Motiverat resultatbedömningsprov. Utarbeta en egenskap för certifiering av en anställd

_______________________________________________________________________

(Namn på institution)

1. Fullständigt namn på specialisten -

2.Underavdelning -

3. Position som ska bytas ut -

5. Professionella egenskaper:

5.1. Professionella kunskaper, färdigheter, förmågor –

a) har gedigna kunskaper. Professionella färdigheter och förmågor ger den erforderliga kompetensnivån för att lösa problem av professionell karaktär;

b) har yrkeskunskaper, färdigheter och förmåga att lösa problem av yrkesmässig karaktär vid tillräcklig nivå med hjälp utifrån;

c) har ytlig kunskap är det svårt att självständigt lösa yrkesuppgifter. I praktiken krävs ständig övervakning.

5.2 Kunskap nödvändiga dokument reglering av yrkesverksamhet -

a) känner väl till innehållet i lagar och förordningar som styr yrkesverksamhet, vägleds av dem i praktisk verksamhet;

c) kunskapen om dokumenten är ytlig, tillåter fall av grov överträdelse av kraven i styrdokumenten.

5.3. Förmåga att samla och uppdatera yrkeserfarenhet –

a) arbetar effektivt för att förbättra och uppdatera yrkeserfarenhet, engagerar sig effektivt i självutbildning;

b) uppdateringar av yrkeserfarenhet vid behov;

c) yrkeserfarenhet ackumuleras långsamt, resultaten av yrkesverksamhet är svaga.

5.4. Graden av genomförande av yrkeserfarenhet -

a) erfarenheten uppfyller kraven för befattningen, klarar av arbetsuppgifterna med god kvalitet;

b) uppfyller befattningens krav, men klarar inte alltid av erforderlig kvalitet med officiella uppgifter;

c) yrkeserfarenhet är otillräcklig, den erforderliga kvaliteten på prestanda officiella uppgifterännu inte nått.

6. Personliga egenskaper:

6.1. Arbetsmoral, kommunikationsstil-

a) har en hög beteendekultur, är demokratisk, visar omsorg om underordnade, är lyhörd, respekterar kollegor och medborgare;

b) är kapabel att visa respekt;

c) visar inslag av en respektlös attityd mot medborgare, stelhet, känslolöshet är inneboende.

6.2. Disciplin.

a) organisation och lugn i praktiska aktiviteter - (förmågan att planera);

b) ansvar och noggrannhet;

c) Oberoende av beslut och handlingar.

6.3. Organisationsförmåga.

7. Resultat av professionella officiell verksamhet:

7.1. Antal och lista (som en bilaga) över de huvudsakliga utvecklade dokumenten;

7.2. Kvaliteten på det slutliga resultatet: effektiviteten i genomförandet av de utvecklade dokumenten, inklusive påverkan på och övervakade områden i branschen.

Avdelningschef signaturutskrift, datum

Motiverad granskning (bedömning) av yrkesmässiga, personliga egenskaper och resultat av professionell prestation hos den certifierade
_______________________________________________________________________

(Namn på institution)

1. Fullständigt namn på specialisten -

2.Underavdelning -

3. Position som ska bytas ut -

5. Professionella egenskaper:

5.1. Professionella kunskaper, färdigheter, förmågor

A) har gedigen kunskap. Professionella färdigheter och förmågor ger den erforderliga kompetensnivån för att lösa problem av professionell karaktär;

B) har yrkeskunskaper, färdigheter och förmåga att lösa problem av professionell karaktär på tillräcklig nivå med hjälp utifrån;

C) har ytlig kunskap, det är svårt att självständigt lösa professionella problem. I praktiken krävs ständig övervakning.

^ 5.2.Kunskap om nödvändiga dokument som reglerar yrkesverksamhet -

A) känner väl till innehållet i lagar och förordningar som styr yrkesverksamhet, vägleds av dem i praktisk verksamhet;

C) kunskap om dokumenten är ytlig, tillåter fall av grov överträdelse av kraven i de styrande dokumenten.

^ 5.3. Förmåga att samla och uppdatera yrkeserfarenhet -

A) arbetar effektivt för att förbättra och uppdatera yrkeserfarenhet, engagerar sig effektivt i självutbildning;

B) uppdateringar av yrkeserfarenhet vid behov;

C) yrkeserfarenhet ackumuleras långsamt, resultaten av yrkesverksamhet är svaga.

^ 5.4. Graden av genomförande av yrkeserfarenhet -

A) erfarenhet uppfyller kraven för befattningen, klarar av officiella uppgifter med god kvalitet;

B) uppfyller kraven för befattningen, men klarar inte alltid den erforderliga kvaliteten med officiella uppgifter;

C) yrkeserfarenheten är otillräcklig, den erforderliga kvaliteten på utförandet av officiella uppgifter har ännu inte uppnåtts.

^ 6. Personliga egenskaper:

6.1. Produktionsetik, kommunikationsstil -

A) har en hög beteendekultur, är demokratisk, visar omsorg om underordnade, är lyhörd, respekterar kollegor och medborgare;

B) är kapabel att visa respekt;

C) visar inslag av en respektlös attityd mot medborgare, stelhet, känslolöshet är inneboende.

6.2. Disciplin.

A) organisation och lugn i praktiska aktiviteter - (förmågan att planera);

B) ansvar och noggrannhet;

C) oberoende av beslut och handlingar.

6.3. Organisationsförmåga.

7. Resultat av professionell prestation:

7.1. Antal och lista (som en bilaga) över de huvudsakliga utvecklade dokumenten;

7.2. Kvaliteten på det slutliga resultatet: effektiviteten i genomförandet av de utvecklade dokumenten, inklusive påverkan på och övervakade områden i branschen.

Avdelningschef signaturutskrift, datum

Disciplin, noggrannhet, slutförande av uppgifter i tid;

Beredskap för ytterligare arbete;

Förmåga att övervinna svårigheter;

Initiativ;

Förmåga att fatta beslut;

Använd din tid rationellt;

Attityd till lärande och självlärande;

sällskaplighet, sällskaplighet;

Potential för yrkes- och karriärtillväxt;

Organisationsförmåga.

;3 Professionalism (en persons förmåga och benägenhet att effektivt utföra en viss aktivitet):

Nivå av intellektuell utveckling;

Förmåga att analysera och generalisera;

Logik, klarhet i tänkandet;

Viljan att söka;

Har teoretiska och speciella kunskaper, färdigheter och förmågor.

4 moraliska egenskaper:

arbetsamhet;

integritet;

Ärlighet;

Ansvar, integritet;

Obligatorisk;

Självkritik;

Motiv att arbeta.

5 potential( kännetecknar möjligheten att bedriva vissa typer av verksamheter ), förmågor och personliga egenskaper, nödvändiga för fullgörandet av officiella uppgifter :

Oberoende, beslutsamhet;

Självkontroll, självkontroll;

Reaktionshastighet;

Emotionell och neuropsykisk stabilitet.

För chefer är ytterligare bedömningsfaktorer förmågan att:

Planera aktiviteter;

Organisera underordnades arbete;

Hantera i kritiska situationer;

Arbeta med dokument (utveckla, samordna utkast till beslut, övervaka deras genomförande);

Delegera myndighet (ge underordnade tydliga instruktioner, fördela ansvar rationellt, fastställa och kontrollera tidsfrister, ge nödvändig hjälp);

Utveckla underordnade (hjälp till att anpassa, bemästra nytt jobb organisera utbildning och avancerad utbildning);

Interagera med andra avdelningar (samordna aktiviteter, förhandla, bygga goda relationer);

Upprätthålla moraliska principer;

Förnya (leta efter nya tillvägagångssätt för problemlösning, var kreativ på jobbet, övervinn motstånd).

Attestbedömning av personal - verksamhet där den anställde själv, hans arbete och resultatet av hans verksamhet utvärderas. Attesteringsbedömning av personal är grunden för många ledningsåtgärder: interna omplaceringar, uppsägningar, inskrivning i reserven för en högre position, materiella och moraliska incitament, omskolning och avancerad utbildning, förbättring av organisationen, teknikerna och metoderna för ledningsarbete. Förberedelser för certifiering inkluderar följande aktiviteter:

Att upprätta nödvändiga dokument för den certifierade;

Utveckling av certifieringsscheman;

Fastställande av sammansättningen av attestationskommissionerna;

Organisation av förklarande arbete kring målen och förfarandet för certifiering.

Specifika villkor, såväl som schemat för certifieringen och sammansättningen av certifieringskommissionerna godkänns av organisationens chef och uppmärksammas av de certifierade anställda. Nästa certifiering omfattar inte personer som har arbetat i organisationen i mindre än ett år, unga yrkesverksamma, gravida kvinnor och kvinnor med barn under åldern

Frågor för diskussion

1 Beskriv metoderna för personalbedömning.

2 Enligt vilka kriterier utvärderas den sökandes arbete?

3 Beskriv de personliga sätten att bedöma personalen.

4 Vad är kärnan i expertbedömningen av personal?

5 Vilka är de viktigaste uppgifterna som ska lösas när man bedömer effektiviteten i arbetskraftsverksamheten?

6 Vilka indikatorer kännetecknar medarbetarnas aktiviteter i förhållande till fortbildning?

7 Hur kan personalbedömning påverka produktionseffektiviteten?

8 Vad är betydelsen av att bedöma olika kategorier av arbetstagare?

Personalutveckling

Vetenskapliga och tekniska framsteg, som har täckt alla sfärer av social produktion, kräver ständigt en ökad professionalism och en systematisk förändring av arbetets innehåll och teknik. Förändrade mål för social utveckling och sätt att uppnå dem, att fungera under marknadsförhållanden dikterar behovet av omskolning av personal när det gäller att bemästra marknadsmekanismer, anpassa sig till nya sociala förhållanden, omskolning i samband med strukturella förändringar i produktionsutvecklingen och införandet av modern teknik och arbetsmetoder. Personalen krävde hög professionalism och samtidigt förmåga att snabbt anpassa sig till ständiga förändringar och svängningar i organisationens interna struktur och i den yttre miljön. Utbildningen av ny personal genomförs dock inte på kort tid och engångsfrisläppandet av arbetstagare med lång arbetslivserfarenhet kan utvecklas till ett stort socialt problem. Därför står varje organisation inför uppgiften att utbilda sin personal tillsammans med urvalet av nya medarbetare och deras professionella anpassning. Yrkesutbildning på forskarnivå bedrivs genom forskarutbildning, forskarutbildning anordnad vid högskolor och vetenskapliga institutioner som erhållit rätt att göra det. Den ständiga förbättringen av utbildningsstandarden, komplexiteten och ansvaret för personalens arbete, förändrade arbetsförhållanden och teknik kräver kontinuerlig ytterligare utbildning. Det genomförs på grundval av en licens för ytterligare utbildningsprogram av avancerade utbildningsinstitutioner, kurser, yrkesvägledningscentra.

Personalutveckling är en uppsättning organisatoriska och ekonomiska aktiviteter inom området utbildning, avancerad utbildning och yrkeskunskaper hos personal och stimulering av kreativitet. Möjligheten till utveckling bör presenteras för alla, för som ett resultat ökar inte bara personen själv, utan också konkurrenskraften i organisationen där han arbetar.

Behöver in professionell utveckling drivs av behovet av att anpassa sig till förändringar yttre miljön, nya modeller av utrustning och teknik, strategi och struktur i organisationen.

Utbildning är en metod för personalutbildning som syftar till att förbättra effektiviteten i organisationen. Det tillåter:

Öka effektiviteten och kvaliteten på arbetet;

Minska behovet av kontroll;

Lös bristproblemet snabbare;

Minska omsättningen och kostnaderna förknippade med den.

Specifika mål för personalutbildning:

Att höja den allmänna kvalifikationsnivån;

Att få nya kunskaper och färdigheter, om arbetets karaktär förändras eller blir mer komplicerad, öppnas nya verksamhetsområden;

Förberedelse för en ny tjänst;

Acceleration av anpassningsprocessen;

Förbättra det moraliska och psykologiska klimatet.

första steget i organisationen av utbildning är analysen av arbetet (en lista över speciella kunskaper och färdigheter som krävs för dess genomförande).

Andra steg. Jämförelse av arbetsspecifikationen med utbildningsnivån för den anställde, vilket gör att du kan identifiera de problem han har

(brist på färdigheter, erfarenhet, okunskap om metoder etc.) och formulera lärandemål.

Tredje steget- fastställande av hur lärandeprocessen kan lösa dessa problem, var och i vilken form den ska utföras - på arbetsplatsen på jobbet, i organisationen; av produktion ( annan sort centra, skolor, andra organisationer).

Den nuvarande arbetslagstiftningen innehåller följande former av utbildning för anställda i företag: yrkesutbildning, omskolning, avancerad utbildning, utbildning i andra yrken.

Utbildning av nyanställda – grundläggande yrkesutbildning och ekonomisk utbildning av personer som är anställda av företaget och som tidigare inte hade något yrke, deras förvärvande av de kunskaper, färdigheter och förmågor som är nödvändiga för att besätta en tjänst.

Omskolning (omskolning) organiseras för utveckling av nya yrken av frigivna arbetare som inte kan användas i sina befintliga specialiteter, samt av personer som uttrycker en önskan att byta yrke, med hänsyn till produktionens behov.

Träning - Utbildning efter att ha mottagit grundläggande utbildning, som syftar till att konsekvent upprätthålla och förbättra professionella och ekonomiska kunskaper, färdigheter och öka behärskning av det befintliga yrket.

genomgång Det är en förklaring och demonstration av arbetssätt direkt på arbetsplatsen och kan utföras både av en anställd som har utfört dessa funktioner under lång tid, och av en specialutbildad instruktör.

Arbete - är användningen av människors mentala och fysiska förmågor, deras färdigheter och erfarenhet i form av varor och tjänster som är nödvändiga för att producera ekonomiska och sociala fördelar. Stimulering av arbetskraft är den centrala länken i ledningssystemet. Ett av dess viktigaste områden är regleringen av löner. Lönär priset på arbete, eller priset på arbete. Det bör återspegla dess volym, kvalitet, fysiska och moraliskt-psykologiska, intellektuella kostnader, komplexiteten i processen, graden av risk, etc. Lönerna i alla sociopolitiska och socioekonomiska system regleras av staten. Ersättningsformer - ackord och tid. För att optimera personalhanteringen, om förutsättningarna tillåter, väljs incitamentstyper av ersättningar. Materiella incitament för personal måste uppfylla vissa krav. Dessa inkluderar:

Enkelhet och tydlighet i incitamentssystemet för varje anställd;

Effektivitet för att uppmuntra positiva resultat;

Bildande bland anställda av en känsla av ett rättvist system av incitament;

Ökat intresse för de övergripande resultaten av enhetens, organisationens verksamhet;

Strävar efter att förbättra individuella prestationer.

Frågor för diskussion

1 Certifiering av personal.

2 stadier av certifieringsprocessen.

3 Förklara vad som menas med personalutveckling.

4 Lista huvudområdena för yrkesutbildning och avancerad utbildning av personal.

Chef i personalledningssystemet

Ledarstil social produktion - en uppsättning metoder och tekniker som gör det möjligt att utöva en riktad inverkan på människors arbetsaktivitet.

För att bestämma stilen används vanligtvis följande parametrar för interaktion mellan ledaren och underordnade: beslutsteknik, metoden att föra beslut till verkställarna, ansvarsfördelning, inställning till initiativet, rekrytering, egen kunskap, kommunikationsstil, arten av relationer med underordnade, inställning till disciplin, moraliskt inflytande på underordnade.

Den stil en ledare använder bestäms av två faktorer: knep med vilken han uppmuntrar anställda att utföra sina uppgifter, och metoder , som kontrollerar resultaten av deras underordnades aktiviteter.

Auktoritär stil ledarskap är baserat på ledarens absoluta vilja inom institutionen, idén om hans ofelbarhet och övervägandet av teamet som en verkställande av order. Den auktoritära stilledaren fattar beslut ensam, beordrar, beordrar dem att utföras, tar huvudansvaret, undertrycker initiativet, väljer arbetare som inte kan bli hans rivaler, håller avstånd från underordnade, tillgriper bestraffningar som en kraftfull metod för att stimulera arbete .

Demokratisk stil (från grekiska demos - människor och kratos - makt) bygger på ett aktivt deltagande av hela teamet i att lösa ledningsproblem, respektera rättigheter och friheter för deltagare i arbetsprocessen, utveckla deras kreativa potential och initiativ, där ledaren spelar den ledande rollen när det gäller att fatta beslut och säkerställa att de genomförs. Chefen för den demokratiska stilen i sin verksamhet förlitar sig alltid på offentliga organisationer och mellanchefer, uppmuntrar initiativ underifrån, betonar sin respekt för underordnade och ger instruktioner inte i form av recept, utan i form av förslag, råd eller till och med förfrågningar. Lyssnar på åsikter från underordnade och tar hänsyn till den. Kontroll över hans anställdas aktiviteter utförs av honom inte ensam, utan med inblandning av andra medlemmar i teamet. Chefen för en demokratisk stil hanterar människor utan brutalt tryck, uppmuntrar underordnades kreativa aktivitet och bidrar till att skapa en atmosfär av ömsesidig respekt och samarbete i laget.

liberal stil (från lat. Liberalis - gratis) bygger på att ge laget maximal aktivitetsfrihet, endast reglerad av det slutliga målet, utan aktiv inblandning i metoderna för att uppnå det. En ledare som följer denna stil fattar beslut i ledning av överordnade anställda eller baserat på teamets beslut. Han befriar sig från ansvaret för arbetets framsteg och överför initiativet i händerna på underordnade. I relationer med underordnade är den liberala ledaren artig och vänlig, behandlar dem med respekt, försöker hjälpa till med att lösa deras önskemål. Men oförmågan hos en sådan ledare att styra de anställdas handlingar kan leda till att frihet kommer att förväxlas med tillåtelse.

I verkliga livet finns ingen ledarstil i sin renaste form. I nästan varje ledares beteende finns det egenskaper som är inneboende i olika stilar med den dominerande rollen som någon av dem. Framgången med att välja en ledningsstil bestäms i avgörande utsträckning av i vilken utsträckning chefen tar hänsyn till underordnades förmågor och deras beredskap att genomföra sina beslut, lagets traditioner, såväl som hans egen förmåga, p.g.a. utbildningsnivå, arbetslivserfarenhet och psykologiska egenskaper. Den arbetsstil som ledaren väljer beror inte bara på honom själv, utan också i stor utsträckning på förberedelserna och beteendet hos hans underordnade.

I ett team som leds av demokratisk stil, organisation och prestationsindikatorer är stabila oavsett om huvudet är i positionen eller på affärsresa, semester osv. auktoritär I samma arbetsstil leder frånvaron av en ledare till en betydande försämring av aktiviteten, som aktiveras igen med hans återkomst. I närvaro av en ledare-liberal tenderar anställda vanligtvis att vara mindre aktiva än när han är utanför teamet. Det bör också noteras att ledarstilen inte är bestämd en gång för alla, den kan och bör ändras beroende på förutsättningar. Det är nödvändigt att ta hänsyn till lagets sammansättning, nivån på kunskaper och färdigheter hos medlemmarna, tidsramen för arbetet, hur brådskande uppgifterna är, graden av ansvar beroende på de behov som dikteras av de rådande förhållandena . En viktig förutsättning som avgör förvaltningens effektivitet är auktoriteten hos ledarens personlighet . Om det är högt är både demokratiska och auktoritära regeringsmetoder acceptabla. Men stor auktoritet kan ge inte bara fördelar utan också skada. Å ena sidan gör ledaren det lätt att uppnå uppfyllandet av sina instruktioner och underkuva människor, och å andra sidan hjälper det till att undertrycka underordnades självständighet och initiativ, kreativt tänkande. En modern ledare behöver vara medveten om tidens krav och vara flexibel, och vid förändringar yttre förhållanden och uppkomsten av nya behov - att ändra föråldrade stilar och metoder för ledarskap.

Särskild takt måste visas när det är nödvändigt att visa bristerna i arbetet hos personer som är äldre i åldrarna, ockuperar tjänster i sin tid och har hög status.

Varje ledare har timmars mottagning av anställda i personliga frågor, i vars lösning han deltar aktivt. En anställd måste vara säker på att organisationen kommer att stödja honom i en svår situation, och detta kommer inte att ske i form av utdelningar, utan som ett erkännande av meriter och respekt för hans personlighet.

Frågor för diskussion

1 Ledararbetets art och innehåll.

2 Psykologiska problem med ledarskap.

3 Restriktioner som förhindrar ett effektivt arbete i teamet.

4 Biografiska egenskaper hos ledaren.

5 förmågor.

6 personlighetsdrag.

7 Faktorer för framgångsrik aktivitet i huvudet.

8 Beskriv ledarskapsstilar.

Motivering arbetsaktivitet

Attityd till arbete - graden av användning av mänskliga förmågor, hur en person använder sina förmågor för mycket effektiva aktiviteter.

På det här sättet, motivering är en uppsättning inre och yttre drivkrafter som motiverar en person till aktivitet.

Behöver - den primära källan - behovet av det som är nödvändigt för en normal tillvaro: mat, bostad, fortplantning.

Behov: andliga, intellektuella, kulturella och sociala.

Intressera - ett medvetet behov av varor, föremål, aktiviteter. Intresse förmår en person till vissa sociala handlingar.

motiv – medveten inställning till dina aktiviteter.

Värdeorientering - detta är ett mer rigoröst koncept som kännetecknar en stabil inställning till ideal (det högsta målet).

Incitament - tillhandahållande av externt inflytande på en person för att förmå honom till vissa arbeten (vissa arbetsbeteende).

Incitamenten påverkas av en stor grupp objektiva och subjektiva faktorer som formar en persons inställning till arbetet.

Objektiva faktorer - sociopolitisk situation, regionernas ekonomiska efterlevnad, arbetsförhållanden på företaget, organisations- och kulturnivå på företaget, teamets demografiska struktur, moraliskt och psykologiskt klimat.

För närvarande är antingen en rekryteringsbyrå eller en personalledningstjänst engagerad i personalbedömning. Och för var och en av dem är motivationskriterierna olika.

Subjektiva faktorer - personliga egenskaper hos den anställde själv (kön, ålder, utbildning, uppväxt, yrke, tjänstgöringstid, personlig erfarenhet, yrkeskultur, arbetsinriktning).

Genom objektiva faktorer bestäms nivån på uppgiftshanteringen per positioner, disciplinen för arbetsaktivitet, graden av initiativförmåga, kreativt sökande och sätt att förbättra prestanda.

Genom subjektiva faktorer bestäms graden av tillfredsställelse med den anställdes arbete, den individuella arbetsförmågan, den anställdes humör.

Det finns alltid olika sociala grupper i laget.

social grupp - anställda med gemensamma drag som förenar dem (yrke, utbildningsnivå, arbetslivserfarenhet). Sociala grupper bilda lagets sociala struktur, dvs väsentlig komponent påverkar effektivt arbete avdelning (organisation).

Personalledning ska påverka människors motivation så att medarbetaren har en vilja att arbeta, en vilja att bevisa sig med bättre sida. Arbetarmodeller är oerhört viktiga. I sitt arbete ska chefen skapa integritet, han måste vara medveten om vilket resultat av arbetet som blir det slutliga. Samtidigt ska hans underordnade se vikten av arbete (ha materiella incitament), kunna delta i beslutsfattandet och självklart ska det finnas en koppling mellan chef och medarbetare. Utvärdering av effektiviteten i den anställdes arbete beror endast på chefen. Därför måste det vara objektivt och rättvist. Arbetet är utformat utifrån dessa principer och säkerställer den interna tillfredsställelsen för varje deltagare. Det var på basis av dessa data som en modell för jobbegenskaper när det gäller motivation utvecklades.

Frågor för diskussion

1 Vad är motivation?

2 Vad ingår i motivets struktur?

3 Berätta om mekanismen för arbetsmotivation.

4 I vilka grupper kan behov kombineras enligt A. Maslows teori?

5Vilka är huvudfunktionerna för personalincitament?

6 Hur jämförs A. Maslows och F. Herzbergs teorier?

7 Vad är mest viktig poäng V. Vrooms teori?

GODKÄNNA

Biträdande avdelningschef

- Biträdande överdomare

fogde i Vologda-regionen

B.Yu. Cochin (övervakande ställföreträdare)

_____________________

"_____" ________ 20__

Recension

om nivån på kunskaper, färdigheter och förmågor (yrkesnivå) hos en tjänsteman som lämnats in för kvalifikationsprovet och om möjligheten att tilldela honom en klassgrad

1. Efternamn, namn, patronym		Ivanova Daria Petrovna
2. Position som ska besättas av staten statsförvaltningen vid tidpunkten för inlämning till behörighetsprövning och tidpunkt för förordnande för
denna position	senior specialist i den första kategorin av statsdepartementet
kontorets tjänster och personal, 30.03.2011
3. Allmän arbetslivserfarenhet		06 år 15 dagar
4. Erfarenhet public service			03 månader
		(hel sikt i år)
5. I Rysslands FSSP
		(mottagningsdatum)
6. Har klassgrad, datum för uppdraget				har inte
7. Klassrangering enligt befattningen					2:a klassens advokat
8. Frågan om möjligheten att tilldela klassrankning håller på att lösas
3:e klass advokat
9. Listan över huvudfrågorna (dokumenten) i lösningen (utvecklingen) som tjänstemannen deltog i:

förbereder utkast till personalorder och order av operativ karaktär på semester, affärsresor, tillhandahållande av materiell assistans, registrerar dem, registrerar och bekantar dem med dem;

gör poster om tillhandahållande av semester på personliga kort av formen T-2, T-2 GS;

årligen, senast den 5 december, upprättar ett semesterschema för kontoret och överlämnar det för godkännande till kontorets chef, gör de anställda förtrogna med det godkända schemat, för register över tillhandahållandet av semester och övervakar att de följs;

för register över anställda som avgår på affärsresor från kontoret och anländer till kontoret, upprättar resecertifikat;

deltar i utarbetandet av statistiska rapporter inom verksamhetsområdet;

ger råd till medborgare och anställda vid avdelningen i juridiska och andra frågor relaterade till passerandet av den statliga civilförvaltningen.

10. Motiverad bedömning av yrkesmässiga, personliga egenskaper och resultat av en tjänstemans professionella prestation och möjligheten att tilldela honom en klassgrad:

Under arbetsperioden på avdelningen har Ivanova Darya Petrovna etablerat sig som en verkställande, disciplinerad och samvetsgrann arbetare, en kompetent och högt kvalificerad specialist.

Har djup, gedigen och omfattande yrkeskunskap. Stödjer dem på hög nivå. Kunna implementera och stötta nya inom yrkesområdet. Högt utvecklade färdigheter och förmågor ger högre arbetsproduktivitet. Kan snabbt etablera affärsmässiga och personliga relationer med människor. Han behandlar officiella uppgifter ansvarsfullt, kvalitativt och i tid uppfyller de högre chefernas order.

Förmågan att fatta välgrundade beslut är högt utvecklad. Kunna analysera och förutsäga arbetssituationer, under kritiska förhållanden, kapabel till genomtänkta och beslutsamma handlingar. Han utvärderar realistiskt sina handlingar och deras resultat. Anpassar sig snabbt till nya förhållanden.

Har en hög nivå av beteendekultur och kommunikation med människor. Ivanova D.P. flexibilitet i användningen av kommunikationsstilar och beteenden.

Han är respekterad i laget. Kränkningar arbetsdisciplin tillåter inte.

Slutsats: Daria Petrovna Ivanova är värd den första

vid tilldelning av klassrankning)

"__" _____________ 20_ (en månad före datumet för det kvalificerande provet)

Jag läste recensionen ______________ ____________________________

(signatur) (efternamn, initialer)

"__" _____________ 20__ (2 veckor före datumet för det kvalificerande provet)

efter specialitet: Personalförvaltning

enligt läroplansdelen: Utvärdering av personalens professionella, affärsmässiga och personliga egenskaper.

FULLSTÄNDIGA NAMN. metodolog __________________________________

Alternativ 3.

Metoder för personalbedömning.

Planen:

1. Klassificering av metoder för personalbedömning.

2. Kvalimetriskt förhållningssätt till personalbedömning, bedömningsteknik.

3. Expertrecension. Graden av tillförlitlighet hos expertutlåtanden.

4. Självkänsla.

5. Professionell- psykologiska tester, frågeformulär, intervjuer, studie av skriftliga källor.

6. Inhemsk och utländsk erfarenhet av utvärdering.

Problemet med att hantera människor blir mer och mer akut, eftersom produkternas konkurrenskraft, deras låg kostnad och hög kvalitet för hela kraft-till-vikt-förhållandet i produktionen avgör högproduktivt, högkvalitativt arbete för arbetare av alla kategorier. För att organisera sådant arbete är det nödvändigt att hitta exakt det verktyg som gör att du kan länka mål och resultat till en oskiljaktig knut för att i praktiken omsätta en kraftfull målorienterad motivation för personalens arbete - chefer, specialister, arbetare. Ett sådant verktyg är bedömningen av arbetsaktiviteten, som enligt västerländska forskare och praktiker "inte är någon form av ytterligare åtgärd, utan huvudlänken i personalförvaltningen." Utvärdering av en person, hans aktiviteter, hans framgång från teamets sida är det viktigaste incitamentet för arbetsaktivitet.

En av huvudfunktionerna för personaltjänster i företag och institutioner är att hjälpa administrationen att fastställa verksamheten och moralisk karaktär arbetar med målet att deras fulla mobilisering inom produktion och tjänstesektorn. Världspraxis har utvecklat fyra huvudmekanismer för att bedöma personal: ersättning, karriär, certifiering, individuell konkurrens. Personalutvärderingssystem varierar mycket i komplexitet. Godtyckliga bedömningar av överordnade ersätts av en mer balanserad och mångsidig bedömning av anställda baserat på resultaten av intervjuer och deras arbetsdokument. I boken "The Art of Management" analyserar B. Galambo två tillvägagångssätt för utvärdering av anställda. Den första baseras på uppgifterna och kraven för vetenskaplig produktionsledning, med tonvikt på personalbedömning med hjälp av detaljerad beskrivning myndighetsuppgifter, som enligt förvaltningens uppfattning gör det möjligt att utvärdera uppnådda resultat på ett objektivt sätt. Samtidigt, om två anställda ger en bedömning samtidigt, så borde de komma till samma slutsats. I denna utvärdering är en intervju frivillig. I praktiken finner detta tillvägagångssätt begränsade möjligheter på grund av subjektivitet. Det andra tillvägagångssättet är baserat på begreppet "mänskliga relationer", efter antagandet att " glad manär en produktiv arbetare. I det här fallet spelar intervjuer en avgörande roll, eftersom de låter dig lära känna medarbetaren bättre, identifiera de svårigheter han möter och skissera sätt att eliminera dem. Men detta tillvägagångssätt avslöjar oförmågan hos vissa ledare att framgångsrikt genomföra en konversation, så många chefer tar till råd från specialister. Generellt sett kompletterar dessa två tillvägagångssätt varandra.

PÅ arbetskollektiv För den mest objektiva bedömningen av beteende är det tillrådligt att använda tre typer av bedömning, som skiljer sig åt i antalet indikatorer och komplexiteten hos de analysmetoder som används. Den enklaste - en kvartalsvis, uttrycklig bedömning - baseras på ett minimum av indikatorer, ett enkelt och tillgängligt beräkningssystem och används mest av allt för ersättning och summering av resultatet av en individuell tävling. Mer komplex vy bedömningar - en omfattande årlig bedömning som omfattar alla indikatorer som kännetecknar typen av beteende och relativt enkla sätt deras beräkning. Denna bedömning bör användas för att summera resultaten av den årliga individuella tävlingen och fastställa årliga löneökningar. Den sista, mest komplexa och detaljerade typen av bedömning är en analytisk bedömning, som inkluderar upp till flera dussin indikatorer och involverar ett brett engagemang av experter och hela den nödvändiga uppsättningen av ekonomiska och matematiska metoder för databehandling. Denna bedömning bör utföras vartannat till vart tredje år, åtföljd av att den anställde flyttar sig upp (ned) på arbetsstegen eller en ökning (minskning) av lönen, beroende på resultatet av bedömningen.

Till skillnad från civiliserade marknadsorienterade länder har vi inga traditioner för generell objektiv bedömning av personal. Tillämpas i västländer system och metoder för att bedöma personal har olika titlar: årlig personalsamtal, utvecklingssamtal, utvecklingssamtal m.m. Teoretiskt innehåller alla dessa system följande element: bedömning av uppnådda resultat, årliga intervjuer, granskning av årliga prestationsresultat och yrkesutbildning, certifiering för året, fastställande av mål (uppgifter) och utvärdering av erhållna resultat, styrning av val av mål etc. Gemensamt för dessa system för personalbedömning är behovet av periodiska samtal mellan chefer och underställda. Intervjun bör omfatta tre huvudteman:

Definition (urval) av mål i form av en individuell arbetsplan med efterföljande kontroll;

professionell anpassning av den anställde på arbetsplatsen eller behärskning av den tilldelade uppgiften;

· den anställdes behov och möjligheter till professionell tillväxt, ibland utanför hans arbetsplats.

Trots bristerna är bedömningen av den anställde, beroende på genomförandet av de uppsatta målen effektiv metod kontrollerar och möjliggör bättre planering av organisationens aktiviteter. PÅ senaste åren bred användning få nya metoder för urval och utvärdering av personal med hjälp av vetenskapliga och tekniska metoder. Dessa inkluderar psykologiska tester, grafologi, "livsscenario", speciella frågeformulär, studiet av hjärnaktivitet med hjälp av en dator, etc. Som regel delas tester in i tre grupper:

psykomotorisk, vars syfte är att analysera reflexer och skicklighet;

intellektuell, genom vilken förmågan att abstrakt tänkande, analys, definition av problemets kärna, etc.;

personlig, avslöjar huvudkaraktärens egenskaper.

Den grafologiska metoden för att bestämma en persons förmågor genom arten av hans handstil gränsar till den psykologiska. Analysen av handstil och sätt att skriva gör det möjligt att bestämma graden av intelligens, sällskaplighet och viljestyrka hos medarbetaren. Den grafologiska metoden har på senare tid ofta använts vid anställning av arbetskraft.

Utvärdering med hjälp av ”livsscenario”, d.v.s. genom information om arbetshistorik och familjeliv, som samlats in under ett samtal med en specialutbildad personalofficer, bygger på det faktum att ett "scenario" är en livsplan som förutbestämts av föräldrarnas gener, fått deras stöd och motiveras under livets händelser. Denna teknik är hjälpmedel och kan inte ersätta traditionella ramar för bedömningsmetoder baserade på dokument och detaljerade samtal.

Metoden att bedöma medarbetarnas yrkesmässiga lämplighet genom sociobiografisk analys har också fått stor spridning. Den bygger på idén att individer med liknande biografiska data uppnår samma resultat när de utför identiska uppgifter under samma förhållanden. Bedömningen av individens potentialer består i att bestämma de maximala resultaten som han uppnår mest gynnsamma förhållanden och inom relevanta områden. På grundval av det kan man förutsäga sin förmåga att utvecklas. Nödvändiga uppgifter av självbiografisk karaktär, såväl som information om kommunikation, sociala och familjära rötter, handlingssätt, får ledaren under ett samtal med kandidaten. Oavsett syftet med utvärderingen bygger samtalet på att ställa precisa frågor och analysera svaren. Sociobiografisk analys gör det inte bara möjligt att heltäckande och snabbt studera en personlighet, utan också att förutsäga resultaten av dess aktiviteter inom olika områden, för att bestämma förutsättningarna för mer fruktbart arbete, ett sätt att reagera på miljön, att bedöma förmågan att skaffa och använda kunskap.

Det moderna metodiska tillvägagångssättet för att bedöma komplexiteten i arbetet hos specialister av olika funktionella kategorier är baserad på en kvalimetrisk grund. Detta innebär att alla komplexa fenomen sönderdelas i sina huvudsakliga beståndsfaktorer (delar). Var och en av dessa faktorer har sin egen vikt (eller betydelse), uttryckt i andelar av helheten på ett sådant sätt att summan av aktierna alltid är lika med denna helhet. I det här fallet spelar antalet faktorer ingen roll - bara ögonblicket för deras summa, som alltid är lika med helheten, är viktigt. Den mest bekväma situationen är när helheten tas som en enhet, och de summerade faktorerna uttrycks i bråkdelar av en enhet. Vikten av varje faktor i bråkdelar av en enhet i sociomatematiska modeller bestäms som regel av en expert som använder den sociala metoden för parvis jämförelse. För att dekomponera arbetets komplexitet i dess beståndsdelar analyseras innehållet i det utförda arbetet och allmänna faktorer identifieras som är mer eller mindre inneboende i någon typ av arbetsverksamhet:

Arbetskomplexitetsfaktorer	Faktorers vikt	Kriterier för att bedöma faktorer	Kriteriernas betydelse
1. Grad av kreativitet	0.30	Arbetskraft: -kreativ -formell-logisk -teknisk	1.0 0.6 0.2
2. Nyhetsgrad	0.25	Arbete: - nystartat - oregelbundet upprepat - regelbundet, upprepat under kvartalet	1.0 0.5 0.2
3. Graden av genomförandets oberoende	0.20	Utförande av arbete: - helt självständigt - under chefens allmän överinseende eller i enlighet med instruktionerna - under direkt överinseende av chefen	1.0 0.6 0.2
4. Ansvarsgrad (genom ledarskapets omfattning)	0.15	Ansvarig: - för teamet - för gruppens arbete (2 eller fler) - endast för sig själv	1.0 0.6 0.3
5. Specialiseringsgrad	0.10	Arbete: - heterogent genom hela enhetens uppgifter - heterogent i enskilda delar av ett visst område - homogent, högt specialiserat	1.0 0.6 0.1
Och t o g o	1.00

En analys av arbetskomplexitetsfaktorer och deras kriterier visar att de inte är universella till sitt innehåll och inte är lämpliga för alla kategorier av arbetare - chefer, specialister, arbetare. Därför pågår idag ett sökande efter en universell modell för att bedöma komplexiteten i arbetet för arbetare i slavyrken, oavsett arbetsområdet - mentalt eller fysiskt.