Модели стратегического управления. Стратегическое управление образовательных учреждений

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие и этапы развития стратегического управления, его сущность. Анализ уровня конкурентоспособности, слабых и сильных стратегических позиций предприятия ООО ТК "АвтоТранРегион", основные направления в разработке стратегии его дальнейшего развития.

дипломная работа , добавлен 16.10.2010


Сущность, структура, содержание и значение стратегического управления: проблемы, принципы и перспективы развития; классификация стратегий организации. Анализ стратегического управления на КП "ПАНИФКООП", разработка рекомендаций по его совершенствованию.

курсовая работа , добавлен 12.10.2011


Сущность стратегического управления. Характерные особенности и принципы стратегического управления. Оптимизация стратегического управления: от планирования до реализации. Выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения стратегий.

курсовая работа , добавлен 21.12.2006


Концепции современного стратегического планирования и управления, стратегического менеджмента. Анализ внешней и внутренней среды инструментами стратегического управления. Конкурентный анализ и стратегия. Разработка стратегии развития организации.

методичка , добавлен 04.08.2009


Теоретическое обоснование стратегического управления в условиях рынка. Анализ системы стратегического управления на предприятии. Изменение внутренних инструкций, противоречащих законам. Предложения по совершенствованию стратегии развития предприятия.

дипломная работа , добавлен 30.11.2010


Сущность стратегического управления. Перспективные направления развития современных организаций. Сравнительный анализ моделей стратегического выбора. Разработка конкурентной стратегии ООО "Ремонттеплосервис" с учетом групп стратегического влияния.

курсовая работа , добавлен 04.10.2010


Сущность стратегического планирования и его место в системе управления. Этапы процесса стратегического планирования. Подходы к разработке стратегии развития. Анализ динамики технико-экономических и финансовых показателей деятельности предприятия.

курсовая работа , добавлен 04.08.2011

Термин «стратегический менеджмент» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса.

Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического менеджмента. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегический менеджмент «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2010. - С.8. Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического менеджмента или же на его отличия от «обычного» управления.

Большой вклад в формирование основ стратегического управления был сделан Ч. Барнардом. В книге «Функции руководителя» он впервые указал на разницу между работой менеджмента по повышению экономической эффективности организации и деятельностью высшего руководства по повышению её эффективности с точки зрения достижения поставленной цели. Эта концепция не только содержательно разграничивала оперативное управление на уровне производства и высший менеджмент, но и неизбежно увязывала организацию с внешней средой. Впоследствии тезис о важности такой «состыковки» стал краеугольным камнем многих аналитических построений на тему стратегий.

Следующей плодотворной идеей было, введенное Ф. Селзником понятие «отличительных компетенций» организации. Катькало В.С. Стратегический менеджмент // Вестник СПб. - 2010. - № 16. - С.6-8.

Дальнейшее развитие стратегического менеджмента можно проследить в работах зарубежных авторов: К. Эндрюса, И. Ансоффа, Б. Хендерсона, Г. Минцберга, Р. Рамелта, М. Портера, Э. Мейсона и Дж. Блейка, М. Ханнана, Дж. Фримана и др.

В отечественной практике стратегическому менеджменту посвящены труды Одегова Ю.Г., Кулапова М.Н., Карташовой Л.В., Маслова В.И., Кибанова А.Я., Базарова Т.Ю. Виханского О.С. и других исследователей. Опираясь на исследования данных авторов, рассмотрим сущностные черты стратегического менеджмента.

Для того чтобы дать развернутое определение стратегического управления, сравним это управление с преимущественно оперативным (назовем его обычным управлением), в основном практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией, указанным в табл.1.1. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2010. - С.15-16.

Таблица 1.1

Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации.	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов.	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу.	Ориентация на долгосрочную перспективу.
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология.	Люди, системы информационного обеспечения, рынок.
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций.	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия.
Критерии эффективности управления	Прибыльность и рациональность использование производственного потенциала.	Своевременность и точность реакция организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения.

Сравним стратегическое и оперативное управление с позиции Лабаджян М.Г. (табл.1.2).

Таблица 1.2

Различия оперативного и стратегического управления

Понятийный аппарат	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Организация существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением
Преимущественная концентрация внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основные факторы построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
Управление персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на основу организации, ее основную ценность и источник ее благополучия
Оценка эффективности	Эффективность деятельности и управления определяется как категория, отражающая прибыльность использования производственного потенциала	Эффективность деятельности управления организаций выражается в том, насколько своевременно и точно организация в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменяться в зависимости от изменения окружения

Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные определения, будем понимать стратегическое управление следующим образом.

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Ускорение научно-технического и социально-экономического развития и, как следствие, усиление неопределенности внешней среды в начале 80-х гг. XX в. привели к формированию новой парадигмы управления персоналом - управления человеческими ресурсами.

Стратегический менеджмент можно определить как подход к управлению, сочетающий в себе целый комплекс мер, предотвращающих влияние внешней среды организации на ее деятельность и позволяющих добиться наиболее эффективных результатов с помощью применения наиболее демократичного подхода к управлению, а также корпоративной культуры, поощряющей самообучение. Лабаджян М.Г. Стратегическое управление персоналом // Экономика и технология. - 2010. - № 25. - С.11-15.

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

1. В каком положении организация находится в настоящее время?

2. В каком положении она хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

3. Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам организации и за её пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала самой организации. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.

Стратегические решения - это управленческие решения, которые: Писаренко Н. Л., Длигач А. А. Стратегическое управление. СПб: Питер, 2008. - С.45.

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

Реконструкцию предприятия;

Внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

Выход на новые рынки сбыта;

Приобретение, слияние предприятий и т.д.

Стратегические решения характеризуются тем, что они:

Инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;

Направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;

Отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

Направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;

Требуют знаний - результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;

Субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

Необратимы и имеют долгосрочные последствия.

Существует целый ряд определений понятий «стратегия» и «стратегическое управление». Назовем некоторые из них, на наш взгляд, наиболее характерные.

Стратегия - процесс принятия решений на высшем уровне организационной иерархии.

Стратегия - процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющий эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям. Стратегии бизнеса: Справочник / Под ред. Г. Б. Клейнера. - М.: КОНСЭКО, 2008. - С.289.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в условиях конкуренции, тем не менее, в действиях организаций зачастую наблюдается отсутствие стратегий, что приводит их к поражению в рыночной борьбе.

Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо вообще не будет меняться, либо же в нем не будет происходить качественных изменений. Попытки составить долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточно длительной перспективе, либо же попытки найти в исходный период решение на многие годы вперед, желание строить <на века> или приобретать <на долгие годы> - все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы - очень важная составляющая стратегического управления. Однако это ни в коей мере не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. В противоположность при нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе очень часто оказывается, что организация не в состоянии достичь своих целей, так как их достижение принципиально зависит от возможностей, желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. Все, что может организация определить на основе анализа своих внутренних возможностей - это какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может понести. То же, какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок. Поэтому начинать планировать деятельность организации с анализа внутренних ресурсов и возможностей рационально использовать эти ресурсы означает полностью идти вразрез с принципами стратегического управления.

Элементы организации стратегического управления требуют четкого согласования. Чаще всего неудачи в области реализации стратегии связаны с тем, что в стратегии, составленной в точном соответствии с рыночной внешней средой, либо организационная структура не учитывала требований избранного курса и была сохранена в прежнем виде, либо система управления или система оценки не отражали его. То есть чем выше уровень согласованности каждого элемента стратегического управления и соответствия между ними, тем выше вероятность успеха.

Стратегическое управление бюджетными организациями значительно отличается от стратегического менеджмента коммерческих структур. Начнем с того, что бюджетные организации обладают своими, отличительными чертами. Бюджетная организация - это организация, созданная органами государственной или местной власти для осуществления функций некоммерческого характера, финансируемая из федерального, регионального, местного бюджета или государственного внебюджетного фонда на основе сметы доходов и расходов; наделяется государственным или муниципальным имуществом на праве оперативного управления. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2008. - С.34.

Исходя из этого определения, бюджетная организация определяется двумя основными чертами:

Бюджетная организация является некоммерческой;

Финансирование бюджетной организации ведется за счет государства.

Некоммерческий характер деятельности бюджетных организаций во многом определяет особенности стратегического менеджмента в них. Согласно ГК РФ, к коммерческому сектору относятся различного рода предприятия, основной целью которых является получение прибыли. Гражданский Кодекс РФ. - М.: Мысль, 2011. - С. 14. Некоммерческая сфера, наоборот, объединяет организации, которые не рассматривают в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяют полученную прибыль между участниками. Их работа направлена на достижение культурных, образовательных, научных, благотворительных и иных общественно-полезных целей. Таким образом, главной целью некоммерческих организаций (НКО) и главным мотиватором деятельности их менеджеров является служение общественным целям. Оценка их деятельности исходит со стороны общественно-политических групп и государственных органов.

Миссия бюджетных организаций отражает важнейшие социальные задачи того или иного региона. Вместе с тем, формулировка миссии отнюдь не запрещает им заниматься прибыльными направлениями работы, но статус таких организаций требует использования полученной прибыли исключительно на цели развития основной некоммерческой деятельности предприятия.

Бюджетные организации финансируются учредившим их собственником (РФ, субъектом РФ либо органом местного самоуправления) из соответствующего бюджета. Бухгалтерский учет в бюджетных организациях. - М.: Приор, 2010. - С.15. Прибыль, полученная организацией, используется на достижение целей, определенных собственником, установленных изначально учредительными документами, и, таким образом, это не может быть простым дележом между участниками хозяйственной деятельности.

К бюджетным организациям относятся учреждения образования, культуры, здравоохранения, организации государственного управления, военно-промышленного комплекса и армии. Они ведут самую разную деятельность: воспитывают и учат детей, лечат людей, создают кино, занимаются концертной деятельностью, обеспечивают сохранность архивных документов и многое другое.

Имеются существенные трудности для непосредственного переноса методов стратегического планирования и управления, систем принятия решений и механизмов контроля, полученных на основании исследования корпораций, на бюджетные организации. Эти трудности можно преодолеть, рассмотрев различия целей этих организаций, и оценки их эффективности.

Деятельность любой организации определяется ее целями. Различия целей коммерческих и некоммерческих организаций являются существенными и во многом определяют принципиальное различие в подходах к стратегическому планированию и управлению фирмой и бюджетной организацией.

Если вполне оправданным и осуществимым практически требованием для корпоративных целей является их количественное выражение, то представить количественно цели бюджетных учреждений трудно, а часто и невозможно.

Хотя было бы неверным утверждать, что цель максимизации прибыли является определяющей для всех коммерческих организаций и на всех этапах их развития, тем не менее, без получения прибыли фирма не может существовать более или менее длительное время. Эта прибыль фиксируется в планах, определяются методы контроля всех этапов ее получения. Исходя из ожидаемой прибыли, определяются и цели организации и пути их достижения. Следовательно, фирмы имеют преимущества в процессе определения целей: они могут быть ясно, конкретно определены и представлены в количественном выражении. Например, должен быть достигнут определенный уровень продаж, охвата рынка или производительности.

В случае любых некоммерческих организаций цели определяются нередко в общем виде, качественно. Отсюда при их формулировании часто используются глаголы «улучшить», «повысить», «преодолеть» и т.п. Зачастую они не являются операционализированными, т.е. не существует некоторой совокупности операций или действий, осуществление которой позволяет достичь целей.

Цели, как фирмы, так и бесприбыльной организации, могут конфликтовать, противоречить одна другой. В случае фирмы конфликт целей разрешается перераспределением ресурсов, которые, в конечном счете, определяются объемом прибыли. Зачастую фирме приходится отказываться от некоторых целей, вследствие недостатка ресурсов, откладывать их достижение до лучших времен. Таким образом, коммерческие организации обычно преодолевают проблему существования конфликтующих целей.

Но даже если цели некоммерческой организации ясны, не конфликтуют между собой и являются неизменными, оценка производительности бюджетных организаций является крайне сложным делом. Эта сложность может существовать и в том случае, когда цели организации определены количественно, заданы временные рамки их достижения, однако не существует объективного способа определения производительности отдельных подразделений организации.

Один из способов решения проблемы состоит в том, чтобы измерить некоторые аспекты производительности в надежде, что «хорошая» производительность в соответствии с этим критерием будет отражать достижение неизмеримых «истинных» целей. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2010. - С.154 - 157. Так, например, если цели школы состоят в том, чтобы давать детям образование и готовить их к жизни в обществе, т.е. являются целями, которые нельзя непосредственно измерить, могут быть использованы опосредованные методы измерения достижения целей для того, чтобы оценить производительность деятельности бюджетной организации в целом.

В случае со школой можно измерить экзаменационные оценки и использовать эти данные как критерий для сравнения одной школы с другой (однако такое измерение нельзя считать полностью объективным - состав учеников каждой школы, имеющиеся ресурсы, родительская поддержка и т.д. не одинаковы).

Среди теоретических концепций, посвященных особенностям экономики и менеджмента бюджетных и некоммерческих организаций, можно выделить теории «производства общественных благ», «невыполненного контракта», «контроля стейкхолдеров». Шекова Е.Л. Экономика и менеджмент некоммерческих организаций. - СПб: Питер, 2008. - С.32-39.

Теория «производства общественных благ».

Согласно теории «производства общественных благ» американских ученых Д. Шифа и Б. Вайсброда, специфика экономики и менджмента некоммерческих организаций следует из самих причин появления некоммерческих организаций - они возникают вследствие неэффективности коммерческих структур в производстве общественных благ.

Общей отличительной особенностью общественных благ, по сравнению с частными благами, является наличие двух свойств - неконкурентности и неисключаемости, т.е. отсутствие соперничества в потреблении и невозможность воспрепятствовать к потреблению данного блага. Это ограничивает возможности введения рыночной платы за пользование общественными благами.

Производство общественных благ сопровождается внешними эффектами, которые заключаются в появлении издержек или выгод, не учтенных в ценах и выпадающих на долю третьих лиц. Некоммерческая сфера предоставляет населению различные общественные блага, потребление которых приводит к таким положительным макроэкономическим результатам, как повышение культурного, интеллектуального, нравственного потенциала общества; рост уровня производительности в отраслях экономики и т.д.

В условиях неопределенности коммерческое производство общественных благ затруднено и приводит к снижению или отсутствию предложения со стороны предпринимателей. Таким образом, отрицательные последствия информационной асимметрии препятствуют ведению предпринимательства в этой сфере.

Социальный маркетинг. Необходимым условием выпуска общественных благ, согласно Вайсброду, является использование социального маркетинга (вида маркетинга, направленного на формирование общественных ценностей). Применение социального маркетинга дает возможность производителям стимулировать потребление общественных благ у различных групп населения.

Фандрейзинг (Fundraising). Доступ к общественным благам всех групп населения, независимо от уровня доходов, не позволяет в большинстве случаев производителям устанавливать на общественные блага такие цены, которые обеспечивали бы прибыль. В результате доходы от выпуска общественных благ могут не покрывать всех расходов, связанных с их производством. В таких условиях крайне важным становится применение фандрейзинга, направления менеджмента по привлечению и аккумулированию внешних источников финансирования, таких как благотворительные и спонсорские взносы, гранты, государственные субсидии и т.д.

Добровольчество. Ограниченность ресурсов производителей общественных благ определяет специфику трудовых отношений в этой области. Большое значение приобретает добровольчество, система трудовых отношений, построенная на механизме нематериального стимулирования и преследующая социальные, благотворительные и иные общественно-полезные цели. В некоммерческих организациях труд волонтеров обычно сводится к работе с посетителями, помощи в проведении мероприятий, сбору внешней информации и т.д.

Теория «невыполненного контракта»

И. Илман и Г. Хансманн разработали теорию «невыполненного контракта», согласно которой в ряде случаев рыночный механизм не обеспечивает эффективного контроля за деятельностью производителей, в связи с чем последние могут намеренно завышать цену при низком качестве продукции, что приводит к ухудшению благосостояния клиента. Таким образом, со стороны производителя может иметь место нарушение обычных контрактных обязательств, что Хансманн называет «невыполненным контрактом».

Хансманн полагает, что потребители являются более защищенными, если они работают с некоммерческими организациями. Некоммерческие структуры законодательно ограничены в возможностях внутреннего распределения доходов между работниками и должны направлять полученные средства на развитие основной деятельности организации, что контролируется со стороны общества.

В силу того, что имущество государственных учреждений является собственностью государства, все доходы от этой собственности рассматриваются как доходы государственного бюджета, и распределение учреждениями полученных доходов должно согласовываться с органами государственной власти.

В результате, бюджетные учреждения предпочитают юридически разграничивать некоммерческую и предпринимательскую деятельность. Подобное разделение деятельности достигается двумя способами.

Первый, для ведения предпринимательской деятельности при учреждении создается отдельное предприятие, контрольный пакет акций которого принадлежит учреждению.

Второй, учреждение предоставляет свои площади, торговые марки и другие права компаниям, занимающимся коммерческой деятельностью, а те, в свою очередь, отчисляют от полученной прибыли определенный процент.

Теория «контроля стейкхолдеров».

На общественный контроль, или «контроль стейкхолдеров», как главную особенность экономики и менеджмента некоммерческих организаций, указывают А. Бен-Нер, Б. Гуи и Т. ван Хомиссен, И. Фама и М. Дженсен.

Данный контроль, по их мнению, содействует доверию организации, определяет социальную значимость ее работы и необходимость ее финансирования. Социальная значимость, или социальный эффект, отражает результаты деятельности некоммерческой организации, не связанные с получением материальных выгод, а направленные на рост благосостояния общества.

Менеджмент организаций культуры также опирается на контроль со стороны стейкхолдеров. В качестве стейкхолдеров могут выступать благотворители, фонды, профсоюзы и т.д. В большинстве случаев контрольные функции стейкхолдеров реализуются через попечительские советы в некоммерческих организациях культуры.

Среди функций попечительского совета в учреждении культуры наиболее важными являются управленческие, финансовые и контрольные.

Управленческие функции включают определение стратегии развития организации культуры, планирование основных направлений деятельности, анализ результатов работы. Финансовые функции предполагают финансовое планирование, а также непосредственное привлечение различных источников финансирования от населения, коммерческого сектора и государства.

Контрольные функции заключаются в осуществлении надзора за использованием основных фондов, движением финансовых средств и т.д.

В состав попечительского совета чаще всего входят представители коммерческого сектора, органов государственной власти и др., которые проявляют интерес к развитию деятельности того или иного учреждения культуры. Как правило, попечительский совет формируется из тех лиц, которые оказали поддержку деятельности организации культуры либо в момент ее создания, либо в процессе ее работы. Однако состав попечительского совета может меняться в силу объективных причин, а также решений большинства членов попечительского совета.

Попечители, в отличие от персонала учреждения культуры, выполняют свои функции на добровольной и безвозмездной основе. Таким образом, отсутствие прямой заинтересованности в экономических результатах деятельности учреждения культуры сводит интересы данных лиц не к максимизации прибыли учреждения, а к успешному выполнению им своей миссии.

В качестве мотивов обращения к попечительству можно рассматривать поднятие своего престижа в обществе, завоевание прочной репутации на рынке и доверия со стороны потребителей, доступ к закрытым источникам информации, услугам организаций культуры и др.

Большинство бюджетных учреждений испытывает финансовые и организационные проблемы, не имеет эффективной структуры управления и системы стимулирования персонала. Создание попечительского совета позволило бы им решить ряд актуальных проблем, в частности, привлечь дополнительные источники финансирования и др.

Рассмотрев теоретические концепции зарубежных ученых, можно выделить общие особенности деятельности и управления некоммерческих организаций. Это применение социального маркетинга, фандрейзинга, добровольчества и наличие контроля со стороны стейкхолдеров.

Федеральное агентство по образованию

АКАДЕМИЯ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ И ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПЕРЕПОДГОТОВКИ РАБОТНИКОВ ОБРАЗОВАНИЯ

Стратегический менеджмент в образовании

Учебно-методический комплект материалов для подготовки тьюторов

УДК  378 ББК  74.58+74.24

Стратегический менеджмент в образовании: Учебно-методический комплект материалов для подготовки тьюторов. – М.: АПК и ППРО, 2007. – 76 с.

Светенко Т.В., Галковская И.В., Яковлева Е.Н.

Руководитель  проекта Никитин Э.М., д.п.н., профессор

Научные  руководители:

Чечель И.Д., д.п.н., профессор,Новикова Т.Г. , д.п.н., доцент

Рецензенты:

Дерзкова Н.П., к.п.н., проректор АПК и ППРОВторина Е.В., к.п.н., декан ФПК Томского педагогического университета

Работа подготовлена в рамках проекта ФЦПРО «Разработка и формирование федеральнорегиональной мобильной сети повышения квалификации управленческих кадров системы образования», проводимого в рамках мероприятия 4 «Организация сетевого взаимодействия образовательных учреждений» Федеральной целевой программы развития образования на 2005–2010 гг.

Учебно-методический комплект, включающий программу повышения квалификации и учебное пособие с заданиями для закрепления, предназначен для подготовки региональных тьюторов, руководителей образовательных учреждений, руководителей и специалистов региональных и муниципальных органов управления образованием, региональных, муниципальных проектных (стратегических) команд, команд развития (модернизации) образовательных учреждений к реализации модульной программы обучения школьных администраторов. Материалы пособия с одинаковым успехом могут быть использованы как для проведения курсов повышения квалификации, так и для самостоятельной работы. Материалы носят практико ориентированный характер, нацелены на деятельностное освоение теоретических основ и нормативной правовой базы, регулирующей вопросы государс- твенно-общественного управления образованием.

Предлагаемые материалы представляют интерес для директоров, руководителей и специалистов органов управления образованием, системы дополнительного профессионального образования, системы повышения квалификации работников образования.

ББК  74.58+74.24

©  Т.В. Светенко, И.В. Галковская, Е.Н. Яковлева, 2007 ©  Федеральное агентство по образованию, 2007 ©  АПК и ППРО, 2007

Стратегический менеджмент в образовании: Программа модуля..............................
..................................
РАЗДЕЛ 1. Миссия и ценности школы в СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
ПЛАНИРОВАНИЯ ...............................................................................................................................
Видение и миссия образовательного учреждения..........................................................................
Процедура разработки миссии....................................................................................................
Организационная культура школы................................................................................................
РАЗДЕЛ 2. аналитический этап разработки стратегического планИРОВАНИЯ.........
Анализ внешней и внутренней среды образовательного учреждения...........................................
Использование различных видов анализа внутренней и внешней среды
в управленческой деятельности...................................................................................................
Проблемно ориентированный анализ..........................................................................................
«В методический портфолио директора».....................................................................................
РАЗДЕЛ 3. Формирование стратегического плана школы.............................................
Стратегическое целеполагание...................................................................................................
Определение целей стратегического плана.................................................................................
Критерии эффективности управленческого решения...................................................................
«В методический портфолио директора.......................................................................................
РАЗДЕЛ 4. Целевые программы и проекты в системе
ОПЕРАТИВНОГО планирования .................................................................................................
Система оперативного планирования..........................................................................................
Проекты и целевые программы в системе оперативного планирования.......................................
«В методический портфолио директора».....................................................................................
РАЗДЕЛ 5. Создание эффективной команды В ПРОЦЕССЕ РАЗРАБОТКИ
И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА .................................................................................
Характеристики эффективной команды.......................................................................................
Техники создания эффективной команды....................................................................................
«В методический портфолио директора».....................................................................................
Глоссарий .....................................................................................................................................
Литература ....................................................................................................................................

Стратегический менеджмент в образовании: Программа модуля Пояснительная записка

Программа предназначена для оказания помощи в адаптации к новым условиям профессиональной деятельности в сфере образования и ориентирована на обучение региональных тьюторов содержанию

и методике преподавания научных основ разработки стратегической программы развития школы в условиях изменений.

Основанием для отбора содержания по обучению тьюторов методам разработки программ развития школы послужила следующая нормативная модель деятельности школьных администраторов.

Курс построен на сочетании лекционных занятий, на которых в интерактивном режиме дается минимально необходимая общетеоретическая информация (понятия, подходы, теоретические обоснования способов деятельности), и практических занятий, на которых отрабатываются способы разработки стратегического плана развития школы и методика обучения тьюторами членов школьных команд.

Программой предусматривается также проведение групповых консультаций для подготовки тьюторов к самостоятельному проведению занятий с членами школьных команд. В процессе групповых консультаций совместно с обучающимися рассматриваются вопросы проектирования содержания и методов обучения, разработки тренинговых упражнений для обучения школьных администраторов.

Предлагаемая программа может быть освоена каждым обучающимся индивидуально в удобном для него режиме, поскольку она построена по модульномупринципу,гдекаждыймодульпредставляетсобой содержательно завершенный блок информации, включающий в себя учебную задачу, методические рекомендации, ориентировочную основу действий

и средства контроля (самоконтроля) успешности освоения учебного материала.

Программа адресована в первую очередь преподавателям системы повышения квалификации управленческих кадров, имеющих опыт преподавания научных основ управления школой и, в частности, планирования развития образовательного учреждения.

Программа также будет полезна всем лицам, ведущим подготовку управленческих кадров системы общего образования: методистам центров и муниципальных методических служб, руководителям и специалистам органов управления образованием муниципального уровня.

Модуль рассчитан на руководителей образовательных учреждений, а также на руководителей и специалистов региональных и муниципальных органов управления образованием.

Условия освоения программы

Для успешного освоения программы желательно, чтобы обучающиеся имели опыт практической (преподавательской и/или управленческой) деятельности в системе образования, понимали необходимость проводящихся в современной системе образования изменений, имели навыки пользователя ПК и поиска инфор-

мации в Интернете, а также изъявили готовность принимать новые идеи и реализовывать их на практике.

Краткая аннотация

Цель программы: освоение инновационных практик управления развитием ОУ в условиях модернизации образования.

Эта цель достигается посредством организации аудиторной и самостоятельной работы обучающихся, а также посредством осуществления практико ориентированных исследований и управления проектами в своих ОУ.

Процесс освоения программы построен на сочетании аудиторных занятий (основанных на интерактивных формах освоения учебного содержания, а также на использовании примеров и ситуаций из собственного управленческого опыта обучающихся) исамостоятельной работы, ориентированной на включение освоенного методического инструментария в реальную практику для решения конкретных проблем в своих ОУ.

Процесс освоения программы фиксируется в портфолио обучающегося, который одновременно является формой аутентичного оценивания хода и результатов работы с учебным содержанием.

В результате обучения слушатели, успешно ос-

воившие модуль смогут:

написать программу развития с учетом совре-

менных требований;

создать собственные проекты и целевые программы, направленные на решение стратегических

задач образования;

разрабатывать собственные мониторинговые системы с учетом целей и задач стратегического

планирования;

планировать управленческие действия по становлению новой образовательной культуры, основанной на принципах компетентностного подхода, самостоятельной деятельности и созидания.

Освоение модуля предусматривает сочетание аудиторных занятий , основанных на интерактивных формах освоения учебного содержания, а также использовании примеров и ситуаций из собственного управленческого опыта слушателей (лучшие практики) исамостоятельной работы , ориентированной на включение освоенного методического инструментария в реальную практику для решения конкретных проблем в своих организациях и учреждениях.

Процесс освоения модуля фиксируется в методическом портфолио слушателя, который одновременно является формой аутентичного оценивания хода и результатов работы с учебным содержанием.

Ключевыепонятиямодуля: миссияиценностиобразования,инновации,техникииметодикистратегического анализа, проектно целевой подход, стратегическое планирование, лидерство, управленческая команда, мониторинг, рефлексивно методический портфолио.

В результате освоения модуля портфолио слуша-

теля будет включать:

Образцы формулировок миссии, стратегических целей, задач;

Примерный перечень актуальных ценностей в нии квалификации и ориентированной на средне-

системе современного образования;

Методики анализа внешней и внутренней среды системы образования;

Вариативные методики выбора приоритетных направлений развития и стратегического планирования;

Рабочие варианты созданных слушателями проектов и целевых программ;

Методики выбора критериев, индикаторов и показателей для формирования системы мониторинга стратегического плана;

Техники командообразования для разработки и реализации стратегического плана;

Итоговое рефлексивное эссе.

Аудиторные формы организации занятий: Интерактивная лекция – форма занятия, предпола­

гающая интерактивное изложение преподавателем одной из тем курса. Основная цель–актуализация знаний слушателей по теме, постановка и освещение проблемы, достижение понимания слушателями представляемой информации через рефлексивные процедуры, стимулированиеинтересакизучаемойтеме.

Интерактивный семинар – полилоговая форма закрепления и углубления знаний, при которой слушатели заранее готовят информацию по определенным темам и презентуют ее с использованием приемов и техник интерактивного обучения.

Индивидуальные консультации по портфолио – представляют собой внеаудиторную форму работы преподавателя с отдельным слушателем, включающую обсуждение тех разделов портфолио, которые либо вызывают трудности у слушателя, либо связаны с углубленным интересом слушателя к определенной проблеме.

Мастерская форма интерактивного занятия, имеющего прикладной характер. Предусматривает освоение разнообразного методического инструментария для реализации индивидуальных проектов по преобразованию управленческой практики.

Иные формы рабо ты – групповая и совместная работа над проектом, практика деловых игр, анализ критических ситуаций, тренинги практических навыков, презентация график органайзеров, портфолио конференция.

8. Ресурсы модуля:

Общая продолжительность программы 24 часа. Аудиторные занятия 24 часа.

Проблемные вопросы

1. Должна ли миссия ОУ, предложенная директором/администрацией, быть принятой всеми членами педагогического коллектива?

2. Зависит ли организационная культура ОУ от уровня культуры директора?

3. Является ли государственно общественное управление образованием реальной необходимостью или это очередная непроработанная административная реформа?

5. Возможно ли развитие договорных отношений в системе образования в рамках существующей нормативно правовой базы?

6. Каким образом можно разрешить противоречие между потребностями конкретных ОУ в повыше-

статистическую школу государственной системой повышения квалификации?

Практическое занятие : разработка тренинго-

вых заданий.

“Утверждаю” проректор по учебно методической работе

____________________

«_____»___________________200 г.

Учебный план

Цель: подготовка специалистов региональных тьюторов к реализации модульной программы обучения школьных администраторов, органов управления образованием

Сроки обучения: 24 час.

Форма обучения: с отрывом от работы

Режим занятий : 8–10 часов в день

		Наименование разделов
		Вводное занятие
		Раздел 1. Миссия и ценности в
		системе стратегического пла-
		нирования
		Раздел 2. Аналитический этап
		стратегического планирования
		Раздел 3. Формирование стра-
		тегического плана школы
		Раздел 4. Целевые программы
		и проекты в системе оператив-
		ного планирования
		Раздел 5. Разработка системы
		мониторинга стратегического
		Раздел 6. Создание эффектив-
		ной команды в процессе разра-
		ботки и реализации стратеги-
		ческого плана
		Заключительное занятие

«Утверждаю» проректор по учебно методической работе

____________________

«_____»___________________200__г.

Учебно тематический план

Цель: подготовка региональных тьюторов, к реализации модульной программы обучения школьных администраторов, специалистов органов управления образованием

Сроки обучения: 24 час.

Форма обучения : с отрывом от работы

Режим занятий: 8–10 час. в день

В том числе по видам занятий

Практические занятия

практические

практические

Групповые консультации

Наименование разделов УП

Всегочасов

Деловые игры

консультации

Круглыестолы

контроля

Примечание

Семинары

Тренинги

конференции

Диагностика

Выездные

Индивидуальные

Вводное занятие

Раздел 1. Миссия и ценности в системе стратегического

планирования

Раздел 2. Аналитический этап стратегического планиро-

Тема 1. Анализ и оценка внешней и внутренней среды

Тема 2. Проблемное поле развития

Раздел 3. Формирование стратегического плана школы

Раздел 4. Целевые программы и проекты в системе опера-

тивного планирования

Раздел 5. Разработка системы мониторинга стратегичес-

кого плана

Раздел 6. Создание эффективной команды в процессе

разработки и реализации стратегического плана

Тема 1. Построение эффективной команды

Тема 2. Профессиональный рост членов команды

Заключительное занятие

Вводное занятие

Целевое назначение, стратегии и ключевые понятия модуля; методы, приемы и формы работы с материалами модуля; результаты освоения модуля.

Раздел 1. Миссия и ценности в системе стратегического планирования

Миссия и ценности образования как ориентационное поле развития; видение – образ желаемого будущего, социальный заказ образованию, инновационная деятельность, роль лидера в определении и реализации стратегии, культура организации.

Практические задания

1. Работа с кейсами по определению возможных вариантов миссии в каждой конкретной ситуации.

2. Освоить технологию разработки миссии своей организацииипроанализироватьеенасоответствие принципам образовательной политики региона.

3. Работа с кейсами: проанализировать ситуации, в которых проявляются различные управленческие компетенции руководителя.

4. Составить личный профиль управленческих компетенций.

5. Методика формирования ценностных ориентаций команды разработчиков.

Раздел 2. Аналитический этап стратегического планирования

Анализ и оценка внутренних и внешних возможностей для определения стратегии развития. Организационная культура как ресурс развития в ус-

ловиях изменений. Методы анализа внешней и внутренней среды. Определение проблемного поля развития. Выбор приоритетных направлений развития.

Практические задания

1. Проведение SWOT и PEST анализа.

2. Построение профиля организационной куль-

3. Проведение сравнительного анализа профиля организационной культуры и личного профиля управленческих компетентностей руководителя.

4. Заполнение таблиц «Факторы успеха – факторы риска».

5. Систематизация проблемного поля развития.

6. Определение результатов стратегического развития в виде конкретных продуктов.

Раздел 3. Формирование стратегического плана школы

Форматы стратегических планов. Процесс разработки структуры стратегического плана. Определение ресурсной базы реализации стратегического плана. Производственные стратегии реализации плана. Научно методическое и организаци онно управленческое сопровождение разработки и реализации стратегического плана.

Практические задания

1. Определение значимых событий развития системы через «Круг воспоминаний».

2. Освоение методики «Зеркало прогрессивных преобразований».

3. Сравнительный анализ вариативных форм стратегического плана.

4. Тренинг формулирования целей и задач.

5. Заполнение таблицы «Задачи действия».

6. Работа с кейсами: анализ стратегических планов развития из разных регионов России.

7. Разработка рабочего варианта стратегического плана.

Раздел 4. Целевые программы и проекты в системе стратегического планирования

Целеваяпрограммакакформаоперативногопланирования реализации нововведений. Технология разработки целевых программ. Проект как способ управления непрерывным развитием системы образования.

Практические задания

1. Работа с кейсами: анализ целевых программ.

2. Составление целевой программы по выбору слушателей.

3. Составление плана по реализации любой конкретной цели стратегического плана, используя вариативные техники на выбор (диаграмма Ганнта, зеркало прогрессивных преобразований, сетевой график, матрица и т.д.).

4. Анализ кейсов: проекты различной проблематики, реализуемые в образовательных системах разных регионов.

5. Разработка проекта по одному из направлений стратегического плана.

Раздел 5. Разработка системы мониторинга стратегического плана

Мониторинг и контроль в системе стратегического планирования. Виды мониторинга. Управление

ледствий нововведений в системе образования. Корректировка планов.

Практические задания

1. Работа с кейсами: образцы стратегических планов.

2. Заполнение таблицы «Стандарты – индикаторы – показатели».

3. Работа с картой управления качеством по одному из направлений стратегического плана.

Раздел 6. Создание эффективной команды в процессе разработки и реализации стратегического плана

Принципы построения эффективной команды. Приемы и техники командообразования. Распределение ролей в команде. Планирование профессионального роста членов команды (коучинг).

Практические задания

1. Методики командообразования «Строим мост», «Восемь шагов».

2. Выявление и решение проблем взаимодейс-

3. Техники обмена информацией.

4. Распределение ролей в команде.

5. Профиль эффективной команды.

Заключительное занятие

Техники рефлексивного анализа собственной управленческой деятельности. Портфолио руководителя как форма аутентичного оценивания результатов. Перспективы использования освоенного методического инструментария в реальной инновационной практике. Портфолио конференция.

Стратегический менеджмент в образовании: Учебное пособие

Введение

На первый план образовательной политики современной России как на федеральном, так и на региональном уровнях выходит разработка прогнозов и стратегий развития и модернизации. Как отмечается в одной из статей Е.Н. Соболевой и И.Д. Фрумина, «до сих пор распространена политика написания важных стратегических документов лишь на основании высказанных интересов и, в лучшем случае, на основании кратких экспертных обсуждений… база знаний для выработки образовательной стратегии оставляет желать лучшего». Однако эта ситуация меняется. Растет востребованность технологий проектирования, планирования, аналитического прогнозирования, являющихся составной частью процедуры стратегического планирования.

Это пособие адресовано руководителям образовательных учреждений, определяющим стратегию развития школы в условиях изменений, происходящих в российской системе образования. Любой директор, стоящий перед выбором: ощущать себя и свой коллектив беспомощной щепкой в море образовательных реформ или быть капитаном корабля, уверенно держащего свой курс на улучшение

качества образования, на создание все более благоприятных условий для жизни и развития детей и педагогов, без сомнения, найдет в этом пособии необходимые ответы на ряд ключевых управленческих вопросов современности.

Давайте перечислим те управленческие задачи, которые сегодня приходится решать каждому директору, вне зависимости от того, где бы ни находилась его школа – в маленьком селе или в большом городе. Какой правовой статус в наибольшей степени соответствует состоянию и перспективам развития школы? Как обеспечить переход школы на финансовую самостоятельность? Как обеспечить эффективное функционирование механизмов общественно государственного управления школой? Как изменится жизнь школы в процессе выстраивания партнерских отношений с другими образовательными учреждениями, с местным сообществом, с учреждениями культуры, общественными организациями, бизнес-структурами? Какой профиль выбрать для старшего звена? Как внедрить в школу новые образовательные технологии компетентностного подхода?

Если попробовать описать эту управленческую реальность директора в обобщенной форме, то мы вынуждены будем признать, что ни в одном, самом

подробном пособии нельзя ответить на все вопросы разом. Вот именно поэтому содержание пособия сфокусировано лишь на одном направлении из широкого спектра управленческой деятельности – прогнозирование и планирование работы директора школы в условиях изменений. Именно этим объясняется логическая последовательность глав пособия, позволяющая ответить на следующие вопросы:

Чем наша школа отличается от других? В чем ее особенность, предназначение в социуме? (виде-

ние, миссия, ценности)

С какими проблемами школа сталкивается на этом пути? (анализ внутренней и внешней среды

К достижению каких целей стремится? Какими ресурсами для этого располагает? (стратегичес-

кий план)

Как добьется реализации стратегических целей?

(оперативный план, проекты, целевые программы)

Как организовать педагогический коллектив для реализации намеченного? (эффективные педаго-

гические команды)

Если эту логическую последовательность представить графически, получится следующая схема:

Представленная логика сохраняется как в теоретической, так и практической части пособия.

Вместе с тем, каждая часть пособия автономна и может осваиваться в любой последовательности, в зависимости от нужд и потребностей управленческой деятельности конкретного директора. За счет этого значительно расширяются возможности директора в выборе и принятии компетентных управленческих решений.

Успешное освоение учебного пособия должно позволить обучающимся эффективно решать управленческие задачи.

Материалы, представленные в Методическом портфолио директора, помогут укрепить и усовершенствовать курс обучения.

РАЗДЕЛ1.МИССИЯИЦЕННОСТИШКОЛЫ ВСИСТЕМЕСТРАТЕГИЧЕСКОГОПЛАНИРОВАНИЯ

ее организационной культуры. Система внутришкольных целей и ценностей становится значимым стратегическим инструментом управления, позволяющим школе выступать как единое целое.

Логическая схема организации структуры учебного пособия

ȼɢɞɟɧɢɟ, ɦɢɫɫɢɹ	ɩɪɢɨɪɢɬɟɬɧɵɟ		ɭɬɨɱɧɟɧɢɟ ɩɪɢɨɪɢɬɟɬɧɵɯ
	ɧɚɩɪɚɜɥɟɧɢɹ	ɫɢɬɭɚɰɢɢ:	ɧɚɩɪɚɜɥɟɧɢɣ, ɤɨɧɤɪɟɬɢ-
	ɪɚɡɜɢɬɢɹ	ɨɝɪɚɧɢɱɟɧɢɹ ɢ	ɡɚɰɢɹ ɰɟɥɟɣ
	ɤɨɧɤɪɟɬɧɨɣ ɲɤɨɥɵ	ɜɨɡɦɨɠɧɨɫɬɢ

ɞɟɪɟɜɨ ɰɟɥɟɣ

ɫɬɪɚɬɟɝɢɹ ɞɨɫɬɢɠɟɧɢɹ ɰɟɥɟɣ ɢɡɦɟɧɟɧɢɹ ɨɫɧɨɜɧɵɯ ɯɚɪɚɤɬɟɪɢɫɬɢɤ ɞɟɹɬɟɥɶɧɨɫɬɢ ɲɤɨɥɵ

ɫ ɬɨɱɤɢ ɡɪɟɧɢɹ

ɪɟɡɭɥɶɬɚɬɨɜ								ɪɟɫɭɪɫɨɜ
		ɬɟɯɧɨɥɨɝɢɣ		ɨɪɝɚɧɢɡɚɰɢɢ		ɫɬɪɭɤɬɭɪɧɵɯ
ɨɛɪɚɡɨɜɚɧɢɹ		ɨɛɭɱɟɧɢɹ				ɩɨɞɪɚɡɞɟɥɟɧɢɣ

ɩɨɫɪɟɞɫɬɜɨɦ

ɩɪɨɟɤɬɨɜ ɩɪɨɝɪɚɦɦ ɩɨ ɪɟɚɥɢɡɚɰɢɢ ɫɬɪɚɬɟɝɢɱɟɫɤɢɯ ɰɟɥɟɣ ɢ ɡɚɞɚɱ

Ценностно ориентационное поле развития школы выступает в главе в качестве школьной миссии. Особое внимание уделяется внешним и внутренним функциям миссии, процедуре ее разработки. Рассматривается взаимосвязь миссии и ценностей как базиса организационной культуры школы. Подчеркивается роль директора школы как лидера изменений в образовательном учреждении.

Изучив данный раздел, вы сможете:

− выделить уникальные характеристики своей школы при сравнении ее с другими подобными учебными заведениями;

− определить для себя перспективы развития вашего образовательного учреждения, построить образ желаемого будущего школы;

− определить и презентовать видение идеального состояния своей школы;

– разработать план организационных мероприятий по вовлечению педагогического коллектива в процесс разработки и формулирования миссии;

– выявлять факторы, влияющие на становление организационной культуры школы.

Структура раздела:

УЭ 1. Видение и миссия образовательного учреждения.

УЭ 2. Процедура разработки миссии УЭ 3. Организационная культура школы.

УЭ 4 . « В методический портфолио директора».

УЭ 1. Видение и миссия образовательного учреждения

Для этой главы ключевым понятием выступает миссия. Договоримся сразу: термин «миссия» приходит к нам в полном согласии с логикой управления образовательным учреждением через формирование и развитие ее организационной культуры. В пособиях для менеджеров последнего поколения именно этот подход (конечно, в сочетании с элементами традиционных управленческих технологий) является доминирующим. Теория и практика управления – как и любая другая теория – претерпевает с течением времени существенные изменения. Так что можно считать, что «управление школой через развитие ее организационной культуры» является веянием времени. Хотя…. Лев Николаевич Толстой

в свое время говорил про «дух школы»; у Антона Семеновича Макаренко были традиции и принципы; Виктор Николаевич Сорока Россинский говорил о ценностях школы…. Ряд этот можно бесконечно продолжать, дополняя его звонкими и дорогими для российской культуры именами…. В основе организационной культуры любого учреждения лежат ценности, всеми или большинством участников образовательного процесса разделяемые, принципы, традиции, привычные способы решения той или иной проблемы, милые сердцу привычки, в ообщем все то, что придает каждой школе «лица не общее выраженье» (Корнетов Б.Г. История педагогики. – М., 2003). Хотим мы или не хотим, верим или не верим

в существование организационной культуры школы, но она существует помимо нашей воли, определяя поступки и поведения людей с большей властностью, чем действие любой директивы. Мы можем заменить это понятие любым другим, например – ста-

нем говорить о педагогической культуре школы или «особенностях организации педагогического процесса», но какие бы слова мы не употребляли – речь пойдет о простой управленческой логике, которая сводится к старой русской пословице: «посей поступок – пожнешь привычку, посей привычку – пожнешь характер». В нашем случае – управленческий принцип звучит еще проще: начиная новое дело

– заботься о том, чтобы в его основании находился прочный ценностный фундамент. Современный руководитель, прежде чем строить оперативные планы и делегировать полномочия, потратит достаточно времени для того, чтобы все его участники понимали смысл вносимых изменений не на уровне отдельных действий, а на глубинном уровне ценностей и целей.

Кто то непременно скажет, а чем ценности одной школы могут отличаться от ценностей другой школы? Все мы стремимся давать качественное образование. Все мы обновляем образовательный процесс. Все мы вынуждены заботиться о повышении эффективности нашего труда. Все стоим на пороге перехода на новый юридический статус, входим в сети, осваиваем механизмы самостоятельного экономического хозяйствования, боремся за ученика и учителя…. И все же….

Каждый, кто что нибудь знает о школах в своем микрорайоне, понимает, что между ними могут быть большие различия, даже если это школы одного типа. Так, например, одна школа славится высокой академичностью, другая – стремится к всестороннему развитию учеников и делает особый упор на социальном и творческом аспекте образования. Ученики, родители и другие заинтересованные лица могут понять миссию школы, если внимательно посмотрят, как построено в ней образование, на какие ценности оно ориентировано.

Миссию можно описать как совокупность целей и связанных с ними убеждений, отношений и направлений деятельности, характерных для конкретной школы. Между прочим, можно говорить не только о миссии школы, но, например, о миссии системы образования в целом, или даже о миссии процесса реформирования системы образования. Миссию называют также «образовательным видением», «ядром ценностей» или «концепцией образования».

Например, Л.Н. Толстой миссию своей школы видел в том, чтобы помогать свободному развитию ребенка. А.С. Макаренко главную ценность видел в коллективе, поэтому его педагогическая концепция основывалась на идее «воспитание в коллективе, через коллектив, с помощью специальной организации коллектива».

Причины создания миссии можно условно разделить на внешние и внутренние (Карстанье П. Миссия школы: концепция, функции, разработка. / Управление в образовании. СПб, 1996.) К внешним причинам относятся необходимость формирования имиджа образовательного учреждения в условиях усиления конкуренции, например, для школы это может быть конкуренция за привлечение учащихся. В ситуации школы, имеющей низкий уровень организационной культуры, или не имеющей сильного директора лидера, необходимость определения

определения поля поиска решения проблем; дет более или менее полной, если она определяется

определения общего приоритетного направказчиков школы, муниципальной образовательной

повышения уровня взаимопонимания и соможет предложить им, кроме собственных образо-

трудничества в организации.

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована так, чтобы администрация школы и учителя могли основываться на ней при обсуждении и принятии решений относительно стиля образования. Они должны быть в состоянии определить, соответствует ли конкретное решение или метод работы миссии школы, которая в идеале должна вырабатываться коллегиально. Тогда будет возможно выяснить и оценить, в какой степени удалось добиться соответствия миссии школы.

Миссия – это «визитная карточка» школы. Она должна быть привлекательна, понятна для всех, кто может воспользоваться образовательными услугами школы. Поэтому ключевым вопросом для определения миссии является «Кому и зачем все это нужно?». Чтобы оптимально сформулировать миссию своей организации, желательно найти ответы на несколько вопросов «зачем?».

Зачем эта школа учредителям? Ответ на этот вопрос помогает понять ожидания учредителей и учесть их в выборе развития школы; с одной стороны, сохранить свое лицо, с другой – быть в курсе изменений, происходящих в системе образования.

Зачем это образовательное учреждение об-

ществу (социуму)? Нашедшие ответ на этот вопрос получают массу серьезных преимуществ. В первую очередь- точное понимание клиента, тех, на кого ориентирована их деятельность, а также определение того, что и как предлагается в ответ на его запрос.

Попробуйте хотя бы мысленно сопоставить свои ощущения, представив, что вы работаете в организации под названием «контора «Рога и копыта» или Европейский банк реконструкции и развития. Разницу уловить нетрудно, нетрудно заметить и то, чтовназваниипоследнейорганизации,посутидела, заключена формулировка ее миссии. Наверное, не случайно также, что даже бандиты и разбойники на протяжении веков часто прикрывали свой бизнес социально привлекательными мотивами – мифом «Робин Гуда», борца за справедливость или защитника бедных.

Зачем эта школа людям, которые в ней рабо-

тают? Коллективный поиск ответа на этот вопрос помогает создать атмосферу сопричастности ко всему происходящему в школе, соучастия в ее делах, столь важное в наше время чувство социальной принадлежности, позволяет обнаружить то, что отличает сотрудников вашей школы от остальных.

Ответы на эти вопросы позволяют миссию школы образно представить как «флаг», который нужен для ее презентации внешнему миру (в первую очередь клиентам), и, в то же время,«знамя», под которое собираются люди, чтобы сплоченной командой воплощать в жизнь дела, которых ждет от

вательных услуг? Что школа готова сделать для своих сотрудников? Что школа собирается сделать для муниципальной образовательной системы, более широкой социальной среды? Важно отметить, что выбор миссии школы в обязательном порядке должен быть согласован с субъектами муниципальной системы образования, которые выражают интересы всего населения данной территории.

Таким образом, миссия школы отражает смысл ее существования. Она не связана с получением прибыли, она всегда красива, альтруистична, в ней звучит тема служения. Миссия всегда индивидуальна, уникальна, неординарна, в ней заключена основная «изюминка», образ «новизны», неповторимости коллектива, предназначение школы в мире в целом,

и в мире образования, в частности.

В то же время, в миссии любого образовательного учреждения можно выделить общие элементы (то, что присуще назначению любой школы), специфические (то, что характерно для данного вида или данной модификации образовательного учреждения, например, гимназии, лицея), уникальные (то, что является уникальной миссией и назначением данной организации и отличает ее от всех других).

Вы убедитесь в этом, если познакомитесь с приведенными ниже примерами.

ПРИМЕР. Открытие простора для развития потенциальных возможностей и самореализации детей и взрослых.

Дать каждому ученику возможность найти и выразить себя сообразно своим способностям.

Воспитание ученика, готового к заботе о своем здоровье и здоровье окружающих его людей, владеющего здоровьесберегающими технологиями.

Созданиеморально психологическогокомфорта для участников образовательного процесса, подготовка учащихся к выбору, в который человек включен на протяжении всей своей жизнедеятельности; обеспечение организационно педагогических условий для повышения общей и художественно эсте тической культуры учащихся микрорайона.

Построение школы, в которой развитие детей обусловлено сохранением их здоровья. Выявление

и развитие способностей каждого ученика, формирование духовно богатой, свободной, физически здоровой, творчески мыслящей личности, ориентированной на выбор профессии, способной в последующем на участие в духовном и экономическом развитии общества.

Формирование черт физически развитой личности, ориентированной на творческое преобразование действительности и саморазвитие, на здоровый образ жизни, личности образованной и самостоятельной, стремящейся к овладению опытом духовной жизни, нравственного поведения, освоению ценностей национальной культуры.

Известно довольно много предложений относительно того, как должна выглядеть модель стратегического управления. Наибольшее распространение получи-ли модели Фреда Р. Дэвида (рис. 3.17), Джона Л. Томпсона (рис. 3.18). Несмотря на определенные отличия в их и подобных им подходах к моделированию стратегического управления, общего в них гораздо больше. Прежде всего, сразу можно отметить, что в любой модели выделяется три стадии процесса стратегического управления:

Стадия стратегическою планирования (разработки стратегии, стратегического анализа и выбора);

Стадия стратегической организации или настройки организационной системы в соответствии с выбранной стратегией (внедрение стратегии, реализация стратегии);

Стадия стратегического контроля и регулирования (оценка стратегии, мониторинг и оценка исполнения).

На стадии стратегического планирования определяются стратегии корпорации путем установления ее миссии, анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации конкурентных преимуществ.

Рисунок 3.17 - Модель стратегического управления Дэвида

Рисунок 3.18 - Модель стратегического управления Томпсона

На стадии стратегической организации выполняется приведение всех ресурсов и внутрифирменных связей, всех целей, задач и областей ответственности работников в полное соответствие с выбранной стратегией. Здесь же проводятся необходимые организационные изменения в компании и вырабатываются политики каждого из ее структурных подразделений.

На наш взгляд модели, подобные тем, что предлагают Дэвид и Томпсон, имеют по меньшей мере два существенных недостатка. Во-первых, они не дают представления об истоках процесса стратегического управления, его исходной точке. Можно предположить, что такой точкой является миссия организации. Но тогда, если миссия заведомо установлена, она не должна подлежать корректировке. Во-вторых, подобные модели скрывают органическую взаимосвязь стратегического управления с тактическим и оперативным. Поэтому скрытой остается его роль в системе управления организацией.

Представляется целесообразным считать исходным пунктом процесса стратегического управления зарождение и формулирование бизнес-идеи. Бизнес-идея - это "душа" любой производственно-коммерческой деятель-ности. Не может быть "неодушевленного" бизнеса.

На основе бизнес-идеи появляются целевые установки организации, те результаты, которые она хотела бы получить в конце концов от своей деятельности.

Затем, исходя из оценки позиций, на которых в данный момент на-ходится организация в стратегическом пространстве своего бизнеса, а также своих целевых установок, определяются ее стратегии. На основе принятых стратегий разрабатывается система целей, которые требуется достичь по ис-течении определенного периода времени. Эти цели заведомо будут хорошо сочетаться с целевыми установками организации. На основании поставленных целей разрабатываются программы, проекты и вся система организационного обеспечения производственно-коммерческой деятельности.

В процессе выполнения намеченных действий контролируются и анали-зируются получаемые результаты и эффект, и при необходимости осуществляется корректировка программ, проектов, организационного обеспечения (рис. 3.19).

Рисунок 3.19 - Модель стратегического управления Ефремова

Цели организации . Правила формирования целей Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. Проблема целей, как считает Дж. Гэлбрейт, возникает из взаимоотношений между личностью и организацией. Люди организуются, потому что верят в то, что это самый эффективный путь достижения целей. Цели индивида - это единственные цели, которые существуют в объективном мире, так как они строятся на его неудовлетворенных потребностях. Поэтому преобразование целей индивида в цели организации является важной мотивирующей силой. Постановка целей и определение стратегии их достижения - наиболее ответственный момент процесса управления. Управление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях, и содержать предельные значения, которых необходимо добиться. Известный американский профессор Стенли Янг пишет об определении целей: «Чем точнее сформулированы и определены цели организации, тем легче выбирать средства их достижения. В этом случае цели организации являются также основным критерием для выбора лучшего из альтернативных средств их достижения. Если же цели организации не определены или неясны, то и линия поведения организации будет неясной. Более того, если цели не были точно определены, в организации могут разгореться споры, и если спорящие имеют в виду разные цели, то им очень трудно прийти к единому мнению о средствах. Если задачи организации неясны, ее члены, вероятно, заменят цели организации своими собственными целями». Стратегические цели необходимо фокусировать на конкуренции и на создании сильных конкурентных позиций, в какой либо конкретной сфере деятельности. Достижение приемлемых финансовых показателей является основой поддержания и улучшения положения компании на рынке в долгосрочной перспективе.

Стратегические цели:

Увеличение доли рынка;

Более высокое и надежное положение в отрасли;

Повышение качества продукции;

Снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами;

Расширение и улучшение номенклатуры продукции;

Повышение репутации фирмы среды клиентов;

Увеличение возможностей роста;

Полное удовлетворение запросов клиентов.

Формальных процедур выбора целей немного, и они меняются значительно реже, чем стратегии. Опыт позволяет рекомендовать следующий алгоритм формирования целей организации, состоящий из шести шагов:

1. Осознание важности формулирования и представления целей как необходимого условия успешного развития организации.

2. Формулирование целей.

З. Логическое построение целей.

4. Привлечение сотрудников к формулированию целей.

5. Наглядное представление целей.

6. Составление целевого портрета организации.

Самой распространенной ошибкой при выборе целей развития организации является отношение к ним как к чему-то очевидному и предопределенному. Поэтому большинство организаций не имеют четко сформулированных и документально зафиксированных целей. Организации, в которых не обсуждаются генеральные и хозяйственные цели, во многом теряют способность достижения согласия среди сотрудников относительно общих целей развития. Основное правило при выборе целей, особенно генеральных, - привлечение к их разработке сотрудников и открытое обсуждение альтернатив. Это создает условия для сплочения основной массы сотрудников вокруг общей цели, а другим показывает, что они могут поискать возможность удовлетворить свои экономические и социальные запросы в других организациях.

Классификация целей стратегического управления

Цели становятся инструментом стратегического управления, когда они:

1) определены или сформулированы;

2) известны работникам;

3) приняты ими к исполнению.

Формулирование целей - процесс очень сложный. Точная формулировка цели определяет судьбу организации, ее успех или неудачу, поэтому к формулировке предъявляются определенные требования. Важной характеристикой цели является ее достижимость и реалистичность. Недостижимые, нереалистичные цели не мотивируют исполнителей, могут отбить желание что-либо делать для их достижения. Легко достижимые цели обладают слабой мотивацией. Попытки слабого в техническом отношении предприятия производить продукцию на уровне мировых стандартов качества могут закончиться уходом талантливых и здравомыслящих инженеров и управляющих. Возможна и обратная ситуация. Цели должны быть понятны для исполнителя и недвусмысленно сформулированы. Те, от кого ожидается их выполнение, должны знать, чего от них ждут. Понятная цель обеспечивает видение того, что обеспечивает ее выполнение. Просто «увеличить эффективность производства» - это не конкретная цель. «Увеличить эффективность на 10%» - это уже ближе, понятнее. Нет благоприятных условий для компаний, у которых нет ясных целей. Цель должна иметь сроки исполнения. Цель без срока будет все время возвращать исполнителя к начальной точке действий. Цель должна мотивировать действия исполнителя в правильном направлении. Улучшить качество обслуживания - это не цель для авиакомпании. Предоставить покупателю билетов выбор различных рейсов для достижения конечного пункта - это то действие, которое может преследовать цель управления. Цель должна быть формулируема и формализуема. Это усиливает ее воздействие и повышает обязательство по отношению к ней. Устная установка целей не оставляет следов и легко забывается. Записанная документально и исчисляемая цель позволяет точнее ориентироваться в ее исполнении и результативности. Цели индивидов, групп и организации в целом должны быть совместимы. Это помогает избежать конфликтов между людьми и подразделениями. Цели управления классифицируют следующим образом: Необходимые цели - определяют основную деятельность организации. Они относятся непосредственно к целевому назначению основных функций организации. От их достижения зависит жизнеспособность компании. Эти цели определяют успех или поражение руководителя в реализации его целевого назначения и функциональных обязанностей. Короче говоря, это те цели, которые, по мнению самого руководителя, обязательно должны быть достигнуты, если он хочет оправдать свое существование. Желательные цели необходимы для улучшения характеристики работы по сравнению с уровнем, приемлемым для удовлетворительной реализации основного целевого назначения организации. Они важны с точки зрения повышения эффективности функционирования организации. Отсрочка или даже отклонение любой из таких целей не должны привести к катастрофическим последствиям для организации. Возможные цели желательны для улучшения деятельности организации, но без них, в принципе, можно обойтись, их выполнение можно отсрочить и заняться ими в «свободное время», т.е. отвести для их реализации время и ресурсы, не занятые более важными работами. Эти цели следует держать в поле зрения и использовать благоприятные возможности для их достижения, но помнить при этом об их относительной важности. Принято также подразделять цели на официальные, оперативные и операционные. Официальные цели определяют общее назначение организации, так как это описывается в уставе или положении об организации, а также заявляется публично руководителем. Как правило, они абстрактны, идеалистичны и описываются в качественных терминах. Они оправдывают существование организации перед обществом, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создают организации благоприятный имидж. Однако по этим целям трудно определить, чем на самом деле занимается компания. Оперативные цели исходят из действительной политики и указывают, что организация на самом деле пытается делать, что было заявлено в официальных целях. Эти цели имеют внутреннюю направленность, они важны для членов организации и обычно мало известны внешнему миру. Формой их выражения - является план работы организации. Операционные цели еще более специфичны и более измеряемы, чем оперативные. Они направляют поведение сотрудников, по ним дают оценку работе. Они детально разрабатываются и выражаются в количественных терминах, выступают в форме конкретных заданий отдельным исполнителям и рабочим группам.

Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево. Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году. Она позволяет человеку привести в порядок собственные планы, увидеть свои цели в группе. Независимо от того, являются ли они личными или профессиональными. В том числе, дерево целей позволяет выявить, какие возможные комбинации обеспечат наилучшую отдачу. Термин «дерево» предполагает использование иерархической структуры (от старшей к младшей), полученной путем разделения общей цели на подцели. Метод дерева целей ориентирован на получение относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений. Для достижения этого при построении первоначального варианта структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы формирования иерархических структур. Составленное дерево целей имеет систему решений на бумаге. То есть план по достижению ОСНОВНОЙ цели. Дерево целей может быть составлено и для любой цели: глобальной, месячной, годичной. Когда составлено дерево целей, можно просмотреть, к чему приведет та или иная цель.

1

В статье приведены специфические особенности стратегического управления образовательными системами в современных условиях, осмысление которых позволит выработать жизнеспособные решения. Автором статьи на основе анализа определена последовательность эволюционного ряда в развитии системы управления. И на этой основе обосновывается новый подход к управлению образованием – «управление по задачам» как особая форма стратегического подхода к управлению образованием и наиболее адекватный генезису системы управления региональным образованием. Приводится аргументация данного тезиса, адекватного современным условиям развития системы управления образованием. Автор обосновывает ее рядом обстоятельств, которые на сегодня объективны. Таким образом, уровень постановки и решения задач может рассматриваться как параметрическая характеристика исследования эволюции управления образованием, раскрывающая суть стратегии управления в тот или иной период этой эволюции.

процессы стратегического управления образованием

кибернетический

семиотический и психолого-педагогический аспекты управления развитием

управление по задачам.

1. Абдеев Р.Ф. Механизм управления, его генезис и системоорганизующая роль // Философские науки. – 1990. – № 4. – С. 105-113.

2. Афанасьев В.Г. Программно-целевое управление; Научное управление обществом; вып. 2 / под ред. Л.К. Науменко, Г.П. Журавлева, В.В. Григорьева. – М., 1978. – С. 45-87.

3. Давыдов В.В. Теория развивающего обучения; РАО, псих. ин-т, междунар. ассоц. «Разв. обуч.». – М.: Интор, 1996. – 544 с.

4. Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность. – М: Политиздат, 1977. – 304 с.

5. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошалс. Стратегический процесс / пер. с англ. / под ред. Ю.Н. Каптуревского. – Спб., 2001. – 681 с.

6. Петровский А.В. Развитие личности с позиций социальной психологии // Вопросы психологии. – 1984. – № 4. – С. 22-23.

7. Регион: управление образованием по результатам. Теория и практика / под ред. П.И. Третьякова. – М.: Новая школа, 2001. – 880 с.

8. Розин В.М. Семиотические исследования. – М.: ПЕР СЭ. – Спб.: Университетская книга, 2001. – 252 с.

9. Рубинштейн С.Л. Проблемы общей психологии. – М., 1976. – 141 с.

10. Томпсон А.А. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов. / пер. с анг. / под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М., 1998. – 576 с.

11. Фридман Л.М. Педагогический опыт глазами психолога. – М.: Просвещение, 1987. – 224 с.

В теории управления образованием его специфика отражена в различных подходах к управлению, которые классифицируются по определенным признакам. Эти подходы определяют сущность процесса управления и могут служить предметом анализа в процессе историко-педагогического исследования его эволюции, выполняя функцию квалификации ведущей парадигмы этого управления. Бесспорно, что каждый из них в процессе становления управления принес определенную пользу на том или ином историческом этапе. Вместе с тем, каждый подход имеет определенные ограничения в соответствии с концептуальной моделью историко-педагогического исследования развития системы управления исследования, представленной в предыдущем параграфе. В ходе исследования эволюции управления образованием в регионе нами была выдвинута гипотеза о том, что в качестве интегративного критерия этого анализа может рассматриваться управление по задачам как особая форма стратегического подхода к управлению.

Анализ работ в области стратегического менеджмента позволил раскрыть сущность и специфику такого управления, уточнить основные характеристики самого понятия «стратегия» и его связь с понятиями «развитие» и «прогнозирование». Понятия «стратегия», «стратегический менеджмент (управление)» в образовании были введены для обозначения различий между оперативным управлением и управлением, в котором основной акцент сделан на учете внешних факторов. Однако акценты при определении этой сущности авторы делают разные. Так, Г. Минцберг, Дж. Куинн, С. Гошалс рассматривают стратегическое управление как «процесс определения и установления связи системы с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать» . Различие стратегического и оперативного управления проявляется: в целеполагании; в определении основных факторов построения системы управления; в учете временных факторов; в оценке эффективности управления и др. Так, например, если оперативное управление связывает поиск резервов с внутренним потенциалом образовательной системы, то стратегическое сосредоточено на внешней среде и на поиске новых средств в конкурентной борьбе.

Обобщая вышеизложенное, можно определить стратегическое управление как непрерывный процесс, нацеленный на выживание в долгосрочной перспективе за счет своевременных изменений, гибкого реагирования на импульсы и возмущения внешнего окружения, опоры на человеческий потенциал.

Стратегическое управление образовательными системами имеет свои специфические особенности, которые определяются следующим:

• сфера образования была и является одной из наиболее инновационных отраслей, во многом определяющей эффективность инновационной деятельности в других отраслях;
• образовательная система представляет собой глобальную систему открытого, гибкого, индивидуализированного, созидающего знания, непрерывного образования человека в течение всей его жизни и представляет собой единство производственных инноваций в сфере образования (технологий, методов и приемов преподавания и обучения) и управленческих инноваций (новых экономических механизмов в сфере образования, новых организационных структур, институциональных форм);
• управление развитием образовательной системы предполагает организацию системы воздействий по внедрению технологических, педагогических, организационных инноваций так, чтобы обеспечить желаемые тенденции, предвидеть и преодолеть возможные кризисы и противоречия, обеспечивая целостность системы;
• стратегическое управление образовательной системой является инновационным, предусматривающим управление стратегическими рисками, включающими риски, связанные с различными политическими событиями, неожиданными правительственными законами и постановлениями, расхождением между социальными требованиями к образовательной системе и ее реальными ресурсами.

Использование стратегической парадигмы в исследовании развития управления образовательными системами позволяет, на наш взгляд, квалифицировать не только ведущие тенденции этого развития, но и саму управленческую деятельность тех или иных субъектов.

Рассматриваемые в различных исследованиях системы управления образованием (в первую очередь, региональным) можно назвать системами управления «по целям» и «по результатам». Анализ управления по целям свидетельствует о том, что такое управление часто превращается в процесс выдвижения целей без учета реальных ресурсов, достигнутых результатов , а управление по результатам рассматривает в основном только прагматические результаты, то есть так называемые «результативные цели», что тоже не в полной мере отражает понимание управления образованием как взаимодействия субъектов или как управления деятельностью .

В контексте парадигмы стратегического управления образованием, опираясь на общую теорию деятельности, представленную в работах Л.С. Выготского, В.В. Давыдова, Э.В. Ильенкова, А.Н. Леонтьева, С.Л. Рубинштейна, Г.П. Щедровицкого и др., нами выделена особая форма - «управление по задачам» как наиболее адекватная генезису системы управления образованием в регионе. Под «задачами» мы понимаем слагаемые модели будущего результата (цель), средств достижения результата, методов использования средств, условий, в которых будет протекать деятельность и критерии оценки будущего результата. В этом смысле «задача» может рассматриваться как синоним «стратегии». Она неизменна до тех пор, пока не удовлетворена потребность или не возникает необходимость перехода на другой альтернативный вариант (смена стратегии). Завершение формулирования задачи приводит субъекта действия к реализации стратегии, т.е. в «исполнительную» стадию деятельности. Именно с этого момента он получает возможность перейти к фактическому использованию выбранных средств и методов, т. е. перейти от процесса «внутренней» подготовки к действительной «внешней» деятельности, к собственно практике удовлетворения исходной потребности. В аспекте деятельностного подхода выделяют задачи, связанные с анализом, изучением, определением, разработкой и апробацией управленческих решений. Посредством решения этих задач находится путь к цели. С.Л. Рубинштейн и А.Н. Леонтьев однозначно толковали смысл задачи как единство цели и условий ее достижения. При изменении условий достижения цели, но при сохранении самой цели меняется и задача . В условиях реализации деятельностного принципа в управлении образованием важен результат не образовательной системы, а результат подхода к системе, т.е. качество задач, которые система ставит. В этом случае мы можем говорить об эволюции управления образованием по качеству постановки образовательных задач. Возникает вопрос о том, каковы могут быть уровни этой постановки. Попытаемся дать теоретическое обоснование рассматриваемой проблемы, выделив в нем кибернетический, семиотический, психолого-педагогический аспекты.

Кибернетический аспект

Несмотря на то что отдельные авторы не разделяют перенос в управление образованием трактовок управления в кибернетике, мы считаем, что в аспекте исследуемой проблемы необходимо все же обратиться к этой теории. С точки зрения Р.Ф.Абдеева, механизм управления возник и развивался в ходе эволюции, имеет переходы от низшего к высшему. Физическое взаимодействие объектов и элементарные формы отражения (этап 0) здесь явились необходимой предпосылкой (рис.1) .

Рис.1. Механизм управления

Так, Р.Ф. Абдеев выделяет три этапа:

I - простейший замкнутый контур с обратной связью на уровне обычного регулятора (гомеостазиса), с реакцией лишь на текущие воздействия (появляется цель - самосохранение);

II - промежуточный, с программным изменением характера воздействия управляющего звена на объект при сохранении его устойчивости;

III - механизм управления самоорганизующимися системами, который отличается наличием II контура ОС и памяти. Во II контуре отбирается полезная информация из I контура: эта информация накапливается, формируя опыт, знания, синтезируется в определенные структуры, повышая уровень организации, активность и живучесть системы .

Повседневная практика показывает, что процессы развития в человеческом обществе складываются из великого множества контуров управления и (или) самоуправления. Каждый такой контур представляет собой целенаправленный информационно-управленческий процесс, состоящий из управляемого объекта и управляющего субъекта (управляющего звена), замкнутых прямой и обратной информационными связями. Каковы бы ни были отличия в частностях (многоуровневость, специфика конкретных областей деятельности и т. п.), структура этого механизма едина. Это касается и управления социальными системами, в том числе и образованием.

Семиотический аспект

Способ получения атрибутивных знаний как формирование общественно значимого эталона, процедуры сопоставления с ним любого конкретного предмета данного класса, фиксации результата сопоставления с помощью знаковой формы связан с функционированием систем согласно так называемой, коллективной схеме . Это может быть сопоставлено с простейшим замкнутым контуром, представленным Р.Ф. Абдеевым.

Следующий этап развития управления образованием связан с возникновением приват-схем, согласующихся с коллективной схемой с помощью схем согласующих (приват-схемы обосновываются общественной необходимостью коррекции коллективной схемы). Аналогией этого этапа может служить промежуточный контур с программным изменением характера воздействия управляющего звена на объект при сохранении его устойчивости .

Дальнейший этап развития (механизм управления самоорганизующихся систем Р.Ф.Абдеевa) характеризуется осуществлением и регулированием деятельности по организационной схеме, т.е. во главу угла ставится не проектирование деятельности само по себе, а координация и организация взаимодействия множества приват-схем в рамках определенной коллективной схемы (как управление индивидуальными траекториями развития) .

Психолого-педагогический аспект

Управленческое взаимодействие таксонов (подсистем), функционирующих в рамках той или иной системы более высокого уровня, в психолого-педагогическом аспекте можно рассмотреть с позиции А.В. Петровского и Л.М. Фридмана (рис. 2):

Рис. 2. Фазы деятельности

1-я фаза - усвоение действующих в системе норм и овладение соответствующими формами и средствами деятельности. Подсистема, входящая в состав новой для нее системы, вынуждена максимально адаптироваться. Эту фазу А.В. Петровский назвал фазой адаптации (простейший замкнутый контур с обратной связью на уровне обычного регулятора и с реакцией лишь на текущие воздействия);

2-я фаза - порождается обостряющимся противоречием между достигнутым результатом адаптации и неудовлетворяемой потребностью в максимальной персонализации. Подсистема мобилизует все свои ресурсы для деятельностной трансляции своей индивидуальности, интенсифицирует поиск подсистем, которые могут обеспечить оптимальную ее персонализацию. Это фаза индивидуализации;

3-я фаза - интеграция состоит в том, что происходит взаимная трансформация подсистемы и системы. Если противоречие оказывается неустраненным, возникает дезинтеграция, имеющая следствием либо вытеснение подсистемы, либо ее изоляцию, либо возврат на более раннюю фазу развития .

Вторая и третья фазы также могут быть соотнесены с философской и семиотической концепциями развития системы управления.

Обобщая выделенные аспекты, можно определить последовательность эволюционного ряда в развитии системы управления (таблица).

Последовательность эволюционного ряда в развитии системы управления

		Характеристика уровней
		Уровень 1	Уровень 2	Уровень 3
Кибернетический		Простейший замкнутый контур с обратной связью на уровне обычного регулятора, с реакцией лишь на текущие воздействия	Промежуточный, с программным изменением характера воздействия управляющего звена на объект при сохранении его устойчивости	Механизм управления самоорганизующихся систем
Семиотический	Коллективная схема		Приват- и согласующие схемы	Организационная схема
Синергетический	Существование в среде		Функционирование в структуре, развитие систем	Становление сетей развитие систем
Психологопедагогический	Адаптация		Индивидуализация	Интеграция

Таким образом, уровень постановки и решения задач может рассматриваться как параметрическая характеристика исследования эволюции управления образованием, раскрывающая суть стратегии управления в тот или иной период этой эволюции.

Рецензенты:

Голиков А.И., д.п.н., директор педагогического института Северо-Восточного федерального университета им. М.К. Аммосова, г. Якутск;

Барахсанова Е.А., д.п.н., профессор, зав. кафедрой информатики и вычислительной техники педагогического института Северо-Восточного федерального университета им. М.К. Аммосова, г. Якутск.

Работа поступила в редакцию 29.07.2014.

Библиографическая ссылка

Николаева А.Д. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ОБРАЗОВАНИЕМ // Фундаментальные исследования. – 2014. – № 8-7. – С. 1667-1671;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=35274 (дата обращения: 28.03.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»