Analiza i planowanie wskaźników pracy organizacji. Zajęcia: Planowanie i analiza wskaźników pracy

Przejście do postawy rynkowej na obecnym etapie rozwoju naszego kraju stawia ważne zadania dotyczące restrukturyzacji prac ekonomicznych i analitycznych w zakresie badania zatrudnienia zasobów pracy, redystrybucji pracy, przekwalifikowania personelu, rynku pracy itp. Należy podkreślić, że praca, dostępność i efektywne wykorzystanie zasobów pracy oraz zwiększona produktywność odgrywają decydującą rolę w procesie wytwarzania produktów (usług).

W tym względzie ma to ogromne znaczenie analiza wskaźników pracy, który obejmuje: analizę pracy, ocenę efektywności jej wykorzystania w procesie produkcyjnym, badanie wpływu poszczególnych czynników pracy (liczba pracowników, ich struktura, długość okresu i dnia pracy jednego pracownika, produktywność pracy, itp.) o zmianie wyników końcowych analizowanego przedsiębiorstwa, oszacowania wynagrodzeń i funduszy wynagrodzeń.

Na tej podstawie podczas analizy pracy należy poznać dynamikę liczby pracowników w ostatnich okresach, podaż w nich przedsiębiorstwa, ich skład i strukturę w oparciu o indywidualne cechy, przepływ siły roboczej, wydajność wykorzystując czas pracy, analizując wydajność pracy, określając wpływ czynników pracy na realizację programów produkcyjnych.

Dla przedsiębiorstwa ogromne znaczenie ma analiza pracy i ocena efektywności jej wykorzystania.

Analizę dynamiki liczby pracowników w poszczególnych okresach przeprowadza się za pomocą następujących wskaźników: średniej liczby pracowników oraz księgowej liczby pracowników na początek (koniec) analizowanych okresów. Dla tych wskaźników obliczane są odpowiednie wskaźniki dynamiki (wzrosty bezwzględne i względne, stopy wzrostu itp.) i na podstawie ich porównania identyfikowane są wzorce i indywidualne trendy zmian potencjału kadrowego przedsiębiorstwa.

Szczególnie ważne przy analizie liczby pracowników jest badanie ich składu i struktury według płci, wieku, stażu pracy, kwalifikacji, zawodów, poziomu wykształcenia, form organizacji i wynagrodzeń itp. Grupowanie pracowników według tych cech umożliwia poprawę składu siły roboczej, jej rozmieszczenia i wykorzystania oraz zaplanowanie szkolenia personelu, jego przemieszczania się i reprodukcji.

Aby przeanalizować wskaźniki pracy, konieczne jest również zbadanie wskaźników przepływu personelu.Przepływ siły roboczej to proces aktualizacji, zwalniania i przenoszenia numeru księgowego.

Analizując wykorzystanie czasu pracy, wyznacza się trzy fundusze czasu w osobodniach:Kalendarz – łączna suma osobodni obecności i nieobecności w pracy z tytułu świąt i weekendów za okres sprawozdawczy. Arkusz czasu pracy różni się od arkusza kalendarza sumą nieobecności w święta i weekendy. Obowiązujący - różni się od funduszu czasowego dla osobodni wakacji taryfowych.

W celu ustalenia struktury czasu pracy i wskaźników jego wykorzystania sporządza się bilans czasu pracy w osobodniach, roboczogodzinach. Jednym z najważniejszych wskaźników pracy przedsiębiorstwa jest wydajność pracy, która zostanie szczegółowo opisana w paragrafie 6.4.

Planowanie wskaźników pracy. Planowanie jest naturalną częścią zarządzania. Planowanie to umiejętność przewidywania celów firmy (organizacji), przewidywania wyników jej działań i oceny zasobów niezbędnych do osiągnięcia określonych celów.

Planowanie pomaga odpowiedzieć na cztery ważne pytania.

1. Jaka firma (przedsiębiorstwo) chce być?

2. Gdzie obecnie się znajduje, jakie są rezultaty i warunki jej działalności?

3. Dokąd ona pójdzie?

4. W jaki sposób i przy pomocy jakich zasobów można osiągnąć jej główne cele?

Planowanie jest pierwszym i najważniejszym etapem procesu zarządzania. W oparciu o stworzony przez firmę system planów oraz analizę wskaźników ekonomicznych i pracowniczych, przeprowadzana jest organizacja zaplanowanych prac, motywacja personelu zaangażowanego w ich realizację, monitorowanie wyników i ich ocena pod kątem zaplanowanych wskaźników w przyszłości.

Jeden z „ojców” współczesnego zarządzania, A. Fayol, zauważył: „Zarządzać znaczy przewidywać”, a „przewidywać to prawie działać”.

Planowanie to nie tylko umiejętność przewidzenia wszystkich niezbędnych działań. To także umiejętność przewidywania niespodzianek, które mogą pojawić się po drodze i umiejętność radzenia sobie z nimi. Firma nie może całkowicie wyeliminować ryzyka ze swojej działalności, ale może nim zarządzać poprzez skuteczny foresight.

Planowanie wskaźników pracy – jest to zdolność przewidywania zmian wskaźników pracy organizacji w celu osiągnięcia jej celów i poprawy wyników. Takie przewidywanie jest możliwe jedynie na podstawie obiektywnej analizy wskaźników pracy i terminowego uwzględnienia trendów ich zmian.

Formy i rodzaje wynagrodzeń . Samofinansowanie i samofinansowanie wprowadzają w praktyce nową kategorię ekonomiczną „samoutrzymujący się dochód”, który staje się głównym źródłem wynagrodzeń i zachęt materialnych dla przedsiębiorstw. Dochód samowystarczalny powstaje z wpływów ze sprzedaży produktów pomniejszonych o koszty materiałów, wpłaty do budżetu i organu wyższego szczebla oraz odsetki od pożyczki. Jednolity fundusz płac tworzony jest jako pozostała część samowystarczalnych dochodów przedsiębiorstwa po utworzeniu z niego funduszy: rozwój produkcji, nauki i technologii; rozwój społeczny, określony standardami samodzielnego utrzymania dochodów.

Możliwa jest także inna procedura ustalania środków na wynagrodzenia: fundusz wynagrodzeń można utworzyć według normy dla produkcji netto, a w przemyśle wydobywczym – także na sprzedaż produktów w naturze.

Fundusz wynagrodzeń pracowników i pracowników składa się z funduszu wynagrodzeń oraz wpłat z funduszu motywacyjnego.

Znaczące miejsce w funduszu wynagrodzeń zajmuje wysokość środków premiowych. Premie przyznawane są za główne wyniki działalności gospodarczej z funduszu wynagrodzeń i funduszu motywacyjnego oraz za spełnienie określonych ważnych wskaźników w pracy w ramach specjalnych systemów premiowych.

Fundusz wynagrodzeń - całkowitą kwotę wynagrodzeń naliczonych pracownikom i pracownikom za wykonywanie pracy, a także zapłatę za czas nieprzepracowany zgodnie z przepisami prawa pracy i układem zbiorowym. Fundusz wynagrodzeń przedsiębiorstw (organizacji) obejmuje wszystkie kwoty naliczone za pracę wykonaną zarówno przez personel płacowy, jak i pozapłacowy. Fundusz wynagrodzeń obejmuje następujące wskaźniki:

· wynagrodzenia naliczone za pracę wykonywaną w systemie akordowym i czasowym (główna część funduszu);

· premie zgodnie z zatwierdzonymi regulaminami stałymi dotyczącymi premii (za realizację i przekroczenie planów produkcyjnych, dotrzymanie i przekroczenie standardów produkcyjnych, skrócenie przestojów sprzętu itp.);

· dodatki (za staż pracy, pracę w odległych obszarach, wysokie kwalifikacje dla pracowników przemysłowych i pracowników itp.);

· dodatki (dla pracowników akordowych w związku ze zmianą warunków pracy, według stawek progresywnych, za pracę w godzinach nadliczbowych i w porze nocnej, dla pracowników wysoko wykwalifikowanych, wykonujących szczególnie odpowiedzialną pracę, dla pracowników 4, 5, 6, 7 i 8 kategorii zawodowych umiejętności, kombinacja zawodów); zapłata za przestoje niezależne od pracowników;

· wypłata rocznych, rocznych dodatkowych i dodatkowych urlopów; opłacenie urlopów naukowych;

· zapłata za przerwy w pracy w przypadkach przewidzianych przez prawo;

· koszt bezpłatnych mieszkań i mediów, żywności, mundurów, mundurów dostarczonych przez przedsiębiorstwo (organizację); prawa autorskie i inne tantiemy itp.

Utworzony w niektórych przedsiębiorstwach jednolity fundusz motywacyjny materialny obejmuje jednorazowe premie i nagrody wypłacane w ramach specjalnych systemów premiowych (nagrody za wynalazki, odkrycia, jednorazowe premie za tworzenie i rozwój nowego sprzętu, naliczane z funduszu scentralizowanego itp.) . W przedsiębiorstwach, w których nie utworzono jednolitego funduszu motywacyjnego, premie te nie wliczają się do jednorazowych premii i wynagrodzeń, które nie wchodzą w skład funduszu wynagrodzeń i funduszu motywacyjnego.

Badania statystyczne pracy obejmują naliczone wynagrodzenia, które obejmują potrącenia (podatki). Do funduszu płac i do funduszu (jednolitego funduszu) zachęt rzeczowych nie włączaj: pomoc jednorazowa, w tym wypłacana z funduszu motywacyjnego, nieodpłatna pomoc dla pracowników, którzy przystąpili do spółdzielni budownictwa mieszkaniowego na koszt funduszu rozwoju społecznego, diety dzienne za podróże służbowe oraz za przeniesienia i przeniesienie do pracy w innych obszarach , diety terenowe, stypendia wypłacane studentom na koszt przedsiębiorstwa, świadczenia wypłacane młodym profesjonalistom w czasie wakacji po ukończeniu specjalistycznej placówki oświatowej wyższej lub średniej, świadczenia z ubezpieczenia społecznego (z tytułu czasowej niezdolności do pracy, ciąży i porodu, z tytułu urodzenia dziecka dziecko, rodziny o niskich dochodach, na pogrzeby), renty dla pracujących emerytów.

Planując i analizując dane sprawozdawcze dotyczące wynagrodzeń, fundusz wynagrodzeń pracowników dzieli się na godzinowy, dzienny i pełny (miesięczny, kwartalny, roczny). Fundusz wynagrodzeń godzinowych reprezentuje wynagrodzenia naliczone pracownikom za godziny faktycznie przepracowane w normalnych warunkach zmianowych. Skład tego funduszu odpowiada czasowi faktycznie przepracowanemu przez pracowników i wyrażonemu w osobogodzinach.

Fundusz ten obejmuje kwoty naliczone za roboczogodziny przepracowane przez pracowników w godzinach normalnych i w godzinach nadliczbowych według podstawowych stawek taryfowych i podstawowych stawek akordowych w ramach systemów wynagrodzeń akordowych bezpośrednich, progresywnych i premiowych, dodatki dla pracowników akordowych według stawek progresywnych; dodatki za pracę w porze nocnej, wykonywanie pracy poniżej przydzielonego stopnia, w związku ze zmianą warunków pracy, niezwolnionego brygadzistę za kierowanie zespołem i szkolenie uczniów; premie i dodatki do składek tego funduszu.

Fundusz wynagrodzeń dziennych obejmuje nie tylko kwoty naliczone podczas faktycznej pracy, ale także nieprzepracowany czas w obrębie zmiany płatny zgodnie z ustalonym prawem pracy. W związku z tym fundusz ten stanowi zapłatę za faktycznie przepracowane osobodnie i musi odpowiadać czasowi pracy zarejestrowanemu w osobodniach. Fundusz wynagrodzeń dziennych obejmuje: fundusz wynagrodzeń godzinowych; dodatek za pracę w godzinach nadliczbowych i urlopach; dodatek dla nastolatków za skrócony czas pracy; wynagrodzenie za przerwy w pracy dla matek karmiących; zapłata za przestój międzyzmianowy nie z winy pracownika; zapłata za czas pracy w ciągu zmiany poświęcony na wykonywanie obowiązków państwowych i publicznych.

Pełny fundusz wynagrodzeń (miesięczny, kwartalny, roczny) obejmuje dzienny fundusz wynagrodzeń: wynagrodzenie urlopowe; nagrody za długoletnią służbę; odprawa pieniężna; zapłata za osobodnie spędzone na wykonywaniu obowiązków państwowych i publicznych; płatność za całodobowy przestój; wynagrodzenia dla pracowników wysyłanych do innych przedsiębiorstw lub odbywających szkolenia bez wykluczenia z wykazów przedsiębiorstwa oraz inne składniki niewliczane do funduszy wynagrodzeń godzinowych i dziennych.

Obliczanie ciężaru właściwego stawki taryfowej. Taryfowy system wynagrodzeń obejmuje: stawki taryfowe (wynagrodzenia), tabelę taryfową, współczynniki taryfowe. Stopień złożoności wykonanych prac ustalany jest na podstawie ich wyceny. Taryfikowanie pracy i przypisywanie pracownikom kategorii taryfowych odbywa się z uwzględnieniem jednolitego katalogu taryf i kwalifikacji zakładów i zawodów pracowników, jednolitego katalogu kwalifikacji stanowisk menedżerów, specjalistów i pracowników. Podręczniki te i sposób ich wykorzystania zostały zatwierdzone w sposób ustalony przez Rząd Federacji Rosyjskiej.

Przy racjonalnej organizacji wynagrodzeń większość wynagrodzenia pracownika czasowego powinna stanowić kwota naliczona według stawki taryfowej, a pracownika akordowego - kwota naliczona według podstawowych stawek akordowych przy stuprocentowym przestrzeganiu norm produkcyjnych (ścisłe przestrzeganie rzeczywistej produkcji przy ustalonych standardach). Ponieważ stawki akordowe obliczane są na podstawie wielkości produkcji i stawek taryfowych ustalonych dla pracowników akordowych, kwoty naliczone według podstawowych stawek akordowych odzwierciedlają również wynagrodzenia naliczone według stawki taryfowej.

Udział stawki taryfowej w ogólnej kwocie wynagrodzeń ustala się poprzez podzielenie kwoty naliczonej według stawki taryfowej przez łączną kwotę wynagrodzenia przysługującego pracownikowi, z wyłączeniem kwoty wynagrodzenia urlopowego, wynagrodzenia za wysługę lat oraz premii zgodnie z art. współczynnik regionalny.

Rozważmy dwa sposoby obliczenia udziału stawki taryfowej w całkowitych wynagrodzeniach.

1. Kwotę wynagrodzeń naliczonych według podstawowych stawek akordowych w systemie akordu bezpośredniego, akordu premiowego i akordu progresywnego dzieli się przez wskaźnik spełnienia norm produkcyjnych; uzyskany wynik wyraża się jako procent całkowitego funduszu wynagrodzeń pracowników akordowych.

2. Ustala się średnią kategorię taryfową i odpowiadającą jej stawkę godzinową, która odnosi się do rzeczywistej przeciętnej stawki godzinowej.

Obliczenia tą metodą są dokładniejsze, ponieważ nie zależą od dokładności rozliczania poszczególnych rodzajów wynagrodzeń według sekcji i poprawności obliczenia spełnienia standardów produkcyjnych: licznik nie uwzględnia faktycznej płatności według taryfy, wartości z czego można zniekształcić, ale absolutnie dokładną kwotę, która powinna zostać naliczona pracownikowi za godzinę przepracowaną zgodnie ze stawką taryfową. Metodą tą można określić udział stawki taryfowej w wynagrodzeniach zarówno pracowników czasowych, jak i akordowych.

Forma i systemy wynagradzania . Stosowane są dwie formy wynagradzania pracowników i pracowników. Czasowa forma wynagrodzenia - za czas faktycznie przepracowany zgodnie z ustaloną stawką taryfową (pracownik) lub urzędowym wynagrodzeniem (pracownik). Formularz ten ma prosty i czasowy system premii oparty na czasie, w którym do wynagrodzenia podstawowego dodawana jest premia za ilościowe i jakościowe wskaźniki wydajności.

Akordowa forma wynagrodzenia – według ustalonych stawek akordowych za faktycznie wykonaną pracę. Ta forma ma systemy bezpośrednie, premium, progresywne, pośrednie i akordowe. W przypadku bezpośredniego systemu akordowego płace są ustalane na podstawie wykonanej pracy, według ustalonej stawki dla każdej jednostki; w przypadku premii za pracę na akord doliczana jest premia (za spełnienie i przekroczenie ustalonych standardów technicznych itp.); w przypadku systemu progresywnego ze stawką akordową ceny za jednostkę wykonanej pracy rosną stopniowo w miarę przekraczania standardów; w systemie pośredniej stawki akordowej płace pracowników pomocniczych ustalane są w zależności od wyników pracy głównych pracowników, którym służą.

Pośrednią stawkę akordową oblicza się, dzieląc dzienną stawkę wynagrodzenia pracownika pomocniczego przez zmianowy współczynnik produkcji głównego pracownika, którego obsługuje, a wynagrodzenie oblicza się jako iloczyn pośredniej stawki akordowej i liczby wyprodukowanych jednostek produkcji przez głównego pracownika; W przypadku systemu ryczałtowego płatność ustalana jest na podstawie ilości pracy wykonanej zgodnie z umową.

Płatność pracy członkom zespołu korzystającym z KTU . System płatności może być indywidualny lub zespołowy. Najczęściej spotykana jest płatność zespołowa na podstawie jednego zlecenia, czyli końcowego efektu pracy. Jest zbliżony do systemu akordów. Zespołowa forma płatności jest jednym z najważniejszych czynników zwiększających intensyfikację i efektywność produkcji. Zarobki rozdzielane są pomiędzy członków zespołu według przepracowanego czasu i kategorii taryfowej (proporcjonalnie do godzin taryfowych), co do zasady przy użyciu współczynnika aktywności zawodowej (LFC). Możliwe są różne opcje wykorzystania CTU, w szczególności podział wszystkich wynagrodzeń lub tylko dodatkowych zarobków. Przede wszystkim określa się podstawową (nominalną) KTU, którą często przyjmuje się jako jednostkę. Walne zgromadzenie członków zespołu ustala faktyczny KTU każdego pracownika.

Jeśli w pracy poszczególnych członków zespołu występują pozytywne aspekty, rzeczywisty KTU jest ustawiony na więcej niż jeden (na przykład za łączenie zawodów dodaje się 0,2, zwiększanie obszaru usług - 0,1 itd.), za naruszenia w pracy - mniej niż jeden (na przykład za spóźnienia i absencje zostanie odliczony 0,15, za wady w pracy - 0,2). Jednak suma podstawowego i rzeczywistego KTU musi być równa.

Istnieją inne sposoby określenia podstawowego KTU, na przykład na podstawie stosunku wydajności członków zespołu lub stosunku wynagrodzeń za poprzedni rok. W tym drugim przypadku podstawową KTU oblicza się za pomocą wzoru

gdzie T to przeciętne wynagrodzenie według taryfy, P to wysokość premii, h to wysokość dodatkowego wynagrodzenia.

Przy ustalaniu faktycznego KTU podstawowy jest dostosowywany z uwzględnieniem jakości pracy każdego członka zespołu.

KTU służy do podziału wynagrodzeń nie tylko w przemyśle, ale także w innych sektorach gospodarki - rolnictwie, budownictwie i usługach konsumenckich. W rolnictwie całe wynagrodzenie zespołu (link) za rok dzieli się na dwie części - płatność według taryfy i płatność na podstawie końcowych wyników pracy.

Analiza wydatków na fundusz wynagrodzeń. Wielkość funduszu płac powinna zapewniać optymalne połączenie dwóch aspektów procesu reprodukcji społecznej: zwiększania dobrobytu materialnego pracowników oraz maksymalnej produkcji przy minimalnych kosztach, tj. efektywność produkcji społecznej.

Przy podziale funduszu wynagrodzeń na poszczególne obszary pracy uwzględnia się wielkość i stopień skomplikowania pracy, warunki pracy oraz udział różnych form i systemów wynagrodzeń.

Fundusz wynagrodzeń jest planowany i rozliczany oddzielnie w podziale na kategorie personelu wykonującego działalność podstawową i personelu wykonującego działalność poboczną. Fundusz wynagrodzeń personelu zajmującego się działalnością podstawową jest ściśle powiązany z wielkością produkcji.

Bezcłowe systemy wynagrodzeń - formy organizacji wynagrodzeń nie korzystające z gwarantowanych stawek taryfowych i wynagrodzeń urzędowych; Wyłączona jest z nich większość rodzajów premii, dopłat i dodatków. W sercu B.s.o.t. - wspólny podział środków wypracowanych przez zespół pomiędzy pracowników, zgodnie z przyjętymi wskaźnikami (współczynnikami) wynagrodzenia za pracę różnej jakości (w zależności od kwalifikacji, stanowiska, specjalizacji pracowników itp.).

W gospodarce rynkowej stosowany jest bezcłowy system wynagrodzeń, którego najważniejszym wskaźnikiem dla każdego przedsiębiorstwa jest wielkość sprzedanych produktów i usług. Im większy wolumen sprzedanych produktów, tym efektywniej działa przedsiębiorstwo. W związku z tym płace są dostosowywane w zależności od wielkości produkcji. Z reguły stosuje się go w małych zespołach, w których ludzie dobrze się znają.

Podstawą pozataryfowego systemu wynagrodzeń jest poziom kwalifikacji, który charakteryzuje rzeczywistą produktywność pracownika. Poziom kwalifikacji ustala się dla wszystkich pracowników i ustala się go jako iloraz rzeczywistego wynagrodzenia pracownika za poprzedni okres przez minimalny poziom wynagrodzenia ustalony w przedsiębiorstwie.

Na podstawie poziomów kwalifikacji, a także biorąc pod uwagę wymagania kwalifikacyjne stawiane pracownikom różnych zawodów, wszyscy członkowie zespołu są podzieleni na określone grupy kwalifikacyjne. Każdy z nich ma swój własny poziom kwalifikacji. Na przykład dla kierowników wiodących działów poziom kwalifikacji wynosi 3,6, dla specjalistów i pracowników o różnych kwalifikacjach od 3,1 do 1,8. Dla pracowników niewykwalifikowanych jest on równy 1.
System poziomów kwalifikacji stwarza znacznie większe możliwości oceny wzrostu kwalifikacji pracowników w porównaniu z systemem kategorii taryfowych. W większości przypadków pracownicy osiągają stopnie V-VI w wieku 35-40 lat i w przyszłości nie mają perspektyw na podwyższenie tego stopnia, a poziom kwalifikacji może wzrastać przez całe życie zawodowe. O włączeniu określonego specjalisty lub pracownika do określonej grupy kwalifikacyjnej decyduje się, biorąc pod uwagę indywidualne cechy pracownika.

Z biegiem czasu poziom kwalifikacji poszczególnych pracowników może się zmieniać – o tym decyduje rada pracy. System bezcłowy zmienia proporcje funduszu płac: zarobki jednych pracowników rosną, innych maleją. Zapewnia to większą sprawiedliwość w podziale zarobków. Oprócz poziomu kwalifikacji pod uwagę brana jest również ilość przepracowanego czasu, QC i KTU. Współczynnik kwalifikacji odzwierciedla kwalifikacje i jest ustalany na podstawie danych o dotychczasowej pracy i ogólnej charakterystyce kwalifikacji specjalności. Wartość jest w miarę stała. KTU zostało już wspomniane. Wartość bazowa wynosi 1. Może być od niej wyższa lub niższa.

Wynagrodzenie za pracę wykonywaną w warunkach odbiegających od normalnych.

Płaca minimalna ustalana jest jednocześnie na całym terytorium Federacji Rosyjskiej na mocy prawa federalnego i nie może być niższa niż poziom utrzymania osoby pełnosprawnej.

System wynagradzania i zachęt pracowniczych, w tym podwyższonego wynagrodzenia za pracę w porze nocnej, w weekendy i święta wolne od pracy, za pracę w godzinach nadliczbowych oraz w innych przypadkach, ustala pracodawca, biorąc pod uwagę opinię wybranego organu związkowego organizacji.

Warunki wynagrodzenia określone w umowie o pracę nie mogą ulegać pogorszeniu w porównaniu z warunkami określonymi w Kodeksie pracy Federacji Rosyjskiej, ustawach, innych regulacyjnych aktach prawnych, układach zbiorowych i porozumieniach.

Warunki wynagrodzenia określone w układzie zbiorowym, porozumieniach, lokalnych przepisach organizacji nie mogą ulec pogorszeniu w porównaniu z warunkami określonymi w niniejszym Kodeksie, ustawach i innych przepisach.

Wynagrodzenie pracowników wykonujących pracę ciężką, w szkodliwych, niebezpiecznych i innych szczególnych warunkach pracy ustala się według stawki podwyższonej.

Pracownicy wykonujący pracę na obszarach o specjalnych warunkach klimatycznych również otrzymują podwyższoną stawkę.

Wynagrodzenie pracowników wykonujących pracę ciężką, pracę w szkodliwych i (lub) niebezpiecznych oraz innych szczególnych warunkach pracy ustala się według podwyższonej stawki w porównaniu ze stawkami taryfowymi (wynagrodzeniami) ustalonymi dla różnych rodzajów pracy w normalnych warunkach pracy, ale nie niższej niż stawki określone w ustawach i innych regulacyjnych aktach prawnych.

Listę ciężkiej pracy, pracy w szkodliwych i (lub) niebezpiecznych oraz innych specjalnych warunkach pracy ustala Rząd Federacji Rosyjskiej, biorąc pod uwagę opinię Rosyjskiej Komisji Trójstronnej ds. Regulacji Stosunków Społecznych i Pracy. Płace są podwyższane z określonych powodów na podstawie wyników zaświadczeń stanowiskowych.

Konkretne kwoty podwyżek ustala pracodawca, biorąc pod uwagę opinię reprezentatywnego organu pracowników albo w drodze układu zbiorowego pracy lub umowy o pracę.

Wynagradzanie za pracę na terenach o szczególnych warunkach klimatycznych ustala się w sposób i w wysokości nie niższej niż określone w ustawach i innych regulacyjnych aktach prawnych.

Normalne warunki Za pracę uważa się te, w których stanowiska pracy, zgodnie ze zleceniami pracy, kartami tras i innymi dokumentami, są w pełni wyposażone w surowce, materiały, półprodukty, sprzęt operacyjny, specjalne narzędzia i urządzenia. Jeżeli te warunki nie są spełnione i pracownik musi przeznaczyć dodatkowy czas na pracę, wówczas konieczne jest obliczenie tego czasu i opłacenie go.

Przy wykonywaniu pracy w warunkach pracy odbiegających od normalnych (przy wykonywaniu pracy o różnych kwalifikacjach, łączeniu zawodów, pracy poza normalnymi godzinami pracy, w nocy, w weekendy i święta wolne od pracy itp.) pracownikowi przysługują odpowiednie dopłaty określone w układzie zbiorowym, umowie o pracę. Kwoty dopłat nie mogą być niższe niż kwoty określone w ustawach i innych regulacyjnych aktach prawnych.

Jeżeli pracownik otrzymujący wynagrodzenie czasowe wykonuje pracę o różnych kwalifikacjach, wynagrodzenie za jego pracę otrzymuje się za pracę o wyższych kwalifikacjach.

Za pracę w godzinach nadliczbowych za pierwsze dwie godziny pracy przysługuje co najmniej półtorakrotność stawki, za kolejne godziny co najmniej dwukrotność stawki. Konkretne kwoty wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych mogą być określone w układzie zbiorowym lub umowie o pracę. Na wniosek pracownika praca w godzinach nadliczbowych zamiast zwiększonego wynagrodzenia może zostać zrekompensowana poprzez zapewnienie dodatkowego czasu na odpoczynek, nie krótszego jednak niż czas przepracowany w godzinach nadliczbowych.

Praca poza normalnymi godzinami pracy, wykonywana w niepełnym wymiarze czasu pracy, jest płatna w zależności od przepracowanego czasu lub wyników.

Praca w weekendy i święta wolne od pracy jest płatna nie mniej niż dwukrotnie:

· dla pracowników akordowych – nie mniej niż dwukrotna stawka;

· pracownicy, których praca jest wynagradzana według stawek dziennych i godzinowych – w wysokości co najmniej dwukrotności stawki dziennej lub godzinowej;

· dla pracowników otrzymujących miesięczne wynagrodzenie – w wysokości nie mniejszej niż jednorazowa stawka dzienna lub godzinowa przekraczająca wynagrodzenie, jeżeli praca w weekend lub święto wolne od pracy odbywała się w miesięcznym regulaminie czasu pracy oraz w wysokości nie niższej niż dwukrotność stawki godzinowej lub dziennej przekraczającej wynagrodzenie, jeżeli praca została wykonana powyżej normy miesięcznej.

Na wniosek pracownika, który pracował w dzień wolny od pracy lub święto wolne od pracy, można go udzielić kolejny dzień odpoczynku. W tym wypadku pracuj Urlop wolny od pracy wypłacany jest jednorazowo, a dzień odpoczynku nie podlega opłacie.

Zapłać za pracę w nocy. Za porę nocną uważa się czas od 22:00 do 6:00. Za zmianę nocną uważa się taką, w której co najmniej 50% czasu pracy przypada na noc.

Za każdą godzinę pracy w porze nocnej przysługuje stawka podwyższona w porównaniu do pracy w normalnych warunkach, jednak nie niższa niż kwoty określone w przepisach prawa i innych regulacyjnych aktach prawnych. (Dopłata wynosi 40% stawki taryfowej za każdą godzinę pracy. W przypadku pracy w nocy ustalony czas pracy ulega skróceniu o 1 godzinę za normalny dzień pracy)

Konkretną wysokość podwyżki ustala pracodawca, biorąc pod uwagę opinię reprezentatywnego organu pracowników, układ zbiorowy pracy oraz umowę o pracę.

Nieprzestrzeganie standardów pracy (obowiązków zawodowych) z winy pracodawcy wynagrodzenie przysługuje za czas rzeczywiście przepracowany lub wykonaną pracę, nie niższe jednak niż przeciętne wynagrodzenie pracownika obliczone za ten sam okres czasu lub za wykonaną pracę.

Jeżeli standardy pracy (obowiązki służbowe) nie zostaną dotrzymane z przyczyn niezależnych od pracodawcy i pracownika, pracownik zatrzymuje się

W przypadku nieprzestrzegania standardów pracy (obowiązków służbowych) z winy pracownika, wypłata standardowej części wynagrodzenia następuje zgodnie z wielkością wykonanej pracy.

Wynagrodzenie za pracę przy wytworzeniu produktów, które okazały się wadliwe. Wady nie spowodowane przez pracownika są płacone na równych zasadach odpowiednimi produktami. Wady całkowite powstałe z winy pracownika nie podlegają odpłatności. Wady częściowe powstałe z winy pracownika są płatne według stawek obniżonych, zależnych od stopnia przydatności produktu.

Płatność za przestoje. Czas przymusowych przerw w pracy, podczas którego pracownik przebywa w przedsiębiorstwie, ale nie może zapewnić mu pracy, nazywa się przestój. Przestój spowodowany przez pracodawcę, jeżeli pracownik uprzedził pracodawcę na piśmie o rozpoczęciu przestoju, wypłacane w wysokości co najmniej dwóch trzecich przeciętnego wynagrodzenia pracownik. Przestój spowodowany przyczynami niezależnymi od pracodawcy i pracownika, jeżeli pracownik uprzedził pracodawcę na piśmie o rozpoczęciu przestoju, wypłaca się w wysokości co najmniej dwie trzecie stawki taryfowej (wynagrodzenia). Przestój z winy pracownika niezapłacone.

Układ zbiorowy pracy lub umowa o pracę może przewidywać zatrzymanie dotychczasowego wynagrodzenia pracownika na okres prac nad nową produkcją (produktem).

Pracodawca ma prawo ustalać różne systemy premiowe, motywacyjne i dodatki, biorąc pod uwagę opinię reprezentatywnego grona pracowników. Systemy te można również ustanowić na mocy układu zbiorowego.

Tryb, miejsce i warunki wypłaty wynagrodzeń. Wypłacając wynagrodzenie, pracodawca jest obowiązany pisemnie powiadomić każdego pracownika o składnikach należnego mu wynagrodzenia za dany okres, o wysokości i podstawie dokonanych potrąceń oraz o łącznej kwocie przysługującej do wypłaty.

Wzór odcinka wypłaty zatwierdza pracodawca, biorąc pod uwagę opinię reprezentatywnego organu pracowników. Wynagrodzenie wypłacane jest pracownikowi co do zasady w miejscu wykonywania pracy lub przelewane na wskazany przez pracownika rachunek bankowy na warunkach określonych w układzie zbiorowym pracy lub umowie o pracę.

Miejsce i termin wypłaty wynagrodzenia w formie niepieniężnej określa układ zbiorowy lub umowa o pracę.

Wynagrodzenie wypłacane jest bezpośrednio pracownikowi, chyba że przepisy prawa lub umowa o pracę przewidują inny sposób wypłaty.

Wynagrodzenia wypłacane są co najmniej co pół miesiąca w dniu określonym w wewnętrznym regulaminie pracy organizacji, układzie zbiorowym lub umowie o pracę.

Wynagrodzenia wypłacane są w ciągu trzech dni, licząc od dnia wpływu pieniędzy z banku. Po tych trzech dniach kasjer sumuje wydane pensje i na nazwiskach tych, którzy ich nie otrzymali, w kolumnie „Potwierdzenie odbioru” stawia pieczęć i odręcznie pisze „zdeponowane”, wypisuje polecenie wydatku za wydaną kwotę wynagrodzenia. i przekazuje go kasjerowi w celu zarejestrowania w księdze kasowej. Nie otrzymano wynagrodzenia przechowywany przez 3 lata.

Jeżeli dzień wypłaty przypada na weekend lub dzień wolny od pracy, wynagrodzenie wypłacane jest w przeddzień tego dnia. Płatność za urlop następuje najpóźniej na trzy dni przed jego rozpoczęciem.

Nadwyżka wynagrodzenia wypłacona pracownikowi (w tym z powodu nieprawidłowego zastosowania przepisów prawa lub innych przepisów) nie może zostać od niego odzyskana, z wyjątkiem następujących przypadków:

· błąd liczenia;

· jeżeli organ do rozpatrywania indywidualnych sporów pracowniczych uzna winę pracownika za nieprzestrzeganie standardów pracy;

· jeżeli wynagrodzenie zostało pracownikowi nadpłacone w związku z jego niezgodnymi z prawem działaniami ustalonymi przez sąd.

Łączna kwota wszystkich potrąceń z tytułu każdej wypłaty wynagrodzenia nie może przekroczyć 20 procent, a w przypadkach przewidzianych przez prawo federalne – 50 procent należnego pracownikowi wynagrodzenia.

Potrącając wynagrodzenie na podstawie kilku dokumentów wykonawczych, pracownik musi w każdym przypadku zatrzymać 50 procent wynagrodzenia. Wysokość potrąceń z wynagrodzenia w przypadku odbywania pracy poprawczej, pobierania alimentów na małoletnie dzieci, zadośćuczynienia za krzywdę wyrządzoną przez pracodawcę na zdrowiu pracownika, zadośćuczynienia osobom, które poniosły szkodę w związku ze śmiercią żywiciela rodziny, oraz zadośćuczynienie za szkodę wyrządzoną przestępstwem nie może przekroczyć 70 proc.

W każdym trybie pracy przeciętne wynagrodzenie pracownika oblicza się na podstawie faktycznie naliczonego mu wynagrodzenia oraz faktycznie przepracowanego przez niego czasu w okresie 12 miesięcy poprzedzających moment wypłaty. Średnie dzienne wynagrodzenie z tytułu wynagrodzenia urlopowego i rekompensaty za niewykorzystany urlop oblicza się za ostatnie trzy miesiące kalendarzowe, dzieląc kwotę naliczonego wynagrodzenia przez 3 i przez 29,6 (średnia miesięczna liczba dni kalendarzowych).

Średnie dzienne zarobki z tytułu wypłaty urlopów udzielonych w dniach roboczych, a także wypłaty rekompensaty za niewykorzystane urlopy, ustala się poprzez podzielenie kwoty naliczonych wynagrodzeń przez liczbę dni roboczych zgodnie z kalendarzem sześciodniowego tygodnia pracy .

Zgodnie z art. 236 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej, jeżeli pracodawca naruszy ustalony termin wypłaty wynagrodzenia, wynagrodzenia za urlop, odpraw i innych płatności, pracodawca jest zobowiązany do zapłaty ich wraz z odsetkami (odszkodowaniem pieniężnym) w wysokości nie mniej niż 1/300 obowiązującej wówczas stawki refinansowania Centralnego Banku Federacji Rosyjskiej (na dzień 26 grudnia 2005 r. wynosiła ona 12%) kwot niezapłaconych terminowo za każdy dzień opóźnienia, począwszy od następnego dnia po terminie płatności do dnia faktycznego rozliczenia włącznie. Kodeks karny Federacji Rosyjskiej ustanawia odpowiedzialność za niepłacenie wynagrodzenia przez okres dłuższy niż dwa miesiące.

W przypadku opóźnienia w wypłacie wynagrodzenia przekraczającego 15 dni, pracownik ma prawo, za pisemnym powiadomieniem pracodawcy, zawiesić pracę na cały okres do czasu zapłaty zaległej kwoty. Zawieszenie pracy nie jest dopuszczalne: w okresach stanu wojennego, stanu wyjątkowego lub szczególnych środków zgodnie z przepisami o stanie wyjątkowym; w organach i organizacjach Sił Zbrojnych Federacji Rosyjskiej, innych formacjach i organizacjach wojskowych, paramilitarnych i innych itp.

Wynagrodzenia szefów organizacji. W instytucjach finansowanych z budżetu wynagrodzenie menedżerów ustalane jest według poziomów budżetu: w organizacjach podporządkowania federalnego reguluje je Rząd Federacji Rosyjskiej, w podmiotach Federacji – odpowiednie organy rządowe, w miejscowościach – przez organy samorządu terytorialnego. Oficjalne wynagrodzenia szefów jednolitych przedsiębiorstw stanu federalnego ustalane są w zależności od stawki taryfowej pracownika 1. kategorii głównego zawodu, określonej w porozumieniu branżowym (taryfowym), w oparciu o następujące wskaźniki:

Zatrudnienie w przedsiębiorstwie(Człowiek)	Wielokrotność stawki taryfowej pracownika 1. kategorii głównego zawodu
200	Do 10
Od 200 do 500	Do 12
Od 1500 do 10000	Do 14
Ponad 10 000	Do 16

We wszystkich przypadkach oficjalne wynagrodzenie szefa przedsiębiorstwa państwowego nie powinno być niższe niż 10-krotność minimalnego wynagrodzenia ustalonego zgodnie z obowiązującymi przepisami. Tryb ustalania wysokości wynagrodzeń na imiennych stanowiskach kierowniczych (za zgodą stron) w strukturach niepaństwowych reguluje część druga art. 145 Kodeksu pracy. Jednocześnie istnienie porozumienia nie oznacza, że właściciel nie może ustalić ogólnych zasad organizacji wynagrodzeń pracowników wykonawczych w interesie wprowadzenia jednolitego podejścia do realizacji polityki wynagrodzeń. Potrzebne jest także ogólne podejście do oceny menedżerów. Świadczą o tym doświadczenia zarówno zagraniczne, jak i krajowe. Ustalając poziom i skład wynagrodzeń kadry kierowniczej biorą pod uwagę zazwyczaj: ogólny stan przedsiębiorstwa, plany rozwojowe firmy, intensywność konkurencji w branży; zgodność wysokości wynagrodzeń kadry kierowniczej spółki z wyobrażeniami akcjonariuszy i wierzycieli o uczciwości w ogóle oraz w porównaniu z poziomem wynagrodzeń pozostałych pracowników spółki. Firmy zagraniczne regularnie dokonują swego rodzaju „skanowania” wynagrodzeń swoich konkurentów, a następnie ustalają wynagrodzenia zasadnicze dla głównych kategorii kadry kierowniczej: zwykle w przedziale +(-)3% przeciętnego wynagrodzenia konkurentów. Na każdym poziomie indywidualne wynagrodzenia, w zależności od wyników pracy, można ustalić w granicach 80-120% przeciętnego wynagrodzenia. Oprócz wynagrodzeń ważnym składnikiem wynagrodzenia kadry kierowniczej jest opcje, te. zapewnienie im specjalnych warunków nabycia akcji (po cenie niższej od ceny rynkowej). Jeżeli cena akcji spadnie, kadra kierownicza otrzymuje rekompensatę w wysokości różnicy między wartością pierwotną a wartością po jej spadku na giełdzie. Cena opcji dla kadry kierowniczej może być ustalona powyżej wartości rynkowej; kadra kierownicza może zaciągać pożyczki pod zastaw akcji, uzyskać je po stopach procentowych niższych od rynkowych i wykorzystać je do zakupu dodatkowych akcji lub nieruchomości. Pozwala to zabezpieczyć menedżerów przed konsekwencjami zawirowań finansowych na rynku papierów wartościowych lub przynajmniej zminimalizować straty wynikające z wahań cen akcji. Kolejnym elementem wynagrodzenia kadry kierowniczej jest zwrot wydatków na cele osobiste. Mowa tu o różnego rodzaju usługach, odpłatnych w całości lub w części (zapewnienie transportu, opłacenie biletów lotniczych, parkingów, bony do sanatoriów i pensjonatów, zajęcia sportowe). Oczywistym jest, że wskazane jest rozszerzenie w naszym kraju praktyki dodatkowych zachęt dla menedżerów. Podstawowe zasady wynagradzania menedżerów zakładają odzwierciedlenie w ich wynagrodzeniach złożoności pracy, skali zarządzania, odpowiedzialności i, co najważniejsze, wyników przedsiębiorstwa. Podejście do wynagrodzeń kadry kierowniczej, które rozwinęło się w naszym kraju, jest dość niespójne: w budżetowym sektorze gospodarki warunki ich wynagrodzeń są nadmiernie regulowane, w sektorze przedsiębiorców pozostawieni są samym sobie. Jeżeli organizacja korzysta za wynagrodzeniem systemie bezcłowym następnie, aby ustalić oficjalne wynagrodzenie menedżera, należy ustalić rzeczywiste kwartalne wynagrodzenia pracowników zaliczanych do pierwszej (najniższej) grupy kwalifikacyjnej. Przyjmuje się, że współczynnik kwalifikacji tej grupy jest równy jedności. Z reguły do tej grupy zaliczają się pracownicy z pierwszą kategorią kwalifikacyjną. Jednocześnie przepracowany czas ustala się na podstawie karty czasu pracy. Uzyskane wynagrodzenie dzieli się następnie przez przepracowany czas. Na podstawie otrzymanego wynagrodzenia godzinowego (lub dziennego) ustalana jest stawka miesięczna i na jej podstawie obliczane jest oficjalne wynagrodzenie szefa organizacji (w wielokrotności kwoty). W przypadkach, gdy całość dochodów jest rozdzielana na zasadzie pozataryfowej, należy ustalić przybliżony udział premii w środkach na wynagrodzenia i na tej podstawie obliczyć stawkę taryfową. Na przykład, jeśli udział premii wynosi 30%, to aby obliczyć stawkę pierwszej kategorii, rzeczywiste wynagrodzenie dla pierwszej grupy kwalifikacyjnej mnoży się przez współczynnik 0,7, jeśli udział premii wynosi 40%, to przez 0,6 itd. W Rosji wprowadzono niepisaną procedurę, gdy w umowie określono oficjalne wynagrodzenie niezwiązane ani ze strategicznymi, ani taktycznymi wynikami przedsiębiorstwa. Jednocześnie menedżer może otrzymać bardzo znaczące premie za wyniki pracy, które sam dla siebie ustala. Oczywiście praktyka ta z czasem zostanie wyeliminowana, jednak na razie ani państwo, ani społeczność przedsiębiorców, ani związki zawodowe nie są w stanie znacząco wpłynąć na stanowisko przedsiębiorców i ich menadżerów. Dla porównania: we Francji na przykład państwo jako właściciel zawiera z menadżerem nie tylko umowę, ale plan umowy, który określa najważniejsze aspekty działalności przedsiębiorstwa, system wskaźników społeczno-ekonomicznych w ramach którym działa Dział księgowości przedsiębiorstwa zajmuje się nie tylko listą płac, ale także odliczeń i odliczeń od niego:

· podatek dochodowy;

· zgodnie z dokumentami wykonawczymi na rzecz innych przedsiębiorstw i osób;

· zrekompensować szkody materialne wyrządzone przedsiębiorstwu;

· za towary zakupione na kredyt;

· z tytułu otrzymanych pożyczek;

· wkład zawodowy;

· do spłaty zadłużenia z tytułu wydanych zaliczek, kwot nadpłaconych, a także kwot rozliczeniowych nieterminowo przetworzonych;

· o zapłatę kar administracyjnych i sądowych;

· na pisemną dyspozycję przelewu składek ubezpieczeniowych z tytułu umowy ubezpieczenia osobowego.

16.1 Istota i znaczenie planowania pracy. Wskaźniki pracy.

16.2 Rodzaje planów pracy. Wskaźniki pracy jako element biznesplanu.

16.3 Metody planowania wskaźników pracy. Planowanie wydajności pracy, liczebności personelu, płac.

16.4 Planowanie rozwoju społecznego kolektywów pracy.

16.5 Analiza ekonomiczna i audyt w obszarze pracy.

16.7 Raportowanie pracy.

Terminy i pojęcia.

Pytania i zadania do pracy indywidualnej.

Literatura umożliwiająca pogłębione studiowanie tematu.

Planowanie, analiza i audyt w sferze pracy to ważne funkcje zarządzania, które obejmują opracowywanie i przyjmowanie decyzji zapewniających efektywne funkcjonowanie siły roboczej oraz stopniowy rozwój wszystkich obszarów i obszarów związanych z wykorzystaniem siły roboczej. Dlatego studiowanie ekonomii pracy wiąże się z zapoznaniem się z głównymi rodzajami pracy ekonomicznej i menedżerskiej w tych obszarach. Jednak kwestie te są badane bardziej szczegółowo na kursach „Planowanie”, „Ekonomika przedsiębiorstwa”, „Rachunkowość i audyt”.

Studiując materiały rozdziału, zadaniem studenta jest jasne wyjaśnienie istoty społeczno-ekonomicznej, funkcji, znaczenia planowania pracy, zrozumienie wskaźników pracy i metod planowania wydajności pracy, liczby personelu, funduszu płac, a także rozwoju społecznego kolektywów pracy; poznać znaczenie analizy ekonomicznej i audytu w zakresie pracy, kierunków, etapów i metod jej realizacji; rozumieć znaczenie raportowania pracy dla regulowania stosunków społecznych i pracowniczych na Ukrainie.

Istota i znaczenie planowania pracy. Wskaźniki pracy

Proces planowania odbywa się poprzez określenie celów i sposobów ich osiągnięcia. W najszerszym znaczeniu plan jest obrazem czegoś, modelem pożądanej przyszłości. W węższym sensie planowanie to proces opracowywania specjalnych dokumentów – planów, które określają konkretne etapy osiągania celów w okresie planowania. Ogólnie rzecz biorąc, poprzez planowanie osiąga się efektywną rytmiczną pracę, eliminowany jest negatywny wpływ przyszłej niepewności i zapewnia się pełne wykorzystanie potencjału.

Planowanie jednoczy działy strukturalne przedsiębiorstwa we wspólnym celu, zapewnia wszystkim procesom jeden kierunek i wzajemną spójność, co pozwala na pełniejsze i efektywniejsze wykorzystanie dostępnych zasobów oraz kompleksowe, wysokiej jakości i terminowe rozwiązanie różnych sposobów zarządzania problemy.

We współczesnych, szybko zmieniających się warunkach gospodarki rynkowej przedsiębiorstwo samodzielnie wykonuje cały kompleks zaplanowanych prac, co oznacza nie tylko odmowę całkowitej regulacji wszystkich działań i nabycie szerokich praw do ustalania i wdrażania programu produkcyjnego, sposobów rozwój produkcji, motywacja do pracy, ale także świadomość znaczenia ciągłego badania otoczenia zewnętrznego i chęć ponoszenia odpowiedzialności za wyniki biznesowe.

Aby skutecznie planować pracę przedsiębiorstwa, konieczne jest przestrzeganie szeregu zasad planowania, wśród których najważniejsze to: kierunek celu, spójność, ciągłość, równowaga, ekonomia, naukowy charakter planowania, jedność metodologiczna planów, optymalność, itp.

W warunkach gospodarki rynkowej planowanie pracy nabiera szczególnego znaczenia w działaniach zarządczych na wszystkich poziomach. Planowanie i analiza pracy są wzajemnie powiązanymi i współzależnymi elementami zarządzania potencjałem ludzkim, a także niezbędnym składnikiem istoty organizacji pracy zarówno w pojedynczym przedsiębiorstwie, jak i w całym społeczeństwie.

Planowanie pracy jako ustalenie odpowiednich i pożądanych proporcji pracy, jej produktywności, liczby personelu, funduszu płac na realizację programu produkcyjnego itp. Jest częścią ogólnego systemu organizacji pracy, który zapewnia jego efektywne funkcjonowanie.

W organizacji pracy planowanie i analiza pracy rozpatrywane są w powiązaniu z innymi jej elementami, w szczególności z: selekcją, szkoleniem i zaawansowanym szkoleniem pracowników; tworzenie bezpiecznych i zdrowych warunków pracy; Podział pracy; ustanawianie rozsądnych standardów pracy; współpraca pracownicza; utrzymanie miejsca pracy; rozwój racjonalnych technik i metod pracy; organizacja wynagrodzeń i zachęt materialnych do pracy; edukacja dyscypliny pracy.

Do najważniejszych zadań planowania pracy należy zapewnienie pełnego zatrudnienia i wysokiej wydajności pracy, stworzenie korzystnych warunków pracy personelu i podniesienie poziomu wynagrodzeń, osiągnięcie wysokiej jakości życia zawodowego pracowników.

Plan pracy i płac jest ważną częścią planu strategicznego i całego zestawu dokumentów planistycznych przedsiębiorstwa; składa się z planu poprawy produktywności; plan funduszu wynagrodzeń; plan organizacji pracy; plan liczby pracowników itp.

W tym kontekście głównymi zadaniami analizy wskaźników pracy jest identyfikacja możliwości oszczędzania siły roboczej, zmniejszenie liczby pracowników poprzez bardziej racjonalne wykorzystanie czasu pracy sprzętu, zmniejszenie pracochłonności programu produkcyjnego i poprawa jakości produktu.

We współczesnych warunkach planowanie wskaźników pracy nabiera nowego, szczególnego znaczenia. Priorytetem i podstawowym zadaniem staje się realizacja programu produkcyjnego w celu wytworzenia konkurencyjnych produktów dzięki zastosowaniu najlepszych środków, przy jak najmniejszych nakładach pracy życiowej i materialnej, co przyczynia się do zwiększenia znaczenia wskaźników pracy i ich wpływu na proces produkcyjny.

Do głównych wskaźników planowania pracy tradycyjnie zalicza się: wydajność pracy, liczbę pracowników, fundusz płac i przeciętne wynagrodzenie. Jednak wraz z nimi w warunkach rynkowych pojawia się szereg nowych wskaźników pracy, zmieniają się priorytety i miejsce tych wskaźników w planowaniu pracy. Dlatego na Ukrainie należy stworzyć system wskaźników pracy adekwatny do współczesnych warunków gospodarczych, który uwzględniałby doświadczenia innych krajów w tym zakresie oraz specyfikę krajowej sytuacji gospodarczej. System ten powinien być taki sam dla wszystkich podmiotów gospodarczych i regularnie publikowany w oficjalnych źródłach.

W przedsiębiorstwach zaleca się stosowanie kompleksowego systemu wskaźników pracy do planowania i analizy, który zawiera następujące grupy wskaźników:

· Ogólne wskaźniki ekonomiczne (wielkość produkcji lub koszt wytworzonych produktów, wielkość środków trwałych, udział środków trwałych na cele nieprodukcyjne itp.);

· Wydajność pracy (produkcja fizyczna, wartościowa i pracy, pracochłonność, stosunek zmianowy, zysk, całkowite koszty czasu pracy, udział środków konsumpcyjnych w zysku itp.);

· Wskaźniki kadrowe (liczba personelu, udział poszczególnych kategorii personelu, rotacja personelu, poziom wykształcenia, średni wiek pracowników, średni poziom pracowników, średni poziom wykonywanej pracy, częstotliwość szkoleń zaawansowanych itp.);

· Wynagrodzenia (całkowita wartość funduszu płac, udział wynagrodzeń w kosztach produkcji, przeciętne wynagrodzenie pracowników, zróżnicowanie kwalifikacji wynagrodzeń, dynamika wynagrodzeń w kilku okresach itp.);

· Wydatki na świadczenia socjalne (przewidziane przez prawo wydatki na świadczenia socjalne, wydatki na dodatkowe świadczenia i świadczenia socjalne, udział wydatków na świadczenia socjalne w kosztach produkcji, wydatki na utrzymanie infrastruktury społecznej, wydatki na udział w zyskach, średnią wysokość dywidend, itp. .d.);

· Ogólne koszty osobowe (wydatki na wynagrodzenia, rozwój kadr, świadczenia społeczne, koszty osobowe na jednostkę produkcji, udział kosztów osobowych w całkowitych kosztach produkcji, dynamika kosztów osobowych)

· Warunki pracy (liczba i udział pracowników pracujących w trudnych i niebezpiecznych warunkach pracy, poziom obrażeń, zachorowań, koszty wypłat świadczeń i odszkodowań za niekorzystne warunki pracy, dynamika tych wskaźników itp.).

Na kształtowanie się wskaźników pracy wpływają techniczne, ekonomiczne i inne czynniki produkcji, w szczególności poziom techniczno-organizacyjny produkcji, warunki społeczne, warunki naturalne i poziom zarządzania środowiskiem, zagraniczne powiązania gospodarcze i poziom ich efektywności. Techniczne i ekonomiczne czynniki produkcji obejmują postęp naukowo-techniczny oraz poziom techniczny produkcji i produktów, ich konkurencyjność, strukturę systemu gospodarczego oraz poziom organizacji produkcji i pracy, poziom zarządzania.

Opracowanie systemu planowanych wskaźników pracy odbywa się na podstawie programu produkcyjnego, planu zwiększenia wydajności produkcji, norm i standardów kosztów pracy i wynagrodzeń.

Wskaźniki wydajności pracy zajmują centralne miejsce w systemie wskaźników pracy, ponieważ ich wzrost jest głównym czynnikiem wzrostu wydajności i rozwoju całej produkcji. Jest to bezpośrednio powiązane z innymi wskaźnikami pracy, w szczególności ze zmniejszeniem pracochłonności produktów, racjonalnym wykorzystaniem czasu pracy, kwalifikacjami pracowników, organizacją pracy i systemem zachęt pracy itp. (patrz rozdział 14). Z kolei pracochłonność jednostki produkcyjnej jest podstawą kształtowania liczby pracowników, składu personelu i jest bezpośrednio związana z tworzeniem funduszu płac i wdrażaniem jego standaryzacji.

Cały system wskaźników pracy jest powiązany z innymi wskaźnikami planów operacyjnych i strategicznych, ponieważ stanowi element planowania technicznego, ekonomicznego i finansowego.

Dla przedsiębiorstwa ogromne znaczenie ma analiza pracy i ocena efektywności jej wykorzystania.

Aby przeanalizować wskaźniki pracy, konieczne jest również zbadanie wskaźników przepływu personelu. Przepływ siły roboczej to proces aktualizacji, zwalniania i przenoszenia numeru księgowego.

Analizując wykorzystanie czasu pracy, w osobodniach wyznacza się trzy fundusze czasu: Kalendarz - łączną sumę osobodni obecności i nieobecności w pracy z tytułu świąt i weekendów w okresie sprawozdawczym. Arkusz czasu pracy różni się od arkusza kalendarza sumą nieobecności w święta i weekendy. Obowiązujący - różni się od funduszu czasowego dla osobodni wakacji taryfowych.

Planowanie pomaga odpowiedzieć na cztery ważne pytania.

1. Jaka firma (przedsiębiorstwo) chce być?

2. Gdzie obecnie się znajduje, jakie są rezultaty i warunki jej działalności?

3. Dokąd ona pójdzie?

4. W jaki sposób i przy pomocy jakich zasobów można osiągnąć jej główne cele?

Jeden z „ojców” współczesnego zarządzania, A. Fayol, zauważył: „Zarządzać znaczy przewidywać”, a „przewidywać to prawie działać”.

Planowanie wskaźników pracy– jest to zdolność przewidywania zmian wskaźników pracy organizacji w celu osiągnięcia jej celów i poprawy wyników. Takie przewidywanie jest możliwe jedynie na podstawie obiektywnej analizy wskaźników pracy i terminowego uwzględnienia trendów ich zmian.

Planując wskaźniki pracy w przedsiębiorstwie, szeroko stosuje się ogólne metody planowania, a także te, które są typowe dla opracowywania planów dla określonej grupy wskaźników pracy, w szczególności wydajności pracy, liczby pracowników i wynagrodzeń.

Rozważmy metodologiczne podstawy planowania wydajności pracy. Wydajność pracy jest głównym wskaźnikiem efektywności produkcji i całego systemu wskaźników pracy; wszystkie główne wskaźniki wydajności przedsiębiorstwa zależą od jego poziomu i dynamiki: wielkość produkcji, liczba pracowników, fundusz płac, redukcja kosztów produkcji, marża zysku , rentowność itp.

Do planowania wydajności pracy w przedsiębiorstwie można wykorzystać wskaźniki kosztów i produkcji naturalnej. Planując produktywność pracy, określa się poziom, tempo i czynniki jej wzrostu.

Najpowszechniejszą metodą planowania wskaźnika wzrostu wydajności pracy jest planowanie go według czynników wzrostu, do których zalicza się: zmiany strukturalne w produkcji, poprawę zarządzania i organizacji produkcji i pracy, podwyższanie poziomu technicznego produkcji, zmiany w wielkości produkcji , czynniki branżowe itp. (Patrz rozdział 14). Określając ilościowy wpływ poszczególnych czynników na wzrost wydajności pracy, wychodzimy z względnych oszczędności w liczbie pracowników w wyniku wpływu tego czy innego czynnika lub ich kombinacji.

Ten sposób planowania wzrostu wydajności pracy ma również pewne wady, gdyż często zawyża planowaną liczbę pracowników i negatywnie wpływa na wzrost wydajności pracy. Dlatego wskazane jest rozszerzenie praktyki planowania wzrostu wydajności pracy w oparciu o obliczanie efektywności działań organizacyjnych i technicznych mających na celu zmniejszenie pracochłonności i poprawę wykorzystania czasu pracy.

Opracowanie planu wydajności pracy zakłada dostępność planu środków organizacyjnych i technicznych, raportowania i planowanych bilansów czasu pracy dla jednego pracownika, danych o straconym czasie pracy za okres sprawozdawczy lub danych karty czasu pracy.

Główne etapy planowania wydajności pracy: analiza poziomu i dynamiki wydajności pracy w poprzednim okresie; identyfikacja rezerw na zwiększenie wydobycia w kolejnym okresie; określenie oczekiwanego poziomu wydajności pracy w bieżącym okresie; opracowanie planu działań w zakresie wykorzystania zidentyfikowanych zasobów; obliczenie efektywności każdego działania zmierzającego do zwiększenia wydajności pracy oraz określenie możliwego poziomu wydajności pracy w okresie planistycznym1.

Planowanie liczby pracowników wszystkich kategorii jest ważne dla racjonalnego wykorzystania zasobów pracy, zwiększenia wydajności pracy i efektywności produkcji. Najważniejszym zadaniem planowania liczby pracowników jest określenie uzasadnionego zapotrzebowania na personel w celu zapewnienia rytmicznego procesu produkcyjnego i realizacji zadań produkcyjnych.

Podstawowe zasady planowania liczby pracowników obejmują: zgodność liczby i kwalifikacji pracowników z wielkością planowanej pracy i jej złożonością, uwarunkowanie struktury personelu według obiektywnych czynników produkcji, maksymalną efektywność wykorzystania czasu pracy, tworzenie warunków doskonalenia zawodowego i poszerzania profilu produkcyjnego pracowników.

Zapotrzebowanie na personel, jego liczbę w różnych przedsiębiorstwach lub firmach zależy od wielkości popytu na produkty, pracę lub usługi. Proces planowania siły roboczej składa się z trzech etapów: oceny obecnej siły roboczej, oceny przyszłych potrzeb i opracowania programu mającego na celu zaspokojenie potrzeb odpowiednich pracowników.

Planowanie personelu polega na jego obliczeniu na podstawie pełnej pracochłonności, to znaczy obliczeniu liczby pracowników wszystkich kategorii i różnych specjalności, którzy są w stanie wykonać cały wolumen pracy w programie produkcyjnym. Następnie wymaganą liczbę pracowników, specjalistów, pracowników i menedżerów określa się według rodzaju pracochłonności oraz standardów obsługi i zarządzania.

Planowanie liczby pracowników opiera się na takich wskaźnikach, jak liczba pracowników na liście płac, średnia liczba pracowników produkcji przemysłowej i ich kategorie, struktura pracowników, zapotrzebowanie na personel, bilans czasu pracy jednego przeciętnego pracownika.

Planowanie płac obejmuje planowanie listy płac i średnich wynagrodzeń.

Planowany fundusz wynagrodzeń to cała kwota środków przeznaczonych na wynagrodzenia pracowników w okresie planistycznym. Planowany fundusz wynagrodzeń musi być jak najbardziej zracjonalizowany, co oznacza, że przede wszystkim należy odpowiednio uzasadnić skład ilościowy i jakościowy personelu. Musi uwzględniać zarówno planowaną wielkość produkcji, jak i wymagania dotyczące jakości produktu, jego materiałochłonności, energochłonności i pracochłonności, a także potrzebę rozwoju personelu, utrzymania całej infrastruktury przedsiębiorstwa w stanie użytkowym i rozwiązywania innych bieżących i przyszłe problemy.

Planowany fundusz wynagrodzeń powinien w możliwie największym stopniu, a jednocześnie całkiem realnie, uwzględniać potrzebę ograniczania strat czasu pracy oraz zwiększania obowiązywania standardów kosztów pracy, wskaźników i warunków przyznawania premii oraz innych form zachęt materialnych dla pracowników. pracownicy. Racjonalizacja funduszu wynagrodzeń nie powinna jednak oznaczać obniżki wynagrodzeń i zapewnienia zapłaty za wykonaną pracę ani spadku płac realnych. Fundusz wynagrodzeń, choć powinien być racjonalny, musi przede wszystkim wystarczać na normalne funkcjonowanie przedsiębiorstwa i utrzymanie wysokiej motywacji do pracy pracowników.

Metody planowania płac, w zależności od etapów planowania, można podzielić na skonsolidowane i szczegółowe. Metody zintegrowane stosowane są na etapach wstępnego planowania przyszłości i polegają na uwzględnieniu dynamiki liczby pracowników i przeciętnych wynagrodzeń. Drugą metodą planowania zintegrowanego jest planowanie w oparciu o ilościowo zidentyfikowane wartości standardowe.

Metody szczegółowego planowania funduszu płac służą do wyliczenia funduszu płac na kolejny planowany rok w rozbiciu na kwartał i ze wskazaniem konkretnych działań mających na celu zmniejszenie kosztów wynagrodzeń w przeliczeniu na jednostkę produkcji.

Przeciętne wynagrodzenie jednego pracownika ustala się poprzez podzielenie planowanego funduszu wynagrodzeń przez liczbę pracowników w odpowiednim okresie. Przy ustalaniu przeciętnego wynagrodzenia należy kierować się zasadą, że wzrost wydajności pracy powinien przyczyniać się z jednej strony do wzrostu funduszu akumulacyjnego przedsiębiorstwa, a z drugiej strony do wzrostu majątku materialnego dobro pracowników.

System wskaźników efektywności produkcji jest częścią mechanizmu zarządzania organizacją i ma na celu zapewnienie obniżenia kosztów produkcji, oszczędność kosztów i zasobów na jednostkę produkcji. Celom tym służy także system wskaźników pracy – wskaźników charakteryzujących stan i poziom wykorzystania potencjału pracowniczego organizacji, czynniki go determinujące, a także stopień jego wpływu na końcowe rezultaty działań organizacji.

Kompleksowy system wskaźników pracy można strukturalnie przedstawić za pomocą pięciu podsystemów funkcjonalnych i jednego integralnego (tabela 5.11).

Pierwszym podsystemem jest praca. Zawiera wskaźniki charakteryzujące tworzenie i wykorzystanie siły roboczej: wskaźniki liczby personelu, jego składu i struktury, poziomu kwalifikacji, dynamiki zmian w strukturze funkcjonalnej i kwalifikacyjnej oraz zmian w wykorzystaniu siły roboczej. Do tej grupy zaliczają się także wskaźniki charakteryzujące warunki wykorzystania pracy: zatrudnienie przy ciężkiej, niebezpiecznej pracy, brak prestiżu, monotonia pracy, urazy, choroby zawodowe, rotacja kadr.

Drugi podsystem to czas pracy. Zawiera rozbudowane i intensywne wskaźniki wykorzystania czasu pracy. Rozbudowane wskaźniki obejmują; śródzmianowe i całodobowe ubytki czasu pracy, a także ubytki czasu pracy spowodowane wadami i odchyleniami od normalnych warunków pracy. Intensywne wskaźniki powinny obejmować zagęszczenie dnia pracy (nasycenie pracą każdej jednostki czasu pracy) i skrócenie czasu odpoczynku (w oparciu o czynniki zmęczenia ludzi z powodu niesprzyjających warunków pracy).

Trzeci podsystem to jakość pracy. Charakteryzuje się wskaźnikami poziomu (procentu) dostaw produktów od pierwszej prezentacji, liczbą zwrotów produktów z powodu wad powstałych w trakcie ich wytwarzania; zmniejszenie strat wynikających z wad w stosunku do dopuszczalnego poziomu i wydajności odpowiedniego produktu; zmniejszenie liczby uzasadnionych reklamacji, uzyskiwania wyższych ocen, punktacji itp.

Czwartym podsystemem jest produktywność pracy. Jest to reprezentowane przez wskaźniki wpływu na wyniki

Kompleksowy system wskaźników pracy dla organizacji czynników ludzkich, sprzętu i technologii, organizacji procesu produkcyjnego i struktury produkcji. Wpływ czynnika ludzkiego uwzględniany jest poprzez zmiany poziomu wykształcenia ogólnego i specjalnego, kwalifikacji oraz doświadczenia produkcyjnego. Sprzęt i technologia - czynniki, które mają duży wpływ na siłę produkcyjną pracy, są brane pod uwagę poprzez mechanizację pracy (częściową, złożoną, pełną), postępową technologię, modernizację i nowy projekt, zmiany przedmiotów pracy i warunków naturalnych . Wpływ czynników organizacyjnych uwzględnia się w oparciu o wyniki racjonalizacji pracy i systemu zarządzania produkcją, a strukturę produkcji realizuje się w oparciu o wielkość współpracy i przesunięcia w procesie produkcyjnym (nomenklatura, asortyment).

Piąty podsystem to koszty pracy, w którym prezentowane są wskaźniki: struktura całkowitych kosztów pracy; koszty pracy, płatności i świadczenia społeczne; struktura wydatkowania środków w głównych obszarach kosztów pracy; główne kierunki wykorzystania funduszu wynagrodzeń i świadczeń socjalnych według kategorii personelu; dynamika wydatkowania środków na wynagrodzenia i świadczenia socjalne; płace w porównaniu do osiąganych wskaźników efektywności produkcji.

Podsystem integralny - społeczno-ekonomiczna efektywność pracy. Reprezentują go wskaźniki całkowitego dochodu lub ogólnego zysku, wielkości produkcji lub sprzedaży produktów, wydajności pracy, pracochłonności lub intensywności płac na jednostkę produkcji, udziału kosztów personelu w całkowitych kosztach produkcji, bezwzględnego dochodu na osobę według kategorii personelu .

Wskaźniki pracy są określane przez szereg czynników związanych z lokalizacją terytorialną organizacji, jej branżą, wielkością produkcji, wiekiem od uruchomienia itp. (ryc. 5.8). Dlatego konieczne jest zróżnicowane podejście do badania stanu wskaźników pracy każdej organizacji, określenie ich poziomu w danym okresie, a także zaplanowanie ich zmian w przyszłości.

Przedstawiony złożony system wskaźników pracy jest przedmiotem analiz i planowania.

Analiza wskaźników pracy w organizacji polega na:

Analiza efektywności wykorzystania personelu organizacji;

Analiza efektywności wykorzystania czasu pracy;

Analiza produktywności i jakości pracy;

Analiza efektywności wykorzystania środków na wynagrodzenia i świadczenia socjalne.

Podczas rozwiązywania konkretnych problemów analitycznych:

Ustalono przyczyny rozbieżności pomiędzy danymi podstawowymi, planowanymi i rzeczywistymi;

Identyfikuje się rezerwy na poprawę wydajności pracy i określa się ich wpływ na wielkość produkcji, koszty produkcji i zyski;

Gromadzone są materiały do podejmowania decyzji zarządczych.

Ryż. 5.6. Czynniki wpływające na wydajność pracy

Analiza wskaźników pracy ma różne typy, co przedstawiono na ryc. 5.9.

Organizacja analizy wskaźników pracy składa się z następujących etapów:

Opracowanie analitycznego planu pracy:

Zatwierdzenie tematu i celów analizy wskaźników pracy;

Opracowanie programu, wybór wykonawców, podział pracy pomiędzy wykonawcami;

Określenie bazy informacji i źródeł jej pozyskiwania;

Opracowanie układów tabel analitycznych i wskazówek dotyczących ich wypełniania;

Opracowanie metod graficznej prezentacji wyników analiz (tabele, wykresy, diagramy).

Przygotowanie materiałów do analizy:

Gromadzenie informacji do analizy;

Ryż. 5.9. Rodzaje analiz wskaźników pracy

Analityczne przetwarzanie zebranych informacji: grupowanie, dekompozycja, uogólnianie, wyznaczanie wartości średnich i względnych;

Analiza wzorców teoretycznych właściwych dla badanego wskaźnika lub procesu;

Dane empiryczne dotyczące struktury i charakterystyki wskaźnika lub procesu;

Określanie metod i technik analizy;

Opracowanie algorytmu rozwiązania problemu;

Stwierdzenie celu ostatecznego, tj. kryteria wydajności, według których będą porównywane wyniki analizy.

Analiza zadania z wykorzystaniem tradycyjnych technik lub metod modelowania ekonomicznego i matematycznego.

Wstępna ocena wyników analizy:

Analiza przyczyn zmian lub odchyleń wskaźników pracy;

Określanie wpływu czynników na zmiany wskaźników;

Ocena szkód spowodowanych czynnikami negatywnymi.

Ocena końcowa:

Podsumowanie wyników analizy;

Podsumowanie obliczeń rezerw;

Wnioski na podstawie wyników analizy;

Propozycje wykorzystania wyników analiz, opracowanie planu działań organizacyjnych, technicznych i społeczno-ekonomicznych.

Aby zwiększyć efektywność pracy analitycznej, konieczne jest spełnienie wymogów systematyczności, złożoności, regularności, jednoczesnej weryfikacji wszystkich wskaźników, wiarygodności bazy informacyjnej i wykonalności ekonomicznej.

Bazą informacyjną do analizy wskaźników pracy są przede wszystkim aktualne akty legislacyjne i regulacyjne regulujące pracę przedsiębiorstw. Ważnym elementem bazy informacji jest dokumentacja planistyczna i regulacyjna, a głównymi źródłami informacji do analizy są raporty księgowe i statystyczne, raporty z audytów, zaświadczenia z badań i inspekcji, noty wyjaśniające, protokoły spotkań produkcyjnych, dane z ankiet, oświadczenia i reklamacje od pracowników.

Planowanie wskaźników pracy jest ważną częścią zarządzania wewnątrzorganizacyjnego. Relacje rynkowe nie tylko nie przekreślają konieczności planowania wskaźników pracy jako elementu całościowego strategicznego zarządzania produkcją w przedsiębiorstwach, ale wręcz zwiększają jej znaczenie. Tłumaczy się to obecnością konkurencji, zmuszającą przedsiębiorców do przewidywania oczekiwanego wyniku z uwzględnieniem warunków rynkowych. W miarę jak zarządzanie gospodarką staje się coraz bardziej złożone, planowanie wskaźników pracy odbywa się kompleksowo, uwzględniając wskaźniki ekonomiczne, technologiczne i społeczne. Aby wdrożyć to podejście, wykorzystuje się narzędzia prognozowania i opracowywania ogólnej koncepcji polityki pracy i polityki społecznej w przedsiębiorstwie, aby osiągnąć założone cele i uzyskać jak najwyższe wyniki. Planowanie wskaźników pracy jest podstawą zapewnienia społecznej odpowiedzialności administracji przedsiębiorstwa wobec personelu i społeczeństwa. Wreszcie efektywność społeczna polityki personalnej i społecznej przedsiębiorstwa zależy od jakości planowania wskaźników pracy. Planowanie wskaźników pracy jest konieczne, aby uzasadnić zapotrzebowanie na zasoby ludzkie, które są potrzebne do efektywnego wykorzystania wszystkich mocy produkcyjnych, wszystkich poziomów produkcji, a także do koordynowania działań pomiędzy różnymi działami w przedsiębiorstwie i interakcji z innymi przedsiębiorstwami. Wskaźniki pracy są powiązane z innymi wskaźnikami planów bieżących lub długoterminowych (strategicznych), ponieważ stanowią część planowania technicznego i gospodarczego.

W warunkach rynkowych przedsiębiorstwo samodzielnie decyduje, co i jak planować, co planuje rozwijać. Niezależnie jednak od rodzaju i treści planu (czy jest to plan rozwiązania problemu poprzez rewizję celów, ich znaczenia i terminów osiągnięcia, czy też plan tworzący strategię długoterminową, czy plan średnioterminowy), lub kroczący plan krótkoterminowy), zawiera część wskaźników pracy.

Celem opracowywania i wdrażania planów produkcyjnych jest zapewnienie maksymalnego możliwego zysku z wyników działalności przedsiębiorstwa. Temu samemu celowi służy planowanie wskaźników pracy.

Główne zadania planowania pracy w produkcji:

Opracowywanie planów zwiększania produktywności i jakości pracy;

Określanie zapotrzebowania na personel według specjalizacji, zawodu i poziomu umiejętności;

Kalkulacja kosztów personelu, w tym środków na konsumpcję, wynagrodzeń według kategorii pracowników.

Podstawą planowania wskaźników pracy jest planowanie wzrostu wydajności pracy – ważnego narzędzia ograniczania kosztów pracy. Zagadnienia planowania wydajności pracy zostały szczegółowo omówione w punkcie 5.6 niniejszego podręcznika.

Kolejnym obszarem planowania wydajności pracy jest planowanie personelu, mające na celu udzielenie odpowiedzi na pytania: ile personelu i jakie kwalifikacje są wymagane, kiedy, w jakim okresie, gdzie, w jakim obszarze produkcji?

Planując liczbę pracowników w przedsiębiorstwie kierują się następującymi zasadami:

Zgodność liczby i kwalifikacji pracowników z wielkością planowanej pracy i jej złożonością;

Zależność struktury personelu przedsiębiorstwa od obiektywnych czynników produkcji;

Maksymalna efektywność wykorzystania czasu pracy;

Tworzenie warunków do podnoszenia kwalifikacji i poszerzania profilu produkcyjnego pracowników.

Planując liczbę personelu, stosuje się następujące wskaźniki: liczba płac personelu; średnia liczba personelu produkcji przemysłowej (IPP) i jej kategorie; potrzeby kadrowe; bilans czasu jednego przeciętnego pracownika (pracownika).

Liczbę personelu planuje się w podziale na grupy (PPP i spoza PPP) oraz kategorie - pracownicy, pracownicy. Liczbę pracowników oblicza się z uwzględnieniem podziałów strukturalnych, zawodów i poziomów kwalifikacji przedsiębiorstwa jako całości.

Klasyczna wersja planowania zatrudnienia polega na jego obliczaniu na podstawie pracochłonności, czyli tzw. obliczenie liczby wymaganego zestawu pracowników różnych specjalności, zdolnych do wykonania całego wolumenu pracy związanej z produkcją planowanego produktu, z późniejszym określeniem wymaganej liczby specjalistów, pracowników i menedżerów według rodzaju pracochłonności i standardów obsługi i sterowalności.

Liczbę głównych pracowników ustala się na podstawie planowanej lub rzeczywistej pracochłonności lub można ją ustalić, dzieląc planowaną wielkość produkcji w ujęciu fizycznym przez planowaną wielkość produkcji tych produktów na pracownika.

Liczbę pracowników pomocniczych ustala się według standardów usług, standardów liczbowych i stanowisk pracy.

Planowanie liczby menedżerów, specjalistów i pracowników odbywa się w oparciu o cele, strategię, prognozę przedsiębiorstwa, jego strukturę i schemat zarządzania, listę obowiązków funkcjonalnych i zawodowych poszczególnych pracowników lub grup o podobnych stanowiskach, branżę standardy lub standardy opracowane przez samo przedsiębiorstwo. Obliczenia bezpośrednie przeprowadza się według stanowisk pracy lub standardów usług (brygadziści, oceniający itp.) Lub według ilości wykonanej pracy (projektanci, technolodzy itp.). Do planowania można również zastosować standardy dotyczące liczby kadry kierowniczej w przeliczeniu na 100 pracowników.

Liczbę personelu nieprzemysłowego planuje się na podstawie standardów usług, pracochłonności, planowanej wielkości pracy i standardów kadrowych.

Dodatkowe zapotrzebowanie na personel pracujący oblicza się w taki sam sposób, jak zapotrzebowanie na podstawowy personel.

Kalkulacja dodatkowego zapotrzebowania na kadrę kierowniczą obejmuje trzy główne elementy:

Naukowe określenie wzrostu stanowisk obsadzonych przez specjalistów w związku z rozszerzeniem produkcji lub zwiększeniem wolumenu pracy;

Częściowa wymiana praktyków zajmujących stanowiska specjalistów z wykształceniem wyższym i średnim specjalistycznym;

Wynagradzanie naturalnego odejścia pracowników na stanowiskach specjalistycznych i menadżerskich.

Planując liczbę pracowników, uwzględnia się frekwencję i płace, a inne kategorie pracowników planuje się wyłącznie według listy płac. Ponieważ planowanie liczby pracowników w przedsiębiorstwie wiąże się z wykorzystaniem czasu pracy w ciągu roku, mierzonego w osobogodzinach i osobodniach, dla celów planistycznych dokonuje się rozróżnienia pomiędzy przeciętnym wynagrodzeniem a średnią frekwencją. Liczbę pracowników zaplanowaną na obecność oblicza się jako iloraz sumy obecności na każdy dzień przez liczbę dni roboczych w miesiącu; W takim przypadku dokonuje się korekty ze względu na procent absencji.

Planując koszty personelu, zwłaszcza w perspektywie długoterminowej, oprócz kosztów bezpośrednich, należy uwzględnić koszty związane z rozwojem systemu motywacyjnego personelu, który jest podstawą kształtowania pozytywnej motywacji do pracy.

Planując całkowite koszty personelu, oprócz wewnętrznych, należy wziąć pod uwagę czynniki zewnętrzne, które wpływają na wysokość kosztów personelu, na przykład decyzje organów rządowych (Prezydent Federacji Rosyjskiej, Duma Państwowa Federacji Rosyjskiej , Rząd Federacji Rosyjskiej, administracja lokalna).

Planując koszty osobowe brane są pod uwagę:

Tendencje społeczno-polityczne i makroekonomiczne (oczekiwana stopa inflacji);

Prognozowany rozwój ustawodawstwa i porozumień taryfowych;

Zmiany w umowach taryfowych, pociągające za sobą wzrost kosztów przedsiębiorstwa (wydłużenie czasu urlopu, skrócenie czasu pracy);

Okresowy przegląd emerytur wypłacanych przez firmy;

Zmiany przepisów podatkowych;

Zmiany w składkach na ubezpieczenia społeczne;

Wynegocjowane lub oczekiwane podwyżki stawek taryfowych.

Planowanie funduszu konsumpcyjnego odbywa się w następujących obszarach:

Fundusz płac (środki zgromadzone na wynagrodzenia dla wszystkich pracowników);

Płatności z tytułu dywidend, odsetek (od udziałów i wkładów do majątku przedsiębiorstwa, naliczonych do zapłaty);

Fundusze świadczeń pracowniczych i socjalnych zapewnianych przez przedsiębiorstwo, w tym pomoc finansowa.

Planowanie wydatków na wynagrodzenia pracowników przedsiębiorstwa odbywa się w oparciu o zrozumienie mechanizmu generowania środków na wynagrodzenia pracowników przedsiębiorstwa. Określa się przychód lub dochód brutto, zysk brutto, zysk netto przedsiębiorstwa i dochód pracownika.

Dochód (przychód) brutto zależy od wolumenu sprzedanych produktów i ich ceny. Zysk brutto uzyskuje się tylko wówczas, gdy dochód (przychód) brutto ze sprzedaży jest wyższy od kosztów wytworzenia. Dochód (przychód) brutto ze sprzedaży można podzielić na dwie części:

Koszt kosztów materialnych wytworzenia sprzedanych produktów, w tym koszt amortyzacji (kwota ta pokazuje wysokość kosztów przeszłej lub zmaterializowanej pracy);

Koszt czystych lub nowo powstałych produktów.

Na wartość produkcji netto składają się z kolei płace robocze; potrącenia z niego na ubezpieczenia społeczne, fundusz emerytalny itp.; zysk netto; odliczenia od zysku brutto w postaci podatków, opłat, płatności.

Część zysku netto może zostać przeznaczona na fundusze akumulacyjne w celu sfinansowania ekspansji i rozwoju produkcji.

Wielkość środków przeznaczonych na spożycie ustala się poprzez odjęcie od wartości produkcji netto kwoty potrąceń z wynagrodzeń, wysokości podatku dochodowego wraz z innymi płatnościami z tego tytułu oraz kwoty środków przeznaczonych na akumulację.

Planowanie kosztów pracy, realizowane metodą rachunkowości bezpośredniej według standardów pracochłonności (liczby pracowników) i wynagrodzeń, najczęściej spotykane jest w praktyce rachunku ekonomicznego. Takie podejście pozwala zaplanować główny fundusz płac i motywacyjny zarówno dla przedsiębiorstwa jako całości, jak i dla jego pionów strukturalnych.

Dane do planowania głównego funduszu wynagrodzeń (jego stałej części) to:

Liczba pracowników akordowych i pracowników czasowych;

Liczba pracowników (menedżerowie, specjaliści);

Średnie godzinowe stawki taryfowe pracowników i wynagrodzenia pracowników;

Efektywny planowany fundusz czasu pracy na jednego przeciętnego pracownika;

Planowany procent zgodności z normami;

Wysokość urlopów podstawowych i dodatkowych dla pracowników;

Wysokość dopłat i zasiłków.