Darba kolektīvu veidi un to vadības iezīmes. Komandas koncepcija

Kolektīvs ir sarežģīta sociāla parādība, kuras klasifikāciju var veikt pēc daudzām pazīmēm. Grupas var iedalīt pēc to statusa ierēdnis Un neformāls. Pirmās ir juridiskās personas, kas darbojas juridiskajā telpā, piemēram, uzņēmuma un tā struktūrvienību personāls. Pēdējie ir balstīti uz nekur ierakstītu vai pat deklarētu cilvēku vēlmi sadarboties savā starpā un reālo šādas sadarbības praksi.

Saskaņā ar iekšējo savienojumu raksturu tie atšķiras formālās un neformālās grupas. Oficiāli izveidotie kolektīvi uzņemas abu veidu saiknes, kur galveno slogu nes formālie, bet neformālie tos papildina. Neformālās grupās sakari ir tikai neformāli.

Formālās saiknes ir attiecības starp amatiem, tām ir raksturīga hierarhija; neformālās pastāv starp indivīdiem neatkarīgi no tā, kādu vietu viņi ieņem oficiālajās karjeras kāpnēs.

Formālo un neformālo komandu robežas visbiežāk nesakrīt, jo daži darbinieki tajās var netikt uzņemti vai arī pēc savas iniciatīvas paliek neitrāli.

Pēc veidošanās mehānisma var atšķirt spontāni Un apzināti organizētas grupas. Pirmajā ietilpst, piemēram, students, bet otrajā - mācīšana. Tajā pašā laikā spontāni izveidotos kolektīvus nākotnē var apzināti strukturēt (tātad atkarībā no pētāmā svešvaloda apmācību grupas tiek nokomplektētas), un apzināti organizētas – nejauši, piemēram, alfabētiskā secībā.

Pamatojoties uz pastāvēšanas nosacījumiem, komandas tiek sadalītas pagaidu Un pastāvīgs. Pagaidu komanda parasti ir izveidota, lai atrisinātu kādu vienreizēju uzdevumu.

Svarīga iezīme, pēc kuras var klasificēt grupas, ir brīvības pakāpe, sniedz saviem biedriem. Pirmkārt, tā ir brīvība iekļauties komandā, kas svārstās diezgan ievērojamā diapazonā - no bezierunu pienākuma dienēt armijā līdz pilnīgai brīvprātīgai stāšanās konkrētajā klubā. Otrkārt, var runāt par brīvību aktīvi piedalīties kolektīva darbībā. Vienā gadījumā tas tiek prasīts pastāvīgi, otrajā - tas var būt epizodisks vai pat formāls.

Atbilstoši funkcijām piešķirt komandas, kas koncentrējas uz konkrēta mērķa sasniegšanu, gan oficiāli, gan neoficiāli Politiskā ballīte, uzņēmuma darbinieki) kopīga interese(dažādas biedrības); komunikācija(interešu klubi). Savukārt funkcionālo klasifikāciju var papildināt un detalizēt ar klasifikāciju pēc darbības veida.

Atsevišķu funkciju īstenošana paredz zināmu iekšējo kolektīvo darba dalīšanu, kas patiesībā var būt ļoti dažāda. Dažos kolektīvos tas pastāv tikai kā kvantitatīvs, radot iespēju pilnībā aizstāt darbiniekus. Citos gadījumos pastāv atsevišķu darba veidu specifika vienā un tajā pašā kvalitātē, kas jau ierobežo savstarpēju aizstājamību. Treškārt, pastāv dziļa kvalitatīva darba dalīšana, kas principā padara neiespējamu jebkāda veida savstarpēju aizstājamību.

Komandas tiek iedalītas kategorijās pēc to lieluma. mazs Un liels, turklāt šajā gadījumā, pamatojoties nevis uz dalībnieku skaitu, bet gan uz iespēju vai neiespējamību tieši uzturēt pastāvīgas saites starp biedriem. Lielās komandās to ir gandrīz neiespējami īstenot, bet mazās tas ir reāli.

Tiek sauktas mazas komandas, kas veidojas lielo ietvaros un apvieno aktīvākos dalībniekus, kuri pārvalda ievērojamu daļu lietu. primārs. Parasti tajos ir no diviem līdz pieciem cilvēkiem, kurus vieno personiskas intereses, kuru attiecības pārsvarā ir neformālas.

Pašpārvaldes komandas var atšķirties atkarībā no tāda specifiska pamata kā pieņemto lēmumu kolektīvuma pakāpe. Ja tas ir minimāls, tad kopīgi tiek noteiktas tikai galvenās darbības jomas, kuras tālāk tiek precizētas individuāli un katra darbojas neatkarīgi viena no otras. Pārējos gadījumos arī tiek patstāvīgi noteikts, kurš ko darīs, taču esošās aktivitātes netiek saskaņotas, un komandas dalībnieki viens otram sniedz palīdzību tikai nepieciešamības gadījumā. Pie maksimālās kolektīva attīstības pakāpes notiek ne tikai katra darba saskaņošana, bet arī tā izvērtēšana.

Katra komanda izstrādā savu sociālās kontroles sistēmu - veidu kopumu, kā ietekmēt savus dalībniekus ar pārliecību, priekšrakstiem, aizliegumiem, nopelnu atzīšanu un tā tālāk, ar kuras palīdzību viņu uzvedība tiek saskaņota ar iedibinātajām vērtībām un vērtībām. standartiem.

SOCIĀLĀS KONTROLES sistēma balstās, pirmkārt, uz ieradumiem, tas ir, iesakņojušos uzvedības veidus noteiktās situācijās; otrkārt, paražas ir uzvedības veidi, kurus kolektīvs augstu vērtē no morāles viedokļa un liek saviem biedriem atzīt un atbalstīt; treškārt, sankcijām, kas ir formālas un neformālas un atspoguļo grupu reakciju uz indivīda uzvedību sociāli nozīmīgās situācijās; ceturtkārt, par formāliem un neformāliem cilvēku uzvedības un rīcības uzraudzības veidiem.

3. vop. KOLEKTĪVA PSIHOLOĢISKAIS RAKSTUROJUMS

Kolektīvi atšķiras viens no otra ar mikroklimatu, darbinieku psiholoģisko stāvokli un saliedētības pakāpi.

Komandas psiholoģisko klimatu veido apstākļu kopums, kuros notiek cilvēku darbība. Šie apstākļi rada noteiktas komandas locekļu attieksmes, kas izpaužas viņu attieksmē pret citiem un darba saturu. Par labvēlīga psiholoģiskā klimata nozīmi var spriest, piemēram, pēc tā, ka slikts garastāvoklis samazina komandas efektivitāti aptuveni pusotru reizi. Tā kā apstākļi lielā mērā ir pakļauti mērķtiecīgai ietekmei, psiholoģisko klimatu var zināmā mērā koriģēt.

Komandas psiholoģisko stāvokli raksturo apmierinātības pakāpe ar savu darbību un rezultātiem. Apmierinātības pakāpi ietekmē tādi apstākļi kā darbības raksturs un saturs, cilvēku attieksme pret to (mīlestība vai nepatika), prestižs, atalgojums, izaugsmes perspektīvas, ar to saistītās iespējas (pašam atrisināt kādas savas problēmas, sk. pasaule, satikt interesantu vai izpalīdzīgi cilvēki utt.).

Noteiktu lomu spēlē komandas īpatnības, piemēram, tās darbības vieta. Apmierinātība lielā mērā ir atkarīga no kolektīva dalībnieku spējas apzināti dzīvot pēc tās likumiem, ievērot noteiktās prasības un procedūras.

Komandas saliedētība izpaužas tās dalībnieku pievilkšanās spēkā, spējā kopīgi ietekmēt indivīdu, mudināt viņus palikt aktīviem grupā un neļaut to atstāt. Saliedētība ir saistīta ar cilvēku pievilcību viens otram, meklējot palīdzību vai atbalstu noteiktu mērķu sasniegšanā, savstarpējām emocionālajām vēlmēm -

mi, izprotot kolektīvā principa lomu noteiktu mērķu, noteiktu garantiju nodrošināšanā.

Komandas saliedētība, cilvēku apmierinātība ar uzturēšanos tajā ir atkarīga arī no viņu psiholoģiskās un sociāli psiholoģiskās saderības. Pirmā pamatā ir komandas dalībnieku temperamentu atbilstība; otrā pamatā ir profesionālo un morālo īpašību atbilstība.

Nosacījumi, kas nodrošina sociāli psiholoģisko saderību, ir:

Ø katra darbinieka personīgo spēju atbilstība viņa darbības struktūrai un saturam, kas nodrošina tās normālu norisi, skaudības neesamību attiecībā uz citu panākumiem;

Ø morālo pozīciju tuvums vai sakritība, kas rada pamatu savstarpējai uzticībai starp cilvēkiem;

Ø galveno darbības motīvu un komandas dalībnieku individuālo vēlmju viendabīgums, veicinot viņu labāku savstarpējo sapratni;

Ø reālas komplementaritātes un katra spēju organiskas apvienošanas iespēja vienā darba un radošajā procesā;

Ø racionāls sadalījums funkcijas starp komandas locekļiem, kurās neviens nevar gūt panākumus uz otra rēķina.

Kolektīva saliedētība ļauj uzlabot individuālo adaptāciju, aktīvāk iesaistīt cilvēkus aktivitātēs, sniedz personīgās drošības sajūtu.

Papildus saderībai komandas saliedētības pamatā ir tās dalībnieku savstarpējā uztvere, kas sastāv no attiecīgās informācijas saņemšanas un apstrādes un subjektīva priekšstata veidošanās par katru un grupu kopumā.

Sekojošie galvenie apstākļi, gan objektīvi, gan subjektīvi, ietekmē citu cilvēku uztveri.

Pirmkārt, tā ir situācija, kurā tiek saņemta informācija vai notiek iepazīšanās ar cilvēkiem: ja tā ir pozitīva, uztvere, kā likums, izrādās labvēlīgāka, nekā objekts to ir pelnījis, ja tā ir negatīva, viss šķiet daudz. sliktāk, nekā tas patiesībā ir.

Otrkārt, uztveri ietekmē spēja redzēt reālo situāciju. Zinošs un saprotošs cilvēks parasti ir mierīgāks pret citiem cilvēkiem, notiekošajiem notikumiem, nemēdz neko dramatizēt vai, tieši otrādi, cildināt un kopumā notikumus vērtē daudz prātīgāk.

Treškārt, uztvere lielā mērā ir atkarīga no konkrētā subjekta personiskajām un sociālajām īpašībām. Personiskās īpašības ietver labvēlību, toleranci, kompleksu trūkumu, izturēšanos, sarunu, izskats. Tuvu personiskām īpašībām un “aptaujas” pazīmēm, piemēram, dzimumam, vecumam, izglītībai, profesijai, tautībai, reliģijai utt.

Tie, kas neatbilst šīm īpašībām, parasti ir piesardzīgi viens pret otru.

Ceturtkārt, citu uztveres atbilstību lielā mērā ietekmē stereotipi, tas ir, vienkāršotu priekšstatu kopumi par apkārtējās realitātes sarežģītajām parādībām. Stereotipi dod priekšstatu, kaut arī balstās uz kāda cita viedokli, par to, ar ko cilvēks vēl nav saskāries, un tas zināmā mērā atvieglo orientēšanos apkārtējā realitātē. Vienlaikus, likvidējot esošās situācijas nenoteiktību, stereotipi lielā mērā sagroza realitāti, attīsta konservatīvismu apziņā un domāšanā. Bieži vien vecie stereotipi kalpo par pamatu jaunu veidošanai, jo saskaņā ar psiholoģisko prioritātes likumu esošā informācija nosaka nākamās asimilāciju.

4 jautājumi.. KOMANDAS VEIDOŠANA

Darbspējīga saliedēta komanda nerodas uzreiz - pirms tam notiek ilgs veidošanās un attīstības process, kura veiksmi nosaka vairāki apstākļi, kas maz ir atkarīgi no tā, vai komanda veidojas spontāni vai apzināti un mērķtiecīgi. .

Pirmkārt mēs runājam par skaidriem un saprotamiem kolektīva turpmākās darbības mērķiem, kas atbilst cilvēku iekšējām vēlmēm, kuru sasniegšanai viņi ir gatavi pilnībā vai daļēji atteikties no lēmumu un rīcības brīvības un pakļauties grupas varai.

Cits svarīgs nosacījums Veiksmīga komandas veidošana ir noteiktu, pat nenozīmīgu sasniegumu klātbūtne kopīgās darbības procesā, kas skaidri parāda tās skaidras priekšrocības salīdzinājumā ar indivīdu. Ja runājam par neformālu kolektīvu, šie sasniegumi paši par sevi būs pietiekams atalgojums tā dalībniekiem. Formālā komandā, kurā dalība ir obligāta, visi sasniegumi ir jāveicina.

Saliedēta komanda nevar pastāvēt bez to veidojošo cilvēku saderības un pareiza pienākumu sadales starp viņiem atbilstoši katra spējām un vēlmēm, kas ļauj sadarboties un veiksmīgi risināt radušās problēmas.

Oficiālās komandas panākumiem ir nepieciešams spēcīgs līderis, bet neoficiālajai komandai ir vajadzīgs vadītājs, kuram cilvēki ir gatavi pakļauties un kuram viņi ir gatavi sekot līdz mērķim, neskatoties uz grūtībām un likstām.

Visbeidzot, katrai komandai ir jāatrod sava vieta, sava “niša” uzņēmuma formālajā vai neformālajā struktūrā, kur tā varētu pilnībā realizēt savus mērķus un potenciālu, netraucējot citiem.

Oficiālās komandas veidošanas sākums ir lēmums par to, atbilstoši juridiski noformēts. Neoficiālai komandai “dzimšanas diena” parasti ir kāds ārkārtējs notikums vai noteiktas robežas sasniegšana situācijas attīstībā, kas izraisa emociju uzplūdu, mudina cilvēkus saliedēties un nodibināt noteiktas attiecības. Pēc neformālas komandas rašanās notiek ilgs tās organizēšanas un pašorganizēšanās process, kas sastāv no vairākiem posmiem. Pirmajā posmā cilvēku uzvedībā dominē individuālisms. Viņi iepazīst viens otru, vērojot citus un parādot viņiem savas spējas. Tajās komandās, kuras netiek pakļautas turpmākām izmaiņām, tiek noteikts līderis. Otrajā posmā cilvēki satuvinās, starp viņiem tiek nodibināti darbam nepieciešamie kontakti, veidojas attiecības. vispārīgie noteikumi uzvedība. Trešajā posmā komanda stabilizējas, veidojas mērķi, veidojas uzticama sadarbība starp cilvēkiem, kas ļauj iegūt garantētus rezultātus.

Pieaugot komandas briedumam, to kļūst vairāk izaicinošus uzdevumus un uzticību, kas pastāv starp cilvēkiem labas zināšanas viens otrs atsevišķos gadījumos ļauj tiem darboties pēc pašpārvaldes principiem.

Tajā pašā laikā jebkuru kolektīvu gaida divas nopietnas briesmas: šķelšanās grupu parādīšanās, kas tiecas pēc šauri savtīgiem mērķiem un cenšas sagrābt varu, un birokrātizācija un to pavadošā stagnācija. Tas izpaužas tā sauktajā grupējumā, ko raksturo tas, ka komandas dalībnieki galvenokārt koncentrējas uz savām interesēm, nepievēršot uzmanību citu vajadzībām un vajadzībām, ir nekritiski saistīti ar sevi un savu lomu komandā, uzskata sevi par nekļūdīgiem, neievainojamiem, neuzvaramiem. Šādai komandai raksturīga vienprātība un konformisms.

Komandas darba efektivitāte ir atkarīga no vairākiem faktoriem. Apsveriet galvenos faktorus.

1. Komandas lielums. Pētījumos atklāts, ka komandas no 5 līdz 11 cilvēkiem parasti pieņem precīzākus lēmumus nekā tie, kas pārsniedz šo skaitu. Mazākās komandās darbinieki var uztraukties, ka viņu personīgā atbildība par lēmumu pieņemšanu ir pārāk acīmredzama.Pieaugot komandas lielumam, kļūst grūtāk komunikācija starp tās dalībniekiem, kļūst grūtāk panākt vienošanos par aktivitātēm un uzdevumiem. Komandas lieluma palielināšana pastiprina arī tendenci neformāli dalīt to grupās, kas var novest pie pretrunīgu mērķu rašanās.

2. Komandas sastāvs. Kompozīcija tiek saprasta kā personību un uzskatu līdzības pakāpe, pieejas, kuras darbinieki izmanto problēmu risināšanā. Optimālā risinājuma atrašanai ieteicams izmantot dažādas pozīcijas, tāpēc ir labi, ja komandā ir dažādas personības. Vieni pievērš uzmanību svarīgām detaļām, problēmām, citi vēlas aplūkot kopainu, daži pieiet problēmai no sistēmiskas pozīcijas un aplūko dažādu aspektu attiecības. Daudzi viedokļi nesīs augļus.

3. grupu normas. Darba kolektīvos pastāvošās normas spēcīgi ietekmē indivīda uzvedību un virzienu, kādā kolektīvs strādās: sasniegt organizācijas mērķus vai pretoties tiem. Normas ir izstrādātas, lai pateiktu komandas locekļiem, kāda uzvedība un kāds darbs no viņiem tiek gaidīts. Viņiem ir tik spēcīga ietekme, jo tikai tad, ja viņu rīcība ir korelē ar normām, cilvēks var cerēt uz komandas atzinību, tās atbalstu. Tas attiecas gan uz formālām, gan neformālām grupām.

4. grupas vienprātība - tā ir cilvēka tieksme apspiest savus uzskatus par kādu parādību, lai netraucētu kolektīva harmoniju. Šādā gadījumā tiek uzskatīts, ka domstarpības grauj piederības sajūtu komandai, tāpēc no tām vajadzētu izvairīties. Grupas vienprātības gaisotnē indivīda primārais uzdevums ir pieturēties pie vienotas nostājas, apspriežot problēmu, pat ja ir cita informācija vai uzskati. Šī tendence var būt sevi pastiprinoša. Tā kā neviens nepauž viedokļus, kas atšķiras no citiem, un nepiedāvā atšķirīgu viedokli, visi pieņem, ka visi citi domā tāpat. Rezultātā problēma tiek atrisināta mazāk efektīvi, jo tiek iegūta nepieciešamā informācija un alternatīvi risinājumi netiek apspriesti vai novērtēti.

5. K konflikts. Kā minēts iepriekš, viedokļu atšķirības parasti veicina efektīvāku komandas darbu, taču tās arī palielina konfliktu iespējamību. Lai gan aktīva viedokļu apmaiņa nāk par labu, tā var izraisīt grupas iekšējos strīdus, atklāta konflikta izpausmes, kas vienmēr ir kaitīgas.

6. komandas dalībnieku statuss. Indivīda statusu organizācijā vai komandā var noteikt vairāki faktori, tostarp darba stāžs darba hierarhijā, amata nosaukums, izglītība, sociālie talanti, informētība un pieredze. Parasti grupas dalībnieki, kuru statuss ir pietiekami augsts, spēj vairāk ietekmēt komandas lēmumus nekā grupas dalībnieki ar zemu statusu. Tomēr tas ne vienmēr palielina efektivitāti.

Personai, kas uzņēmumā strādājusi neilgu laiku, var būt vairāk vērtīgu ideju un pieredzes par problēmu nekā cilvēkam ar augstu statusu. Lai pieņemtu efektīvus lēmumus, ir jāņem vērā visa informācija, kas attiecas uz konkrēto jautājumu, un objektīvi jāizsver visas idejas. Kolektīva efektīvai darbībai var nākties pielikt pūles, lai nedominētu augstāka statusa biedru viedokļi.

7. Komandas dalībnieku lomas. Kritiskais faktors, kas nosaka komandas darba efektivitāti, ir katra tās dalībnieka uzvedība. Komanda darbojas efektīvi, kad darbinieki cenšas veicināt tās mērķu sasniegšanu un sociālo mijiedarbību. Labi funkcionējošas komandas izveidei ir divas galvenās lomu jomas. Mērķa lomas tiek sadalītas tā, lai varētu atlasīt kolektīvos uzdevumus un tos veikt (darbību uzsākšana, informācijas meklēšana, viedokļu vākšana, izstrāde, saskaņošana, vispārināšana). Atbalsta lomas nozīmē uzvedību, kas veicina komandas dzīves un aktivitāšu uzturēšanu un atdzīvināšanu (iedrošināšana, līdzdalības nodrošināšana, kritēriju noteikšana, centība, komandas jūtu izteikšana).

Ārpus konkursa programmas kā svētku dalībnieki un viesi aicināti etnogrāfiskās grupas un individuāli izpildītāji.

VOKĀLĀ RADOŠANĀS (solo, duets, ansamblis, kori)

Ievads………………………………………………………………..3

Komanda un tās veidi……………………………………………………4

Darba kolektīva veidošanās un attīstība……………………..7

Darbaspēka psiholoģiskās īpašības…………10

Jauns cilvēks komandā…………………………………………..14

Secinājums……………………………………………………………………………………………

Atsauces…………………………………………………………………………………………………………17
Ievads

Krievijā veiktās ekonomiskās reformas ir būtiski mainījušas uzņēmuma statusu. Parādījās organizācijas, kā arī organizācijas, kuru pamatā bija valsts īpašumtiesības, privātas, jauktas, ar kolektīvu atbildību. Tirgus nostāda organizāciju principiāli jaunās attiecībās ar valdības organizācijas, ar ražošanas un citiem partneriem, darbiniekiem. Tiek veidoti jauni ekonomiskie un juridiskie regulatori. Šajā sakarā mainās attiecības starp organizāciju vadītājiem, starp vadītājiem un padotajiem, starp visiem darbiniekiem organizācijā. Mainās arī attieksme pret organizāciju personālu, kā arī sociālā orientācija ekonomiskās reformas vērš tos pret cilvēku, organizāciju personālu.

Šajā sakarā izvēlētās tēmas atbilstība ir acīmredzama. Šobrīd organizācijas personāla vadības jautājums ir īpaši aktuāls, jo katra organizācija cenšas pēc iespējas optimizēt savu darbību, padarīt to efektīvāku. Lai sasniegtu uzņēmuma (organizācijas) mērķus, ir nepieciešamas personāla kopējās pūles. Un komandas vadībai tajā ir būtiska loma.

Šī darba mērķis ir uzskatīt darba kolektīvu par neatņemamu organizācijas sastāvdaļu.

Lai sasniegtu šo mērķi, tika izvirzīti šādi uzdevumi:

1. apsvērt darba kolektīva veidus;

2. pētīt darbaspēka veidošanos un attīstību;

3. definēt psiholoģiskās īpašības darba kolektīvs;

4. izskatīt situāciju "Komandā jauns cilvēks";

5. analizēt personāla vadības jēdzienu.

Komanda un tās veidi

Vadītājam ir jāizrāda interese ne tikai par atsevišķu cilvēku. Izšķirošo ietekmi uz darba panākumiem atstāj darba kolektīvs, tā saliedētība, efektivitāte un mērķtiecība. Lai efektīvi vadītu strādnieku kolektīvu, ir jāzina, kas ir komanda, kā tā tiek veidota un attīstīta, kādas ir komandas, kā arī viss, kas saistīts ar cilvēku kopīgām aktivitātēm.

Darba kolektīvs - ir strādājošu cilvēku grupa, ko vieno kopīgs darbs, intereses un mērķi . Nepieciešamība apvienot savu darbu ar citu cilvēku darbu radās objektīvi, neatkarīgi no jebkura gribas. Paši cilvēka eksistences apstākļi piespieda viņu strādāt kopā tur, kur viens cilvēks fiziski nevarēja izpildīt nepieciešamo darbu(kopīgas medības, makšķerēšana, mežu izraušana aramzemei, ražas novākšana, dzīvojamo māju celtniecība, kulta vietas, ceļi utt.). Cilvēki bija spiesti apvienot spēkus militāro lietu labā. Kopīgs, kolektīvs darbs nav tikai vairāku cilvēku individuālo centienu summa. Tas kļuva produktīvāks, veiksmīgāks un efektīvāks, ļāva katram kolektīva dalībniekam pielietot visas savas zināšanas un prasmes, apgūt labākā pieredze strādāt. Liela sociālā darba dalīšana un specializācija radīja apstākļus rūpnieciskai sadarbībai. Attīstoties produktīvajiem spēkiem, kolektīvā darba uzlabošanas process, ilgtspējīga veidošanās darba kolektīvi rūpnīcās un rūpnīcās. Vientuļie rokdarbnieki aizgāja sociālā ražošana tālā pagātnē. Kolektīvs darbs var sasniegt daudz lielākus rezultātus nekā tāda paša cilvēku skaita izkliedētais darbs. Tas ir saistīts ar milzīgo darbaspēka potenciālu.

Darba kolektīva potenciālās iespējas ir atkarīgas arī no tā veida. Darba kolektīva īpašo klasifikāciju nosaka vairāki kritēriji. Saskaņā ar statūtiem viņi atšķir ierēdnis Un neformāls komandas, atbilstoši izglītības mehānismam - izveidots pēc vadības rīkojuma un izveidots spontāni, atbilstoši iekšējo attiecību veidam - formāls Un neformāls.

Oficiālās komandas ir juridiski reģistrēti un darbojas šajā uzņēmumā noteikto likumdošanas normu un noteikumu ietvaros. Darba attiecības un attiecības tiek veidotas, pamatojoties uz darbinieku darba pienākumiem atbilstoši pakļautības hierarhijai. Šādu komandu dalībnieku rīcību regulē racionālas birokrātijas noteikumi un principi.

Neformālas grupas nekur nav juridiski formalizēti un rodas, pamatojoties uz darbinieku rīcību, kuri vēlas nodibināt starppersonu kontaktus un attiecības nevis pēc amatiem, bet gan uz personīgām simpātijām, kopīgām vērtībām un dzīves mērķiem. Iekšējās saiknes tajos ir neformālas, taču pakļautības hierarhiju šeit var redzēt arī atkarībā no vadītāja uzvedības un atsevišķu šādas komandas dalībnieku tuvuma viņam.

Strādnieku kolektīvi vēl var būt pagaidu Un pastāvīgs atkarībā no to dzīves ilguma. Tie atšķiras arī pēc lieluma: mazi - no trim līdz pieciem vai septiņiem dalībniekiem, vidēji - no viena līdz diviem vai trīs desmitiem cilvēku un lieli - no vairākiem desmitiem līdz daudziem simtiem strādnieku. Komunikācijas un mijiedarbības līmenis šādos darba kolektīvos ir atšķirīgs, un vidējos un lielos kolektīvos var būt arī vairāki mazi kolektīvi un tie var tikt sadalīti grupās un apakšgrupās. Līdz ar to katrs cilvēks formāli var būt divās vai vairākās oficiāli izveidotās komandās, bet var būt tikai vienā neformālā komandā, pretējā gadījumā viņš uzreiz būs “aiz borta”, jo gan tava, gan mūsu spēle neformālā komandā ir nav piedots.

Lai noteiktu komandas veidu, svarīga profesionālā zīme ir strādnieku nodarbošanās un specialitāte. Piemēram, universitātes katedras profesoru un mācībspēku komanda, būvniecības tresta celtnieku komanda, sovhoza vai kolhoza traktoru komanda, zenītraķešu pulka militārā komanda utt. Visos kolektīvos pastāv ražošanas iekšējā darba dalīšana, kuras pakāpi nosaka konkrētā kolektīva vai darbinieku grupas funkcijas. Tas var būt kvantitatīvs, ja strādnieki nodarbojas ar viendabīgu darbu (piemēram, sovhozā ir vairākas laukkopības vai traktortehnikas brigādes, tiek veidotas maiņu brigādes ar diennakts darba ciklu utt.), vai pēc specialitātes(kad nomainīt pensionāru attiecīgās specialitātes un kvalifikācijas darbinieku šī darba specifikas dēļ ir diezgan sarežģīti, dažkārt arī neiespējami). Darba kolektīvi mūsdienīgi uzņēmumi piemēram, kosmosa un aviācijas aprīkojuma ražošana, radio elektroniskās ierīces un iekārtas, sakari, sadzīves tehnika, militāri rūpnieciskā kompleksa uzņēmumi un citi sastāv no desmitiem vai pat simtiem speciālistu, apkopes un atbalsta personāla. Darba kolektīvu vadību, kur ir augsts darbinieku sagatavotības zinātniski tehniskais un tehnoloģiskais līmenis, var veikt vadītājs, kuram ir pietiekama pieredze un laba izglītība šajā specialitātē, un vadības lēmumi un kuru darbības atbilst mūsdienu skatuve zinātniskā un tehnoloģiskā progresa attīstība. Strādnieku paaugstinātais profesionālais līmenis manāmi atvieglo kolektīva darba organizāciju un koordināciju. Darba kolektīvs varēs atklāt visu savu potenciālu, ja vadītājs plāno savu darbu, sākot ar personāla rotāciju un beidzot ar mazākajiem organizatoriskiem un motivējošiem jautājumiem. Atkarībā no komandas veida un tās sastāva vadītājam ir jāizveido uzticama un neuzbāzīga darba uzraudzības sistēma un jāidentificē visu komandas dalībnieku attieksme pret lietu.

2. Darba kolektīva veidošanās un attīstība

IN mūsdienu apstākļos vadītāji tiek iekļauti uzņēmuma vadības darbā vairumā gadījumu, kad darbaspēks jau ir izveidots. Tas var veidoties pirms vairākiem vai daudziem gadiem un būt "vecs", vai izveidots nesen un būt "jauns". Komanda var sastāvēt no dažāda dzimuma un vecuma cilvēkiem, būt tikai vīriešiem, sievietēm vai jauktiem. Dažos gadījumos, kā likums, pēc praktiskās darba pieredzes iegūšanas vadītājam patstāvīgi jāveido darba kolektīvi. Tas ir saistīts ar ražošanas specifiku un uzdevumiem, kas rodas tās vadīšanas gaitā. Pārzinis veido darba grupas, pagaidu un pastāvīgās komisijas, komitejas, nodalījumus, saites utt. Katrs darba kolektīvs no izveidošanas brīža iziet vairākus dzīves posmus, sāk dzīvot savu dzīvi, pilnveidoties, mainīties, “izaugt”, iegūt spēku un pilnībā atklāt savu potenciālu, t.i. kļūt nobriedis.

Vadītājam, kurš veido komandu, jāzina, ka ir pārbaudītas metodes darbinieku atlasei topošajam darba kolektīvam. .

sociogrāfiskā metode. Tā īstenošana var būt veiksmīga tikai tad, ja darbinieki viens otru pazīst pietiekami ilgu laiku. Visi darbinieki tiek aicināti no komandas izvēlēties divus cilvēkus, ar kuriem viņi ir gatavi sadarboties. Pamatojoties uz saņemto informāciju, tiek sastādīta sociogramma vai preferenču shēma dotajā komandā. Izmantojot šādu shēmu, vadītājs nosaka to cilvēku loku, kuri ir gatavi strādāt kopā, pamatojoties uz uzticību un savstarpēju simpātiju. Šādas darbinieku aptaujas metode palīdz vadītājam noteikt ne tikai simpātijas, bet arī antipātijas, paredzēt konfliktsituāciju attīstību topošajā komandā. Šeit ir iespēja "atrast" topošo vadītāju.

Zinātniskajās aprindās un izglītības iestādēs, veidojot komandas, to izmanto aizklāta balsošana par izvirzītajiem kandidātiem. Tas pats notiek piešķirot grādiem un titulus, ja tiek izvirzīti balvām un balvām, uz augstākām pozīcijām.

Ja darba kolektīvs ir sasniedzis brieduma pakāpi, ir saliedēts un organizēts, tad iespējama cita pieeja jauna kolektīva veidošanai uz tā bāzes. strādniekiem šajā gadījumā runāt atklāti visu priekšā, piedāvājot vai noraidot to vai citu kandidātu. Šādā veidā izveidotās grupas, kā likums, nekavējoties sāk īstenoties pieņemtajiem lēmumiem un izvirzīt mērķus.

Izveidotais darba kolektīvs, tāpat kā jebkurš dzīvs organisms, savā attīstībā iziet vairākus posmus: vispirms atbilst zīdainim pusaudža gados; otrais- periods efektīvs darbs Un nobriedis vecums; trešais- potenciāla vājināšanās, novecošana un, visbeidzot, likvidēšana vai atjaunošana.

pirmais posms, ko var saukt par komandas veidošanās periodu, sākumā raksturīgs ārējs mierīgums, apzināta efektivitāte un vienlaikus slēptā spriedze, darbinieku rūpīga viena otra izpēte, centieni slēpt savas jūtas un apspiest emocijas. Bet ar laiku tas viss izlaužas, pamazām katram strādājošajam veidojas priekšstati par citiem, t.i. "kurš ir kurš". Šī perioda vidū un beigās veidojas personīgās simpātiskās un nepatikšanas, spēcīgas un vājās puses komandā izceļas darbinieki, vadītāji, neformālas grupas un grupējumi. Pamatojoties uz to, var rasties nekonstruktīvas kārtības konflikti. Ar vāju un nepieklājīgu vadību šajā posmā ir iespējama visa biznesa šķelšanās un pat sabrukums, īpaši neveiksmju un darba traucējumu laikā.

Otrais posms Darba kolektīva dzīvi sauc par brieduma periodu. Kā likums, tas aizņem ilgu laiku. Dažreiz cilvēki šādās komandās strādā vairākus gadus, bet dažreiz arī visu savu darba mūžu. Šādā darbā veidojas kolektīvi, tradīcijas, paražas, uzvedības normas, paradumi un savs psiholoģiskais klimats. Tiek sasniegts augsts darba ražīguma līmenis, tiek attīstītas visas kolektīvā darba priekšrocības.

Trešais posms komandas mūžs var būt gan diezgan garš, gan ļoti īss. Šis gandrīz vienmēr ir raižu, pārdzīvojumu un dažkārt personisku traģēdiju periods, cerību iznīcināšana un veidu meklēšana, kā atdzīvināt kolektīvu vai tās pārveidi, vai likvidāciju.

Šī pozīcija komandā rodas no vairāku apstākļu kombinācijas.

1. Ārējie apstākļi. Tie ietver: ekonomikas vai finanšu krīzes uzliesmojumu, katastrofa, paša uzņēmuma bankrots, krass pieprasījuma samazinājums pēc produkcijas, pāreja uz jaunu produktu ražošanu, uzņēmuma organizatoriskās struktūras un personāla izmaiņas transformāciju kontekstā utt.

2. Iekšējie cēloņi kas radušies grupas ietvaros. Pirmkārt, tā ir neapmierinātība ar uzņēmuma vai tā vadības darbu, grupu un klanu veidošanu, sazvērestībām, dažu darbinieku destruktīvām darbībām, kas noved pie vienotības iznīcināšanas.

Kolektīvs darbs var sasniegt daudz lielākus rezultātus nekā tāda paša cilvēku skaita izkliedētais darbs. Tas ir saistīts ar milzīgo darbaspēka potenciālu.

Komandas darbs ļauj:

nodot savas zināšanas un prasmes citiem kolektīva dalībniekiem, pretī saņemot par to atzinību un pateicību, un, ja nepieciešams, apgūt jaunas zināšanas un prasmes;

izvirzīt daudz augstākus mērķus un risināt ļoti sarežģītus un apjomīgus uzdevumus nekā strādājot vienatnē;

izjust līdzjūtību, iejūtību pret saviem kolēģiem un saņemt viņu atbalstu ne tikai darba procesā, bet arī sadzīves un citos būtiskos jautājumos;

parādīt katra darbinieka spējas, radošumu un iniciatīvu, izvirzīt jaunas idejas, racionālus priekšlikumus;

palielināt atbildības sajūtu ne tikai par pašu darbs bet arī saviem biedriem kopīgi lemt un panākt pieņemto lēmumu izpildi, rīkoties pēc principa "viens par visiem, visi par vienu";

Apsveriet komandu klasifikāciju.

Komandu sastāvs ir viendabīgs (viendabīgs) un neviendabīgs (daudzveidīgs).

Neviendabīgas komandas, kuru dalībnieku atšķirības var būt saistītas ar dzimumu, vecumu, profesiju, statusu, izglītības līmeni utt., ir efektīvākas sarežģītu radošo problēmu risināšanā. Tāpēc mūsdienās, kad ražošana cilvēkiem izvirza dažādas prasības, ir vēlams, lai darba kolektīvs sastāvētu no atšķirīgām personībām ar dažādām spējām.

Viendabīgas komandas labāk veic vienkāršus uzdevumus, it īpaši noslogotā vidē. Tā kā viņu biedri labāk saprotas, šeit ir lielākas iespējas viņu savstarpējai ietekmei un uzskatu un pozīciju kopības veidošanai.

Pēc statusa komandas var iedalīt organizācijas vai nodaļas personālsastāvā, tās ir juridiski reģistrētas un darbojas juridiskās telpas ietvaros. Pēdējo pamatā ir nekur ierakstīta cilvēku vēlme sadarboties vienam ar otru. Šādu kolektīvu spēks slēpjas apstāklī, ka tos nevar likumīgi un organizatoriski notvert un piesiet pie normām un noteikumiem.

Pēc iekšējo sakaru rakstura izšķir formālās un neformālās komandas.

Formālās attiecībās tās tiek noteiktas iepriekš, neformālās – veidojas spontāni, pašas no sevis.

Formāla komanda apvieno cilvēkus tikai kā amatu pārstāvjus, kuru mijiedarbību sākotnēji nosaka darba tehnoloģija.

Taču cilvēks nevar iztikt bez personīgiem kontaktiem, arī risinot tīri oficiālas problēmas. Rezultātā kopā ar formālo kā neieprogrammētu biznesa un emocionālo attiecību sistēma parādās neformāla komanda.

Formālo un neformālo komandu robežas var nesakrist, jo daži darbinieki netiek pieņemti neformālās komandās vai pēc savas iniciatīvas paliek neitrāli.

Bet lielākā daļa cilvēku vienlaikus ir abu biedri, un tāpēc tos ietekmē, no vienas puses, organizācijas oficiālie mērķi un, no otras puses, kolektīva mērķi.

Parasti neformāla komanda rodas saistībā ar nepieciešamību kompensēt formālās galvenās nepilnības, kas sastāv no bezpersoniskas pieejas cilvēkiem un komunikācijas neefektivitātes. Attiecīgi pastāv divu veidu neformāli kolektīvi, no kuriem katram ir noteikta loma pārvaldībā.

Neformālais palīdz risināt formālās problēmas citos veidos, nekā noteikts oficiāli. Tā kā nav iespējams paredzēt un detalizēti aprakstīt darbinieku rīcību, īpaši vadības jomā, grūtību gadījumā, lai neapdraudētu darbu, bieži vien nākas nonākt neparedzētos, lai arī ne aizliegtos, personīgos kontaktos. Tas palīdz pārvarēt formālās komandas funkcionālo nepietiekamību (pa neformālo kanālu sistēmu ātri nāca informācija, ka “nāk auditors”, kas ļāva Gogoļa mēram sagatavoties iepriekš).

Psiholoģiski neformālais kolektīvs (neformāla grupa, kurai nav ražošanas orientācijas) vispār nav saistīts ar atbilstošo formālo.

Tās ietvaros cilvēki apmierina savu vajadzību pēc komunikācijas, palīdzības un atbalsta, ko viņiem nesniedz oficiāla vadība.

Šādu neformālu struktūru var būt tik daudz, cik komandas locekļiem ir iemesli saziņai (tuvoties vēlamajām personībām, meklēt labumu utt.).

Laika gaitā oficiālas formālās komandas sāk pakāpeniski attīstīties, attālinoties no plāna, saskaņā ar kuru tās tika izveidotas, un dzīvo savu dzīvi.

Neformālie, gluži pretēji, tiek formalizēti.

Pamatojoties uz pastāvēšanas nosacījumiem, komandas tiek iedalītas pagaidu, kas paredzētas vienreizēja uzdevuma risināšanai, un pastāvīgās.

Svarīga pazīme, pēc kuras var klasificēt kolektīvus, ir to biedriem sniegtās brīvības pakāpe.

Atbilstoši funkcijām izšķir instrumentālās grupas, kas vērstas uz konkrētas problēmas risināšanu un emocionālās, kuru mērķis ir personīgo vajadzību apmierināšana un komunikācija. Savukārt funkcionālo klasifikāciju var papildināt un detalizēt ar klasifikāciju pēc darbības veida. Funkciju īstenošana paredz zināmu iekšējo darba dalīšanu.

Grupas tiek sadalītas mazās un lielajās grupās.

Mazos gadījumos starp visiem dalībniekiem pastāv pastāvīgi personīgi kontakti.

Tas viņiem nodrošina papildu elastību un kopumā augstāku veiktspēju un apmierinātību ar darbu. Nelielas komandas dalībnieku skaits, kā likums, nepārsniedz 20 (optimāli 5-7).

Par primārajām tiek sauktas mazas komandas, kuru dalībniekus ne tikai vieno kopīgas intereses, mērķi, apzināti atšķiras no apkārtējās vides, bet arī uztur ne tikai personiskus, bet draudzīgus emocionālus kontaktus savā starpā (tajā pašā laikā var būt arī neliela komanda sekundāra).

Parasti tās ir viendabīgas grupas, kas sastāv no 2-5 cilvēkiem. Dalībnieku aizstāšana tajās krasi pasliktina iekšējo klimatu un pat vienkārši to iznīcina.

Lielas grupas, kur starp cilvēkiem praktiski nav tiešu saikņu, sauc par sekundārajām. Tie parasti tiek veidoti pēc mērķa principa, t.i., "uzdevumam", tāpēc galvenā nozīme šeit tiek piešķirta nevis dalībnieku personiskajām īpašībām, bet gan spējām veikt noteiktas funkcijas. Lai vadītu šādas komandas, ir nepieciešami īpaši vadītāji.

Ja pienākumi (gan izpildītāji, gan vadītāji) ir skaidri sadalīti, cilvēkus šeit var nesāpīgi nomainīt, jo vienmēr atradīsies cilvēks ar nepieciešamajām zināšanām un prasmēm.

Attiecību bezpersoniskais raksturs lielās komandās noved pie tā, ka to dalībnieki uzrāda salīdzinoši zemu darba aktivitāti, bieži konfliktē viens ar otru. Tāpēc šādas komandas ir efektīvas, veicot galvenokārt vienkāršus, bet liela mēroga darbus.

No attieksmes pret darbu viedokļa izšķir šādus komandu veidus:

• 1) nevar un nevēlas strādāt. Parasti tie ir "raibi" un sastāv no mazkvalificētiem darbiniekiem;
• 2) daļēji spējīgs un daļēji strādāt gribošs. Tajos ietilpst ievērojama daļa cilvēku, kuriem nav nepieciešamās zināšanas un pieredze, bet diezgan maz iniciatīvas un izpildvaras;
• 3) spējīgs un strādāt gribošs. To dalībniekus raksturo augsts profesionālais līmenis, sociāla viendabība, radoša darbība.

Tas ļauj viņiem nodot plašas pilnvaras līdz pat pašpārvaldei.

Ievads

1. Darba kolektīvs: jēdziens un veidi

2. Neformāli kolektīvi (grupas)

3. Darba kolektīva veidošana un diagnostika

4. Ietekme un spēks

5. Darbinieku līdzdalība vadībā

6. Konfliktu vadība

Secinājums

Izmantotās literatūras saraksts

Mūsdienu Krievijas vadība veidojās pārejas apstākļos no pārlieku centralizētas, plānveida ekonomikas uz tirgus ekonomiku īsā laikā. Viņš lielā mērā pārņēma bijušās, administratīvi-vadības sistēmas iezīmes. Un tas ir diezgan dabiski. Daudzas mūsdienu organizācijas, kas izmanto jaunas organizatoriskās un juridiskās formas, tiek veidotas uz bijušo padomju uzņēmumu bāzes. Daudzus galvenos amatus tajās ieņem padomju laikā audzināti vadītāji.

Tajā pašā laikā organizācijas - saimnieciskās vienības jau vairākus gadus darbojas tirgus vidē, lai gan līdz šim ļoti neefektīvi, Krievijas ekonomika un ieguva dažas no svarīgākajām priekšmetiem raksturīgām iezīmēm tirgus attiecības.

Darba kolektīvs tiek saprasts kā darbinieku apvienība, kas veic kopīgu darbu darba aktivitāte.

Mūsdienu vadībā ir dažādi problēmu risināšanas veidi: specifiskas vadības problēmu risināšanas metodes, vadības procesu modelēšana, informācijas un tehniskā palīdzība lēmumu pieņemšana utt. Krievijā ir diezgan labi attīstīta teorētiskā un lietišķā statistika, ekonomiskie un matemātiskie modeļi problēmu risināšanai, inženiertehniskie aprēķini utt. Mazāk attīstīta informācijas apstrādes, ražošanas vadības, lēmumu pieņemšanas automatizācija. Taču vadības efektivitāte ir atkarīga ne tikai no problēmu risināšanas metodēm, bet lielā mērā arī no ekonomiskā mehānisma un sistēmas. valsts regulējums. Tāpēc daudzus pārvaldības modeļus (stratēģiskos un operatīvos), kurus veiksmīgi izmanto ārvalstīs, ne vienmēr var efektīvi pielietot Krievijā, kas izskaidrojams ar dažādas pakāpes tirgus attiecību briedums.

mērķis kontroles darbs ir nodrošināt integrālu un sistemātisku izpratni par darbaspēku un tā īpašībām.

A ir atbilstība. Mūsdienās globālās ekonomiskās krīzes apstākļos svarīgāk nekā jebkad agrāk ir izprast procesus, kas rodas darbaspēkā kā vienu no vadības sistēmas elementiem kopumā.

C - vārti. Šī testa mērķis ir pārskatīt darba kolektīvu veidus un to īpašības.

Z - uzdevumi. Tāpēc savā darbā izvirzīju šādus uzdevumus: izpētīt dažāda veida darba kolektīvus, darba kolektīva veidošanos un diagnostiku un darbinieku līdzdalību vadībā, izmantojot mācību ceļveži apsaimniekošana 8 avotu apjomā.

Par pamatu kontroldarbam ņemta autoru Semenova AK, Nabokova VI 2008.gada mācību grāmata Vadības pamati Šajā mācību grāmatā sīkāk aplūkoti darba kolektīvu veidi, darba kolektīva veidošana un diagnostika, līdzdalība. darbinieku skaits vadībā.

Pašreizējais ražošanas attīstības līmenis nosaka kolektīvā darba nepieciešamību, kas, savukārt, nosaka darba kolektīva klātbūtni. Organizācijas efektīva darbība paredz zināšanas par likumiem, kas regulē darba kolektīvu darbību un to izmantošanu.

Darba kolektīvs tiek saprasts kā darbinieku apvienība, kas nodarbojas ar kopīgām darba aktivitātēm. Viņi mijiedarbojas savā starpā tā, ka katrs cilvēks ietekmē citas personas un tajā pašā laikā atrodas viņu ietekmē. Darba kolektīvi veido vadību, veicot darba dalīšanu, lai organizētu ražošanas, tirdzniecības vai citu procesu. Šai biedrībai ir organizatoriskā vienotība, un to saista kopīgi mērķi. Pārvaldīšanai jābalstās uz vienotu gribu, ko nodrošina īpašuma īpašnieka ievēlēta vai iecelta vadītāja klātbūtne.

Komandu (grupu) darbības efektivitāte ir atkarīga no vairākiem faktoriem:

darba grupu lielums un dzimuma un vecuma sastāvs;

grupu normas;

cilvēku saliedētība;

konflikta pakāpe;

grupas dalībnieku statuss un funkcionālās lomas;

grupas dalībnieku izglītības līmenis un citi.

Efektīva grupa ir grupa, kuras lielums atbilst tās uzdevumiem un kurā ir cilvēki ar atšķirīgām rakstura iezīmēm, savukārt grupas normas veicina organizācijas mērķu sasniegšanu un komandas gara veidošanu, kurā valda veselīgs konflikta līmenis. un augsta statusa grupas dalībnieki nedominē.

Tāpēc komanda vadītājam ir galvenais atbalsts racionāla organizācija komandas darbs ir tās faktiskais uzdevums. Komandas darbs neaizstājams, ja viena vai otra iemesla dēļ nav iespējams skaidri izplatīt oficiālos pienākumus starp darbiniekiem.

Vadības darbības prakse mūsdienu apstākļos ir attīstījusi vairāku veidu darba grupas. Darba grupa- tas ir noteikts cilvēku kopums, kas sevi uztver kā grupu ar kādu kopīgu mērķi, kas tajā ir organizatoriski formalizēts. Galvenie šo grupu veidi, kas galvenokārt ir mērķtiecīgi, ir norādīti tabulā. viens.

Daži speciālisti atsaucas uz darba grupām (kolektīviem) vēl diviem ļoti specifiskiem grupu veidiem. Tādējādi līdera grupu (komandu) veido vadītājs un viņa tuvākie padotie, kuri, savukārt, var būt arī līderi. Tipiska komandas grupa ir uzņēmuma prezidents un viceprezidenti. Šo pašu grupu veido veikala direktors un tā nodaļu vadītāji.

Vēl viena grupa ir pastāvīgā komisija (valde, revīzijas komisija, revīzijas komisija algas, plānošanas grupa, uzņēmuma valde un patērētāju savienība, direktoru padome u.c.) organizācijas ietvaros - koleģiāla institūcija, kas ir esošās vadības struktūras papildinājums. Regulāri strādājot, šķiet, ka tas ir uzslāņots uz vadības struktūru, kas jau nodrošina visu vadības funkciju izpildi. Šīs institūcijas, kurām ne vienmēr ir tiesības pieņemt lēmumus, piedalās to sagatavošanā. Atšķirīga iezīme tā ir grupas lēmumu pieņemšana un darbību īstenošana.

1. tabula - Darba grupu darbības veidi, struktūra un rezultāti

Darba grupu veidi	Struktūra un funkcijas	Veiktspējas rezultāti
1	2	3
Darba grupa	ir augstākās vadības pilnvaras izstrādā un ievieš jaunas darba organizācijas formas, jaunas tehnoloģijas un projektus sasaista atsevišķas funkcijas grupas lēmumu pieņemšanā ietilpst vadītāji, arodbiedrību pārstāvji u.c. pieņem lēmumus par operatīvajiem jautājumiem	augsta līmeņa vadītāji var sagatavot un īstenot liela mēroga izmaiņas
Darba grupa autonoma	parasti ir peļņas centra statuss ražo produkciju no sākuma līdz beigām, dažkārt veic trīs uzdevumus: nodrošina pamatdarbību ar resursiem, ražo preces (pakalpojumus), apkalpo konkrētu patērētāju dalībnieki apgūst visa veida darbus un var periodiski mainīt darbu (rotācija). ) visas vadības funkcijas veic koncerns ir augsts neatkarības līmenis, darbinieki tajā - arī līdz 15 darbiniekiem	var ievērojami uzlabot produktivitāti krasi maina organizācija rada sinerģiju un apjomradītus ietaupījumus novērš nepieciešamību pēc pārraudzības
Darba grupa - uzņēmēju grupa	maza, autonoma biznesa šūna ir apveltīta ar administratīvām funkcijām ir orientēta uz konkrētu tirgu peļņas centra statuss ir vāji strukturēts bez darba hierarhijas un formālām instrukcijām maksimāla tiesību un pienākumu deleģēšana tieši tiem, kas veic uzņēmējdarbību grupā visi ir atbildīgs par visu, ir tik daudz tiesību, cik nepieciešams augsti kvalificēts un plašs personāla profils, periodiska rotācija samazina lēmumu koordināciju uzņēmuma vadībai (ar minimālu aparātu) ir minimālas vadības funkcijas, galvenokārt politikas un vispārīgo noteikumu noteikšana, rezultātu mērīšana	grupa vērš uzņēmumu pret patērētāju, tuvina un ļauj elastīgi reaģēt uz pieprasījuma izmaiņām darbinieku iniciatīva mērķu izvirzīšanā un sasniegšanā paaugstina cilvēku motivāciju un darba efektivitāti
Darba grupa tradicionālā	funkcionālās vai ražošanas vienības, kas veic ierobežotu funkciju loku struktūra pārsvarā ir hierarhiska funkcionāla vienība apvieno vadītāju un speciālistus, kuri īsteno kopīgu vadības funkciju un kuriem ir līdzīgi mērķi un intereses, ražotne apvieno vadītāju un darbiniekus, kas nodarbojas ar noteiktu produktu ražošanu daļas un atšķiras pēc veikto darbu veidiem un kvalifikācijas	grupas darbības rezultātu uzlabošana tiek panākta, izmantojot darbaspēka stimulēšanas sistēmas, atbilstoši darba gala rezultātiem
Problēmu mērķa un programmas mērķa grupas (pirmā ir paredzēta radušās problēmas risināšanai, otrā - programmas izstrādei organizācijas attīstības plāna ietvaros)	mazās un vidējās organizācijās uz laiku tiek izmantoti līdz 10-12 cilvēkiem, dalībnieki ir pilnībā iekļauti grupā vai strādā tajā nepilnu darba laiku, tie tiek radīti, jo ir nepieciešams sagatavot risinājumus plašam lokam. problēmas, kas radušās pirms organizācijas	ļauj veikt nopietnus pētījumus, nodrošina ātru centienu mobilizāciju problēmas risināšanai

Pašreizējais ražošanas attīstības līmenis nosaka kolektīvā darba nepieciešamību, kas, savukārt, nosaka darba kolektīva klātbūtni. Organizācijas efektīva darbība paredz zināšanas par likumiem, kas regulē darba kolektīvu darbību un to izmantošanu.

Darba kolektīvs tiek saprasts kā darbinieku apvienība, kas nodarbojas ar kopīgām darba aktivitātēm. Viņi mijiedarbojas savā starpā tā, ka katrs cilvēks ietekmē citas personas un tajā pašā laikā atrodas viņu ietekmē. Darba kolektīvi veido vadību, veicot darba dalīšanu, lai organizētu ražošanas, tirdzniecības vai citu procesu. Šai biedrībai ir organizatoriskā vienotība, un to saista kopīgi mērķi. Pārvaldīšanai jābalstās uz vienotu gribu, ko nodrošina īpašuma īpašnieka iecelta vai ievēlēta vadītāja klātbūtne.

Komandu darbības efektivitāte ir atkarīga no darba grupu lieluma un sastāva, grupu normām, cilvēku saliedētības, konflikta pakāpes, grupas dalībnieku statusa un funkcionālajām lomām. Efektīva grupa ir grupa, kuras lielums atbilst tās uzdevumiem un kurā ir cilvēki ar atšķirīgām rakstura iezīmēm, savukārt grupas normas veicina organizācijas mērķu sasniegšanu un komandas gara veidošanu, kurā valda veselīgs konflikta līmenis. un augsta statusa grupas dalībnieki nedominē.

Komanda vadītājam ir galvenais atbalsts, tāpēc racionāla kolektīva darba organizācija ir viņa neatliekams uzdevums. Komandas darbs ir neaizstājams, ja viena vai otra iemesla dēļ nav iespējams skaidri sadalīt darba pienākumus starp darbiniekiem.

Lai izveidotu darbspējīgu, organizētu komandu ar normālu morālo un psiholoģisko klimatu, jāveic socioloģiski, psiholoģiski un citi pētījumi.

Uzņēmuma darbībai svarīgas ir darba kolektīva locekļu pilnvaras, kuras nosaka Krievijas Federācijas Darba kodekss, citi federālie likumi, dibināšanas dokumenti organizācija, koplīgums. Tātad saskaņā ar Art. 21 Darba kodekss RF darbiniekam ir tiesības:

noslēgšanu, grozīšanu un izbeigšanu darba līgums tādā veidā un ar nosacījumiem, kas noteikti šajā kodeksā, citos federālajos likumos;

nodrošināt viņu ar darba līgumā paredzētu darbu;

prasībām atbilstošu darba vietu valsts standarti organizācija un darba drošība un koplīgums;

savlaicīga un pilnīga darba samaksa atbilstoši savai kvalifikācijai, darba sarežģītībai, veiktā darba kvantitātei un kvalitātei;

atpūta, ko nodrošina, nosakot normālu darba laiku, saīsinātu darba laiku atsevišķām profesijām un darbinieku kategorijām, nodrošinot iknedēļas brīvdienas, brīvdienas, brīvdienas, apmaksātas ikgadējās brīvdienas;

pilnīga uzticama informācija par darba apstākļiem un darba aizsardzības prasībām darba vietā;

arodapmācība, pārkvalifikācija un padziļināta apmācība šajā kodeksā un citos federālajos likumos noteiktajā kārtībā;

asociācija, tostarp tiesības veidot arodbiedrības un iestāties tajās, lai aizsargātu savas darba tiesības, brīvības un likumīgās intereses;

dalība organizācijas vadībā šajā kodeksā, citos federālajos likumos un koplīgumā paredzētajās formās;

kolektīvo sarunu vešana un koplīgumu un līgumu slēgšana ar to pārstāvju starpniecību, kā arī informācija par koplīguma, līgumu izpildi;

savu darba tiesību, brīvību un likumīgo interešu aizsardzība ar visiem līdzekļiem, kas nav aizliegti ar likumu;

individuālo un kolektīvo darba strīdu izšķiršana, ieskaitot tiesības streikot, šajā kodeksā un citos federālajos likumos noteiktajā kārtībā;

kompensācija par kaitējumu, kas darbiniekam nodarīts saistībā ar viņa darba pienākumu izpildi, un kompensācija par morālo kaitējumu šajā kodeksā un citos federālajos likumos noteiktajā kārtībā;

obligātā sociālā apdrošināšana federālajos likumos noteiktajos gadījumos.

Šos darba kolektīvus sauc par formāliem. Formālā organizācija ir sistēma sociālās attiecības nosaka uzņēmumu noteikumi, instrukcijas, rīkojumi un standarti. Tas ir balstīts uz to, ka vadītāji atzīst organizāciju locekļu ideālo uzvedību. Lai uzņēmums (vai jebkura iestāde) vispār varētu funkcionēt, ir nepieciešama formāla organizācija vai struktūra. Formālo struktūru nosaka šī uzņēmuma galvenie uzdevumi. Šo uzdevumu īstenošanai tiek veidota tehniski noteikta cilvēku grupu pozīcija, noteikti viņu dienesta pienākumi.

Formālā struktūra ir lomu un funkciju sistēma, ko cilvēki veic saistībā ar organizācijas galvenajiem uzdevumiem. Šīs struktūras attīstībā liela ir varas loma, organizācijām piešķirtās pilnvaras. Tās galvenie elementi:

* darba dalīšana (horizontālās specializācijas sistēma);

* amatu vertikālā subordinācija;

* sakaru sistēma.

Papildus tām organizācijās darbojas neformālas komandas - spontāni izveidotas cilvēku grupas, kuras regulāri mijiedarbojas, lai sasniegtu noteiktus mērķus. Šie mērķi ir iemesls neformālo organizāciju pastāvēšanai. Turklāt lielā organizācijā ir nevis viena, bet vairākas neformālas organizācijas.

Neformālajām organizācijām ir daudz kopīga ar formālajām organizācijām, kurās tās it kā ir ierakstītas. Tās kaut kādā veidā tiek organizētas tāpat kā formālās organizācijas, t. ir hierarhija un vadītāji.

Neformālo organizāciju vadītāji meklē varu un pielieto līdzekļus grupas dalībniekiem tāpat kā formālo organizāciju vadītāji. Atšķirība slēpjas apstāklī, ka formālo organizāciju vadītāji tiek atbalstīti deleģēto pilnvaru veidā un darbojas viņiem noteiktajā funkcionālajā jomā. Neformālo līderu galvenais balsts ir viņu grupu atzīšana. Savā darbībā viņi paļaujas uz cilvēkiem un viņu attiecībām. Neformālais līderis veic divas galvenās funkcijas: palīdz grupai sasniegt tās mērķus un atbalsta tās pastāvēšanu, sociālo mijiedarbību. Dažreiz šīs funkcijas tiek veiktas dažādi cilvēki- divi vadītāji.

Neformālajās organizācijās ir arī noteikumi jeb uzvedības normas, bet tās nav rakstītas. Tos atbalsta atlīdzības un sankciju sistēma. Taču, ja formālo organizāciju, tās struktūru un veidu vadība veido apzināti, pēc iepriekš pārdomāta plāna, tad neformālās organizācijas struktūra un veids rodas sociālās mijiedarbības rezultātā.

Komandas izveides process ir ļoti garš. Rietumu eksperti sadala šo procesu 5 posmos:

Pirmajā posmā cilvēki neapzināti apvienojas, spontāni reaģējot uz jebkādiem ārkārtas notikumiem;

Otrajā posmā parasti ir vairāk apzinātu emociju;

Trešajā posmā neformālais kolektīvs jau organizēti pulcējas, lai kopīgi cīnītos pret kādām ārējām pastāvīgām briesmām;

Ceturtajā posmā cilvēkus vienojošais faktors jau ir kaut kas pozitīvs, piemēram, nostiprināties konkurences cīņā, piederēt kādam prestižam klubam utt.

Piektajā posmā cilvēki sanāk kopā, lai atrisinātu lielus ilgtermiņa mērķus, kurus var atrisināt tikai kolektīvi.

Komandas saliedētības līmenis ir atkarīgs no brieduma pakāpes.

Ir vairāki iemesli, kāpēc cilvēki pievienojas neformālām organizācijām:

1) nepieciešamība pēc piederības šai organizācijai;

2) palīdzība, ko darbinieki saņem no neformālajām organizācijām un ko nesaņem no vadītājiem;

3) strādājošo aizsardzība, piemēram, darba apstākļu prasību ievērošana. Turklāt aizsardzības funkcija kļūst vissvarīgākā, ja vadītājam neuzticas;

4) cilvēku vajadzība pēc komunikācijas. Cilvēki vēlas zināt, kas notiek apkārt, bet daudzās formālās organizācijās viņi nav pietiekami informēti. Turklāt vadītāji dažkārt apzināti slēpj informāciju no saviem darbiniekiem;

5) cilvēku savstarpējas simpātijas. Viņi bieži pievienojas neformālām grupām, lai būtu tuvāk tiem, kuriem viņi simpatizē.

Neformālās organizācijas var radīt problēmas: samazināt uzņēmuma efektivitāti, izplatīt nepatiesas baumas un pretestību progresīvām pārmaiņām utt. Tajā pašā laikā, ja grupas normas pārsniedz oficiāli noteiktās, neformālās organizācijas var dot labumu (apņemšanās pret uzņēmumu, augsta komanda). garu un augstāku darba ražīgumu). Lai risinātu neformālo organizāciju iespējamās problēmas un ieguvumus, vadītājiem tās ir jāatpazīst, jāstrādā ar viņiem, jāapsver viņu lēmumi, jāuzklausa savu vadītāju un biedru viedoklis, jāiesaista neformālās organizācijas lēmumu pieņemšanā un jāpārtrauc baumas, ātri sniedzot oficiālu informāciju.

Turklāt formālo un neformālo struktūru attiecība ietekmē vadītāja darbības organizāciju, jo viņam ir jāveic daudzi uzdevumi un funkcijas, kuru īstenošana tieši atkarīga no formālās attieksmes atbilstības tām darbībām un to rezultātiem, kas galu galā izpaužas. .

Pēdējā laikā lielu atzinību guvusi ideja nodrošināt formālo un neformālo struktūru atbilstību, saskaņot to mijiedarbību. Bieži var novērot, ka organizācijas biedru neformālie sakari atbilst organizācijas formālajam plānam. Formālo un neformālo struktūru mijiedarbība ne vienmēr ir nejauša novirze. Tas notiek visu laiku. Tas ir jāņem vērā vadītājiem, lai biznesa interesēs izmantotu abu struktūru mijiedarbību.