Întreprindere slabă metinvest. Imbunatatire continua

În centrul filosofiei de organizare a relațiilor de producție, cunoscută acum ca A se sprijini, constă experiența liderului industriei auto globale - Toyota. În atelierele de producție ale acestei companii au fost formulate și testate principiile de bază ale sistemului de producție, care se bucură acum de prestigiu în întreaga lume. Sistemul de producție Toyota (TPS), supraîncărcat de experiența a numeroase companii și confirmat în mod repetat de rezultate practice fenomenale, a stat la baza lean manufacturing. Articolul discută principiile generale de organizare lean manufacturing, concepte și instrumente de bază. Articolul poate fi folosit ca explicație pentru (în acest scop, titlurile capitolelor repetă complet titlurile foilor de prezentare), precum și ca material independent.

Formula de producție

Trecerea de la manufacturing convențional la lean manufacturing marchează o revizuire completă a fundamentelor organizării atât a relațiilor industriale în cadrul întreprinderii, cât și a relațiilor cu furnizorii și consumatorii. Nu este un secret pentru nimeni că pentru producători (în continuare, producătorii înseamnă și furnizori de servicii) sarcina principală a conducerii unei întreprinderi este sarcina de a maximiza profiturile. Condițiile favorabile din trecutul recent - cererea ridicată a consumatorilor cu o ofertă insuficientă de bunuri și servicii, au contribuit la faptul că prețul unui produs a fost stabilit pe baza costurilor întreprinderii pentru producția de produse prin adăugarea de multe ori nerezonabilă de „trișare”.

Cu toate acestea, de-a lungul timpului, situația pieței s-a schimbat. Piața de bunuri și servicii intră treptat în modul de saturație. Ofertele de la diverși producători stimulează concurența între furnizorii interni și străini. O situație în care oferta depășește cererea duce la o scădere forțată a prețului de piață al bunurilor și serviciilor și, ca urmare, la o scădere a profiturilor întreprinderii. Singura modalitate de a evita scăderea profitului în astfel de condiții este reducerea costurilor de producție, deoarece prețurile materiilor prime și resurselor sunt determinate și de situația pieței.

Noțiuni de bază

Posibilitatea reducerii costurilor de producție nu este întotdeauna evidentă pentru producători. Compania funcționează. Sunt respectate normele de consum de materii prime si materiale, productivitatea este in crestere. Cum putem vorbi despre reducerea costurilor? Ar fi mai bine dacă guvernul sprijină producătorii autohtoni și schimbă încă o dată taxele de import-export... Totuși, devine din ce în ce mai greu să faci presiune asupra milei guvernului în legătură cu integrarea într-o singură comunitate economică. Și aici concurenții autohtoni se epuizează. Ce sa fac?

Mai rămâne un singur lucru - să revenim la analiza structurii costurilor de producție. În primul rând, cheltuielile ar trebui clasificate în cele care sunt cu adevărat necesare și cele care pot fi eliminate. Pentru a face acest lucru, să încercăm să ne imaginăm pentru ce își plătește consumatorul banii cumpărând bunurile produse. În ceea ce privește manufacturarea slabă, se numește capacitatea unui produs de a satisface așteptările consumatorilor valoare. Consumatorul este gata să plătească doar pentru conformitatea caracteristicilor produsului cu așteptările sale (pentru funcționalitate, calitate, termen de livrare a comenzii, preț etc.). Dacă în procesul de producție se desfășoară vreo activitate pentru care consumatorul nu intenționează să plătească, i.e. activități care nu adaugă valoare, se numesc astfel de activități pierderi. În japoneză, acest termen are un nume foarte sonor - muda.

Opt tipuri de pierderi

A se sprijini identifică opt tipuri de pierderi.

1. Pierderea supraproducției (producție excedentară).

2. Pierderi de transport (mișcare excesivă de materii prime, produse, materiale).

3. Pierderea așteptării (în timpul programului de lucru nu se desfășoară activități de producție).

4. Pierderi din cauza stocurilor (exces de materii prime, materiale, semifabricate).

5. Pierderi datorate producerii de produse cu defecte (căsătorii).

6. Risipirea prelucrărilor redundante (prelucrare care nu aduce valoare sau adaugă funcționalitate inutilă).

7. Pierderi la mișcări inutile (care nu au legătură directă cu implementarea activităților de producție).

8. Pierderea potențialului creativ (utilizarea incompletă a resurselor umane).

În capitolele următoare, aceste pierderi vor fi luate în considerare mai detaliat.

Pierderea 1: supraproducție

Una dintre cele mai evidente modalități de a crește profiturile este creșterea productivității întreprinderii. Cu toate acestea, în căutarea productivității, managerii de top uită adesea că cantitatea de produs pe care consumatorii sunt dispuși să o cumpere este determinată de cererea pieței. Brusc, vine un moment în care produsul, care a fost atât de lipsit ieri, se acumulează în depozit (din anumite motive, un astfel de moment vine întotdeauna brusc, indiferent că vorbim de fluctuații sezoniere ale cererii sau schimbări ale condițiilor pieței :)) . Managerii de vânzări sunt nevoiți să facă tot posibilul să vândă mărfuri învechite sau stricate. Ce profit! Pentru a compensa costurile, sau chiar mai rău - pentru a minimiza pierderile! Cel mai ciudat lucru în toate acestea este că această stare de lucruri este considerată normală - consumatorul, nu îl puteți ghici! Și suportarea anumitor pierderi din cauza modificărilor cererii este considerată în ordinea lucrurilor (dar pe valul cererii, au primit un profit mare).

Este posibil să excludem cu totul astfel de pierderi? Poate sa. Iar soluția problemei nu este deloc atât de utopică pe cât ar părea la prima vedere. De ce ai nevoie:

Produceți doar la timp și doar ceea ce își dorește clientul (de fapt, lucrați doar „la comandă”);

Produceți mărfuri în loturi mici care sunt garantate a fi vândute (dacă cererea scade, treceți rapid la alt tip de produs);

Pentru a reduce pierderile de schimbare, reduceți timpul de schimbare la minimum, făcând profitabilă producerea în loturi mici.

Toate acestea înseamnă că a sosit momentul să uităm de rentabilitatea producției în cantități mari. Clienții actuali sunt pretențioși. Au nevoie de un sortiment. Ce nu este profitabil? Și este rentabil să suferi pierderi din cauza depozitării activelor nelichide, din cauza cheltuirii excesive a materiilor prime, din cauza problemelor cu clienții?

Pierderea 2: Transport

Orice productie mai mult sau mai putin complexa este o succesiune de operatii de transformare a materiilor prime sau semifabricatelor in produsul final. Dar între operații, toate aceste materiale trebuie mutate. Procedurile de mutare a valorilor sunt prezente chiar și în producția de benzi transportoare. La urma urmei, este necesar să aduceți materii prime la transportor sau să duceți produsele finite la depozit. Desigur, transportul este parte integrantă a producției, doar că, din păcate, nu creează deloc valoare, deși necesită cheltuieli pentru combustibil sau energie electrică, întreținerea flotei de transport, organizarea infrastructurii de transport (drumuri, garaje, treceri etc.) . În plus, transportul este o pierdere de timp și riscă deteriorarea produsului.

Pentru a reduce pierderile în timpul transportului, este necesar să se creeze o hartă a rutelor vehiculelor și să se efectueze o analiză amănunțită a fezabilității unei anumite mișcări. După aceea, ar trebui să încercați să eliminați transportul inutil prin reamenajare, redistribuire a responsabilității (astfel încât să nu trebuiască să călătoriți prin două ateliere semnate de controlor), să eliminați stocurile la distanță (stocurile ar trebui, în general, eliminate, dar dacă sunt, să fie la îndemână), etc. P. În plus, sistemul nu va interfera cu afacerile de transport: fiecare mișcare de obiecte de valoare trebuie să fie justificată de documentul de reglementare relevant și nicio performanță amator.

Pierderea 3: În așteptare

Pierderile asociate cu așteptarea începerii prelucrării materialului (piesă, produs semifabricat) indică faptul că procesul de planificare și procesul de producție nu sunt coordonate între ele. Această stare de fapt nu este neobișnuită pentru întreprinderile autohtone. Procesul de planificare în sine este destul de complicat, deoarece necesită analiza unui număr mare de factori. Acești factori includ: structura comenzilor consumatorilor, starea pieței de materii prime, productivitatea echipamentelor, programele de schimb etc. Planificarea cu adevărat optimă necesită o pregătire matematică serioasă și o interacțiune rafinată între serviciile de vânzări, achiziții și producție. Este probabil rar în orice întreprindere ca un om de știință să fie angajat în planificare, care este capabil să sistematizeze toți factorii și să găsească cea mai bună soluție la problemă. De regulă, procesul de planificare este pseudo-optim și se bazează pe abordarea subiectivă a persoanelor cu o anumită experiență în producție. A priori, putem presupune că există întotdeauna o oportunitate de a îmbunătăți procesul de planificare.

Pe lângă programarea suboptimă, pierderile de așteptare sunt afectate semnificativ de debitul inegal al echipamentului. În acest caz, acumularea de produse care așteaptă să fie procesate poate avea loc înainte de operațiunea cu cel mai mic debit. Performanța unor astfel de operațiuni ar trebui îmbunătățită. Dacă acest lucru nu este posibil, ar trebui să se prevadă o programare flexibilă a echipamentelor sau redistribuirea personalului între operațiuni.

Pierdere 4: stocuri

Probabil, sunt puțini oameni care nu pot răspunde la întrebarea - de ce sunt acțiunile proaste? Stocurile sunt bani înghețați, de exemplu. bani retrași din circulație și pierzându-și valoarea. Dar din anumite motive, prezența stocurilor în producție este considerată destul de obișnuită și, cel mai important, un fenomen acceptabil! La urma urmei, datorită stocurilor, salturile cererii consumatorilor pot fi compensate. Stocurile permit companiei să producă produse în timpul întreruperilor aprovizionării cu materii prime. În cele din urmă, inventarul vă permite să nivelați fluxul de producție. Deci este posibil să faci fără stocuri dacă sunt atât de utile? Pentru a răspunde la această întrebare, trebuie să privim problema stocurilor dintr-un alt punct de vedere. Stocurile par a fi necesare, dar:

După cum sa menționat deja, stocurile sunt capital de lucru înghețat;

Inventarul necesită întreținere (spațiu de depozitare, personal, logistică etc.);

Și, cel mai important, stocurile ascund probleme de producție: planificare proastă, relații tensionate cu furnizorii, flux inegal de producție și așa mai departe.

De fapt, stocurile ascund pierderea altor specii, dând impresia unui mediu de producție prosper.

Pierderea 5: Defecte

Eliberarea produselor care nu îndeplinesc cerințele consumatorului implică costurile evidente ale materiilor prime, timpului de lucru, forței de muncă, costul procesării și eliminarea defectelor. Măsura tradițională de reducere a pierderilor asociate cu eliberarea produselor defecte este organizarea diferitelor departamente și servicii de control. Se crede că astfel de unități ar trebui să ia măsuri în timp util pentru a preveni eliberarea căsătoriei. Mai mult, uneori întreaga responsabilitate pentru căsătorie revine serviciilor respective! Doar că, de obicei, nu se ține cont de faptul că serviciile de control al calității nu au pârghia necesară asupra unităților de producție. Se pare că a cere autorităților de reglementare este același lucru cu tratarea simptomelor bolii și nu a cauzelor acesteia.

Eliminarea pierderilor pentru producerea căsătoriei este recomandabil să începeți cu o analiză a eficienței funcționării unităților de control. Nu este vorba despre a afla dacă controlorilor le lipsește sau nu căsătoria (acest lucru, desigur, este și important). Principalul lucru este să înțelegeți modul în care serviciile de control contribuie la eliminarea cauzelor produselor defecte. În orice caz, controlul se efectuează de obicei numai după ce produsul a fost produs. În consecință, controlorii nu au posibilitatea de a influența calitatea prompt. Singura cale de ieșire din această situație este de a construi proceduri de management al calității în procesul de producție.

Pierdere 6: supraprocesare

După cum sa menționat deja, consumatorul este dispus să plătească numai pentru acele proprietăți ale produsului care sunt de valoare pentru el. Dacă un consumator are nevoie, de exemplu, de un televizor, atunci se așteaptă să primească un produs de calitate adecvată, dotat cu proprietățile de consum adecvate pentru un anumit preț. Prin urmare, dacă construiți, să zicem, un suport pentru bețe de schi într-un televizor, în timp ce dublați prețul, atunci nu este un fapt că televizorul își va găsi consumatorul. Acest lucru se datorează faptului că funcționalitatea suplimentară nu adaugă valoare televizorului. Alt exemplu. Dacă consumatorul se așteaptă ca carcasa televizorului să fie neagră (albă, argintie etc.), iar tu ai doar plastic verde și o revopsești în culoarea dorită după ce este făcută carcasa, aceasta este și o risipă de procesare inutilă. La urma urmei, acest lucru necesită timp, oameni, echipamente, vopsea și carcasa, care are cu adevărat valoare pentru consumator, a fost deja făcută. Întreținerea echipamentelor automate ar trebui, de asemenea, atribuită pierderilor de procesare excesivă. De exemplu, piesele se deplasează de-a lungul unui transportor care se oprește în mod regulat din cauza înclinării lor. Un muncitor special urmărește transportorul și corectează părțile deformate. Munca unui astfel de lucrător este, de asemenea, o prelucrare inutilă.

Pierderea 7: Mișcarea

Mișcările suplimentare care duc la pierderi ar putea fi numite mai simplu - vanitate, subliniind astfel caracterul nerezonabil și aleatoriu. Din exterior, astfel de mișcări pot părea o activitate agitată, dar privind atent, se poate observa că, la fel ca pierderile discutate mai devreme, nu contribuie la crearea de valoare pentru consumator. Sursa pierderilor de acest tip este de obicei una - o slabă organizare a muncii. Aceasta poate include lipsa instrucțiunilor necesare, pregătirea slabă a personalului sau disciplina scăzută a muncii. Acest tip de pierdere se distinge prin faptul că pot fi detectate destul de ușor, iar atunci când sunt găsite, se pot lua măsuri destul de evidente pentru a le elimina. A se sprijini oferă o serie de instrumente în aceste scopuri: proceduri standard de operare, sistem de organizare a locului de muncă (5S).

Pierderea 8: Pierderea creativității

Cunoști starea în care simți în tine puterea de a face mai mult, când ai voință, cunoștințe, impuls creativ, dar împrejurările nu îți permit să te exprimi corect? În acest caz, împrejurările care împiedică angajatul să se exprime la maximum includ: voința nerezonabilă a autorităților, lipsa timpului și a fondurilor pentru implementarea ideilor, situația tensionată din echipa de lucru. Toate acestea duc la faptul că o persoană simte că este doar un anex al sistemului de producție, o parte care poate fi înlocuită cu ușurință de alta. Într-un astfel de mediu, angajatul își îndeplinește în mod formal sarcinile la minimum necesar și se grăbește să-i lase întreprinderea străină. Între timp, toți oamenii sunt înclinați într-o oarecare măsură spre creativitate, chiar dacă nevoia de a crea este generată de dorința de a evita munca inutilă sau de a reduce povara activităților de rutină. În plus, oricine, dacă nu un angajat, adică o persoană care are legătură directă cu crearea de valoare, poate, observând aceeași activitate în fiecare zi, să sesizeze neajunsuri și modalități de îmbunătățire. De aceea, una dintre cele mai importante sarcini care trebuie rezolvată în timpul implementării lean manufacturing consta in implicarea generala a personalului in activitati de imbunatatire continua - Kaizen (Kaizen) in vederea maximizarii potentialului fiecarui angajat.

Abordarea eliminării deșeurilor

Deci, sunt definite principalele tipuri de pierderi. Cum să determinați prezența lor în producție și să ajungeți aproape de eliminarea lor? Abordarea propusă în cadrul conceptului lean manufacturing, se bazează pe o înțelegere obligatorie, cuprinzătoare și detaliată a mecanismului de creare a valorii de consum a produselor fabricate. În acest scop, primul pas este întocmirea unei descrieri detaliate a întregului proces de producție. Dacă producția este complexă, atunci întregul proces poate fi împărțit în sub-procese, care sunt descrise și analizate separat. Pentru a descrie procesele de producție, se utilizează o reprezentare schematică vizuală, numită hartă a fluxului de valori. Fluxul de lucru complet de eliminare a deșeurilor include următorii pași.

1. Dezvoltarea hărților de creare a fluxului de valoare a procesului.

2. Elaborarea de liste de verificare care să ajute la identificarea cauzelor pierderilor în fiecare etapă a procesului.

3. Colectarea de informații statistice despre momentul creării valorii și momentul pierderii, precum și orice alte informații care indică prezența pierderilor, folosind listele de verificare elaborate.

4. Construirea unei hărți viitoare a fluxului de valoare (fără pierderi).

5. Analiza cauzelor pierderilor și eliminarea procedurilor care nu creează valoare.

6. Standardizarea procedurilor de lucru și utilizarea în alte procese.

Procesul poate fi apoi repetat. În plus, se pot depune eforturi specifice pentru a elimina anumite tipuri de deșeuri folosind instrumente adecvate de producție slabă (mai multe despre asta mai târziu).

Harta fluxului de valoare

O hartă a fluxului de valoare este o descriere detaliată a procesului de producție. Când se întocmește o hartă, chiar și detaliile mici și aparent nesemnificative nu trebuie ratate. Dacă mișcarea bunurilor materiale este controlată de un sistem de management al documentelor, atunci tipurile și traiectorii documentelor în curs de întocmire ar trebui să fie afișate pe hartă. Adesea, iraționalitatea fluxului de lucru este cea care provoacă pierderea de timp sau acumularea de stocuri. Pentru claritate, este necesar să se evidențieze pe hartă în mod special locurile de posibilă formare a oricăreia dintre pierderile de mai sus (depozite, transport, cozi etc.). Pentru mai multe informații despre procesul de dezvoltare a hărților fluxului de valoare, consultați literatura disponibilă, cum ar fi cartea lui Mike Rother și John Shook.

Fișe de control

Fișele de control servesc drept dovezi documentare primare care reflectă rezultatele monitorizării implementării unei anumite operațiuni de producție. Completarea listelor de verificare ar trebui să fie încredințată unor observatori independenți pentru a exclude componenta subiectivă a observațiilor. În plus, în cele mai critice puncte, supravegherea ar trebui să fie încredințată mai multor controlori independenți. Acest lucru va face posibilă obținerea unui eșantion statistic consistent al rezultatelor observațiilor. În cursul observațiilor, controlorii ar trebui să facă înregistrări care caracterizează caracteristicile efectuării unei anumite operațiuni, precum și înregistrări care indică posibila prezență a unuia dintre tipurile de pierderi. Pe baza analizei listelor de verificare se ia o decizie cu privire la prezența sau absența pierderilor în operațiuni și se întocmește o hartă a fluxului de valori, ținând cont de starea dorită a fluxului. După aceea, un proces complex și îndelungat de eliminare a pierderilor detectate începe cu ajutorul diferitelor instrumente. lean manufacturing.

Instrumente Lean

Deci, este descris fluxul de valori, sunt identificate pierderile, este descrisă starea dorită. Ce urmeaza? Urmează partea cea mai grea. Dacă până în acest punct ai putea rezolva probleme, bazându-te doar pe un cerc restrâns de oameni destul de conștienți din mediul tău, atunci pentru a începe o luptă directă împotriva pierderilor, va trebui să folosești resursele întregii forțe de muncă a întreprinderii. Aici aș dori să subliniez asta A se sprijini nu poți să-l iei și să-l implementezi ca un echipament nou. În primul rând, este necesar să-i învățăm pe oameni să gândească într-un mod nou. Este necesar să se transmită conștiinței întregului personal importanța analizării mediului și a propriilor activități din postura de căutare a unui început rațional și a pierderilor. Aceasta este o sarcină separată și foarte dificilă, a cărei soluție depinde în mare măsură de cât de pregătită este conducerea întreprinderii pentru aceasta.

Pentru a elimina pierderile, precum și pentru a preveni apariția acestora în cadrul lean manufacturing au fost dezvoltate multe metode de organizare raţională a activităţilor de producţie. Nu este posibil să discutăm toate metodele în cadrul acestui articol. Să ne oprim doar asupra celor mai importante, a căror utilizare este o condiție prealabilă pentru implementarea cu succes a programului de implementare lean manufacturing.

Îmbunătățirea continuă - Kaizen

Conceptul de Kaizen vine din Japonia. Este format din două cuvinte: Kai (schimbare) și Zen (Zen) în bine. Schimbare continuă în pași mici care nu necesită investiții semnificative - acesta este sensul pe care îl încapsulează conceptul de Kaizen. Pentru a demonstra caracteristicile căii Kaizen, aceasta este de obicei contrastată cu dezvoltarea inovatoare.

Inovaţie
Schimbari majore.	Ușoare modificări.
O dată la 5-10 ani.	În fiecare zi.
Realizat de manageri.	Fabricat de muncitori.
Ele necesită costuri mari.	Costurile sunt minime sau nu sunt necesare.
Efectul se obține în viitor.	Îmbunătățirile sunt vizibile imediat.
Accentul este pus pe mijloacele de producție (echipamente).	Atenția principală este acordată relațiilor (proceselor) industriale.

Organizarea locurilor de muncă - 5S

Metodologia 5S la locul de muncă este un instrument foarte ușor de înțeles, dar foarte eficient pentru îmbunătățirea mediului de lucru. În condițiile unui program încărcat de activități de producție, lucrătorii nu mai acordă atenție unor astfel de „lucruri mărunte” precum mizerie, murdărie, lucruri suplimentare etc. Între timp, acest lucru nu se adaugă nici la eficiența acțiunilor personalului, nici la siguranța producției în sine. Sistemul 5S definește cinci reguli clare pentru a pune lucrurile în ordine la locul de muncă: sortați, păstrați ordinea, păstrați curat, standardizați, îmbunătățiți. Respectarea acestor reguli îmbunătățește semnificativ calitatea muncii, nivelul culturii de producție și duce la o reducere a pierderilor datorate mișcărilor neregulate.

Proceduri standard de operare

La nivel cotidian, în cercul nostru social, ajungem de foarte multe ori la un asemenea nivel de înțelegere reciprocă încât cu ajutorul mai multor interjecții putem transmite sensul interlocutorului. Un străin care a căzut într-un astfel de cerc de comunicare nu va înțelege absolut nimic. De asemenea, se întâmplă ca interlocutorii înșiși, încurși în complexitatea dialectului lor de comunicare, să înceteze să se înțeleagă. Interesele comune ale colectivului de muncă duce, de asemenea, la apariția unui fel de limbaj specific de comunicare. Cu toate acestea, dacă la nivel de zi cu zi, este puțin probabil ca greșelile să ducă la consecințe grave, atunci în producție, neînțelegerea duce la pierderi semnificative de cel mai divers fel.

Pentru a obține rezultate stabile, orice activitate de producție trebuie desfășurată strict în modul prescris. Această procedură ar trebui reglementată în așa fel încât să anuleze erorile în implementarea oricăror proceduri de lucru și să fie înțeleasă pentru începători. Un document care descrie cum se efectuează o operație într-o formă vizuală și accesibilă se numește procedură de operare standardizată (SOP). În mod ideal, angajații ar trebui să creeze SOP-uri pentru ei înșiși. Dacă acest lucru nu este posibil, atunci cel puțin ei ar trebui să fie implicați în procesul de dezvoltare, cel puțin în etapa de testare. Astfel, se va garanta coerența deplină a documentului.

Întreținerea totală a echipamentelor productive

Starea echipamentelor de productie este unul dintre principalii factori in realizarea indicatorilor de productie planificati: calitate, productivitate, siguranta. În cel mai bun caz, echipamentul ar trebui să funcționeze fără probleme, fără defecțiuni și accidente. Este posibil? Este foarte posibil dacă abordați corect problema întreținerii acesteia.

Într-o situație normală, exploatarea echipamentului este efectuată de personal tehnologic (operațional), iar întreținerea și repararea preventivă sunt efectuate de serviciile de reparații. Sarcinile cu care se confruntă aceste servicii sunt diferite. Pentru cei dintâi, este îndeplinirea indicatorilor de producție, pentru cei din urmă, este menținerea echipamentelor în stare bună și reparații la timp. O astfel de diferență în scopurile serviciilor duce la faptul că operatorii nu sunt interesați de problemele serviciilor de reparații, iar reparatorii nu sunt interesați de problemele unităților de producție. Desigur, performanța echipamentului are de suferit.

Pentru a lega inextricabil întreținerea echipamentelor și procesul de producție, abordarea întreținerii echipamentelor ar trebui revizuită complet. Unul dintre instrumente vă permite să faceți acest lucru. lean manufacturing denumit întreținere productivă totală (TPM). Metodologia TPM se bazează pe postulatul că munca și întreținerea sunt inseparabile. Aceasta înseamnă că toate lucrările de întreținere care nu necesită abilități speciale trebuie efectuate direct de către operatorii echipamentului de producție. Toate procedurile de întreținere ar trebui să fie standardizate. În timpul reparațiilor, echipamentul trebuie să fie complet restaurat și modernizat pentru a preveni reapariția accidentelor. Detaliile problemei trebuie înregistrate și analizate pentru a planifica operațiunile de întreținere.

TPM este discutat mai detaliat în articolul „Total Productive Service – TPM” și în.

La timp

Una dintre pierderile discutate mai devreme s-a numit așteptare. Pierderea așteptării apare atunci când piesele ies dintr-o operațiune anterioară, dar nu pot fi procesate în următoarea. Dacă operațiunea anterioară continuă să producă piese, atunci se formează o altă pierdere - stocul. Dacă inventarul se acumulează prea repede, atunci devine necesar să îl transportați la depozit (un alt deșeu). După cum puteți vedea, este foarte important să trimiteți piesele pentru o operațiune ulterioară doar atunci când este necesar. Această metodă de lucru se numește Just-In-Time (JIT). De fapt, JIT este la comandă pentru următoarea operațiune. Ca orice lucrare personalizată, JIT necesită o planificare atentă pentru a obține utilizarea flexibilă a echipamentelor. Principalul factor pentru planificarea de succes este reducerea volumului de procesate și transferate la următorul lot de operare și utilizarea metodelor de control al fluxului de producție. Cardurile Kanban sunt unul dintre instrumentele de control al debitului operațiunilor de producție.

Kanban

Un kanban este un card sau o etichetă care comunică caracteristicile sau starea unui articol de lucru. Kanban poate fi folosit pentru a determina numărul de articole dintr-un lot, pentru a determina dacă un lot trebuie procesat, pentru a determina ordinea în care trebuie procesate loturile și așa mai departe. Cardurile Kanban au de obicei un design luminos, atrăgător. De exemplu, loturile care trebuie procesate mai întâi sunt prevăzute cu cartonașe roșii. Petreceri mai puțin urgente - verde. Utilizarea cardurilor ajută la eliminarea pierderilor din cauza mișcărilor inutile, la lucrul la timp și la îmbunătățirea culturii generale a producției.

Schimbare rapidă

În mod tradițional, se crede că producția de masă este benefică numai cu volume mari de loturi prelucrate. Cu toate acestea, loturile mari duc la rândul lor la pierderi de așteptare, la creșterea stocului și la mișcări inutile ale produselor. Concurența într-o economie de piață a dus la faptul că întreprinderile ar trebui să se concentreze nu pe volumul produselor, ci pe gama acestuia. O gamă largă este posibilă numai dacă producția se desfășoară în loturi mici de mărfuri cu schimbări frecvente de echipamente la o altă gamă de produse.

Schimbările sunt o pierdere de timp. Prin urmare, este foarte important să se reducă timpul unei comutări la valoarea minimă posibilă. Pentru a face acest lucru, ar trebui să utilizați tehnica de reducere a timpului de schimbare. În cadrul acestei tehnici sunt clasificate toate operațiunile de schimbare, după care timpul de funcționare este redus la minimum posibil. Acest lucru se realizează prin standardizarea procesului de schimbare, îmbunătățirea echipamentelor, efectuarea unei părți din procedurile de schimbare înainte de oprire sau după începerea procesului (de exemplu, sculele pot fi transportate în timpul funcționării fără nicio pierdere a calității și productivității).

calitate incorporata

Pentru a atinge un nivel ridicat al calității produselor, marea majoritate a întreprinderilor au în structura lor organizatorică subdiviziuni responsabile cu controlul calității produselor fabricate (aici sunt departamente de control tehnic cunoscute din epoca sovietică - QCD și departamente moderne de management al calității - OUK și unități organizatorice similare ). Produsele care nu au trecut controlul de către astfel de departamente sunt supuse respingerii, aruncării, reprelucrării, reducerii gradului, reducerii etc. Ca urmare a acestor proceduri, fie apar pierderi pentru alterare (prelucrare suplimentara, prelucrare si depozitare a defectelor), fie scade valoarea de consum a produselor. Acest lucru se datorează faptului că produsele deja lansate sunt supuse controlului.

Pentru a reduce aceste pierderi, este recomandabil să treceți controlul calității la etapele anterioare. Cea mai bună soluție ar fi efectuarea controlului calității direct în timpul operațiunilor de producție. Tehnica de combinare a operațiunilor de fabricație și a operațiunilor de control al calității se numește calitate încorporată. Metodologia se bazează pe proceduri standard care vă permit să verificați conformitatea calității produselor și să reglementați cursul acțiunii în cazul unei discrepanțe. Căsătoria nu trebuie făcută - acesta este un fel de lege care trebuie învățată de toți lucrătorii. Dacă este necesar să opriți transportorul pentru aceasta, atunci acest lucru trebuie făcut. O repornire poate fi efectuată numai după ce au fost eliminate cauzele neconformităților. O altă modalitate de a reduce probabilitatea apariției defectelor este modernizarea echipamentelor de producție sau, mai degrabă, integrarea mecanismelor pentru detectarea la timp a produselor inutilizabile în acesta.

Ce este necesar pentru succes

A se sprijini nu este doar un set de concepte, instrumente și reguli. Aceasta este, în primul rând, o filozofie care schimbă opiniile consacrate asupra organizării relațiilor industriale, o filozofie care afectează toate straturile din structura organizatorică a unei întreprinderi, o filozofie care necesită prezența propriilor oracole și adepți în întreprindere. Bazele lean manufacturing sunt simple, iar implementarea lor nu necesită investiții financiare serioase, totuși, ușurința cu care se poate porni pe calea acestei filozofii este adiacentă greutății enorme de a menține acest drum.

Două componente principale determină o mare parte din succesul implementării filozofiei lean manufacturing. În primul rând, compania are nevoie de lideri care să-și poată „aprinde” subordonații cu idei noi, să le insufle încrederea nevoii de schimbare și, împreună cu ei, să îndure, pas cu pas, toate dificultățile asociate cu rezolvarea problemelor vechi. Iar cel de-al doilea este un sistem de motivare-implicare a personalului întreprinderii în cauza comună a implementării unor noi abordări pe înțelesul tuturor. În termeni matematici, aceste două componente sunt necesar condiție pentru implementarea cu succes lean manufacturing. Orice altceva (instrumente, tehnici) este latura tehnică a problemei, care completează condiția necesară cu cea suficientă.

Literatură

1. Rother Mike, Shook John Învață să vezi procesele de afaceri. Practica construirii hărților fluxului de valoare / Per. din engleză, ed. a II-a - M.: Alpina Business Books: CBSD, Business Skills Development Center, 2006. - 144 p.

În cadrul socialismului îndepărtat, soluția problemei creșterii productivității muncii prin utilizarea realizărilor avansate ale științei și tehnologiei în economia națională a fost numită activitate inventivă și de raționalizare. De-a lungul timpului, numărul propunerilor și invențiilor de raționalizare a scăzut încet. Dar deja la începutul noului secol, când în țara noastră, pe măsură ce, într-adevăr, în întreaga lume, concurența între producători s-a intensificat, era nevoie urgentă de a restabili munca de raționalizare și de a o readuce la un nivel nou, modern. Experții în acest domeniu consideră că într-o economie de piață, una dintre principalele componente ale menținerii competitivității unei întreprinderi este îmbunătățirea continuă a tuturor legăturilor și proceselor acesteia. Acest lucru este înțeles și în Metinvest Holding, unde acordă o mare atenție introducerii inovațiilor în producție, adică se străduiesc pentru îmbunătățirea continuă.

În orașul nostru, holdingul este reprezentat de LLC NPO Inkor and Co. Și uzina de fenoli, așa cum obișnuim să numim întreprinderea, a devenit una dintre cei care s-au alăturat activ mișcării pentru îmbunătățirea continuă, numită Lean Enterprise, care a acoperit toate întreprinderile care fac parte din Grupul Metinvest.

Esența acestei mișcări este de a crea condiții de lucru care să vă permită organizarea producției, eliminând pierderile cât mai mult posibil, ea vizează tot felul de economii. Și astăzi realitățile vieții noastre dovedesc că Lean Enterprise contribuie cu adevărat la crearea unei producții eficiente.

El a vorbit în detaliu despre inovațiile din fabrică Andrey Leonidovich Shabanov, director general al LLC NPO Inkor and Co., și introducându-ne în cursul problemei, el a remarcat că ideea principală a „Lean Enterprise” este implicarea cât mai mult posibil a personalului în procesele care au loc la întreprindere. „Oamenii trebuie să înțeleagă clar modul în care acțiunile lor afectează rezultatul final și să fie interesați de acesta, astfel încât orice inițiativă a angajaților să fie încurajată în toate modurile posibile”, a subliniat el.

Astăzi, aproape toți angajații întreprinderii sunt implicați în mișcarea Lean Enterprise, iar munca în această direcție se desfășoară în mod constant, deoarece cu cât domeniul de aplicare este mai larg, cu atât activitatea întreprinderii este mai eficientă. Interesant este că această mișcare este construită pe mai multe instrumente importante, inclusiv indicatori cheie de performanță, o echipă de îmbunătățire continuă, un sistem de propuneri, proceduri standard de operare și sistemul 5S. Apropo, sistemul 5S (sortează, ține organizat, ține curat, standardiza, îmbunătățește) este considerat unul dintre instrumentele importante ale Lean Enterprise. Principiile sale permit lucrătorilor să înțeleagă unde la locul de muncă este necesar să curețe, să elimine ceea ce nu este necesar și să apropie ceea ce este necesar în acest moment. Instrumentul 5S într-adevăr ajută la ca procesele de producție să fie mai raționale și mai eficiente, este convinsă NPO Incor & Co LLC.

„Mulți oameni reduc acest sistem, în primul rând, la a pune lucrurile în ordine la locul de muncă”, spune Andrey Leonidovich, „dar are pași clari și specifici care trebuie luați pentru ca locul de muncă să arate foarte bine, convenabil de utilizat și sigur. Și în această direcție, compania noastră lucrează constant. Se efectuează verificări, concursuri, diviziile au rating - cine în acest domeniu va primi mai multe puncte. Și în funcție de rezultate, oamenii și site-urile sunt premiate. Și stimulentele sunt destul de tangibile din punct de vedere financiar. Așadar, anul trecut am premiat câștigătorii la sărbătoarea Zilei Metalurgistului. Unitatea primește un certificat pentru o anumită sumă, pe care echipa îl poate folosi pentru a cumpăra ceva necesar pentru confortul muncii. Și astfel de stimulente există în direcții diferite.

Dar indicatorii cheie de performanță implică selectarea celor mai influenți și semnificativi indicatori de performanță ai unității. Luați, de exemplu, costul resurselor energetice: gaz, abur, electricitate, care sunt controlate pentru o anumită perioadă de timp. Ideea este de a îmbunătăți prin reducerea costurilor, prin eliminarea deșeurilor și, ca urmare, unitatea va trece la un mod de funcționare mai economic. „De un an și jumătate, monitorizăm și lucrăm la acest lucru, iar graficele arată într-adevăr cheltuieli eficiente pentru fiecare parametru. Acest lucru este stimulat și de faptul că bonusurile sunt plătite cu realizarea celor mai buni indicatori. Nu toată lumea are la fel de reușită să se miște în această direcție, nu toți și nu peste tot indicatorii pot fi controlați, totuși, toți angajații ar trebui să ia parte la mișcare”, a subliniat A. L. Shabanov.

Există și concursuri între departamente. Acest proces este studiat cu mare interes de către Holding, performanța fabricii de fenol este comparată cu rezultatele altor întreprinderi.

Implementat pe scară largă la întreprinderile Metinvest, inclusiv Inkor & Co, un alt instrument important este sistemul de depunere a propunerilor, care are ca scop încurajarea inițiativei angajaților, contribuția acestora la reducerea pierderilor de producție și creșterea eficienței întreprinderii.

Implicarea angajaților în procesul de îmbunătățire continuă vă permite să le activați dorința de creștere profesională și de dezvoltare a gândirii de raționalizare și a unei culturi a frugalității în întreprindere. Mai mult, sugestiile utile pot avea ca scop îmbunătățirea oricărui domeniu al întreprinderii: producție, protecția muncii, protecția mediului sau îmbunătățirea condițiilor de muncă. Iar scopul principal al acestui sistem este realizarea potențialului creativ al angajaților, deoarece fiecare angajat poate deveni inițiatorul unor schimbări în bine în zona sa de producție și, prin urmare, crește eficiența întreprinderii în ansamblu.

Fiecare divizie are un responsabil pentru acest domeniu de lucru, cel care acceptă propunerile. Angajații care contribuie cu idei care pot fi implementate sunt încurajați. Oamenii răspund activ la acest lucru, trimițând tot mai multe propuneri. Doar timp de 10 luni ale anului trecut, au fost primite 320 de propuneri de la muncitorii Inkor and Co., dintre care 282 au fost implementate, iar 7 dintre ele au avut un efect economic!

Separat, aș dori să mă opresc asupra unui astfel de instrument al mișcării Lean Enterprise ca procedurile de operare standard (SOP). O astfel de frază aparent complicată conține lucruri simple până la banalitate - indică cum să efectuați corect operațiunile zilnice de rutină și în ce ordine. Acesta este un fel de instrucțiuni ilustrate simplificate pentru un anumit loc de muncă.

„Angajații sunt ghidați de astfel de instrucțiuni, trebuie să le cunoască. Acest lucru garantează aceeași succesiune de acțiuni pentru fiecare lucrător, ceea ce înseamnă că nu vor exista erori și dezechilibru al fluxului de lucru, - ne-a spus Mikhail Lazarevich Shkadron, director pentru transport și afaceri administrative al NPO Inkor and Co.

În mod caracteristic, din toate cele de mai sus, reiese o imagine a unei abordări complet nouă a muncii, dar construită pe adevăruri simple, binecunoscute, precum și o nouă formare de muncitori. Adevărat, nu totul și nu imediat, așa cum ni s-a spus la întreprindere, a fost acceptat de oameni cu bang. În orice domeniu se aplică abordarea lean manufacturing, oriunde necesită o anumită adaptare la condiții specifice. Când planta abia începea să introducă mișcare, a trebuit să ne confruntăm cu anumite probleme, nu totul a mers bine peste tot. Dar atât conducerea, cât și angajații de toate nivelurile sunt pregătiți în mod constant, cunoștințele sunt testate - Holding-ul acordă o mare atenție acestui lucru. Oamenii se obișnuiesc, devin mai interesați de îmbogățirea cu cunoștințe. În acest scop, ca parte a mișcării Lean Production, Metinvest operează și programe de schimb de experiență. Anul trecut, oamenii de la Fenol au mers la cocseria Yenakiyevo, iar specialiştii din Yenakiyevo au venit la fabrică.

„Putem fi mândri că întreprinderea noastră, și anume departamentul de presă, arată demn, iar băieții de la Yenakiyevo au multe de învățat de la noi”, a menționat Mihail Lazarevich. - Noi înșine împărtășim experiența noastră cu plăcere și percepem experiența altora cu interes. Sper că vizitele au fost utile ambelor părți, deși cred că vizita la specialiștii Enakiyev ai întreprinderii noastre a fost mai utilă decât călătoria noastră la ei.”

Una dintre realizările importante ale implementării mișcării „Lean Enterprise”, alături de eliminarea pierderilor și scăderea factorilor de cost, AV Borisov, un specialist de top în îmbunătățirea continuă a fabricii de fenol, a numit schimbarea în general. cultura producţiei. Dacă mai devreme erau munți de gunoaie la unele locuri de muncă, astăzi majoritatea site-urilor s-au schimbat, au apărut standuri cu scule. Multe locuri de muncă sunt deja aproape de ideal.

Însă șeful adjunct al grupului de lucru pentru calitate, AS Bespalchenko, a atras atenția și asupra faptului că o întreprindere slabă implică respect pentru oameni, responsabilitate colectivă și muncă ca o singură echipă.

„Vrem să facem astăzi mai bine decât ieri prin îmbunătățirea continuă. Acesta este singurul mod de a obține rezultate înalte și de a face întreprinderea nativă competitivă”, sunt siguri angajații NPO Incor & Co LLC. Și o fac.

Victoria Sheyanova

„Întreprindere slabă”- aceasta este o abordare integrată a soluționării problemelor care există în producție, organizând procese care necesită mai puțin spațiu, materiale, timp și costuri de muncă în toate etapele ciclului de producție. Acesta este un sistem de măsuri pentru reducerea pierderilor satisfacând în același timp consumatorul și o cheie fundamentală a succesului în obținerea de rezultate înalte în toate domeniile de activitate.

Uzina de țevi Khartsyzsk a fost prima dintre întreprinderile ucrainene ale grupului Metinvest care a început implementarea programului Lean Enterprise. Până în prezent, proiectul acoperă două magazine principale de producție - TESTS-2 și TST-4.

Programul a început la KhTZ în 2010. În prezent, instrumentele sale sunt implementate cu succes la fabrică: 5C , TRMȘi SMED. Tot la întreprindere, în cadrul programului, a fost introdus managementul vizual, un sistem de depunere a propunerilor, au fost create echipe de îmbunătățire continuă în principalele magazine de producție.

În timpul implementării „Lean Enterprise” la KhTZ, s-au obținut rezultate pozitive în aproape toate domeniile de activitate ale fabricii:

• cultura producției a crescut;
• va fi îmbunătățit sistemul de întreținere a locurilor de muncă și a echipamentelor;
• indicatori de producție vizualizați;
• crește eficiența și productivitatea echipamentului.

"5C" este un sistem de organizare a locului de muncă care vă permite să creșteți semnificativ eficiența și gestionabilitatea zonei de operare, să îmbunătățiți cultura corporativă, să creșteți productivitatea muncii și să economisiți timp. Acesta este primul pas către crearea „Lean Enterprise” și aplicarea altor instrumente ale programului.

TRM- un sistem de îngrijire generală a echipamentelor, la care participă în comun operatorii și personalul de întreținere, asigurând o creștere a fiabilității echipamentelor

SMED- Timpi de configurare redusi, schimbari de scule si flexibilitate crescuta a sistemului de productie

control vizual- mijloace de control vizual, care simplifică foarte mult munca și cresc productivitatea. Ajută la vizibilitatea problemelor, menține o înțelegere constantă a situației la locul de muncă, clarifică obiectivele de îmbunătățire (stabiliți o țintă vizuală). În același timp, atât rezultatele actuale, cât și obiectivele sunt întotdeauna vizibile în același timp.

Echipe de îmbunătățire continuă- un grup de angajați ai fabricii care se întâlnesc regulat pe bază de voluntariat pentru a identifica problemele și a pregăti propuneri pentru eliminarea acestora, afectând eficiența producției și calitatea produsului. Echipele de îmbunătățire continuă ale KhTP și-au început activitățile relativ recent, dar s-au implicat deja activ în dezvoltarea propunerilor de îmbunătățire.

Sistemul de propuneri -își propune să încurajeze participarea tuturor angajaților la proces. A început să funcționeze la KhTZ pe 21 februarie 2011. Principalul obiectiv al dezvoltării angajaților este îmbunătățirea calității produselor, reducerea costurilor, eliminarea pierderilor, precum și îmbunătățirea protecției și siguranței muncii.

Ce este Lean Manufacturing? METINVEST-MRMZ LLC Producție slabă - reducerea timpului de livrare prin eliminarea risipei Abordare tradițională Comanda Produs Pierdere Valoare Producție slabă = Timp de livrare redus pe termen scurt 5

Src="https://present5.com/presentation/60967246_437387941/image-6.jpg" alt="(!LANG:METINVEST-MRMZ LLC Ce este Lean Manufacturing? Valoare Într-un proces tipic, ponderea pierderilor > 90%"> ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Что такое Бережливое производство? Ценность В типичном процессе доля потерь > 90% Только Клиент может определить действия, которые добавляют ценность Необходимые действия Разделяют три вида действий: Действия, добавляющие ценность Необходимые действия Потери 6!}

METINVEST-MRMZ LLC Întreprindere Lean în industrie Lucrările de îmbunătățire a eficienței bazate pe conceptul Lean Enterprise sunt realizate de toate marile companii siderurgice din CSI 7

Producția Lean în lume (1/2) METINVEST-MRMZ LLC Astăzi, principiile producției Lean sunt utilizate pe scară largă în întreaga lume, de la întreprinderile metalurgice și de inginerie până la domeniile asistenței medicale pentru populație Producția de bunuri de larg consum Industria alimentară Mineritul industrie Inginerie mecanică Industria metalurgică Sector financiar Comerț Sector servicii 8

METINVEST-MRMZ LLC Producția Lean în lume (2/2) Sistemul de producție Lean nu este o dogmă sau o instrucțiune de utilizare neobosită. Acesta este un set de instrumente și metode prin care compania își construiește fundamentul propriului drum de îmbunătățire.Cunoscuta companie americană ALCOA, luând ca bază Toyota Production System (TPS) și transferându-l în industria sa, a dezvoltat un sistem de afaceri corporative (APS - Alcoa Production System) Compania General Electric a făcut un pas mai departe prin înțelegerea, simplificarea și eliminarea activității care nu adaugă valoare, apoi a început un efort concentrat pentru a reduce variațiile în operațiunile de producție și management deja simplificate folosind Metodologia Six Sigma (o combinație de metode Lean și Six Sigma) 9

METINVEST-MRMZ LLC Crearea unei culturi a producției Lean (1/3) Abilitatea de a schimba: „este imposibil să faci…” ar trebui schimbat în: „se poate face dacă…” Cultura „Fără vină”: „Cine este de vina...” ar trebui schimbată în: „Cum putem – ca colectiv – să evităm acest lucru în viitor? " 10

METINVEST-MRMZ LLC Crearea unei culturi a producției Lean (3/3) Organizare tradițională Recomandările sunt ordonate de sus. Responsabilitatea revine exclusiv managerilor Angajații sunt demotivați din cauza lipsei oportunității de a implementa schimbări. „Ei nu ascultă ce avem de spus” Lean manufacturing Deciziile de îmbunătățire sunt luate la cele mai inferioare niveluri ale firmei Angajații sunt implicați, dispuși să facă schimbări și să participe la ele Îmbunătățire continuă și comunicare Îmbunătățiri periodice Comunicare bună asupra situației din întreprinderea Limitări în accesul la informație / comunicare limitată în întreprindere Nivel ridicat de satisfacție a angajaților Nivel scăzut de satisfacție a angajaților 12

Creșterea eficienței întreprinderii SRL „METINVEST-MRMZ” Creșterea eficienței întreprinderii este: 1. Investiții mari - o transformare radicală a proceselor, tehnologiei, echipamentelor ca urmare a unor investiții financiare mari. Înțelegerea convențională a distribuției locurilor de muncă Managementul superior Investiții Managementul mediu Masterat Înțelegerea distribuției locurilor de muncă în termeni de îmbunătățire continuă Întreținere Îmbunătățire continuă Lucrători în întreținere 2. Îmbunătățire continuă (C.I.) – îmbunătățiri mici în cursul muncii în desfășurare care nu conduc la schimbări fundamentale în tehnologie și echipamente. Ele se bazează în primul rând pe lucrul cu oamenii și pe eliminarea pierderilor organizaționale. 13

NC și inovație - creșterea eficienței METINVEST-MRMZ LLC Investiție NC Timp Reprezentare ideală a progresului cu o strategie de investiții Investiție NC Investiție Timp Investiție plus NC - maximizarea eficienței producției Timp Un model real de progres cu o strategie de investiții Îmbunătățirea continuă nu numai că îmbunătățește producția performanță, dar și permite investiții mai eficiente în producție 14

METINVEST-MRMZ LLC Principiul îmbunătățirii continue Îmbunătățirea nu se termină aici, ci se mișcă de-a lungul ciclului PDCA (Plan Do Check Act) – Plan Do Check Implement Plan Do (Try) Implement Check 15

SRL „METINVEST-MRMZ” Acțiuni în ceea ce privește adăugarea de valoare produsului Toate operațiunile și acțiunile procesului de producție pot fi întotdeauna împărțite în trei categorii 1. Acțiuni care creează valoare pentru consumator - operațiuni care conferă produsului exact acele proprietăți sau caracteristici pentru care consumatorul plătește ( ștanțarea unei piese sau sudarea unei structuri) 2. Acțiuni care nu creează valoare, dar sunt inevitabile din mai multe motive, de exemplu, tehnologic - operațiuni care sunt pierderi de primul fel (schimbarea unei prese sau controlul sudurilor) 3. Acțiuni care nu creează valoare, care pot fi imediat excluse din procesul de producție - operațiuni care sunt deșeuri de al doilea fel (repararea defecțiunilor, așteptarea semifabricatelor înainte de ștanțare, sau deplasarea și transportul inutile) Focus asupra activităților care nu creează valoare. În procesul de optimizare a producției, pierderile de al doilea fel sunt mai întâi eliminate, apoi pierderile de primul fel sunt minimizate 17

METINVEST-MRMZ SRL 8 tipuri de pierderi EXISTĂ 8 TIPURI DE PIERDERI 1. Supraproducție 2. Stocuri 3. Așteptare 4. Prelucrare excesivă 5. Mișcare excesivă 6. Transport 7. Defecte 8. Potențialul nerealizat al angajaților 18

METINVEST-MRMZ SRL Tipuri de pierderi - Supraproductie - apare atunci cand producem, asamblem sau eliberam mai mult decat este necesar Productie "in rezerva", fara comenzi sau in cantitati mai mari decat solicita clientul Intocmire documente, rapoarte pana la nevoie Livrare in conformitate cu comanda anterioară pentru una ulterioară care nu a fost încă comandată (adică nu este încă solicitată) 20

METINVEST-MRMZ SRL Tipuri de pierderi - Stocuri - orice produse stocate direct la fabrică sau în afara acesteia Stocuri de materii prime, materiale, mărfuri, produse finite Stocuri de documente care așteaptă la coadă pentru semnare sau confirmare Stocuri transferate între etapele individuale ale procesului Stocurile de fișiere din computer 22

METINVEST-MRMZ LLC Tipuri de pierderi - Așteptare - apare atunci când personalul, operațiunile sau produsele parțial finite sunt nevoiți să aștepte acțiuni ulterioare, informații sau materiale În așteptarea aprovizionării cu materii prime, materiale, documentație, echipamente În așteptarea inspecției, controlului calității În așteptarea pentru prima unitate de calitate după schimbare Aștept unelte, mașini În așteptarea unei alte persoane În așteptarea unei decizii 24

METINVEST-MRMZ LLC Tipuri de pierderi - Supraprocesare - fiecare prelucrare sau efort suplimentar peste cel necesar. Utilizarea instrumentelor, procedurilor și tehnicilor complexe în locul soluțiilor simple Duplicarea tuturor lucrărilor Repetarea acelorași acțiuni de multe ori Informații insuficiente - necesitatea de a cere din nou T. n. „atins de mai multe ori” 26

Tipuri de pierderi ale METINVEST-MRMZ LLC 1. Supraproducție 2. Stoc 5. Mișcare excesivă 4. Procesare excesivă PIERDERE 3. Așteptare 27

METINVEST-MRMZ LLC Tipuri de pierderi – Mișcare excesivă – toate mișcările angajaților care nu formează valoare adăugată Căutare scule, piese, echipamente etc. Căutare angajați Mersul pe jos pentru a afla (obținerea de informații) Obținerea greu accesibile și instrumente prost amplasate 28

Tipuri de pierderi ale METINVEST-MRMZ LLC 1. Supraproducție 6. Transport 2. Stocuri 5. Mișcare excesivă 4. Procesare excesivă PIERDERE 3. Așteptare 29

METINVEST-MRMZ LLC Tipuri de pierderi - Transport - orice deplasare a lucrărilor în curs, materiale, piese, piese de schimb sau produse finite dintr-un loc în altul care nu adaugă valoare Transfer/transport de materiale, materii prime din loc în loc Toate returnările la depozit Traversarea cailor de transport (plan de teritoriu necorespunzator) 30

Tipuri de pierderi ale METINVEST-MRMZ LLC 7. Defecte 1. Supraproducție 6. Transport 2. Stocuri 5. Mișcare excesivă 4. Supraprocesare PIERDERE 3. Așteptare 31

METINVEST-MRMZ LLC Tipuri de pierderi – Defecte și necesitate de reluare – toate lucrările care nu sunt efectuate corect sau care necesită refacere sau refacere Erori în procesul de producție Produse defecte Corectări ca urmare a lucrării proaste a predecesorului Date sau documentație incorectă 32

Tipuri de pierderi ale METINVEST-MRMZ LLC 8. Potențialul nerealizat al angajaților 7. Defecte 1. Supraproducție 6. Transport 2. Stocuri 5. Mișcare excesivă 4. Supraprocesare PIERDERE 3. Așteptare 33

METINVEST-MRMZ LLC Tipuri de pierderi - potențialul nerealizat al angajaților Potențialul nerealizat al angajaților - Pierderea de timp, idei, abilități, oportunități de îmbunătățire și dobândire de experiență din cauza atitudinii neatenti față de angajații care nu au timp să asculte Angajații nu sunt implicați în îmbunătățire proces Lipsa motivației Munca distribuită inegal între oameni Lipsa încrederii în angajați Calificarea oamenilor într-un singur domeniu Nefolosirea talentelor, ideilor, sugestiilor 34

Sistemul 5 C SRL „METINVEST-MRMZ” 5 Sistemul 5 C cinci principii simple de organizare rațională a spațiului de lucru 4 3 Îmbunătățire Îmbunătățire continuă, îmbunătățire continuă 2 Standardizare standardizare implementare a primelor trei C 1 Menținerea locului de muncă curat Curățare Sistematizare există un loc pentru orice și totul la locul său Sortarea aruncați, mutați în altă locație, vindeți, împrumutați etc. 5 S este primul pas către crearea unei „Lean Enterprise” și utilizarea altor instrumente de lean manufacturing 36

1 C - Sortare după METINVEST-MRMZ LLC Sarcini principale: Gunoi Împărțiți tot ce se află în zona de lucru în trei categorii: 1. folosit constant pentru îndeplinirea sarcinilor principale 2. nefolosit 3. folosit rar / poate fi necesar REGULĂ PRINCIPALĂ DE SORTARE: Zona de carantină Excesul necesar M poate fi atins Dacă există vreo îndoială cu privire la un obiect, îndepărtați-l din zona de lucru 37

OOO METINVEST-MRMZ 1 C - Sortarea Trei indicatori principali care ajută la evaluarea nevoii de subiect Nevoia de subiect în desfășurarea activităților curente. Dacă elementul nu este necesar, acesta trebuie îndepărtat din zona de lucru.Frecvența cu care este utilizat articolul. Dacă articolul este folosit rar, atunci poate fi depozitat în afara locului de muncă.Numărul de articole necesare pentru activitățile curente. Dacă este necesar un număr limitat de articole, surplusul poate fi îndepărtat sau depozitat în afara amplasamentului 38

2 С - Sistematizarea METINVEST-MRMZ LLC 2 С. Organizați: există un loc pentru orice și totul este la locul lui 4 reguli pentru aranjarea lucrurilor: într-un loc vizibil ușor de luat ușor de utilizat ușor de revenit la locul său 39

METINVEST-MRMZ LLC ZONA DE LUCRU PÂNĂ LA 5 C 2 C - Sistematizare ZONA DE LUCRU ESTE ORGANIZAȚĂ DUPĂ PRINCIPIUL 5 C Containerele sunt amplasate în locuri aleatorii... Locurile pentru depozitarea containerelor sunt clar delimitate... Nu există pasaje marcate. ... Locurile de depozitare sunt marcate... Sunt prevăzute și marcate pasaje sigure, care ar trebui să fie întotdeauna libere... 40

METINVEST-MRMZ SRL ZONA DE LUCRU PANA LA 5 C 2 C - Sistematizare ZONA DE LUCRU ESTE ORGANIZATA PE PRINCIPIUL 5 C HA! !! LU CET N Sculele sunt depozitate în vrac în dulapuri, sertare și pe mese… Sculele sunt aranjate în locuri fixe în funcție de frecvența de utilizare… Absența uneia dintre scule nu poate fi detectată imediat… Există posibilitatea inspecției vizuale a absența unui instrument... 41

METINVEST-MRMZ LLC 3 С – Curățenia 3 С. Păstrați curatenie mențineți locul de muncă curat și ordonat ü împărțiți localul în zone ü determinați persoanele care vor fi repartizate într-o anumită zonă ü determinați timpul de curățare și punere în ordine 43

METINVEST-MRMZ LLC 3 С – Curatenia Curatenia in zona de lucru este responsabilitatea tuturor celor care lucreaza in aceasta! 44

4 C – Standardizarea METINVEST-MRMZ LLC Standardizarea este stabilirea de principii și standarde pentru respectarea primelor trei „C-uri” Sortare constantă + Standardizare constantă = Aderarea constantă la regulile de sistematizare + Curățenie constantă Scopul etapei nu este crearea unui pachet de documente, ci să definească și să vizualizeze reguli clare și simple, a căror respectare este necesară pentru menținerea și îmbunătățirea stării locurilor de muncă 46

METINVEST-MRMZ LLC 4 C - Standardizare Pasul 1 - Determinați cine este responsabil pentru realizarea anumitor activități în cadrul sistemului 5 S Pasul 2 - prevenirea abaterii de la sistemul 5 S, faceți responsabilitatea implementării sistemului 5 S parte a activității zilnice Pasul 3 – Verificați cât de bine sunt implementate elementele rutinei zilnice pentru implementarea sistemului 5 S 47

METINVEST-MRMZ LLC 5 C - Îmbunătățire - formarea disciplinei, implementarea exactă a regulilor, procedurilor și operațiunilor tehnologice stabilite. Obiectivele etapei: ь Audituri periodice ь Determinarea măsurilor corective necesare 5 С audit - evaluarea periodică a nivelului și dinamicii implementării sistemului 5 С. audituri externe - efectuate de curatorii unității structurale; 48

METINVEST MRMZ LLC Studiu de caz al Kaizen Blitz SUCURSALA MAKEEVSKAYA A EMZ PJSC (magazinul de cablaje al morii 390) ÎNAINTE DE SCHIMBARE DUPĂ SCHIMBARE

METINVEST MRMZ LLC Un exemplu practic de kaizen blitz al EMZ PJSC (laminare, moara 360, moara) ÎNAINTE DE SCHIMBARE © METINVEST HOLDING LLC 2006 - DUPĂ SCHIMBARE

METINVEST MRMZ LLC Un exemplu practic de kaizen blitz al EMZ PJSC (laminare, moara 360, moara) ÎNAINTE DE SCHIMBARE DUPĂ SCHIMBARE

METINVEST MRMZ LLC Practici mondiale de implementare Lean Enterprise CJSC ALCOA-SMZ (Rusia, Samara) Presă orizontală Laminor

LLC METINVEST MRMZ Practici mondiale de implementare a Lean Enterprise CJSC ALCOA-SMZ (Rusia, Samara) ÎNAINTE DE SCHIMBARE DUPĂ SCHIMBARE

METINVEST MRMZ LLC Practici mondiale de implementare Lean Enterprise CJSC ALCOA-SMZ (Rusia, Samara) © METINVEST HOLDING LLC 2006 -

SRL „METINVEST MRMZ” Practici mondiale de implementare a „Lean Enterprise” „Zodiac, Nederland” (Magazin de galvanizare la cald) © LLC „METINVEST HOLDING” 2006 -

METINVEST MRMZ LLC Studiu de caz al Kaizen Blitz PJSC MK Azovstal Atelier de forjare și armatură OPKS ÎNAINTE DE SCHIMBARE DUPĂ SCHIMBARE

Src="https://present5.com/presentation/60967246_437387941/image-69.jpg" alt="(!LANG:METINVEST-MRMZ LLC Productie Lean > 5 S Management vizual Prevenirea erorilor Just in time Lean"> ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Бережливое производство > 5 С Визуальное управление Предупреждение ошибок Точно вовремя Бережливое производство = TPM Создание ячеек Быстрая переналадка Стандартизация 5 С Система предложений Кайзен-блиц Выравнивание загрузки 69!}

METINVEST-MRMZ LLC Control vizual 1. Instrumente de control vizual care simplifică foarte mult munca și cresc productivitatea; 2. Lucrează chiar din momentul în care salariatul a venit în întreprindere. Aplicație Folosită în toate procesele, inclusiv furnizarea de servicii, pentru a ilustra abaterile de la cursul standard de lucru. Îmbunătățește timpul procesului Eficiența procesului Timp de schimbare Defectele produsului Conștientizarea personalului cu privire la obiectivele companiei și pierderile Conștientizarea personalului cu privire la progresul lucrării Drum închis 72

SRL „METINVEST-MRMZ” Control vizual - aranjarea instrumentelor, pieselor, materialelor, implementarea acțiunilor și indicatorilor pe care să îi vadă toată lumea, astfel încât starea sistemului să fie clară dintr-o privire UNDE ESTE UTILIZAT CONTROLUL VIZUAL ... .. nu este nimic de prisos... ordine și eficiență ridicată a forței de muncă... sigură... standardizarea procedurilor funcționează... doar pentru a pregăti noii angajați... abaterile în muncă sunt imediat vizibile... obiectivele sunt cunoscute și rezultatele muncii sunt vizibile... un proces de îmbunătățire continuă este posibil … obiectivul de produse 100% bune este realist Un sistem de management vizual eficient este atunci când fiecare angajat poate în 5 minute să afle cine, ce, unde, când, de ce și cum 73

Control vizual al METINVEST-MRMZ LLC Ce vedem când ne uităm la acest dispozitiv de măsurare? Ce masoara mai exact? Sunt citirile în limite normale? Cât de departe de valoarea țintă? 40 60 20 80 0 100 C 74

Control vizual al METINVEST-MRMZ LLC Ce vedem când ne uităm la acest dispozitiv de măsurare? Ce masoara mai exact? Sunt citirile în limite normale? Cât de departe de valoarea țintă? 40 60 20 80 0 Temperatura antigel în unitate 7 B. Normă: 30ºС 100 C 75

Ajutor vizual pentru controlul abaterilor METINVEST-MRMZ LLC Vizualizarea în timpul controlului parametrilor – dispozitivele sunt clar vizibile, starea procesului este disponibilă pentru orice angajat Vizualizarea în timpul controlului slăbirii conexiunilor cu șuruburi Este alocată o zonă de funcționare normală trebuie să fie situată într-o zonă desemnată pentru funcționarea normală a echipamentului Racordul filetat este strâns normal - liniile coincid între ele Prezența slăbirii conexiunii filetate - liniile nu coincid între ele 76 35 0

Asistență vizuală operatorului METINVEST-MRMZ LLC MAX Disponibilitatea materialelor pentru lucru Nivelul inventarului Locurile de depozitare a articolelor Locul de livrare a materialelor Limitele zonei de lucru Măsurători Abateri Ritmul de lucru Coordonarea acțiunilor 77

METINVEST-MRMZ LLC Asistență vizuală personalului de întreținere Puncte de control obligatorii în timpul întreținerii echipamentelor Etape de reparație Depozitarea sculelor Căutare piese de schimb Perioade de întreținere preventivă MAX Abateri în funcționarea echipamentului 78

METINVEST-MRMZ LLC MAX MIN Protecție împotriva erorilor vizuale Nivelurile permise de lubrifiere sunt indicate vizual - nu există posibilitatea de a face o greșeală la schimbarea uleiului Locurile de depozitare sunt indicate vizual - după utilizare articolul este returnat la locul său nodul 79

Producție vizuală SRL „METINVEST-MRMZ” „Producție vizuală” - transparentă și ușor de gestionat Produse Operare importantă Semnal vizual Standarde vizuale Produse finite Număr operațiune Informații despre linie Marcare Deșeuri Starea și planul de implementare Volumul materiilor prime Desemnarea zonelor Indicatori cheie de performanță Brut depozitare material Tip ulei Număr Manometru cu limită superioară și inferioară Presiunea uleiului și nivelul acestuia Orice persoană care a venit la producție trebuie să se orienteze în proces în 3-5 minute 80

Error Prevention METINVEST-MRMZ LLC Sistemul de prevenire a erorilor reprezintă metoda Doom Yoke (protecție împotriva erorilor) - o metodă care elimină însăși posibilitatea de a greși. Include dezvoltarea de proceduri, metode și dispozitive pentru a preveni erorile acolo unde acestea pot apărea. Îmbunătățește - Timpul procesului - Eficiența echipamentului - Timpul ciclului - Defecte ale produsului - Pierderi de productivitate a personalului Folosit Protecția împotriva erorilor este utilizată în toate procesele pentru a detecta erorile sau defectele și pentru a le împiedica să ajungă la client sau la următoarea operațiune. − Zona utilizată pentru producerea acestui produs 83

METINVEST-MRMZ LLC Istoricul dezvoltării SMED (Single Minute Exchange of Dies - literalmente „one-minute die change”) – schimbarea echipamentului în mai puțin de 10 minute. Istoricul dezvoltării sistemului Părintele fondator al sistemului SMED este considerat a fi Shigeo Shingo, un inginer japonez care s-a impus ca unul dintre cei mai mari specialiști din lume în practicile de producție și în sistemul de producție Toyota. Lui Shigeo Shingo i-au trebuit nouăsprezece ani (1950-1969) pentru a dezvolta sistemul SMED în Japonia: Etapa I - 1950, Mazda Toyo Industries, reducerea cu 50% a schimbărilor presei de ștanțare. Procesul de schimbare este împărțit în două grupe de operațiuni: interne și externe; Etapa II - 1957, Mitsubishi Heavy Industries, reducerea cu 40% a schimbărilor de rindele. Înlocuirea operațiunilor interne cu cele externe; Etapa III - 1969, Toyota Motor Company, reducerea trecerii presei de ștanțare de 1000 de tone de la 4 ore la 3 minute. Îmbunătățirea tehnicilor și metodelor de ajustare internă și externă, crearea și formularea principalelor metode de trecere. În esență, sistemul SMED este un set de metode teoretice și practice care pot reduce timpul de configurare a echipamentelor și operațiunilor de schimbare la zece minute. 85

Etape de reducere a timpului de comutare METINVEST-MRMZ LLC PRINCIPALI PASI PENTRU REDUCEREA TIMPULUI DE CONFIGURARE t 0 1 Determinarea timpului de schimbare. Nu există nicio distincție între operațiunile interne și cele externe. 2 Separarea operațiunilor în interne și externe. 3 Derivarea operațiunilor externe din timpii de schimbare. Efectuat cu echipamentul in functiune. 4 Transformarea unor operațiuni interne în operațiuni externe. Intern Extern 5 Reducerea operațiunilor interne. Externe Interne Externe 6 Reducerea operațiunilor externe. Timp de schimbare Intern Extern Extern t 1 86

METINVEST-MRMZ LLC Standardizarea funcțiilor, nu a formei Standardizarea funcțiilor - unificarea doar a acelor părți care sunt utilizate în timpul schimbării (aliniere, prindere, prindere etc.) necesită costuri minime - de exemplu, utilizarea inserțiilor corective pentru matrițe de diferite înălțimi Standardizare forme - standardizarea dimensiunilor și dimensiunilor tuturor pieselor și sculelor, o metodă cu costuri ridicate - de exemplu, creșterea dimensiunii matriței la cea mai mare dimensiune 80 50 320 Garnitură pentru unificarea înălțimii de prindere matriță B Ca rezultat: elimină necesitatea de a regla înălțimea de prindere a matrițelor - timp de instalare redus Elimina necesitatea de a schimba elementele de fixare în timpul schimbării - utilizați aceleași cleme și șuruburi 87

METINVEST-MRMZ LLC Aplicarea clemelor funcționale sau eliminarea completă a elementelor de fixare Cele mai utilizate elemente de fixare sunt șuruburile/șuruburile, dar utilizarea lor duce la pierderea timpului de deșurubare/strângere. Un șurub cu 15 filete trebuie rotit de 15 ori, dar valoarea este creată de ultima tură la strângere și prima tură la slăbire.timp Înainte de îmbunătățire - șuruburi După îmbunătățire - cleme. 88

METINVEST-MRMZ LLC Utilizarea dispozitivelor suplimentare În timpul schimbării, lucrătorii efectuează adesea aceleași acțiuni pentru a instala, conecta sau fixa piese auxiliare, furtunuri, cabluri și unelte - utilizarea dispozitivelor suplimentare poate reduce semnificativ operațiunile interne și poate elimina acțiunile inutile. Utilizarea unui suport intermediar pentru conectarea/deconectarea mai multor furtunuri de înaltă presiune în același timp Instalare și utilizare pe o presă mare de diverse seturi de mai multe matrițe. Toate echipamentele auxiliare (plăci) identice sunt realizate pentru așezarea acestor matrițe pe ele. În timp ce primul platou cu matrițele montate pe el este folosit în presă, muncitorii fixează două matrițe noi pe al doilea platou și le centrează. După oprirea echipamentului pentru reajustare, lucrătorul pur și simplu schimbă aceste scule. Astfel, întreaga operațiune de schimbare internă și pornire a presei durează câteva minute. 89

METINVEST-MRMZ LLC Aplicarea operațiunilor paralele Când operațiunile paralele sunt efectuate simultan de două persoane, timpul de schimbare este mai mult decât la jumătate din cauza mișcărilor mai scurte. Orice muncitor necalificat disponibil poate participa la operațiuni paralele de schimbare. Chiar și fără a reduce numărul de ore de muncă pentru operațiunile de schimbare, execuția paralelă a lucrărilor reduce semnificativ timpul de schimbare în sine. Locația de depozitare a componentelor Locația de depozitare a sculei Diagrama de spaghete întocmită înainte de îmbunătățiri Locația de depozitare a componentelor Locația de depozitare a componentelor Locația de depozitare a sculei Locația de depozitare a sculei Diagrama de spaghete concepută având în vedere lucrul paralel 90

METINVEST-MRMZ LLC Eliminarea ajustărilor este posibilă în trei moduri: Utilizarea unui cântar digital și crearea de setări standard 1 Utilizarea numerelor este mai ușoară și mai fiabilă decât să te bazezi pe experiență și intuiție de fiecare dată. 0,5 mm 2 Vizualizarea sau fixarea fizică a pozițiilor de-a lungul axelor de poziționare cheie. Utilizarea dispozitivelor standardizate pentru poziționarea corectă vă permite să eliminați pe cât posibil erorile și să reduceți configurarea. Poziţionarea corpului de prelucrat faţă de masa maşinii cu ajutorul dispozitivelor de centrare 3 Metoda metodei multiplicităţii şi schimbării funcţiilor. 91 Înainte - întrerupătorul de limită se deplasează cu reglare continuă în timpul fiecărei treceri la o dimensiune nouă După - fiecare dimensiune are propriul întrerupător de limită, schimbarea se realizează prin pornirea comutatorului dorit 91

World SMED Practices METINVEST-MRMZ LLC Unitate fermă Înainte de SMED După SMED Total T Fabricare 1 80 t presa 4 h 0 min 4 min 18 s 98% S Metale 1 100 t presa 40 min 26 s 94% 30 t presa 50 extruder 4 '6 ” strung 50 min 1 h 10 min 4 h 30 min 48 s 7 min 36 s 11 min 98% 89% 96% Centru de prelucrare 139 min 59 s 59 min 29 s 57% AM Imbutelieri Instalatie de imbuteliere 32 min 43 s 23 min 33 min 28% E Fabrică de vopsea de finisare 56 min 26 sec 23 min 12 sec 59% H Presă 1 TT Industries Expanded Metal Co. S Inginerie 93

METINVEST-MRMZ LLC Procedura standard de operare - un algoritm vizual standard care descrie cea mai eficientă metodă de efectuare a lucrărilor SOP este reglementată de: 1. 2. 3. 4. Conținutul secvenței (text, diagramă sau fotografie) Timpul necesar pentru a finaliza fiecare operațiune Rezultatul așteptat 95

METINVEST-MRMZ LLC Avantajele utilizării POS-urilor 1. Procesul de lucru este reglementat, fiind un ghid clar și de înțeles de acțiune 2. O abordare standard a procedurii în orice loc și pe orice echipament de către fiecare angajat 3. Adaptarea și instruirea angajaților este mai eficient și mai rapid 4. Impact negativ minim al factorului „uman” 5. Se menține un nivel stabil de calitate a produsului și performanță în muncă 6. Există criterii clare de evaluare a performanței angajaților 96

METINVEST-MRMZ LLC Criterii pentru elaborarea POS 1. În procesele în care influența factorului uman asupra rezultatului este de o importanță cheie 2. În situațiile în care nu există criterii clare de luare a deciziilor în cazuri de abatere 3. Dacă nu există criterii clare criterii de evaluare a performanței angajaților 4. Când aceeași muncă trebuie îndeplinită de diferiți angajați 97

METINVEST-MRMZ LLC Cerințe pentru POS 1. Ușor de citit (ar trebui să fie scris în funcție de limba angajaților cărora le este destinat) 2. Înțeles vizual (diagrame/fotografii) 3. Include doar instrumente și materiale testate și disponibile 4 . Verificat și aprobat de lucrători și conducere 5. Satisfacerea standardelor de sănătate și siguranță 99

METINVEST-MRMZ LLC Algoritmul de dezvoltare POS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Aflați care este „cea mai bună practică” a acestei lucrări Efectuați observații ale celei „mai bune” lucrări Determinați succesiunea operațiilor Determinați conținutul fiecare operațiune Realizați fotografii ale fiecărei operațiuni Înregistrați în timpul fiecărei operațiuni Execuții (lucrători) trebuie să participe neapărat la elaborarea POS 8. Aflați „punctele cheie” pentru fiecare operațiune § Răspuns în caz de abateri § Informații importante (toleranțe, interpretare) § Avertismente despre posibilele riscuri pentru protecția muncii § Impactul asupra calității 100

METINVEST-MRMZ LLC TRM (întreținerea productivă totală) este o metodologie de întreținere generală și exploatare a echipamentelor, care face posibilă asigurarea celei mai înalte eficiențe a acestuia pe tot parcursul ciclului de viață cu participarea întregului personal al întreprinderii. Este un sistem de întreținere totală a echipamentelor, în care operatorii și reparatorii lucrează împreună pentru a îmbunătăți fiabilitatea echipamentelor. Această abordare prelungește semnificativ durata de viață a echipamentului și localizează problemele într-un stadiu incipient, prevenind accidentele costisitoare. 102

METINVEST-MRMZ LLC Sistem TPM pentru a reduce timpul de nefuncționare, avariile de urgență și alte pierderi asociate cu oprirea echipamentului prin creșterea fiabilității acestuia SITUAȚIA ÎNAINTE DE IMPLEMENTARE SITUAȚIA DUPĂ IMPLEMENTARE Personalul îl folosește greșit... Ne lipsesc în mod constant locul de muncă din cauza avariilor de urgență……. 103

Obiectivele și principiile principale ale TPM METINVEST-MRMZ LLC Obiectivele TPM: Zero respingeri Zero erori Zero accidente PRINCIPII PRINCIPALE TPM: 1. 2. nu-l repara 104

Îmbunătățirea calității prin îmbunătățirea echipamentelor Îmbunătățirea eficienței muncii a departamentelor de management și service Managementul dezvoltării și implementării de noi echipamente Instruire privind întreținerea și repararea echipamentelor pentru operatori și reparatori Îmbunătățirea sistemului de planificare și efectuare a întreținerii echipamentelor Îmbunătățiri vizate ale echipamente Întreținerea autonomă a echipamentelor echipamentelor METINVEST-MRMZ LLC STRUCTURA SISTEMULUI TPM Sprijin pentru Lean Production Formarea unui mediu de producție eficient folosind 5 S Activități de grupuri mici 105

Un exemplu de management vizual în TPM al METINVEST-MRMZ LLC Hărți de întreținere și curățare ale FGM Nr. 1 al atelierului de sudură țevi electrice Nr. 2 al KhTZ OJSC Curățare Verificarea funcționalității pieselor mecanice ale LGM 3 Curățarea LGM și loc de muncă 2 Monitorizarea stării sistemului de control 1. 8 2. 1 2. 2 3. 1 3. 2 3. 3 3. 4 3. 5 4. 1 4. 2 SG nr. 3, SG nr. 4, nr. scurgeri GShch-1, GShch-2, motoare hidraulice 5 min antrenare arbore ulei Verificare Nu trebuie să depășească 70 0,25 min °C temperatura uleiului mm" de ulei Verificare presiune Normă de la 200 la 320 atm 0,25 min în conductele de ulei Verificare presiune aer, absență Norma de la 4,5 la 6 atm 0,25 min de scurgeri și condens, 3, 4 și 5) Verificarea normelor sistemelor hidraulice - absența scurgerilor LGM (inclusiv HS Nr. 4) Eliminarea scurgerilor de ulei identificate Verificați elementele de fixare niya Verificarea senzorilor codificatorului, repetabilitatea deflexiunii senzorilor de deformare Verificarea citirilor senzorilor pentru poziția suporturilor și apăsați. Mecanism Verificarea cadrului mașinii Verificarea arborilor Verificarea mecanismelor de aliniere a tablei Verificarea mecanismelor meselor cu role Eliminarea problemelor identificate Curățarea părții fixe a LGM Curățarea PU LGM 16:00 -24:00 tura 08:00 -16 :00 Schimb de 5 min 00:00 -08:00 Vizual pe ecranul panoului de control 0,5 min Vizual, integritate 2 min Vizual, integritate, fără acumulare de particule 5 min Vizual, integritatea, mișcarea și funcționarea senzorului 2 min Vizual , integritate 3 min 20 min tura 08:00 -16:00 tura 16:00 -24:00 Atenție la integritatea mecanismelor mașinii 10 min Curățarea panoului de comandă, scărilor și pasaj 5 min după cum este necesar -24:00 se efectuează de către rola, dacă se detectează o abatere, aceasta este eliminată de însoțitor După ce scurgerea de ulei a fost eliminată lăcătușul este obligat să-și curețe scurgerea! schimbul 08: 00 -16: 00 Responsabil cu inspecția și întreținerea: domnul Ianukovici A. B. Domnul Dyadyura A. I. Domnul Kovalenko A. P. Domnul Belousov M. A. Domnul Pedyk AA schimbul nr. 2 schimbul nr. 3 schimbul nr. 1 până la 20 min. personalului, in cazul in care este imposibil de eliminat, este necesara eliberarea etichetei Rosii se efectueaza de catre un mecanic service mecanic de zi IMPORTANT! 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30. normă și abatere) Rola 1 Întreținerea sistemelor hidraulice și pneumatice 1. 1 Funcționare în fiecare schimb Nr. zilnic Denumirea serviciului fiecare schimb Nr. schimb Nr. 4 106

LLC METINVEST-MRMZ Simplificarea verificării stării echipamentului Carcasă transparentă pe echipament - nu este nevoie să scoateți capacul pentru inspecție 107

METINVEST-MRMZ LLC Zona Instrumente pe panoul hidraulic HS Nr. 4 al mașinii de îndoit plăci NKMZ Definirea problemei Lipsa vizualizării controlului parametrilor de funcționare a pompei Acțiune întreprinsă Rezultat Neechivoc Desenarea limitelor de culoare ale modurilor de funcționare determinarea modurilor normale și critice de funcționare a echipamentului După 108

Propunerea METINVEST-MRMZ SRL este o idee de îmbunătățire care vizează: § îmbunătățirea funcționării echipamentelor, § îmbunătățirea condițiilor de muncă, § îmbunătățirea nivelului de siguranță, § reducerea costurilor și … § … alte măsuri care cresc eficiența întreprinderii. Nu sunt propuneri: § activitati regulate de intretinere § propuneri care pot duce la scaderea fiabilitatii echipamentelor si a indicatorilor de calitate; § propuneri care înrăutăţesc condiţiile de muncă, calitatea muncii; § propuneri care cresc nivelul de poluare a mediului; § propuneri care stabilesc doar sarcini sau determină doar efectul (beneficiul) fără a preciza o soluție; § propuneri care au fost deja incluse în planul întreprinderii; § 111 propuneri deja implementate

METINVEST-MRMZ LLC Depunerea unei propuneri cu un efect economic semnificativ (efect mai mare de 50.000 UAH) Depunerea unei propuneri fără efect economic (sau cu un efect nesemnificativ) 50 UAH pentru îmbunătățirea la locul de muncă 100 UAH pentru îmbunătățiri la șantier, nivelul magazinului 1000 UAH pentru propunerea implementată cu efect economic nesemnificativ (10 50 mii UAH) Beneficiar Inițiator 500 UAH Plată în avans pentru propunerea acceptată pentru implementare Pe baza rezultatelor implementării, în funcție de efectul obținut (minus suma avansului): Remunerare Efect (pe an) 5 000 UAH Până la 100 mii UAH 10 000 UAH Până la 500 mii UAH 25 000 UAH Până la 2 milioane UAH 50 000 UAH Mai mult de 2 milioane UAH 112

METINVEST-MRMZ SRL Schemă de depunere a propunerilor și examinare la nivel de divizie 1. Inițiatorul întocmește un formular și îl înaintează responsabilului din divizie pentru înregistrare 2. Persoana responsabilă înregistrează propunerea și verifică originalitatea acesteia, depune propunerea spre examinare de către Comitetul de divizie 3. Comitetul de divizie se ține cel puțin 1 dată pe lună. Președintele este șeful departamentului. Pe baza rezultatelor Comitetului se iau decizii: § Respingerea sau trimiterea spre revizuire § Acceptarea implementării „fără efect economic semnificativ” Plata: ü 50 grivne. – impact asupra locului de muncă ü 100 UAH. – impact asupra site-ului, atelier § Accept pentru implementare „cu un efect de 10 până la 50 mii UAH. „, sunt de acord cu plata a 1000 UAH la Comitetul de întreprindere. § Trimite spre examinare de către comitet a întreprinderii „cu un efect economic semnificativ” 113

METINVEST-MRMZ SRL Schema de luare în considerare a propunerilor la nivel de întreprindere 1. Responsabil cu pregătirea propunerilor cu economii semnificative. efectul unității întocmește un pachet de documente și îl transmite Secretarului Comitetului SPP Întreprindere 2. Secretarul înaintează o propunere Comitetului de întreprindere 3. Comitetul de întreprindere se ține cel puțin o dată pe lună. Președinte - inginer șef. Pe baza rezultatelor Comitetului se iau decizii: § Respingerea sau trimiterea spre revizuire § Aprobarea implementării la nivel de subdiviziune „cu un efect de 10-50 mii UAH. » 1000 UAH – plata pentru propunere § Accept pentru implementare ü 500 UAH. - achitat imediat (avans) Se creează o echipă de proiect pentru implementarea proiectului, după implementare se confirmă efectul anual (pe baza statisticilor de minim 3 luni) Pe baza rezultatelor implementării, în funcție de efectul realizat, de la 5.000 la Se plătesc 50.000 UAH. (mai puțin suma în avans) 114

METINVEST-MRMZ LLC Echipa de îmbunătățire continuă (CIC) este un grup de angajați care s-au unit în mod voluntar pentru a aborda problemele de îmbunătățire a performanței care depășesc domeniul de aplicare al fișelor de post. 116

METINVEST-MRMZ SRL Sarcinile pentru CSC se stabilesc colegial în cadrul lucrărilor Comitetului de subdiviziune ü lista sarcinilor de rezolvat se aprobă de către șeful magazinului ü după aprobarea listei, cuantumul bonusului pentru soluția fiecărei sarcini este determinată ü suma plății pentru sarcină nu poate depăși 3000 grivne. pentru echipa 117

OOO METINVEST-MRMZ Schema de lucru CSC: Alegeți o sarcină din lista de sarcini CSC sau propuneți-o pe a dvs. Lista sarcinilor KNS se află la standul KNS sau la asistentul pentru NS Completați formularul KNS și transmiteți-l persoanei responsabile cu KNS în atelier Rezolvați problema Întocmește un raport privind munca efectuată pe forma KNS; Obțineți o decizie pozitivă a comitetului de atelier cu privire la finalizarea activității KNS Obțineți remunerație. 118

METINVEST-MRMZ LLC Analiza (descompunerea, dezmembrarea) este operația de descompunere a întregului (proces, problemă) în părțile sale constitutive, efectuată în procesul creierului sau a activității practice. Problemă Găsirea unei soluții la o problemă Nivelul 1 Nivelul 2 Nivelul 3 120

METINVEST-MRMZ LLC Scopul metodei brainstorming este acela de a aduna numărul maxim posibil de participanți care au legătură directă sau indirectă cu problema luată în considerare, și în procesul unui dialog activ, constructiv și ordonat pentru a identifica numărul maxim posibil de idei si propuneri. Gândiți în afara cutiei – Folosiți abordări diferite pentru a genera idei Nu acceptați nicio dogmă Nu „proprietatea” ideilor MELE – Nu apărați ideile – Folosiți ideile deja prezentate pentru a veni cu altele noi Nu respingeți sugestiile – – Inițial consideră că toate sugestiile sunt bune Dezvoltați ideea altcuiva pentru îmbunătățirea acesteia Nu „spuneți povești” – Concluziile nefondate din experiența dumneavoastră nu sunt, în general, utile în discuții Toți participă – – – Fiecare participant trebuie să propună cel puțin o idee. Vorbește pe rând, o sugestie în rândul poate fi omis Nu „ucideți” ideile - - Fiecare idee este binevenită - cantitatea peste calitate Împărtășiți toate ideile - discuția are loc mai târziu Nu vă plângeți - Nu subliniați problemele subiective personale dacă nu au nimic de-a face cu problema agresiunea analizată 122

METINVEST-MRMZ LLC Brainstormingul este o metodă operațională de rezolvare a unei probleme bazată pe stimularea activității creative, în care participanții la discuție sunt rugați să exprime cât mai multe soluții posibile, inclusiv pe cele mai fantastice. Apoi, din numărul total de idei exprimate, se selectează cele mai de succes care pot fi folosite în practică. Etape și reguli de brainstorming 1. Enunțarea problemei. Etapa preliminară. § La începutul acestei etape, problema ar trebui să fie clar enunțată. § Există o selecție a participanților la agresiune, definirea unui lider și repartizarea altor roluri ale participanților în funcție de problema pusă și de metoda aleasă de desfășurare a agresiunii. 2. Generarea de idei. 3. Gruparea, selecția și evaluarea ideilor. 123

METINVEST-MRMZ LLC Brainstorming Etape și reguli de brainstorming 1. Enunțarea problemei. 2. Generarea de idei. Etapa principală, de care depinde în mare măsură succesul întregului brainstorming. Prin urmare, este foarte important să respectați regulile pentru această etapă: § Principalul lucru este numărul de idei. Nu faceți nicio restricție. § Interdicția completă a criticilor și a oricărei evaluări (inclusiv pozitive) a ideilor exprimate, deoarece evaluarea distrage atenția de la sarcina principală și dărâmă starea de spirit creativă. § Ideile neobișnuite și chiar absurde sunt binevenite. § Combinați și îmbunătățiți orice idee. 3. Gruparea, selecția și evaluarea ideilor. 124

METINVEST-MRMZ LLC Brainstorming Etape și reguli de brainstorming 1. Enunțarea problemei. 2. Generarea de idei. 3. Gruparea, selecția și evaluarea ideilor. § În această etapă, spre deosebire de a doua, evaluarea nu este limitată, ci mai degrabă binevenită. § Metodele de analiza si evaluare a ideilor pot fi foarte diferite. § Succesul acestei etape depinde direct de cât de „în mod egal” înțeleg participanții criteriile de selectare și evaluare a ideilor 125

Diagrama de spaghete METINVEST-MRMZ LLC Scurtă descriere a instrumentului DEFINIȚIA CA ATARE sau a materiilor prime de-a lungul fluxului valoric al întreprinderii. Numele a apărut deoarece această traiectorie este complet haotică și arată ca o farfurie de spaghete.ESENȚA METODEI DE A FI Esența metodei este de a trasa pe planul întreprinderii traiectoria deplasării angajaților/vehiculelor sau a altor obiecte. O astfel de reprezentare vizuală vă permite să identificați rapid principalele cauze ale mișcărilor lungi, să determinați pierderile.LATURA PRACTICĂ Fig. 1 Exemplu de diagramă cu spaghete înainte și după optimizarea procesului Instrumentul face posibilă estimarea pierderii de mișcări, înțelegerea rutelor care sunt cele mai lungi și cele mai repetate 127

SRL „METINVEST-MRMZ” Diagrama „Spaghete” Etapele întocmirii Diagramei „Spaghete” 1 Determinarea principalelor puncte ale procesului de obiecte materiale (incinte, secții) cu care se face obiectul procesului în studiu (muncitor, produs etc. ) interacționează 2 Desenarea sub forma schemei de amplasare a punctelor identificate (obiecte și premise) 3 Privire de ansamblu asupra procesului și afișare pe diagrama mișcărilor de la un punct la altul (întocmirea unei diagrame „CA ESTE”). Pentru aceasta, liniile de legătură sunt folosite pentru a arăta traiectoria mișcărilor 4 Calcul și introducerea sub formă de distanțe între fiecare punct de proces pe oră / pe ciclu 5 Calculul timpului takt, al timpului ciclului procesului, al timpului ciclului de producție și al timpului de așteptare (1, 2, 3, 4) 6 Analiza și proiectarea soluțiilor pentru reducerea risipei și optimizarea procesului 7 Harta diagramei de călătorie „TO BE” (1) Timpul Takt (BT) este timpul de producție disponibil împărțit la cantitatea cererii clienților (teoretic timpul de producere a unei unități de produs comandată de consumator) (2) Timpul de ciclu (TC) - arată cât de des procesul „cedează” o piesă sau un produs (măsurat în timpul observării). Acesta este timpul necesar operatorului pentru a finaliza toate acțiunile înainte de a le repeta din nou, adică timpul pentru a efectua operațiuni pe un produs la un loc de muncă (3) Timp de așteptare (TO) - diferența dintre timpul takt și timpul ciclului (4) Timpul de livrare (CVF) este timpul necesar unui produs pentru a parcurge întregul proces sau flux de valoare de la început până la sfârșit. Dacă o piesă este etichetată, timpul de livrare este timpul necesar piesei etichetate pentru a călători de la începutul până la sfârșitul ciclului de producție 128

METINVEST-MRMZ LLC Înainte de standardizare (lungime traseu 1.037 m) Diagrama spaghete După standardizare (lungime traseu 222 m) 129

METINVEST-MRMZ LLC 5 De ce „5 De ce” este o modalitate de a găsi cauza oricărei probleme, ceea ce înseamnă că pentru a afla cauza principală a problemei, este necesar să trecem dincolo de analiza simptomelor sale evidente, întrebând întrebarea „de ce?” de mai multe ori la rând. » . Un exemplu de utilizare a metodei: Problema este o mașină oprită. 1. De ce? Era supraîncărcat și siguranța s-a ars. 2. De ce? Rulmentul nu a fost lubrifiat corespunzător. 3. De ce? Pompa de ulei nu a furnizat suficient ulei. 4. De ce? Arborele pompei uzat. 5. De ce? Nu era protejată de o plasă, iar bucăți de metal au intrat înăuntru. Fără să întrebe „de ce” de mai multe ori, directorii ar înlocui pur și simplu siguranța sau pompa și problema nu ar fi rezolvată. Este important de reținut că această metodă nu este de a pune exact cinci întrebări. Este mai important să continuați să puneți întrebări până când cauza principală este găsită și eliminată. 131

5 De ce METINVEST-MRMZ LLC Sfat: Instrumentul „5 De ce” este eficient atunci când concentrarea este menținută în timpul analizei motivelor: § Nu căutăm o explicație subiectivă de ce nu respectăm ceea ce trebuie să ne conformăm! De ce? Siguranță de suprasarcină arsă Arborele nu a fost bine lubrifiat cu ulei Siguranță de suprasarcină arsă Pompa de ulei nu furnizează suficient ulei Mecanicul de serviciu nu a verificat lubrifierea De ce? Pentru ca filtrul de ulei este infundat cu ulei lubrifiant uzat amestecat cu praf metalic Salariul mecanicului nu il motiveaza sa intretina corect echipamentul De ce? Deoarece filtrul nu a fost curățat regulat Potrivit conducerii, profiturile sunt prea mici pentru a crește bonusurile De ce? Prețurile pentru produse sunt prea mici Intenționat Dispersia atenției 132

METINVEST-MRMZ LLC Diagrama Ishikawa (diagrama cauză și efect, os de pește) este un instrument de organizare a ideilor care ajută la identificarea potențialelor probleme care necesită un studiu suplimentar. Ideile de brainstorming tind să fie grupate în categorii cunoscute sub numele de „șase Ms”: § Metode – metode § Forță de muncă – personal § Mașini – echipamente § Materiale – materiale § Măsurători – măsurători § Mama natură – mediu § Important Rețineți că diagramele cauză și efect sunt instrumente structurate de brainstorming, nu date! § Valorile prezentate într-o astfel de diagramă nu indică încă adevărata cauză a problemei § Echipa trebuie încă să colecteze date pentru a verifica care cauze potențiale ar putea cauza problema. 134

SRL „METINVEST-MRMZ” Diagrama Ishikawa Metodologia de construire a „Diagramelor Ishikawa” 1 Formularea problemei determinarea indicatorului de calitate pentru îmbunătățire (analiza) 2 Problema studiată este scrisă în partea dreaptă în mijlocul unei foi goale de hârtie și este închisă într-un cadru, de care se apropie săgeata principală orizontală din stânga - coloana vertebrală 3 Cauze de top (cauze de nivel 1) care afectează problema/măsura calității, oasele mari, sunt identificate și trasate. Cauzele de nivelul 1 sunt încadrate și conectate prin săgeți înclinate de „coloana vertebrală” 4 În continuare, sunt trasate cauzele secundare (cauzele de nivel 2), care afectează cauzele principale („oase mari”), iar acestea, la rândul lor, sunt rezultatul cauze secundare. Cauzele secundare sunt înregistrate și aranjate ca „oase medii” adiacente celor „mari”. Cauzele de nivelul 3 care afectează cauzele de nivelul 2 sunt aranjate ca „oase mici” adiacente celor „de mijloc”, etc. (Dacă nu sunt prezentate toate cauzele în diagramă, o săgeată este lăsată goală) 5 Pentru utilizarea eficientă a instrumentului este se recomandă împărțirea factorilor (în factori de nivel al patrulea, al cincilea etc.) până când sunt identificate cele mai simple și nesemnificative cauze care afectează obiectul analizei pentru a găsi cea mai corectă modalitate și cea mai eficientă modalitate de rezolvare a problemei 6 Cauze /factorii sunt evaluați și clasificați în funcție de semnificația lor, evidențiind cei mai importanți care se așteaptă să aibă cel mai mare impact asupra scorului de calitate 135

METINVEST-MRMZ LLC Diagrama Ishikawa Metodologia de construire a diagramei Ishikawa (continuare) 7 Când desenați săgeți pe o diagramă, panta și dimensiunea acestora nu contează. Atunci când construiți o diagramă, este necesar să afișați corect subordonarea și interdependența factorilor, precum și să aranjați diagrama astfel încât să fie ușor de citit. Prin urmare, se recomandă ca denumirile motivelor/factorilor să fie scrise orizontal 8 În diagramă se introduc toate informațiile necesare: numele acestuia, numele produsului/procesului, numele participanților, data etc. 9 Este necesar să se evalueze gradul de influența (semnificația) fiecărui factor cel mai mic care poate fi influențat 10 Dacă se selectează un factor pentru corecție, care este influențat de factori mai mici, atunci gradul influenței sale asupra problemei este calculat prin aritmetică însumând semnificația factorilor care îl afectează 11 Este de preferat să folosiți datele de măsurare (liste de verificare, jurnalele de măsurare etc.) pentru a evalua influența factorilor.). Dacă acest lucru nu este posibil, se utilizează metoda de evaluare a echipei.12 Pentru a îmbunătăți indicatorul de calitate, ar trebui utilizați doar factorii cei mai semnificativi. Pentru a face acest lucru, se recomandă utilizarea diagramei Pareto 136

METINVEST-MRMZ LLC Definiția diagramei Pareto O diagramă Pareto este un grafic care arată dependența anumitor rezultate ale procesului (Y) de majoritatea factorilor/cauzelor (X). ILUSRATIV Legea Pareto afirmă că 20% din factorii X influențează 80% din rezultatele problematice Y 140

Diagrama Pareto METINVEST-MRMZ LLC Scurtă descriere a instrumentului Diagrama Pareto și analiza ABC O diagramă Pareto este de obicei afișată sub formă de diagramă cu bare care arată contribuția relativă a fiecărei cauze sau componente la problema generală, cu coloanele aranjate în ordine descrescătoare. Pentru a evalua gradul de importanță a cauzelor problemelor reprezentate pe diagramă, se utilizează tehnica de analiză ABC: Diagrama Pareto Un exemplu de utilizare a analizei ABC în cadrul diagramei Pareto A B C 141

Diagrama Pareto SRL „METINVEST-MRMZ” Scurtă descriere a instrumentului Analiza ABC este necesară pentru a identifica trei grupuri cu trei niveluri de importanță: grupa A cele mai importante, probleme semnificative, cauze, defecte. Procentul relativ al grupului A în numărul total de defecte (cauze) este de obicei de 75%. În consecință, eliminarea cauzelor grupei A are o prioritate ridicată, iar activitățile asociate cu aceasta au cea mai mare eficiență grupa B cauze care au un total de cel mult 20% grupa C cauzele și problemele cele mai puțin semnificative Un exemplu de utilizare Analiza ABC în cadrul diagramei Pareto ABC 142

Graficul de control METINVEST-MRMZ LLC este un instrument vizual, un grafic al modificărilor parametrilor procesului, estimați dintr-un eșantion, în timp. O diagramă de control este utilizată pentru a oferi un control statistic pentru stabilitate. Scopul construirii unei diagrame de control este identificarea punctelor de ieșire ale procesului din starea de echilibru pentru determinarea ulterioară a motivelor abaterii și eliminarea acestora. Un exemplu din practica magazinului de captură nr. 1 AKHZ 144

METINVEST-MRMZ LLC Diagrama de control Diferența de temperatură între zonele superioare și inferioare de sudare ale cuptorului cu metoda nr. 2 146

Algoritm pentru elaborarea măsurilor organizatorice ale METINVEST-MRMZ LLC Pentru a selecta măsurile organizatorice corecte, este necesar să folosiți acest algoritm: Problemă (factor) Există un parametru care avertizează și semnalează despre o problemă? Da eveniment organizațional Da Informațiile despre parametru sunt fiabile? * Nu (motiv în dispozitive) Setarea/depanarea dispozitivelor de contorizare * Nu (motivul Da Da Există o procedură pentru acțiunile personalului? Se respectă procedura descrisă? ) Nu Introducerea parametrului de control. Definiție: metoda de control al parametrilor (inspecție vizuală, dispozitive primare de măsurare, sisteme automate de control al procesului) cerințe pentru parametru; periodicitate şi resp. pentru control. metoda de raportare asupra controlului (marcajele in reviste, baza de date electronica); Elaborarea unei proceduri pentru acțiunile personalului (POS, completări la instrucțiunile de producție, card de service). Dezvoltarea unui algoritm pentru acțiuni asupra abaterilor. Dialog cu personalul. Formarea personalului, testarea cunoștințelor. * în cazul contabilității jurnalului, fiabilitatea datelor este verificată prin control vizual neprogramat și compararea informațiilor de la dispozitivele primare de contorizare și a informațiilor din jurnale. 148

Sistem METINVEST-MRMZ LLC NS - procese structurate de afaceri care creează condiții pentru implicarea în îmbunătățirea întregului personal, schimbări în cultura muncii Evaluare și ajustare Analiză Evaluarea regulată a rezultatelor la toate nivelurile Managementul cunoștințelor Analiza potențialului ZBB, schimbul de experiență Analiza regulată a abaterilor Metode științifice / bune practici de analiză a problemelor. . . Leadership Dialog cu personalul Exemplu personal Implementare Stabilirea obiectivelor Organizarea eficientă a îmbunătățirilor Implementarea metodelor de îmbunătățire Obiective ambițioase în cadrul sistemului KPI Abordare individuală 150

Matricea de maturitate a întreprinderii METINVEST-MRMZ LLC Pentru o evaluare obiectivă a nivelului de implementare a sistemului NS la întreprinderile Grupului se utilizează „Matricea de maturitate” a sistemului NS Sarcini principale: Creșterea obiectivității comparării întreprinderilor în termenii nivelului de implementare a efectului sistemului NS) Nivelul/evaluarea maturității în fiecare zonă 2 3 4 5 2 Analiză Domenii de evaluare Matricea acoperă elementele principale ale sistemului NC Analiză: identificarea cauzelor fundamentale ale pierderilor și abaterilor Obiectiv stabilirea: managementul performanței prin sistemul KPI Implementare: eliminarea pierderilor Evaluarea rezultatelor și nivelurile de ajustare: implicare și sprijin pentru implementarea programului NC, exemplu personal, comunicarea obiectivelor și rezultatelor (Exemplu) II R Stabilirea obiectivelor TE Implementare Evaluare și ajustare Conducerea managementului Evaluarea generală C&R: medie = 3 5 2 4 3. 2 Evaluarea cantitativă în funcție de cinci criterii calitative poate nu fi în intervalul 2 5 151

SRL "METINVEST-MRMZ" ANALIZA Analiza - modul în care determinăm cauzele fundamentale ale pierderilor și abaterilor Activitatea de analiză se desfășoară pe baza datelor și faptelor, nu a judecăților și opiniilor Cele mai bune practici (metode științifice) sunt utilizate pentru a crește eficacitatea a analizei Lucrarea analitică se desfășoară în două orizonturi: 1) Analiza potențialului (pe termen lung) - Analiza concentrată a pierderilor în vederea îmbunătățirii performanței pe un anumit indicator. § Efectuat nu pe baza unei abateri, ci pe baza rezultatelor determinării priorităților pentru îmbunătățirea eficienței unității § Realizat fie pe baza principiului ZBB, fie pe baza schimbului de experiență, benchmarking, seminarii grup de experți 2 ) Analiza abaterilor/problemelor actuale (pe termen scurt) care au apărut în cursul activității curente a unității desfășurate la rapoartele de schimb și la întâlniri programate pentru analiza „incidentelor” Ca urmare a analizei potențialului și analizei abaterilor în unitate: § se formează măsuri § se formează / se formează standarde de performanță / operațiuni ajustate (POS) sisteme de control al materiilor prime, proces tehnologic, echipamente, instrumente și practici de măsurare.

METINVEST-MRMZ LLC STABILIREA OBIECTIVElor Stabilirea obiectivelor – cum definim pașii pentru atingerea obiectivului Pe baza arborelui KPI, obiectivele sunt stabilite de la manager până la nivelul lucrătorului principal/maistrul magazinului/diviziei Obiective în KPI Sistem (producție, calitate, consum de resurse): § Ambițios – setat bazat pe potențial § Ne dorim o percepție pozitivă a procesului NC: recompensarea pentru performanță excesivă în loc de pedepsire pentru performanță slabă. Țintele KPI nu dublează indicatorii planificați. Trimestrial, personalul are posibilitatea de a primi un bonus suplimentar pentru realizarea KPI-urilor foarte mari (ambitioase) § Personalizat cat mai mult - obiectivele sunt descompuse in asa fel incat fiecare persoana sa raspunda doar pentru ceea ce are o influenta directa asupra § Noi doresc să evite cascada oarbă a obiectivelor de nivel înalt ale directorilor către managerii de linie § Modalități transparente de atingere a obiectivelor - oamenii înțeleg modalitățile de atingere a obiectivelor, există un plan de acțiune clar cu obiective măsurabile, responsabil, bugete de bani, timp, costuri cu forța de muncă Gestionăm ceea ce măsurăm, astfel încât toate obiectivele trebuie să fie SMART S - specific (specific) M - măsurabil (măsurabil) A - Atins R - Realist și relevant T - Limitat în timp 153

IMPLEMENTARE METINVEST-MRMZ LLC Implementare - implementare/ajustare sisteme de control, masuri focalizate pentru eliminarea pierderilor Imbunatatiri vizate 1) Implementarea masurilor de eliminare a pierderilor conform indicatorilor prioritari (pe baza analizei potentialului). Formate de lucru/surse de evenimente: § „Îmbunătățiri concentrate” - o separare pe termen scurt de activitatea principală ca echipă § Echipe SB („cercuri de calitate”) - o componență permanentă pentru lucrul în afara orelor de program § Sistem de propuneri - inițiativa individuală a lucrători 2) Activități - reacție la incidente / abateri / probleme în procesul existent în modul curent: § Ajustări directe ale sistemelor de control și standardizare § Este important să existe algoritmi de răspuns prescriși pentru angajați în caz de abatere (sistem de răspuns rapid) Infrastructură îmbunătățiri (îmbunătățiri cuprinzătoare) § Implementarea sistemelor auxiliare, „culturale”: 5 C, management vizual, comunicare eficientă… § Au un impact indirect asupra eficienței muncii § Sprijină o cultură „lean” și implicarea oamenilor în procesele NC § Îmbunătățirea indirectă a indicatorilor de performanță 154

SRL METINVEST-MRMZ EVALUAREA REZULTATELOR SI AJUSTARE Evaluarea rezultatelor si ajustare - raspuns prompt si actiuni corective Evaluarea regulata a departamentelor - un indicator al progresului in implementarea practicilor NC § La nivel de intreprindere - efect economic (prin KPI) si nivelul de maturitate al Sistemul NC (matricea maturității) § La nivelul atelierelor/secțiunilor - efectul activităților și al ratingurilor/punctelor pentru practicile NC Pe baza rezultatelor evaluării se întreprind acțiuni corective: § Se asigură formare suplimentară participanților: profesională, comportamentală (leadership, lucru în echipă...), metode și instrumente de îmbunătățire a eficienței § Baza instruirii în metode și proceduri de îmbunătățire a eficienței este o bază de cunoștințe accesibilă structurată a unității CN § Funcțiile și responsabilitățile în echipă sunt redistribuite, sunt atrase resurse suplimentare să implementeze sarcinile stabilite § Cei mai buni angajați sunt încurajați (din punct de vedere financiar, rezervă de personal, rotații, promovare), lucrează cu rămas în urmă 155

METINVEST-MRMZ LLC LEADERSHIP Conducere - cine este responsabil cu îmbunătățirea Succesul construirii sistemului NC depinde de implicarea managerilor de la toate nivelurile în proces În etapa inițială de construire a sistemului NC, liderii schimbării ar trebui să fie lideri care § Elaborează Programul de Îmbunătățire a Eficienței (planul de schimbare) § Gestionează procesul de implementare Planul de Schimbare § Comunică cu personalul, promovează procesele CN în departamentele lor. Inițiază personal revizuirea și dezvoltarea activităților. Recompensează personal pe cei care excelează. , brainstorms și discuții Acționează ca mentori ai managerilor de linie instruiesc subordonații în metodele și instrumentele Lean Enterprise Pe măsură ce sistemul NS evoluează, o tranziție treptată a rolului de conducere de la manageri la lucrători și manageri de linie (maiștri) în procesele NS sistemul este de așteptat 156

METINVEST-MRMZ LLC Matricea maturității întreprinderii Planificarea și efectuarea unui audit al maturității sistemului NS Efectuarea evaluării conform matricei: raportare - se efectuează pe jumătate de an, se efectuează lunar autoevaluarea intermediară Auditori pentru evaluarea raportării: Comisia formată din reprezentanți a ONS-ului diviziilor și a strategiei întreprinderilor a Grupului, sau un reprezentant al diviziei ONS Auditori pentru auto-audit: Comisia internă cu participarea șefilor asistenți ai atelierelor de perfecționare continuă Acoperire în timpul evaluării: selectiv diviziile principale și auxiliare ale întreprinderilor fiind evaluate procese la nivelul managementului întreprinderii 157

Matricea maturității întreprinderii METINVEST-MRMZ LLC ZONA DE EVALUARE A ELEMENTULUI DE SISTEM 1. Analiza bazei de cunoștințe 2. Analiza potențialului de îmbunătățire 3. Schimb de experiență 4. Analiza abaterilor actuale 5. Stabilirea obiectivelor pe baza potențialului Stabilirea obiectivelor 6. Obiective personalizate 7. Planificarea evenimentelor 8. Implementarea activităților 9. Standardizarea operațiunilor Implementarea 10. Echipele SB 11. Sistemul de propuneri 12. 5 C 13. Evaluarea regulată a departamentelor Evaluarea și ajustarea 14. Instruire 15. Planul de dezvoltare a NS al întreprinderii Conducere 16. Motivare 17. Dialog cu personalul 158

Matricea maturității întreprinderii METINVEST-MRMZ LLC ELEMENT DE SISTEM NIVEL DE PERFORMANȚĂ ZONA DE EVALUARE 1. Baza de cunoștințe CRITERII DE EVALUARE 5 (Excelent) add. venituri, analiza blocajelor întreprinderii și/sau diviziei, potențialul pentru toți indicatorii de la paragraful 2. 1, analiza cauzelor și surselor de pierderi, relația dintre calcule, obiective pentru 3 5 ani și 1. 1. Fixarea cunoștințelor în baza de cunoștințe (evaluarea 1. 1 măsuri pentru realizarea acestora în anul curent Analiza pierderilor se calculează, pe baza de experiment sau benchmarking, nu poate fi mai mare decât punctul 2) (2) Ghidul se actualizează cel puțin o dată la șase luni și, în cazul unor modificări semnificative în procese, nu mai târziu de trei luni. după aceste modificări (3) >80% din personal (ingineri) cunosc conținutul ghidului în ceea ce privește aria lor de responsabilitate în unitate (4) Scopul (scopul) principal(ele) unității a fost 100% îndeplinit. 2. 1. Domeniul de aplicare al identificării potențialului și disponibilității metodologiei (inclusiv ZBB, cerințele clienților, benchmarking-ul industriei) Analiză (1) Se definește lista cu principalii KPI și 1 3 indicatori care definesc scopul principal al unității, convenite cu ONS din divizia/serviciul NS MI SMC și conține indicatori relevanți: consumul de materii prime, 80% din costurile de redistribuire (cu excepția amortizarii și a salarizării), productivitate, calitate și orientare către client, propuneri de valoare pentru clienți, standard de servicii, suplimentar. sursa de venit. (2) Potențialul de îmbunătățire este determinat de indicatori prioritari: materii prime, productivitate, cu peste 80% din costurile de prelucrare (cu excepția amortizării și salariilor), de calitate și indicatori critici pentru prelucrarea ulterioară (orientarea către client), prin propuneri de valoare către clienți, în funcție de standardul de servicii, suplimentare . sursa de venit. (3) Metodologia de determinare a potențialului este convenită la nivelul Directorilor Funcționali/Direcțiilor Societății/Diviziei de Administrare. Metodologia este aceeași pentru aceiași indicatori ai aceleiași redistribuiri. 2. 2. Disponibilitatea unei analize a factorilor din spatele întârzierii valorii curente a indicatorului față de cea potențial realizabilă (scorul 2. 2 nu poate fi mai mare de 2. 1) productivitatea și calitatea, inclusiv pentru toți indicatorii care sunt critici pentru redistribuirea ulterioară (orientarea către client), pentru propuneri de valoare pentru clienți, pentru standardele de servicii, adaugă. sursa de venit. 2) Valorile factorilor care influențează abaterea indicatorului curent față de cel potențial realizabil sunt determinate prin calcul, pe baza unor repere sau pe baza unui experiment sau a unui sondaj cu clienții. 3) Șefii de departament pot explica motivele rămânerii în urma potențialului pentru toți indicatorii 4) Pe baza analizei, au fost elaborate măsuri. Activitățile sunt incluse în foaia de parcurs pentru atingerea scopurilor sau ghid (clauza 1. 1). 2. Analiza potențialului de îmbunătățire 159

Matricea de maturitate a întreprinderii METINVEST-MRMZ SRL NIVEL DE IMPLEMENTARE A CRITERIILOR ELEMENTUL SISTEMULUI AREA DE EVALUARE CRITERII DE EVALUARE 5 (Excelent) 3. 1. Comunicarea informațiilor despre performanța unor astfel de unități către personal: mai bine/mai rău și de ce se comunică informațiile către adjuncții șefilor de atelier/directorii de filiale, adjuncții acestora/directori de baze și maiștri superiori/șefi de secție/șefi. depozite, maiștri de tură (angajații din această categorie cunosc nivelurile indicatorilor întreprinderilor afiliate sau similare sau întreprinderilor concurenților și liderilor din punct de vedere al indicatorilor). 3. 2. Dezvoltarea și implementarea activităților care vizează îmbunătățirea eficienței, pe baza rezultatelor analizei celor mai bune practici Mai mult de 3 activități pe an vizând îmbunătățirea indicatorilor de la alin. 2. 1. 4. 1. Analiza cauzelor abateri în principalii KPI-uri ai unității (1) Cauzele fundamentale sunt identificate pentru mai mult de 80% din abateri (în analiză se folosesc metode de căutare a cauzei principale: 5 de ce, Ishikawa etc.). (2) Obiectivul(ele) principal(ele) unității este 100% atins. (3) Analiza implică managerii de linie și angajații echipelor aflate în atribuțiile lor sub îndrumarea personalului inginer și tehnic. (4) Înregistrările istorice și analiza frecvenței de apariție a abaterilor și a cauzelor acestora se păstrează min. 12 luni sau 3 luni. pentru întreprinderile care efectuează un audit de bază. 4. 2. Abordarea dezvoltării măsurilor pentru abaterile curente (punctul 4. 2 nu poate fi mai mare de 4. 1) (1) Pe baza rezultatelor analizei se propun măsuri corective pentru mai mult de 80% din abateri (2). ) același motiv a fost repetat nu mai mult de 2 o dată. 3. Schimb de experiență Analiza 4. Analiza abaterilor curente 160

Matricea de maturitate a întreprinderii SRL „METINVEST-MRMZ” NIVEL DE IMPLEMENTARE A ELEMENTULUI SISTEMUL DE CRITERII AREA DE EVALUARE CRITERII DE EVALUARE 5. 1. Abordarea determinării valorilor țintă KPI care vizează creșterea stabilirii obiectivelor 6. Obiectivele sunt personalizate 7. Eveniment planificare 6. 1. Abordare individuală a stabilirii obiectivelor pentru fiecare angajat (KPI) 5 (Excelent) (1) Obiectivele pentru mai mult de 80% din KPI (din 2. 1 și derivatele acestora) sunt stabilite în mod ambițios (adică mai mari decât cele atinse istoric) în ultimii 2 ani cu discreție pe trimestru) și justificată (există un calcul, benchmark, experiment) pentru indicatorii ale căror valori sunt incomparabile cu perioadele anterioare datorită influenței factorilor externi, schimbărilor de pe piață, strategiei companiei ( 2) Scopul principal (dacă) al unității este îndeplinit 100%. (1) Peste 80% dintre angajații incluși în sistemul KPI cunosc obiectivele pentru perioada și pot descrie clar rolul lor în atingerea acestor valori indicatoare, adică ce anume va face persoana ÎN NOU (evenimente, procese, organizare) in vederea imbunatatirii unui indicator specific fata de munca din perioada precedenta. 7. 1. Disponibilitatea activităților pentru atingerea valorilor țintă 1) Peste 80% dintre indicatori (din toate hărțile de performanță din unitate) (KPI-urile unității sunt acoperite de activități specifice, calitate, productivitate și cost) 7. 2. Planificarea activităților (1) Peste 80% din activitățile atelierului au un plan clar de implementare (data, nu trimestrul și jumătate de an), responsabil. (2) Obiectivul(ele) principal(ele) unității este 100% atins. 161

Matricea maturității întreprinderii OOO METINVEST-MRMZ NIVEL DE PERFORMANȚĂ ELEMENTUL SISTEMULUI AREA DE EVALUARE CRITERII DE EVALUARE 5 (Excelent) 1) Peste 80% din activități (activități KPI, Echipe, SPP, rezultatele revizuirii) și deciziile de îmbunătățire a eficienței sunt finalizate la timp. 2) Scopul principal (dacă) al unității este îndeplinit 100%. 9. 1. Standardizarea operațiunilor (1) Există POS. (2) Dinamica pozitivă pentru mai mult de 75% din KPI-uri (2. 1) (3) Există și funcționează în >80% din cazuri o anumită procedură de declanșare a standardizării (în cazul apariției sau repetării unor probleme/abateri, în principal legate la „factorul uman” ) [de exemplu, ca urmare a analizei tuturor acțiunilor corective, 3 au fost identificate ca fiind elaborarea POS-urilor, sau revizuirea POS-urilor sau modificări ale altor documente de reglementare; se verifică câte dintre aceste trei sunt de fapt făcute]. 9. 2. Implicarea personalului în munca cu POS (1) Peste 80% dintre angajați sunt instruiți/instruiți în efectuarea muncii conform POS, iar acest lucru este documentat. (2) 100% dintre respondenți știu ce este POS. 100% dintre angajații intervievați care efectuează operațiuni din POS știu unde este stocat POS. Locația de depozitare este aproape de locul de desfășurare a operațiunilor. (3) POS-urile sunt elaborate cu participarea managerilor de linie și a membrilor echipei. (4) POS se actualizează în măsura în care este necesar, dar nu mai puțin decât cerința din documentul normativ. 10. 1. Informarea despre activitățile echipelor SB și activitatea personalului 8. Implementarea măsurilor 8. 1. Nivelul de disciplină în implementarea măsurilor de îmbunătățire a eficienței (măsuri KPI, Echipe, SPP, rezultatele revizuirii) (1) Peste 80% dintre angajați sunt conștienți de posibilitatea de a participa la NS Teams. (2) Numărul de salariați care au luat parte la activitatea Echipelor SB, 15% sau mai mult din numărul anului. (3) Sunt vizualizate sarcinile curente ale unității pentru echipele Adunării Naționale. 70% dintre angajați cunosc sarcinile curente sau unde să le învețe/să le vadă. 10. 2. Eficiența Echipelor Consiliului de Supraveghere (1) Peste 80% din sarcinile desemnate au fost rezolvate de către Echipele Consiliului de Supraveghere în termenele convenite cu conducerea, adică sarcinile sunt îndeplinite. (2) 100% din deciziile echipei sunt direcționate către anumite metrici în USD sau în natură care afectează KPI-urile (2.1), rapoartele echipei arată impactul activităților asupra acestor metrici. (3) Dinamica pozitivă pentru mai mult de 75% din KPI (2. 1). (4) În lista sarcinilor pentru echipe, nu există sarcini de tipul: „Vopsește.... . Faceți reparații cosmetice.... . Restabiliți nivelul inițial al unei încăperi sau al unui obiect.... Instalați o ușă / fereastră .... etc.” 9. Standardizarea operațiunilor Implementarea 10. Comandamentele Adunării Naționale 162

Matricea de maturitate a întreprinderii METINVEST-MRMZ SRL NIVEL DE IMPLEMENTARE A CRITERIILOR ELEMENTUL SISTEMULUI AREA DE EVALUARE CRITERII DE EVALUARE 5 (Excelent) 11. 1. Funcționarea SPP 11. Sistemul de depunere a propunerilor Conform eșantionului de control, 3 propuneri din 3 corespund la documentația de reglementare existentă. 11. 2. Prezența dinamicii pozitive în numărul de propuneri Număr de propuneri implementate (finalizate) ≥ 1 buc. /an per angajat din departament. 11. 3 Numărul de propuneri implementate (finalizate) cu propuneri economice cu efect egal sau mai mare de 0, 12 buc. /an per angajat din departament. efect economic. Implementare 11. 4. Numărul de propuneri cu Numărul de propuneri implementate (finalizate) cu efect economic semnificativ este egal sau mai mare de 0.005 buc. /an pe angajat după efect economic în unitate (cel puțin 1). (50 mii UAH. . și mai mult sau 1% din costul anual al magazinului). 12. 5 C 12. 1. Informarea despre sistemul 5 C Mai mult de 80% dintre angajați știu despre pașii de implementare a sistemului 5 C, cunosc rolul lor în implementare. 12. 2. Nivel de implementare în Scor 10 12. atelier 163

Enterprise Maturity Matrix LLC „METINVEST-MRMZ” NIVEL DE IMPLEMENTARE A ELEMENTULUI DE SISTEM DE CRITERII ZONA DE EVALUARE 13. Evaluarea regulată a unităților CRITERII DE EVALUARE 5 (Excelent) 13. 1. Evaluarea regulată a unităților) cu detaliu sub nivelul de diviziune pentru „zona roșie” „diviziuni. Cel puțin 20% dintre unități se încadrează în „zona roșie”. (2) Nivel de unitate: Pentru unitățile din Zona Roșie, planurile de acțiuni corective sunt pregătite și aprobate de către supervizorul unității (dacă există un sistem de supraveghere) sau de către directorul funcțional/general. (3) Niciunul dintre departamente nu se află în „zona roșie” mai mult de 4 trimestre la rând. 14. 1. Planificarea și implementarea instruirii Compania de management (2) Există un proces de evaluare regulată (o dată pe an) a cunoștințe pentru toate categoriile de personal, ținând cont de această evaluare, se întocmește un program de reinstruire.după evaluare periodică (de la (2) de mai sus) Evaluare și ajustare 14. Instruire 164

Producția slabă este:

O abordare sistematică a identificării pierderilor și a găsirii modalităților de eliminare a acestora pentru a reduce timpul dintre comanda clientului și expedierea mărfurilor;
procese de afaceri care necesită mai puține resurse umane, investiții de capital, spațiu de producție, materiale și timp în toate etapele.

Această metodologie vizează combaterea pierderilor în toate manifestările lor: stocuri excesive, întârzieri, timpi de nefuncționare, mișcări inutile, ținând cont de comoditatea și siguranța operațiunilor pentru personal.

Plan de acțiune:

1. Determinați valoarea așteptată a unui anumit produs care are anumite caracteristici și un anumit preț prin dialog cu consumatorii interesați.
2. Determinați întregul flux de creare a valorii așteptate de consumator pentru fiecare tip de produs: de la concept până la produsul care a ajuns la consumator.
3. Organizați mișcarea fluxului de creare a valorii așteptate de consumator, adică concentrându-vă nu pe întreprindere și echipament, ci pe produs și „nevoile” acestuia.
4. Ascultați în mod constant vocea consumatorului, permițându-i să scoată produse din întreprindere atunci când are nevoie.

Principalele metode și idei de producție slabă au fost propuse de G. Ford și au fost folosite la fabricile Ford în anii 20 ai secolului trecut, dar pentru prima dată au fost implementate integral în Japonia. Toyota a creat un sistem al cărui scop este reducerea sau eliminarea activităților care consumă resurse și nu adaugă valoare, adică acelea pentru care consumatorul nu este dispus să plătească.

Astăzi, acest sistem este cunoscut sub numele de Toyota Production System (TPS), ale cărui principii și instrumente sunt reflectate în versiunea sa americană - sistemul Lean Production. Multe dintre elemente erau încă în versiunea sovietică - organizarea științifică a muncii (NU).

Lean manufacturing este abordări, metode care vizează reducerea tuturor costurilor posibile și creșterea productivității. Aceste instrumente se concentrează în primul rând pe partea de producție a companiei. Schimbând sistemul de producție bazat pe principiile lean manufacturing, reducem pierderile interne (stocuri, mișcări etc.) și în același timp sunt eliberate oameni, spații și energie.

Eforturile personalului sunt concentrate pe acele activități care nu adaugă valoare produsului din punctul de vedere al consumatorului și, prin urmare, nu măresc valoarea adăugată (incrementală) pentru companie.

Informatii suplimentare:

1. Conceptul de lean manufacturing este ușor de înțeles, dar cel mai dificil lucru este să îl faci astfel încât să devină parte a muncii de zi cu zi.
2. Implementarea cu succes a lean manufacturing necesită o schimbare în cultura companiei.
3. Conceptul de producție slabă este axat pe luarea în considerare la maximum a intereselor și nevoilor consumatorilor.
4. Dacă ții accent pe reducerea pierderilor de tot felul, practic nu există nicio limită pentru beneficiile care pot fi obținute.
5. Lean production - o abordare care vizează calitatea conformării produselor fabricate cu cerințele stabilite. Principiul lucrului cu calitate conform sistemului TPS este descris ca trei NU: nu preluați piese de prelucrat defecte, nu faceți produse defecte, nu transferați produsele defecte la operațiunea următoare.
6. Abrevierea TPS - Toyota Production System (Toyota Production System) este descifrată, în special, astfel: Thinking Production System - Thinking production system.

Organizarea ridicată a proceselor ne permite să evităm complet costurile inutile și să concuram cu succes pe piața actuală.

Lipsa de implicare a personalului și dificultăți în a face schimbări în companie.

Livrarea in cel mai scurt timp posibil a produselor solicitate in cazul primirii unei comenzi fara acumulare de stocuri intermediare.

Implementarea lean manufacturing

Lean manufacturing este un concept de management care se concentrează pe optimizarea proceselor de afaceri cu orientare maximă spre piață și ținând cont de motivația fiecărui angajat. Lean manufacturing formează baza unei noi filozofii de management. Scopul este: minimizarea costurilor cu forța de muncă și a termenilor de creare de noi produse; garanția livrării produselor către client; calitate maxima la costuri minime. Ideea principală este de a elimina risipa oricărei activități care consumă resurse, dar nu creează valoare.

Taiichi Ohno, fondatorul acestui sistem, a identificat șapte tipuri de deșeuri: din cauza supraproducției; timpul datorat așteptării; în caz de transport inutil; din cauza pașilor de procesare inutile; din cauza stocului în exces; din cauza mișcărilor inutile; din cauza produselor defecte. Există, de asemenea, alte două surse de deșeuri - „sarcina care depășește capacitatea” și „sarcină neuniformă”, care în cele din urmă duce la eliberarea de produse defecte.

Supraproducţie. Se obișnuiește să se numească supraproducție producția unei cantități în exces de produse sau producția sa prematură înainte de a apărea cererea reală. În magazine, supraproducția duce la producerea de produse în exces, iar în birouri - la crearea de documente inutile sau de informații redundante. Producerea unei cantități în exces de produse sau producția prematură a acestora nu contribuie la creșterea eficienței, deoarece acestea sunt asociate cu consumul de resurse materiale și forță de muncă suplimentare, nevoia de depozitare a produselor în exces. Acest lucru îi obligă pe angajați să lucreze mai repede decât este necesar, ceea ce este însoțit de alte pierderi.

Pentru a elimina pierderile cauzate de supraproducție, este necesar:

Dezvoltați procesele tehnologice în așa fel încât operațiunile anterioare să le asigure în mod fiabil pe cele ulterioare;
- stabilesc norme si standarde de productie pentru fiecare loc de munca al procesului;
- furnizați semnale pentru a preveni începerea prematură a producției.

Aşteptare. Orice așteptare - oameni, documente, echipamente sau informații - este întotdeauna o pierdere. Așteptarea înseamnă muncă inactivă, iar acest lucru face ca întregul proces să se oprească. Așteptarea nu creează valoare adăugată, iar consumatorul nu este, în mod natural, dispus să plătească pentru timpul de nefuncționare. Pierderile de acest tip sunt cel mai ușor de detectat. Sunt deosebit de enervante pentru muncitori. În orice birou, nu este neobișnuit ca angajații să aștepte mult timp semnăturile de la superiori, posibilitatea de a folosi echipamente ocupate, apeluri telefonice, primirea materialelor de la furnizori etc.

Analizați ce semnături pe documente sunt cu adevărat necesare, eliminați toate cele inutile și standardizați noua procedură;
- instruirea angajaților în profesii conexe astfel încât să se poată înlocui între ei;
- repartizați uniform volumul de muncă pe parcursul zilei pentru a utiliza în mod optim resursele de muncă disponibile;
- să asigure producția cu toate echipamentele necesare și livrările la timp ale produselor și materialelor achiziționate.

Supraprocesare. Acele operațiuni care nu sunt necesare consumatorilor care nu doresc să plătească în exces bani pentru implementarea lor sunt considerate de prisos. Adesea, astfel de operațiuni se dovedesc a fi acțiuni inutile (de exemplu, verificări reciproce ale muncii efectuate de diferiți angajați), obținerea unui număr excesiv de semnături, luarea în considerare inutilă a documentelor și a rezultatelor muncii.

Pentru a elimina acest tip de pierdere, aveți nevoie de:

Analizați toate lucrările care creează valoare adăugată, optimizați sau eliminați toate operațiunile inutile;
- determinați care semnături de coordonare pe documente sunt cu adevărat necesare și eliminați-le pe toate cele inutile.

Excesul de inventar. Orice surplus de inventar deținut de o întreprindere este o risipă. Depozitarea unor astfel de stocuri necesită spațiu suplimentar, ele pot afecta în mod negativ siguranța prin blocarea culoarelor și zonelor de producție. Este posibil ca aceste inventare să nu fie deloc necesare și să devină învechite atunci când cererea de produse se modifică. Lean manufacturing necesită o schimbare radicală în modul în care privim inventarul. Prezența inventarului în exces înseamnă necesitatea unor eforturi suplimentare pentru a-l gestiona, poate încetini fluxul altor procese de producție, deoarece este necesară întoarcerea grămezilor de hârtie și materiale în căutarea necesarului.

Pentru a elimina acest tip de pierdere, aveți nevoie de:

Să producă la fiecare loc sau loc de muncă doar cantitatea de produse cerută de consumatori în aval de fluxul de producție;
- standardizarea amenajării site-urilor de producție și a încărcării acestora;
- asigurați-vă că tot ceea ce este necesar pentru secțiunile ulterioare ale procesului de producție ajunge exact la ora stabilită și evitați întârzierile în deplasarea ulterioară a materialelor prin procesul de producție.

Mișcări suplimentare. Orice mișcare care nu este necesară pentru finalizarea cu succes a operațiunii în cauză este o risipă. Astfel de mișcări sunt considerate o formă de deșeu, întrucât fiecare mișcare efectuată trebuie să crească valoarea adăugată a produsului sau serviciului. Adesea, organizarea ineficientă a procesului de muncă și amenajarea incorectă a locurilor de muncă provoacă mișcări inutile ale artiștilor interpreți - mers, întindere, aplecare etc.

Pentru a elimina acest tip de pierdere, aveți nevoie de:

Standardizați folderele de documente, sertarele și dulapurile în întregul birou, utilizați codurile de culoare cât mai larg posibil;
- Aranjați fișierele (cu documente pe birouri sau fișiere electronice în computere) în așa fel încât să faciliteze accesul la acestea;
- localizați echipamente de birou comune în partea centrală a biroului, achiziționați echipamente suplimentare pentru a reduce numărul de angajați care se deplasează prin birou.

Pierderi datorate defectelor sau modificarilor. Costul reprelucrării, sau refacerii lucrărilor care au fost deja efectuate, în care se constată defecte, aparține cu siguranță categoriei de pierderi, întrucât orice lucrare dincolo de ceea ce este necesar este inutilă, crescând pierderile întreprinderii. Pierderile din defecte includ, de asemenea, pierderea productivității din cauza întreruperii fluxului normal al fluxului de lucru pentru a corecta defecte sau a produselor de reprelucrare. Acest tip de deșeuri este mult mai ușor de identificat decât alte tipuri de deșeuri.

Pentru a elimina pierderile din defecte, este necesar:

Introducerea unor metode de lucru standardizate și forme de documente de birou;
- Dezvoltați și implementați instrumente pentru a ușura munca.

transport. Transportul pe distanțe mai mari decât este necesar, sau crearea de adăpostire temporară, depozitare și depozitare, deplasarea inutilă din loc în loc a materialelor, persoanelor, informațiilor sau documentelor - toate acestea duc la pierderi de timp și energie. Materialele și articolele achiziționate sunt adesea mutate dintr-un loc în altul într-o unitate de mai multe ori până când ajung la destinația lor finală. Desigur, toate aceste mișcări duc la pierderi. În plus, plasarea produselor în locuri de depozitare temporară crește probabilitatea de deteriorare, pierdere și furt și interferează cu mișcarea normală în cadrul întreprinderii.

Pentru a elimina pierderile cauzate de transportul în exces, este necesar:

Minimizați distanța oricărui transport;
- eliminarea tuturor locurilor de depozitare temporară sau depozitare a materialelor.

Problema determinării eficienței economice predetermina necesitatea de a lua în considerare și analiza corect nivelul și domeniul de aplicare a măsurilor pentru producția slabă. Aceasta înseamnă că definirea eficienței necesită utilizarea metodelor de analiză și măsurare cantitativă, ceea ce presupune stabilirea unei relații între creșterea scarii de implementare a conceptului de producție slabă și creșterea profitului întreprinderii.

Lean manufacturing în întreprindere

La prima vedere, cumpătarea este economie, zgârcenie, zgârcenie. De fapt, lean manufacturing nu funcționează cu reducerea costurilor, ceea ce ar putea duce la scăderea calității produsului, ci cu reducerea pierderilor care există în fiecare loc de muncă, fie că este vorba de strungar, bancher, funcționar public, director. Această abordare îmbunătățește calitatea produselor și serviciilor, asigură creșterea productivității muncii și a nivelului de motivare a personalului, ceea ce afectează în cele din urmă creșterea competitivității întreprinderii.

Producția slabă este un sistem de organizare a producției care vizează îmbunătățirea continuă a activităților organizației și atingerea competitivității acesteia pe termen lung.

Experiența mondială arată următoarele rezultate ale implementării instrumentelor lean manufacturing:

Creșterea productivității muncii cu 35-70%;
Reducerea timpului ciclului de producție cu 25-90%;
Reducerea căsătoriei cu 58-99%;
Creșterea calității produsului cu 40%;
Creșterea timpului de funcționare a echipamentelor cu până la 98,87%;
Eliberarea spațiului de producție cu 25-50%.

În orice sistem, în toate procesele - de la producție și asamblare la ospitalitate, asistență medicală, transport și servicii sociale - există pierderi ascunse. Identificarea și eliminarea acestor deșeuri economisesc milioane de dolari în fiecare an pentru organizațiile care își evaluează în mod regulat performanța în raport cu standardele lean. Aceste pierderi se adaugă la costul de producție fără a adăuga valoarea pe care clientul și-o dorește cu adevărat. De asemenea, ele măresc perioada de rambursare a investițiilor și duc la scăderea motivației angajaților. Este necesar să se identifice și apoi să se elimine aceste pierderi.

Trebuie remarcat faptul că ideile de „lean manufacturing” au fost formulate și implementate pentru prima dată de Henry Ford. Dar aceste idei erau în natura unor evenimente disparate și nu au afectat însăși perspectiva lucrătorilor. A fost creată o producție flux, cu costuri reduse, iar mașina marca Ford-T nu a avut concurenți în lume în ceea ce privește prețul, calitatea și nivelul de servicii. Dar ideile lui Henry Ford nu s-au răspândit, deoarece economia țării s-a dezvoltat dinamic, piața a fost închisă altor state și au existat oportunități de dezvoltare extinsă. Japonia nu a avut astfel de oportunități și, prin urmare, a luat imediat calea utilizării raționale a resurselor, eliminând toate tipurile de pierderi, sporind inițiativa și responsabilitatea lucrătorilor și îmbunătățind constant și sistematic calitatea și procedurile. Compania de automobile Toyota a devenit centrul de dezvoltare și implementare a principiilor și metodelor de „lean manufacturing”, împrumutând tot ce este mai bun de la sistemele de producție ale companiilor din întreaga lume. Deja în anul 80, Japonia nu numai că a restabilit economia și a creat cel mai eficient sistem de producție din lume, dar a început și o expansiune activă în alte țări.

Revenind în Rusia, aș dori să evidențiez 9 motive pentru care este recomandabil să implementați lean manufacturing într-o organizație:

1. Cost de producție ridicat.
2. Produse de calitate scăzută.
3. Tehnologii învechite.
4. Echipamente învechite.
5. Intensitate mare de energie.
6. Cost ridicat de producție.
7. Încălcarea termenelor de livrare.
8. Lipsa personalului calificat.
9. Concurență ridicată pe piață.

Instrumentele lean manufacturing sunt cele care ne permit să rezolvăm aceste și alte probleme.

Când oamenii vorbesc despre lean manufacturing, se vorbește adesea despre Lean management și realizările companiei japoneze Toyota. Mai există un cuvânt - kaizen (îmbunătățire continuă).

Toate aceste cuvinte, neobișnuite pentru noi, indică faptul că organizația își propune o sarcină globală - să se îmbunătățească în fiecare zi, să progreseze zi de zi. Mersul înainte depinde de liderii înșiși, pentru că nu este suficient să introduci instrumente, trebuie să schimbi cultura managementului, comportamentul managerilor.

Aceste probleme vor fi discutate la conferința din orașul Izhevsk „Viziunea și implementarea Lean pe exemplul Toyota”. Este important ca conferința să discute aspecte practice ale implementării instrumentelor de producție lean într-o organizație modernă.

Lean este un mod de a gândi

În lean manufacturing, atenția managementului de vârf și a primului om din întreprindere este importantă. Dacă prima persoană este preocupată de implementarea producției slabe, rezultatul va fi, dacă nu este interesat, aceasta este o pierdere de timp. Lean este un tip de gândire. Experiența implementării lean manufacturing în Rusia și în țările dezvoltate are o caracteristică importantă. La întreprinderile rusești, se acordă o mare importanță instrumentelor de producție lean, în organizațiile străine - formarea ideologiei producției lean, cultura corporativă a managementului. Rețineți că instrumentele de producție lean nu funcționează fără ideologie. Problemele principale sunt gândirea și implementarea propunerilor de raționalizare. Este necesar să se creeze o cultură corporativă care să faciliteze implementarea acestui sistem. Cultura corporativă, la rândul ei, se bazează întotdeauna pe comportamentul liderului și al echipei sale. Și acțiunile decurg din gânduri, despre care este important de știut. Prin urmare, o locomotivă cu abur este modul corect de gândire, iar apoi vagoanele sunt deja aliniate - anumite instrumente Lean.

Regula - 5 de ce

În ceea ce privește comportamentul managerilor, într-un sistem lean manufacturing, va trebui să te reorientezi pentru a găsi cauza problemelor, și nu pentru a pedepsi angajatul. Este important să înțelegeți de ce s-a întâmplat eșecul, care este motivul erorii? Opinia managerului că totul ar trebui făcut fără probleme este greșită - în orice afacere, nimeni nu este imun la greșeli și trebuie să se învețe din acestea. Erorile sunt un stimulent pentru optimizarea procesului, o modalitate de a ne asigura că nu se mai repetă, de a-l elimina odată pentru totdeauna. Liderii moderni în căutarea infailibilității își pun sarcini simple, acest lucru este greșit - sarcinile ar trebui să fie complexe, iar greșelile făcute în rezolvarea lor sunt în ordinea lucrurilor.

Instrumentele Lean sunt simple în sine, dar aplicarea lor necesită efort. Urmând filozofia Toyota, Lean este o știință care ne obligă să propunem o ipoteză, să o testăm, să căutăm confirmarea acesteia. În toate domeniile: siguranță, calitate, costuri – principalul factor de succes va fi cultura corporativă și comportamentul liderului. Este imposibil să-și schimbe rapid mentalitatea (Toyota face asta de peste 60 de ani). Dar dacă le arătați angajaților o nouă abordare, ajutați-i să aleagă un instrument, atunci ei vor vedea singuri toate beneficiile unei astfel de munci.

Producția Lean se bazează pe sistemul 5 C - un sistem de punere în ordine, curățenie, întărirea disciplinei, creșterea productivității și crearea condițiilor de muncă sigure, cu participarea întregului personal. Acest sistem permite practic fără costuri nu numai restabilirea ordinii în întreprindere (creșterea productivității, reducerea pierderilor, reducerea nivelului defectelor și vătămărilor), dar și crearea condițiilor de pornire necesare pentru implementarea inovațiilor de producție și organizaționale complexe și costisitoare, asigură eficiența lor ridicată datorită schimbărilor radicale ale conștiinței angajaților, atitudinii lor față de munca lor.

Sistem de producție Lean

Definiția prezentată a sistemului de lean manufacturing exprimă foarte concis esența acestui concept. Să încercăm să descoperim câteva prevederi ale acestei definiții.

Un principiu important al conceptului de lean manufacturing este îmbunătățirea continuă și participarea la acest proces a întregii echipe.

„Crearea unei valori bine definite pentru client” implică înțelegerea a ceea ce este valoarea pentru client. Și aici nu te poți baza doar pe propriile cunoștințe. Ar trebui să se lucreze pentru a identifica toate componentele valorii clientului, uneori direct cu consumatorul final al produsului/serviciului. Aceasta este o garanție că cerințele consumatorului vor fi satisfăcute cât mai pe deplin și la cel mai mic cost (se exclude munca excesivă).

Dacă o companie este angajată în manufacturing slab, înseamnă că pune interesele clientului, cumpărătorului, clientului, partenerului și propriilor săi angajați în prim plan, iar toată lumea beneficiază de acest lucru. Prin urmare, introducerea lean manufacturing este cea mai bună carte de vizită pentru prezentarea companiei partenerilor și clienților.

„Cu mai puțină forță de muncă, în mai puțin spațiu, cu mai puțin capital și în mai puțin timp” - în conceptul de lean manufacturing, aceasta înseamnă eliminarea tuturor tipurilor de pierderi (supraproducție, procesare excesivă, pierderi de așteptare, pierderi de transport, mișcări de personal, pierderi). din cauza defectelor/modificărilor etc.).

Conceptul de lean manufacturing se bazează pe cinci principii care ghidează managerii în tranziția lor la lean manufacturing:

Determinarea valorii fiecărei familii de produse din punctul de vedere al clientului.
- Identificați toate etapele fluxului de valoare pentru fiecare familie de produse și eliminați, în măsura posibilului, activitățile care nu creează valoare.
- Alinierea operațiunilor de creare de valoare într-o secvență strictă care să asigure deplasarea lină a produsului în fluxul direcționat către client.

La finalul formării fluxului - crearea posibilității de „tragere” de valoare a clienților din etapa anterioară.

Odată ce valoarea a fost identificată, fluxurile de valoare identificate, etapele de deșeuri eliminate și sistemul de tragere stabilit - repetând întregul proces de câte ori este necesar pentru a atinge o stare de perfecțiune în care se creează valoare absolută și nu apare nicio risipă.

Este necesar să se clarifice ce este producția push și producția pull.

Producția push este prelucrarea produselor în loturi mari la viteza maximă în funcție de cererea prognozată, cu trecerea ulterioară a produselor la următoarea etapă de producție sau depozit, indiferent de ritmul real al procesului următor sau de nevoile clientului ( consumator). În cadrul unui astfel de sistem, este aproape imposibil să se implementeze instrumente de producție lean.

Pull Production este o metodă de management al producției în care operațiunile ulterioare semnalează nevoile lor față de operațiunile anterioare.

Sistemul de tragere de la supermarket este cel mai popular. Cu acesta, în fiecare etapă de producție există un depozit - un supermarket, în care este depozitat un anumit volum de produse fabricate în această etapă. La fiecare etapă se produc atâtea produse câte au fost retrase din supermarket. De regulă, atunci când un produs este retras dintr-un supermarket printr-un proces ulterior - un consumator, acesta din urmă trimite până la procesul anterior informații despre retragere folosind un card special (kanban) sau altfel.

Fiecare proces este responsabil de reaprovizionarea supermarketului său, astfel încât managementul operațional și căutarea obiectelor de îmbunătățire continuă (kaizen) nu este mare lucru. Cu toate acestea, aplicarea sa este complicată în prezența unui număr mare de tipuri de produse.

Este recomandabil să folosiți un sistem de tragere secvenţial cu o gamă largă de produse produse printr-un singur proces, de exemplu. când este dificil sau aproape imposibil să menținem un stoc din fiecare tip de produs în supermarket. Produsele sunt în esență făcute la comandă, cu stocul total din sistem menținut la minimum. Un sistem consistent necesită menținerea unui timp scurt și previzibil și o bună înțelegere a fluxului de comenzi de la client. Funcționarea unui astfel de sistem necesită o conducere foarte puternică.

Sistem mixt de tragere - implică o combinație a celor două sisteme enumerate. Este recomandabil să îl aplicați atunci când regula 80/20 este în vigoare, adică. când o proporție mică de tipuri de produse (aproximativ 20%) reprezintă cea mai mare parte a producției zilnice (aproximativ 80%).

Toate tipurile de produse sunt împărțite în grupuri în funcție de volumul de ieșire: volum mare, volum mediu, volum redus și comenzi rare. Pentru grupul „comenzi rare”, este recomandabil să folosiți un sistem de tragere secvenţial. Pentru alte grupuri - sistemul de tragere al supermarketului. Cu un sistem mixt de tragere, poate fi mai dificil de gestionat îmbunătățirea și detectarea abaterilor.

Conceptul de lean manufacturing are ca scop maximizarea economiilor de resurse în procesul de producție, în primul rând temporar. Principiul de bază al acestui concept este identificarea și eliminarea proceselor care nu aduc valoare adăugată și nici nu o reduc (de exemplu, procese care duc la exces de stoc, procese de așteptare, procese de transport în exces, procese de prelucrare excesivă, procese care creează defecte, etc.) .

Fluxul de valoare se referă la toate activitățile, atât care creează valoare, cât și care nu creează valoare, care permit unui produs să treacă prin toate etapele procesului:

1) de la dezvoltarea conceptului până la lansarea primului produs,
2) de la acceptarea comenzii până la livrare. Aceste activități includ procesarea informațiilor primite de la client, precum și operațiuni de transformare a produsului pe măsură ce acesta se deplasează către client.

Când producția slabă a fost introdusă pe scară largă în practica de management, s-a dovedit că avea nevoie urgentă de o descriere a procesului afacerii.

Afacerea poate fi caracterizată ca un set de procese interconectate și care interacționează. Apoi, dacă descriem cu atenție fiecare proces și studiem interrelațiile dintre procese, atunci vom înțelege cum funcționează orice afacere și putem folosi această descriere pentru o varietate de scopuri.

Pentru aplicarea practică a sistemului lean manufacturing este necesar să putem descrie sistematic procesele de afaceri, adică cele mai importante procese de afaceri care ne aduc bani în plată pentru produsele sau serviciile noastre.

Cum să înveți să vezi procesele? La întreprindere, în primul rând, vedem mașini, aparate, sisteme de transport, oameni angajați în munca lor.

Un proces este o secvență de acțiuni care vizează obținerea unui produs și/sau serviciu. Mai mult, aceste acțiuni sunt distribuite în timp și spațiu. Este rar să vezi aceste acțiuni dintr-o dată dintr-un punct. "Și ce dacă?" - tu spui. Procesele rulează, totul funcționează. De ce să le documentezi, să le descrii, nu este suficient să ții totul în cap, așa cum este acum?

În primul rând, descrierea procesului accelerează schimbul de informații și reduce riscurile de a lua decizii și acțiuni intempestive și eronate.

Procesele pot fi descrise în cuvinte, dar cuvintele sunt înțelese diferit. În acest sens, cea mai evidentă și accesibilă este vizualizarea proceselor de afaceri folosind o imagine vizuală a procesului.

În primul rând, avem nevoie de o descriere a procesului, așa cum există în prezent, pentru a obține un punct de plecare pentru îmbunătățiri ulterioare. Având o descriere actuală a procesului, putem construi un proces „ideal” și contura un plan de tranziție către acesta. Și numai după aceea începe îmbunătățirea continuă a procesului conform conceptului de lean manufacturing.

Instrumente Lean

Întreținerea productivă totală (TPM) este unul dintre instrumentele de producție slabă care poate fi utilizat pentru a reduce costul perioadei de nefuncționare a echipamentelor din cauza defecțiunilor și a întreținerii excesive. Ideea principală a TPM este de a implica tot personalul întreprinderii în procesul de întreținere a echipamentelor, și nu doar serviciile relevante. Succesul implementării TPM, ca orice alt instrument de lean manufacturing, este legat de măsura în care ideile metodologiei sunt transmise minții personalului și sunt percepute pozitiv de către aceștia.

Particularitatea metodologiei TPM este că, pe baza acesteia, este posibilă o transformare lină și planificată a sistemului de servicii existent într-unul mai perfect.

În acest scop, este convenabil să se prezinte calea de implementare a TPM ca o secvență de etape, fiecare dintre acestea urmărind obiective destul de specifice și, cel mai important, dă un efect foarte tangibil:

1. Repararea defecțiunilor operaționale - o încercare de a îmbunătăți sistemul de service existent și de a găsi punctele slabe ale acestuia.
2. Întreținere pe bază de previziuni - organizarea culegerii de informații despre problemele echipamentelor și analiza ulterioară a acestora. Planificarea întreținerii preventive a echipamentelor.
3. Mentenanta corectiva - imbunatatirea echipamentelor in timpul intretinerii pentru a elimina cauzele defectiunilor sistematice.
4. Serviciu autonom - repartizarea funcțiilor de întreținere a echipamentelor între personalul de exploatare și cel de întreținere.
5. Îmbunătățirea continuă este o necesitate pentru orice instrument slab. De fapt, înseamnă implicarea personalului în căutarea continuă a surselor de pierdere a exploatării și întreținerii, precum și propunerea de metode pentru eliminarea acestora.

Managementul vizual este aranjarea tuturor instrumentelor, pieselor, etapelor de producție și a informațiilor despre performanța sistemului de producție, astfel încât acestea să fie clar vizibile și astfel încât orice participant la proces să poată evalua starea sistemului dintr-o privire.

Managementul vizual este implementat în mai multe etape:

Etapa 1. Locurile de muncă sunt în curs de organizare, aceasta este etapa în care trebuie să utilizați toată puterea și capabilitățile 5S.
Etapa 2. Sunt vizualizate informații importante care se află la locul de muncă: informații despre siguranță, calitate, cum se desfășoară operațiunile și ce și cum ar trebui utilizate echipamentele.
Etapa 3. Sunt vizualizați rezultatele și indicatorii de performanță ai unui anumit proces.
Etapa 4. Luarea deciziilor pe baza acestor informații vizualizate este implementată.

Standard Operating Procedures (SOP) - un document care definește pas cu pas secvența oricărei operațiuni de producție:

Instrucțiunile orale sunt uitate și distorsionate, așa că trebuie înlocuite cu cele scrise - POS.
- SOP-urile nu ar trebui să necesite mult timp pentru a înțelege, așa că ar trebui să folosească simboluri vizuale, desene, diagrame, fotografii etc.
- SOP-urile ar trebui să fie actualizate pentru a reflecta schimbările în ordinea în care sunt efectuate operațiunile.
- La elaborarea POS, angajații ar trebui să fie implicați, aceasta garantează fiabilitatea acestuia și nu va cauza respingere.

Just in Time (Just-In-Time - JIT) - o metodă de reducere a timpului ciclului de producție, când materialele, serviciile și alte resurse sunt furnizate numai atunci când sunt necesare:

Reducerea dimensiunii lotului la minimum viabil din punct de vedere economic (ideal la o unitate de producție).
- Echilibrarea numărului de resurse umane, a cantității de materiale și echipamente.
- Produse „de tragere”. Performanța operațiunii curente este determinată de nevoile următoarei.
- Utilizarea mijloacelor audio-vizuale de monitorizare a stării produsului și a volumului de muncă al echipamentului.
- Delegarea procesului decizional pentru gestionarea circulatiei produselor la cel mai de jos nivel posibil.

Maparea fluxului de valoare este o diagramă grafică destul de simplă și vizuală care ilustrează fluxurile de materiale și informații necesare pentru a furniza un produs sau serviciu consumatorului final. Harta fluxului de valoare face posibilă vizualizarea imediată a blocajelor fluxului și, pe baza analizei sale, identificarea tuturor costurilor și proceselor neproductive și elaborarea unui plan de îmbunătățire.

Maparea este o descriere vizualizată într-o anumită formă a fluxului (material, informațional) de creare a valorii unui proces de afaceri. Cartografierea se realizează în condițiile „așa cum este”, „cum ar trebui să fie” și „cum va fi”.

Cu acest instrument, este creată o hartă a fluxului de valoare care va identifica în mod clar momentul creării valorii și risipa care există în fluxul de valoare.

O hartă a fluxului de creație este un instrument care poate fi utilizat pentru a mapa fluxurile de materiale și informații în timpul creării de valoare. Timpul de creare a valorii este considerat a fi timpul pentru finalizarea lucrării care transformă produsul, astfel încât consumatorii să fie dispuși să plătească pentru el. Un flux de valoare reprezintă toate activitățile (cu valoare adăugată și fără valoare adăugată) necesare pentru a produce un produs.

Din păcate, practica arată că pierderile noastre reprezintă cea mai mare parte a procesului, dimensiunea lor ajunge la 80% - acesta este domeniul de activitate al sistemului Kaizen: îmbunătățirea continuă; o modalitate de a lupta pentru excelență prin eliminarea pierderilor; propuneri de eliminare a pierderilor.

Toată lumea știe că nevoile consumatorului sunt în continuă creștere, ceea ce înseamnă că și procesul de îmbunătățire este continuu, deoarece are ca scop transformarea nevoilor consumatorului în produse specifice.

Maparea fluxului de valoare include următorii pași:

În această etapă, este creată o descriere detaliată a procesului de creare a oricărui produs (sau familie de produse), indicând toate operațiunile și stările, timpul necesar, numărul de angajați, fluxurile de informații etc.

Scopul construirii unei hărți a stării curente este de a identifica: acțiunile care creează orice valoare pentru consumator și acțiunile care nu o creează.

Dintre acestea din urmă, unele pot fi necesare și nu pot fi eliminate (de exemplu, contabilitatea), astfel de activități ar trebui optimizate pe cât posibil, altele pot fi reduse sau optimizate (de exemplu, transportul sau depozitarea). Pentru a face acest lucru, cerințele clientului privind calitatea și proprietățile produsului sunt clarificate.

Sunt determinate caracteristicile produsului care nu pot fi modificate sub nicio formă și caracteristicile care pot fi modificate prin acord. Doar pe baza acestor informații se poate determina cu exactitate unde este creată valoarea clientului și unde nu.

Harta stării viitoare reflectă starea ideală după ce au fost făcute toate modificările planificate. Pierderile ascunse sunt de asemenea identificate în vederea eliminării lor ulterioare.

Determinarea metodelor de tranziție la starea viitoare, atribuirea sarcinilor specifice, a termenelor limită și a persoanelor responsabile de implementare.

Calitatea încorporată este o tehnică de gestionare a calității produselor direct la locul de producție.

Principii de bază ale calității încorporate:

1. Capacitatea de a opri transportorul de către un angajat în cazul unei căsătorii sau a unei defecțiuni a echipamentului (Jidoka).
2. Proiectarea echipamentelor în așa fel încât detectarea abaterii și oprirea să aibă loc automat.
3. Utilizarea sistemului de notificare a problemelor liniei de producție (Andon).
4. Folosirea metodelor de prevenire a erorilor neintenționate ale operatorului sau a defectelor tehnologice (Poka-Yoke).
5. Standardizarea procedurilor de control al calității și atribuirea sarcinilor de control operatorilor de echipamente.

Exemple de Lean Manufacturing

La întreprinderile din Tatarstan, la inițiativa Ministerului Industriei și Comerțului al Republicii, timp de aproape trei ani, se lucrează activ pentru introducerea metodologiei „Lean Production”.

Astăzi, peste 80 de întreprinderi și organizații din diverse sectoare ale economiei republicii s-au alăturat dezvoltării proiectului de introducere a tehnologiilor slabe: inginerie mecanică, industrie ușoară, petrochimie, energie, agricultură, transport și comunicații, locuințe și comunale. servicii, asistență medicală: OJSC KAMAZ, OJSC Asociația de producție Uzina de automobile Elabuga”, Întreprinderea Unitară Federală de Stat „Asociația de producție „Uzina numită după Sergo”, OJSC „Asociația de producție a construcțiilor de motoare Kazan”, OJSC „Asociația de producție aeriană Kazan numită după SP Gorbunov " si altii.

Munca unui grup de lucru interdepartamental contribuie la o distribuție și aplicare atât de largă a tehnologiilor slabe în activitățile de producție ale întreprinderilor din diverse industrii.

Efectul introducerii tehnologiilor „Lean production” la întreprinderile republicii, care folosesc sistematic tehnologii lean de câțiva ani, este deosebit de remarcat.

Ca parte a implementării proiectelor de optimizare a costurilor și de creștere a productivității muncii, KAMAZ a eliberat 360.000 mp. m de spațiu, a fost obținut un efect economic de 16 miliarde de ruble, costul dezvoltării sistemului de producție s-a ridicat la mai puțin de 1% din efectul economic.

În toamna acestui an, KAMAZ a lansat proiectul Mayak - un sistem de organizare și gestionare a producției folosind tehnologii Lean Production - un proiect comun între KAMAZ și Daimler. Implementarea proiectului Mayak pe linia principală de asamblare pe o singură linie va crește volumul producției de mașini până la 48 de mii de unități pe an atunci când se lucrează în două schimburi.

Peste o mie de angajați au fost instruiți la ElAZ ca parte a implementării filozofiei Lean Production, au fost formați 37 de formatori interni corporativi. Au fost create 11 site-uri de referință, au fost introduse aproximativ 2 mii de propuneri de îmbunătățire, au fost implementate 180 de proiecte. Eficiența economică a economisirii resurselor s-a ridicat la peste 290 de milioane de ruble.

Un alt exemplu este Asociația Kazan Motor-Building. Implementarea instrumentelor „Lean Production” la locul pilot al întreprinderii a făcut posibilă reducerea numărului de operațiuni de 2 ori, a distanței de călătorie - de 22 de ori și a ciclului de producție al prelucrării pieselor - de 4 ori.

În general, întreprinderile care urmează calea implementării principiilor și instrumentelor „Lean Production” obțin următoarele rezultate cu investiții minime: creșterea productivității muncii - până la 70%; creșterea calității - până la 60%; eliberarea zonelor de producție - până la 50%; reducerea căsătoriei - o medie de 65%; reducerea termenelor de implementare a proiectelor de investiții - până la 20%.

Trebuie remarcat faptul că, ca urmare a introducerii filozofiei „producției slabe”, psihologia, mentalitatea lucrătorilor, personalul de inginerie și tehnică și managerii întreprinderilor se schimbă.

Conceptul de Lean Manufacturing

Conceptul de „Lean production” (lean production) a apărut aproape simultan cu sistemul „kaizen”. Ideologia „producției slabe” este aceea că compania se concentrează pe cea mai eficientă utilizare a resurselor, cu un minim de căsătorie, risipă, gunoi, spațiu de lucru, și nu face muncă suplimentară.

Originea conceptului Lean Production este atribuită și inginerului Co. T. Ohno, care a vizitat împreună cu colegii săi fabricile americane la sfârșitul anilor 1940 și a pus bazele organizării sistemului de producție al companiei Toyota Motor.

T. Ono a dezvoltat un set simplu de obiective pentru construirea unui sistem de producție auto: să producă o mașină în conformitate cu cerințele consumatorului, să o livreze imediat și să nu depoziteze niciun stoc intermediar. A ajuns la concluzia că acest lucru se poate realiza doar prin asigurarea calității în toate etapele procesului de producție.

Acest sistem a devenit cunoscut sub numele de Toyota Production System (TPS), iar principiile și metodele sale au fost mai târziu, parcă, reintroduse și popularizate în America, dar sub denumirea de Lean Production.

În etapa inițială a creării TPS, au fost utilizate următoarele instrumente:

1. Respingerea sistemului „push” care creează stocuri inutile în toate etapele producției, indiferent de cerere, și trecerea la un sistem „pull” de „just in time”.
2. Autonomizare - acordarea dreptului lucrătorilor de a opri transportorul sau producția pentru a preveni primirea unei piese sau a unui ansamblu defecte pentru o operațiune ulterioară.
3. Descentralizarea managementului - acces deschis la informații despre sistemul de producție, extinderea independenței și responsabilității executanților lucrării, participarea acestora la luarea deciziilor cu privire la problemele legate de îndeplinirea muncii lor.
4. Ținând cont de cerințele producției în proiectarea produselor - proiectare modulară și participarea furnizorilor la proiectarea componentelor pe care le furnizează.
5. Excluderea defectelor, deoarece în caz contrar, în lipsa restanțelor (stocurilor) de materii prime și semifabricate, producția este imposibilă.

În producția tradițională de masă, există în principal opt tipuri de deșeuri, a căror eliminare este scopul Lean Production:

Supraproducție - producerea unui volum mai mare mai devreme și mai rapid decât este necesar în următoarea etapă a procesului;
stocuri excedentare - orice flux în exces de flux cu un singur subiect în procesul de producție, fie că este vorba de materii prime, produse intermediare sau;
produs defect - produse care necesită inspecție, sortare, eliminare, retrogradare, înlocuire sau reparare;
prelucrare sau deplasare suplimentară (excesivă) - eforturi suplimentare care, în opinia consumatorului, nu cresc plusvaloarea (valoarea);
asteptare - pauze de munca asociate asteptarii resurselor umane (manopera), materialelor, echipamentelor si informatiilor;
oameni - utilizarea incompletă a abilităților și experienței, abilităților mentale și creative ale personalului;
Pierderi în tranzit - mișcare inutilă a pieselor și materialelor în cadrul producției.

Mulți autori, în plus, identifică tipuri suplimentare de pierderi, de exemplu, „economii false”, care constă în următoarele acțiuni: utilizarea de materii prime și materiale ieftine și de calitate scăzută; simplificarea designului conducând la scăderea calității; reducerea dimensiunilor, conducând la neîndeplinirea funcțiilor necesare; o varietate de elemente structurale, mijloace și metode de producție, atunci când este posibilă standardizarea și unificarea acestora.

Conceptul de „Lean Manufacturing” provine din faptul că, dacă ții constant accentul pe reducerea deșeurilor de orice fel, atunci nu există nicio limită pentru beneficiile care pot fi obținute.

Pe lângă instrumentele TRS revizuite anterior, sistemul oferă și utilizarea:

1. „5S” în vederea îmbunătățirii organizării muncii și calității la locul de muncă prin restabilirea ordinii, menținerea curățeniei și disciplinei;
2. Îmbunătățirea continuă „kaizen”;
3. Managementul fluxului de valoare (VSM);
4. Harta proceselor - o reprezentare grafică a procesului care indică fluxul de informații, materiale, stocuri, metrici (caracteristici standard) ale operațiunilor;
5. Sistem de protecție a erorilor - luarea deciziilor bazată pe o analiză pe mai multe niveluri a riscurilor, posibilelor eșecuri și consecințe;
6. Reducerea dimensiunii lotului la minim;
7. Controale vizuale - toate instrumentele, piesele, activitățile de producție și indicatorii sunt în vedere, astfel încât fiecare persoană interesată și implicată în proces să poată înțelege starea sistemului dintr-o privire. Mijloacele de informare vizuală (carduri, hărți, diagrame etc.) sunt utilizate pe scară largă, arătând ce ar trebui să facă fiecare operator;
8. Un plan bine gândit pentru amplasarea echipamentelor pe baza succesiunii optime a operațiunilor. Amplasarea apropiată și convenabilă a pieselor și instrumentelor de prelucrat;
9. Munca normalizată. Efectuarea muncii în conformitate cu metodele stabilite (standardizate), fără pierderi, ținând cont de mișcările lucrătorului (ergonomie). Standardizarea și unificarea sunt utilizate încă din etapa de proiectare și exploatare a produsului;
10. Munca în echipă, atât în ​​realizarea muncii, cât și în realizarea de îmbunătățiri;
11. Calitatea în procesul de muncă. Verificarea și managementul procesului de asigurare a calității se realizează de către operatorii executanți, care se asigură că produsele care intră în etapa următoare a procesului sunt de calitatea cerută;
12. Un loc pentru depozitarea obiectelor necesare. Materiile prime, piesele, informațiile, instrumentele, standardele de lucru și procedurile sunt acolo unde sunt necesare;
13. Flexibilitatea producției. Capacitatea de a reconfigura rapid echipamentele și de a schimba instrumentele vă permite să produceți o gamă mai largă de produse și să reduceți dimensiunile loturilor la același loc de muncă;
14. Proiect pilot. Se selectează blocajul în producție. Folosind așa-numita abordare „Kaizen Blitz” (atac surpriză), aceștia fac îmbunătățiri revoluționare și apoi mută acțiunile în alte zone cu probleme cele mai importante;
15. Analiza eficienței generale a echipamentelor și a pierderilor. Folosind diagrama Pareto, determinați pierderile, a căror eliminare poate obține cel mai mare profit.

Implementarea Lean Manufacturing include următorii pași:

1. Se ia o decizie de management pentru implementarea „lean manufacturing”. În această etapă, personalul trebuie să explice motivele deciziei, să selecteze obiectivele, să formeze o echipă, să contureze un plan și să ofere resursele necesare pentru implementarea „producției slabe”. Conducerea de vârf trebuie să-și demonstreze constant interesul, să participe la munca de zi cu zi și să ofere sprijin.
2. Selectarea obiectului inițial de implementare (proiect pilot). În acest scop, sunt selectate de la 1 la 3 dintre cele mai intense procese de material și forță de muncă, a căror îmbunătățire poate avea un efect semnificativ.
3. Pregătirea personalului. Toți participanții la desfășurarea „lean production”, atât managementul, cât și executanții obișnuiți ai proceselor, trebuie să urmeze formare. Obiectivele de învățare – înțelegerea scopurilor și a mijloacelor de realizare a acestora (tehnologii „just in time”, mijloacele folosite, metode de evaluare a proceselor și produselor).
4. Cartografierea procesului reorganizat „ca atare”.
5. Calculul caracteristicilor (metricilor) procesului curent.
6. Cartografierea procesului „cum ar trebui să fie”.
7. Calculul metricilor procesului reorganizat, iar în caz de eficiență scăzută, îmbunătățirea suplimentară a acestuia.
8. Implementarea proiectului.
9. Crearea și implementarea planurilor de îmbunătățire continuă a procesului kaizen.
10. Experiența Lean acumulată în cadrul proiectului pilot este extinsă treptat la alte procese.

Conceptul de experți în „lean manufacturing” ia în considerare un set integrat de instrumente de organizare a producției, în cazul general, definit prin sistemul „just in time” (JIT), managementul calității totale (TQM), întreținerea totală a echipamentelor (TPM) și un set de metode de management al personalului, inclusiv munca de organizare în echipă și implicarea angajaților în luarea deciziilor. În același timp, mulți experți notează că în ceea ce privește sarcinile, conținutul și instrumentele utilizate, acesta nu diferă fundamental de sistemul „kaizen”.

Principiile Lean Manufacturing

Lean este o invenție japoneză inspirată din istoria Ford Motors din anii 1950. După ce au văzut cum o fabrică de asamblare americană a construit mașini – și au făcut-o mult mai eficient aici decât acasă – doi directori japonezi au dezvoltat Toyota Production System (TPS). Această abordare a ajutat la transformarea Toyota dintr-o firmă umilă japoneză într-un gigant auto internațional. Într-adevăr, într-o perioadă în care majoritatea producătorilor de automobile sufereau de o recesiune, Toyota a înregistrat o creștere de 23,2% a venitului net în prima jumătate a anului comparativ cu aceeași perioadă a anului trecut. De menționat că această creștere a profiturilor s-a produs pe fondul unei creșteri a veniturilor corporative cu doar 8%. „Astăzi, în timp ce alte companii se luptă să supraviețuiască, Toyota continuă să facă bani”, spune Sharma.

După ce sistemul TPS a fost implementat la Toyota, a devenit clar că multe dintre beneficiile potențiale ale sistemului ar rămâne nerealizate dacă partenerii corporativi nu ar fi incluși în acesta. Prin urmare, în anii 1970. Yoshiki Iwata și alți entuziaști ai noilor principii Toyota au fondat Shingijutsu, o companie de consultanță dedicată promovării pe scară largă a principiilor. La Shingijutsu, ea a lucrat cu fabrica de frâne Jacobs Equipment Company de la Danaher și a ajutat la transformarea acesteia în prima unitate de producție „lean” din SUA. Drept urmare, după deschiderea Centrului de asistență pentru furnizori Toyota (TSSC) în statul american Kentucky, sistemul TPS a devenit larg răspândit în Statele Unite.

În anii de la inventarea sistemului TPS, principiile „Lean” s-au mutat dincolo de industria auto japoneză în alte industrii și teritorii. Majoritatea întreprinderilor internaționale situate în Asia sunt deja implicate în programe Lean. Producătorii de automobile din SUA îmbrățișează deja principiile Lean, dar alte industrii abia încep să profite de noile oportunități.

Companiile de producție din SUA care au folosit alte metodologii, cum ar fi producția just in time, au reușit să implementeze și să stabilească rapid practici de producție lean în fabricile lor. Industriile cu marje de profit scăzute, cum ar fi companiile de automobile și de producție, au fost printre lideri.

Principiile Lean sunt adesea combinate cu metodologia Six Sigma, care vă permite să asigurați calitatea și reproductibilitatea impecabilă a ciclului. Acest concept a fost dezvoltat în SUA când Bill Smith, om de știință și inginer senior la Motorola (SUA), a venit cu o metodă standardizată de numărare a defectelor. Numele conceptului folosește litera alfabetului grecesc sigma, care este de obicei folosită în statistici pentru a desemna abaterile standard. Folosite de companii atât de diverse precum GE, Allied Signal și Tyco, programele Six Sigma folosesc analiza detaliată a datelor pentru a îmbunătăți toate procesele de afaceri. Scopul final al implementării acestei metodologii este de a obține o rată de respingere de cel mult 3,4 per milion. Combinația dintre principiile Lean și Six Sigma ajută la asigurarea unei valori sustenabile.

Cele zece principii ale Lean Manufacturing:

1. Obțineți sprijin din partea managementului superior. Înainte de a lua orice măsură, solicitați sprijinul factorilor de decizie din compania dumneavoastră. „Dacă doriți să vă îmbunătățiți afacerea, asigurați-vă că managementul superior înțelege ce se va întâmpla”, spune Sharma de la TBM. Hamby de la Emerson adaugă: „Trebuie să existe o abordare care să implice toate nivelurile întreprinderii de sus până jos, nu doar managementul mediu și directorii”.
2. Suflecați-vă mânecile. Principiile Lean pot oferi rezultate impresionante. Dar asta nu înseamnă că acest lucru va fi ușor de realizat. „Mulți oameni caută remedii rapide la probleme complexe”, spune Sharma. „Nu își dau seama că mai întâi trebuie făcut ceva de lucru”.
3. Comunicați și învățați. „Am petrecut mult timp comunicând înainte, în timpul și după eveniment, pentru a ne asigura că toată lumea a avut o înțelegere completă”, spune Van Zanten de la Pella. - Comunicarea este esențială. Când facem progrese, raportăm cu adevărat.” Adaugă Stephen din Emerson: „Sunt multe de învățat. Creați o atmosferă de conștientizare, educați oamenii și obțineți rezultate record.”
4. Nu te zgarci la educație. Principiile producției „lean” contravin multor tradiții. „Planificați o fereastră de timp suficient de lungă pentru a schimba modul de gândire al companiei”, sfătuiește Parker. „Asigurați-vă că atingeți nivelul necesar de înțelegere. schimbarea culturii corporative. Trebuie amintit că implementarea principiilor Lean nu schimbă doar procesele de producție; toate aspectele activităților companiei sunt supuse modificării – de la metode de determinare a productivității angajaților până la metode de stabilire a datelor de livrare a produselor finite către clienți.
5. Aplicați valorile adecvate. Schimbați modul în care măsurați succesul și eșecul. „În vechiul sistem de contabilitate a costurilor, rezultatele erau considerate foarte bune dacă cele mai scumpe echipamente funcționau 24/7”, notează Parker. „Principiile Lean nu vor funcționa”, spune el, „dacă nu se schimbă criteriile de evaluare”. Criteriile tradiționale de succes - eficiență și utilizare - ar trebui înlocuite cu eficiență, timp de livrare, timpul de realizare a stocurilor și calitatea produsului.
6. Ajută partenerii. „Dacă nu extindeți sfera Lean dincolo de propria afacere, veți provoca nemulțumiri față de furnizorii dvs.”, avertizează Modi de la Oracle. „Companiile de succes au predat principiile Lean furnizorilor lor”. De fapt, cele mai de succes companii Lean își implică furnizorii în dezvoltarea produselor pentru a îmbunătăți calitatea și a simplifica producția. În plus, lucrează împreună pentru a îmbunătăți metodele de comunicare și pentru a reduce timpii de livrare de-a lungul lanțului de aprovizionare.
7. Gândește mare. Pe măsură ce compania scurtează ciclurile de producție, experimentele pot fi făcute mai rapid și mai fără durere. Prin urmare, fiecare încercare de îmbunătățire poartă un potențial uriaș și poate fi implementată fără consecințe grave, chiar și în caz de eșec. „În situații îndoielnice, fiți mai îndrăzneți”, ne sfătuiește Van Zanten. „Ne stabilim obiective agresive. Nu puteți face doar pași mici”.
8. Schimbați reperele. „Nu te grăbi să declari victoria”, îi sfătuiește Sharma. Iar lui Van Zanten de la Pella îi place să-și amintească cum, la un an după implementarea practicilor de economisire a resurselor, CIO i-a cerut să pregătească un raport cu privire la rezultate. „Aproximativ 25%”, a estimat Van Zanten. Un an mai târziu, CIO a pus aceeași întrebare, dar de data aceasta răspunsul a fost de 10%. Acest exemplu arată că Lean este ca o nouă pereche de ochelari care vă ajută să găsiți în mod constant noi modalități de a reduce risipa și de a vă îmbunătăți afacerea. „Cu cât faci mai mult, cu atât ți se deschid mai multe oportunități”, adaugă Prince of Pella Corporation.
9. Crede în succes. „Îmbunătățirea continuă (Kaizen) este modul nostru de viață”, spune Danaher, un conglomerat industrial care implementează practici de economisire a resurselor încă din anii 1980. Doar atenția constantă și angajamentul față de noile principii vor permite companiei să obțină beneficii. „Am descoperit că clienții care au îmbrățișat Lean ca religie au avut rezultate mai vizibile”, spune Modi.
10. Pregătește-te pentru o călătorie lungă. Thrift nu se oprește după ce primul set de obiective este atins, nu este un proiect limitat cu date clare de început și de sfârșit. Mai degrabă, este un stil de afaceri care trebuie susținut constant de management. „Trebuie să existe vigilență din partea conducerii”, spune Parker. „Întotdeauna există o cale mai bună de urmat”, adaugă Robert Azavedo, directorul Oracle, care supraveghează industria de producție discretă din Europa. „Călătoria nu se termină niciodată”.

Eficiență Lean Manufacturing

Abordarea LEAN vă permite să satisfaceți mai bine nevoile clienților în timp ce utilizați mai puține resurse, în mai puțin spațiu, cu mai puține echipamente, cu mai puțin efort uman, în mai puțin timp.

Firmele slabe pot dubla aproximativ productivitatea și pot accelera timpul de producție, înjumătățiți spațiul de producție și înjumătățiți stocurile - practic fără costuri.

Nu întotdeauna, dar deseori nu este nevoie să achiziționați noi echipamente scumpe, să treceți la noi materiale și tehnologii, să computerizați producția și să introduceți sisteme ERP scumpe etc. Este necesar doar schimbarea culturii managementului întreprinderii, a sistemului de relații între diferitele niveluri și divizii ale întreprinderii, a sistemului de orientare a valorii a angajaților și a relațiilor acestora.

Astfel, folosirea principiilor lean manufacturing poate avea efecte semnificative. Profesorul O. S. Vikhansky susține că utilizarea instrumentelor și metodelor de producție lean poate obține o creștere semnificativă a eficienței întreprinderii, a productivității muncii, a îmbunătăți calitatea produselor și a crește competitivitatea fără investiții semnificative de capital.

Deșeuri în Lean Manufacturing

Lean manufacturing distinge șapte tipuri de deșeuri:

1. Pierderea supraproducției (producție excedentară).
2. Pierderi de transport (mișcare excesivă de materii prime, produse, materiale).
3. Pierderea așteptării (în timpul programului de lucru nu se desfășoară activități de producție).
4. Pierderi din cauza stocurilor (exces de materii prime, materiale, semifabricate).
5. Pierderi datorate producerii de produse cu defecte (căsătorii).
6. Risipirea prelucrărilor redundante (prelucrare care nu aduce valoare sau adaugă funcționalitate inutilă).
7. Pierderi la mișcări inutile (care nu au legătură directă cu implementarea activităților de producție).

Cea mai mare parte a timpului de lucru este cheltuit pentru pierderi și doar 1/8 - pentru crearea de valoare și, în consecință, pentru obținerea de profit.

De asemenea, se obișnuiește să se evidențieze încă 2 surse de pierderi - muri și mura, care înseamnă, respectiv, „supraîncărcare” și „denivelare”:

Mura - Performanță neuniformă a muncii, cum ar fi un program de lucru fluctuant, cauzat nu de fluctuațiile cererii utilizatorului final, ci mai degrabă de caracteristicile sistemului de producție sau de un ritm neuniform de lucru pe o operațiune, forțând operatorii să se grăbească mai întâi și apoi aștepta. În multe cazuri, managerii sunt capabili să elimine denivelările prin nivelarea programării și ținând cont de ritmul de lucru.
Muri - suprasolicitarea echipamentelor sau a operatorilor care apare atunci cand se lucreaza la o viteza sau ritm mai mare si cu un efort mai mare pe o perioada indelungata de timp - comparativ cu sarcina de proiectare (proiectare, standarde de munca).

Pierderea supraproductiei

Una dintre cele mai evidente modalități de a crește profiturile este creșterea productivității întreprinderii. Cu toate acestea, în căutarea productivității, managerii de top uită adesea că cantitatea de produs pe care consumatorii sunt dispuși să o cumpere este determinată de cererea pieței. Dintr-o dată vine un moment în care produsul, care ieri era atât de lipsit, se acumulează în depozit.

Supraproducția este producția de mai multe bunuri decât are nevoie clientul.

Surse de pierderi:

Costuri suplimentare de depozitare;
utilizarea excesivă a materialelor și resurselor;
încălcarea programelor de livrare;
reduceri de vânzări forțate.

Modalități de îmbunătățire:

Produceți doar la timp și doar ceea ce își dorește clientul;
producție în loturi mici;
schimbări rapide.

Pierderea transportului

Orice productie mai mult sau mai putin complexa este o succesiune de operatii de transformare a materiilor prime sau semifabricatelor in produsul final. Dar între operații, toate aceste materiale trebuie mutate. Desigur, transportul este parte integrantă a producției, doar că, din păcate, nu creează deloc valoare, deși necesită cheltuieli pentru combustibil sau energie electrică, întreținerea flotei de transport, organizarea infrastructurii de transport (drumuri, garaje, treceri etc.) . În plus, transportul este o pierdere de timp și riscă deteriorarea produsului.

Surse de pierderi:

Pierderea de timp pentru deplasarea materialelor/produselor până la livrarea acestora către un consumator intern sau extern;
supraproducția de produse și alterarea acestora în timpul depozitării.

Modalități de îmbunătățire:

Controlul modalităților de mutare a valorilor, reducerea deplasărilor inutile datorate reamenajării, redistribuirea responsabilității, eliminarea stocurilor îndepărtate;
reducerea distanțelor de mișcare fizică a obiectelor de valoare;
reducerea distantelor dintre operator si echipament.

Așteptați pierderea

Pierderile asociate cu așteptarea începerii prelucrării materialului (piesă, produs semifabricat) indică faptul că procesul de planificare și procesul de producție nu sunt coordonate între ele. Procesul de planificare în sine este destul de complicat, deoarece necesită analiza unui număr mare de factori. Acești factori includ: structura comenzilor consumatorilor, starea pieței de materii prime, productivitatea echipamentelor, programele de schimb etc. Planificarea cu adevărat optimă necesită o pregătire matematică serioasă și o interacțiune rafinată între serviciile de vânzări, achiziții și producție.

Motive pentru asteptare:

Debit diferit al operațiunilor;
planificarea nu pentru nevoile consumatorilor, ci pentru echipamentele de încărcare;
stocare pentru operațiuni de mare capacitate.

Modalități de îmbunătățire:

Planificarea flexibila a productiei bazata pe comenzi;
creșterea capacității secției cel mai puțin productive;
suspendarea procesului de productie in lipsa comenzilor;
program flexibil pentru muncitori și echipamente.

Pierderi din cauza stocurilor

Stocurile sunt bani înghețați, de exemplu. bani retrași din circulație și pierzându-și valoarea.

Surse de pierderi:

Depozite speciale pentru materiale și produse pentru a asigura livrări la timp care ascund problemele de producție și nu adaugă valoare clientului;
materiale şi semifabricate plătite de întreprindere, dar în stadiul de livrare.

Direcții de îmbunătățire:

Analiza cererii de produse cu termen lung de valabilitate;
analiza oportunității modificărilor de preț pentru stocurile nelichide, analiza creanțelor pentru stocurile nelichide;
echilibrarea producției și vânzărilor;
analiza dinamicii stocurilor si reducerea stocurilor de materiale si materii prime intre operatii.

Pierderi din cauza defectelor

Eliberarea produselor care nu îndeplinesc cerințele consumatorului implică costurile evidente ale materiilor prime, timpului de lucru, forței de muncă, costul procesării și eliminarea defectelor.

Surse de pierderi:

Cheltuieli pentru operațiuni de verificare și control;
reprelucrarea produselor defecte;
eliminarea unei căsătorii care nu poate fi corectată.

Direcții de îmbunătățire:

Monitorizarea eficacității și oportunității inspecțiilor;
stabilirea unei legături între parametrii procesului și calitate;
calculul fezabilității economice a eliminării deșeurilor în raport cu opririle de producție;
recompensarea muncii bune și pedepsirea muncii rele;
încorporarea controlului calității în procesul de producție;
încorporarea sistemelor de prevenire a defectelor (Poka-Yoke).

Deșeuri de supraprocesare

Consumatorul este dispus să plătească numai pentru acele proprietăți ale produsului care sunt de valoare pentru el. Dacă un consumator, de exemplu, se așteaptă ca carcasa televizorului să fie neagră (albă, argintie etc.), iar tu ai doar plastic verde și o revopsești în culoarea dorită după fabricarea carcasei, aceasta este și o risipă de procesare inutilă. . La urma urmei, acest lucru necesită timp, oameni, echipamente, vopsea și carcasa, care are cu adevărat valoare pentru consumator, a fost deja făcută.

Surse de pierderi:

Aducerea produsului în starea cerută de consumator;
echipamente automate care necesită prezența continuă a operatorului;
făcând produse mai bune decât cerințele clienților, adăugând caracteristici inutile sau pași de fabricație care maschează defectele.

Direcții de îmbunătățire:

Achiziționarea de materii prime care nu necesită prelucrare suplimentară;
ieșirea proceselor suplimentare de prelucrare în afara întreprinderii (externalizare);
studiul necesității de îmbunătățire a produsului;
obținerea de rezultate stabile, mai degrabă decât îmbunătățirea acestora.

Pierderi la mișcări suplimentare

Mișcările suplimentare care duc la pierderi ar putea fi numite mai simplu - vanitate, subliniind astfel caracterul nerezonabil și aleatoriu. Din exterior, astfel de mișcări pot părea o activitate agitată, dar privind atent, se poate observa că nu contribuie la crearea de valoare pentru consumator.

Surse de pierderi:

Tranziții, mișcări, setări inutile în timpul lucrului;
lipsa sau incorectitudinea standardelor de performanță în muncă;
lipsa disciplinei muncii.

Direcții de îmbunătățire:

Monitorizarea conformității activităților cu standardul;
dezvoltarea sau îmbunătățirea standardelor de performanță;
identificarea și eliminarea activităților care nu creează valoare;
repartizarea responsabilitatii pentru rezultatul muncii;
instruirea personalului in munca corecta (5S);