Схема взаимодействия службы маркетинга с подразделениями предприятия. Взаимодействие службы маркетинга с другими структурными подразделениями в корпоратиных структурах

Поскольку маркетинг служит одной из составляющих (подсистем) системы управления компанией, то естественно, что он должен тесно взаимодействовать с другими подсистемами: финансовой и коммерческой, производственно-технической, социальной и планово-экономической, обеспечивая координацию маркетинговой деятельности компании.

Координация - синхронизация и/или упорядочение целей, планов, мероприятий для достижения единой цели компании.

Одна из важнейших функций менеджера по маркетингу - координация маркетинга с другими функциональными сферами компании, а также с внешними партнерами (рекламными агентствами, участниками каналов сбыта и пр.). Внутренняя координация эффективна, если каждый специалист компании знает, как его деятельность и задачи связаны с внутренними и внешними задачами компании (в данном случае с задачами маркетинга). Кроме того, необходимы развитые коммуникации между службами и подразделениями компании .

Координация состоит в предоставлении службой маркетинга для согласования и использования в процессе принятия управленческих решений другим службам и подразделениям компании следующую информацию:

• - о внешней среде: рынке, тенденциях его развития, предпочтениях и пожеланиях потребителей, состоянии конкуренции, ценовой и сбытовой политике конкурентов, факторах макросреды, доля рынка и позиция компании на рынке и пр.;
• - прогноз продаж продукции компании в различных разрезах: по товарам, рынкам, каналам сбыта;
• - план маркетинговых мероприятий на текущий период, в том числе предложения по набору, обучению и мотивации персонала службы маркетинга и сбыта;
• - анализ сбыта и предложения по товарной, сбытовой, ценовой политике и продвижению продукции.

Одновременно при анализе сбыта и прогнозировании продаж, составлении плана маркетинга служба маркетинга опирается на информацию, которую она должна получать от служб НИОКР, коммерческой, планово-экономической, финансовой, управления персоналом, а также от руководства компании. Это целевые установки и стратегия компании, ее ресурсные возможности и ограничения, ассортимент продукции, параметры новой или модифицируемой продукции, данные о продажах, договорах, согласованный план производства, цены и скидки, фактический бюджет маркетинга, система оплаты, мотивации и продвижения персонала .

Взаимодействие службы маркетинга с другими службами и подразделениями компании не ограничивается информационным обменом, оно предполагает также процедуры согласования. В первую очередь согласовывается с планово-экономическими, финансовыми и коммерческими службами прогноз продаж продукции компании, цены и скидки. Финансовый отдел утверждает бюджет маркетинга, со службой управления персоналом согласовывается график обучения персонала маркетинга и сбыта, с коммерческой службой - рекламные мероприятия и т.д.

Следует отметить, что в идеале служба маркетинга должна собирать информацию о внешней среде по заказу внутренних пользователей, иначе она может остаться невостребованной и никакой пользы, кроме удовлетворения любопытства, для компании не принесет. Более того, служба маркетинга будет крайней при сложном положении дел со сбытом продукции. Но получение такого заказа предполагает, по крайней мере, что менеджеры и специалисты компании понимают функции и возможности маркетинга, готовы сформулировать цели и задачи маркетингового исследования, а главное -- готовы использовать маркетинговую информацию в принятии управленческих решений.

Понятно, что разным службам компании нужна разного рода информация.

Таблица 2 - Возможные пользователи маркетинговой информации

Тип информации	Руководство	Службы НИОКР		ПЭО, финансовый отдел
Анализ продаж по товарным группам, потребителям и регионам
Продолжение таблицы № 2
Тенденции развития рынка
Прогноз продаж продукции
Пожелания потребителей относительно характеристик продукции
Деятельность конкурентов, в том числе их цены

Конкретные способы организации взаимодействия службы маркетинга с другими службами и подразделениями зависят от сложившегося в компании стиля управления, уровня развития корпоративной культуры и бизнес коммуникаций. Это могут быть горизонтальные перемещения сотрудников, выполнение совместных проектов (проектные группы), проведение внутренних конъюнктурных совещаний, программы обучения и другие мероприятия, способствующие развитию коммуникаций, отработки навыков групповой работы, принятия управленческих решений с использованием маркетинговой информации.

Выделение самостоятельной службы маркетинга не означает, что функциональные подразделения компании не могут самостоятельно осуществлять связь с потребителями, изучать деятельность конкурентов. Такая работа может проводиться, но должна координироваться службой маркетинга, вся информация должна стекаться в одно место, обрабатываться и анализироваться. Для сбора разнообразной конъюнктурной информации западные компании практикуют ежемесячное заполнение всеми службами специальных форм, разработанных службой маркетинга. На российских предприятиях такая деятельность может стать первым шагом на пути сбора всей доступной конъюнктурной информации в службе маркетинга для последующего анализа и выдачи рекомендаций для лиц, принимающих управленческие решения.

Еще одна не менее важная проблема - возможные конфликты между службой маркетинга и другими подразделениями компании. Как носитель нововведений относительно продукции, форм и методов сбыта, сервисного обслуживания, форм оплаты и иных организационных аспектов деятельности компании на рынке, маркетинг, естественно, может вызвать у других служб противодействие и раздражение. Производственные подразделения не заинтересованы в постоянном обновлении продукции, снижении серийности производства, финансисты сопротивляются снижению цен и росту затрат на рекламу, сбытовики негативно реагируют на проникновение маркетинга в их сферу. Эти и другие проявления сопротивления изменениям вполне естественны, они присутствуют в той или иной мере практически на всех предприятиях, поскольку каждый отдел определяет проблемы и цели компании «со своей колокольни». Именно поэтому маркетинговые инициативы должны рассматриваться и получать поддержку на верхнем уровне управления. Одновременно реализация предложений маркетинга должна сопровождаться комплексом мер, направленных на преодоление сопротивления персонала компании (совместная работа над проектом, создание временных коллективов, комитетов, гласность, обсуждение предложений и учет высказанных мнений и пожеланий и т.д.).

Конечно, идеальна ситуация, при которой план производства формируется на основе заказов, собранных службой сбыта и обобщенных службой маркетинга, все изменения товарной, сбытовой и ценовой политики компании согласуются с маркетологами. Но пока этого нет, службе маркетинга приходится доказывать свою «нужность», преодолевать сопротивление других служб, постепенно выстраивая систему взаимоотношений с ними.

Таким образом, служба маркетинга является важнейшим звеном в управлении предприятием. На ее организацию влияет множество факторов, решающим из которых является размер предприятия. В зависимости от размера предприятия, служба маркетинга может иметь подразделения, формирующиеся в зависимости от специфики деятельности компании. Однако, формируя службу маркетинга, не следует забывать о том, что структура отдела должна отвечать принципам маркетинга. Перечень прав и обязанностей службы маркетинга вытекает из объема делегированных этой службе функций. Основной задачей службы маркетинга является анализ предпринимательского климата. Маркетинг должен тесно взаимодействовать с другими подсистемами организации, что является одной из важнейших функций менеджера по маркетингу. Внутренняя координация службы маркетинга состоит в своевременном предоставлении информации другим подразделениям компании. В свою очередь, отдел маркетинга опирается на информацию, полученную из других отделов. Взаимодействие служб организации не ограничивается обменом информации, оно предполагает процедуры согласования. Конкретные способы взаимодействия служб зависят от характера внутренней среды предприятия. Не исключены конфликтные ситуации между подразделениями, которые должны решаться руководством и сопровождаться комплексом мер по их предотвращению.

Максим Батырев, Игорь Манн, Анна Турусина Глава из книги «Согласовано! Как повысить доходы компании, подружив продажи и маркетинг»
Издательство "Манн, Иванов и Фербер"

Еженедельные встречи СМО и ССО

Цель

Организовать обязательное регулярное общение директора по маркетингу и коммерческого директора.

Стоимость

Бесплатно.

Кому поручить

Директору по маркетингу и коммерческому директору - пусть они договорятся.

Срок исполнения

Первую встречу можно назначить хоть на завтра.

Суть метода

Коммерческий директор и директор по маркетингу встречаются со своими подразделениями регулярно - установочные летучки по понедельникам, подведение итогов по пятницам. - сколько компаний, столько традиций.

Хорошая идея - начать встречаться (до или после таких собраний) друг с другом, чтобы обсудить проблемы, совместные активности, задачи своих подразделений.

Такие неформальные обсуждения помогут свести на нет текущую ссору и не дадут возникнуть новой.

Конфликта нет там, где есть общение.

Если конфликт очень острый, желательно, чтобы на встрече первое время присутствовал модератор. Им может быть приглашенный консультант, директор по персоналу или исполнительный директор.

Как это работает

Игорь Манн: Однажды мы помогали одной российской компании решить проблему конфликта между маркетингом и продажами.

Одной из лучших (самых результативных) идей оказалась идея совместных рабочих встреч.

Сначала мы встречались вчетвером - я, моя коллега из консалтинговой компании, директор по продажам и директор по маркетингу, - и встречи проходили в не самой теплой обстановке... уж слишком много претензий у этих директоров было друг к другу. Но потом все наладилось - и они спокойно встречались уже без нас.

А через некоторое время я узнал, что директор по продажам ушла на повышение внутри этой группы компаний - но строго-настрого наказала сотруднику, занявшему ее место, продолжать такие встречи. Значит, эффект был.

Максим Батырев: Это действительно работает. На моем предыдущем месте работы встречи директоров смежных подразделений проводились регулярно. Поначалу я сам думал: «Да о чем мы будем разговаривать каждую неделю? Это пустая трата времени». Но оказалось, что, когда ты знаешь точное расписание таких встреч, у тебя в течение недели возникает масса вопросов для обсуждения! Часть вопросов несут твои сотрудники, от другой части ты не отмахиваешься, как раньше, а откладываешь до встречи. Более того, начинают возникать идеи, которые хочется немедленно обсудить с коллегами! Часть этих идей потом превращается в рабочие проекты, которые существенно улучшают результаты компании.

Например, одной из таких идей было предложение одного из сотрудников в автоподпись добавлять рекламу одной из наших замечательных сервисных услуг и периодически менять ее в зависимости от наших внутренних приоритетов. Учитывая, что из компании клиентам уходит больше десяти тысяч писем в день, мы получили заметный коммерческий эффект.

Важно

Важна регулярность таких встреч - пусть они будут короткими, но еженедельными. Если по всем направлениям идет активная работа, ССО и СМО всегда будет о чем поговорить.

«Фишки»

Расширенный состав

Директор по маркетингу и коммерческий директор могут приглашать на такие встречи своих заместителей или ключевых сотрудников.

Неформальность

Директор по маркетингу и коммерческий директор могут проводить такие встречи на своих территориях по очереди, а еще лучше - вместе завтракать где-нибудь в кафе рядом с офисом.

Только важно не опаздывать на такие встречи - это неуважение к коллеге (и повод для возникновения напряжения в отношениях).

Совместное обучение

Цель

Сплотить отделы маркетинга и продаж, проводя совместные тренинги, полезные для обоих подразделений.

Стоимость

Если тренинг проводит внутренний тренер или «звезда», приглашенная по знакомству акционерами или СЕО, - то бесплатно.

Иначе - гонорар тренера.

Кому поручить

HR-директору.

Срок исполнения

От двух недель.

Суть метода

Вы должны найти интересную для двух департаментов тему, формат, классного спикера и удобное время. И в течение дня сплотить ваши подразделения - через изучение общей темы и выполнение упражнений.

Сложно только найти общую тему - все остальное сделать просто.

Максим Батырев: Я думаю, что тема может быть только одна: «Как нам общими силами увеличить количество наших продаж?»

Как это работает

Игорь Манн: Меня часто приглашают как спикера с темами «Маркетинг для немаркетеров», «Номер 1» и «Клиентоориентированность».

Это интересные темы для всех департаментов, не только для отделов продаж и маркетинга.

И я всегда стараюсь заставить отделы поработать вместе, когда провожу мозговые штурмы, заранее предлагая перемешать в группах сотрудников разных служб.

Я считаю, что такие совместные тренинги - очень классная идея.

И тимбилдинг, и генерация идей, и образование. Win-win-win.

Максим Батырев: В 2008 году Игорь Манн проводил свой мастер-класс для менеджеров компании, в которой я тогда работал. Собрались тогда все ключевые руководители компании: и продажники, и маркетеры, и бухгалтерия, и IT-служба, и сервисные подразделения. После этого мероприятия офис бурлил на протяжении месяца! У нас родилась куча идей, стартовало несколько проектов, а я сам то и дело возвращался к конспекту этого мастер-класса в течение нескольких лет. Однозначно, это было и объединяющее, и инновационное мероприятие!

Важно

Лучше всего проводить такое обучение в выходной день. Участники намного меньше отвлекаются. Но в этом случае у вас должен быть классный спикер и привлекательный формат (см. дальше).

Спикер должен быть действительно интересен и зажигателен, а его речь - содержательна.

Формат - лучше, если это будет интерактив с аудиторией, включающий выполнение различных заданий и проведение мозговых штурмов.

Тема должна быть горячей и «унисекс» - интересной, актуальной и полезной для всех участников.

Виталий Говорухин (один из тестеров нашей книги) поделился своей историей: «Темы, которые объединяли маркетинг и продажи в нашей компании Original Works:

• копирайтинг: нужен как воздух и сейлзам (ком-преды, письма и т. д.), и маркетерам (маркетинг-киты, презентации и т. д.);
• презентации и публичные выступления. Опять же, во многих нишах нужно;
• книжный клуб: мини-презентации для коллег. Перекрестные темы: маркетеры читают про продажи, сейлзы - про маркетинг.

Еще неплохо работало: тренинг от отдела маркетинга с презентации тех или иных инструментов/ трендов. Многое потом переходило в стадию обсуждения и внедрения».

«Фишки»

Поощрять наиболее активных участников тренинга призами, подарками.

Можно собрать идеи участников, родившиеся у них во время учебы. Наградить авторов лучших идей.

Можно подвести итоги тренинга с CCO и СМО, составить план совместных действий.

Опрос служб маркетинга и продаж

Цель

Понять причины конфликта и выяснить, как сами сотрудники предлагают его разрешить.

Стоимость

Своими силами - бесплатно.

С привлечением консультанта - его гонорар.

Кому поручить

HR-директору.

Срок исполнения

От одного дня до недели.

Самое сложное здесь - правильно сформулировать вопросы и выстроить график встреч с сотрудниками отделов продаж и маркетинга.

Суть метода

Если в компании есть конфликт между маркетингом и продажами, то неплохо будет расспросить о нем сотрудников отделов маркетинга и продаж.

Во-первых, мы снимем таким опросом возникшее напряжение.

Во-вторых, мы поймем истинные причины конфликта (а не будем гадать, отчего он начался).

В-третьих, мы узнаем, как сами сотрудники предлагают решить этот конфликт.

Игорь Манн: Каждый раз, когда мы помогаем клиенту снять конфликт между маркетингом и продажами, мы начинаем с такого опроса.

Как это работает

Максим Батырев: Опрос любых служб, которые недолюбливают друг друга, должен быть инициирован первым лицом компании. Именно человек, возглавляющий иерархическую структуру, лучше всех видит, как лебеди тащат воз в одну сторону, а щуки в другую. И кому как не ему ясно, что если эти усилия направить в одну сторону, то эффект (выраженный в деньгах) может быть потрясающим. Но, к сожалению, иногда первых лиц забавляют такие конфликты. Мол, «пусть дерутся, это даже на пользу. Так они никогда не смогут сговориться и вместе выступить против царя».

А воз остается на прежнем месте.

Важно

С директором по маркетингу и директором по продажам нужно говорить в последнюю очередь.

Очень важно считывать язык жестов - сотрудник, может, и не скажет вам всего, но его «невербалика» подскажет: он что-то скрывает, недоговаривает.

Тогда стоит мягко «додавить» собеседника, пока он не расскажет, в чем дело. Кстати, лучше опрашивать сотрудников на условиях анонимности - так они больше вам сообщат.

«Фишки»

С особо важными сотрудниками (руководителями служб, их замами, ключевыми аккаунтами) могут разговаривать два консультанта. Во время беседы они будут помогать друг другу, отметят все важные детали, а потом смогут обменяться впечатлениями.

Общие собрания

Цель

Добиться от отделов маркетинга и продаж понимания проблем друг друга.

Стоимость

Бесплатно.

Кому поручить

Директору по маркетингу и коммерческому директору.

Срок исполнения

Первое совместное собрание можно провести хоть завтра, если вы успеете оповестить участников.

Суть метода

Проводить совместные собрания отдела продаж и отдела маркетинга.

Да, это непривычно и поначалу будет не слишком комфортно.

Отдел маркетинга будет ворчать, что им-де неинтересно слушать о проблемах и задачах продаж (а не с этого ли начинается конфликт?).

Отдел продаж будет, сдерживая эмоции, коситься на маркетеров - мол, что они тут делают? Но сотрудникам маркетинга всегда полезно знать, какие вопросы и проблемы существуют у отдела продаж (даже если они напрямую не затрагивают маркетинг).

Понимание «рабочих будней» продавцов поможет маркетингу быть более приземленным, прагматичным и реалистичным в своих предложениях и проектах.

И если CCO и СМО в начале общего собрания дадут правильную установку, а совещания будут динамичны и содержательны, то все втянутся и перестанут возражать.

Если службы многочисленны и совместные собрания занимают очень много времени, можно проводить их реже (например, раз в месяц) и выносить на них вопросы, которые затрагивают оба отдела.

При проведении таких собраний формируется то самое единое понятийное поле, находясь в котором люди начинают лучше понимать друг друга, узнают о совместных проблемах и коллективных целях и задачах. Проверено, что при соблюдении регулярности таких собраний уровень коммуникаций между этими смежными подразделениями улучшается в разы. Как следствие, образуется хорошая почва для проведения общих рабочих групп и реализации проектов.

Как это работает

Игорь Манн: Несколько лет назад мы как консультанты работали с одной российской компанией - дистрибьютором мебельной фурнитуры.

Задача, которую перед нами поставил собственник этой компании, звучала просто - увеличить продажи.

Но для того чтобы ее добиться, нам пришлось использовать десятки способов и инструментов.

Одна из идей, которую мы предложили коммерческому директору, была простой - приглашать на летучки отдела продаж по понедельникам группу маркетинга.

Так мы сразу убили нескольких зайцев.

Отдел продаж мог в режиме реального времени что-то у маркетинга попросить (они даже не верили в такое чудо - можно взять и попросить что-то напрямую, глядя в глаза!).

Группа маркетинга благодаря таким летучкам понимала, что нужно делать, чтобы помочь продавцам выполнить план. К тому же маркетеры больше не могли ссылаться на то, что просьбы директора по продажам по пути затерялись.

Важно

Важна регулярность таких встреч - постарайтесь проводить их еженедельно.

Важно вести протокол встречи и рассылать его в этот же день всем участникам.

Каждое следующее собрание нужно начинать с обзора протокола прошлой недели - что сделано, если не сделано - то почему и что делать.

В компании, работающей на рынке b2b, вести такое собрание должен ССО.

В компании, работающей на рынке b2c, CCO и СМО могут вести общее собрание по очереди.

«Фишки»

Попробуйте проводить встречи стоя - эффективность таких собраний возрастает в разы.

Максим Батырев: Пусть сотрудники отдела продаж выбирают лучшего сотрудника отдела маркетинга, который больше всех помог им в прошлом месяце, и награждают его переходящим кубком. При правильной подаче уже через пару месяцев каждый маркетер захочет, чтобы этот кубок стоял именно на его столе.

Выход маркетинга в поля

Цель

Дать возможность сотрудникам отдела маркетинга получить опыт работы на местах, встретиться с реальными клиентами компании, понять их потребности.

Стоимость

Бесплатно.

Кому поручить

Директору по маркетингу.

Срок исполнения

Неделя - согласование, составление графика.

Суть метода

СМО договаривается с ССО о том, что сотрудники отдела маркетинга время от времени присоединяются к менеджерам по продажам, которые выезжают из офиса (возможно, и в другие города).

Первая задача маркетера - посмотреть, как продавцы работают с клиентами, подумать, что еще может сделать маркетинг, чтобы повысить эффективность их работы (см. главу «Набор инструментов для отдела продаж»). Вторая задача - посмотреть на реального, живого клиента, понять его нужды и потребности, получить от него обратную связь (совет: прочитайте книгу Игоря Манна и Елены Золиной. "Фидбэк. Получите обратную связь!").

Как это работает

Игорь Манн: Я делал так, работая директором по маркетингу в разных компаниях. Это очень хорошая идея - отправлять «забронзовевших» за рабочими столами маркетеров в поля.

Порой такой выезд занимал полдня (Москва - город большой), но зато эффект был потрясающий.

Маркетер приезжал назад, в офис:

• подружившись с менеджером по продажам (дорога сближает) - а это дорогого стоит!
• с отзывом от клиента (я просил его получить обратную связь);
• с ответами на вопросы простой анкеты (и они давали нам много хороших идей);
• с задумками, появившимися у него во время встречи коммерсанта с клиентом и после нее.

В общем, было столько плюсов, что я практиковал такие выезды на каждом новом месте работы.

Максим Батырев: Порой маркетеры, которые придумывают очередные инструменты для усиления продаж, даже не представляют себе, насколько отличается реальный клиент от их представления о нем. Маркетер воодушевленно разрабатывает рекламный модуль для молодой амбициозной девушки, приехавшей на своей новой белой Mazda 6 в офисный центр с зеркальными окнами от пола до потолка. В ее сумочке морковка и яблоко на обед, потому что она ведет здоровый образ жизни. А после работы она ходит в фитнес-центр недалеко от офиса и занимается йогой под музыку Milky Chance.

И каким же шоком для маркетера становится встреча с реальным клиентом, например, средних лет дамой, которая сидит в полуподвальном помещении и, не отрываясь от работы, обедает домашними пирожками, разогретыми в микроволновке. На работу она приехала на метро. А здоровый образ жизни ведет раз в два года перед поездкой в Египет - пытается похудеть перед выходом на пляж. Но после такой встречи маркетер наверняка сделает рекламный модуль, который гарантированно попадет в реальную целевую аудиторию.

Важно

Очень важно тщательно подготовить маркетера к визиту в поле - пробрифовать, поставить задачи (см. выше).

Маркетеру важно выглядеть так же, как и его коллеге из коммерческого отдела. Ибо они оба - точки контакта организации, которую представляют. У клиентов должно возникать примерно одинаковое впечатление от обоих визитеров.

Следите за регулярностью - одного визита в поля в неделю будет достаточно.

И еще. Встреча с клиентом в офисе за выезд в поле не считается.

Нам нужна его «естественная среда обитания». Нам нужно реальное «поле».

Максим Батырев: Надо учесть, что многие менеджеры по продажам будут против таких совместных выездов, так как считают продажу своего рода «интимным контактом» тет-а-тет. И далеко не каждый продавец захочет взять кого-то на свое «свидание» с клиентом.

«Фишки»

Если клиент только что купил ваш продукт, причем сделал это впервые, не нужно расспрашивать его, почему он сделал выбор в вашу пользу и какие рекламные буклеты ему понравились больше всего. Люди довольно часто принимают иррациональные решения, поэтому при попытке «включить человеку осознанность» вы вместо пользы можете получить большие неприятности.

Ротация кадров

Цель

Дать возможность сотрудникам отделов маркетинга и продаж изучить работу смежного подразделения изнутри.

Стоимость

Бесплатно.

Кому поручить

HR-директору, директорам по маркетингу и продажам.

Срок исполнения

Для планирования потребуется пара недель - согласование, составление графика.

Суть метода

Вы начинаете ротацию кадров двух подразделений. Все сотрудники отдела маркетинга по очереди отправляются на недельную стажировку в отдел продаж.

Так они лучше поймут, что делают продавцы в течение недели, какие перед ними стоят задачи, какие возникают сложности.

А сотрудники отдела продаж приходят на стажировку в отдел маркетинга, где им представляют сотрудников, рассказывают, чем каждый занимается, и делают общую презентацию о работе службы маркетинга.

Идеально, если продавец примет участие в мозговом штурме, который будет проводить отдел маркетинга, - там он сможет понять, как маркетинг принимает решения. Возможно, коллегам будут полезны его идеи и обратная связь.

Как это работает

Игорь Манн: Я делал так в компании Lucent Technologies. Я тогда начал работать директором по маркетингу в московском офисе этой компании, и отношения между отделом маркетинга и департаментом продаж были очень напряженными.

Я начал отправлять своих сотрудников на недельную стажировку в департамент продаж.

Правила были просты:

• мой сотрудник работал там с 9 до 18, помогая делать холодные звонки и договариваться о встречах, сопровождая менеджера по продажам, к которому он был прикреплен, на все внешние встречи (их было много) и внутренние совещания;
• в комнату отдела маркетинга сотрудник «на ротации» мог заходить до 9 утра и после 18 вечера, заниматься маркетинговыми задачами ему в эту неделю запрещалось (мы настраивали на телефоне соответствующее сообщение и делали специальный автоответ для электронной почты);
• главная цель: постараться как можно лучше понять работу менеджеров по продажам и вернуться через неделю в маркетинг с идеями, как им можно еще эффективнее помочь.

Результаты нравились всем - и сотрудникам «на ротации» (они такие просветленные возвращались после стажировки!), и продавцам (целую неделю у них был персональный помощник), и мне (фокусировка сотрудника и его идеи).

Максим Батырев: Нужно помнить, что, как только в бизнес-процессе появляется кто-то из смежного подразделения, возникает непреодолимый соблазн начать оправдывать свои неуспехи плохой работой коллег. Мол, «лично у меня с результатом полный порядок! Вот если бы маркетинг лучше работал, тогда бы мои показатели были на высоте». И наоборот: «Что вы от меня хотите, я лиды в отдел продаж передал. Я ж не виноват, что они продавать не умеют!»

В таких случаях принудительная взаимная ротация кадров обязательна. Только через личное «проживание» функционала смежника появляется уважение к его работе.

Кстати, уважение к смежникам всегда говорит о зрелости менеджера.

Важно

«Фишки»

Другие подразделения

Возможно, вам так понравится эта идея, что вы начнете проводить стажировки и в других подразделениях компании.

Ротация в верхах

В некоторых американских компаниях практикуется ротация руководителей - на день. Директор по маркетингу становится на место своего коллеги, директора по продажам. Коммерческий директор на день становится директором по маркетингу.

Рискнете?

Пересмотр процесса планирования маркетинга

Цель

Определение целевых показателей с учетом планов смежного подразделения, определение общих целей маркетинга и продаж (для компаний, где маркетинг является поддержкой продаж).

Стоимость

Бесплатно.

Кому поручить

Директору по маркетингу.

Срок выполнения

Не больше рабочей недели.

Суть метода

К сожалению, в большинстве компаний планирование маркетинга идет в отрыве от планирования продаж.

Подразделение продаж планирует что-то свое, а отдел маркетинга - что-то свое.

Отсюда и разнобой, и порой дублирование каких-то активностей.

Если СМО начнет планировать маркетинговый бюджет правильно, то есть с учетом целей и приоритетов отдела продаж, причин для конфликта на этой почве больше не будет.

Как это работает

Лучший способ планирования маркетингового бюджета - метод целей и задач (описан в любом учебнике по маркетингу).

Если СМО планирует маркетинговый бюджет с учетом целей и задач всего бизнеса, в том числе подразделения продаж, с учетом интересов продаж через офлайн (прямые и партнерские продажи) и онлайн (интернет-коммерция), то конфликты в дальнейшей работе практически исключены (разве что разногласия в процессе планирования).

Максим Батырев: В одной из компаний, которые я сейчас консультирую, конфликт маркетинга и продаж был налицо. Суть его заключалась в следующем: вот уже несколько лет каждый год во время «высокого сезона» в продажах маркетеры были заняты организацией конкурса для своих клиентов. Причем конкурс был федерального масштаба, что-то вроде «Самый-самый астроном России». Астрономы с удовольствием принимали в нем участие, но за несколько лет проведения этого мероприятия компания смогла получить только двух клиентов. Конкурс уже давно превратился в некий имиджевый (читай: убыточный) проект для организации.

Что интересно, планирование деятельности маркетинга в этой компании всегда проходило без участия продаж. Как только мы это сделали вместе, выяснилось, что конкурс компании не нужен, а усилия маркетеров требуются на других проектах по усилению продаж. Тем более в высокий сезон.

Важно

ССО не должен забывать включать СМО в обсуждение своих приоритетных задач и цифр на следующий финансовый год.

«Фишки»

Дать план маркетинга коммерческому директору, чтобы проверил на соответствие реальности.

Практически мы просим его дать оценку нашего плана и бюджета до финансового директора и CEO. Если он оценит их высоко - нам проще будет получить добро от финансового директора и СЕО при защите бюджета.

Совместная конкурентная разведка

Цель

Создать и отладить процесс сбора информации о конкурентах, в котором будут заинтересованы и продажи, и маркетинг. Ничто так не объединяет, как общий враг.

Стоимость

Средняя. Поэтому необходимо закладывать издержки на сопровождение процесса заранее.

Кому поручить

Директору по маркетингу, коммерческому директору и директору по персоналу.

Срок исполнения

Около трех недель.

Суть метода

Чем больше мы знаем о наших конкурентах, тем больше у нас свободы для маневров и ответных ударов.

Маркетеры и менеджеры по продажам должны совместно аккумулировать все возможные проявления конкурентов на рынке и все доступные сведения о них.

Предположим, маркетеры постоянно анализируют интернет-ресурсы: общая выручка за прошедший период, количество новых контрагентов, кадровые перемещения внутри компании, структурные изменения, ключевые клиенты, которыми они гордятся, численность персонала, средняя зарплата на вновь открываемых позициях, новые сервисные услуги, сайты, которые они создают.

В свою очередь, менеджеры по продажам таскают из выездов в поля коммерческие предложения конкурентов, их рекламные материалы, их новые бонусные и антикризисные предложения и т. д.

Как это работает

Максим Батырев: На каждый новый аргумент конкурентов мы готовили контраргументы в течение суток.

Моментально публиковали их на нашем внутреннем ресурсе.

На собраниях подразделений руководители доводили эту информацию до сотрудников. Тренеры включали новые контраргументы в тренинги по противодействию конкурентам.

Все качественно и слаженно работали и в результате очень хорошо знали противника в лицо.

Иногда мне даже казалось, что на нас работают и клиенты - они с удовольствием снабжали нас рекламными материалами наших конкурентов.

Важно

Главное не превращать этот проект в самоцель. При сильном давлении на сотрудников они начинают собирать материалы конкурентов вместо того, чтобы проводить коммерческие переговоры. И мы можем получить довольных сотрудников (задача по разведке выполнена!) и отсутствие результатов (а продаж нет!).

«Фишки»

Момент истины в продажах - лобовое столкновение с вашим конкурентом на территории клиента. У вас настолько сильная компания, насколько часто вы выигрываете такие бои.

И отмечать каждую победу совместно - продавцам и маркетерам.

Общие победы тоже сближают.

Один руководитель

Цель

Создать единый центр управления маркетингом и продажами.

Стоимость

Бесплатно, если это будет не дополнительный - к имеющимся директорам по маркетингу и продажам - руководитель.

Раздувать штаты - не лучший вариант, даже в случае конфликта.

Кому поручить

Срок исполнения

Время закрытия вакансии (варианты ниже).

Суть метода

Когда один руководитель рулит двумя подразделениями, проще учитывать и балансировать их интересы, достигать совместных целей, избегать конфликтов и запускать все необходимые активности.

Как это работает

Есть три варианта.

1. Главный - ССО. Коммерческий директор в этом случае отвечает и за маркетинг, и за продажи.

Игорь Манн: Я когда-то был коммерческим директором, отвечая за продажи, продвижение и сервис. И ничего, все управлялось - и конфликтов не было.

Не создавали предпосылок:)

2. Главный - СМО. Наиболее экзотический вариант. Признаюсь, мы не встречали в своей практике СМО, который отвечал бы и за маркетинг, и за продажи.

Но верим, что такое в природе бывает.

Максим Батырев: В практике одного из моих клиентов был случай, когда директор по маркетингу уговорил СЕО открыть у себя, внутри своей структуры, дополнительный отдел продаж. Получилось два продающих подразделения в компании - одно под руководством директора по продажам, другое под началом директора по маркетингу. Основанием для этого предложения служило следующее: СМО был уверен, что лиды, которые передаются в существующие подразделения продаж, некачественно обрабатываются, и добился того, что они оставались у продавцов, которые начали работать под его началом. А у старого подразделения продаж остался только холодный прозвон клиентской базы.

Эффективность обработки лидов на участке, которым руководил директор по маркетингу, после реализации этого решения, как и можно было ожидать... упала в 11 раз! Через шесть месяцев СМО капитулировал и больше никогда не претендовал на управление продажами, волшебные наводки снова стали поступать в старые отделы продаж, и эффективность работы с ними вернулась на прежний уровень.

Думаю, что каждый должен заниматься своим делом. СМО работать над лидогенерацией, а директор по продажам - над реализацией этих лидов в продажи.

3. Главный - СЕО. Отличный компромисс. Только в этом случае СЕО стоит хорошо прокачаться на тему маркетинга (тему продаж СЕО, как правило, знает лучше, чем маркетинг).

Важно

Важно, чтобы при единоличном руководстве не было перекоса в сторону продаж или в сторону маркетинга. Велик будет соблазн у директора по продажам, назначенного отвечать за маркетинг и продажи, продолжать любить только продажи.

«Фишки»

В одной из западных книг предлагался такой вариант: главным по маркетингу и продажам поочередно становятся то ССО, то СМО.

Мы считаем, что это не очень хорошая идея - такой подход может, напротив, стать причиной дополнительных конфликтов. Каждый постарается перетянуть одеяло на свою сторону в свой период правления.

Если принять во внимание возможные различия в размере ресурсов предприятий, в продукции, которую они выпускают, в рынках, на которых они действуют, становится очевидным, что не может быть единой организационной структуры, рекомендуемой в виде некого стандарта для всех предприятий.

К тому же следует учитывать и собственный опыт развития каждого предприятия. Исторически сложилось, что первой должностью на предприятии, имевшей определенное отношение к выполнению предшествующих маркетингу функций, стала и порой еще остается, должность коммерческого директора (заместителя директора по сбыту).

Постепенно, по мере развития рыночных отношений и усложнения процесса продаж, в его задачи стали входить и некоторые из маркетинговых функций и, в первую очередь, реклама. Это неизбежно привело к созданию в структуре самостоятельных подразделений, перед которыми, как и перед всеми остальными сотрудниками коммерческой службы, ставилась одна задача: реализовать всё, что произведено с максимальной прибылью. Но даже там, где маркетинговые службы стали полностью самостоятельными структурными подразделениями, показателями эффективности их работы были и, по сей день, остаются, только те, же показатели сбыта.

Безусловно, что эти показатели должны быть, однако их вес в общей оценке работы службы маркетинга может быть значительным только в том единственном случае, когда её предложения действительно учитываются в практической деятельности предприятия.

Более того, самостоятельная служба маркетинга при её параллельном существовании со службой сбыта имеет главными недостатками разрозненность их функций, мешающую эффективной организации продажи, и практическую неизбежность конфликтов между двумя руководителями, каждый из которых хочет играть ведущую роль в политике сбыта продукции предприятия. Порок этой ситуации состоит в том, что их функции реализуются независимо.

Отдельного разговора заслуживает и организация взаимоотношений службы маркетинга со службой снабжения, в особенности, когда сырье приобретается по бартерным схемам и по взаимозачёту. Положение может ещё более усугубиться в ситуации, когда наряду с этими отделами существует независимый отдел рекламы и выставок. В итоге идея создания целостной концепции маркетинга остается в лучшем случае на бумаге.

По мере же того, как маркетинг из инструментальной фазы переходит в фазу общей концепции, объединяющей все функции, связанные с выходом предприятия на рынок, качественно изменяется и ответственность руководителя службы маркетинга. Он становится не только главным арбитром между фактом продажи и всеми теми действиями подразделений, которые могли повлиять на продажу, но и ответственным за рыночные цели предприятия и их достижение, а, значит, и за элементы, которые ведут к достижению этих целей.

Понятно, что эффективность функционирования той или иной маркетинговой организационной структуры во многом будет определяться теми кадрами, которые заняты маркетингом на предприятии. И здесь подразумеваются не только их профессиональная подготовка, но и мера ответственности, которая на них возложена, и принятая на предприятии система стимулирования их труда.

Таким образом, в каждом конкретном случае, руководитель предприятия, исходя из своего видения целей и задач, которые он планирует поставить перед службой маркетинга, определяет её место в оргструктуре предприятия.

Рассмотрим некоторые варианты построения структур служб маркетинга на предприятии, исходя из того, что её основные задачи сводятся к сбору и анализу исходной информации, планированию и прогнозированию, оперативной работе.

Организация по «функциям» - означает, что все рынки и виды выпускаемой продукции могут рассматриваться в виде некоторых однородностей, для которой вполне достаточно четкая специализация её подразделений по направлениям. Это оптимальная организация структуры, когда видов продукции и рынков немного.

Организация «по видам продукции» полезна в тех случаях, когда предприятие выпускает несколько видов продукции, ориентированных на разные категории потребителей и требующих к тому же организации специального сервиса.

В этом случае за маркетологом по каждому виду продукции, как правило, закрепляются все вышеперечисленные виды деятельности за исключением рекламы, выставок, которые закрепляются за отдельным отделом.

Организация «по рынкам» - означает, что под термином «рынок» может пониматься какая-либо конкретная отрасль. Такая структура считается целесообразной, если для продвижения продукции на рынок требуются специфические знания по её использованию в конкретных отраслях. В этом варианте за маркетологом также закрепляются предприятия конкретной отрасли, независимо от географического месторасположения, и весь спектр задач, кроме рекламы.

Организация «по территориям» считается выгодной, когда в каждом из выделенных регионов номенклатура не очень высока, а различия между потребителями - незначительны. В структуре отдела маркетинга предприятия все работники разбиты по географическим регионам. Это позволяет маркетологу не просто ясно представлять себе картину в регионе, но и поддерживать личностные контакты с руководителями оптового и розничного звеньев торговли в них. На практике нередко используются и различные смешанные схемы организации службы маркетинга.

Главное, на что особо хочется обратить внимание - это на включение в перечень задач любой службы маркетинга вопросов, связанных с планированием ассортимента, разработкой предложений по освоению новых видов продукции и новых видов сервиса, включая анализ организации обслуживания Потребителей при получении и отгрузке им продукции на предприятии.

Одним из ключевых вопросов в повседневной деятельности службы маркетинга является организация горизонтального взаимодействия её сотрудников со службой сбыта в части ведения переговоров с Потребителями. Вопрос нередко носит принципиальный характер. Так, на многих предприятиях именно количество вновь привлеченных потребителей и количество отгруженной им продукции является наиглавнейшим с точки зрения руководителя предприятия показателем эффективности их деятельности.

Действительно, должен ли работник службы маркетинга вести потребителя до конца или ему достаточно просто передать информацию о новом потребителе в отдел сбыта? Если да, то как он потом может влиять или контролировать ситуацию?

Здесь нет стандартного или универсального ответа. Все зависит и от организационной структуры подчиненности этих служб и, в конце концов, от чисто человеческих отношений между ними.

В этой ситуации можно предложить следующее распределение обязанностей между подразделениями:

Договорный отдел ведёт традиционных потребителей, дилеров, в части контроля за выполнением ими договорных обязательств, и работает со всеми потребителями, непосредственно обратившимися самостоятельно на предприятие;

Аналитическая группа осуществляет поиск новых потребителей и контролирует первую отгрузку, после чего передаёт их в договорной отдел. Она же ведёт все виды работ по организации взаимоотношений с дилерами (в части изучения конъюнктуры рынка) и развития дилерской сети как таковой;

Склад сбыта отвечает только за своевременность и правильность отгрузки и организацию учёта продукции на складе.

Информационное взаимодействие между структурными подразделениями предприятия - традиционно слабое место для большинства из них. И даже высокая степень компьютеризации на предприятии редко может принципиально изменить картину в лучшую сторону. Безусловно, все горизонтальные связи можно и нужно прописать в должностных инструкциях. Но опыт организации маркетинговых служб на российских предприятиях показал, что регламентация информационных потоков в виде таблице, в силу своей наглядности, даёт гораздо больший эффект.

В целях повышения эффективности учета основными структурными подразделениями мнений и пожеланий потребителей желательно создание в рамках службы маркетинга единую структуру отдела маркетинга. Сразу же обращаем внимание, что это не обычная справочная, где можно получить краткую информацию или попросить соединить с нужным сотрудником. Это «горячая линия службы маркетинга», и её основные задачи следующие:

Выявить существо проблемы, которая стоит перед потребителем и предложить ему приемлемый для него вариант её решения с использованием продукции предприятия;

Проконсультировать потребителя о потребительских и технических характеристиках продукции, организации сервисного обслуживания;

Дать информацию о наличие продукции на складе, ценах и условиях расчета и поставки её;

Информировать о собственной дилерской сети по регионам и фирменных магазинах;

Сформировать у потребителя положительный имидж предприятия;

Получить и внести в базу данных, как можно больше информации об обратившемся в службу потребителе, включая существо вопроса и, по возможности, контактные телефоны и адрес, данные об его намерениях по приобретению продукции предприятия.

В качестве операторов на этой линии должны работать высококвалифицированные специалисты, знающие собственную продукцию «вдоль и поперёк». Рабочее место их должно быть оборудовано компьютером, подключенным к единой компьютерной сети предприятия или, как минимум, к складу сбыта. Информация, занесенная в базу данных службы маркетинга должна оперативно анализироваться не только службами, связанными с реализацией продукции, но и специалистами из конструкторских и технологических служб и ОТК предприятия.

Создание такой структуры на предприятии положительно скажется не только на росте объёмов продаж, но и будет способствовать более точному учёту мнений Потребителей при разработке новых видов продукции, совершенствовании организации сервисного обслуживания и формированию положительного имиджа предприятия.

Служба маркетинга может быть организована в четырех основных вариантах структур - функциональная структура, структура, ориентированная на товары, на рынки и региональная структура. Выбор той или иной структуры опосредован особенностями производственной и сбытовой деятельности предприятия, ассортиментом выпускаемой продукции, расположением обслуживаемых клиентов предприятия.

Создание на предприятии службы маркетинга потребует соответствующего изменения организационной структуры управленческих служб и установления новых функциональных связей между подразделениями предприятия.

Организационно служба маркетинга должна быть подчинена непосредственно директору предприятия, что обеспечивает независимость ее положения по отношению к другим подразделениям и объективную оценку возможностей предприятия при разработке его маркетинговой политики. В своей деятельности служба маркетинга должна взаимодействовать с подразделениями предприятия, участвующими в достижении его производственно-коммерческих целей:

Взаимодействие службы маркетинга с другими подразделениями представлено на рисунке 4.

Рисунок 4 - Взаимосвязь службы маркетинга с другими подразделениями предприятия

Задачами службы маркетинга на предприятии являются сбор и анализ исходной информации, планирование и прогнозирование, оперативная работа. Рассмотрим основные варианты построения службы маркетинга исходя из ее задач.

Организация по функциям имеет место, когда видов выпускаемой продукции и рынков немного, они могут рассматриваться в виде некоторых однородностей. Подразделения предприятия специализируются по следующим направлениям:

Изучение конъюнктуры рынка, планирование ассортимента и нового сервиса;

Организация товародвижения и создания дилерской сети.

С ростом объемов продаж, количества покупателей и рынков у продавцов возникает необходимость в изучении своих покупателей - кто они, их потребности, поведение при покупке, мотивация. Каждый продавец пытается, изучив потребителя, создать стандартную модель (правила поведения продавца), способствующую продажам.

Под промышленными покупателями понимаются все компании и организации, вступающие в отношения с производителями и продавцами с целью приобретения товаров и услуг.

Можно выделить следующие типы промышленных покупателей:

Промышленные предприятия;

Строительные организации;

Торговые (оптовые и розничные) компании;

Транспортные фирмы;

Предприятия непроизводственной сферы;

Государственные органы и организации;

Некоммерческие организации;

Частные лица, имеющие лицензии с правом осуществления раз личной коммерческой деятельности (агенты, брокеры, маклеры, нотариусы, юристы).

Промышленные покупатели характеризуются своими размерами:

По количеству занятых;

По товарообороту или валовому доходу;

По объему закупок ресурсов.

служба маркетинг организационный

Кроме этого каждый покупатель характеризуется своей организационной структурой, сферой деятельности, уровнем квалификации персонала, репутацией.

Маркетинговые службы оказывают огромное влияние на формирование и реализацию всех важнейших функций предприятия. Исходя из этого, следует определять направления совершенствования маркетинговой деятельности, разрабатывать и добиваться выполнения разработанных планов и программ маркетинговой деятельности, а также доводить маркетинговую информацию до всех структурных подразделений предприятия.

Руководитель маркетинговых служб выполняет опосредствующие функции между подразделениями и сотрудниками предприятия, занимающимися разработкой продукта, его производством, стимулированием продаж, доведением продуктов до потребителей, послепродажным обслуживанием, с одной стороны, и потребителями продукции - с другой. Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, определять слабые и сильные их стороны и возможные рыночные действия.

Таким образом, маркетинговая деятельность не может быть «отодвинута на задний план» при рассмотрении эффективности работы организации, в связи со слишком высокой степенью значимости в функционировании и становлении высокопроизводительного производства. Коммерческая деятельность как понятие шире маркетинговой деятельности, однако, её зависимость прослеживается: в деятельности по закупкам продукции (для торгового предприятия) и сырья (для промышленного предприятия), в организации складского хозяйства, в процессе продажи партий готовой продукции, в деятельности агента по мерчандайзингу и в послепродажной работе коммерческого агента. Но если рассмотреть функционирование маркетинга на предприятии, то оно начинается задолго до коммерческой деятельности и является не только атрибутом её успешности, но и самостоятельно функционирующим структурным подразделением, находящим себя в реализации целей деятельности предприятия.

Одной из важнейших методов оценки деятельности следует назвать маркетинговые исследования, которые, представляют собой вид деятельности, связывающий посредством информации потребителя, покупателя, широкую общественность с маркетологом. Получаемая в процессе исследований информация служит для выявления и определения маркетинговых возможностей и проблем, для выработки, совершенствования и оценки маркетинговых действий, для отслеживания результатов маркетинговой деятельности, а также для улучшения понимания процесса управления маркетингом. Сформулируем важнейшие аспекты маркетинговых исследований:

Все факторы маркетинга можно подразделить на две группы: внешние и внутренние. Согласование внутренних факторов маркетинга с внешними представляет суть маркетинговой деятельности предприятия.

Анализ внешних и внутренних факторов маркетинга рекомендуется направлять на выявление сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз для ее существования и развития.

Более подробный анализ рыночного окружения приводит исследователей к необходимости подразделения рынка как совокупности реальных и потенциальных покупателей на группы, которые примерно одинаково реагируют на побудители и стимулы товара. Эти группы потенциальных покупателей принято называть сегментами рынка, а саму процедуру - сегментацией. Сегментация осуществляется с намерениями более полного и целенаправленного освоения рынка и увеличения объемов продаж.

Процедуру сегментации рынка полезно дополнять процедурой позиционирования товара, которая представляет собой определение позиции товара фирмы в среде аналогичных товаров конкурирующих фирм и в структуре потребительских предпочтений.

Выделяют эпизодические маркетинговые исследования и постоянные. К эпизодическим исследованиям относят наблюдения, опросы, анкеты и др., к постоянным - маркетинговые информации. Исследования должны быть увязаны между собой так, чтобы на предприятии появилась стройная система маркетинговой информации, обеспечивающая четкое и точное обоснование решений по поводу производства и реализации продукции.

Информация - результат маркетинговых исследований, которые должны носить регулярный характер.

Собранная в процессе маркетингового исследования информация используется в процессе обоснования решения. Обоснование и принятие того или иного управленческого решения, в том числе и маркетингового, представляет собой не что иное, как выбор одного варианта из нескольких имеющихся.

Применимым для анализа выбранного предприятия является - метод глубоких опросов (глубинных интервью). Он предполагает длительные и основательные беседы интервьюера с одним респондентом по заранее сформулированной теме (установление проблеме) и направлен на изучение самого широкого спектра обстоятельств, касающихся потребительных свойств товара, дизайна новых концепций обслуживания покупателей. Собранная методом глубокого интервьюирования информация позволяет хорошо разобраться в эмоциональных и личностных аспектах жизни клиентов, в их потребительском поведении, в принятии решений о покупке на индивидуальном уровне, в способах применения товара и т.п. Интервьюер задает вопросы респонденту по исследуемой проблеме и получает от него ответы в произвольной форме. Содержание интервью, естественно с разрешения опрашиваемого, может записываться для последующего анализа с помощью аудио- или видеотехники. В процессе беседы интервьюер может задавать уточняющие, конкретизирующие вопросы: «Почему ваш ответ касается только этих обстоятельств торговли данным товаром?»; «Не moi ли бы вы привести дополнительные аргументы, поясняющие ответ?»; «Можете ли вы предложить иной подход к организации торговли данным товаром?» Ответы на эти вопросы позволяют интервьюеру глубже понять респондента, решающего иногда недетскую для себя проблему -- купить или не покупать.

Этот метод оправдан при исследовании потребительского поведения покупателей, основанного на эмоциях (т.е. покупатель при совершении покупки в силу каких-то психологических причин не желает обсуждать с продавцом потребительные свойства товара), при продажах товара профессиональным потребителям (промышленным предприятиям) и в некоторых других случаях. Установлено, что глубокие опросы позволяют генерировать иногда весьма ценные идеи в различных сферах деятельности.

Трудности применения этого метода заключаются в том, что опрашиваемый в свою очередь должен хорошо разбираться в предмете исследования, т.е. в потребительных свойствах товара, его функциональных характеристиках, особенностях продажи и т.п. Интервьюер не должен допускать возникновения недоверия к нему со стороны респондента. Он должен быть в меру критичным и в меру дружелюбно настроенным к респонденту, его точке зрения. Он не должен вступать с ним в длинную и нудную дискуссию по поводу обсуждаемой проблемы и не оказывать на него давления, даже если и не согласен с некоторыми его утверждениями. Одной из важных задач интервьюера при проведении глубоких опросов является не просто фиксация ответов и понимание их смысла, но и наблюдение за респондентом, его поведением, эмоциями и установление связей между смыслом его высказываний и чувствами, которые овладевают им при этом. Таким образом, интервьюер, проводящий глубокие опросы, должен быть тонким психологом, способным распознавать настроение респондента, его зависимость от высказываемых им суждений. Такой подход к проведению интервью позволит получить уникальную информацию о чувствах людей, принимающих решения о совершении покупок.

Предприятия в условиях рыночной экономики значительное внимание уделяют проблемам оптимизации процесса продвижения товаров от производителя к потребителю. Результаты их хозяйственной деятельности во многом зависят от того, насколько правильно выбраны каналы распределения товаров, формы и методы их сбыта, от широты ассортимента и качества предоставляемых предприятием услуг, связанных с реализацией продукции.

Сбыт предприятия направлен на повышение эффективности фирмы, так как в сфере сбыта окончательно проявляются все усилия маркетинга по повышению прибыльности; приспосабливая сбытовую сеть под потребителя, предприятие имеет больше шансов выстоять в конкурентной борьбе, именно в данной сфере предприниматель находится ближе к покупателю.

Под маркетинговым продвижением товара понимается совокупность различных видов деятельности по доведению информации о достоинствах продукта до потенциальных потребителей и стимулированию возникновения у них желания его купить. Современные организации используют сложные коммуникационные системы для поддержания контактов посредниками, клиентами, с различными общественными организациями и слоями.

Таким образом, сбытовая сторона деятельности не просто связана с деятельностью комплекса маркетинга, но просто не может функционировать без его поддержки и взаимосвязанности. На основе этой неразрывности можно выделить ещё один метод оценки взаимосвязи службы маркетинга и коммерческой деятельности предприятия, кроме опроса и проведения интервью. Этот метод заключается в нахождении зависимости объёмов продаж фирмы с использованием маркетинговых средств, то есть связь маркетинга и количества проданной продукции и удовлетворённых этой продукцией покупателей.

Разногласия между отделами организации были, есть и будут всегда, независимо от сферы деятельности и структуры компании. Конфликты не влияют на рабочий процесс до тех пор, пока не приобретают регулярный и системный характер

В этой статье вы прочитаете:

Лучшая статья месяца

Мы подготовили статью, которая:

✩покажет, как программы слежения помогают защитить компанию от краж;

✩подскажет, чем на самом деле занимаются менеджеры в рабочее время;

✩объяснит, как организовать слежку за сотрудниками, чтобы не нарушить закон.

С помощью предложенных инструментов, Вы сможете контролировать менеджеров без снижения мотивации.

Причины конфликтов между отделами

Пути разрешением конфликтов сотрудников

Последствия конфликтов между сотрудниками для компаний

Отдел продаж и бухгалтерия

Наталья Михальченкова , бухгалтер, финансовый контролер, агентство PR Partner

Конфликты между отделами продаж и бухгалтегии – одни их самых частых. Основная причина конфликтов между сотрудниками заключается в том, что клиенты затягивают сдачу документов, закрывающих сделки. Для решения этой проблемы менеджерам разъясняют необходимость вовремя предоставить договора, счета и акты от заказчиков. Кроме того, сотрудник не получает премии, если не представил бухгалтерских документов по сделке.

К сожалению, очень часто сотрудники бухгалтерии воспринимаются коллегами из отдела продаж как навязчивые, вечно что-то требующие и всем недовольные люди, чья задача - просто перебирать бумажки. В нашей компании такого отношения нет, работники агентства всегда готовы прислушаться к мнению бухгалтера и выполняют задачи, поставленные финансистами, качественно и в срок. Но и у нас случаются конфликты и недопонимания.

Причины конфликтов

Менеджер - это в первую очередь продавец, его цель - продать товар или оказать должным образом услуги клиенту. Продвинутый менеджер еще может добровольно проконтролировать поступление оплаты от клиента, да и то только в том, случае, если от этого непосредственно зависит его собственная заработная плата. На этом этапе большинство продажников пытается поставить жирную точку в коммуникациях с бухгалтерией, и дальше начинается игра в одни ворота.

Я полагаю, основная проблема подобных конфликтов в том, что менеджерам важные для бухгалтера документы неинтересны. Они искренне не понимают, зачем нужна эта бумажная волокита. Оплата проведена, услуги оказаны, клиент счастлив - и это главное.

Пути решения проблемы. С этими неблагоприятными моментами мы боролись в два этапа.

1. Информирование. Первым шагом стало создание и размещение на сервере в общем доступе аналога Википедии по бухгалтерии, где мы рассмотрели несколько самых важных бухгалтерских тем, с которыми соприкасаются наши менеджеры по продажам. Простым языком преподали азы бухгалтерии, объяснили, с чего все начинается, что такое договор, счет, акт, товарная накладная, счет-фактура, для чего они нужны и почему бухгалтер так нервничает, когда этих документов нет.

Был поднят на обсуждение и вопрос о налогообложении при заключении договоров с физическими лицами. Дело в том, что агентство время от времени привлекает к работе над проектами фотографов, дизайнеров и других фрилансеров, выписывая им гонорары, поэтому мы обязаны соответственно выплачивать все положенные по закону налоги, а значит, вовремя и правильно оформлять все документы.

• Руководитель отдела продаж: обязанности, задачи, функции

Еще одна животрепещущая тема - валютный контроль. Она стала особенно актуальной с тех пор, как у нас появились зарубежные клиенты, а с учетом того, что валютное законодательство недавно менялось, пришлось вводить сотрудников в курс дела.

2. Материальная заинтересованность . Второй шаг стал более болезненным для сотрудников: мы решились внести уточнения в положение о премировании. Раньше менеджер получал премию при соблюдении двух факторов: надлежащего оказания услуг и наличия платы от клиента. Все остальное его не касалось.

С нынешнего года мы дополнили этот список третьим пунктом, в котором учитываем наличие закрывающих документов: если есть подписанный с двух сторон акт, сданный в бухгалтерию, значит, премия будет обязательно. К слову сказать, наши клиенты (чаще всего пиарщики и маркетологи) не всегда придают значение «бумажкам» и могут случайно выслать документы, допустим, на ошибочный адрес. Теперь в обязанности менеджера входит контроль этого процесса.

Последствия перемен. Не могу сказать, что нововведение прошло гладко: были и недопонимание, и сложности, и даже подозрения в том, что руководство хочет лишить премии сотрудников. Нам удалось пережить эти негативные моменты, и сегодня можно сказать, что решение было правильным. Благодаря изменениям мы упорядочили документооборот компании и добились того, что 80 % документов сдаются вовремя.

Отдел продаж и отдел маркетинга

Алексей Козловский , коммерческий директор, KupiVIP.ru

В сфере торговли одним из классических примеров конфликтов между отделом маркетинга и отделом продаж. Результат работы обоих имеет большое влияние на финансовый результат организации. Поэтому цена конфликта может быть очень высокой, например потеря доли рынка, недополученная прибыль или урон имиджу компании.

Маркетинг всегда ориентирован на клиентов и рынок потребления, тогда как отдел продаж часто фокусируется на поиске «идеального» продукта (поставщика), который взорвет рынок. На почве этого базового различия в видении бизнеса возникает большинство рабочих конфликтов.

• Мотивация менеджеров по продажам: эффективные способы

Мы работаем на рынке электронной коммерции, где фактически отсутствует понятие естественного трафика (в том понимании, в котором оно используется в офлайн-торговле). Чтобы наши потенциальные клиенты заходили на сайт, огромный объем работ должны проделать сотрудники службы маркетинга, поэтому отделу продаж никак не обойтись без тесной кооперации с ними.

Выявляем причину конфликтов между сотрудниками отделов

Общая цель отделов очень проста: определить своего клиента, найти необходимый продукт на выгодных коммерческих условиях и грамотно его предложить. Все основные разногласия и конфликты происходят именно в этих рамках.

1. Незнание своего потребителя. Конфликт между сотрудниками отделов рождается на почве отсутствия четкого представления о целевой аудитории. То есть отдел продаж предлагает продукт, который не интересен потребителю; соответственно, все усилия маркетинга впустую. Последние недовольны ситуацией и тем, что вынуждены работать вхолостую только потому, что отдел продаж не хочет или не может предложить необходимый продукт. Последствиями такого конфликта может быть падение продаж и потеря интереса потребителей. Чтобы этого не произошло, отдел маркетинга должен регулярно предоставлять отделу продаж данные о рынке, спросе и целевой аудитории, на основании которых коммерческая служба будет выстраивать политику продаж.

• Построение отдела продаж: инструкция для руководителя

Маркетинговая активность не оказывает прямого воздействия на объем продаж. Типичный пример, когда отдел маркетинга живет своей жизнью и планирует деятельность независимо от отдела продаж. Маркетинговый план и план продаж не совпадают, как результат - отсутствует эффект синергии.

Это влечет за собой неэффективное расходование маркетингового бюджета и недополучение прибыли. Для решения проблемы необходимо совместное планирование основной деятельности отделов, а также маркетинговых мероприятий и рекламных кампаний.

2. Ценообразование . Конфликт рождается в ситуации, когда маркетологи считают, что цена условного продукта должна сохраняться в определенных рамках, а отдел продаж не укладывается в них в связи с политикой ценообразования или по иным внутренним причинам (это могут быть желание выполнить определенные KPI мотивационной системы или некачественный сорсинг 1). В такой ситуации выручка компании может сократиться, бренд утратит популярность, многие клиенты уйдут.

Чтобы этого избежать, необходима разработка ценовой политики компании с учетом спроса, целевой аудитории, экономики компании с дальнейшим развитием каналов сорсинга и коммуникации с потребителем.

Презентация товара и коммуникации с потребителем. Конфликт может возникнуть, когда качественный товар предлагают правильной целевой аудитории, в нужное время, по релевантной цене, но презентация выстроена неправильно, и потенциальный покупатель не понимает уникального торгового предложения (УТП) предлагаемого товара. Итог - отсутствие спроса, недополученная прибыль и потеря доли рынка в конкретном сегменте. Исправить ситуацию помогут совместное определение УТП и формирование соответствующей коммуникационной стратегии.

Ищем пути разрешения конфликта сотрудников

Мы рассмотрели несколько классических конфликтов между отделами маркетинга и продаж. Этот список можно продолжить, но главная причина заключается в отсутствии налаженной коммуникации и общих целей, а также в незнании функций другого отдела.

Приведу несколько советов, как избежать большинства конфликтов - ведь лучше предупредить конфликт, нежели устранять его последствия.

Бесспорно, чтобы разрешить конфликты сотрудников, можно регулярно внедрять и использовать различные эффективные методики борьбы с конфликтами. Необходимо отметить, что самое важное - это дать понять отделам: они сидят в одной лодке и делают одно общее дело, являясь единым целым. И это ваша задача как руководителя коммерческой службы.

Отдел продаж и производство

Екатерина Шелест , независимый бизнес-тренер и консультант в области продаж

Каждый, кто когда-либо работал в производственной компании, знает, какие страсти накаляются между сотрудниками производства и отделом продаж. Позиция производства - «продавайте то, что мы производим», которая в прежние времена была нормой на многих предприятиях, - сегодня не позволяет развиваться и быть конкурентоспособными на рынке.

В начале 2000-х я пришла работать в отдел продаж предприятия по производству и реализации мяса птицы. На тот момент компания, выдержав несколько революционных смен власти, была благополучно приобретена крупным московским холдингом, и успокоенный персонал приступил к выполнению обязанностей.

Реконструкция

До продажи предприятия жизнь - что экономическая, что политическая - текла размеренно и неторопливо: птицу кормили, растили, забивали и продавали. Отдела продаж не существовало - все продавалось само собой. Но пришел новый владелец, и на предприятии началась реконструкция. Пока производство набирало обороты, а отдел продаж нарабатывал клиентскую базу и разрабатывал стратегию продаж, особых трудностей не возникало. Произведенный товар не залеживался, отгружался 20-тонными фурами и продавался в близлежащие регионы.

1. Новые задачи отдела продаж . Конфликты между сотрудниками отделов начались, когда наш отдел начал выполнять поставленные перед ним новые задачи, в частности поставки продукции во все продовольственные магазины города и области. Договоры с магазинами были заключены, начали поступать заявки. А вот выполнить мы их в полном объеме не могли. Сказалась несогласованность в работе отдела продаж и производства: клиенты заказывают одно, а производство выдает совсем другое.

2. Волевое решение руководства. Понимая, что, только зайдя на рынок, мы уже теряем лицо и что своими силами отношение производственников к продажам не изменить, отдел в полном составе обратился за помощью к генеральному директору предприятия. Он собрал совещание, на котором присутствовал весь отдел продаж и основные лица из производственного, и в доступной форме объяснил, что старые времена ушли и теперь производство работает на отдел продаж и выполняет заявки, то есть удовлетворяет потребности клиентов. Коммерсантам же было рекомендовано активнее работать с клиентами и прививать им лояльность к компании, а также не обвинять во всех неудачах производство, поскольку мощности пока не позволяют удовлетворить все запросы покупателей.

Отдел продаж получил задание разработать систему подачи заявок на производство, четко прописать все процедуры взаимоотношений подразделений, ознакомить сотрудников с новой системой работы.

И хотя впоследствии случались накладки, основной конфликт был исчерпан за счет авторитарного решения генерального директора, внедрения четкой системы документооборота, функциональных обязанностей и полномочий при взаимодействии подразделений, согласно которой все службы компании занимаются общими задачами. С тех пор предприятие можно было по праву называть компанией по производству и продаже мяса птицы.

Важно! Причина конфликта между подразделениями не всегда зарождается внутри компании, иногда для устранения проблемы нужно выглянуть из-за своего забора.

Выпуск новой продукции

Второй затяжной конфликт с производством случился, когда торговые сети донесли до нашего региона спрос на охлажденную продукцию. Тогда ни работники торговых сетей, ни мы, сотрудники компании, толком не знали всех тонкостей ее производства и продажи.

1. Возвраты. Сетевики поставили в своих магазинах бонеты 2 для хранения охлажденной продукции. Мы старательно выполняли их заявки, а они старательно возвращали нам испорченный товар, причем иногда в объеме, практически равном поставке. Производственники отказывались принимать испорченную мясную продукцию и даже впускать машины с мясом на территорию фабрики, обвиняя нас, продажников, в случившемся. Споры порой доходили до потасовок. Победы стороны одерживали попеременно, а компания несла убытки. Продукцию, которая еще чуть больше суток назад была отличным свежайшим куриным мясом, теперь можно было переработать только в мясокостную муку. Труд десятков людей сгорал в котлах.

Ситуация становилась критической, производственники настаивали на том, чтобы мы разрывали контракты на поставку охлажденной продукции. А мы не хотели терять выгодных клиентов. Все понимали, что проблему срочно нужно решать.

2. Аудит мест продажи . Первое, что решено было сделать, - это понять, в какой момент качественный продукт перестает быть таковым. Мы получили согласие сетевиков на проведение в их магазинах аудита мест хранения и продажи охлажденной продукции. И тут сразу же проявилась первая проблема: работники магазинов не знают, как именно она должна храниться.

После того как основная проблема была вскрыта, специально для сетевых магазинов и по их просьбе наш главный технолог разработал рекомендации об условиях хранения и реализации охлажденной продукции. Также совместно с ритейлирами было разработано и подписано дополнительное приложение к существующим договорам о том, что возврат охлажденной продукции принимается при условии хранения ее согласно рекомендациям. И тогда выяснилось, что если соблюдать условия хранения, то в магазинах просто негде размещать заказанную в таких объемах продукцию, а объемы заказов уменьшить нельзя, так как они рассчитываются автоматически. Было принято совместное решение изменить график поставок, сделав поставки ежедневными. Каждый день наши сотрудники выезжали в торговые точки для проверки условий хранения продукции предприятия.

3. Контроль качества на производстве. Параллельно велась работа и на предприятии, в частности, был усилен контроль качества продукции на выходе со склада. Экспедитор был обязан присутствовать при замере температуры в мышце каждой партии получаемого им товара. И если температура не соответствовала нормам, загружать партию запрещалось категорически. В специальном журнале начали фиксировать температуру каждой партии отгружаемой продукции.

После вышеперечисленных мероприятий количество возвратов уменьшились на 95 %, и конфликт был исчерпан. И мы вынесли из этого урок: на предприятии, деятельность которого строится на производстве и реализации, руководству коммерческой службы нельзя забывать, что отдел продаж - связующее звено между покупателем и производством.

1 Сорсинг (англ. sourcing - поиск) - поиск товара и производителя. В данном контексте подразумевается поиск нужного поставщика среди множества подобных в зависимости от конкретного задания.

2 Бонета - разновидность холодильного оборудования. Используется в качестве витрин в торговых залах и холодильников в кафе и барах.

Наталья Михальченкова окончила экономический факультет Московского государственного вечернего металлургического института по специальности «бухгалтерский учет и аудит». Трудовой стаж более 10 лет в средних и крупных компаниях. В PR Partner ведет бухгалтерский учет, отвечает за бюджетирование и финансовую составляющую компании.

Агентство PR Partner оказывает услуги в области связей с общественностью с 2006 года. С 2012 года входит в международную сеть независимых PR-агентств IPRN и сотрудничает с агентствами Европы и Америки. Член АКОС. Клиенты PR Partner - международные и российские компании: Check Point, Veeam, PTC и др. В команде 30 сотрудников, многие из них состоят в ведущих профорганизациях РАСО и IABC. Официальный сайт - www.prpartner.ru

Алексей Козловский окончил МГУИЭ по специальностям «маркетинг и реклама» и «инвестиционный менеджмент». Затем два года учился в Дании в Bestseller Academy по специальности «управление в сфере моды». Имеет десятилетний опыт работы в сфере fashion. В 2011 году пришел в KupiVIP.ru на должность директора по продажам, сегодня занимает пост коммерческого директора.

Компания KupiVIP.ru основана в 2008 году. Объединяет шопинг-клуб, онлайн-бутик KupiLUXE.ru, интернет-магазин ShopTime.ru, подразделение электронной коммерции KupiVIP E-Commerce Services. В Германии открыто представительство KupiVIP Germany, которое занимается поиском новых европейских брендов для продаж на сайтах холдинга. Штат - более 1400 сотрудников. Официальный сайт - www.kupivip.ru

Екатерина Шелест окончила оренбургский филиал Московской государственной юридической академии, специализировалась в области гражданского права. Получила дополнительное финансовое образование, пройдя обучение по президентской программе подготовки управленческих кадров. В продажах с 2000 года. Прошла путь от линейного менеджера по продажам до коммерческого директора. С 2011 года независимый бизнес-тренер и консультант в области продаж.

Во многих трудовых коллективах периодически возникают те или иные конфликтные ситуации.

Конфликт (от лат. conflictus - столкновение) - это проти­воречие между двумя или более сторонами, т. е. конкретными лицами или группами, когда каждая сторона уверена в своей пра­воте и делает так, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне сделать то же самое.

Бытует мнение, что конфликт - это явление всегда нежела­тельное, что его необходимо избегать и немедленно разрешать, как только он возникает. В действительности конфликты могут быть функциональными, приводящими к повышению эффектив­ности деятельности организации, или дисфункциональными, приводящими к снижению группового сотрудничества и эффек­тивности их деятельности. Точнее, конфликты могут выполнять как позитивные, так и негативные функции (табл. 9.3). Преобла­дание тех или иных функций конфликтов зависит в основном от управления ими.

Функции (последствия) конфликтов

Позитивные

Негативные

Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами. Большая расположенность сторон к сотрудничеству в будущем. Усиление чувства причастности людей к решению проблемы и облегчение его реализации. Выявление проблем до начала реализации решения. Расширение набора альтернатив­ных вариантов решения пробле­мы. Получение новой информации об участниках и мотивах конфликта, о возможных оппонентах. Сплочение коллектива организа­ции при противоборстве с внеш­ним врагом. Стимулирование к изменению и развитию. Снижение синдрома покорности у подчиненных.

Большие материальные, эмоциональные затраты на участие в конфликте. Рост текучести кадров, снижение дис­циплины, ухудшение морально- психологического климата в коллекти­ве. Представление о другой группе как о враге. Чрезмерное увлечение конфликтом в ущерб работе. Придание большего значения победе в конфликте, чем решению проблемы. Уменьшение или прекращение сотруд­ничества между участниками конфлик­та. Усиление враждебности между кон­фликтующими сторонами. Сложное восстановление деловых кон­тактов («шлейф конфликта»). Усиление непродуктивной конкуренции с другими группами. Представление о своих целях как поло­жительных, а целях другой стороны - как отрицательных.

Существует четыре основных типа конфликтов.

Первый тип - внутриличностный конфликт. Он может принимать разные формы. Одна из наиболее распространен­ных его форм - это ролевой конфликт, когда к одному челове­ку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведую­щий секцией магазина требует, чтобы продавец все время на­ходился в отделе, предоставлял покупателям информацию и оказывал услуги. Позже он высказывает недовольство тем, что продавец тратит много времени на обслуживание покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. Другая ситуация: непосредственный начальник - заведующий отделом дал указание товароведу ускорить проверку качества обуви, а руководитель по качеству настаивает на улучшении проверки качества обуви путем замедления технологического процесса. Оба примера свидетельствуют о том, что исполнителям дава­лись противоречивые задания и от них требовали взаимоис­ключающих результатов. В первом случае конфликт возник в результате противоречивых требований, предъявляемых к под­чиненному, во втором - из-за нарушения принципа единонача­лия.

В ряде случаев внутриличностный конфликт, происходя­щий внутри индивида, по природе является конфликтом его це­лей или взглядов. Конфликтом целей он становится в том случае, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисклю­чающих целей. Конфликтом взглядов он становится, когда инди­вид признает несостоятельность своих мыслей, ценностей и по­ведения в целом.

Второй тип - межличностный конфликт (наиболее рас­пространенный). Руководителям часто приходится отстаивать интересы коллектива (распределение ресурсов, время использо­вания оборудования и т. д.). Причем каждый считает, что должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему. Также может быть столкновение двух специалистов за осу­ществление своих проектов. Возможен и конфликт между двумя кандидатами на одну вакансию (должность), а также между от­дельными личностями с различными чертами характера, взгляда­ми и ценностями.

Третий тип - конфликт между личностью и группой. На­пример, неформальная группа устанавливает нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым в эту груп­пу. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, в этом случае может возник­нуть конфликт.

Конфликт может возникнуть и на почве должностных обя­занностей. Руководитель бывает вынужден принимать дисципли­нарные меры, которые могут оказаться непопулярными у подчи­ненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю.

Четвертый тип - межгрупповой конфликт, т. е. между группами (формальными и неформальными), а также между профсоюзом и администрацией. Функциональные группы не­редко конфликтуют друг с другом из-за различия целей. На­пример, в отделе сбыта, ориентированном на покупателя, все­гда должны быть большие товарные запасы для выполнения заказов, что, в свою очередь, ведет к увеличению затрат и, как следствие, противоречит интересам финансового и других отделов.

Конфликты на практике имеют разную продолжительность - от нескольких дней до нескольких лет. Последние подчас имеют вялотекущий характер, временами усиливающийся.

Можно выделить несколько типов конфликтов в среде не­посредственно менеджеров, а именно:

• между менеджерами различного уровня управления;
• между менеджерами и группами давления на предпри­ятии;
• между менеджерами как отдельными личностями и как представителями старшего и младшего поколения управленцев - носителей различных идеологий менеджмента;
• между менеджерами и различными организациями в обществе (профсоюзы, объединения, пресс-группы, лоббисты и т. д.).

Следует заметить, что деление конфликтов на виды доста­точно условно. Жесткой границы между различными видами кон­фликтов не существует, и на практике возникают конфликты: ор­ганизационные вертикальные межличностные; горизонтальные открытые межгрупповые и другие.

Можно представить трудовой конфликт как процесс, совокупность последовательно проходимых стадий по развитию конфликтной ситуации (рис. 9.3).

Рис. 9.3. Модель конфликта как процесса

Основными причинами конфликтов являются следую­щие:

1. Распределение ресурсов (материальных, товарных, про­довольственных, финансовых и других) между работниками или подразделениями, которые всегда ограничены. Руководство стремится распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами так, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. При этом каждая группа желает получить не меньше, а больше, в результате возникает конфликт.

2. Взаимозависимость заданий. Она существует везде, где один человек или группа зависят при выполнении задачи от дру­гого человека или группы.

3. Различия в целях. Конфликтные ситуации возникают, ко­гда предприятие разбивается на подразделения, которые стано­вятся все более специализированными. Они нередко сами форму­лируют свои цели, могут уделять достижению их больше внима­ния, чем достижению целей всей организации. Классическим примером такого конфликта является конфликт между маркетин­говой службой и службой сбыта компании, функции которых пе­ресекаются. Дело в том, что служба сбыта в большей степени ориентирована на заключение сделок и увеличение объема сбыта в краткосрочном периоде. Управляющие этой службой предла­гают снижение цен и используют различные формы мотивации розничных торговцев с целью выполнения квартальных целевых показателей по объему сбыта. А маркетинговая служба больше ориентирована на деятельность, плоды которой ощущаются в долгосрочной перспективе: формирование имиджа брэнда, со­хранение премиальных цен и т. д.

4. Различия в оценке ситуации и мнениях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руково­дитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и должен бес­прекословно делать то, что ему говорят.

5. Различия в представлениях, ценностях, уровне образова­ния, манере поведения и жизненном опыте. Исследования пока­зали, что люди с разным жизненным опытом (образование, стаж работы, возраст и социальные характеристики) не всегда дости­гают полного взаимопонимания. При их сотрудничестве возни­кают подчас конфликты.

6. Неудовлетворительная коммуникационная связь. Работ­ники, не обладающие информацией, не могут понять ситуацию или точку зрения других, что является причиной конфликта.

7. Низкая культура поведения, общения одного или всех участников конфликта.

8. Низкие компетентность и профессионализм участника или участников конфликта.

9. Отсутствие, неконкретность или дублирование должно­стных инструкций сотрудников, а также положений о подразде­лениях.

10. Низкое качество продуктов труда - документов, управ­ленческих решений или продукции.

11. Расхождение ролевых ожиданий и представлений со­трудника с реальной жизнью, деятельностью.

12. Формальное выполнение работником своих функций, что препятствует взаимопониманию между участниками дейст­вия. Такие взаимоотношения возникают обычно в бюрократиче­ских организациях из-за нежелания бездушного чиновника пере­ступить пределы, заданные ролевой позицией, оценить с позиций другой стороны свои действия.

13. Отсутствие у вновь пришедшего на должность руково­дителя человека способностей и навыков руководящей деятель­ности, работы с людьми. Такой руководитель не может организо­вать людей. Многие его законные требования к подчиненным вызывают возражения, отрицательную реакцию, а подчас и кон­фликт.

14. Устойчивые качества личности, черты характера, пред­располагающие к столкновению с окружающими, например, склонность настаивать на своем, нетерпимость к недостаткам других, пониженная самокритичность, эгоизм и невоспитанность.

15. Непродуманные критерии оценки труда членов коллек­тива.

16. Плохие организация и условия труда.

17. Противоречие между образованным, прогрессивным, новаторским руководителем предприятия (подразделения), же­лающим многое изменить, но не умеющим еще находить подход к людям, и сотрудниками с устаревшими, консервативными взглядами, не желающими ничего менять в этой жизни.

18. Неудовлетворительное или не устраивающее опреде­ленные стороны распределение полномочий (функций) между подразделениями, между подразделениями и филиалами (пред­ставительствами) организации.

19. Ошибочное приписывание кому-либо позиции, на­правленной против человека. Например, человек неправильно понял собеседника и неверно истолковал все его последующие действия.

20. Психологическая непереносимость, основанная на предвзятом отношении к свойствам или поведению другого человека. Например, предрассудки, заключающиеся в огуль­ном приписывании каких-то недостатков всем представителям того или иного возраста, национальности, профессии, партий­ности и т. д.

21. Несоразмерность прав работника его ответственности за результаты деятельности.

Однако объективные причины только тогда являются причинами конфликта, когда делают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, задевают личные и/или групповые интересы. Реакция индивида во многом опре­деляется социальной зрелостью личности, допустимыми для нее формами поведения, принятыми в коллективе социальны­ми нормами и правилами. Кроме того, участие индивида в конфликте определяется значимостью для него поставленных целей и тем, насколько возникшее препятствие мешает их реа­лизовать. Чем более важная цель стоит перед субъектом, чем больше усилий он прилагает, чтобы ее достичь, тем сильнее будет сопротивление и жестче конфликтное взаимодействие с теми, кто этому мешает.

Выбор способа преодоления препятствий будет, в свою очередь, зависеть от эмоциональной устойчивости личности, имеющихся средств защиты своих интересов, власти и целого ряда других факторов.

Имеется несколько способов определения причин и анализа конфликтов. Один из основных - метод картографии. Суть его состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потреб­ностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту (рис. 9.4).

Рис. 9.4. Карта конфликта

Работа состоит из нескольких этапов. На первом этапе про­блема описывается в общих чертах. При этом важно определить саму природу конфликта, и пока не важно, что это не полностью отражает суть проблемы.

На втором этапе выявляются главные участники конфлик­та. При этом, если составляется карта конфликта между двумя сотрудниками, в карту можно включить этих работников, а ос­тавшихся работников объединить в одну группу. Можно выде­лить отдельно начальника подразделения.

Третий этап предполагает перечисление основных по­требностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия. При этом выясняются мотивы поведения, стоящие за позициями участни­ков.

Графическое отображение потребностей и опасений рас­ширяет возможности и создает условия для принятия более ши­рокого круга решений, возможных после окончания всего про­цесса картографии. В результате составления карты проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и опасения каждой из сторон, определяются возможные пути выхода из ситуации.

Последствия конфликтов могут быть функциональными. Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществ­лении решений: враждебность, несправедливость и необходи­мость поступать против воли. Другое последствие конфликта со­стоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудни­честву, а не к антагонизму в будущих ситуациях. Возможными и важными последствиями конфликта являются также снижение вероятности группового мышления и синдром покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые противоречат идеям руководителей.

В процессе разрешения конфликтов могут наблюдаться различные стратегии поведения. Р. Блейк и Дж. Мойтон выде­ляют:

• соперничество (противоборство), сопровождающееся открытой борьбой за свои интересы. Данная характери­зуется высокой ориентацией обеих сторон на собственные инте­ресы и полное пренебрежение интересами соперника;
• компромисс - готовность частично поступиться собст­венными интересами при условии, что соперник поступится своими;
• избегание - низкая ориентация как на свои интересы, так и на интересы партнера. Эта стратегия заключается в стрем­лении выйти из конфликтной ситуации, не решая ее, не уступая своего, но и не настаивая на своем;
• приспособление (уступчивость) - тенденция сглаживать противоречия, поступаясь своими интересами.

Перечисленные четыре стратегии поведения, как правило, приводят к ущемлению интересов одной из сторон. В результате другая сторона захочет когда-нибудь взять реванш.

Существует, по мнению указанных авторов, пятая страте­гия решения конфликта, которую, к сожалению, используют не слишком часто. Это стратегия сотрудничества. Сотрудничество означает готовность сторон начать поиск взаимовыгодного реше­ния проблемы, забыть старые обиды, личные предрасположенно­сти.

Управление конфликтами - это целенаправленное воздей­ствие по устранению (минимизации) причин, породивших кон­фликт, или по коррекции поведения участников конфликта, из­менению их целей.

Существует несколько методов управления конфликтными ситуациями, которые подразделяются на структурные и межлич­ностные.

Структурными методами разрешения конфликтов явля­ются:

• разъяснение требований к работе. Каждому сотруднику и группе должно быть разъяснено, каких результатов ожидают от них, кто предоставляет и кто получает информацию, какова сис­тема полномочий и ответственности. В ряде случаев целесооб­разно внесение добавлений или изменений в существующие должностные инструкции сотрудников или в положения о под­разделениях;
• детальное, обоснованное и закрепленное соответствую­щими положениями распределение полномочий (функций) меж­ду конфликтующими подразделениями, подразделениями и фи­лиалами (представительствами) организации;
• использование специальных координационных и инте­грационных механизмов для конфликтующих подразделений. Установление иерархии полномочий позволяет упорядочить взаимодействие людей. В управлении конфликтами важную роль играют службы, осуществляющие связь между функциональны­ми группами (целевые группы, совещания), отделами, сотрудни­ками;
• установление общеорганизационных комплексных це­лей. Для осуществления этих целей требуются совместные уси­лия двух или более сотрудников либо отделов. Так, если три сек­тора торгового отдела конфликтуют между собой, следует сфор­мулировать цели для отдела в целом. Аналогичным образом ус­тановление четко сформулированных целей для предприятия в целом должно способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, необходимые для достижения целей предприятия, а не только его подразделений;
• выработка механизма поддержания определенного рав­новесия, баланса между подразделениями, функции которых пе­ресекаются, но объединение которых нецелесообразно или не­возможно;
• «разведение» частей организации - подразделений, со­трудников как участников конфликта («разведение» по ресурсам, целям, средствам) или снижение их взаимозависимости;
• изменение организационной структуры управления предприятием, разделение или слияние подразделений в целях разрешения конфликтной ситуации. В первом случае это может быть связано с необходимостью развести двух ценных сотрудни­ков, один из которых возглавляет данное подразделение, в дру­гом - произвести сокращение конфликтного руководителя под­разделения, подчас парализующего работу всего предприятия;
• использование системы вознаграждения. Сотрудники и подразделения, которые вносят вклад в достижение общеоргани­зационных целей, помогают другим группам и стараются подой­ти к решению проблем комплексно, должны вознаграждаться. В то же время система вознаграждений не должна поощрять не­конструктивное поведение отдельных лиц или групп.

К межличностным методам разрешения конфликтов от­носятся:

• метод уклонения. Руководитель старается не попадать в конфликтные ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями и, возможно, порчей, нарушением с кем-либо отношений. Между тем проблема остается и не находит разре­шения;
• метод сглаживания. Руководитель старается избежать конфликтной ситуации, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, при этом методе часто забывают про проблему, лежащую в основе конфликта, а она остается. Эмоции не прояв­ляются, но накапливаются. Растет вероятность того, что в конеч­ном счете произойдет взрыв;
• метод убеждения. Руководитель убеждает противопо­ложную сторону в неправоте, глубоко аргументируя свою пози­цию, призывает к необходимости принятия в данном случае его позиции;
• метод принуждения. Руководитель, для того чтобы за­ставить принять свою точку зрения, использует власть. Недостат­ками этого метода являются: подавление инициативы подчинен­ных, возникновение вероятности того, что не будут учтены все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зре­ния;
• метод компромисса, т. е. принятие точки зрения другой стороны. Этот метод высоко ценится в управленческих ситуаци­ях, так как сводит к минимуму недоброжелательность и дает воз­можность быстро разрешить конфликт. Однако использование метода компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего в связи с решением важной проблемы, может помешать поиску альтернатив;
• метод решения проблемы. Руководитель, который поль­зуется этим методом, старается найти наилучший вариант разре­шения конфликтной ситуации. Исследования подтвердили высо­кую эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

Методы разрешения конфликтов могут иметь разный ха­рактер:

• индивидуальные (личностный подход);
• официальные (в рамках разработанных инструкций, по­ложений);
• социальные (с учетом социального положения групп);
• юридические (действия в рамках закона).

В разрешении конфликтных ситуаций менеджерам реко­мендуется идти по пути организованного внесения изменений в ценностные ориентации организации (нормы поведения), разра­батывать механизмы учета различных интересов, вводить проце­дуры для выработки единства во взглядах (вести переговоры с группами, использовать методы убеждения, проводить консуль­тации, идти на уступки)и т. д.

При этом менеджерам не следует ограничиваться изучени­ем, выслушиванием мнения лишь одной стороны, участвующей в конфликте, и на основе этого делать выводы и принимать реше­ние. Необходимо изучить доводы и аргументы обеих сторон.

Следует заметить, что важнейшим условием бесконфликт­ного взаимодействия является умение встать на позицию другого человека, взглянуть на возникшую проблему его глазами. Оче­видно, в этом состоит поразительная психологическая интуиция гениальных руководителей, организаторов, бизнесменов, полити­ков и воспитателей, их умение с первого взгляда и первых слов понять человека и его желания. Это необходимо учитывать как менеджерам, так и всем сотрудникам организации.

Таким образом, конфликтные ситуации в трудовых коллек­тивах управляемы. Значительная роль в их преодолении принад­лежит руководителям, менеджерам.

Однако не менее важная задача менеджеров состоит в том, чтобы упреждать возможные и зарождающиеся конфликтные си­туации, своевременно реагировать на них, разрешать их, в от­дельных случаях поощрять возникновение таких ситуаций и управлять ими для разрешения проблем.