องค์ประกอบสำคัญของความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัท

ผู้จัดการหลายคนเชื่อว่าความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ดีที่สุดนั้นมาจากการสร้างมูลค่าเพิ่มด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด อย่างไรก็ตาม กระบวนทัศน์ใหม่สำหรับความสำเร็จขององค์กรได้ปรากฏให้เห็นซึ่งต้องการสิ่งเดียวกัน แต่ภายในเวลาที่สั้นที่สุด มีบริษัทจำนวนมากขึ้นที่ประสบความสำเร็จโดยการสร้างข้อได้เปรียบที่ตอบสนองต่อการแข่งขัน คู่แข่งที่ขับเคลื่อนด้วยเวลาเหล่านี้เป็นของบริษัทรุ่นใหม่ที่บริหารจัดการและแข่งขันในหลากหลายรูปแบบ บริษัทที่เกี่ยวข้องกับกระบวนทัศน์ใหม่:

ใช้ต้นทุนเวลาเป็นพารามิเตอร์หลักของการจัดการและกลยุทธ์

ใช้ความเร็วของการตอบสนองและความยืดหยุ่นในการใกล้ชิดกับลูกค้ามากขึ้น ทำให้พวกเขาต้องพึ่งพาบริการมากขึ้น

ปรับรูปแบบธุรกิจอย่างรวดเร็วเพื่อรองรับกลุ่มที่น่าสนใจที่สุด บังคับให้คู่แข่งทำงานกับกลุ่มที่น่าสนใจน้อยที่สุด

กำหนดจังหวะของนวัตกรรมในอุตสาหกรรมของตน

เติบโตเร็วขึ้นและแสดงผลกำไรที่สูงกว่าคู่แข่ง

ผู้เล่นรุ่นใหม่ได้รับผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยมโดยมุ่งเน้นที่องค์กรของพวกเขาที่ความคล่องตัวและการตอบสนอง คุณจะสามารถเข้าร่วมการแข่งขันตามเวลาได้หากคุณมีคุณสมบัติตรงตามสามเงื่อนไข:

ระบบการส่งมอบคุณค่าของคุณมีความยืดหยุ่นและตอบสนองมากกว่าคู่แข่งสองถึงสามเท่า

คุณได้กำหนดวิธีที่ผู้ซื้อประเมินข้อเสนอของคุณ และกำหนดราคาตามนี้

คุณมีกลยุทธ์ที่อิงจากแนวทางใหม่ที่อาจทำให้คู่แข่งของคุณประหลาดใจ

ส่วนใหญ่ก่อนที่ผู้บริโภคจะใช้ผลิตภัณฑ์หรือบริการอย่างคาดไม่ถึง ความล่าช้าเกิดขึ้นเนื่องจากสาเหตุต่อไปนี้:

อุปสรรคในการดำเนินการ รวมถึงความสามารถในการผลิตหรือข้อมูลขนาดเล็ก การจัดกำหนดการที่ไม่มีประสิทธิภาพ และขั้นตอนการอนุมัติ

ปัญหาด้านคุณภาพ กล่าวคือ ความจำเป็นในการปรับปรุงทางกายภาพและทางปัญญาเนื่องจากการพัฒนาผลิตภัณฑ์เริ่มต้นที่มีคุณภาพต่ำ

ปัญหาเชิงโครงสร้าง เช่น ความสับสนของผลิตภัณฑ์และกระแสข้อมูล การรบกวนการทำงาน และระยะห่างระหว่างสิ่งอำนวยความสะดวกที่เชื่อมต่อถึงกัน

ในขณะเดียวกัน สาเหตุหลักของความไม่ยืดหยุ่นคือรูปแบบธุรกิจที่สร้างขึ้นจากการประหยัดต่อขนาดและการควบคุม ไม่ใช่หลักการของการตอบสนองอย่างรวดเร็ว

เพื่อเพิ่มการตอบสนอง บริษัทต้องจัดระเบียบด้วยตาเพื่อประหยัดเวลาและมองการณ์ไกลมากขึ้น ในการทำเช่นนี้ หลายบริษัทจึงยุบหน่วยการทำงานและสร้างทีมเอนกประสงค์แบบถาวรแทน สมาชิกของกลุ่มดังกล่าวมุ่งเน้นไปที่กระบวนการทั้งหมด ผลิตภัณฑ์ โครงการ ลูกค้า และ/หรือคู่แข่ง ทีมรวมถึงใครก็ตามที่สามารถชะลอหรือเร่งกระบวนการได้ และมักจะอยู่ในที่เดียว เกณฑ์ของกิจกรรมของพวกเขาคือความปรารถนาที่จะบรรลุเป้าหมายไม่ใช่แค่การใช้ทรัพยากรเท่านั้น

ราคาสำหรับผลประโยชน์ที่มอบให้กับลูกค้าของคุณ

ผู้ซื้อบริษัทที่ขับเคลื่อนด้วยเวลาจะได้รับมูลค่าพิเศษ แม้ว่าบางครั้งพวกเขาไม่เข้าใจถึงความสำคัญของการตอบสนองความต้องการที่รวดเร็วขึ้น การตอบสนองที่ยืดหยุ่นและรวดเร็วให้รางวัลแก่ลูกค้าของคุณโดย:

ต้องการสินค้าคงคลังน้อยลง

การตัดสินใจซื้อไม่สามารถทำได้ล่วงหน้า แต่ใกล้กับเวลาที่กำหนด

ความเสี่ยงในการยกเลิกหรือเปลี่ยนแปลงคำสั่งซื้อโดยผู้ซื้อลดลง

กระแสเงินสดเร่งขึ้น

ให้บริการเฉพาะทางและผลิตภัณฑ์ที่กำหนดเอง

ประโยชน์เหล่านี้และอื่นๆ ส่งผลต่อฐานะทางเศรษฐกิจของผู้ซื้อ ซึ่งสร้างมูลค่าให้กับลูกค้า คู่แข่งที่ขับเคลื่อนด้วยเวลายังคงรักษามูลค่าที่เพิ่มขึ้นบางส่วนไว้ด้วยราคาที่สูงขึ้นและส่วนแบ่งการตลาดที่มากขึ้น ตัวอย่างเช่น ผู้ผลิตรายหนึ่งเร่งเวลาในการตอบสนองต่อข้อซักถาม ส่งผลให้ส่วนแบ่งการตลาดเพิ่มขึ้นและกำหนดราคาให้สูงขึ้น 20 เปอร์เซ็นต์ ผู้จัดจำหน่ายสามารถจ่ายราคาที่สูงขึ้นและยังคงทำเงินได้มากกว่า เนื่องจากสินค้าคงคลังของพวกเขาหมุนเวียนเร็วกว่าค่าเฉลี่ยอุตสาหกรรมถึงสี่เท่า

การตอบสนองที่รวดเร็วจะสร้างการพึ่งพาผู้ซื้อที่แข็งแกร่งขึ้น และทำให้ส่วนแบ่งการตลาดเพิ่มขึ้น ซัพพลายเออร์ของผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรมที่ผลิตตามสั่งล้มเหลวในการเพิ่มส่วนแบ่งการขายโดยใช้วิธีการแบบเดิม แต่ได้ดำเนินการดังกล่าวหลังจากลดเวลาตอบสนองลง 75% ในทุกคำสั่งซื้อ ซึ่งรวมถึงผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปด้วย เมื่อผู้ซื้อตระหนักว่าพวกเขาสามารถพึ่งพาบริษัทในฐานะซัพพลายเออร์เพียงรายเดียวได้ ส่วนแบ่งในการซื้อของพวกเขาก็เพิ่มขึ้นจาก 30 เปอร์เซ็นต์เป็น 45 เปอร์เซ็นต์

เซอร์ไพรส์คู่แข่งของคุณ

ความเสี่ยงที่ใหญ่ที่สุดที่คุณต้องเผชิญในการเป็นผู้เล่นตามเวลาคือคู่แข่งรายหนึ่งของคุณอาจทำสิ่งเดียวกันในเวลาเดียวกันกับคุณ หากคุณและคู่แข่งของคุณเพิ่มความเร็วในการตอบสนองเท่าๆ กัน ข้อได้เปรียบใดๆ ที่คุณทำได้จะถูกทำให้เป็นกลางในตลาด และมีเพียงลูกค้าของคุณเท่านั้นที่จะได้รับประโยชน์

มูลค่าที่แท้จริงและผลกำไรเพิ่มเติมจะเกิดขึ้นก็ต่อเมื่อคุณสามารถบรรลุความได้เปรียบที่ตอบสนองอย่างแข็งแกร่งเหนือคู่แข่งของคุณ ซึ่งเป็นเรื่องยากหากไม่เป็นไปไม่ได้สำหรับพวกเขา คุณสามารถทำได้ดังนี้:

ริเริ่มและดำเนินโปรแกรมเพื่อลดความล่าช้าในองค์กรของคุณ

ปฏิเสธที่จะให้ผลประโยชน์แก่ผู้ซื้อจนกว่าผลประโยชน์เหล่านั้นจะมีนัยสำคัญ (เช่น อย่าดำเนินการก่อนเวลาอันควร)

มุ่งเน้นทรัพยากรทางการตลาดของคุณไปที่ลูกค้าที่จะได้รับประโยชน์สูงสุดจากการตอบสนองที่รวดเร็วกว่าและยินดีจ่ายเบี้ยประกันภัย

หาเวลาโดยเบี่ยงเบนความสนใจของคู่แข่งจากการเปลี่ยนแปลงของคุณ

รักษาความเป็นผู้นำด้วยการปรับปรุงการตอบสนองอย่างสม่ำเสมอ

การเริ่มต้นและดำเนินการโปรแกรมที่เพิ่มการตอบสนองอย่างรวดเร็วขององค์กรนั้นไม่ใช่เรื่องง่าย ต้องแข่งขันกับโปรแกรมอื่นที่ต้องให้ความสนใจ นอกจากนี้ยังเป็นเรื่องยากที่จะมอบหมายงานนี้ให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาเพราะการเพิ่มความเร็วของปฏิกิริยาต้องทำลายขอบเขตการทำงานและสิ่งกีดขวาง ดังนั้น คุณต้องมีส่วนร่วมในกระบวนการอย่างต่อเนื่อง นอกจากนี้ การนำโปรแกรมการตอบสนองไปใช้ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในปรัชญาธุรกิจ: ผู้บริหารระดับสูงต้องเปลี่ยนโฟกัสจากต้นทุนเป็นเวลา และหน้าที่การทำงานจากการควบคุมและการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของแผนกเป็นการจัดหาทรัพยากรเพื่อลดค่าใช้จ่ายด้านเวลาทั่วทั้งองค์กร สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าเวลาคือคู่แข่งอันดับหนึ่งของคุณ

เวลาและคุณภาพ

ความเร็วในตลาดได้กลายเป็นเป้าหมายยอดนิยม ยิ่งบริษัทสามารถสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ หรือดำเนินการตามคำสั่งซื้อได้เร็วเท่าใด ความภักดีของลูกค้าก็จะยิ่งสูงขึ้น และมีโอกาสในการจัดการมากขึ้น แต่ปัญหาคือจะกระทบยอดคุณภาพด้วยความเร็วได้อย่างไร คุณภาพมุ่งเน้นไปที่การดำเนินการที่ถูกต้อง ความเร็วในตลาดหมายถึงการแซงหน้าคู่แข่ง แต่ถ้ารีบก็ทำให้คนหัวเราะได้!

อันที่จริง การปรับปรุงคุณภาพและการกระชับเวลานั้นสอดคล้องกัน: การไล่ตามเป้าหมายหนึ่ง คุณได้บรรลุอีกเป้าหมายหนึ่ง โดยส่วนใหญ่ ปัญหาด้านคุณภาพจะแสดงออกมาอย่างชัดเจนในการสูญเสียเวลา: เนื่องจากส่วนประกอบคุณภาพต่ำ ข้อมูลมาไม่ตรงเวลา ความจำเป็นในการทำงานซ้ำ การมาเยี่ยมของพนักงานบริการที่ไม่ได้แก้ไข ปัญหา เป็นต้น การให้ความสำคัญกับเวลาเป็นการบังคับให้ขจัดข้อบกพร่องเหล่านี้โดยไม่สมัครใจ บริษัท "รวดเร็ว" บรรลุคุณภาพในทุกกระบวนการ - ตั้งแต่การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ไปจนถึงการจัดส่งไปยังผู้บริโภค

ไม่น่าแปลกใจเลยที่คุณภาพและความเร็วจะไปควบคู่กันในตลาด ดูว่าบริษัทที่มีวัฒนธรรมคุณภาพที่ดีและเป็นระบบกำลังทำอะไร - เหมือนกับบริษัทที่เน้นการกระชับเวลา

แนวโน้มทั่วไปคือ:

ความสามารถในการรับรู้ว่าบริษัทเป็นชุดของกระบวนการ ผู้จัดการมักจะมองว่าบริษัทเป็นชุดขององค์กรและหน่วยควบคุม แต่ผู้ที่แสวงหาคุณภาพและความเร็วก็มองว่าบริษัทของตนเป็นชุดของกระบวนการที่ต้องทำงานได้อย่างราบรื่นและถูกต้อง บริษัทที่ให้ความสำคัญกับคุณภาพอย่างจริงจังถามคำถามเดียวกันกับบริษัทที่สรุปวงจรการทำงานว่า “กระบวนการของเราคืออะไร? พวกเขาโต้ตอบกับอะไร เราจะทำให้พวกเขาเชื่อถือได้มากขึ้นได้อย่างไร เราไม่ต้องการขั้นตอนใดหากเราได้ขั้นตอนที่สำคัญที่สุดถูกต้อง”

การวัด ธุรกิจจะต้องสามารถวัดกระบวนการก่อนที่จะทำการปรับปรุง สิ่งนี้ใช้กับทั้งการลงทะเบียนคำสั่งซื้อและการขนส่ง การพัฒนาและการใช้งาน ตัวอย่างเช่น Motorola วัดรอบเวลาพร้อมกับการวัดปริมาณการผลิตและความเบี่ยงเบน ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ การนับถอยหลังเริ่มต้นขึ้นในช่วงเวลาแห่งความคิด

เป้าหมายร่วมกันและการประสานงานข้ามสายงาน โดยปกติแล้วบริษัทต่างๆ จะถูกจัดระเบียบเพื่อความสะดวกในการบริหารงาน เช่น พนักงานขายภายใต้การบริหารและระบบการเงินแบบเดียวกัน วิศวกรภายใต้ระบบอื่น เป็นต้น แต่ผู้ซื้อไม่ได้มองซัพพลายเออร์ของเขาในลักษณะนี้ แต่เขาต้องการเห็นองค์กรเดียวที่เชื่อมโยงกับธุรกิจของเขา ตั้งแต่พนักงานขายไปจนถึงวิศวกร ซึ่งทำงานเป็นหน่วยงานเดียวโดยมีเป้าหมายเดียวกัน นั่นคือคำสั่งของเขา

การให้อำนาจแก่พนักงาน กลายเป็นความคิดที่คิดไม่ตกแล้วว่าการดำเนินการของผู้บริหารระดับสูงเป็นสิ่งแรกที่จำเป็นในการปรับปรุงคุณภาพและเวลา แต่การกระทำเหล่านี้วัดได้อย่างไร? จำนวนการกล่าวสุนทรพจน์หรือพิธีมอบรางวัลที่เข้าร่วม? พนักงานมีตัวบ่งชี้ที่ดีอย่างหนึ่งของประสิทธิภาพการจัดการระดับสูง: ช่วยให้พวกเขาค้นหาปัญหา พัฒนาโซลูชัน และจัดการกระบวนการใหม่ได้หรือไม่

กฎการตอบสนอง

การดำเนินงานขององค์กร - แม่นยำยิ่งขึ้นคือระบบการสร้างมูลค่า - อยู่ภายใต้กฎเกณฑ์บางชุด นี่คือกฎการตอบสนองที่เรียกว่า ผู้นำที่ชื่นชมคุณค่าของกฎเหล่านี้และนำไปใช้สามารถบรรลุผลลัพธ์ที่น่าทึ่งได้ กฎเหล่านี้รวมถึงต่อไปนี้:

กฎตั้งแต่ 0.05 ถึง 5

กฎ 3/3

กฎข้อที่ 1/4 - 2 - 20

กฎ 3x2

กฎตั้งแต่ 0.05 ถึง 5

ในธุรกิจใดๆ ระยะเวลาที่ต้องใช้ในการให้บริการหรือคำสั่งซื้อ (การผลิตและการส่งมอบผลิตภัณฑ์) จะน้อยกว่าเวลาจริงที่บริการหรือผลิตภัณฑ์ใช้ไปในระบบการสร้างมูลค่ามาก

ตัวอย่างเช่น ผู้ผลิตยานพาหนะขนาดใหญ่ต้องใช้เวลา 45 วันในการเตรียมคำสั่งซื้อและใช้เวลาประกอบเพียง 16 ชั่วโมง อันที่จริง ผลิตภัณฑ์ถูกสร้างขึ้นในเวลาน้อยกว่า 1 เปอร์เซ็นต์ที่ใช้ในระบบ

กฎ 0.05 ถึง 5 ให้ความกระจ่างเกี่ยวกับประสิทธิภาพการทำงานที่ต่ำมากขององค์กรส่วนใหญ่ ผลิตภัณฑ์และบริการส่วนใหญ่ส่วนใหญ่สร้างมูลค่าเพียง 0.05 ถึง 5 เปอร์เซ็นต์ของเวลาที่ใช้ไปในระบบสร้างมูลค่าของบริษัท

กฎ 3/3

ระหว่าง 95 ถึง 99.95 เปอร์เซ็นต์ของเวลา ผลิตภัณฑ์หรือบริการไม่ได้รับมูลค่าในขณะที่อยู่ในระบบของการสร้างสรรค์ สินค้าหรือบริการกำลังรออยู่

เวลารอประกอบด้วยสามส่วน:

จัดทำชุดผลิตภัณฑ์หรือบริการเฉพาะส่วนหนึ่ง

การรวบรวมชุดก่อนหน้า

เตรียมรับและดำเนินการตามคำตัดสินให้ส่งพรรคการเมืองเข้าสู่ขั้นตอนถัดไปของกระบวนการเพิ่มมูลค่า

โดยทั่วไป 95 ถึง 99.95 เปอร์เซ็นต์ของเวลาที่เสียไปมีการกระจายอย่างเท่าเทียมกันในสามหมวดหมู่นี้

ระยะเวลาที่เสียไปนั้นได้รับผลกระทบน้อยมากจากความเข้มข้นของงาน แต่วิธีการที่ชาญฉลาดจะเปลี่ยนแปลงทุกสิ่ง บริษัทที่ลดขนาดของชุดงานที่ผลิต (ไม่ว่าจะเป็นสินค้าที่จับต้องได้หรือแพ็คเกจข้อมูล) และลดความซับซ้อนของขั้นตอนการทำงาน ช่วยลดเวลาที่เสียไปอย่างมากในระบบที่มีมูลค่าเพิ่ม

ตัวอย่างเช่น เมื่อผู้ผลิตอุปกรณ์ของโรงพยาบาลลดขนาดของล็อตการผลิตมาตรฐานลงครึ่งหนึ่ง เวลาที่ใช้ในการผลิตก็ลดลง 65 เปอร์เซ็นต์ หลังจากที่เวิร์กโฟลว์ได้รับการปรับปรุงเพื่อลดเวลาในการจัดการวัสดุ และจำนวนเหตุการณ์ขั้นกลางที่ต้องใช้การจัดกำหนดการลดลง เวลาโดยรวมก็ลดลงอีก 65 เปอร์เซ็นต์

เนื่องจากการปรับปรุงเหล่านี้มีความสำคัญ บริษัท นี้จึงหลีกเลี่ยงกฎ 0.05 ถึง 5 เพียงอย่างเดียว ประสิทธิผลของเวลาเพิ่มขึ้นมากกว่า 200 เปอร์เซ็นต์

กฎข้อที่ 1/4 - 2 - 20

บริษัทที่จริงจังกับการประหยัดเวลาจะพบกับการพัฒนาที่สำคัญในงานของตน ด้วยเวลาที่ใช้ในการส่งมอบผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ลดลง 1/4 ครั้ง ผลผลิตของแรงงานและทุนมักจะเพิ่มขึ้นเป็นสองเท่า ส่งผลให้ต้นทุนลดลง 20 เปอร์เซ็นต์

ผู้ผลิตสินค้าคงทนของสหรัฐฯ ได้ลดเวลาการส่งมอบจากห้าสัปดาห์เหลือเพียงหนึ่งสัปดาห์ ประสิทธิภาพการใช้แรงงานและทรัพย์สินเพิ่มขึ้นกว่าเท่าตัว ต้นทุนลดลงอย่างมากและผลกำไรก็สูงกว่าค่าเฉลี่ย

กฎ 3x2

บริษัทต่างๆ ที่ลดเวลาที่สูญเสียไปได้บรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันที่เป็นรูปธรรม การเติบโตมากกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมถึงสามเท่า โดยสามารถทำกำไรได้เพิ่มขึ้นสองเท่า

ผู้ผลิตวัสดุก่อสร้างได้ลดเวลาที่ใช้ในการดำเนินการสั่งซื้อใดๆ ให้เหลือน้อยกว่าสิบวัน คำสั่งซื้อส่วนใหญ่อาจอยู่ที่การกำจัดของผู้ซื้อภายในหนึ่งถึงสามวันนับจากวันที่วางคำสั่งซื้อ คู่แข่งรายอื่นต้องใช้เวลา 30 ถึง 45 วันสำหรับสิ่งนี้

บริษัทที่ดำเนินการอย่างรวดเร็วได้เติบโตขึ้นมากกว่าร้อยละ 10 ต่อปีในช่วงสิบปีที่ผ่านมา และกลายเป็นผู้นำตลาด อัตราการเติบโตเฉลี่ยของอุตสาหกรรมในช่วงเวลานี้น้อยกว่า 3 เปอร์เซ็นต์ รายรับจากสินทรัพย์สุทธิก่อนหักภาษีของผู้เล่นที่ดำเนินการอย่างรวดเร็วคือ 80 เปอร์เซ็นต์ ซึ่งมากกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมสองเท่า

กฎการตอบสนองใช้กับทั้งธุรกิจบริการและการผลิต บริษัทที่ลงทุนด้านเวลาและคำนึงถึงกฎเหล่านี้:

จะเติบโตเร็วกว่าคู่แข่งมากและจะทำกำไรได้มากกว่าพวกเขา

ใกล้ชิดและมีความสำคัญต่อลูกค้ามากขึ้น

เป็นผู้นำในอุตสาหกรรมของพวกเขา

• ภาวะผู้นำ การจัดการ การจัดการบริษัท