a döntéshozatali folyamat), a „kommunikátor” (a csapat tevékenységének átfogó folyamatát irányító szakember), egy külső tanácsadó (egyedi kérdések szakértője és a döntéshozatali folyamat irányító tanácsadója egyaránt) szerepet tölthet be. tanácsadó) és maguk a csapattagok. Néha a csapatban a szerepek feltételesen fel vannak osztva problémamegoldók, elemzők, döntésgenerátorok és döntősök között (a szakértők összegzik a munka egyes szakaszait).

A vezetői csapatstruktúra modellje meglehetősen egyszerű, és egy nyitott (parlamentárisnak is nevezett) irányítási struktúrára hasonlít, amelyben a csoportvezető szervezi meg a vezetési folyamatot, lehetőséget adva minden csapattagnak, hogy kifejtse véleményét az egyes kérdésekről. Ebben az esetben nincs hierarchikus kapcsolat a csapattagok között, és a csapatkapitány (vezetője) a legidősebb az egyenlők között. Ha a team felépítését egy önirányító rendszer paraméterének tekintjük, akkor mindenekelőtt a csapattagok közötti párkapcsolatok szerkezetére kell figyelnünk. Ennek a struktúrának biztosítania kell a vezetői csapat tagjai közötti horizontális kapcsolatok stabilitását (stabilitását), amelyek a csapat szociokultúrájának (hagyományok, legendás történetek, folklór stb.) kialakulásának hosszú ideje alatt alakulnak ki, és megkövetelik a vezetői csapat állandó kiigazítását. csapat felépítése.

14.3. Csapatvezetés

Az a vélemény, hogy az igazgató határozza meg a stratégiát és annak megvalósítási módjait, míg helyettesei, főszakemberei felelősek a stratégia kidolgozásáért és megvalósításáért, és ellenőrzik a funkcionális stratégiákat, irányítják a megvalósításra irányuló erőfeszítéseket. Más szóval, a stratégiai döntéshozatalhoz vezetői vezetésre van szükség.

Ugyanakkor a szervezetek stratégiai problémáinak megoldása modern körülmények között nem merülhet fel pusztán a szupervezetők szellemi tevékenységének eredményeként. Az önszerveződő munkacsoportok vagy önálló vezetői csapatok kialakítása tűnik optimálisnak. Ebben az esetben a csoportba tartozó egyéneknek képesnek kell lenniük új prioritásrendszerek kialakítására és mások felé közvetítésére, valamint értelmes és vonzó célokat kitűzni az emberek számára.

A vezető, mint szolga: a szervezet embereit szolgálja és a legmagasabb célt – a szervezet küldetését – szolgálja. Az utolsó szempont ismét beleillik a stratégia klasszikus iskolájába – a tervezés iskolájába.

A vezetői tevékenységnek három területe van: közös jövőkép kialakítása; mentális modellek azonosítása és elemzése; rendszergondolkodás fejlesztése az emberekben.

Közös jövőkép kialakítása: a szervezet külső és belső állapotának kapcsolata; negatív és pozitív jövőkép kombinációja; a munkavállalók részvétele a jövő képének kialakításában. Az átfogó jövőkép az egyes alkalmazottak jövőképének hatására alakul ki. A negatív látás a kedvezőtlen környezeti feltételek előrejelzésében játszik szerepet. A jövőkép kialakítása azonban csak külső tényezők hatására (például a versenyerők hatására) végső soron gyengíti a szervezetet.

Mentális modellek azonosítása és elemzése. A jó ötletek gyakran irreálisak

Az a tény, hogy a kezdeményezések ellentétesek a megrögzött gondolkodási sztereotípiákkal vagy mentális modellekkel.

A mentális modellek azonosítása a következő módon történik:

Az absztrakciós ugrások észlelése (a megfigyelt tények általánosításokkal való helyettesítése);

Yu. N. Lapygin. "Stratégiai menedzsment: tanulmányi útmutató"

A deklarált nézetek és a gyakorlatban megnyilvánuló nézetek közötti különbségek tudatosítása

a vélemények egyensúlyának elérése (a meggyőzés művészetének és az észlelés művészetének összekapcsolása

a védekező mechanizmusok megsemmisítése (először ismerje fel a védekező mechanizmust, majd értse meg, hogyan működik, majd kapcsolja ki).

A rendszergondolkodás fejlesztése az emberekben. Még a gyenge, de rendszerszinten célzott beavatkozások is jelentős és tartós javulást hozhatnak. A rendszergondolkodási készségek a következők:

folyamatok összekapcsolódásainak látása (holisztikus látásmód) - a rendszer részeinek összekapcsolódásának meglátása;

a vádak elutasítása (a kudarcok okai nem a külső környezetben keresendők, hanem elsősorban

önmagában);

a dinamikus folyamatok összetettségének kijelölése (az ok és az okozat a gyakorlatban sokszor térben és időben elválik egymástól);

keressen egy erőteljes kart (azaz a legmagasabb eredményt adó erőfeszítések alkalmazási helyét

az egyszerű megoldások elutasítása (ne rohanjon elkezdeni foglalkozni a problémák megnyilvánulásával, hanem először azonosítsa azok előfordulásának okait).

A vezető, mint olyan ember, akinek vannak követői, akik segítenek elérni céljait, finoman befolyásolja az emberek közötti kapcsolatokat, így az emberek készek önként követni őt.

A vezetés szituációs kategória. Hatékony vezetést különböző típusú vezetésekkel lehet elérni, ezért bölcs dolog a vezetőket olyan vezetési helyzetekhez rendelni, amelyek megfelelnek az ő igényeinek, vagy áttervezni egy adott helyzetet a vezetési igényeknek megfelelően.

A szituációs megközelítés lényege azt jelzi, hogy a stratégiai menedzsmentben csak a stratégia megvalósításának szakaszában, vagy valamelyik előíró stratégia elfogadásától függően alkalmazható. A vezetőnek:

rendelkezzen szervezetirányítási ismeretekkel (referenciastratégiák ismerete);

képes legyen előre látni a technikák alkalmazásának várható következményeit;

megfelelően tudja értelmezni a helyzetet SWOT analízis);

egy adott helyzetben a leghatékonyabb módon tudja biztosítani a szervezet céljának elérését.

14.4. A személyiségek tipológiája, a vezetés és a csapatépítés

A vezetői csapat kialakításakor a menedzsernek nehéz feladattal kell szembenéznie, hogy meghatározza összetételét. Ebben segíthet a Myers és Briggs által K. Jung rendelkezései alapján kidolgozott személyiségtipológia.

Ez a tipológia azon alapul négy preferencia skála,ábrán látható. 14.4.1, amelynek jellemzőit a táblázat tartalmazza. 14.4.1.

Yu. N. Lapygin. "Stratégiai menedzsment: tanulmányi útmutató"

Rizs. 14.4.1. Preferencia skálák A kognitív folyamatot észlelések sorozatának tekintve (gyűjtemény

információ - S és intuitív összesítés -N) és ítéleteket hozni(-T gondolkodással és a meghozott döntés következményeit felmérve, -F érzéssel) láthatja, hogy a potenciális paraméterek értéke különböző embereknél eltérő lesz, amint az az ábrán látható. 14.4.2. táblázatban. 14.4.1. négy preferencia skála jellemzőit adjuk meg.

Rizs. 14.4.2. Két különböző típusú személyiség szerkezeti diagramja

A skálaparaméterek kombinációja 16 személyiségtípust (variánst) ad: ESTJ, ESFJ, ENFJ, ENTJ, ENTP, ENFP, ESFP, ESTP, ISTJ, ISFJ, INFJ, INTJ, INTP, INFP, ISFP, ISTP.

Felmerül a kérdés: a személyiségtípusok milyen kombinációja lesz optimális egy csapatban? Nyilvánvalóan nem elég egy pontosan azonos típusú személyiségekből álló csapat

mint potenciálisan különbözni fog a csapatból egy személy lehetőségétől. Egy ilyen csapat gyenge segédje a vezetőnek. Valószínű az is, hogy a csapat egy konkrét probléma megoldására jön létre, és ebben az esetben bizonyos típusú személyiségeknek kell uralniuk a csapatot. Ideális esetben a csapat összetételének változnia kell a probléma megoldásának vagy egy új probléma megoldásának szakaszától függően.

14.4.1. táblázat

A négy preferencia skála jellemzése

Yu. N. Lapygin. "Stratégiai menedzsment: tanulmányi útmutató"

A stratégiafejlesztési feladatok a stratégia kidolgozásának szakaszától függően a következő jellemzőkkel rendelkező személyiségtípusok jelenlétét igénylik a csapatban: a kezdeti szakaszokban (vízió- és küldetésfejlesztés) N típusra van szükség; a célzás szakaszában

– T; a tervek részletezésének szakaszában - S. A folyamat egészének megszervezéséhez, a kapcsolatok csapatban való szervezéséhez az F típusokra van szükség.

ábrán látható a különböző típusú egyének részvételének grafikus modellje a stratégiai menedzsment szakaszaiban. 14.4.3.

Különféle vezetői típusokat lehet megkülönböztetni a vezetői csoportban, az egyes szervezetek sajátosságainak megfelelően. Egy adott szervezet stratégiai fejlesztésével bizonyos típusú személyiségek jobban, míg mások rosszabbul tudnak megbirkózni.

Minden szervezetben, egyesületben van olyan személy, aki domináns pozíciót foglal el, azaz tekintély. A vezetőnek nem kell a legintelligensebbnek, jóképűnek vagy magasnak lennie, számára a legfontosabb, hogy vezesse az embereket. Ez a helyzet meglehetősen instabil, minden a helyzettől függ, az egyik könnyen kezelhető, a másik pedig problémás lehet.

Létezik nagyszámú a vezetés szempontjai. A legfontosabb a taktikai műveltség kialakítása a csapatban. Az Ön fő célja, hogy az összes alkalmazottat rugalmasságra, energiára és készségekre oktassa, és ami a legfontosabb, egyetlen működési mechanizmussá alakítsa őket. A történelem azt mutatja, hogy a nagy vezetők, hogy megingathatatlan hitet tegyenek bennük, mindig készek voltak többet adni az őket követő embereknek, mint amennyit magukra vettek. Ez biztosította számukra a tömegek szeretetét és tiszteletét.

Miért van szükség vezetőre?

Íme a fő okok, amelyek miatt az embereknek szükségük van olyan személyre, aki ezt vagy azt a szervezetet vezeti:

1. A tömegek szervezése. Az emberek úgy vannak berendezve, hogy ők maguk döntik el, mire van szüksége, és hogyan látja a megoldást egy adott problémára. Ezért a vezető egyik fő feladata az, hogy ne csak szép jövőt lásson, hanem másokat is elhitessen benne. Csak ebben az esetben az emberek elkezdenek hozzájárulni az átfogó küldetéshez, és az Ön forgatókönyve szerint fognak dolgozni.
2. A vezetőnek „tökéletesnek” kell lennie. Mindenképpen gondoskodnia kell a csapat légköréről, az embereknek kényelmesen kell dolgozniuk az Ön vezetése alatt. A vezetőnek tekintéllyel kell rendelkeznie azon a területen, ahol főnöknek nevezik ki, különben hamarosan egy másik személy veszi át a helyét.
3. A meghallgatás igénye. Soha ne feledkezz meg a csapatodról, mert ő állított téged piedesztálra, ami azt jelenti, hogy szeretne kapni egy darabot a győzelmeidből, amelyek bizonyos mértékig az övék is. Ne rombold le a beléd vetett hitüket, mint becsületes és ígéreteit betartó emberben, mert könnyen és gyorsan megváltoztathatják a vezetőt.
4. A végső értékelés és jóváhagyás szükségessége. Mindenki tudja, hogy minden eredmény az egész csapat jól összehangolt munkája. Ebben a „mechanizmusban” minden alkalmazott bizonyos szerepet játszik. A jó vezető fő feladata a jelenlegi helyzet pontos felmérése és megfelelő hosszú távú cselekvési terv kidolgozása. Stratégiaválasztásán, a megfelelő állásokra megfelelő emberek kiválasztásán és a megfelelő szabályok iránti megingathatatlan támogatásán mérik. Ez az, ami elvezet a régóta várt és oly vágyott győzelemhez.

Hogyan lehetsz jó vezető?

Nem lehet mindenki tekintély, ehhez kell egy belső vágy és bizonyos tulajdonságok. Ha erős vágyad van, akkor bármilyen eredményt elérhetsz, bár kétszer annyit kell dolgoznia.

Az egyik fontos lépés a vezetés felé, hogy karrierje szobrászává váljon.

Ne várj egy esetleges előléptetésre, kezdj el te is törekedni rá, mert nem tény, hogy a főnök versenytársakat akar nevelni magának, és a te képesítéseddel kezd foglalkozni. Ezért vigyázzon saját lehetőségeire, ne feledje, hogy Ön dönti el, hogy karriert csinál-e vagy sem. Lépésről lépésre dolgozzon ki tervet, és fokozatosan haladjon a cél felé.

Ahhoz, hogy vezető pozíciót töltsön be a csapatban, be kell tartania néhány szabályt:

1. Tanulj meg döntéseket hozni. A lényeg az, hogy helyesek és megfontoltak legyenek, különben a következmények nem lesznek az Ön javára. Az időszerű döntések azok, amelyek minden csapatot győzelemre visznek, ami minden bizonnyal emelni fogja Önt beosztottjai szemében.
2. Felelős csoportja minden ügyéért. A vezető nem csak kiváltságokat kap, hanem felelős csapata minden munkájáért. Ezért az első fejlesztendő minőség a felelősség.
3. Mutasson kezdeményezést. Ne üljön nyugodtan, kezdjen új projekteket, folyamatosan keressen módszereket az aktuális problémák megoldására. Ha állandóan részt vesz a csapat életében, az az Ön javára válik, és még erősebben fogja össze a csapatot.
4. Légy aktív. Bármilyen üzletben, mindig legyen az élen, függetlenül attól, hogy egy projekten dolgozik, vagy csak egy másik subbotnik. Ezenkívül ne felejtse el figyelemmel kísérni az egész csoport munkáját. Egy vezető számára fontos, hogy két dolgot tudjon egyszerre csinálni.
5. Tanuld meg a globális probléma gyökerét nézni és megoldani. Mindenki szembesül problémákkal, függetlenül attól, hogy hol dolgozik, de az a képesség, hogy gyorsan, túl sok felhajtás nélkül megoldható legyen, nagyon fontos tulajdonság. Amikor egy csapatban probléma adódik, mindenki elkezdi kifejteni álláspontját, és egy lehetséges kiutat kínál a helyzetből, néha ezek a vélemények teljesen ellentétesek, és csak egy igazi vezető tudja megállítani a vitát és érvelni a helyes megoldás mellett.
6. Tanuld meg megfelelően beosztani az idődet. Minél magasabb a pozíciója, annál több különböző eset áll rendelkezésére, és ennek megfelelően a megoldásra váró problémák is. Ha sok időt szentelsz egy kérdésnek, a többi kikerül az irányítás alól, és minden hógolyóként kezd felhalmozódni.
7. Tudja, hogyan valósítsa meg a csoport céljait. Ennek a vezetőnek éreznie kell a hatodik érzéket. Az általános ismeretség pillanatáig Önnek kell képeznie az első cselekvések fő gerincét.
8. Légy igazi optimista. Hiszen csak az ilyen emberek nem borulnak térdre egy probléma előtt, hanem keresik a megoldási módokat. Az optimisták mindig biztosak abban, hogy minden helyzetből van kiút, a lényeg az, hogy megkeressük. Mindenki tudja, hogy a pozitív hozzáállás mindenkiben kialakulhat.

Vezetési alapelvek:

♦ jobb lenni, mint látszani;

♦ Jobb tudni, mint lenni.

A vezetés összetevői a vezető tevékenységi területei, amelyek végrehajtása lehetővé teszi számára, hogy hatékonyan befolyásolja az embereket és a körülményeket.

A vezetés mindenekelőtt felelősség. Felelősségvállalás nélkül nem ruházhatja át.

Rizs. 9.2. Vezetői funkciók

Jelöljük a vezető fő funkcióit (9.2. ábra):

I. A vezető formál a projekt jövőképe, meghatározza a csapat hosszú távú és közvetlen céljait, stratégiákat dolgoz ki a projekt fejlesztésére, felhasználva a csapat intellektuális potenciálját. A csapattagok kaotikus gondolataiból, ötleteiből, javaslataiból létre kell hozni a jövőkép mozaikját, a projektszándék végső arculatát, amelyhez a csapat fennállásának teljes idejében eljut. Ez a kép javítható, javítható, de ő a fő irányító és motiváló tényező a csapat interakciójában. A csapatvezető tulajdonos érzést ad a követőknek a jövőkép kidolgozásában és megvalósításában, de soha nem ruházza át a jövőkép kialakításának funkcióját valamelyik csapattagra. Ezt a funkciót általában magára hagyja. Hasonlóképpen a vezető határozza meg a célok prioritását és az elérési stratégiák kiválasztását.

II. A vezető irányítja a hatalom valódi karjait. A hatalom karjai a vezetői döntések végrehajtásának valódi mechanizmusai. Az erőkarok a következők:

♦ A lobby jelenléte. A vezetőnek szabad hozzáféréssel kell rendelkeznie a magasabb vezetőkhöz, befolyással kell rendelkeznie a csapatra, széles kapcsolatokkal kell rendelkeznie a külső környezetben. Ha a követőnek van befolyásos ismerőse a külső környezetben vagy a vezetésben, akkor a vezetőnek személyes kapcsolatot kell kialakítania a hatalmi központtal a követővel vagy anélkül. Amikor követőt használunk a befolyásos személlyel való kapcsolatteremtésre, a vezető „mester”, a követő pedig „vendég” pozíciót foglal el. Ha ez a feltétel nem teljesül, akkor az egész vezetői csapat elveszti tekintélyét. Minél szélesebb a vezető aktív kapcsolata a hatalmi központokkal, annál nagyobb a befolyása.

♦ Pénzügyi menedzsment. A vezetőnek nemcsak pénzügyi dokumentumok aláírási joga van, hanem lépést tart a pénzügyi folyamatokkal is. Amikor a pénzügyi irányítást a beosztottjára ruházza át, célszerű megadni:

− a követő önálló döntéshozatali zónája az azt követő

jelentés,

- ellenőrző zóna, ahol a vezetőt tájékoztatják az eredményekről,

- koordinációs zóna,

- egy zóna, ahol a döntés a vezetőnél marad.

Értékesítés és ellátás ellenőrzése. Az a személy, aki felépítette egy projekt értékesítési vagy ellátási rendszerét, nélkülözhetetlen személy, akinek létfontosságú külső kapcsolatai vannak a csapathoz. Ebből következően a csapatvezetőnek magának kell a kereskedőjének „vállán” megkötnie a stratégiailag fontos szerződéseket, azonnal bekapcsolódva a folyamatba, miután a követő belép a döntéshozó és a projektmenedzser rangjában megfelelő személybe. A projektmenedzser tartsa meg az első találkozót a felelős személlyel, lehetőleg azzal a csapattaggal együtt, aki megtalálta a kiutat.

A megkérdőjelezhetetlen tekintély jelenléte. Egyes vezetők megpróbálják elkerülni, hogy tekintélyes beosztottak legyenek a csapatukban. A vezető erejét az határozza meg, hogy mennyire tudja irányítani a magasan kvalifikált szakembereket. A csapatvezető hatékonyan tudja használni követője magas tekintélyét, „bekapcsolja” és „kikapcsolja” befolyását a csapat interakciójában. Ehhez egyértelműen határozza meg a követő felelősségi körét, hogy a csapat minden tagja tudja, melyik területen szakértő a mérvadó követő. Ha az eltévedt csapattag minden területen szakértő, akkor ez komoly probléma a projektmenedzser számára. Ezeket az illúziókat kezelni kell, olykor mesterségesen is meghatározva a tekintélyes követő számára a formálissal egybeeső informális szerepét. A vezető első számú feladata, hogy a csapat többi tagjából gyorsan elkészítse a szakértők képét a csapatinterakció különböző területein. Figyelmesen meg kell hallgatni egy tekintélyes követő véleményét, ha az ő tevékenységi területéről van szó, és szórakozottan hallgatni, vagy félbeszakítani, ha más területekre férkőzik, miközben egy új szakember véleményére hivatkozik ezen a területen. Fokozatosan új szakértők, csapattagok foglalják el a rést, és semmi esetre sem indítják el ott a régi „tekintélyt”. Ez érdekli őket. A régi tekintélyes szélső mellett több erős szakember is megjelenik a csapatban. Mindegyikük aktívan műveli magát, hogy felvegye a versenyt a sok területen a régi szakértő „tekintélyének” befolyásával.

Így a következő feladatokat oldjuk meg:

2. Hatékony csapaton belüli interakció alakul ki.

3. A csapat jó alapot teremt a kiváló „fiatal” szakemberek – szakterületük szakértőinek – szakmai fejlődéséhez.

Meghatározták a kommunikáció szerepét az emberekkel való hatékony interakció kialakításában. Most megvizsgáljuk a sikeres csapatmunkához szükséges egyéb készségeket, és megismerkedünk a csoportélet megszervezésére vonatkozó ajánlásokkal. Manapság a különböző tevékenységi területeken: a nagyvállalati munkavégzéstől a saját vállalkozás fejlesztéséig az időnként sokféle emberből álló csapat összeállításának és ezzel magas teljesítmény elérésének képessége a vezető elengedhetetlen tulajdonsága. Éppen ezért jelenleg számos képző központ kínál ügyfelei számára olyan tréningeket, amelyek célja a kollektív órákon résztvevők koordinált és koordinált munkavégzési képességének fejlesztése, a csapatszellem növelése, a konfliktusmegoldási módszerek megismerése. Az ilyen órák alapja a szerepjáték, a csoportos edzés. Mivel az egyének számára nehéz ugyanazt az eredményt elérni, mint a csapatképzésben, ezen a leckén gyakorlati gyakorlatok nem lesznek, csak a hatékony csapatmunka megszervezésének néhány fontos alapelvére vonatkozó ajánlásokra koncentrálunk.

Hogyan határozzuk meg a szerepeket egy csapatban. Csapatszerep teszt

A teszt, amelyre készül, Raymond Meredith Belbin Hatékony szerepkeresési módszerén alapul, és ennek a módszernek a saját értelmezése. Raymond Belbin kifejlesztette és elkészítette az "e-Interplace" programot, amelyet jelenleg sok szervezet használ a csapat szerepeinek irányítására.

A válaszok helyes értelmezéséhez a teszt során számos szabályt kell követnie:

• A kérdőív mind a hét blokkjában adjon meg 10 pontot a lehetséges válaszok között aszerint, hogy Ön szerint hogyan illeszkednek legjobban az Ön viselkedéséhez.
• Ha bármelyik állítással 100%-osan egyetért, mind 10 pontot adhat.
• Egy javaslat minimum 2 pont adható.
• A tesztadatok az utolsó kérdés megválaszolása és a teszt végének megerősítése után kerülnek rögzítésre. Ha az utolsó kérdés előtt befejezi a tesztet, és bezárja az oldalt, akkor a rendszer nem menti el az adatokat.
• A teszt tetszőleges számú alkalommal elvégezhető, de ne feledje, hogy csak az utolsó kerül mentésre. Ha már elvégezte ezt a tesztet, egy jel jelenik meg a bal oldali menüben.

„Hogyan szerezzünk barátokat és befolyásoljunk embereket”

E leckéhez nem véletlenül választottak epigráfot, ezeket D. Carnegie (1888-1955), számos önfejlesztésről, sikeres kommunikációról és szónoklatról szóló mű szerzőjének szavai. Az emberi kapcsolatok világhírű szakemberének számos ötlete a mai napig aktuális. Dale Carnegie amerikai pszichológus néhány tanácsa a „Hogyan nyerjünk barátokat és befolyásoljunk embereket” című könyvből elméleti útmutatóként használható a hatékony csapatmunka megszervezéséhez. A főbbek a következők:

• Kezdje a napot az alkalmazottak dicséretével. Ez garantálja a nagyobb odaadást és további motivációt teremt;
• Dicsérj meg minden eredményt és sikert. Az eredmény, mint az előző esetben is, motiváció és vágy lesz a hatékonyabb munkavégzésre;
• A jó vezető vezetőket fejleszt a csapatában. A beosztottjainak önmaguk vezetőinek kell lenniük, tudniuk kell nélküled dolgozni;
• Tedd boldoggá az embereket a munkájuk végzésében. Az ajánlatokban a maga számára előnyt látva a munkavállaló szeretni fogja Önt és a munkáját is, aminek hatására jobban fog összpontosítani feladatai jó ellátására;
• Személyesen mutasson rá a hibákra. Ha nyilvánosan kritizálsz egy személyt, azzal nemcsak kényelmetlen helyzetbe hozod, hanem magadat is unszimpatikusnak kiteszed. Amikor rámutat a hibákra, legyen udvarias, mondjon példákat saját hibáira. Ettől leszel megbízható ember mások szemében;
• Beszélj jól az emberekről. Az alkalmazottak leírásakor mutasson rá olyan tulajdonságokra, amelyek esetleg nem léteznek, de a munkához szükségesek. Ez arra ösztönzi őket, hogy megfeleljenek hírnevüknek, és fejlesszék a hiányzó tulajdonságokat.

Ahogy a fenti elvekből is kitűnik, a csapat munkájának hatékony megszervezése a csapattal való kommunikáció kialakításának és az emberek motiválásának képességén alapszik.

Vezető és csapatépítés

Csapatépítés(angol team building szóból) - egy csapat létrehozását és hatékonyságának javítását célzó folyamat. Mi ebben a vezető szerepe? Korábban megállapítottuk, hogy egy vezetőnek nem kell karizmatikusnak lennie (B. Gates), vagy nem kell törődnie a közjóval (Napoleon). Minden vezető nélkülözhetetlen tulajdonsága a követők jelenléte. Ez a következtetés annak megértéséhez vezet, hogy a vezetőnek a csapat láncszemévé kell válnia, amely biztosítja és irányítja mind a csoport egészének, mind annak minden egyes tagjának sikeres munkáját.

A modern kutatás ebben az irányban a következő általános módszertani ajánlásokat ad a csapattevékenységek kialakításához:

1. A Forbes magazin 5 fő lépést emel ki egy hatékony csapat létrehozásához:

• Teremtsen bizalom és tisztelet légkörét a tagok között (ez különösen fontos az induló vállalkozásoknál). Ez lehetővé teszi a vezető számára, hogy magabiztos legyen a csapatban, annak teljesítményében távolléte alatt, valamint a normál belső kommunikációban.
• A vezetőnek hűnek kell lennie az adott szóhoz. Az ember azt kapja, amit ad. Ezért, ha magas teljesítményt követel a csapattól, saját maga is jól kell ellátnia feladatait.
• Szervezzen informális értekezletet az összes alkalmazott számára. Bár a vállalati ünnepek manapság nem meglepőek, az ismerkedés, az informális kommunikáció és a kapcsolatépítés eszközeként óriási az értékük. Ha nem lehet céges bulit tartani, hívja meg alkalmazottait például focizni. A csapatmunkák során gyakran megnyilvánulnak az egyéni karakterek és a természetes adottságok, ami lehetővé teszi a vezető számára, hogy jobban megismerje a beosztottakat.
• Konfliktusok megoldása. A résztvevők között nem lehet félreértés. Vonjon be mindenkit, aki részt vesz a vitában, és mindkét fél meghallgatása után hozzon döntést. Ez sokrétű képet ad a problémáról.
• Tegye kollektív döntéssé az új csapattagok felvételét. Beszélje meg a csoporttal az új alkalmazott jelöltségét. Hadd beszéljenek vele a dolgozók, mert nekik kell ezzel az emberrel együtt dolgozniuk, és nem az a legkevésbé fontos, hogy hogyan illeszkedik be a csapatba.

• Toborozzon olyan csapattagokat, akik motiváltak arra, hogy bemutassák képességeiket. Minden csapattagnak biztosnak kell lennie saját képességeinek értékében és a munkafolyamathoz való hozzájárulásában az egész projekt sikeres kimeneteléhez.
• Toborozzon különböző tudással és képességekkel rendelkező embereket a csapatba. Ez lehetőséget ad arra, hogy felkészüljön a különféle nehéz helyzetekre.
• Fogalmazzon meg egy célt a csapata számára, és győződjön meg arról, hogy mindenki megérti azt. Tehát a csapat jól koordinált mechanizmusként fog működni.
• Határozza meg az egyes csapattagok szerepét, a szerepek arányát és jelentőségét a csapat egésze szempontjából.Így mindenki tudni fogja, hogy ő és mások milyen funkciót töltenek be a közös ügyben, és felelősséget vállalnak a munka saját részéért.
• A csapat minden tagjának nyíltan kell dolgoznia mások előtt. A bizalom közvetlenül befolyásolja a hatékonyságot.
• Nevelnie kell a csapat vezetőjét. Az a személy, aki többek között kompetenciájával, motiváltságával tűnik ki, átruházható a jogosítványokból, fontosabb feladatokkal bízható meg.
• Kommunikáljon privátban minden csapattaggal, akinek nehézségei vannak. Kizárólag a vezető felelős a munkába való bármilyen beavatkozás kiküszöböléséért.

A stratégiai menedzsment irányának megváltoztatásának leggyorsabb és legmegbízhatóbb módja a stratégiai változási folyamat vezetőjének megváltoztatása. A vezetés egy csapatban nagyon fontos a munka eredményessége szempontjából. A vezetői csapat jó irányítása jól működő csapatot, a stratégiai terv teljesebb és gyorsabb megvalósítását eredményezi. A csapattagokkal való törődés és a személyes kapcsolatokra való odafigyelés elengedhetetlen a stratégiai változtatásokat végző csapat hatékonyságához. A csoportvezetőknek nem csak szolgálatban kell érdeklődniük beosztottaik iránt. A változási stratégia menedzsment eredményei akkor javulnak, ha a vezetők aktívan érdeklődnek a csapat azon képessége iránt, hogy kompetens módon végezze el a munkáját. Ez annak a következménye, hogy a csapat eredményessége mind a stratégiai tervek megvalósításán, mind a személyes kapcsolatokon múlik. A stratégiai célorientált viselkedésnek segítenie kell a csapatot céljai elérésében.

Helyesen elhangzott, hogy a csapatvezetőknek érdeklődniük kell a beosztottak iránt, érdeklődniük kell, nem pedig a munkájukként kezelni őket. A nyitott érzéseket az emberek mindig észreveszik és értékelik, és ez nagyon fontos egy csapatvezető számára. A vezetőnek szüksége van arra, hogy szavait ne parancsként vagy utasításként, hanem baráti tanácsként fogja fel. De ez főleg az informális vezetőkre jellemző, tulajdonképpen miért is válnak belőlük. A formális vezetők azonban leggyakrabban parancsnoki kapcsolatokhoz folyamodnak. Ez inkább a szervezetek vezetőinek megfelelő, a vezetőknek pedig "barátoknak" kell lenniük, és meg kell választaniuk a saját viselkedésüket a csapaton belül. Az alábbiakban bemutatunk néhány vezetői viselkedéstípust.

2. táblázat A csoportvezetői magatartás főbb típusai

"Kapuőr funkciók"	"Kapu kinyitása" - a vágy, hogy másokat bevonjon a vitába; "kapu bezárása" - mások kommunikációjának korlátozása vagy leállítása
Diagnosztika	Hiányosságok vagy okok elemzése egy adott helyzetben
promóció	Barátság, mások iránti készség, verbális és non-verbális támogatás kimutatása
Keresés és átvitel	A megfelelő információk megtalálása és megadása
Konfliktusmegoldó	Hajlandóság a konfliktusok felismerésére és kezelésére
Javaslatok, kezdeményezések előterjesztése	Ötletek és cselekvési módok javaslata az elvégzendő feladathoz kapcsolódóan
Értékelés	A pályázatok érdemének és eredményességének értékelése
Véleménynyilvánítás	Megfelelő ítéletek meghozatala mindegyik hozzájárulásáról
Az érzelmekre apellálni	Az emberek érzéseinek felismerése és megértése
A testi szükségletek kielégítése	Kényelmi, szállás, rekreációs igények kielégítése
Döntéshozatal	Részvétel bármilyen javaslattal vagy intézkedéssel kapcsolatos döntéshozatalban

Ritkaságnak számít egy olyan csapatvezető, aki minden szükséges funkciót ellát. A változási csapat vezetésének gyakorlatában egyes vezetők szenvedélyesen rajonganak a célért, és természetesen a feladatra összpontosítanak, míg mások inkább a csapatkapcsolatokat részesítik előnyben. Csak kevesen tudják, hogyan kell egyenletesen elosztani figyelmüket – mind a probléma megoldására, mind a jó csapatkapcsolatok kialakítására. A legfontosabb azonban annak biztosítása, hogy ezeket a funkciókat a csapattagok a vezető közvetlen részvétele nélkül lássák el. A csapatszerepek besorolása szerint legyen valaki, aki elnökként tevékenykedik, jogot adva a kollektivistáknak a személyes kapcsolatokra fókuszáló magatartásformák kialakítására a csapatban, illetve a formálónak, teljesítőnek és közelebbről - a magatartásformák fókuszált biztosítására. stratégiai feladatok végrehajtásáról. De még ha ezeket a funkciókat végrehajtják is, a csapat megsemmisülésének valószínűsége megmarad. Az a tény, hogy az emberek hajlamosak személyes indítékokat, rejtett szándékokat bevinni a csoportmunkába, és ez megnehezítheti a csapatmunkát. Nehéz megkülönböztetni a csapatmunka fenntartására összpontosító és az önző viselkedéstípus közötti különbséget: ugyanazon viselkedési funkció, például a kommunikáció szabályozása vagy a „kapuőr funkció” ellátása egyaránt irányulhat a fenntartásra. harmónia a csapatban és a személyes érdekek kielégítése. A vezetői magatartás szervezeti vagy parancsnoki típusai mellett létezik egy osztályozás is, amellyel a szakértők szerint az egoista vezetői magatartástípusok azonosíthatók.

3. táblázat Önző viselkedéstípusok

Viselkedés típusa	Viselkedési jellemző
támadás-védelem	Mások agressziója vagy megtagadása, saját pozícióink megerősítése iránti aggodalom
Blokkolás vagy nehézségek létrehozása	Akadályok vagy nehézségek létrehozása mások javaslatai vagy ötletei útjában anélkül, hogy alternatív javaslatokat vagy ésszerű érveket terjesztene elő
Absztrakció	Elősegíti a megbeszélést, távol az olyan kérdésektől, amelyekben a pozíció sebezhető vagy gyenge
Jóváhagyás vagy elismerés kikényszerítése	Az a vágy, hogy megsajnáltassanak másokat, és ezzel arra kényszerítve őket, hogy támogassák a vezetőt, vagy aktívan jóváhagyó véleményt írjanak elő a csoport munkájához való hozzájárulásának értékéről.
megszüntetése	A közös munkában való részvétel megtagadása
Pontok meg	Az a vágy, hogy „pontokat verjünk” másoknak saját státuszuk megerősítése érdekében
A pozícióval való visszaélés	A csoportos megbeszélések monopolizálása, a csoportos folyamatok alkalmazása a személyes vezetői és hatalmi ambíciók kielégítésére
Megaláztatás-feloldozás	Mások javaslatainak vagy hozzájárulásainak kisebb hibáira való összpontosítás, hogy aláássák álláspontjukat

Ebben az esetben, akárcsak a csapat viselkedési típusainál, a fenti besorolásban is jól láthatóak a csoportvezető önző viselkedési típusai. Elegendő megérteni a vezető viselkedésének alapelveit, hogy megbizonyosodjunk arról, milyen magatartás hajtja a vezetőt, önző, vagy fordítva, „adományozással”. Emellett a vezető magatartásának típusa szorosan összefügg vezetési stílusával, és nagymértékben meghatározza azt. Ezért elfogadhatatlan egy önző szándékú vezető egy változáscsapat tagjaként. Nyitottnak kell lennie, "azért" és nem "a kedvéért".

A vezető megközelítése a stratégiai változási csapat irányításában egy skálaként ábrázolható, amelynek egyik végén az „autoritarizmus”, a másik végén a „részvétel”. A tekintélyelvű vezetési stílus megzavarhatja a személyes kapcsolatok fenntartását a csapatban, de ezek a stílusok egyike sem garantálja a sikert a csapat céljainak elérésében. Az egyes stílusok elfogadhatósága a körülményektől függ. A demokratikus megközelítés hasznos lehet, ha a legtöbbet hozza ki a csapatból. A tekintélyelvű típus vezetője jelzi, hogy mit kell tenni, és ennek során maximálisan kihasználja erejét, csak minimális befolyást engedve a csapattagoknak a helyzetre. Azonban még egy tekintélyelvű vezetési stílussal rendelkező vezető is semmissé teheti a csapattagok szerepét, mert a csapattagoknak, miután megkapták a parancsot, értelmezniük kell azokat, és aszerint kell reagálniuk. A csapat mindig tolerálja a hibákból vagy hibás kommunikációból eredő cselekvési hibákat. Hasonlóképpen, a vezető ereje soha nem lehet nulla, függetlenül attól, hogy a vezető milyen mértékű részvételt tesz lehetővé.

12. ábra - A tekintélyelvűség és a részvétel optimális egyensúlyát meghatározó tényezők

Nincsenek univerzális ajánlások a tekintélyelvűség és a részvétel optimális egyensúlyának meghatározására, de több tényezőt is figyelembe lehet venni.

A stratégiai változtatási csapat menedzselésének eredményessége attól függ, hogy a csapat képes-e a legmegfelelőbb módon ellátni a problémamegoldás és a személyes kapcsolatok fenntartásának funkcióit. Ennek egy részét a vezetőnek kell biztosítania, de a csapattagok is megvannak a felelősségük.

Tulasi Priya filozófus szerint vezetők nélkül egy szervezet összeomlik. „Számos példa van az életemben, amikor egy informális szervezet egy szempillantás alatt összeomlott egy vezető távozása miatt” – mondja. Egy formális szervezet általában nem marad vezető nélkül, egyszerűen ezt a helyet olyan személy is elfoglalhatja, aki nem nagyon alkalmas a szerepre. De ez szükséges intézkedés, mert különben ezen a helyen és ebben az időben a szervezet egyszerűen összeomlik. És mindig könnyebb kritizálni egy vezetőt, mint átvenni a helyét, sőt e szavak legjobb értelmében felülmúlni. Sokakat nem vonz egy ilyen kilátás. Mert a "hatalmi teszt" szörnyűbb, mint a "pénz vagy nők tesztje".

Egy embercsoportban, főleg egy csapatban vezetőre van szükség, és nem csak vezetőre, hanem olyan emberre, aki méltó arra, hogy vezetőnek nevezzük. Ha nem rendelkezik a jó vezetőben rejlő szükséges tulajdonságokkal, akkor ez egyenlő a hiányával. A változáscsapatban a vezetőnek nyugalmat kell "vetnie" és meg kell akadályoznia a pánikot.

Sidney Finkelstein, a Dartmouth Business School amerikai menedzsmentprofesszora szerint a legtöbb külföldi vállalat csapatának kudarcainak okai nem csak abban rejlenek, hogy nem tudják kihasználni a külső környezet adta lehetőségeket, és figyelmen kívül hagyják a gyenge jeleket. a piacra, de a konstruktív magatartás hiányában és egyszerűen nyilvánvaló hibákban is.a csapatvezetők. A középszerűségben általában lehetetlen szemrehányást tenni a szervezetek vezetőinek. Másik dolog, hogy időnként hiányoznak a speciális kompetenciák és vezetői tapasztalatok a válsághoz vezető konkrét helyzetekben.

A váltócsapat vezetőjének nem annyira a csapat vezetésének, mint inkább az emberek meggyőzésének képességével kell rendelkeznie, hiszen a stratégiai változásoknál a fő akadály a munkavállalók ellenállása, a változáscsapat feladata pedig ennek az ellenállásnak a minimalizálása.

A szakértők többféle vezetőt azonosítanak. Ez segíthet a csapat kialakításában, amikor felmerül a vezető „előléptetésének” kérdése. Például a gazdaságtudományok professzora, Lapygin Yu.N. a vezetők következő osztályozását adja:

13. ábra - A vezetők típusai

A vezetők – az elemzők csak racionálisan látják a világot, feketére vagy fehérre osztva mindig meg kell adni a helyes választ. Érdekelnek a számok, tények, racionálisak, mindent megfontolnak és ellenőriznek, keresik a helyes választ, mindent rendszereznek.

Azok a vezetők, akiknek elképzelésük van a szervezet jövőbeli ideális állapotáról, tele vannak ötletekkel, amelyek inspirálják követőiket, de rosszul szervezik a dolgok gyakorlati oldalát. Tiszta elképzelésük van a célról, de nem látnak akadályokat, magabiztosak, karizmatikusak, eredetiek, fényesek, követik az ösztönöket, megalkuvást nem ismerőek, különcek.

Vezetők – a gyakorlók eksztázisban vannak abban, hogy rávegyenek másokat, hogy „menjenek a soron”. Arra kényszerítenek másokat, hogy „menjenek a soron”, vegyenek részt „karforgatásban”, „harcba” terelgetik az embereket, imádják az üzleti élet forgatagát.

Minden vezető a saját típusával a megfelelő stílusban "irányítja" a csapatot. A csapatalakításnál ezt figyelembe kell venni, milyen céllal jön létre, hiszen ez alapvető lépése lehet a csapatalakításnak. Változócsapatba inkább az elemző tulajdonságokat a jövőképtel ötvöző vezető alkalmas, hiszen esetünkben elemezni, egyértelműen bemutatni kell a szervezet változás utáni célját, állapotát.

Egy jó vezetőnek kellő karizmával kell rendelkeznie. A karizma, ahogy azt a neves motivációs szakértő, Nikolaus Enkelmann határozza meg, az a képesség, hogy vonzzuk és lekötjük mások figyelmét. A karizmatikus személy hatalommal rendelkezik más emberek felett, ami abban nyilvánul meg, hogy befolyásolja gondolataikat és cselekedeteiket. Ez az igazi vezetők nélkülözhetetlen tulajdonsága. A vezető az a személy, akinek vannak követői, akik segítik kitűzött céljának elérésében, bár néha "a vezetői hajlamokat összekeverik a külső mutatványossággal, arroganciával, erővel". A vezetés nem erõteljes, hanem finom befolyás az emberek közötti kapcsolatokra, aminek eredménye a vezetõ önkéntes követésére való hajlandóság. Ráadásul a vezetés szituációs kategória.

Nem mindenki válik vezetővé, hanem csak magabiztos ember, aki egyértelműen képviseli azt a célt, amelyre törekszik. Ráadásul a sikeres vezetőnek a szakértők szerint rendelkeznie kell a 14. ábrán látható tulajdonságokkal.

A híd a fantázia és a józan ész között az elemzés képessége. Egy hatékony vezető mozgósíthatja az embereket egy cél elérése érdekében, ha megosztja velük elképzelését.

14. ábra - A csoportvezető tulajdonságai

Van egy másik osztályozása is azoknak a tulajdonságoknak, amelyekkel egy vezetőnek rendelkeznie kell:

Valójában egy vezetőnek rendelkeznie kell fantáziával és józan eszével, és ezeknek az elemeknek a kombinációja elengedhetetlen egy vezető számára. Ennek eredményeként éppen az eredményes tevékenységre való képesség jelenik meg, i.e. hatékonyan vezeti a csapatot. A vezető tulajdonságai nem korlátozódnak a fenti besorolásokra. A jó vezetőnek folyamatosan fejlődnie kell, és egyre több új tulajdonságot kell kifejlesztenie magában, ami a hatékony csapatvezetéshez szükséges.

A szakemberek meghatározzák azon funkciók listáját, amelyeket a csoportvezetőnek végre kell hajtania.

4. táblázat A csoportvezető feladatai

A The Challenge of Leaders szerzői, Bengt Karloff és Sven Sederberg megjegyzik, hogy sok interakcióorientált ember számára eleinte kellemes a csoportmunka, de idővel a hangulat romlik, mivel kiderül, hogy túl kevés munkát végeztek. A tisztán önorientált személy a csoporttalálkozókat kakasviadallá változtatja, és sok feladatorientált csoporttag számára a találkozók eleinte eredményesek, de idővel egyre unalmasabbakká válnak. A vezetés tartalmát egy csoportban észrevétlenül maga a csoport határozza meg, és ha a csoportnak feladatorientációra van szüksége, akkor tagjai szisztematikusan a feladatorientált emberhez fordulnak és meghallgatják.

Bengt Karloff és Sven Sederberg szerint a csapatnak nem formális, hanem informális vezetője van. A csoport maga választja ki, kit követ. Véleményünk szerint ez a legideálisabb lehetőség. Ennek köszönhetően nem lesznek konfliktusok a csoportban a „kinevezett” vezető elégedetlenségével kapcsolatban.

A csapatban a vezető befolyása dominál, ami lehetővé teszi számára, hogy megváltoztassa a csoport többi tagjának tudatirányát és viselkedési mintáit.

Így figyelembe vették a vezetők fő típusait, beleértve az önzőket is. Kiderült, hogy a vezetők bizonyos tulajdonságokkal rendelkeznek, amelyek nélkül a befolyása a csapatban nem lesz hatékony. De nem célszerű a már meglévő tulajdonságokon elidőzni, folyamatos fejlesztésre van szükség, esetleg ha a csapatalakításnak hosszú távú perspektívája van, akkor különféle tréningek lebonyolítása a vezető hatékonyságát illetően. Ami a változások csapatát illeti, itt nem kis jelentősége van a vezető szerepének. Ő legyen ennek a „gépnek” az agya, a csapat többi tagja pedig az „idege”, kényszerítsen másokat a helyes útra, és attól függően, hogy a vezető milyen „impulzusokat” küld, a „gép” egészében működni fog. A munkája pedig már a cél elérésétől, azaz esetünkben a stratégiai változások megvalósításától függ.

Ami a fejezet egészét illeti, itt megjegyezhető, hogy a változáscsapat kialakításához a csapatalakítás általános elveire kell támaszkodni. Az 1. fejezetben a különböző folyamatokat tárgyaltuk, többé-kevésbé részletesen leírva a csapatok kialakítását. Ezek alapján megpróbáljuk elképzelni a számunkra legkényelmesebb folyamatot egy stratégiai változási csapat kialakításához.

16. ábra - Csapatalakítás folyamata

Minden folyamatnak, így a csapatépítésnek is, a felkészüléssel kell kezdődnie, pl. előmunkálatok. Ezért a stratégiai változtatási csapat felépítésének kezdeti lépése a felkészülés kell, hogy legyen. Ennek tartalmaznia kell a csapat felépítését, céljának meghatározását, céljait, célkitűzéseit és a csapat szerepét. A csapat kialakítása után munkakörülményeket kell teremteni leendő tagjai számára. A felkészülés befejeztével megkezdődik maga a formálás, vagyis a csapatösszetétel meghatározása, felépítése. Amint kialakul a csapat összetétele, megkezdődik tagjainak alkalmazkodása az új körülményekhez. Ezzel egy időben, vagy csekély időbeli eltéréssel megkezdődik a csoportosítás, együttműködés. Az utolsó két szakasz természetes, i.e. külső tényezőktől függetlenül megtörténik. A vezetés feladata pedig ebben a pillanatban az, hogy kedvező feltételeket teremtsen a csapatalakítás ezen szakaszának lefolyásához. A következő lépés a csapat teljesítménynormáinak meghatározása. Ez a folyamatban részt vevő vezetés vagy vezetők feladata. A csapat teljes felállása után működésbe lép, és közvetlenül részt vesz a projektben, azaz elvégzi a rábízott feladatokat. Ebben az időben a szervezet vezetését kell segíteni a munkában, pl. támogatást nyújtani a változási csapatnak. Végül a célok elérésekor, vagyis a tervezett stratégiai változtatások végrehajtása után a csapat feloszlik.

Nem szabad megfeledkezni a csapatfejlesztés folyamatáról sem, amit a 16. ábra nem jelez. Működését magával a megalakulási folyamattal csaknem egy időben kell elkezdeni, és lehetőség szerint a feloszlásig kell folytatni. Valójában az, hogy a csapatot hogyan fogják fejleszteni, tevékenységeinek hatékonysága határozza meg.

A stratégiai változási csapat kialakításának előkészítése és kiválasztása, esetleg új folyamatának kialakítása mellett figyelembe kell venni a különböző tényezők e folyamatra gyakorolt ​​hatását, amelyeket a disszertáció 2. fejezetében tárgyalunk és elemezünk.