojus vadovas visada nori pritraukti vertus ir perspektyvius darbuotojus, kurių darbas atneš naudos ir reikšmingos naudos. Norint sudominti ir išlaikyti žmones savo komandoje, reikia kompetentingos jų materialinio skatinimo sistemos.

Įstatymas dėl papildomų išmokų darbuotojams yra lakoniškas – tai paminėta Rusijos Federacijos darbo kodekso 129 straipsnyje, kur priemokos ir pašalpos yra įtrauktos į bendrą darbo užmokesčio sampratą. Darbuotojų darbo skatinimas taip pat numatytas Rusijos Federacijos darbo kodekso 191 straipsnyje, kuriame darbdaviui suteikiama visiška laisvė reguliuoti tokius mokėjimus vidaus dokumentais. Kitaip tariant, premijos yra darbdavio teisė, o ne jo pareiga.

Kokios gali būti materialinės paskatos darbuotojams

Darbuotojų darbas yra gana brangus išteklius bet kuriai įmonei, tačiau jo reikšmės įmonės veikloje negalima pervertinti. Patenkintas darbuotojas dirba geriau, yra produktyvesnis ir labiau linkęs atskleisti savo potencialą – tam reikia apgalvotai skatinti jo interesus.

Materialinio personalo skatinimo rūšys – piniginė ir nepiniginė. Piniginės materialinės paskatos apima šias formas:

1. Atlyginimas ().
2. Premijos ir paskatinimai už pasiekimus darbe, papildomi mokėjimai, finansinė pagalba, kartais dalis pelno ar įstatinio kapitalo.
3. Pašalpos ir kompensacijos (šiuo atveju valstybė aktyviai dalyvauja, gindama visokias garantijas už sunkias darbo sąlygas, darbo normų viršijimą, darbo rūšis, atlyginimą, atostogas ir pan.).
4. Paskolos ir lengvatinės paskolos darbuotojams.

Apibendrinant, piniginės paskatos yra ekonominė darbuotojų motyvacija, nes būtent tokio paskatinimo dėka realizuojamas žmogaus ekonominis poreikis maistui, drabužiams, namų apyvokos daiktams, būstui.

Nepiniginės materialinės paskatos veikiau pagrįstos moraliniais darbuotojų poreikiais. Kaip kompensaciją galite, pavyzdžiui, sumokėti už korinį ryšį, parūpinti nemokamą maitinimą, išduoti kuponus visai šeimai sveikatingumo kurorte, parūpinti asmeninį automobilį, įsigyti sporto klubo abonementą ar dovanas svarbiausiomis datomis. Pinigine prasme darbuotojas negauna specialių išmokų, tačiau jo darbui sukurtos sąlygos yra puikus motyvas didinti darbo našumą.

Visi šie būdai paveikti darbuotojo atsidavimo darbe lygį yra veiksmingi. Bet žmonės skirtingi – kiekvienas turi savo poreikius, interesus, vidinius „svertus“ veikti. Kai kuriose įmonėse, kaip materialinio skatinimo forma, yra apgalvota baudų ir nuobaudų sistema už įvairius gedimus: vėlavimą, rūkymą darbo vietoje, nepriežiūrą, prastą darbą ir kt. Žinoma, tokios priemonės negali būti taikomos darbuotojų atlyginimams (), tačiau jos gali būti taikomos premijoms (jų atėmimui ar sumažinimui).

Kai kuriose įmonėse, kaip materialinio skatinimo forma, yra apgalvota baudų ir nuobaudų sistema už įvairius gedimus: vėlavimą, rūkymą darbo vietoje, nepriežiūrą, prastą darbą ir kt.

Darbuotojų materialinio skatinimo reglamentas

Darbuotojų skatinimas yra savanoriškas darbdavio reikalas, tačiau tokių išmokų buvimas reiškia, kad turi būti sukurtas ir patvirtintas vidinis dokumentas, atspindintis darbuotojų skatinimo politiką. Nuostata dėl finansinių paskatų turėtų apimti:

1. Bendra informacija apie įmonę, tekste vartojamos sąvokos, personalas ir dokumento kūrimo tikslai.
2. Informacija apie tai, kam, už kokius nuopelnus ir kokiu dažnumu skiriami apdovanojimai. Galite priskirti personalą į skyrius, dirbtuves, skyrius, grupes – priklausomai nuo įmonės veiklos specifikos. Premijos gali būti skiriamos pagal metų, ketvirčio, ​​mėnesio rezultatus, atliktų darbų kiekį ir kt. – tai taip pat reikia patikslinti.
3. Įmokų dydžio nustatymo metodika. Arba nuoroda, kad šią sumą nustato vadovybė, atsižvelgdama į aplinkybes ir ji nėra ribojama.
4. Premijų ir atskaitymų tvirtinimo tvarka (jeigu jie yra numatyti įmonėje).
5. Baigiamosios nuostatos. Čia galite nurodyti, kas atsakingas už šio reglamento įgyvendinimo stebėseną.

Nuostatą pasirašo vadovybė ir praneša darbuotojams. Jos buvimas įmonėje, be abejo, kelia darbdavio statusą darbuotojų akivaizdoje, nes kolektyve nėra įtampos, yra mokėjimų aiškumas, skaidrumas ir nuspėjamumas. Kiekvienas iš darbuotojų žino, ką ir kiek jam reikia atlikti, kad gautų premiją. Nuostatų pakeitimus geriau atlikti įsakymu.

Skatinamieji mokėjimai dokumentuose

Be Įmonės darbuotojų materialinio skatinimo nuostatų, informacija apie galimas priemokas ir papildomas išmokas turėtų būti nurodyta darbo sutartyje su kiekvienu darbuotoju () ir kolektyvinėje sutartyje, jei tokia yra.

Priemoka arba skatinamasis priedas prie atlyginimo - darbuotojo pajamos, nuo kurių sumokamas 13% pajamų mokestis (), išskaičiuojamas darbdavio. Remiantis Federalinio įstatymo Nr. 212-FZ 7 straipsniu, taip pat imamos draudimo įmokos PFR, FSS ir MHIF už šias išmokas personalo naudai.

Premija arba skatinantis priedas prie atlyginimo - darbuotojo pajamos, nuo kurių sumokamas 13% pajamų mokestis.

Pačios priemokos mokamos pagal įmonės parengtus Nuostatus – kartą per mėnesį arba per metus, atsižvelgiant į atliktų darbų rezultatus arba projekto užbaigimą. Premijų fondas yra įtrauktas į darbo užmokesčio fondą ir įtraukiamas į prekių, darbų ir paslaugų savikainą kaip darbo sąnaudas (). Tačiau tam reikalingi dokumentai, patvirtinantys tokias išlaidas (darbo įrašai, kolektyvinės sutartys, nuostatai, įsakymai).

Materialinio skatinimo sistemos tobulinimas

Kad jūsų apgalvota ir jūsų patvirtinta priedų ir paskatinimų sistema tikrai veiktų, motyvuodama žmones dirbti vaisingiau, laikykitės kelių taisyklių:

1. Darbuotojo darbas turi būti vertinamas objektyviai – atlygis turi būti tinkamas ir adekvatus jo indėliui į bendrą rezultatą, reikšmingas ir teisingas.
2. Darbuotojas turi žinoti, kaip bus vertinamas jo darbas ir kokį atlygį gaus.
3. Darbuotojas turi būti laiku apdovanotas.

Jei komandoje tvyro slegianti atmosfera, priešiškumas, įtampa, persvarstykite savo materialinio skatinimo sistemą. Į savo komandą galite pritraukti patyrusį personalo vadovą (ar net psichologą) ir patikėti jam šį darbą.

Materialinis personalo skatinimas gali būti išreikštas pinigine ir nepinigine forma, premijomis, paskatinimais, priedais, kompensacijomis, pašalpomis ir įvairiais priedais. Plėtodami esamą darbuotojų premijavimo sistemą keliate savo įmonės potencialą, padidinate darbo našumą ir pakeliate save kaip darbdavį į kokybiškai naują lygį.