Контроль и анализ выполнения планов предприятия. Контрольные вопросы и задания

Формирование оптимальной организационной структуры, наиболее адекватно решающая поставленные задачи. Должна быть гибкой, манёвренной, решать главную цель предприятия.

Разработка системы мотивации, ориентированная на выполнение плановых заданий.

Формирование ресурсных потоков, в том числе финансовых, обеспечивающих реализацию плановых показателей.

Типы планирования.

Реактивное. Возврат к прошлому.

Инактивное или инертное. Предприятия будут развиваться как и раньше. В основном применяется для гостиничных комплексов.

Креативное. Упряждающее с учётом изменений внешних условий хозяйствования и поиска вариантов оптимального решения.

Интерактивное. Предполагает идеальное построение будущего с помощью системы целевых нормативов и идеального состояния внешней среды.

6. Организация и контроль выполнения плановых заданий

Контролинг , как новая концепция системного управления предусматривает обеспечение успешного функционирования предприятия в долгосрочной перспективе путём:

1. Адаптации стратегических целей к имеющимся условиям внешней среды.

2. Согласование оперативных планов со стратегическими с учётом приоритетности оперативных планов.

3. Координация и интеграция оперативных планов по структурным единицам с учётом приоритетных направлений развития.

4. Создание системы стимулирования работников по выполнению плановых заданий.

5. Создание системы контроля над использованием плана, корректировки их содержания и сроков реализации.

6. Адаптация организационной структуры управления к задачам и целям плана.

7. Разбиение процесса реализации плана на циклы с целью обеспечения возвратности планирования, контроля использования и принятия корректирующих решений.

8. Синхронизация целей предприятия и личностных целей предприятия с учётом конкретного вклада работника в достижение целей предприятия.

9. Обеспечение роста активов предприятия, как одного из важнейших средств достижения стратегических целей.

10. Непрерывная оценка (мониторинг) выполнения плановых заданий по наиболее значимым показателям.

11. Принятие решений об изменении направления развития с учётом проведённых планово-контрольных расчётов.

Этапы планирования в рамках цикла контролинга осуществляется по технологии встречных потоков, т.е в начале планирование производится сверху вниз, а затем встречный поток снизу вверх, поэтому одна из главных задач контролинга – это разработка методики корректировки плановых заданий, координации отдельных видов планов и формирования единого плана.

Отклонение факта от плана предусматривает анализ фактических данных по конкретным величинам и выработку мероприятий по устранению нежелательных отклонений, при этом каждый работник предприятия должен действовать самостоятельно по устранению отклонений в пределах определённой ему концепции. Организационные единицы при этом являются регулятором или объектами регулирования или одновременно и тем и другим.

Основные функции котролинга :

1. Информационная поддержка процесса планирования и корректировки планов с учётом изменяющихся условий внешней и внутренней среды.

2. Контроль за реализацией плановых заданий.

3. Оценка процесса и последствий принимаемых решений.

4. Выявление отклонения от план и подготовка рекомендаций по устранению причин. вызвавших эти отклонения.

В соответствии с функциями и задачами служба контролинга советует: «Как и когда планировать? Разрабатывать методы планирования и схему обработки информации, с также оценивать возможность реализации запланированных мероприятий.

Контроль реализации планов предполагает разработку методов ведения контроля в зависимости от вида плана, определённого места его проведения, способы передачи результатов контроля линейным руководителям, ответственным за выполнение плановых заданий, определение допустимых отклонений контрольных величин.

Служба контролинга взаимодействует со службами информатики, менеджмента, учётно-финансовыми службами.

В соответствии с тем, что контролинг управляет результатом, то необходимо, чтобы в организации службы контролинга явл.приоритетными в их взаимоотношении с другими службами.

Это предполагает повышение ответственности службы контролинга, обоснование методов корректировки деятельности предприятия и его подразделений.

Результаты контролинга находят свой выражение в планово-контрольных расчётах, под которыми понимается совокупность стоимостных показателей и механизмы их реализации, направленные на получение прибыли и поддержки необходимого уровня ликвидности.

8 .Разделы и показатели плана по труду и заработной плате, их характеристика .

Организац. структура, личностные характеристики и квалификация персонала – ключевые моменты для успеха малого бизнеса.

Известны 2 типа организации управления персоналом:

американский: индивидуальное принятие решений и инд.ответственность, специализация работника, быстрое продвижение по службе, найм работника на опред.время.

японский: коллективное принятие решений и отв-ть, неспециализированная деятельность, медленное продвижение, пожизненный найм.

Д.б. отражена политика в отношении ключевого персонала и определены способы изменения квалификации. Организационная структура (список должностей). Рекомендуется формировать под определенную команду.

Разделы плана:

Штатное расписание на основе произв. программы и организационной структуры).- численность и профессиональный состав

Обосновывается мотивация и система оплаты труда

Определяется годовой фонд оплаты труда и отчислений (ЕСН)

Возможные источники набора кадров и их переподготовки, повышение квалификации работников и затраты на них.

План социально-культурных мероприятий и расходы по нему.

Определяется окончательная сумма расходов на содержание труд. ресурсов (ЕСН + оплата труда + затраты на подготовку = текущие расходы.

К показателям пл-ия относится:

Объем выработки на 1 чел. исходя из нормы часов и интенсивности загрузки

Количество работников и их квалификационный состав с учетом организ. структуры, функционального назначения, нормы выручки на 1 чел., сменности работы персонала и коллективного договора.

Почасовая оплата труда с учетом тарифа и нормы времени

Сдельная оплата труда, исходя из норм выручки, трудоемкости и расценок за 1цу выполненных работ.

общее время работы персонала в неделю, месяц, год; расчет отпусков

расчет производительности времени

коэффициент полезности использования рабочего времени

фонд оплаты рабочего времени

фонд оплаты труда

средняя заработная плата на 1-го работника

фонд оплаты труда по разовым договорам

Необходимо стимулирование и мотивация труда

Программа обучения

1. Технологии и алгоритм постановки задачи. Перевод задачи в планы (задания).

Определение целей и задач. Связь задачи с поставленной целью.

Виды, особенности, характеристики задач. Требования к постановке задач.

Предпосылки успешного решения задач. Правила их постановки.

Технологии постановки задач (SMART), Управление по целям МВО, система ключевых показателей эффективности КРI, метод проблемного совещания...)

Ранжирование приоритетности задач.

Поиск средств и ресурсов коллектива для достижения результата.

Структурирование предмета задачи (содержательный анализ задач) на этапе перевода ее в задания (варианты путей решения).

2. Пошаговое планирование от цели к задачам, от задач к заданиям и конечному результату

Создание системы планирования работы сотрудников.

Выбор технологий планирования в соответствии со стратегией компании.

Выбор исполнителя. Учет его индивидуальных особенностей.

Предварительное пошаговое продумывание своих действий руководителя, учет возможностей подчиненных, прогноз ожидаемого результата

Определение сроков и адресация ресурсов, т.е. обеспечение их доступности для сотрудника (материальных, информационных, человеческих)

Алгоритм постановки задачи исполнителю : обозначение общей цели, постановка задач, планирование, делегирование полномочий и ответственности, мотивация на цель и стимулирование на выполнение задания

Какие роли начальников и подчиненных препятствуют постановке задач.

Ролевые позиции, неприемлемые для делегирования

Формулирование задания исполнителю с установкой на выполняемость и качество исполнения: учёт сроков, личностных особенностей, профессионализма исполнителя

Проверка понимания, исключить закрытые вопросы, получить развернутый ответ на открытые вопросы по восприятию задачи. Примеры проверочных вопросов подчиненному.

Методы повышения ответственности сотрудников за выполнение планов и результаты работы.

Основные ошибки руководителя по постановке задач подчиненным (одна задача несогласована с другой или кофликтует с ними по срокам и ресурсам, не объяснил, почему поставлена задача, каков должен быть результат, не проверил правильно ли понята задача, дал задачу подчиненному без навыков, задача невыполнима или не подкреплена ресурсами т.д.)

Модуль 3.

3.Контроль как функция управления

Предназначение и основные задачи контроль:

Диагностика состояния дел; Ориентирование; Стимулирование;

Корректировка действий; Распространение передового опыта;

Правоохранительная функция; Мотивирующая функция контроля.

Три аспекта управленческого контроля (установление, измерение, сравнение).

Почему и при каких условиях контроль мотивирует?

Алгоритм контроля: кто контролирует, в какой форме и в какие сроки.

Соответствие технологий контроля исполнения выбранной системе планирования.Как обеспечить соответствие между планированием работы и контролем исполнения?

Виды контроля: предварительный; текущий (система обратной связи); заключительный (итоговый).

Качественные характеристики контроля: стратегическая направленность; ориентация на результаты; соответствие направлению деятельности; своевременность; гибкость (адаптивность); простота; экономичность.

Обратная связь подчиненному в процессе контроля за исполнением задачи.

Выбор необходимых методов контроля работы сотрудников с разными уровнями компетентности и мотивированности.

Получение информации о работе сотрудников, которые находятся в зоне подчинения заместителя. Как руководителю более высокого ранга контролировать сотрудников, которые находятся в зоне подчинения его подчиненного?

Анализ технологий контроля, соответствующих разным типам задач.

Планирование объема контроля и возможностей его регулирования в системном или аварийном режиме

Планирование контролирующих действий

Определение границ управленческого контроля.

Раздаточный материал:

Тетради участников семинара, содержащие основной теоретический материал и ряд практических заданий.

Дополнительные методические материалы в электронном виде.

ТЕМА 2: ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ

Деловая игра №2 ФОРМИРОВАНИЕ МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

Цель занятия – развитие у студентов способностей к самостоятельной работе по формированию модели организации, выявлению и анализу факторов, влияющих на эффективность ее деятельности, в том числе таких как:

организационная структура;

система контроля планирования и качества;

принятие управленческих решений в условиях ограниченного времени;

межличностные отношения.

Вы – маленькая фирма, «производящая» слова и «упаковывающая» их в осмысленные предложения (на русском языке). Исследования рынка показали, что спросом пользуются предложения из 3-6 слов (включая служебные слова). Таким образом, «упаковка, доставка и продажа» должны быть ориентированы на предложения из 3-6 слов.

Данная «отрасль» характеризуется сильной конкуренцией. Несколько новых фирм только что вышли на расширяющийся рынок. Так как сырье, технология и цены стандартны для всей отрасли, ваша конкурентоспособность зависит от двух факторов: 1) объема производства; 2) качества продукции.

Таким образом, основная задача подгруппы – создать организацию так, чтобы она работала максимально эффективно в течение 10-минутных производственных циклов. Между циклами у вас будет возможность реорганизации.

Перед началом каждого цикла вы получите исходный материал -слово или фразу. Ее буквы служат сырьем для производства новых слов, которые упаковываются в предложения. Например, из слова «крокодил» можно составить фразу «идол родил кол».

Перед началом производственного цикла следует внимательно изучить правила производ-

Порядок выполнения работы:

1. Из группы студентов заранее приглашаются два Руководителя Совета качества. Они получают правила производства и знакомятся с ними.

2. Группа студентов делится на подгруппы (4-6 человек), которые образуют небольшие фирмы по производству слов.

3. Подготовка (20 мин) - ознакомление с задачами занятия и заданием, правилами производства и оценкой результатов в Совете качества.

Совет состоит из представителей всех фирм-производителей, Руководителей Совета и преподавателя.

По окончании самостоятельного изучения производителями правил, руководители Совета качества доводят до них наиболее важные правила, обращают внимание на основные критерии оценки качества продукта.

4. Моделирование в соответствии со следующим алгоритмом.

Шаг 1(10 мин). Участники создают организации. Вопросы для участников:

Каковы задачи Вашей организации?

Как Вы их будете достигать? Как Вы спланируете работу?

Какое разделение труда, власти и ответственности наиболее приемлемо при Ваших целях, задачах и технологии?

Какие члены группы лучше подходят для каких задач? Каждая подгруппа выдвигает одного представителя в Совет качества (правила оценки результатов в Совете качества приведены ниже).

Шаг 2 (10 мин). Первый производственный цикл. Все подгруппы получают исходный ма-

териал, т.е. два набора букв для двух производственных циклов (исходный набор должен состоять из 15 - 25 букв). Начинается отсчет времени. За 1 мин до окончания цикла преподаватель предупреждает об оставшемся времени. По команде ведущего работа прекращается. Представитель группы должен в течение 30 секунд представить ведущему результаты работы для участия в Совете качества.

Шаг 3(15 мин). Совет качества проверяет качество продукции и сообщает результаты. Участники анализируют организацию работы первого цикла и реорганизуют фирму для второго производственного цикла.

Шаг 4 (10 мин). Второй производственный цикл. Цикл выполняется аналогично шагу 2, но с новым исходным набором букв.

Шаг 5 (15 мин). Совет качества проверяет качество продукции и сообщает результаты. Участники анализируют организацию работы в течение обоих циклов и готовят небольшие доклады о различных аспектах организации их фирм; анализ (60 мин); представители каждой подгруппы делают доклад о результатах работы, проводится их обсуждение.

Вопросы для подготовки докладов и проведения дискуссии:

Какую организационную структуру (культуру, стиль руководства, методы принятия решения) имела Ваша фирма во время первого производственного цикла? Была ли она эффективной? Почему Вы так считаете? (Этот же вопрос относится ко всем указанным в скобках анализируемым параметрам.)

Как осуществлялся контроль качества?

Была ли произведена реорганизация? Если да, то в чем она заключалась? Как при этом изменилась структура, культура, стиль руководства, способы принятия решений?

Возникали ли конфликты? Если да, то как они разрешались?

Какие факторы оказали наибольшее влияние на эффективность Вашей организации?

Какие теоретические идеи и концепции оказались для Вас наиболее полезными?

Правила производства продукции:

Продукция, не удовлетворяющая принятым правилам, не выдерживает контроля качества

и не допускается на рынок.

Из исходного набора слов требуется создать по возможности наибольшее количество предложений.

В произведенном слове буквы могут использоваться столько раз, сколько они встречаются в исходном наборе слов. Например, из исходного слова «крокодил» можно произвести слово «око», но нельзя - слово «около», поскольку в исходном слове «крокодил» только две буквы «о».

Буквы «е» и «ё»; «и» и «и»; «ь» и «ъ» считаются различными.

Буквы исходного слова могут использоваться во всех словах составляемого предложения (например, из слова «крокодил» можно составить предложение «идол родил кол».

Новое слово нельзя создавать путем изменения грамматической формы слова (падежа, числа и т. д.).

Слова различаются по написанию, а не по значению (например, «замок» и «замьк»).

Недопустимо использование нелитературных слов (например, жаргонизмов).

Допускается использование собственных имен.

Предложение должно содержать подлежащее и сказуемое.

Допустимое количество слов в предложениях - не менее 3 и не более 5.

Произведенное слово может использоваться только один раз в течение одного производственного цикла.

Предложение необязательно должно нести смысловую нагрузку (например, допустима фраза «дом вышел из берегов»).

Правила реализации продукции:

Продукция, оформленная каждой фирмой на отдельном листе бумаги, принимается Советом качества на основе вышеизложенных правил производства продукции.

Продукция оценивается по следующей шкале:

1 балл - за каждое слово в принятом предложении;

– 1 балл - за каждое слово в не принятом предложении.

Оценка результатов в Совете качества:

Каждый представитель подгруппы в Совете качества должен иметь представленный на одном листе список предложений, содержащих произведенные подгруппой слова. Если группа не представила результат в течение 30 с, то он не рассматривается, и считается, что группа не произвела ни одного слова. Совет качества оценивает соответствие представленной продукции стандартам, изложенным в «Правилах производства», и определяет результат работы подгрупп

– количество произведенных слов, соответствующих стандартам. Если какое-либо слово в предложении не соответствует стандартам, все предложение вычеркивается. Кроме того, в качестве штрафа из результата подгруппы вычитается количество слов в забракованном предложении.

Требования к оформлению отчета:

Подгруппа оформляет единый отчет о проделанной работе с подробным обоснованием каждого этапа выполнения. В качестве отрасли, где занята фирма, остаётся производство предложений из словосочетаний.

ТЕМА 3: ЦИКЛ МЕНЕДЖМЕНТА

Практическая работа №1 АНАЛИЗ ЦИКЛА МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ

Цель работы – научиться распределять функции руководителя (менеджера) в соответствии с циклом менеджмента (на конкретном примере).

1. Заполните схему цикла менеджмента (см. рабочая тетрадь для практических работ).

2. Изучите внимательно пример должностной инструкции начальника отдела кадров (вариант 1), за-

местителя директора (вариант 2), менеджера по продажам (вариант 3), бренд-менеджера (вариант 4). Распределить функции руководителя в соответствии с циклом менеджмента и заполните таблицу (в таблице укажите номера соответствующих пунктов инструкции). Должностные инструкции представлены в приложении 1.

Распределение функций начальника отдела кадров по стадиям цикла менеджмента.

Функция управления (ста-

Функции начальника отдела кадров

дия цикла менеджмента)

3. Впишите в таблицу менеджеров согласно уровням управления: бригадир, мастер, начальник отдела кадров, начальник цеха, генеральный директор, финансовый директор, главный бухгалтер.

Типы менеджеров по уровням управления.

	Кто относится	Основные задачи	Тип менедже-
управления	Кто относится	Основные задачи
управления
	Руководитель организации	Формирование целей организации,
	и его заместители	разработка долгосрочных планов,
		взаимодействие организации с
		внешней средой
	Все остальные руководи-	Координация работы нижестоящих
	тели организации, не от-	руководителей, руководство от-
	несенные к высшему и ни-	дельными подразделениями
	зовому уровням
	Руководители, не имею-	Непосредственная организация ра-
	щие в подчинении руко-	ботников, занятых основной дея-
	водителей	тельностью, контроль за использо-
		ванием сырья и оборудования

4. Решите приведенную ниже ситуацию.

5. Подготовьте ответы на контрольные вопросы.

Ситуация

Начальник строительного подразделения Прохоров в перерыве производственного совещания поинтересовался мнением начальников цехов о функциях управления.

Начальник цеха Федоров записал в своем блокноте: «Любому субъекту и объекту управления присущи общие единые функции управления. Функций управления множество, но в их основе всегда было, есть и будет трехзвенное деление».

Мастер Семенов прочитал написанное вслух и уточнил: «Каждому объекту и субъекту управления присуще свое соотношение функций, их рациональное сочетание или разделение. В процессе развития в каждом объекте управления происходят изменения в условиях действия общих функций, сочетания их отдельных элементов и решаемых задач».

Постановка задачи:

1. Приведите перечень функций, основных для объекта и субъекта управления?

2. Опишите, какие функции управления характеризуют предварительное, оперативное и заключительное управление.

3. Расположите в логической последовательности следующие понятия (от общего к более конкретному): «функции органа управления», «функции управления», «функции работника аппарата управления» и «функции объекта управления».

4. Роль, каких функций возрастает (снижается, остается без изменения) в условиях становления рыночных отношений?

Контрольные вопросы

1. Что представляют собой управленческие функции?

2. Что такое планирование?

3. Место планирования в стране с рыночной экономикой;

4. Организация, как объект менеджмента;

5. Что такое мотивация?

6. Какова роль контроля в управлении?

7. В чем состоит взаимосвязь междупланированием и контролем?

Деловая игра №3 ОСНОВНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ

Цель игры – научиться распределять функции руководителя (менеджера) в соответствии с циклом менеджмента (на конкретном примере).

Общие методические указания

Самая важная из управленческих функций – принятие управленческих решений. Ответственность за принятые решения лежит на руководителе организации или коллегиальном органе, который принимает решения.

Как правило, принятию управленческого решения предшествует тщательная его подготовка, которая включает и анализ управленческой ситуации, и прогнозирование тенденций ее развития, и многое другое. Одно из на-

ших занятий будет специально посвящено основным этапам подготовки управленческого решения.

После того как решение принято, должен быть разработан детальный план его реализации, включающий количество необходимых ресурсов, срок реализации, исполнителей, которым поручена реализация различных этапов принятого управленческого решения.

Следующей функцией управления является планирование. Мы знаем такие разновидности планирования, как стратегическое, тактическое и оперативное, в зависимости от тех задач, которые ставятся при разработке планов.

При переходе к рыночной экономике в России конца XX в. многие предприятия отказались от этой важной управленческой функции, что нередко было одной из причин их неэффективной деятельности.

Основные функции управления реализуются посредством управленческих коммуникаций, по которым передается управленческая информация.

В процессе принятия и реализации управленческих решений от более высокого звена к более низкому в управленческой иерархии передаются приказы, распоряжения, инструкции, планы, запрашивается информация о состоянии дел на местах.

В обратном направлении передается информация о состоянии дел, о выполнении приказов, распоряжений, планов, запрашиваются управленческие решения при возникновении проблем, решение которых не входит в компетенцию более низкого управленческого звена. К более высокому управленческому звену могут поступать предложения по решению возникших проблем, по корректировке плановых заданий и т.д.

От качества управленческих коммуникаций во многом зависит успешная реализация управленческих решений.

Технологическая последовательность процесса управления, в которой реализуются основные функции управления, образует основной управленческий цикл (рис. 1).

Рисунок 1 – Основной управленческий цикл.

Управленческая ситуация № 1

Руководство крупного завода по производству инструментов для машиностроения поставило задачу более широкого проникновения на внешние рынки сбыта. Для этого необходимо было значительно повысить качество производимой продукции.

В то же время закупить новые технологические линии или провести широкомасштабную замену оборудования не представлялось возможным из-за большой дебиторской задолженности (несвоевременной оплаты закупленной продукции предприятиями-потребителями).

Проблема 1. Какую стратегию более широкого проникновения на рынки сбыта целесообразно использовать заводу? Что можно в сложившейся ситуации порекомендовать руководству завода для решения задачи повышения качества продукции? Какую роль может сыграть дополнительная мотивация работников?

№ 1. В качестве стратегии более широкого проникновения продукции, выпускаемой заводом, на рынки сбыта целесообразно использовать стратегию увеличения производства инструментов, пользующихся устойчивым спросом у потребителей. Это позволит, с одной стороны, снизить трудоемкость производства и повысить качество выпускаемой продукции, а с другой - снизить ее себестоимость.

Заводу удалось решить поставленную задачу по значительному повышению качества выпускаемых инструментов за счет создания в цехах кружков качества, в которые вошли наиболее опытные рабочие и мастера. Перед ними была поставлена задача поиска путей повышения качества на всех стадиях изготовления инструментов. При этом гарантировалась реализация поступивших предложений при условии прохождения ими экспертизы.

В случае положительного результата от внедренного предложения была установлена премия, соизмеримая со средней заработной платой.

На рис. 2. представлены основные функции управления и основные принципы их реализации в процессе управления организацией.

Система управления эффективно функционирует только тогда, когда она обеспечивает выполнение каждой из основных управленческих функций.

Отсутствие какого-либо звена в процессе функционирования системы управления любой организацией делает систему управления неэффективной.

Задача любого руководителя при формировании или реорганизации системы управления – добиться, чтобы каждая из основных управленческих функций была во вновь формируемой или реорганизуемой системе управления реализована.

Управленческая ситуация № 2

При организации контроля исполнения плановых заданий на деревообрабатывающей фабрике была использована система коммуникаций, при которой вся информация о ходе выполнения плана, возникающих проблемах и трудностях поступала к мастерам основных производственных участков, от них – к начальникам цехов, от начальников цехов – в администрацию фабрики.

Рисунок 2 – Основные функции управления и принципы их реализации

По существовавшей на фабрике традиции, мастер анализировал текущие результаты выполнения плана и передавал вышестоящей инстанции сделанные им выводы. По такому же принципу с поступившей к нему информацией работал начальник цеха.

Роль руководства фабрики при осуществлении контроля сводилась к ознакомлению с информацией, поступившей от начальников цехов.

Проблема 2. Проанализируйте ситуацию с организацией контроля выполнения плановых заданий, сложившуюся на деревообрабатывающей фабрике. Оцените качество коммуникаций. Что вы бы порекомендовали директору фабрики?

Развитие управленческой ситуации № 2. При сложившейся на фабрике организации контроля руководство фабрики не гарантировано от получения недостоверной информации от начальников цехов, а начальники цехов – от получения недостоверной информации от мастеров. Это позволяет охарактеризовать систему коммуникаций на фабрике как недостаточно эффективную.

В результате использования такой системы коммуникаций нарушенным оказался принцип независимости контроля. Функции производства продукции и контроля за исполнением осуществлялись одним должностным лицом, что повлекло за собой получение вышестоящим управленческим звеном не всегда объективной и своевременной информации о ходе выполнения плана.

Естественно, что в такой ситуации и поступление распоряжений вышестоящего управленческого звена нижестоящему запаздывает и не всегда соответствует сложившемуся положению.

Руководство фабрики наряду с заключениями начальников цехов и мастеров должно располагать первичной (непосредственной) информацией о ходе выполнения плановых заданий.

Принятие управленческого решения – первая в ряду основных функций управления. Основной функциональной цепочке – планированию организации, мотивации, контролю –

предшествует стратегическое, тактическое или оперативное управленческое решение. Принятие стратегического решения о переходе на производство нового вида продукции

приводит в движение всю основную функциональную цепочку.

Принятие стратегического решения о новой оборонительной Доктрине страны, новой социальной политике или политике экономических преобразований также «включает» всю основную функциональную цепочку, без которой реализация принятого управленческого решения невозможна.

Если на предприятии принято тактическое решение об увеличении объема производства продукции, которая, как предполагается, в ближайшем будущем будет пользоваться повышенным спросом, и позволит получить дополнительную прибыль, то это влечет за собой необходимость разработки дополнительного плана, требует дополнительной организационной работы, мотивации, контроля.

Оперативное управленческое решение серьезной проблемы, возникшей в той или иной области деятельности предприятия, также может потребовать включения всей основной функциональной цепочки, начиная с внесения коррективов в утвержденные планы (производственный, финансовый и т. д.).

Однако и тактическое, и оперативное решение должно соответствовать стратегии развития предприятия.

Выработка и корректировка стратегии с последующим принятием управленческого решения соответствующего уровня – стратегического, тактического, оперативного – вместе с основной функциональной цепочкой образуют основной управленческий цикл, представленный на рис. 1.

Выполняя план, необходимо постоянно вести оперативный учет, контроль и текущее управление процессом производства. Планирование, учет и контроль за выполнением планов в подразделениях предприятия способствует обеспечению ритмичной работы всего предприятия, сокращению перерывов в ходе движения предметов труда по технологическим операциям. Это также позволяет сократить длительность производственного цикла и ускорить доставку продукции к потребителю. Оперативный учет необходим для координации и регулирования работы производственных звеньев, предотвращения и устранения возможных отклонений от графиков.

Оперативный контроль и управление процессом производства осуществляют во время диспетчирования на основе точной информации о фактическом выполнении планов-графиков, сменно-суточных заданий и о возникновении отклонений от плана.

Диспетчирования производства обеспечивает оперативное регулирование процесса производства путем систематического учета и контроля за выполнением производственных заданий, текущей подготовки производства, оперативного устранения неполадок и отклонений, которые возникают. Диспетчеризация обеспечивает:

Сплошной контроль за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и отклонений, которые возникают;

Организацию доставки на рабочие места сырья, материалов, заготовок и инструментов;

Вывоз готовой продукции, отходов производства;

Контроль за исправностью оборудования;

Подачу энергии, топлива, сжатого воздуха и организацию контроля качества.

Основными характерными свойствами диспетчерского регулирования являются:

Централизация, то есть регулирование осуществляется из единого центра (диспетчерского отдела), распоряжение которого обязательны для исполнения на любом уровне предприятия (от начальника подразделения к рабочему)

Оперативность, а именно принятие эффективных решений и разработка мер по ликвидации возможных отклонений от запланированного процесса производства и последствий влияния таких отклонений. Это осуществляется на основе контроля за ходом выполнения плановых заданий.

Центральный диспетчерский отдел (на уровне предприятия) выполняет следующие функции:

Проверяет выполнение плана выпуска продукции по номенклатуре и ассортименту;

Контролирует процесс пополнения запасов межцеховых складов заготовками, деталями, покупными изделиями для обеспечения бесперебойности производственного процесса;

Следит за подготовкой к производству и ходом ремонта оборудования.

Диспетчерская служба на уровне цеха (подразделения) осуществляет:

Контроль за выполнением сменных и суточных заданий;

Учет и анализ незапланированных простоев оборудования;

Контроль за ходом ремонта оборудования и профилактическими работами.

Объекты диспетчерского контроля могут быть различными в зависимости от типа производства.

Для серийного производства такими объектами являются:

Сроки запуска-выпуска партии единиц продукции (деталей);

Состояние запасов материалов и готовой продукции на складах;

Степень комплектной обеспеченности работ, связанных со сборкой.

Для единичного производства объектами диспетчерского контроля являются:

Своевременная подготовка производства;

Сроки выпуска продукции;

Материально-технического обеспечения.

Для массового производства объектами контроля являются:

Соблюдение ритма поточных линий;

Выполнение профилактического обслуживания оборудования;

Состояние и наличие линейных заготовок.

Диспетчерские функции в значительной мере выполняет административно технический персонал цехов. Наряду с этим на крупных предприятиях есть специальные диспетчеры завода, диспетчеры цехов. Диспетчеры ведут графики сдачи деталей, поступления заготовок, контролируют и поддерживают связь с заводами-поставщиками, принимают меры по устранению аварий.

Одним из показателей эффективности системы оперативно календарного планирования является коэффициент непрерывности производственного процесса, определяется по данным текущего учета фактических циклов обработки партии деталей. Непрерывность может быть обеспечена благодаря своевременной подготовке и доставке материальных ресурсов, других предметов труда, необходимой технической документации на каждое рабочее место согласно календарных планов-графиков. Коэффициент непрерывности () определяется по формуле:

где - продолжительность рабочего времени, ч.;

Общая продолжительность производственного процесса, включая простой, ч.

Степень использования рабочего времени в процессе производства характеризует коэффициент ритмичности. При этом необходимо различать равномерность и ритмичность производства Оценка равномерности производства производится с помощью ряда показателей и методов их расчета:

1. подекадной метод оценки ритмичности заключается в том, что рассчитываются, а затем сопоставляются плановые и фактические проценты по декадах, отклонения от запланированных процентов свидетельствует об уровне ритмической или неритмичной работы.

Плановый процент ритмичности (КСПП) за декаду рассчитывается следующим образом:

где - количество рабочих дней в декаде;

Количество рабочих дней в месяц.

Фактический процент определяется отношением декадного фактического выпуска продукции в соответствующих измерителях к общему объему продукции, произведенной за месяц.

2. Метод оценки с помощью коэффициента равномерности (Кр) выполнение производственной программы, который определяется по формуле:

где - фактический выпуск продукции по i-й день, но не более планового, тыс. грн;

План выпуска продукции за месяц, тыс. Грн;

3. Для оценки ритмичности работы подразделений или предприятия используется коэффициент ритмичности, рассчитанный с помощью коэффициента вариации (V):

где g - среднее квадратическое отклонение;

X - средняя арифметическая вариационного ряда.

При равномерном производстве и выпуске продукции значение коэффициента вариации ближе к нулю, а коэффициент ритмичности равен 1. Этот коэффициент показывает только равномерность производства, без связи с выполнением плана, рассчитывается на предприятиях и в подразделениях массового и крупносерийного типов производства.

Качественное планирование и контроль исполнения планов — залог успешного функционирования промышленного предприятия.

В большинстве случаев обязанность и ответственность за производственное планирование и контроль за его исполнением возлагают на планово-производственный или производственно-диспетчерский отдел. Основные задачи этих отделов:

организация и проведение планово-экономической работы, оперативного планирования и диспетчирования производства;
обеспечение бесперебойной и ритмичной работы цехов и участков по выпуску продукции;
разработка и своевременное доведение до цехов (производственных участков) и отделов годовых, квартальных и месячных планов производства;
контроль за ходом производства, обеспечением производства материалами, запасными частями, инструментами, принятие мер по устранению задержек в производстве;
оперативный учет выполнения программы цехами и предприятием в целом по объему, номенклатуре.

Любое планирование осуществляют на календарный год, а затем формируют планы с разбивкой по месяцам . Месячные планы можно отнести к категории оперативных. Такие планы позволяют дисциплинировать деятельность предприятия в короткий промежуток времени, провести анализ за каждый отдельно взятый период (месяц).

Планирования в целом по предприятию недостаточно, чтобы отобразить полную, детализированную картину, поэтому необходимо осуществлять планирование и контроль за его исполнением ежемесячно по каждому цеху, производственному участку.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРОГРАММЫ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

В основе планирования деятельности предприятия лежат два основных (годовых) плана — план продаж и план производства (производственная программа).

План продаж представляет собой объемы реализации каждого месяца (квартала) по всем видам продукции на протяжении отчетного периода (как правило, календарного года).

На этапе прогнозирования объемов реализации тщательно анализируют рынок, его конъюнктуру, конкурентов и их ценовую политику, конкурентоспособность своего предприятия, а также оценивают потенциальных покупателей, их возможности по приобретению конкретного товара.

Производственная программа представляет собой плановое задание по выпуску продукции в натуральном и стоимостном выражении.

План производства и план продаж в количественном выражении никогда не идентичны. Они отличаются на количество запасов готовой продукции (ГП ) и/или незавершенного производства (НЗП ), которое необходимо, чтобы обеспечить бесперебойность производственного процесса. Значит, план производства должен учитывать данные по запасам готовой продукции на планируемый период.

Данные по запасам готовой продукции определяют на начало и конец каждого месяца в течение отчетного периода (года). Здесь учитывают:

фактические остатки готовой продукции на складе на конец предшествующего отчетного периода (это старт отсчета для нового отчетного периода);
прогнозируемые остатки готовой продукции на складе из месяца в месяц в течение отчетного периода.

Для прогнозирования готовой продукции следует заложить страховой запас , который обеспечит бесперебойность производственного процесса (как правило, не более 15 %).

Для более детального планирования нужно оценить производственную мощность , то есть рассчитать, какое количество продукции предприятие может выпустить в каждый месяц при имеющейся численности работников.

План производства может представлять собой развернутый график с разбивкой по месяцам, отражающий планируемый фонд оплаты труда основных производственных рабочих, затраты на материалы, прогнозируемый объем продаж и производства, прогноз незавершенного производства, прогноз запасов готовой продукции и др.

Чтобы не загружать один отчет всей необходимой информацией, стоит разработать систему планов, каждый из которых будет отвечать за конкретную сферу деятельности.

В таком случае план производства на календарный год в упрощенном виде (табл. 1) будет включать сведения исключительно о планируемом объеме производства и запасах готовой продукции на начало и конец отчетного периода (дополнительно для сравнения можно включить данные о прогнозируемом объеме реализации).
На основании годовой производственной программы формируют планы по цехам на календарный год, а затем осуществляют разбивку по месяцам.

В начале месяца план производства выдают каждому производственному цеху или участку, работники которых заполняют фактические показатели.

Из производственного плана мы видим движение готовой продукции с учетом формирования запасов, а также объемы продаж и производства в динамике.

Объем производства превышает объем продаж , что является нормальной ситуацией при формировании страхового запаса. Однако нужно отметить следующее: если объемы производства во много раз превышают объемы продаж, у предприятия вырастут расходы на содержание складов готовой продукции.

В задачи производственного планирования входит контроль за обеспечением материальными ресурсами, необходимыми для производства. В данном случае под материальными ресурсами подразумевают материалы, сырье, комплектующие изделия, полуфабрикаты, запасные части и др., непосредственно участвующие в процессе изготовления продукции.

ЭТО ВАЖНО

Чтобы производственный процесс был ритмичным и бесперебойным, он должен быть обеспечен необходимым количеством материальных ресурсов.

Планированием количества материалов, необходимых для обеспечения производственной программы, графиками поступления материалов на склад и т. д. занимаются специалисты отдела снабжения (материально-технического обеспечения). Однако контроль за ритмичностью и бесперебойностью производственного процесса возложен на специалистов отделов, занимающихся производственным планированием, поэтому в их задачи входит и контроль за обеспеченностью производства материалами.

На предприятиях, где есть несколько производственных цехов, назначаются должностные лица (например, производственные диспетчеры), которые несут ответственность за производственное планирование и обеспечение бесперебойности производственного процесса конкретного цеха. При этом совместно с руководящим составом цеха диспетчер контролирует выполнение планов по выпуску продукции.

Замечания

Потребности предприятия в материальных ресурсах планируют исходя из нормативов расходования материалов на изготовление единицы продукции и планируемого объема производства.
На основании этих показателей рассчитывают общую потребность предприятия в сырье и материалах, формируют графики затрат на материалы (включают информацию о запасах материалов на складах) и графики оплаты сырья и материалов.

Таблица 1. Производственная программа, ед.

Показатель

Конец предшествующего отчетного периода

Месяц

Итого

январь

февраль

март

апрель

май

июнь

июль

август

сентябрь

октябрь

ноябрь

декабрь

Прогноз продаж

Запас ГП на начало периода

Запас ГП на конец периода

Объем производства

Специалисты планово-экономического или финансового отдела на основании сформированной производственной программы рассчитывают суммарные затраты , которые предприятие планирует понести для производства запланированного количества продукции. При этом учитывают:

расходы на оплату труда, включая страховые взносы;
расходы на материалы по данным отделов снабжения и нормативов списания материалов на единицу продукции;
накладные расходы (аренда, оплата труда вспомогательного, инженерного и управленческого персонала, канцелярские расходы, расходы на охрану труда, услуги связи и др.).

Таким образом формируется план полной себестоимости с привязкой к планируемому объему производства продукции. Обладая сведениями о стоимости реализации продукции и планируемом объеме продаж, на этом этапе дополнительно составляют бюджет доходов и расходов, который позволяет оценить доходность предприятия в целом.

ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПО ЦЕХАМ И КОНТРОЛЬ ЗА ЕГО ИСПОЛНЕНИЕМ

Если у предприятия есть несколько производственных участков или цехов, нужно осуществлять планирование для каждого из них. Особенно это актуально, когда работа цехов взаимосвязана. В таком случае годовой производственной программы, отражающей исключительно количество готовой продукции, будет недостаточно.

Для цехов чаще всего формируют отдельную производственную программу , выраженную в номенклатуре выпускаемой продукции (работ), включающую следующие сведения:

показатели товарной продукции, выраженные в трудоемкости (нормо-часах). Важная деталь: товарная продукция цеха не всегда является товарной продукцией всего предприятия. Например, для производственного цеха предприятия, занимающегося демонтажными работами (сфера работы — ремонт автомобилей), товарной продукцией будет завершенный цикл демонтажных работ, для предприятия — отремонтированный автомобиль;
показатели по труду и заработной плате (численность по категориям, фонд заработной платы, выработка на одного работающего и др.);
материальные расходы на производственную программу.

Дополнительно в цеховые планы можно включать информацию о качестве выпускаемой продукции, ритмичности производства, состоянии технологической и трудовой дисциплины, соблюдении правил по охране труда, технике безопасности и др.

А. Н. Дубоносова, заместитель управляющего директора по экономике и финансам

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале