Izkļūt no krīzes — jauna paradigma cilvēku, sistēmu un procesu vadīšanai — Demings E. Edvardss Demings "Izkļūt no krīzes

Grāmatas autors:

Nodaļa: ,

Vecuma ierobežojumi: +
Grāmatas valoda:
Oriģinālvaloda:
Tulkotājs(-i): ,
Izdevējs:
Izdošanas pilsēta: Maskava
Izdošanas gads:
ISBN: 978-5-9614-3893-2
Izmērs: 4 MB

Uzmanību! Jūs lejupielādējat fragmentu no grāmatas, ko atļauj likums un autortiesību īpašnieks (ne vairāk kā 20% no teksta).
Pēc fragmenta izlasīšanas jums tiks piedāvāts doties uz autortiesību īpašnieka vietni un iegādāties pilna versija darbojas.

Biznesa grāmatas apraksts:

Šī grāmata ir domāta tiem, kas jau sapratuši, ka biznesu nevar veikt ar tradicionālām metodēm, jo pasaule ir mainījusies. Edvards Demings, izcilais 20. gadsimta konsultants, viens no "Japānas ekonomikas brīnuma" autoriem, met intelektuālu un morālu izaicinājumu tradicionālās vadības stereotipiem. Viņa revolucionārā teorija piedāvā filozofiju, metodes un vadības tehnoloģijas, kas nepieciešamas, lai izveidotu ilgtspējīgu, efektīvu biznesu, kas līdzsvaro visu ieinteresēto pušu intereses: patērētāju, darbinieku, īpašnieku, piegādātāju, visas sabiedrības. Ierosinātie principi un jēdzieni ir ilustrēti ar daudziem piemēriem no dažādas nozares rūpniecība, pakalpojumi un vadība. Grāmata būs interesanta visu līmeņu vadītājiem, uzņēmējiem, inženieriem un tehniķiem, kā arī organizatorisko, vadītāju un inženierzinātņu specialitāšu skolotājiem un studentiem.

Autortiesību īpašnieki!

Prezentētais grāmatas fragments ievietots saskaņojot ar legālā satura izplatītāju SIA "LitRes" (ne vairāk kā 20% no oriģinālā teksta). Ja uzskatāt, ka materiāla ievietošana pārkāpj jūsu vai kāda cita tiesības, tad .

Edvards Demings. Izkļūt no krīzes: jauna paradigma cilvēku, sistēmu un procesu pārvaldībai

Šodien es vēlos iepazīstināt ar vienu no savām iecienītākajām grāmatām: Edvards Demings. Izeja no krīzes: jauna paradigma cilvēku, sistēmu un procesu pārvaldībai. – M.: Apgāds Alpina, 2011. – 424 lpp. Starp citu, grāmata ir iekļauta100 visu laiku labākās biznesa grāmatas(pēc Džeka Koverta un Toda Saterstena vārdiem).

Kas šajā grāmatā ir tik lielisks? Manuprāt, tas sniedz jaudīgāko teorētisko un daļēji praktisko pamatu praktizējošiem vadītājiem jautājumā, kāda ir mūsu organizāciju vadība, uz kādiem pamatprincipiem tai jābalstās. Daudzi šķēpi ir lauzti ap Deminga četrpadsmit vadības principiem, kuriem, manuprāt, nevajadzētu pieiet dogmatiski. Ja šos principus aizstāvēsi "ar putām uz mutes", tad ar ko Deminga sekotāji būs labāki par jebkuriem dogmatiķiem!? Laiks iet, un dogmas (principi) nevar palikt nesatricināmas. Tajā pašā laikā nākamie divi Deminga mācības pīlāri – operatīvās definīcijas un mainīguma izpratne – izdzīvos gadsimtiem ilgi!

Tātad…

Zinātnes redaktoru priekšvārds

Lietojot biznesa un sociālos uzdevumus, galveno jēdzienu operatīvās definīcijas ļauj novērst milzīgus ekonomiskos zaudējumus un palīdz samazināt riskus. Operatīvās definīcijas ir ļoti svarīgas cilvēku savstarpējas sapratnes un kopīgas izziņas aktivitātes panākšanai. … Mēģinot izprast iemeslus, kāpēc vadītāji visā pasaulē mēdz atražot primitīvi vienkāršota (“refleksīva”), konfrontējoša vadības stila stereotipus, Demings nonāca pie secinājuma, ka problēmas cēlonis ir nepieciešamo zināšanu trūkums par sociāli ekonomisko sistēmu efektivitātes veidošanās modeļi.

Akli sekojot noteiktam principam, kopējot veiksmīgs veids darbība potenciāli rada draudus. Veiksmīga vadība šādās sistēmās ir garantēta tikai tad, ja vadības subjekti savā darbībā vadās no nepārtraukti attīstošā "pasaules modeļa". Šādu pasaules modeli ir iespējams pasniegt vadībai dažādas formas. Vēsturiski slavenie Deminga 14 punkti - Amerikas ražotāju rīcības programma - kļuva par pirmo šādu formu. Turpmākajos gados doktors Demings izveidoja jaunu, vēl vispārīgāku organizācijas "pasaules modeļa" versiju - padziļinātu zināšanu sistēmu - zinātniskos jēdzienus un principus, kas nosacīti ir sagrupēti četrās galvenajās jomās: sistēmas īpašību izpratne. organizāciju doktrīna par optimālām vadības metodēm mainīguma (mainīguma a) apstākļos procesu, objektu un vides apstākļos; zināšanu teorijas elementi; zināšanu bāzes par individuālo un grupu psiholoģiju.

Bankroti parasti tiek minēti kā augstās izmaksas jauna biznesa projekta uzsākšanai, pārmērīgas izmaksas, lieko krājumu devalvācija, konkurence - viss, izņemot patieso iemeslu - vienkāršs un skaidrs - slikta vadība.

1. nodaļa.Ķēdes reakcija: kvalitāte, produktivitāte, izmaksu samazināšana, iekļūšana tirgū

Šīs nodaļas mērķis ir norādīt uz stabilas problēmu sistēmas esamību rūpniecības uzņēmums un paskaidrojiet, kāpēc, ja sistēma ir stabila, vadība ir atbildīga par kvalitātes uzlabošanu. …vispārpieņemts uzskats ir tāds, ka kvalitāte un kvantitāte nav savienojamas — nevar būt abas vienlaicīgi. Tie, kas to apgalvo, nezina, kas ir kvalitāte un kā to sasniegt.

Skaidra un pārliecinoša atbilde uz jautājumu: "Kāpēc produktivitāte palielinās, kad paaugstinās kvalitāte?" (1. att.):

· Mazāk pārstrādāt.

· Nav daudz zaudējumu.

Rīsi. 1. Labāka kvalitāte rada augstāku produktivitāti

Kvalitāte ražošanas strādniekam, pirmkārt, ir iespēja gūt gandarījumu no darba, lepoties ar savu prasmi. Uzlabojot kvalitāti, mēs izšķērdētas cilvēka stundas un nepietiekami izmantoto mašīnu laiku pārvēršam par izciliem produktiem un izciliem pakalpojumiem.

Kas notiek, kad uzlabojam kvalitāti? Ilustrācija par produktivitātes pieaugumu uz uzlabotas kvalitātes fona:

Indikators	Pirms uzlabošanas (11% produkti ar defektiem)	Pēc uzlabošanas (5% produktu ar trūkumiem)
Vispārējās izmaksas
Kvalitatīvu produktu ražošanas izmaksas
Bojātu produktu ražošanas izmaksas

Ko vadība varētu darīt? Vadītājs un divi meistari izstrādāja vienu kritēriju un ķērās pie darba. Pēc septiņām izmēģinājumu un kļūdu nedēļām viņi izstrādāja darbības definīcijas, sagatavoja pieņemamo un nepieņemamo produktu paraugus un ievietoja tos publiskai apskatei. Šis ir piemērs produktivitātes pieaugumam, kas saistīts ar pašas sistēmas maiņu, proti, vadības izstrādāto definīciju precizēšanu, lai process būtu vieglāk izpildāms, nevis sarežģīts (2. att.). Nākamais solis ir atbrīvoties no 5% defektu.

Rīsi. 2. Defektu īpatsvara samazināšana pēc operatīvās definīcijas ieviešanas par to, kāds darbs tiek uzskatīts par pieņemamu

Ja es būtu baņķieris, es neaizdotu naudu jaunām iekārtām, kamēr uzņēmums, kas piesakās aizdevumam, nesniedz statistikas pierādījumus, ka tas pilnībā izmanto esošās iekārtas potenciālu ...

2. nodaļa

Loida Nelsona (Nashua Corporation statistikas metožu direktora) jautājumi un komentāri:

1. Galvenā vadības problēma ir izpratnes trūkums par mainīguma nozīmi un nespēja iegūt tajā ietverto informāciju.

2. Ja jūs varat uzlabot produktivitāti vai pārdošanu, kvalitāti vai ko citu par (teiksim) 5%. nākamgad bez loģiska uzlabošanas plāna, kāpēc jūs to neizdarījāt pagājušajā gadā?

3. Lielākā daļa svarīgi faktori, kas nepieciešami jebkuras organizācijas vadīšanai, kā likums, nav zināmi un kvantitatīvi nenoteikti.

4. Statistiskās kontroles stāvoklī reakcija uz jebkura defekta parādīšanos būs neefektīva un radīs jaunas grūtības. Kas jādara, ir jāuzlabo process, samazinot mainīgumu vai mainot vidējo vērtību, vai veicot abus. Produkta īpašību avotu izpēte jau no paša ražošanas procesa sākuma nodrošina spēcīgu uzlabojumu sviru.

"...un ja pats nevarat atnākt, tad nesūtiet nevienu"

Šie ir vārdi no vēstules, ko Viljama Konveja (Nashua Corporation prezidents un izpilddirektors) rakstījis vienam no viceprezidentiem, atbildot uz lūgumu nosūtīt viņam ielūgumu apmeklēt Nashua Corporation. Ar šo frāzi Konveja kungs teica, ka, ja šim cilvēkam nav laika darīt savu darbu, tad viņš neko nevar izdarīt viņa vietā.

14 punkti vadībai

1. Sasniegt mērķa noturību - nepārtrauktu produktu un pakalpojumu pilnveidošanu, lai sasniegtu konkurētspēju, saglabātu uzņēmējdarbību un radītu darbavietas.

2. Pieņemt jauna filozofija. Esam jaunā ekonomikas laikmetā. Rietumu vadībai jāpieņem izaicinājums un jāapzinās sava atbildība, kļūstot par pārmaiņu līderi.

3. Izbeigt atkarību no kvalitātes kontroles. Novērsiet nepieciešamību pēc masveida pārbaudēm, vispirms veidojot izstrādājumu kvalitāti. Kvalitāte netiek radīta testējot, bet gan uzlabojot ražošanas procesu.

4. Izbeidziet praksi vērtēt un atlasīt piegādātājus, pamatojoties tikai uz cenu. Tā vietā samaziniet kopējās izmaksas. Centieties atrast vienu piegādātāju katram piegādes veidam, pamatojoties uz ilglaicīgas attiecības lojalitāte un uzticēšanās.

5. Pastāvīgi un nepārtraukti uzlabot ražošanas un pakalpojumu sistēmu, lai uzlabotu kvalitāti un produktivitāti, un tādējādi nepārtraukti samazinātu izmaksas. Ugunsgrēka dzēšana nenozīmē procesa uzlabošanu. Īpašu izmaiņu cēloņu identificēšana un novēršana, ko nosaka punkti, kas pārsniedz kontroles diagrammas robežas, arī nav uzlabojums. Tas vienkārši ir procesa atgriešana tur, kur tam vajadzēja būt no paša sākuma.

6. Apmeklējiet apmācību darba vietā.

7. Izveidot vadību. Vadības darbs nav pārraudzība, bet gan vadība. Vadītāju mērķim vajadzētu būt palīdzēt cilvēkiem, uzlabot mašīnas un armatūru, lai tie strādātu labāk. Ir jāpārskata vadības metodes gan attiecībā uz vadītājiem, gan ražošanas darbiniekiem.

8. Izmetiet bailes, lai ikviens varētu efektīvāk strādāt uzņēmuma labā.

9. Nojaukt barjeras starp departamentiem. Pētniecības, dizaina, pārdošanas un ražošanas darbiniekiem ir jāstrādā kā komandai, lai paredzētu iespējamās problēmas produktu ražošanā un ekspluatācijā un pakalpojumu sniegšanā.

10. Noraidīt saukļus, saukļus un mērķu izvirzīšanu darbiniekiem, kuri pieprasa "nulles defektus" un dodas uz jauns līmenis sniegumu. Šādi aicinājumi rada tikai naidīgumu, jo vairumā gadījumu zema kvalitāte un produktivitāte ir uz sistēmas sirdsapziņas un tāpēc nav pakļauta darbiniekiem. Vadība, protams, vēlas redzēt augstāku produktivitāti un mazāk bojātu produktu. Viņu metode ir aicināt strādniekus strādāt labāk. Plakāts ir adresēts nepareizajiem cilvēkiem.

11. a) Likvidēt kvantitatīvās normas un uzdevumus strādniekiem veikalā. Nomainiet tos ar vadību.

6) Likvidējiet vadību pēc mērķiem. Pārtrauciet pārvaldību pēc skaitļiem un kvantitatīviem rezultātiem. Nomainiet to ar vadību. Lai pārvaldītu, jums ir jābūt līderim. Lai būtu viens, jums ir jāsaprot darbs, par kuru esat atbildīgi jūs un jūsu cilvēki. Kas ir patērētājs (nākamā darbība) un kā mēs varam viņus vislabāk apkalpot? Iesācējam vadītājam jāiemācās kļūt par vadītāju un pārvaldīt uzlabojumu avotus. Viņam ir jāmācās no saviem darbiniekiem par to, ko viņi dara, kā arī daudz jaunu lietu. Tomēr ir daudz vienkāršāk nogriezt stūrus, ietaupīt uz nepieciešamajām zināšanām un koncentrēties uz procesa beigām, lai pārvaldītu produkciju, izmantojot kvalitātes atskaites, neveiksmju rādītājus, defektu rādītājus, krājumus, pārdošanu un cilvēkus. Tomēr koncentrēšanās uz rezultātu nav efektīva pieeja procesa vai darbības uzlabošanai.

12. a) Nojaukt šķēršļus, kas liedz parastajiem darbiniekiem tiesības lepoties ar savu darbu. Neierašanās galvenokārt gulstas uz vadības sirdsapziņas. Kad cilvēki jūtas vajadzīgi darbā, viņi turp dodas. Meistariem būtu jāatbild nevis par skaitliskiem rādītājiem, bet gan par kvalitāti.

6) Nojaukt šķēršļus, kas atņem vadītājiem un inženieriem lepnumu par savu amatu. Tas cita starpā nozīmē atteikšanos no ikgadējiem novērtējumiem vai reitingiem un pārvaldības pēc mērķiem.

13. Izveidot plašu mācību un sevis pilnveidošanas programmu.

14. Palūdziet visiem uzņēmuma darbiniekiem strādāt kopā pie būtiskām pārmaiņām. Pārveidošana ir darbs ikvienam (3. attēls).

Rīsi. 3. Ševarta cikls (pazīstams arī kā Deminga cikls, cikls PDCA : plānot, darīt, pārbaudīt, rīkoties)

3. nodaļa

A. Nāvējošo slimību saraksts

1. Mērķa noturības trūkums, izstrādājot produktus un pakalpojumus, kas noturēs uzņēmumu un nodrošinās darbavietas.

2. Īstermiņa fokuss: īstermiņa domāšana (kas pilnībā neatbilst uzņēmuma uzturēšanas mērķa noturībai), ko veicina bailes no naidīgas pārņemšanas un baņķieru un akcionāru spiediena.

3. Personāla sertifikācija un ierindošana. Skaitīšana ir ceļš uz degradāciju. Viens no galvenajiem darbības novērtēšanas rezultātiem ir atbalsts īstermiņa domāšanai un īstermiņa sniegumam. Cilvēkam ir jābūt kaut kam, ko viņš var iesniegt izvērtēšanai. Viņa priekšniekam ir vajadzīgi skaitļi. To ir viegli saskaitīt. Un aprēķini atbrīvo vadību no nepieciešamības izstrādāt jēgpilnus rādītājus.

4. Vadītāju lēkšana no vietas uz vietu.

5. Vadība balstās tikai uz zināmiem kvantitatīviem kritērijiem.

Patiesībā vissvarīgākie skaitļi nepieciešams vadībai, nav zināmi un kvantitatīvi nosakāmi, taču veiksmīgai vadībai tie tomēr jāpatur prātā. Piemēram:

1. Pārdošanas apjoma palielināšanas efekts, ja jūsu klients ir sajūsmā, un pretējais efekts, ja klients ir vīlies.

2. Uzlabota kvalitāte un produktivitāte visos procesa posmos ar veiksmīgu kvalitātes uzlabošanu jebkurā iepriekšējā posmā.

3. Uzņēmuma kvalitātes un produktivitātes paaugstināšana, kurā vadība skaidri parāda, ka tās politika ir noturēt uzņēmumu, pielāgojoties tirgum, un šāda politika ir nesatricināma pret visiem.

4. Kvalitātes un produktivitātes uzlabošana nepārtrauktas procesa uzlabošanas rezultātā, kā arī sakarā ar ražošanas standartu noraidīšanu un labāka izglītība vai labāka vadība.

5. Uzlabota kvalitāte un produktivitāte, pateicoties komandai, kurā ir izvēlētā piegādātāja pārstāvji, iepirkumu nodaļa, dizaineri, pārdošanas nodaļa, kā arī klientu uzņēmums, kas izstrādājis jaunu komponentu vai pārveidojis esošo daļu.

6. Kvalitātes un produktivitātes uzlabošana, pateicoties tehnologu, ražotāju, pārdevēju un patērētāju uzņēmuma pārstāvju komandas darbam.

7. Zaudējumi ikgadējo novērtējumu dēļ.

8. Zaudējums šķēršļu dēļ, kas neļauj darbiniekiem lepoties ar savām prasmēm.

9. Kur kravas pārvadājumu uzņēmumā var atrast skaitļus, kas norāda uz zaudējumiem, kas radušies tukšas braukšanas vai nepareizas apkopes dēļ?

B. Šķēršļi

· Ceru uz tūlītēju pudiņu

· Pieņēmums, ka, risinot problēmas, ieviešot automatizāciju, armatūru un jaunas iekārtas, mēs pārveidosim nozari.

· Meklē piemērus... Kopēt ir riskanti.

· "Mūsu problēmas ir atšķirīgas"

· Novecojušas programmas izglītības iestādēs

· Nepietiekama statistikas metožu apmācība rūpniecībā.

· Militārā standarta un citu tabulu izmantošana paraugu pieņemšanas kontrolei.

· "Mūsu kvalitātes kontroles nodaļa atrisina visas kvalitātes problēmas."

· "Esam ieviesuši kvalitātes vadību." Ikviens, kurš runā par “kvalitātes kontroles ieviešanu”, diemžēl maz zina, kas tas ir. Kvalitātes un produktivitātes uzlabošanai, lai tā būtu efektīva jebkurā uzņēmumā, ir jānotiek gadu no gada mācībām augstākās vadības vadībā.

· "Dehumanizēts" dators.

· Pārliecība, ka jums vienkārši jāiekļūst uzņemšanas programmā. Programmētājam ir līdzīga problēma. Pabeidzot darbu, viņš uzzina, ka uzrakstījis izcilu programmu, kas atbilst TR, bet pati TR nebija ideāla. Ja tikai viņš zinātu šīs programmas mērķi, viņš, iespējams, būtu padarījis to piemērotu šim mērķim pat ar nepilnīgiem TR.

· "Nulles defektu" teorijas maldība.

· "Ikvienam, kurš nāk, lai mēģinātu mums palīdzēt, ir jābūt izcilai izpratnei par mūsu biznesu."

Kvalitātes aprindas nekad nevar aizstāt nelokāmo vadības pienākumu no jauna definēt savu lomu un pārveidot korporatīvo kultūru.

4. nodaļa. Kad? Cik ilgi?

Panākt? Cilvēki brīnās, cik ilgā laikā Amerikai būs jāpanāk Japāna. Šis ir būtisks, bet pārprasts jautājums, kas radies pārpratuma rezultātā. Vai japāņi sēdēs un gaidīs, kad kāds viņus panāks? Kā var apdzīt kādu, kurš nepārtraukti uzņem ātrumu? Tagad mēs zinām, ka nepietiek tikai ar aizstāvību pret konkurentiem. Tie, kas cer iztikt ar "bastionu celtniecību", jau ir zaudējuši.

5. nodaļa. Jautājumi palīdzības sniegšanai vadītājiem

Šajā nodaļā ir ietverti jautājumi, kas vadībai var dot pamatu izpratnei par saviem pienākumiem.

6. nodaļa. Kvalitāte un patērētājs

Kvalitāte jāmēra kā trīs elementu mijiedarbības rezultāts (4. att.)

Rīsi. 4. Trīs kvalitātes stūri

7. nodaļa Pakalpojumu kvalitāte un produktivitāte

Viss, ko esam iemācījušies par 14 punktiem un vadības slimībām, attiecas uz abiem ražošanas organizācijas kā arī pakalpojumu uzņēmumiem. Šajā nodaļā mēs koncentrēsimies uz pakalpojumu nozari. Ishikawa diagramma (5. attēls) palīdz mums atrast savu mērķi, pie kura katru dienu pieturēties tipiskā pakalpojumu uzņēmumā.

Rīsi. 5. Klientu apkalpošanas izmaksu sastāvdaļas elektriskais uzņēmums(Išikavas "zivju skeleta" shēma)

8. nodaļa Daži jauni mācīšanas un vadības principi

Līderības mērķis.Līderībai jābūt vērstai uz cilvēku un mašīnu produktivitātes paaugstināšanu, kvalitātes uzlabošanu, produkcijas palielināšanu un tajā pašā laikā, lai cilvēki justos lepni par savu darbu. Formulēts noliegumā, vadības mērķim nevajadzētu būt cilvēka kļūdu atklāšanai un labošanai. Kļūdu cēloņu novēršana palīdz cilvēkiem paveikt darbu labāk ar mazāku piepūli. Līderis ir atbildīgs arī par sistēmas pilnveidošanu, tas ir, viņš rada iespējas ikvienam nemitīgi uzlabot savu sniegumu un baudīt darbu arvien vairāk.

Acīmredzot ir ārkārtīgi svarīgi apmācīt jaunus cilvēkus labi veikt savu darbu, tiklīdz viņi to sāk. Kad mācīšanās līkne izlīdzinās, kontroles diagramma parādīs, vai un kad apmācāmais ir sasniedzis statistiskās kontroles stāvokli. Kad viņš ir sasniedzis šo stāvokli, tālāka apmācība ar tādu pašu metodi neko nedos. Ja cilvēka darbs ir tālu no statistiskās kontrolējamības stāvokļa, turpmāka apmācība joprojām var dot efektu.

Vai jums jāpastāsta strādniekam par kļūdu? Apsveriet:

1. Vai ir sasniegts statistiskās kontroles darbības stāvoklis? vai

2. Darbinieks nav sasniedzis statistiskās kontroles stāvokli.

Vispirms parunāsim par pirmo strādnieku. Statistiskās kontroles stāvoklī atbildei uz jautājumu jābūt negatīvai. Ja vien viņa diagrammā nav redzams īpašs izmaiņu cēlonis, tādā gadījumā viņam tas bija jāpamana jau savā kontroles kartē un jānovērš. Šeit ierosinātais pamatprincips ir tāds, ka nevienu nedrīkst vainot vai sodīt par rezultātiem, kurus viņi nevar kontrolēt. Šī principa pārkāpšana var radīt tikai vilšanos un neapmierinātību ar darbu un līdz ar to arī ražošanas līmeņa pazemināšanos.

Kļūdainas kontroles piemērs . Kļūdaina kontrole noved pie trīs veidu problēmām: 1) ražošanas darbinieku vilšanās; 2) nepareiza interpretācija punkti kontroles diagrammā; 3) patērētājam tiek piegādātas bojātas preces.

Kontroles kļūdu risināšanas metode ir operatīva noteikšana, kas ir pieņemams un kas nav. Darbības definīcija ietver pārbaudes metodi, piemēru un kritērijus, pēc kuriem tiek pieņemts lēmums par to, vai darbu var klasificēt kā bojātu vai pieņemamu. Operatīvā definīcija ir definīcija, kuras nozīmi var paziņot citiem; tā ir valoda, caur kuru cilvēki var saprast viens otru.

9. nodaļa. Darbības definīcijas, atbilstība, efektivitāte

Pēc daudzu rūpnieku domām, biznesam nekas nav svarīgāks par darbības definīcijām. Viss jēgpilnais sākas cilvēka smadzenēs ar jēdzieniem (domām, idejām, attēliem). Vienīgais veids, kā izteikt jebkura vārda, priekšraksta, instrukcijas, specifikācijas, indikatora, īpašuma, regulējuma, likuma, sistēmas, dekrēta nozīmi, ir aprakstīt, kas notiek, kad tiek veikta noteikta darbība vai pārbaude.

Operatīvā definīcija ļauj jēdzienam piešķirt noteiktu formu, kas ir skaidra ikvienam. Tādu īpašības vārdu kā "labs", "uzticams", "viendabīgs", "apaļš", "noguris", "drošs", "nedrošs", "bezdarbnieks" nozīmi nevar izteikt, kamēr tie nav izteikti ar paraugu darbības terminiem. , testi un kritēriji. Parastās definīcijas jēdziens ir neizsakāms: to nevar darīt zināmu nevienam. Operatīvā definīcija ir tāda, ar kuru saprāta cilvēks var piekrist.

Darbības definīcijas ietver:

1. Īpaša testa metode materiāla vai mezgla paraugam

2. Lēmuma pieņemšanas kritērijs (vai kritēriji).

3. Lēmums: jā vai nē, objekts vai materiāls atbilst vai neatbilst kritērijam(-iem).

Prakse ir precīzāka par tīru zinātni; precīzāk nekā mācīšanās. Pēc Ševarta domām, ražošanas un pakalpojumu nozarēs nepieciešamo zināšanu un prasmju standarti ir stingrāki nekā tīrās zinātnes standarti. Bez operatīvām definīcijām problēmu izpēte būs dārga un neefektīva, gandrīz noteikti izraisot nebeidzamas diskusijas un strīdus.

10.nodaļa. Valsts institūciju standarti un noteikumi

Es iebilstu pret priekšlikumu standartizācijas funkciju nodot valdībai. Tā nav elastīga sistēma. Tas neļauj kādam no ražotājiem atkāpties no standarta, lai izveidotu specializētu un noderīgs bizness. Standarti, kas izveidoti šādos apstākļos, parasti izpaužas kā ierobežošanas, kontroles un ierobežošanas procedūras. Tie sašaurina patērētāju izvēli.

11. nodaļa. Vispārīgie un specifiskie izmaiņu cēloņi un uzlabošanas iespējas. stabila sistēma.

Galvenā vadības un līderības problēma, pēc mana kolēģa Loida Nelsona domām, ir nespēja interpretēt variācijās ietverto informāciju. …darbības, kas nepieciešamas, lai samazinātu īpašos izmaiņu cēloņus, būtiski atšķiras no darbībām, kas nepieciešamas, lai samazinātu pašas sistēmas izraisīto izmaiņu un kļūdu skaitu. Vadītājiem ir jāsaprot, kāpēc, uzlabojoties kvalitātei, izmaksas samazinās. Rūpniecībai un zinātnei ir ļoti svarīgi saprast atšķirību starp stabilu un nestabilu sistēmu un kā pareizi uzrādīt datus, lai izdarītu pamatotu secinājumu par to, vai sistēma ir stabila.

Kontroles diagramma norāda uz izmaiņu cēloņiem, kas atrodas ārpus sistēmas. Iemeslu viņa neatklāj. Attiecīgi pirmais solis datu pārbaudē ir saprast, vai tie ir iegūti statistiskās kontroles stāvoklī. Vienkāršākais veids, kā analizēt datus, ir sakārtot punktus tādā secībā, kādā tie parādās, lai noskaidrotu, vai ir kāds ieguvums no datu ģenerētā sadalījuma.

Uz att. 6 parāda mērījumu rezultātu sadalījumu 50 viena veida atsperēm, kas izmantotas noteikta tipa kamerā. Atsperes tika mērītas spriegumā ar 20 g spēku. Izplatījums izskatās diezgan simetrisks... Jebkurš mēģinājums izmantot zīm. 6 ir bezjēdzīgi. Piemēram, aprēķinot standarta novirzi noteiktam sadalījumam, netiks iegūta vērtība, ko var izmantot prognozēšanai. Tas neko nesaka par procesu, jo tas ir nestabils.

Rīsi. 6. Normāli izplatīti, bet statistiski nekontrolēti dati

Process ir reproducējams tikai tad, ja tas ir stabils.

Izplatīta kļūda, interpretējot novērojumus, ir pieņemt, ka katru notikumu (defektu, kļūdu, negadījumu) var attiecināt uz kādu (parasti kādu pie rokas) vai saistīt ar kādu konkrētu notikumu. Fakts ir tāds, ka lielākā daļa pakalpojumu sektora un ražošanas problēmu ir saistītas ar sistēmu. Dažreiz defekts patiešām ir lokāls, un to var saistīt ar darbinieka nekompetenci vai slinkumu. Sistēmas defektus mēs sauksim par vispārējiem cēloņiem, bet defektus, kas saistīti ar pārejošiem, īslaicīgiem notikumiem, par īpašiem cēloņiem.

Vispārēju un īpašu iemeslu sajaukšana izraisa plānu izjaukšanu, lielāku mainīgumu un izmaksu pieaugumu. Pamatojoties uz savu pieredzi, es varu sniegt šādu novērtējumu lielākajai daļai problēmu un uzlabošanas iespēju:

· 94% problēmu pieder sistēmai (vadības atbildība);

· 6% problēmu ir īpašas.

Laba vadība un laba kontrole paredz spēju veikt aprēķinus, lai nošķirtu abus cēloņu veidus.

Tagad mēs varam formulēt divus atkritumu avotus, kas rodas no konkrēto un vispārīgo atšķirību cēloņu sajaukšanas.

1. Izmaiņu vai kļūdu attiecināšana uz konkrētu iemeslu, ja patiesībā cēlonis pieder sistēmai (vispārējie cēloņi)

2. Izmaiņu vai kļūdu piedēvēšana sistēmai (vispārējie cēloņi), ja patiesībā šis iemesls ir konkrēts.

regulējums ir kopīga iezīme kļūdas #1. Bezdarbība, tā vietā, lai meklētu konkrētu iemeslu, ir izplatīts 2. kļūdas simptoms.

Ševarts apzinājās faktu, ka pat labi vadītāji laiku pa laikam pieļauj vienas vai citas kļūdas. Viņš saprata, ka ir nepieciešami praktiski noteikumi, lai mēģinātu samazināt abu veidu kļūdu radītos neto ekonomiskos zaudējumus. Šim nolūkam viņš aprēķināja trīs sigmu kontroles robežas. Tie dažādos nākotnes un pagātnes nezināmos apstākļos sniedz pamatotus un ekonomiskus norādījumus, lai samazinātu abu veidu kļūdu radītos ekonomiskos zaudējumus.

Stabilu procesu, tas ir, tādu, kurā nav īpašu izmaiņu cēloņu pazīmju, pēc Ševarta, sauc par statistiski kontrolētu jeb stabilu. Statistiskās kontroles stāvoklī visi iepriekš konstatētie īpašie cēloņi jau ir novērsti. Atlikušo mainīgumu nosaka nejaušība, tas ir, vispārīgi cēloņi, ja vien pēkšņi neparādās jauns īpašs cēlonis. Tas nenozīmē, ka mums nav ko darīt statistikas kontroles stāvoklī, tikai nevajag pārlieku reaģēt uz uzplaukumiem un kritumiem, šāda reakcija radīs tikai papildu variācijas un palielinās problēmu skaitu. Nākamais solis ir nepārtraukti centieni uzlabot procesu. Procesa uzlabošana ir efektīva tikai tad, ja tiek sasniegts un uzturēts statistiskās kontroles stāvoklis.

Piltuves Montekarlo eksperiments. Biedējošs 4. noteikuma piemērs ir jauna darbinieka apmācība. Šis jaunpienācējs pēc dažām dienām pats māca nākamo jaunpienācēju. Tajā pašā laikā metodes, kuras māca, degradējas uz nenoteiktu laiku. Bet kas par to zina?

Kontroles robežas nav pielaides robežas. Kontroles robežas, tiklīdz tiešām esam sasnieguši statistiskās vadāmības stāvokli, raksturo šo procesu un sniedz prognozi rītdienai. Kontroles diagramma ir mūsu procesa balss. Kvalitātes raksturlieluma sadalījums, kas ir statistiski kontrolētā stāvoklī, ir stabils un paredzams dienu no dienas, nedēļu pēc nedēļas. Izlaide un izmaksas arī ir paredzamas. Tagad varat padomāt par kanban sistēmu vai piegādēm tieši laikā.

Turklāt, kā norādīja Viljams Konvejs, inženieri un tehnologi kļūst izgudrojošāki, radošāki, uzņemas lielāku iniciatīvu procesa uzlabošanā, tiklīdz viņi redz, ka tas ir statistiski kontrolētā stāvoklī. Viņi uzskata, ka turpmāka uzlabošana ir viņu darbs. Bez statistikas metodēm mēģinājumi uzlabot procesu ir minējumi, kas parasti tikai pasliktina situāciju.

Divi galvenie kontroles diagrammu izmantošanas veidi

1. Lai pieņemtu spriedumu. Vai process (agrāk) bija statistiski kontrolētā stāvoklī?

2. Lai attaisnotu darbību (nepārtraukta). Kontroles diagrammu var izmantot arī, lai ražošanas laikā sasniegtu un uzturētu statistiskās kontroles stāvokli. Šajā gadījumā process jau ir nonācis statistiski kontrolētā stāvoklī. Mēs izplatām kontroles robežas nākotnē un attēlojam punktus pa vienam.

Dažreiz ir lietderīgi izveidot kontroles diagrammu katram darba grupas dalībniekam. Darbinieks, redzot punktu ārpus kontroles robežām, gandrīz vienmēr var nekavējoties noteikt īpašo iemeslu un to izslēgt. Šādu karti analizē tikai darbinieks un viņa tiešais vadītājs.

Ir daudz nepareizu priekšstatu par reproducējamību. Ir absolūti nepareizi, piemēram, ņemt noteiktu produktu skaitu, piemēram, 8, 20, 50 vai 100, tos izmērīt un izmantot 6 standartnovirzes, kas iegūtas no šiem mērījumiem kā procesa reproducējamības mēru. Vispirms ir jāanalizē dati, izmantojot procesa plūsmas diagrammu, lai izlemtu, vai ražošanas process un mērīšanas sistēma demonstrē statistisku vadāmību. Ja tā, tad procesa reproducējamība būs acīmredzama no kontroles diagrammas. Ja nē, tad reproducējamība nepastāv.

Eksperiments ar sarkanām krellēm ir tik raksturīgs, ka tas ir aprakstīts atsevišķi.

Statistiskā kontrole neizslēdz bojātu produktu klātbūtni. Statistiskā kontrole ir stāvoklis, kurā variācijas ir nejaušas un stabilas tādā nozīmē, ka to robežas ir paredzamas. Process var būt statistiski kontrolētā stāvoklī, radot bojātus produktus. Procesa statistiskā vadāmība pati par sevi nav galvenais mērķis. Kad process ir nostabilizējies, var veikt nopietnu darbu, lai uzlabotu ražošanas kvalitāti un ekonomiju.

Pārpratuma piemērs. Darbības virziens tiek kartēts, pamatojoties uz spriedumu, nevis aprēķinu. Kā mēs uzzinājām, kontroles diagrammas ierobežojumi ir saistīti ar to, ko sagaidīt no procesa, nevis to, ko mēs vēlētos, lai tas būtu. Pieņemsim, ka strādnieks kartē iezīmē līniju, kas parāda bojāto priekšmetu procentuālo daudzumu dienā. Viņš novelk (piemēram) līniju pie 4%, kas, viņaprāt, būtu saprātīgs mērķis. Viņš man parādīja punktu augstu virs šīs līnijas. Viņš teica, ka šeit ir punkts, kas ir izgājis no kontroles. "Kur ir jūsu kontroles limita aprēķini?" ES jautāju. “Mēs neskaitām; mēs tikai noliekam robežu tur, kur, mūsuprāt, tai vajadzētu būt." Diemžēl dažas mācību grāmatas maldina lasītāju, ļaujot noteikt kontroles ierobežojumus, pamatojoties uz pielaidēm vai citām prasībām.

Cilvēki ir sistēmas daļa ; viņiem vajadzīga palīdzība. Kamēr vadība ir atbildīga par sistēmu vai tās trūkumu, es pašu pieredzi ir pārliecināts, ka tikai daži cilvēki zina, kas ir sistēma. Kad es runāju par sistēmu, daudzi cilvēki domā par aparatūru un datu apstrādi. Tikai daži cilvēki zina, ka ražošanas darbinieku pieņemšana darbā, apmācība, uzraudzība un palīdzība ir daļa no sistēmas.

12. nodaļa

Sniegti piemēri, uzsverot, ka atbildība par sistēmas uzlabošanu gulstas uz vadību, kuras pienākums ir izprast situāciju un rīkoties atbilstoši apstākļiem.

13. nodaļa

Katrai problēmai ir risinājums: vienkāršs, elegants un nepareizs
(Varbūt aizgūts no H. Menkena)

Šīs grāmatas piemēri parāda, ka cilvēki nesaprot četrus pamatprincipus:

· Vairākiem punktiem grupā jābūt virs grupas vidējā līmeņa.

· Ne visi punkti atradīsies uz viduslīnijas (izņemot retas sakritības).

· Reti kad statistiskās kontroles stāvokli pavada kvalitātes un kvantitātes atšķirības, tomēr punktu lēcieni uz augšu un uz leju atbilst nejaušības kritērijam. Citiem vārdiem sakot, variācijas ir stabilas. Kontrolētas kvalitātes raksturlielums ir stabils, nemainīgs; tas skan stundu pēc stundas. Atbildība par atšķirību samazināšanu un vairāk piemērota vērtība pielāgošanās punkts gandrīz pilnībā ir pārvaldībā.

· Sistēmas radītajiem zaudējumiem un variācijām ir ne tikai īpaši, bet arī vispārīgi cēloņi.

14. nodaļa

Šajā nodaļā ir iekļauti divi uzņēmuma vadībai sagatavoti kvalitātes audita ziņojumi, kuros aprakstītas tā patiesās problēmas un sniegti ieteikumi to novēršanai. …šķērslis ir vadības pārliecība, ka ražošanas darbinieki ir atbildīgi par visām problēmām, jo viņi savu darbu dara nepareizi. Cilvēku dabiskā reakcija uz jebkādām ražošanas problēmām ir operatoru vaina. Mana pieredze liecina, ka lielākā daļa ražošanas problēmu rodas no izplatīti cēloņi, ko tikai vadība var atrisināt vai samazināt.

Kā īpašu iemeslu dēļ. Es atklāju, ka jūsu uzņēmumam nav sistēmas atsauksmes ar ražošanas darbinieku, ar kura palīdzību viņš tiek informēts, kad viņam pašam jārīkojas, lai uzlabotu savu darbu. Īpašus cēloņus var noteikt tikai ar pareizām statistikas metodēm. Lai darbinieki apgūtu statistikas rīkus, ir nepieciešama plaša apmācība. Jums ir jāapmāca simtiem darbinieku izmantot vienkāršas kontroles diagrammas.

Ražošanas strādnieks, sasniedzot statistiskās kontroles stāvokli, jau bija ielicis procesā visu, kas viņam bija. Vadības pienākums ir nodrošināt lielāku ievades materiālu viendabīgumu, lielāku iepriekšējās darbības vienveidību, labāku aprīkojuma iestatīšanu, labāku apkopi, procesa izmaiņas, secības izmaiņas vai citas būtiskas izmaiņas.

…neskatoties uz skaitļu pārpilnību, kam jūsu uzņēmumā tiek pievērsta tik liela uzmanība, jūs neatklājat galvenos cēloņus Slikta kvalitāte. Dārgi datori, kas apstrādā daudz datu, kvalitāti neuzlabos.

Jāpiemin arī daudzu vadītāju maldīgais priekšstats, proti, lai strādātu ar procesu, konsultantam par to jāzina viss. Prakse rāda pretējo. Kompetents cilvēks jebkurā vietā, no strādnieka līdz augstākajai vadībai, zina visu par savu darbu, izņemot to, kā to uzlabot. Palīdzība pilnveidoties var nākt tikai no ārpuses.

I5 nodaļa. Plānojiet līdz minimumam samazināt ienākošo materiālu un gatavās produkcijas kontroles vidējās izmaksas

Ievades vadības princips "visu vai neko" ir aprakstīts atsevišķi.

Iepriekš minētā teorija attiecas uz banku, universālveikalu, tirdzniecības uzņēmumu ar algu kļūdām un lielāko daļu citu situāciju. Darba plūsma virzās no posma uz posmu, beigu punkts ir patērētāja konts, vai cipari uz čeka, vai atskaite. Pirms kļūdas atklāšanas darbs var iziet vairākus posmus. Līdz šim brīdim tā labošanas izmaksas varētu būt 20,50 vai 100 reizes lielākas par tā atrašanu un labošanu sākuma punktā.

Kļūdu atrašana servisa darbībā, iespējams, ir pat grūtāka nekā ražošanā. Verificētājs var atklāt tikai pusi no pieļautajām kļūdām vai tās labākais gadījums divi no trim. Mana pieredze liecina, ka darbinieku paralēlais darbs un rezultātu salīdzināšana ar mašīnas palīdzību ir vienīgais apmierinošais veids, kā pārbaudīt kritisko darbu.

Vienprātība, kas izriet no diskusijas, kurā cilvēki nebaidās izteikt savas domas un uzdot jautājumus, runā par veselīgu komandas garu un ieguvumiem no mijiedarbības un mācīšanās vienam no otra. Diemžēl vienošanās kontroles stadijā vai citur var nozīmēt tikai to, ka viens uzspiež otram savu viedokli.

16. nodaļa

Galvenā vadības, vadības un ražošanas problēma, kā to formulēja mans draugs Loids Nelsons un kā mēs esam uzsvēruši iepriekšējās nodaļās, ir pārpratums par variāciju būtību un nespēja tās interpretēt. Lielākajā daļā uzņēmumu un valsts aģentūru centieni un metožu pielietojums kvalitātes un produktivitātes uzlabošanai ir sadrumstaloti, neprasa ne vispārēju kompetentu vadību, ne saskaņotu nepārtrauktu uzlabojumu sistēmu. Ikvienam, neatkarīgi no ieņemamā amata, ir nepieciešama apmācība un attīstība. Sadrumstalotu pūļu gaisotnē cilvēki virzās savā virzienā, nespējot nest lielu labumu uzņēmumam un vēl jo vairāk attīstīties.

Uzņēmumi uzkrāj materiālus komponentus, bet ignorē vajadzību pēc zināšanām.

17. nodaļa

Lasītājs noteikti pamanīja, ar kādu sīkstu lappusi pēc lappuses aicināju pēc skaidri definētiem darba uzdevumiem un darba instrukcijām.

Dati par incidentiem neietekmē to skaita samazināšanos. Pirmais solis, lai samazinātu incidentu biežumu, ir noteikt, kas vai kas tos izraisa: vai vaina ir sistēmā, vai konkrēta persona, vai noteikts apstākļu kopums. Statistikas metodes nodrošina vienīgo patieso veidu, kā analizēt incidentu būtību un samazināt to skaitu.

Cilvēki mēdz vainīgo meklēt tieši notikuma vietā. Gandrīz katra cilvēka tipiskā reakcija uz nepatīkams notikums- to attiecināt uz kāda cita nolaidību vai iekārtas kļūmi. Prātīgāk ir atturēties no pārsteidzīgiem secinājumiem, kas ir pilni ar nepareizu secinājumu, tas ir nepareizi lēmumu, nepārtrauktas nepatikšanas, incidentu skaita pieaugums. Sistēma nodrošina, ka vidējais incidentu skaits (pēc vietas un laika) ir neparedzams.

Pielikums. Pārvērtības Japānā

Nopietnas kaislības plosās ap autora vārda rakstīšanu ... Dž No vienas puses, vietneDeminga asociācijasvārds ir rakstīts Edvards. No otras puses, angļu valodas pareizrakstībā noteikti ir burts s-Edvards . Beidzot tāds nosaukums būtībā nē angliski. Bet uzvārds Edvards ir ļoti populārs un ir pat starp100 visizplatītākie angļu uzvārdi. Es nezinu, ko domāt... Pieņemot, ka tikšu pakļauts šausmīgai kritikai, es riskēju izvirzīt hipotēzi, ka rakstot Viljamu Edvards Demings pirmais vārds ir vārds, bet otrais un trešais ir dubultais uzvārds... Dž

Manuprāt, Ju.Adlera, Ju.Rubanika, V.Špera priekšvārdam ir liela patstāvīga nozīme. Ievērības cienīga ir arī bibliogrāfija priekšvārda beigās.

Edvards Demings

Izeja no krīzes. Jauna paradigma cilvēku, sistēmu un procesu pārvaldībai

tulkotāji Ju. Adlers, V. Špers

Zinātniskie redaktori Ju. Rubaniks, Ju. Adlers, V. Špers

Tehniskais redaktors N. Ļisicina

Redaktors N. Veļičenko

Ekspluatācijas redaktors S. Turko

Korektors O. Ilinskaja

Datora izkārtojums K. Sviščovs

Mākslas direktors S. Timonovs

Ilustrators D. Izotovs

Visas tiesības aizsargātas. Darbs paredzēts tikai un vienīgi privātai lietošanai. Nevienu šīs grāmatas elektroniskās kopijas daļu nedrīkst reproducēt nekādā veidā vai ar jebkādiem līdzekļiem, ieskaitot ievietošanu internetā un korporatīvajos tīklos, publiskai vai kolektīvai lietošanai bez autortiesību īpašnieka rakstiskas atļaujas. Par autortiesību pārkāpumiem tiesību akti paredz kompensācijas izmaksu autortiesību īpašniekam līdz 5 miljonu rubļu apmērā (LOAP 49. pants), kā arī kriminālatbildību ar brīvības atņemšanu uz laiku līdz 6 gadiem (pants). Krievijas Federācijas Kriminālkodeksa 146. pants).

* * *

Priekšvārds krievu izdevumam

Vienojoties, mazais aug, ar domstarpībām lielākais tiek iznīcināts.

No Sallust

Mana iepazīšanās ar doktora Viljamsa Edvarda Deminga vadības filozofiju sākās ar tikšanos ar pasaulslavenā zinātnieka ideju cienītāju un popularizētāju Krievijas biznesa aprindās Grigoriju Nosonoviču Fidelmanu. Grigorijs Nosonovičs man iedeva divas grāmatas: "Alternatīvā vadība", ko viņš uzrakstīja sadarbībā ar Yu.P. Adlers un V.S. Dedikovs un Henrija Nīva "Doktora Deminga telpa". Izlasot abas grāmatas, sapratu, ka šajā grāmatā aprakstītā un augstāk uzskaitītā vadības filozofija ir nekas cits kā pamats tāda biznesa attīstībai, kas spēj sasniegt starptautisku konkurētspējas līmeni.

Pēc šīs grāmatas izlasīšanas jūs atklāsiet 14 principus globāli konkurētspējīga biznesa veidošanai, iegūsiet atbildes uz jautājumiem par to, kā saliedēt cilvēkus vienam mērķim, kā panākt komandas darbu vārda patiesajā nozīmē, kā izveidot uzticības atmosfēru starp darbiniekiem, starp darbiniekiem un vadību, starp uzņēmumu vadītājiem un īpašniekiem. Ir grūti pārvērtēt tāda komandas darba atvasinājuma kā "kolektīvā gudrība" nozīmi, uzņēmuma kvalitatīvās attīstības stadijā un tālākai biznesa rentabilitātes paaugstināšanai to nekas nevar aizstāt. Sarkanais pavediens, kas iet cauri grāmatai, ir kategorijas "uzticēšanās" nozīme veiksmīgs bizness, cik grūti to ir kopt un cik godbijīgi jāizturas pret tik smalku lietu. Svarīgs aspekts finansiālā labklājība- veidot biznesa vadību nevis uz pat objektīvākajiem skaitliskiem rādītājiem, bet gan uz izpratni par šo rādītāju mainīgumu (mainīgumu) un variācijas būtību. Vēl viens ļoti svarīgs aspekts ir apņemšanās nodrošināt kvalitāti. Lasītājs atklās neierobežotās iespējas, ko sniedz nepārtraukta kvalitātes uzlabošana, kad rezultātā uzvar gan uzņēmums, gan klients.

Šī grāmata ir īpaši noderīga uzņēmumu īpašniekiem un augstākajai vadībai. Esmu pārliecināts, ka jūs nebūsiet vīlušies. Pat ja tikko izlasīsiet šo darbu un nepiemērosiet grāmatā izklāstītos principus, jūs gūsit vielu pārdomām, bagātinātas ar zināšanām par pavisam citu pieeju biznesam, sapratīsiet, ka, liekot derības uz uzvaru ilgtermiņā, tas ir svarīgi un jāpaļaujas uz uzņēmumā strādājošiem cilvēkiem, uz viņu zināšanām un pieredzi. Un jūs noteikti sajutīsiet viņu pateicību par uzticību, viņi jums atmaksās ar smagu darbu un atdevi.

Patiešām, tiklīdz sākat lasīt The Way Out of the Crisis, kā arī Henrija Nīva grāmatu "Doktora Deminga telpa", jūs saprotat vārda "piekrišana" nozīmi. Pēdējā laikā ir izstrādāti daudzi rīki veiksmīga biznesa veidošanai, viens no populārākajiem ir Roberta Kaplana un Deivida Nortona līdzsvarotā rezultātu karte (BSC). Lielākais starptautiskajiem uzņēmumiem steidzīgi sāka ieviest BSC, jo uzskatīja, ka tā ir atslēga, kas dos jaunu impulsu attīstībai. Tomēr pierādījumi liecina, ka tikai mazāk nekā 10% Rietumu uzņēmumu ir veiksmīgi ieviesuši BSC un tādējādi ieviesuši paši savas stratēģijas. Atzīmēts, ka galvenais neveiksmju cēlonis ir zemā vidējo un zem vidējā līmeņa darbinieku iesaiste stratēģisko plānu īstenošanā. Protams, dažādas konsultāciju kompānijas, kas specializējas BSC izstrādē un ieviešanā, piedāvā visdažādākos veidus, kā šo problēmu atrisināt. Tomēr viss iepriekš minētais ir aisberga redzamā daļa, to, kas slēpjas zem ūdens, daudzi nav redzējuši. Viss, kas rakstīts šajā grāmatā, tikai lielākā mērā paver šī "ledus kalna" zemūdens daļu un sniegs atbildes uz daudziem jautājumiem, uz kuriem dārgais lasītājs, šķiet, jau ir izmisis, lai saņemtu atbildi.

E.N. Begimbetovs, London-Almaty Insurance Company valdes priekšsēdētājs

Zinātnes redaktoru priekšvārds

Traucējuma ziņa

Tikai zināšanas var mainīt pasauli, un nekas cits.

Jukio Mišima

Šī grāmata parādījās pirms ceturtdaļgadsimta un pirmo reizi tika publicēta ASV. Iemesls tā rakstīšanai bija krīze, ko tajā laikā piedzīvoja Amerikas rūpniecība. Grāmata izraisīja asas diskusijas un sadalīja debatēs entuziasmos atbalstītos un nepielūdzamos pretiniekos. Strīdi nav apstājušies līdz mūsdienām, lai gan pēc autora nāves 1993. gada decembrī (94 gadu vecumā) tā būtība ir nedaudz mainījusies. Grāmata ir vairākkārt pārpublicēta, šī tulkojuma pamatā ir 2002. gada izdevums.Tad kāpēc mēs atgriežamies pie aizgājušā laikmeta problēmām?

Ir tādi šajā gadījumā tapuši darbi, kas nezaudē savu aktualitāti pēc gadiem, vai varbūt tie dzīvos gadsimtiem. Šī ir grāmata, kuru jūs šobrīd turat rokās. Šī grāmata bija mēģinājums atbildēt uz jautājumu par Amerikas rūpniecības krīzes cēloņiem, ņemot vērā Japānas konkurences ofensīvu 1970. gadu beigās un 80. gadu sākumā. Rezultātā ir parādījies darbs, kurā apkopoti principi un metodes jaunai pieejai vadībai, ko var saukt tikai par revolucionāru.

Diemžēl vēl nesen krievu lasītājam nebija iespējas sīkāk iepazīties ar Deminga mācību. Un, lai gan pirmais mēģinājums izdot šo profesora darbu krievu valodā tika veikts tālajā 1994. gadā (1), tulkojuma un izdošanas kvalitāte neļāva grāmatai iekarot masu lasītāju.

Cik zināms, pirmā publikācija par Demingu krievu valodā parādījās žurnālā Course on Quality (1991) (2). Tā bija Nensijas Menas grāmatas pirmās nodaļas žurnāla versija (4). Gandrīz uzreiz pēc tam žurnālā "Amerika" (5) parādījās liels raksts par Demingu, kas tika publicēts krievu valodā. To sarakstījis talantīgais amerikāņu žurnālists L. Dobins, teksta autors slavenajam televīzijas reportāžam “Ja Japāna var, kāpēc mēs nevarētu?”, ko 1980. gadā demonstrēja televīzijas kompānija NBC. Tas bija pēc š. ziņo, ka Demings kļuva slavens Amerikā. 1998. gadā tika izdota J. Adlera un L. Makhovikovas grāmata “Vai valstij jābūt nabadzīgai?”, kurā īsi aprakstīta Deminga mācību būtība (6).

Tomēr, lai arī cik viņi rakstītu par Demingu un viņa mācībām, līdz šim, pēc vispārējā viedokļa, vislabākais ievads viņa radītā menedžmenta jēdziena pasaulē ir viņa studenta un drauga doktora Henrija Nīva grāmata. Arī šīs grāmatas ceļš līdz lasītājam bija garš un grūts. Grāmatas tulkojuma pirmo daļu izdevusi komiteja par vidusskola RF 1996. gadā (7). Uz otro daļu nācās gaidīt piecus gadus, līdz to izdeva Standarti un kvalitāte (8). Tikai 2005. gadā abas daļas beidzot tika apvienotas grāmatā The Space of Dr. Deming: Methods for Building a Sustainable Business, ko izdeva Alpina Business Books (9). Šī izdevuma priekšvārdā teicām, ka pilnīgai laimei krievvalodīgajam lasītājam pietrūkst tikai adekvāta Deminga grāmatas "Ārpus krīzes" tulkojuma krievu valodā. Un tagad es gribu ticēt, ka ir pienācis laimīgais brīdis. Tagad krievu lasītājs var iepazīties ar Deminga mācībām ne tikai caur talantīgiem, bet tomēr pārstāstījumiem un interpretācijām, bet arī "sadzirdēt balsi" paša ārsta, kas neapšaubāmi dos sinerģisku efektu.

Demings radīja novatorisku vadības teoriju. Pēc Alberta Einšteina domām, patiesi jaunas, izrāvienu teorijas iezīme ir tā, ka tā laikabiedriem šķiet “nenormāla”, “traka”. Jau no savas parādīšanās brīža Deminga teorija ir metusi ne tikai intelektuālu, bet arī morālu izaicinājumu visiem, kas cenšas to studēt un turklāt pielietot praksē. Un pierādījums tam ir daudzās un bieži vien skarbās Deminga kritikas. Lai gan viņa argumenti ir balstīti uz sistēmu pieeja un mainīguma teorija, acīmredzot, mūsdienu sabiedrība vairums nav gatavi pieņemt šos argumentus (10).

Detalizēta informācija:

Šī grāmata ir domāta tiem, kas jau sapratuši, ka biznesu nevar veikt ar tradicionālām metodēm, jo pasaule ir mainījusies. Edvards Demings, izcilais 20. gadsimta konsultants, viens no "Japānas ekonomikas brīnuma" autoriem, met intelektuālu un morālu izaicinājumu tradicionālās vadības stereotipiem. Viņa revolucionārā teorija piedāvā filozofiju, metodes un vadības tehnoloģijas, kas nepieciešamas, lai izveidotu ilgtspējīgu, efektīvu biznesu, kas līdzsvaro visu ieinteresēto pušu intereses: patērētāju, darbinieku, īpašnieku, piegādātāju, visas sabiedrības. Piedāvātos principus un koncepcijas ilustrē daudzi piemēri no dažādām nozarēm, pakalpojumiem un pārvaldības. Grāmata būs interesanta visu līmeņu vadītājiem, uzņēmējiem, inženieriem un tehniķiem, kā arī organizatorisko, vadītāju un inženierzinātņu specialitāšu skolotājiem un studentiem.

Edvards Demings — Izkļūt no krīzes. Jauna paradigma cilvēku, sistēmu un procesu pārvaldībai, lasiet tiešsaistē

Izeja no krīzes. Jauna paradigma cilvēku, sistēmu un procesu pārvaldībai. Edvards Demings, grāmatas autors, nosaukums: Out of the Crisis. Jauna paradigma cilvēku, sistēmu un procesu pārvaldībai. Žanrs: Menedžments, vervēšana, izdošanas gads 2014, Maskava, izdevējs Litagent "Alpina", isbn: 978-5-9614-3893-2.

Edvards Demings

Izeja no krīzes. Jauna paradigma cilvēku, sistēmu un procesu pārvaldībai

Tulkotāji Ju. Adlers, V. Špers

Zinātniskie redaktori Ju. Rubaniks, Ju. Adlers, V. Špers

Tehniskā redaktore N. Ļisicina

Redaktore N. Veļičenko

Vadošais redaktors S. Turco

Korektore O. Iļjinska

Datora izkārtojums K. Sviščevs

Mākslas vadītājs S. Timonovs

Ilustrators D. Izotovs

* * *

Priekšvārds krievu izdevumam

Vienojoties, mazais aug, ar domstarpībām lielākais tiek iznīcināts.

No Sallust

Pēc šīs grāmatas izlasīšanas jūs atklāsiet 14 principus globāli konkurētspējīga biznesa veidošanai, iegūsiet atbildes uz jautājumiem par to, kā saliedēt cilvēkus vienam mērķim, kā panākt komandas darbu vārda patiesajā nozīmē, kā izveidot uzticības atmosfēru starp darbiniekiem, starp darbiniekiem un vadību, starp uzņēmumu vadītājiem un īpašniekiem. Ir grūti pārvērtēt tāda komandas darba atvasinājuma kā "kolektīvā gudrība" nozīmi, uzņēmuma kvalitatīvās attīstības stadijā un tālākai biznesa rentabilitātes paaugstināšanai to nekas nevar aizstāt. Kategorijas “uzticība” nozīme veiksmīgam biznesam kā sarkans pavediens caurvij grāmatu, cik grūti to audzēt un cik godbijīgi jāizturas pret tik smalku lietu. Būtisks finansiālās labklājības aspekts ir biznesa vadības konstruēšana, balstoties nevis uz pat visobjektīvākajiem skaitliskiem rādītājiem, bet gan uz izpratni par šo rādītāju mainīgumu (mainīgumu) un variācijas būtību. Vēl viens ļoti svarīgs aspekts ir apņemšanās nodrošināt kvalitāti. Lasītājs atklās neierobežotās iespējas, ko sniedz nepārtraukta kvalitātes uzlabošana, kad rezultātā uzvar gan uzņēmums, gan klients.

Patiešām, tiklīdz sākat lasīt The Way Out of the Crisis, kā arī Henrija Nīva grāmatu "Doktora Deminga telpa", jūs saprotat vārda "piekrišana" nozīmi. Pēdējā laikā ir izstrādāti daudzi rīki veiksmīga biznesa veidošanai, viens no populārākajiem ir Roberta Kaplana un Deivida Nortona līdzsvarotā rezultātu karte (BSC). Lielākās starptautiskās kompānijas sāka steigšus ieviest BSC, jo uzskatīja, ka tā ir atslēga, kas dos jaunu impulsu attīstībai. Tomēr pierādījumi liecina, ka tikai mazāk nekā 10% Rietumu uzņēmumu ir veiksmīgi ieviesuši BSC un tādējādi ieviesuši paši savas stratēģijas. Atzīmēts, ka galvenais neveiksmju cēlonis ir zemā vidējo un zem vidējā līmeņa darbinieku iesaiste stratēģisko plānu īstenošanā. Protams, dažādas konsultāciju kompānijas, kas specializējas BSC izstrādē un ieviešanā, piedāvā visdažādākos veidus, kā šo problēmu atrisināt. Tomēr viss iepriekš minētais ir aisberga redzamā daļa, to, kas slēpjas zem ūdens, daudzi nav redzējuši. Viss, kas rakstīts šajā grāmatā, tikai lielākā mērā paver šī "ledus kalna" zemūdens daļu un sniegs atbildes uz daudziem jautājumiem, uz kuriem dārgais lasītājs, šķiet, jau ir izmisis, lai saņemtu atbildi.

E.N. Begimbetovs, London-Almaty Insurance Company valdes priekšsēdētājs

Zinātnes redaktoru priekšvārds

Traucējuma ziņa

Tikai zināšanas var mainīt pasauli, un nekas cits.

Jukio Mišima

Tomēr, lai arī cik viņi rakstītu par Demingu un viņa mācībām, līdz šim, pēc vispārējā viedokļa, vislabākais ievads viņa radītā menedžmenta jēdziena pasaulē ir viņa studenta un drauga doktora Henrija Nīva grāmata. Arī šīs grāmatas ceļš līdz lasītājam bija garš un grūts. Grāmatas tulkojuma pirmo daļu izdeva Krievijas Federācijas Augstākās izglītības komiteja 1996. gadā (7). Uz otro daļu nācās gaidīt piecus gadus, līdz to izdeva Standarti un kvalitāte (8). Tikai 2005. gadā abas daļas beidzot tika apvienotas grāmatā The Space of Dr. Deming: Methods for Building a Sustainable Business, ko izdeva Alpina Business Books (9). Šī izdevuma priekšvārdā teicām, ka pilnīgai laimei krievvalodīgajam lasītājam pietrūkst tikai adekvāta Deminga grāmatas "Ārpus krīzes" tulkojuma krievu valodā. Un tagad es gribu ticēt, ka ir pienācis laimīgais brīdis. Tagad krievu lasītājs var iepazīties ar Deminga mācībām ne tikai caur talantīgiem, bet tomēr pārstāstījumiem un interpretācijām, bet arī "sadzirdēt balsi" paša ārsta, kas neapšaubāmi dos sinerģisku efektu.

Demings radīja novatorisku vadības teoriju. Pēc Alberta Einšteina domām, patiesi jaunas, izrāvienu teorijas iezīme ir tā, ka tā laikabiedriem šķiet “nenormāla”, “traka”. Jau no savas parādīšanās brīža Deminga teorija ir metusi ne tikai intelektuālu, bet arī morālu izaicinājumu visiem, kas cenšas to studēt un turklāt pielietot praksē. Un pierādījums tam ir daudzās un bieži vien skarbās Deminga kritikas. Un, lai gan viņa argumenti ir balstīti uz sistemātisku pieeju un mainīguma teoriju, šķiet, ka mūsdienu sabiedrība lielākoties nav gatava pieņemt šos argumentus (10).

Tas nozīmē, ka izvirzītā teorija piedāvā ne tikai jaunu konceptuālu, zinātnisku un metodoloģisku vadības pamatu, bet arī citu pasaules uzskatu, atšķirīgu vērtību orientācija. Tam nepieciešama dziļa transformācija mūsdienu prakse kurā cilvēku - patērētāju, darbinieku, vadītāju - un visas sabiedrības intereses, vajadzības ir pakļautas šaurai, tuvredzīgai kapitāla īpašnieku ekonomisko interešu interpretācijai. Nav brīnums, ka Deminga laikabiedri ASV viņu sauca par "rozā profesoru", "kapitālisma revolucionāru".

Jūs varat saprast šīs revolucionārās teorijas izcelsmi, ja atceraties, ar ko Demings mācījās, uz kuru idejām viņš balstījās.

Demingam bija lieliski skolotāji un kolēģi. Deminga pirmais skolotājs un vecākais draugs bija Valters Ševarts (1891–1967) (11, 12), izcils statistiķis, kurš sevi raksturoja kā "stingru inženieri". Ševarts tiek uzskatīts par statistisko procesu kontroles metožu dibinātāju, viņš radīja rentablas kvalitātes koncepciju. Lai gan Demings nekad neaizmirsa izteikt pateicību Ševartam, viņš būtiski attīstīja savu doktrīnu par mainīguma (variācijas) statistisko raksturu un pārnesa to no ražošanas sfēras uz visa veida procesiem sociālajās sistēmās.

Jāpiebilst, ka Demings mācījās arī pie izcilā astronoma sera Ernesta Brauna un izcilā statistiķa un ģenētiķa sera Ronalda Fišera. Viņš sadarbojās ar vienu no pagājušā gadsimta izcilākajiem amerikāņu statistiķiem Džonu Tukiju un izcilo indiešu statistiķi Prasantu Čandru Mahalanobisu.

Pievienojiet šim Demingam atšķirīgs laiks strādāja ar izciliem ekspertiem tautas skaitīšanas un statistisko aptauju jomā, sadarbojās ar vadošajiem statistikas metožu meistariem kvalitātes kontroles jomā Romingu un Dodge.

Tādējādi Deminga kā zinātnieka un pētnieka pasaules skatījuma un metodoloģijas pamati veidojās eksakto zinātņu jomā, pirmām kārtām statistikas teorijas un tās pielietošanas jomā problēmu risināšanā praksē. Nav nejaušība, ka arī pēc tam, kad viņš kļuva par atzītu guru, sākotnējās vadības koncepcijas autoru, viņš savā vizītkartē sevi nosauca par “speciālistu statistiķi”.

Un, lai gan darba loģika vēlāk noveda Demingu tālu ārpus profesionālu statistiķu interešu sfēras, viņi tomēr joprojām uzskata viņu par savējo (13). 2000. gadā, kad tika svinēta Deminga 100. dzimšanas diena, pazīstamais amerikāņu statistiķis Džerijs Hāns saviem kolēģiem izplatīja interesantu anketu par Demingu un viņa mantojumu (14). Anketā tika jautāts, ko doktors Demings darīja un ko nē. Protams, vissasāk tika apspriesti tieši Deminga mācības statistiskie aspekti. Daudzi statistiķi nebija gatavi dalīties viņa viedoklī. Fakts ir tāds, ka Demings radikāli pārskatīja klasisko statistisko secinājumu teoriju. Viņš to saskaņoja ar Ševarta izstrādāto un viņa paša papildināto mainīguma teoriju. Tas izraisīja daudzu gadu strīdus un dažādas Ševarta kontroles karšu interpretācijas. Strīda kauls ir ideja par procesu statistisko vadāmību, kas atgriežas klasiskajos priekšstatos par izlases reprezentativitāti. Taču tikai Ševarts un Demings piešķīra šiem jēdzieniem operatīvu nozīmi, tādējādi padarot tos piemērotus praktiska izmantošana. Turklāt iekšā pēdējie gadi sākās strauja virziena attīstība, kas ar viegla roka Demings sauca par "statistisko domāšanu". Šai tēmai ir veltītas grāmatas, raksti un disertācijas. Atzīmēsim tikai vienu no pirmajām monogrāfijām par šo tēmu (15) un mūsu darbus (16, 17) un sniegsim saites uz viņa tuvāko sekotāju statistikā - Braiena Džoinera (18) un Donalda Vīlera (19) darbiem.

Diskusija par Deminga statistikas idejām, visticamāk, drīz neapsīks. Interesanti, ka Deminga skolniece Džoisa Orsini uzskata, ka visi Deminga centieni bijuši veiksmīgi, vismaz daļēji. Un par tiem, kas vēl nav ieviesti, ir pāragri spriest. Viņiem pienāks laiks.

Bet šī ir, tā teikt, "mājas" diskusija, kas interesē tikai speciālistus. Mums svarīgi ir tas, ka tieši statistikas likumu nepielūdzamās sekas piespieda Demingu pārskatīt vadības principus.

Vēl vienai, dabaszinātnei, Deminga menedžmenta metodes sastāvdaļai, pateicoties kurai mūžizglītības cikla jēdzieni - PDCA (20) un operatīvās definīcijas tajā ieņēmuši centrālo vietu, ir, ja vēlaties, filozofisks pamats. XX gadsimta sākumā. zinātnieku aprindas, fizika, zinātnes filozofija piedzīvoja dziļu krīzi, kas saistīta ar mēģinājumiem izprast kvalitatīvi jaunu zinātniskiem rezultātiem kas attiecas uz mikro- un makropasaules uzbūves likumsakarībām. Šīs krīzes svarīgākie zinātniskie "produkti" bija kvantu teorija un relativitātes teorija. Filozofiski šis nemierīgais zinātniskās paradigmas maiņas periods radīja loģiskā pozitīvisma jēdzienu. Viens no lielākajiem fiziskās kopienas pārstāvjiem, kas veicināja šī filozofiskā virziena veidošanos, bija angļu fiziķis un filozofs, Nobela prēmijas laureāts par darbu augstspiediena fizikas jomā Pols Bridžmens. Viņš formulēja operacionālisma principu, kas identificēja zinātniskie jēdzieni, ko izmanto zinātnieku aprindas, ar tām atbilstošo parametru mērīšanas metodēm (operācijām) (21). Vēlāk attīstītākās, modernās filozofiskās konstrukcijas aizstāja pozitīvismu kā filozofijas pamatu. zinātniskās zināšanas. Tomēr W. Shewart un E. Deming operacionālisma principa paplašināšana tehnisko un biznesa lietojumu jomā izrādījās ārkārtīgi auglīga. "Bizness ir daudz precīzāks par zinātni," rakstīja Demings. Lietojot biznesa un sociālos uzdevumus, galveno jēdzienu operatīvās definīcijas ļauj novērst milzīgus ekonomiskos zaudējumus un palīdz samazināt riskus. Operatīvās definīcijas ir ļoti svarīgas, lai panāktu savstarpēju sapratni un kopīgumu kognitīvā darbība cilvēku.

Piedāvātos principus un koncepcijas ilustrē daudzi piemēri no dažādām nozarēm, pakalpojumiem un pārvaldības. Grāmata būs interesanta visu līmeņu vadītājiem, uzņēmējiem, inženieriem un tehniķiem, kā arī organizatorisko, vadītāju un inženierzinātņu specialitāšu skolotājiem un studentiem.

grāmatas īpašības

Rakstīšanas datums: 1986. gads
Nodošanas datums: 2007
Vārds: Izeja no krīzes. Jauna paradigma cilvēku, sistēmu un procesu pārvaldībai

Apjoms: 620 lappuses, 121 ilustrācija
ISBN: 978-5-9614-3893-2
Tulkotājs: V. Špers, Ju. Adlers
Autortiesību īpašnieks: Alpina Digital

Priekšvārds grāmatai "Ārpus krīzes"

Pēc šīs grāmatas izlasīšanas jūs atklāsiet 14 principus globāli konkurētspējīga biznesa veidošanai, iegūsiet atbildes uz jautājumiem par to, kā saliedēt cilvēkus vienam mērķim, kā panākt komandas darbu vārda patiesajā nozīmē, kā izveidot uzticības atmosfēru starp darbiniekiem, starp darbiniekiem un vadību, starp uzņēmumu vadītājiem un īpašniekiem. Ir grūti pārvērtēt tāda komandas darba atvasinājuma kā "kolektīvā gudrība" nozīmi, uzņēmuma kvalitatīvās attīstības stadijā un tālākai biznesa rentabilitātes paaugstināšanai to nekas nevar aizstāt. Kategorijas “uzticēšanās” nozīme veiksmīgam biznesam kā sarkans pavediens caurvij grāmatu, cik grūti to izaudzēt un cik godbijīgi jāizturas pret tik smalku lietu. Būtisks finansiālās labklājības aspekts ir biznesa vadības konstruēšana, balstoties nevis uz pat visobjektīvākajiem skaitliskiem rādītājiem, bet gan uz izpratni par šo rādītāju mainīgumu (mainīgumu) un variācijas būtību. Vēl viens ļoti svarīgs aspekts ir apņemšanās nodrošināt kvalitāti. Lasītājs atklās neierobežotās iespējas, ko sniedz nepārtraukta kvalitātes uzlabošana, kad rezultātā uzvar gan uzņēmums, gan klients.

Patiešām, tiklīdz sākat lasīt The Way Out of the Crisis, kā arī Henrija Nīva grāmatu "Doktora Deminga telpa", jūs saprotat vārda "piekrišana" nozīmi. Pēdējā laikā ir izstrādāti daudzi rīki veiksmīga biznesa veidošanai, viens no populārākajiem ir Roberta Kaplana un Deivida Nortona līdzsvarotā rezultātu karte (BSC). Lielākās starptautiskās kompānijas sāka steigšus ieviest BSC, jo uzskatīja, ka tā ir atslēga, kas dos jaunu impulsu attīstībai. Tomēr pierādījumi liecina, ka tikai mazāk nekā 10% Rietumu uzņēmumu ir veiksmīgi ieviesuši BSC un tādējādi ieviesuši paši savas stratēģijas. Atzīmēts, ka galvenais neveiksmju cēlonis ir zemā vidējo un zem vidējā līmeņa darbinieku iesaiste stratēģisko plānu īstenošanā. Protams, dažādas konsultāciju kompānijas, kas specializējas BSC izstrādē un ieviešanā, piedāvā visdažādākos veidus, kā šo problēmu atrisināt. Tomēr viss iepriekš minētais ir aisberga redzamā daļa, to, kas slēpjas zem ūdens, daudzi nav redzējuši. Viss, kas rakstīts šajā grāmatā, tikai lielākā mērā paver šī "ledus kalna" zemūdens daļu un sniegs atbildes uz daudziem jautājumiem, uz kuriem dārgais lasītājs, šķiet, jau ir izmisis, lai saņemtu atbildi.

Zinātnes redaktoru priekšvārds

Tomēr, lai arī cik viņi rakstītu par Demingu un viņa mācībām, līdz šim, pēc vispārējā viedokļa, vislabākais ievads viņa radītā menedžmenta jēdziena pasaulē ir viņa studenta un drauga doktora Henrija Nīva grāmata. Arī šīs grāmatas ceļš līdz lasītājam bija garš un grūts. Grāmatas tulkojuma pirmo daļu izdeva Krievijas Federācijas Augstākās izglītības komiteja 1996. gadā (7). Uz otro daļu nācās gaidīt piecus gadus, līdz to izdeva Standarti un kvalitāte (8). Tikai 2005. gadā abas daļas beidzot tika apvienotas grāmatā The Space of Dr. Deming: Methods for Building a Sustainable Business, ko izdeva Alpina Business Books (9). Šī izdevuma priekšvārdā teicām, ka pilnīgai laimei krievvalodīgajam lasītājam pietrūkst tikai adekvāta Deminga grāmatas "Ārpus krīzes" tulkojuma krievu valodā. Un tagad es gribu ticēt, ka ir pienācis laimīgais brīdis. Tagad krievu lasītājs var iepazīties ar Deminga mācībām ne tikai caur talantīgiem, bet tomēr pārstāstījumiem un interpretācijām, bet arī "sadzirdēt balsi" paša ārsta, kas neapšaubāmi dos sinerģisku efektu.

Demings radīja novatorisku vadības teoriju. Pēc Alberta Einšteina domām, patiesi jaunas, izrāvienu teorijas iezīme ir tā, ka tā laikabiedriem šķiet “nenormāla”, “traka”. Jau no savas parādīšanās brīža Deminga teorija ir metusi ne tikai intelektuālu, bet arī morālu izaicinājumu visiem, kas cenšas to studēt un turklāt pielietot praksē. Un pierādījums tam ir daudzās un bieži vien skarbās Deminga kritikas. Un, lai gan viņa argumenti ir balstīti uz sistemātisku pieeju un mainīguma teoriju, šķiet, ka mūsdienu sabiedrība lielākoties nav gatava pieņemt šos argumentus (10).

Tas nozīmē, ka izvirzītā teorija piedāvā ne tikai jaunu konceptuālu, zinātnisku un metodoloģisku vadības bāzi, bet arī citu pasaules uzskatu, citu vērtību orientāciju. Tas prasa dziļu mūsdienu prakses pārveidi, kurā cilvēku - patērētāju, darbinieku, vadītāju - un visas sabiedrības intereses un vajadzības tiek pakļautas šaurai, tuvredzīgai kapitāla īpašnieku ekonomisko interešu interpretācijai. Nav brīnums, ka Deminga laikabiedri ASV viņu sauca par "rozā profesoru", "kapitālisma revolucionāru".

Jūs varat saprast šīs revolucionārās teorijas izcelsmi, ja atceraties, ar ko Demings mācījās, uz kuru idejām viņš balstījās.

Izeja no krīzes. Jauna paradigma cilvēku, sistēmu un procesu pārvaldībai — Edvards Demings (lejupielādēt)

(grāmatas ievada fragments)

Mēs arī iesakām

Notiek ielāde...

mājas > Civilā inženierija

Izkļūt no krīzes — jauna paradigma cilvēku, sistēmu un procesu vadīšanai — Demings E. Edvardss Demings "Izkļūt no krīzes

Grāmatas autors:

Nodaļa: ,

Edvards Demings — Izkļūt no krīzes. Jauna paradigma cilvēku, sistēmu un procesu pārvaldībai, lasiet tiešsaistē

grāmatas īpašības

Priekšvārds grāmatai "Ārpus krīzes"

Zinātnes redaktoru priekšvārds

Izeja no krīzes. Jauna paradigma cilvēku, sistēmu un procesu pārvaldībai — Edvards Demings (lejupielādēt)

Mēs arī iesakām