Projektu vadība. Kas ir projektu vadība

> Projektu vadības organizācija > Projektu vadība

Projektu vadība: projektu vadības pamati

Attīstoties projektu vadībai, ir izstrādāti daudzi rīki un metodoloģijas, lai palīdzētu projektu vadītājiem. Tātad, piemēram, laika kontrolei tiek izmantoti darba grafiki, un, lai efektīvāk pārvaldītu naudu, tiek izmantotas projekta finanšu plāna veidošanas metodes. Lai pārvaldītu materiālos un cilvēkresursus, piemēram, tiek izmantotas resursu slodzes diagrammas vai atbildības matrica. Uzraugot projekta rezultātus nevajadzētu zaudēt modrību, jo bieži vien uzdevumus ir grūti gan formulēt, gan kontrolēt. Tāpēc ir nepieciešams ķerties pie darba kvalitātes vadības metodēm.

Kas raksturo projektu?

Pirmkārt, koncentrējieties uz mērķa sasniegšanu.

Otrkārt, projekts sastāv no savstarpēji saistītām aktivitātēm.

Treškārt, projekts vienmēr ir unikāls.

Ceturtkārt, projektam ir virkne ierobežojumu, piemēram, laika, līdzekļu, resursu u.c.

Un ar projektu vadību mēs bieži saprotam darbību kopumu, kas ir skaidri vērsts uz kvalitatīvu projekta īstenošanu, vienlaikus ņemot vērā ierobežotos līdzekļus, laiku un resursus.

Kas ir projektu vadības vadība? Kā tas atšķiras no tradicionālās pārvaldības?

Salīdzināsim vairākas pazīmes, kas mūsdienās raksturīgas tradicionālajai un projektu vadībai.

1. Tradicionālā vadība ir vērsta uz notikumu gaitu, savukārt projektu vadība cenšas sasniegt konkrētu, dotu mērķi.
2. Tradicionālā vadība ir vērsta uz organizāciju, un projektu vadība ir vērsta uz rezultātu (rezultātu).
3. Tradicionālās pārvaldības svarīga iezīme ir tāda, ka nav noteikta beigu datuma, un projektu vadība bieži vien ir stingri ierobežota gan finanšu, gan laika ziņā.
4. Tradicionālajā vadībā tiek plānota amatu sadale, bet projektu vadībā rūpīgi plānoti izmantotie resursi.
5. Tradicionālā vadība ir vērsta uz darbplūsmu, savukārt projektu vadība ir vairāk vērsta uz mērķu definēšanu un pēc tam sasniegšanu.
6. Tradicionālajā vadībā tiek pieņemta vispārīga darba norma, bet projektu vadībā - pieņemšana beigās.
7. Tradicionālo vadību raksturo relatīva uzticamība, un projektu vadību raksturo paredzama uzticamība.
8. Tradicionālajā vadībā draud vienmuļība, bet projektu vadībā, gluži otrādi, valda dažādība, priekšroka tiek dota nelikumībai.
9. Tradicionālajā vadībā tiek iesaistīts pastāvīgs personāls, bet projektu vadībā tiek iesaistīta projekta komanda, kas mainās atkarībā no projekta.

Mūsdienās daudzas organizācijas un uzņēmumi ir pieraduši strādāt ar tradicionālo vadību, savukārt ar šādu vadību ir ļoti grūti nokomplektēt kvalitatīvu projektu komandu no darbiniekiem, kuri dienu no dienas strādā tradicionālā vidē. Un tad izeja ir piesaistīt ārējos dalībniekus un projektu vadītājus.

Jebkura vadība būs neefektīva bez labas projektu vadības sistēmas. Piemēram, kam ir pilnīgi bezmaksas versija, tas palīdzēs organizēt ne tikai projekta aktivitāšu, bet visas organizācijas vadību. Lai izmēģinātu programmu darbībā, lūdzu, reģistrējieties bezmaksas versijā.

Uzņēmuma vai organizācijas funkcionēšanai un sistemātiskai attīstībai jābalstās uz progresīviem zinātnes, tehnikas un vadības sasniegumiem, kas atbilst pašreizējam laikam. Šajā posmā nepietiek tikai ar jebkura produkta ražošanu vai pakalpojuma sniegšanu, ir nepieciešams regulāri ieviest inovācijas, izstrādāt jaunus produktus vai pakalpojumus. Tam nepieciešama investīciju piesaiste un virkne procesu, kas nav saistīti ar uzņēmuma normālu darbību, t.i. nepieciešams speciāls plāns, kuru projektu vadība palīdzēs efektīvi īstenot.

Projektu vadības būtība un galvenie mērķi

Projektu vadība attiecas uz svarīgu un liela mēroga uzdevumu vadīšanas metodi, kam ir noteikts mērķis, termiņi un ierobežoti resursi. Šī pieeja ļauj apvienot vienā veselā pastāvīgos (lineāros) procesus, kas notiek uzņēmumā, un mērķtiecīgas (vienreizējas) iniciatīvas.

Zinātniskais un tehnoloģiskais progress, pieaugošā īstenoto ideju sarežģītība, konkurences pieaugums visās nozarēs, ražošanas un zinātnes integrācijas un mijiedarbības nostiprināšanās padara projektu vadību aktuālu mūsdienu pasaulē. Šis pārvaldības veids ļauj:

• sasniegt plānotos rezultātus, īstenojot tādas iniciatīvas, kas uzņēmumam īstermiņā vai ilgtermiņā būs visizdevīgākās;
• nodrošināt produktu izstrādi ar iepriekš noteiktiem kvalitātes rādītājiem;
• ievērot rezultāta sasniegšanas termiņus, sinhronizējot tos ar citiem uzņēmuma darbiem;
• efektīvi pārvaldīt darbaspēka, finanšu, materiāli tehniskos un tehniskos resursus.

Galvenie mērķi ietver:

• jaunu produktu veidu izstrāde un ieviešana, pamatojoties uz progresīvās tehnoloģijas kas dos uzņēmumam konkurences priekšrocības tirgū;
• modernu vadības tehnoloģiju ieviešana uzņēmumā, kas var paaugstināt darbības efektivitāti visos vadības līmeņos (operatīvajā, taktiskajā un stratēģiskajā);
• administratīvā aparāta izmaksu samazināšana, palielinot tā darba efektivitāti un samazinot skaitu;
• darbinieku materiālā motivēšana kvalitatīvam, uz rezultātu vērstam darbam;
• investīciju piesaiste no malas, ieviešot perspektīvas iniciatīvas;
• cilvēkresursu, zinātnisko, tehnisko un ražošanas resursu koncentrācija, racionāla organizācija darbu, kā rezultātā samazinot produktu izstrādei un ražošanai veltīto laiku un samazinot tā izmaksas.

Mūsdienās projektu vadība ir inovatīva, jo tā virza vadības zinātni uz lietišķo problēmu risināšanu.

Atšķirības starp tradicionālo un projektu vadību

Jau ilgu laiku organizācijas un uzņēmumi ir pielietojuši tradicionālās vadības metodes. Dizaina pieeju sāka pielietot tikai no XX gadsimta 50.-60.gadiem, lai gan cilvēki jau ilgu laiku īsteno liela mēroga plānus, pietiek atcerēties Ēģiptes piramīdu celtniecību, Kolumba un Magelāna ceļojumus. , Amerikas Rietumu attīstība.

Pati projekta būtība paredz vairākas atšķirīgas iezīmes no tradicionālajām ražošanas darbībām:

• katras idejas unikalitāte, kas vērsta uz produkta ar novatoriskām īpašībām radīšanu;
• koncentrēties uz konkrēta, iepriekš noteikta mērķa sasniegšanu;
• laika, resursu un finanšu ierobežojumu klātbūtne;
• savstarpējā saistība liels skaits procesi dažādi līmeņi un plūsmas ātrumu.

Bieži projektu vadība tiek salīdzināta ar tradicionālo vadību, kas sniedz skaidru priekšstatu par to atšķirībām. Tradicionālajam ir šādas funkcijas:

• orientēšanās uz notikumu gaitu un procesu organizēšanu;
• skaidri noteiktu darbu izpildes termiņu trūkums;
• tiek plānotas visas pozīcijas, un tām tiek parakstīti līdzekļi;
• koncentrēšanās uz veicamo darbplūsmu un darba ātrumu;
• raksturīga relatīvā uzticamība, kas bieži pārvēršas vienmuļībā;
• uzdevumu izpildē tiek iesaistīti pastāvīgie darbinieki.

Projekta pieejā uzsvars tiek likts uz uzdevumiem, kas ievērojami atšķiras no tradicionālās vadības:

• orientācija uz iepriekš noteikta mērķa sasniegšanu;
• galvenais nav darba organizācija, bet sasniegtais rezultāts;
• visas darbības ir stingri ierobežotas ar finansiālajām iespējām un termiņiem;
• tiek veikta nepieciešamo resursu detalizēta plānošana, kuras ietvaros tiek koriģēti procesi;
• katrā posmā tiek noteikti sasniedzamie mērķi, process ir svarīgs tikai mērķa sasniegšanas ietvaros;

• rezultāts ir visu darbu galīgā pieņemšana, katrs atsevišķs uzdevums tiek ņemts vērā tikai kopējo panākumu ziņā;
• visu darbību ticamība ir paredzama saistībā ar noteiktā rezultāta sasniegšanu;
• veiktās funkcijas bieži vien nav standartizētas, daudzveidīgas un prasa nestandarta pieeju;
• katrai iniciatīvai tiek izvēlēta komanda ar specializāciju un prasmēm, atkarībā no projekta virziena.

Lielākā daļa organizāciju Krievijā izmanto tradicionālās pārvaldības principus, neskatoties uz to, ka tām ir grūtības pieņemt darbā augsti kvalificētus darbiniekus pastāvīgi atkārtotu uzdevumu veikšanai. Vienlaikus uzņēmuma attīstību var rosināt, izdomājot inovatīvu biznesa ideju un piesaistot vadītājus un uzdevuma izpildītājus no malas. Tajā pašā laikā jums ir jābūt gatavam papildu izmaksas personāla apmācībai un profesionālajai izaugsmei. Turklāt daži darbinieki var nebūt gatavi pārejai uz jauniem darba apstākļiem.

Projektu vadības organizēšanas iespējas uzņēmumā

Lai organizācijā ieviestu projektu vadības principus, ir vērts padomāt, kā tiks risināti starporganizāciju, starpgrupu un starppersonu konflikti, kas saistīti ar horizontālās un vertikālās mijiedarbības sistēmu organizēšanu. Kad rodas nepieciešamība īstenot visaptverošu plānu, kas, no vienas puses, aptver esošo un funkcionējošo lineāro nodaļu darbību un, no otras puses, atrisināt vairākus jaunus ekonomiska, sociāla un tehniska rakstura uzdevumus, tad jāmeklē piemērotākā organizatoriskā forma.

Varat apsvērt un analizēt trīs visizplatītākās problēmas risināšanas iespējas:

• Darba grupa vai īpaša nodaļa tiek izveidota, jo esošā struktūra nav gatava tikt galā ar jaunu izaicinājumu. Tajā pašā laikā jaunā struktūra nav spējīga patstāvīgi realizēt visus procesus bez standarta līniju nodaļu iesaistīšanas. Spēks tiek sadalīts starp izpildītājiem, bet atbildīgā par rezultātu nav.

• Vienam no standarta nodaļu vadītājiem līdz ar funkcionāliem pienākumiem tiek dota atbildība un pilnvaras jaunu problēmu risināšanā. Bet visi topošie problemātiskie un konfliktsituācijas ir jāizlemj augstāka līmeņa vadītājam. Atbildības izkliedēšana un augstākā līmeņa vadītāju regulāra iejaukšanās negatīvi ietekmē apņemšanās īstenošanu.
• Jaunās iniciatīvas īstenošanai tiek iecelts vadītājs, kuram ir visas pilnvaras risināt radušās problēmas. Viņš ir atbildīgs par operatīvā vadība, projekta plānošana, resursu nodrošināšana un finansēšana. Tas nav saistīts ar lineāriem procesiem un darbojas, lai sasniegtu noteiktu mērķi saskaņā ar noteiktajām prasībām (izmaksām un laikam).

Trešā iespēja ir vispiemērotākā sarežģītos projektos, kas saistīti ar lielu skaitu starpposmu un sarežģītiem tehniskiem uzdevumiem (aviācija, elektroniskā rūpniecība, jaunu tehnoloģiju izstrāde).

Projektu un procesu vadības līdzības un atšķirības

Bieži rodas jautājums, kā vadīt uzņēmumu, ja jaunas iniciatīvas pēc to ieviešanas kļūst par standarta procesiem. Galu galā procesu un projektu vadība tiek veikta pēc dažādām metodēm.

Procesiem un projektiem ir savas atšķirības, kas ir šādas:

• Projekts rada unikālu gala rezultātu, tas ir vienreizējs notiekošo aktivitāšu saraksts noteiktā laika periodā.
• Biznesa process ir darbību kopums, kas regulāri atkārtojas, patērē nepieciešamos resursus un rada patērētājam nepieciešamu preci, bet ne unikālu preci.

Tieši uz rezultāta unikalitāti/neunikālumu un atkārtojamību/vienreizējām darbībām pāriet plaisa starp procesu un projektu.

No vienas puses it kā viss ir skaidrs, bet ir nianses. Ņemsim par piemēru automašīnu ražošanas uzņēmumu. Mašīnu ražošana uz konveijera, protams, ir process. Jauna auto modeļa izstrāde ir projekts, jo nepieciešama papildu plānošana, jaunas inženierijas un dizaina risinājumi, īpašs aprīkojums. Šāds apgalvojums ir labi piemērots uzņēmumam, kas veido jaunus modeļus reizi 5-10 gados. Taču, ja autoražotāja projektēšanas birojs katru gadu izdod jaunu modeli, tad šāda ideja iegūst procesa iezīmes, pateicoties tipiskas darbību secības izveidošanai.

No otras puses, jauna biznesa procesa izveide var iegūt dizaina iezīmes, ja tas nav raksturīgi konkrētam ražotājam. Līdz ar to veca auto modeļa ražošanas uzsākšana uz elektromotora, nevis iekšdedzes dzinēja un pašas elektromotoru ražošanas ieviešana būs projekts, neskatoties uz to, ka lielākā daļa posmu būs tipiski.

Līdz ar to varam secināt, ka biznesa procesa īstenošana un jaunas biznesa idejas realizācija atsevišķos apstākļos var viens otru aizstāt: tipisks projekts rādītāju ziņā ir tuvāk procesam, un jauns process pēc īpašībām ir līdzīgs. vienreizējai iniciatīvai. Produkta vai pakalpojuma nepārtraukta uzlabošana nav projekts, jo tas neietver unikalitātes jēdzienu.

Tas ir jāsaprot un jāņem vērā darbā, jo vadības principi abos gadījumos ir atšķirīgi. Uzņēmums, kurš spēs skaidri definēt, pie kāda veida darbības tas pieder, savas darbības vadīšanā varēs izvairīties no resursu un laika zudumiem.

Daudzi eksperti uzskata, ka paļaušanās tikai uz projektu vadību ir vismaz tuvredzīga, jo ar šo vadības veidu ir grūti ātri reaģēt uz strauji mainīgajiem tirgus apstākļiem. Tas jo īpaši attiecas uz rūpnieciskās produkcijas, kur galvenais uzdevums ir pastāvīga produktu ražošana noteikta kvalitāte ar nelieliem uzlabojumiem atkarībā no klienta vēlmēm pieejamā aprīkojuma iespēju robežās. Šeit ir nepieciešama procesu vadība, bet, ja ir nepieciešams izstrādāt un ieviest kādu vienreizēju tehnoloģisku jauninājumu, tad racionālāk šai idejai ir pieaicināt vadītāju ar savu komandu no malas.

Projektu vadība ir piemērota organizācijām, kuras sākotnēji koncentrējas uz ģenerēšanu nestandarta idejas un attīstību. Tajā pašā laikā pilnīgi dažādi uzņēmumi ar standarta vadības metodēm var tos ieviest ražošanā.

Projektu vadības metodoloģijas

Neskatoties uz īstenoto ideju unikalitāti, pa ceļam veiktie procesi ir pakļauti sistematizācijai un standartizācijai. Formālos dokumentus, kas izstrādāti, pamatojoties uz šiem standartiem, sauc par vadības metodoloģiju. Dažas no šīm metodoloģijām ir universālas un piemērojamas visu veidu uzņēmējdarbībai, kas tiek īstenotas, savukārt citas ir efektīvas tikai noteiktās jomās. Apsveriet populārākās vadības metodes.

Ūdenskritums (kaskāde)– būvniecībā populāra ir tradicionālā, visām nozarēm piemērota metodika. Tajā ir septiņi posmi, kas iet viens pēc otra:

• prasību izstrāde;
• projektēšana un plānošana;
• tirdzniecība (ražošana, celtniecība);
• pabeigšana un īstenošana;
• testēšana, regulēšana un atkļūdošana;
• iestatījums un ;
• darbību un tās turpmāko tehnisko atbalstu.

No vienas fāzes uz otru pāreja notiek tikai pēc iepriekšējā posma pabeigšanas un klienta apstiprinājuma. Ja izvirzītais galamērķis ir materiāls produkts, kas ražots ar skaidru darbību secību, tad kaskādes tehnika ir visefektīvākā. Taču tā elastība nav liela, jo sagaidāmā rezultāta precizēšana un plānošana ir laikietilpīga un prasa ievērojamas investīcijas. Tas padara to nepiemērotu idejām ar neskaidri definētu gala rezultātu.

Metodoloģija ir strukturēta sistēma, kas piemērojama gan uzņēmējdarbībā, gan valsts un pašvaldību iestādēs. Tas koncentrējas uz augstākā līmeņa procesiem (organizācija, vadība, kontrole), atstājot malā zemākā līmeņa notikumus (plānošana, visu darbu plānošana).

Metodes galvenie principi ir:

• regulārs novērtējums ekonomiskā iespējamība uzņēmumi - vai plānotais produkts būs rentabls, izejot visus attīstības ciklus;
• komandas dalībnieku apmācība, pamatojoties uz iepriekšējo iniciatīvu īstenošanu;
• lomu modeļu sadale - skaidras organizatoriskās hierarhijas un struktūras izveide, kas ļaus katram uzdevumam piesaistīt nepieciešamos speciālistus;
• fāzēta vadība - uzraudzība un kontrole tiek veikta katrā no plānotajām fāzēm;
• definīcija un uzstādīšana maksimālās vērtības novirzes plāna īstenošanas gaitā, ir tieši saistīta ar izpildītāju atbildību;
• koncentrēties uz gala produkta kvalitāti;
• visu rīku un procesu pielāgošana darba mērogam, sarežģītībai un nozīmei, riskiem un kvalifikācijas prasībām.

Turklāt biznesa uzdevuma dzīves cikls ir sadalīts 7 vadības procesos:

• iniciatīvas uzsākšana;
• tās vadība;
• iniciācija;
• starpposmu īstenošanas uzraudzība;
• produktu radīšanas vadība;
• robežu un noviržu pārvaldība;
• iniciatīvas beigas.

Programma PRINCE2 palīdz standartizēt un koordinēt visas aktivitātes. Tas atvieglo dizaina plānošanu un uzraudzību, kā arī tā pielāgošanu. Taču nelielām iniciatīvām ar iespējamām produktu prasību un apjomu izmaiņām.

Veikls ir iteratīvas un progresīvas metodoloģijas piemērs. To izmanto projektos, kur īstenošanas sākumā nav pilnīgas skaidrības par uzņēmuma dzīves ciklu un gala rezultātu. Tajā pašā laikā visas aktivitātes ir sadalītas "sprintos" - iteratīvās fāzēs, kas sastāv no liela skaita uzdevumu ar savu gala rezultātu un produktu. Agile būtība ir nodrošināt, ka vadībai ir pastāvīga atgriezeniskā saite un tā var pastāvīgi (pēc katra "sprinta") uzlabot produktu.

Atbildība ir sadalīta starp trīs veidu dalībniekiem:

• Produkta īpašnieks, kurš definē mērķus un sagatavo darba grafiku ar nepieciešamajiem parametriem. Tas pielāgo procesus mainīgos apstākļos un nosaka prioritātes vajadzīgā produkta īpašībām.
• Scrum meistars, kurš par prioritāti izvirza komandas dalībniekus konkrētu problēmu risināšanā un atrisina visas radušās grūtības.
• Komandas dalībnieki, kas veic aktuālos uzdevumus, veic kārtējo vadību, sagatavo atskaites un kontrolē produkta kvalitāti.

Agile metode ir elastīga un ātri maināma, labi piemērota IT sektoram ( Grafiskais dizains vai jaunas programmatūras izstrāde). Tajā pašā laikā projektos ar skaidru parametru regulējumu tas neparādīs savas labākās puses.

RAD(paātrināta lietojumprogrammu izstrāde) parasti tiek izmantota jaunas programmatūras izstrādē, kuras mērķis ir lietojumprogrammu izveide. Tas ir ļoti dinamisks un izšķir 4 dizaina fāzes:

• iepriekšēja plānošana;
• uz lietotāju orientēts dizains;
• paātrināta būvniecība;
• pāriet uz citu darbu.

Šī vadības metode ir laba maza un vidēja programmatūras izstrādē, tā sniedz iespēju uzlabot risku pārvaldību un paaugstināt darbības rādītājus. Tajā pašā laikā tas nav piemērots liela mēroga daudzkomponentu IT izstrādei nepietiekamas Augstas kvalitātes programmas kods un nepieciešamība pastāvīgi iesaistīt klientu darbā.

Apkopojot visu teikto, mēs varam secināt, ka projektu vadībai neapšaubāmi ir vairākas nopietnas priekšrocības salīdzinājumā ar tradicionālajām organizācijas metodēm. Tajā pašā laikā nevar teikt, ka šī metode ir vienīgā pareizā, jo atkarībā no uzņēmuma struktūras un tā veicamajiem uzdevumiem klasiskā vadības metode var būt labākais risinājums.

Projektu vadība(projekta vadība) ietver darba grafika izstrādi, projekta vadītāja iecelšanu un projekta komanda(t.i. cilvēku un uzņēmuma resursu novirzīšana no ikdienas darbiem), projekta darba izpildes izpilde un kontrole. Projektu vadība vienmēr ir saistīta ar inovācijām, nes sevī testēšanas elementu (jauns tirgus, jauns produkts). Tas nozīmē klientu, partneru vai klientu pārstāvju obligātu iesaistīšanu projektā (ražojot, piemēram, jaunu produktu). Projektu vadības mērķis ir īsā laikā atrisināt konkrētu problēmu ar minimālām darījumu izmaksām (kas saistītas ar sliktu komunikāciju, pārstrādi, resursu novirzīšanu utt.).

Tādējādi plānošana ir galvenais nosacījums kvalitatīva projekta veiksmīgai vadībai. Pats projekts nosaka nepieciešamību noteikt prioritāti īstermiņa plānošanai salīdzinājumā ar ilgtermiņa plānošanu. Katra projekta termiņš atkarībā no vēlamā rezultāta var sākties ar laika ierobežojumu vai pieļaut elastību, ja mērķu prioritāte ir saistīta ar citiem faktoriem.

Projektu vadības priekšrocības: koncentrēšanās uz rezultātu, pastāvīga mijiedarbība ar klientiem un klientiem, inovācija, konkrēta uzdevuma īstenošanas izmērāmība.

Projektu vadības trūkumi: šī vadības metode ir dārgāka, prasa daudz pūļu un laika, jo prasa rūpīgu plāna izstrādi un uzņēmuma resursu novirzīšanu.

Projektu veidi

Organizācijas vienmēr ir izmantojušas projektus kā vienkāršus veidus, kā īstenot iniciatīvas, kuras nevar īstenot kā daļu no parastās darbības. Mūsdienās projektu īpatsvars organizācijās pieaug, pārmaiņu procesiem paātrinoties. Projekti ir ļoti dažādi, tos vieno tas, ka apstākļos ierobežoti resursi(laiks, nauda, ​​speciālisti) nepieciešams realizēt konkrētu mērķi.

1. Koncepcijas izstrādes projekti. Galvenais tajos ir radīt visus apstākļus, kas veicina jaunu ideju rašanos. Piemēram, telefona kompānijas šāda projekta gaitā atrada veidu, kā pasargāt telefona būdiņas no vandaļiem. No daudzām iespējām tika izvēlēta nerūsējošā tērauda aizsardzība. Mūsdienās tos var redzēt uz daudzām sabiedriskām ēkām.
2. Plānošanas projekti. Piemēram, šāda projekta gaitā ģenerālplāns yellowstone transporta sistēma Nacionālais parks un pakalpojumu sistēmas.
3. Arhitektūras projekti. Lai tie izdotos, būtiska ir visu interesentu (pašu arhitektu, patērētāju, tehnisko speciālistu u.c.) līdzdalība. Piemēram, slavenais amerikāņu arhitekts un inženieris Bakminsters Fullers iesaistīja visas ieinteresētās puses un izstrādāja vannas istabas moduļu koncepciju. Tie ir ekonomisks risinājums, tāpēc šodien tie tiek masveidā uzstādīti dzīvojamo ēku celtniecībā.
4. Būvniecības projekti. Īpašs uzsvars šajos projektos tiek likts uz atbilstību specifikācijām un kontroli. Bez kontroles projekts var sabrukt, radot nepieņemamus riskus vai iztērējot laika un naudas resursus.
5. Konstrukciju demontāžas vai izņemšanas projekti. Šādi projekti tiek uzsākti, kad produkts, tehnoloģija utt. kļūst novecojuši un ir jānoņem no servisa vai lietošanas. Piemēram, kodoliekārtu demontāžai nepieciešama obligāta zemes dekontaminācija, kam tiek komplektētas īpaši apmācītas komandas.

Pirms citai nozarei izstrādātas pieejas piemērošanas nosakiet projekta mērķi. Ja tā ir medicīnas produkta vai aprīkojuma izstrāde, tad galvenais uzsvars jāliek uz plānošanas stadiju. Ja gatavo produktu nepieciešams pārnest no vienas vides uz otru (piemēram, modernos debesskrāpjos ierīkojot apkures un gaisa kondicionēšanas sistēmas), tad projektā galvenais ir kontrole.

• Projekta īstenošanas izvērtējums: kā saprast, ka tas būs veiksmīgs

Kāda ir projektu vadības būtība

To pašu darbību (piemēram, jauna produkta izstrāde un ieviešana) var veikt ar projektu un neprojekta vadību.

Pirmajā gadījumā izpilddirektors, ieceļot projekta vadītāju, izmantos matricas vadības struktūru. Viņš būs tieši pakļauts ģenerāldirektoram un viņam atskaitīsies, viņa komandā būs darbinieki no dažādām nodaļām, kurus tiešie vadītāji atbrīvo no ikdienas pienākumiem. Lai to paveiktu, ģenerāldirektors veiks korekcijas nodaļu vadītāju pienākumos. Un visi uzņēmuma darbinieki sapratīs projekta mērķi un mērķus. Attiecīgi projekta rezultāti un laiks būs izmērāmi.

Otrajā gadījumā izpilddirektors uzticēs šo uzdevumu kādam no nodaļu vadītājiem (piemēram, mārketinga direktoram), neatbrīvojot viņu no citiem pienākumiem. Projekta uzdevumi un mērķi nebūs skaidri saprotami visiem tā dalībniekiem un, visticamāk, pret to attieksies kā pret papildu atbildību. Projekta īstenošanas laiks tiks pagarināts, rezultāti būs neizmērojami.

5 pārvaldības noslēpumi no McDonald's ķēdes dibinātāja

Slavenā zīmola dibinātājs Rejs Kroks labprātāk nodarbojies ar stratēģiju, taču, ja radās nepieciešamība stāvēt pie kases vai mazgāt tualetes, viņš no šāda darba neatteicās.

Žurnāla "Ģenerāldirektors" redaktori pastāstīja par citiem McDonald's vadības noslēpumiem.

Projektu vadība pret tradicionālo vadību: kāda ir atšķirība?

Kritēriji	Projektu vadība	Tradicionālā vadība
Koncentrējieties uz gala rezultātu	Mērķēts uz konkrētu mērķi	Koncentrējies uz procesu un notikumu gaitu
Koncentrējieties uz interešu apmierināšanu	Ir klients, kuram konkrēts rezultāts projektu	Organizācija, kurā notiek vadības procesi
Ierobežojumi	Ir noteikti laika un finanšu ierobežojumi (projektam tiek piešķirts noteikts budžets)	Nav ierobežojumu
Kas ir plānošanas objekts	Plānotais laiks, nauda, ​​personāls	Tiek veidots amatu sadales plāns
Rezultātu analīze	Rezultātus var novērtēt tikai beigās	Darba gaitā tiek regulēti procesi, tiek veiktas korekcijas
Kas piedalās	Projekta komanda, kurā ietilpst organizācijas darbinieki. Ir iespējams piesaistīt ārējos izpildītājus	Visi organizācijas darbinieki
Darbības raksturs	Dažādas darbības, kas saistītas ar risku	Monotons

Projektu vadības metodes ieviešana mūsdienās iegūst jaunas robežas. Ja agrāk tas tradicionāli attiecās tikai uz atsevišķām nozarēm (būvniecība, enerģētika, aizsardzība), tad tagad katrs piektais uzņēmums tādā vai citādā mērā ievieš projektu vadības sistēmu. Tātad tā klātbūtne procentos pakāpeniski tuvojas 50%. Tas ietver banku sistēmu, tirdzniecību un pakalpojumus. Ja uzņēmums specializējas kādā konkrētā jomā, bet pastāvīgi jāuzlabo produkti, reaģējot uz progresīvām jaunajām iedzīvotāju prasībām, tad projektu vadība kļūst par atbilstošu risinājumu. Atsevišķi uzņēmumi mūsdienās pastāv tikai pateicoties šai pieejai.

Runā izpilddirektors

Frenks Mullers, starptautiskās uzņēmumu grupas AsstrA izpilddirektors, Cīrihe

Lēmums par projektu vadības ieviešanu AsstrA uzņēmumu grupā tika pieņemts 2006.gadā. Ar tās palīdzību mēs plānojām sasniegt divus galvenos mērķus:

• palielināt pakalpojumu kompleksa īpatsvaru uzņēmuma kopējā pārdošanas apjomā, visaptveroša klientu apkalpošana;
• uzlabot pakalpojumu kvalitāti.

2007. gada sākumā uzņēmumu grupas struktūrā izveidoju un vadīju līgumu loģistikas nodaļu. Viņa pienākumos ietilpst projektu vadība visai uzņēmumu grupai. AsstrA kvalitātes vadības sistēma ir sertificēta atbilstoši ISO 9001:2000 prasībām. Attiecīgi projektu vadības īstenošana tiek veikta arī, izstrādājot, pieņemot un ieviešot katru jaunu biznesa procesu. Kā potenciālie AsstrA grupas projektu komandu sniegto pakalpojumu patērētāji tika identificēti uzņēmumi, kuriem loģistika nav pamatdarbība un visas loģistikas funkcijas tiek veiktas ārpakalpojumā. Potenciālo klientu meklēšanu veic mārketinga nodaļa uzņēmumu grupas jauno un esošo patērētāju vidū. Ja klientam ir interese par projektu, pēc viņa pieprasījuma tiek izveidota projekta komanda, kurā ietilpst:

• projekta iniciators, kas var būt jebkurš uzņēmuma darbinieks, kurš ierosinājis projektu īstenošanai;
• projekta izstrādātājs - darbinieks ar pieredzi loģistikas koncepciju izstrādē un piedāvāšanā patērētājiem;
• projektu vadītājs - uzņēmuma darbinieks ar kompetencēm projektu vadībā;
• operatīvo nodaļu darbiniekiem projekta izstrādei un īstenošanai;
• finanšu nodaļas darbinieks (nepieciešamā kvalifikācija).

Projekta komandas sastāvs un dalībnieku skaits tiek noteikts individuāli katram projektam, atkarībā no tā apjoma un pakalpojumiem, kuru īstenošana tiek plānota projekta ietvaros. Viens darbinieks projekta komandā var veikt vairākas funkcijas. Atkarībā no viņa lomas un nodarbinātības, katrā atsevišķā gadījumā motivācijas līmenis un īpatsvars tiek noteikts procentos no projekta peļņas.

Veiksmīgam darbam ar klientiem projektu vadības ietvaros tika pilnveidoti atsevišķi moduļi korporatīvajā CRM sistēmā, veiktas apmācības mārketinga nodaļas darbiniekiem, kuri meklē un strādā ar klientiem. Šobrīd aktīvi tiek attīstīti deviņi lieli projekti, kas galvenokārt vērsti uz produktu un preču piegāžu loģistikas optimizēšanu un nodrošināšanu uz NVS valstīm.

Praktizētājs stāsta

Sergejs Vratenkovs, projektu vadības kompetences vadītājs, Intalev uzņēmumu grupa, Maskava

Projektu vadības ar konsultantu palīdzību ieviešanas izmaksas, ieskaitot programmatūru un speciālistu pārkvalifikāciju, var būt no 30 tūkstošiem ASV dolāru (par mazs uzņēmums) līdz 300 tūkst (lieliem). Tiek uzskatīts, ka projektu vadība nodrošina izmaksu ietaupījumu vidēji par 10 procentiem.

Pirms projektu vadības ieviešanas ir nepieciešams aprēķināt jūsu uzņēmumā jau veikto projekta aktivitāšu izmaksas. Ja vēl neesat veicis projektu vadību, un jaunu produktu izstrāde ik gadu tērē, piemēram, aptuveni miljonu ASV dolāru, īstenojot projektu vadību (maksājot 50 tūkstošus), katru gadu ietaupīsiet aptuveni 100 tūkstošus dolāru.

Kā zināt, vai projekts būs veiksmīgs?

Lieli projekti bieži beidzas ar neveiksmi. Galvenie piemēri ir Lockheed L-1011 fiasko vai dziļā tuneļa projekts Čikāgā, kas ietvēra pilsētas kanalizācijas sistēmas masveida paplašināšanu. Mēģinot glābt šos neveiksmīgos projektus, uzņēmumi ir cietuši milzīgus zaudējumus.

Labāk nesekot to piemēram, kuri atbalsta mirstošus uzņēmumus. Viens no galvenajiem neveiksmju iemesliem ir tas, ka uzņēmumi pārāk aizraujas ar projekta atbalstīšanu, it īpaši tādu, kas ir “sakņojies” organizācijā, un vienkārši pārstāj pamanīt, cik tas tiem izmaksā. Grāmata piedāvā receptes, kas palīdzēs vadītājiem un augstākajiem vadītājiem izvairīties no šādām problēmām.

Paskatieties uz projektu no ārpuses. Viens veids ir ik pa laikam novērtēt projektu tā, it kā jums ar to nebūtu nekāda sakara. Tajā pašā laikā ir vērts uzdot sev jautājumu: “Ja šodien es pirmo reizi ietu darbā un man tiktu uzticēts šis projekts, vai es to atbalstītu vai mēģinātu no tā atbrīvoties?”.

Dalieties atbildībā par lēmumu pieņemšanu. Ja atbildība par lēmumu pieņemšanu par finansējumu un jaunu produktu izstrādi, kā arī darbā pieņemšanu un paaugstināšanu ir dažādiem cilvēkiem, jūs palielināsiet projekta uztveres objektivitāti. Tas nozīmē, ka ievērojami palielināsies tā ieviešanas efektivitāte.

Apsveriet rezerves iespējas. Pat pirms projekta uzsākšanas aiciniet viņus pārdomāt rezerves iespējas, sadaliet projektu mazos, pārvaldāmos uzdevumos un analizējiet izmaksas, kas rodas no tā.

Pats galvenais, jums vienmēr jābūt objektīvam. Lai to izdarītu, biežāk atbildiet uz šādiem jautājumiem:

• Vai projekta neveiksme mainīs manu uzskatu par sevi kā vadītāju vai cilvēku? Priekš kam es visu lieku uz viņa panākumiem - karjeras vai sava gandarījuma dēļ?
• Vai es sāpīgi nereaģēju uz kritiskām piezīmēm par projektu, vai par kompetentiem neuzskatu tikai tos cilvēkus, kuri atbalsta projektu?
• Vai man ir paradums vispirms domāt par to, kā konkrēti notikumi un darbības ietekmēs projektu, nevis par citām organizācijas vai uzņēmuma jomām kopumā?
• Vai man reizēm rodas sajūta, ka, ja projekts rīt beigsies, dzīve zaudēs savu jēgu?

Ja uz vienu vai vairākiem no šiem jautājumiem atbildēsit apstiprinoši, iespējams, ka esat pārāk apņēmies īstenot projektu.

Kam uzticēt projektu

Meklēt tādu cilvēku, kuram var uzticēt vadīt projektu uzņēmumā un kurš to pacels jaunā līmenī, ievērojot kvalitātes prasības par rezultātu, ir riskants pasākums. Tomēr šis jautājums nedrīkst palikt neskaidrs. Zinot specifiskās īpašības, kas nepieciešamas topošajam projektu vadītājam, uzņēmuma īpašniekam būs daudz vieglāk pieņemt lēmumu. Katram direktoram ir vajadzīgs ambiciozs, atbildīgs un talantīgs vadītājs vai vietnieks. Paskatīsimies, kam nav ieteicams dot šo uzdevumu, kam jāpievērš uzmanība, kad ir kandidāti.

Veiksmīgs darbinieks nav fakts, ka viņa panākumi attieksies uz līdera spējām. Augsts speciālista līmenis neliecina par atbilstošu atbildības līmeni komandas vadīšanas ziņā. Tajā pašā laikā tas neizslēdz Šāda darbinieka piekrišanu var diktēt ne tik daudz izpratne par uzlikto atbildību, bet gan nespēja liegt sev paaugstināšanu amatā un direktora lūgums. Tajā pašā laikā neatkarīga sevis izvirzīšana spēlē viņam par labu un uzsver spēju ātri pieņemt nopietnus lēmumus. Ja darbinieks nepārprotami rada projekta vadītāja iespaidu, tad ir vērts pieturēties pie jauna objektīva viņa īpašību, prasmju un iemaņu novērtējuma. Projekta vadības efektivitāte ir tieši atkarīga no kandidāta atbilstības noteiktām īpašībām.

Tātad, kādas īpašības viņam objektīvi ļauj kvalificēties projektu vadītāja amatam? Šeit ir saraksts ar vissvarīgākajiem no tiem.

Spēja strādāt stresa situācijās

Stresa noturība vadītājam ir nepieciešama, pirmkārt, sabalansētiem pasūtījumiem tādos apstākļos, kad darba rezultāts ir neredzams un netverams, bet ārkārtīgi svarīgs visa uzņēmuma turpmākajam liktenim vai būtiskai tā pastāvēšanas daļai. Laika trūkums pārdomām un gatavība kļūdīties ir nopietns stresa faktors. Viņš būs klāt visu laiku projektēšanas darbi. Tāpēc paškontroles spējai un koncentrēšanās spējai uz visas projektu vadības sistēmas darbībām, nevis emocijām, pirmkārt, ir nepieciešama stresa noturība. Protams, aukstasinīgākais un apdomīgākais profesionālis nebūs pasargāts no kļūdām, taču lieta ir tāda, ka neveiksmēm nevajadzētu ietekmēt nākamos rīkojumus tādā pašā vadītāja stāvoklī. Turklāt nenoteiktība un bailes vadībā uzreiz uzkrājas visas komandas uzvedībā. Tāda ir masu psiholoģija.

Ir divas metodes, kā novērtēt šo kandidāta kvalitāti. Pirmā metode ir saistīta ar pasīvu viņa darba novērošanu un uzvedības analīzi neparedzētu apstākļu, konfliktu ar kolēģi, grūtību darba procesā, kritikas no malas uc gadījumā. Otrā metode ir darbinieka novērošana saskaņā ar tie paši apstākļi, bet radīti mākslīgi. Tas ļauj metodi apsvērt īsākā laika posmā, taču ir jāievēro strikts ietvars, jo pretējā gadījumā vērtīgs, bet neinformēts darbinieks var nolemt mainīt darbu.

Spēja vienlaicīgi risināt dažādus uzdevumus

Šādas problēmas var būt jārisina vienlaicīgi nevis divas vai trīs, bet daudz. Katrs prasīs uzmanību. Projekta liktenis tuvākajā nākotnē var būt atkarīgs no jebkura sīkuma, līdz pat visa pasākuma izjaukšanai. Projekta plānošanas risku novēršana galvenokārt ir atkarīga no šīs kandidāta kvalitātes.

Lai novērtētu šīs spējas, kandidātam vajadzētu uzticēt pāris trīs šādus uzdevumus, kas prasīs no viņa cita rakstura pūles. Tā būs testa būtība. Jāpievērš uzmanība to izpildes ātrumam, detaļām, spējai deleģēt darbu kolēģiem, izpildīto uzdevumu rezultāta kvalitātei.

Spēja iedziļināties detaļās

Šāda darbinieka īpašība novērš kļūdas nākotnē vai samazina tās līdz minimumam, ir nepieciešams dot uzdevumu strādāt bez detalizēta vēlamā rezultāta apraksta. Veiktā darba iesaistes un atbalsta pakāpe ar papildu materiāliem ļauj saprast, cik labi kandidāts spēj veikt padziļinātu darbu. Galvenais ir saprast atšķirību starp patoloģisko un veselīgu perfekcionismu.

Nozares zināšanas, profesionalitāte un personiskās īpašības

Projektam kā darba objektam ir jaunums un ir pilnīga komūnija uz uzņēmējdarbības jomu, kurā tas tiek īstenots. Tas ir, neskatoties uz novatorisko raksturu, projekts prasīs no vadītāja izcilas zināšanas par nozari. Un šādai kandidāta kvalitātei viņa personiskās īpašības būs vissvarīgākās. Tādējādi prioritāte tiks dota ne tik daudz specializētajai izglītībai, cik cilvēku pieredzei.

Spēja aizdedzināt citus

Šīs kvalitātes nepieciešamību nosaka projekta novatoriskais raksturs. Katrs projekta dalībnieks ir daļa no pilnīga sistēma, no kā atkarīgs kopējais rezultāts. Neatkarīgi no tā, vai mums tas patīk vai nē, cilvēki viens otram projicē interesi vai intereses trūkumu par savu darbu. Pastāv uzskats, ka jebkurš uzņēmums ir cilvēki, kas tajā strādā. Ja parastie speciālisti apzināti neietekmē projekta panākumus, tad projekta vadības organizators vienā vai otrā veidā ietekmē savas komandas garu un līdz ar to arī tā projekta panākumus, kurā viņa komanda strādā. Protams, mēs nerunājam par pastāvīgu aģitāciju, lai cītīgi strādātu svarīgākā uzdevuma sasniegšanai. Pašam topošajam vadītājam ir "jādeg" ideja, uz kuras attīstījās projekts.

• Projekta komandas veidošana: pamatprincipi

Praktizētājs stāsta

Sergejs Gorbunovs, Maskavas Restorānu asociācijas "Vesta Center International" ģenerāldirektors

Pirms aptuveni 15 gadiem mūsu uzņēmumā par ekspeditoru strādāja 24 gadus vecs jaunietis. Viņš ne tikai lieliski tika galā ar saviem tiešajiem pienākumiem, bet arī nesavtīgi palīdzēja citiem brīvajā laikā. Tajā pašā laikā viņš nekad nav sācis runāt par paaugstināšanu amatā.

Kādu dienu restorāna vadītāja man teica, ka viņa pārceļas uz citu pilsētu un pēc trim dienām pamet darbu. Tādējādi man gandrīz nebija laika meklēt jaunu vadītāju. Tad es atcerējos ekspeditoru un, neskatoties uz viņa acīmredzamo profesionālās sagatavotības trūkumu, ierosināju viņam kļūt par restorāna vadītāju. Viņš piekrita un sākumā pat apvienoja divus amatus, līdz atradu jaunu ekspeditoru. Brīvdienās jaunais vadītājs trenējās pie pieredzējušiem darbiniekiem. Turklāt viņš iestājās institūtā, vairākkārt apmeklēja kvalifikācijas celšanas kursus. Tad mūsu ceļi šķīrās, un pavisam nesen mēs tikāmies vienā no profesionālajiem forumiem, kur viņš uzstājās ar prezentāciju. Es biju patīkami pārsteigts, uzzinot, ka mūsu bijušais ekspeditors tagad vada nelielu restorānu ķēdi.

Kādas ir projektu vadības metodes (sistēmas)

Mūsdienās projektu vadības principi ir sadalīti divās būtiski atšķirīgās metodēs:

1. Tīkla plānošanas un vadības metode. Metodes princips ir ievērot tādu regulāru darbību un darba procesu secību, kas tiek attēlota ar grafiskām diagrammām, ņemot vērā visus iespējamos kopējā procesa posmu savstarpējos pieskārienus. Ietver visus iesaistītos procesus, parādot diagrammas, grafikus, tabulas un citus plānošanas rīkus. Ļauj izsekot mazākajai neatbilstībai no plānotās projekta trajektorijas laika, kvalitātes un produktīvo rādītāju ziņā.

2. Līniju grafiku metode. Atšķirībā no pirmās metodes, tā ir nedaudz atcelta. Projekta izpildes plāns tiek izteikts ar grafiku divās dimensijās: darbu veidi (vertikāli) un laika intervāli (horizontāli). Šī metode nedemonstrē saistību starp atsevišķiem projekta posmiem, bet skaidri atspoguļo termiņu ievērošanu un strukturē posmus loģiskā secībā.

Ir zināmas arī piecas procesu grupu šķirnes, kas savā starpā atšķiras ar dažādiem mērķiem, ar kuriem tās saskaras:

1. Iniciācija. Pirmā lieta, kas tiek darīts, lai izveidotu jaunu projektu vai izveidotu jaunu posmu esošajam. Uzsākšana ir nepieciešama, lai vadītājs apstiprinātu sākumu, pirms tiek uzsākts darbs pie projekta vai tā nākamā posma.
2. Plānošana. Šīs procesu grupas ietvaros tiek noteikts projekta plāns, tā saturs, darbu saraksts, to apjoms, darbību gradācija un to mērķi. Citiem vārdiem sakot, tiek vadīta projekta posmu izstrāde
3. Izpilde. Viss, kas nepieciešams pašreizējā projekta posma īstenošanai, ir ietverts šajā procesu grupā.
4. Uzraudzība un kontrole. Daļa no procesiem, kas sastāv no novērošanas, izpētes un tālāka darba ar iegūtajiem datiem. Nepieciešams uzturēt kvalitātes rādītājus un paaugstināt darba efektivitāti. Ietekmē iniciēšanas, plānošanas un izpildes procesa grupas. Šajā posmā tiek novērtēta projekta vadība.
5. Pabeigšana. Šī ir aktivitāšu grupa, kas veic visu darbu pirms sagatavošanās jaunam projekta posmam vai pabeidz aktivitātes kopējā projekta ietvaros.

Projektu vadības galvenā būtība ir organizēt un efektīvi vadīt cilvēkus, pieejamos resursus, analizēt un minimizēt izmaksas, rūpīgi izmantot laiku, lai loģiski pabeigtu projektus.

Projektu vadības analīze

Projektu vadības analīze sastāv no diviem kritiskiem komponentiem:

• paša plāna analīze;
• šī plāna īstenošanas analīze dzīvē.

Plāna analīze ir nepieciešama, lai atbildētu uz jautājumu, vai projekts spēs apmierināt dalībnieku mērķus un vēlmes. šis projekts. Visiem projektā iesaistītajiem dalībniekiem jāizvērtē rādītāji, plāni, mērķi, plānotie rezultāti. Šis ir projekta pirmais posms jeb plānošanas posms. Šajā posmā tiek pieņemts lēmums mainīt projektu, pielāgot to, mainīt mērķus un rezultātus. Pēc plāna analīzes pabeigšanas visi turpmākie analīzes procesi tiek saprasti kā darbības analīzes procesi.

Plānošanas stadijā tiek izstrādātas tāmes un prognozes. Darbības pārskata process ir nepieciešams, lai uzraudzītu progresu prognožu un rezultātu sasniegšanā.

Lielākajai daļai projektu mērķa sasniegšanas kritēriju analīze kalpo kā projektu vadības metode. Projektu veiksmes kritēriji nozīmē termiņu ievērošanu, darba kvalitāti, projektam veiktā darba izmaksas. Ja kāds no šiem kritērijiem neizdodas un rada negatīvus rezultātus, tiek pieņemts lēmums par nelielu pielāgošanu, kvalitatīvām izmaiņām vai pilnīgu projekta izslēgšanu.

Projektu vadības analīzes procesus var iedalīt galvenajos un palīgos.

Galvenie no tiem ir projekta kritēriju analīzes procesi, no kuriem tieši atkarīgi projekta vadības mērķi. Šie kritēriji ietver:

• laiks - atbilstība plānotajam ar faktisko;
• izmaksas - prognozēto izmaksu atbilstība reālajām. Tas ietver izmaksu analīzi, lai vēlāk optimizētu projektu;
• kvalitāte - plānoto kvalitātes standartu atbilstības uzraudzība īstenotajiem. Šīs analīzes negatīva rezultāta gadījumā ir nepieciešams ieskicēt risinājumus plānoto standartu atjaunošanai;
• mērķu apstiprināšana. Visu projekta dalībnieku apkopošana un plānoto un sasniegto rezultātu atbilstības analīze.

Atbalsta analīzes procesi, kas saistīti ar faktoru novērtēšanu, kas ietekmē veiksmes kritērijus un projekta mērķus, ietver:

• resursu analīze - atbilstība prognozei un faktiskajai noslodzei un plānotajam, kā arī faktisko izmaksu un plānoto vērtību attiecības analīze.
• izpildes novērtējums – darba rezultāta izvērtēšana, informācijas nodošana par projektu dalībniekiem par to, kā tiek izmantoti resursi projekta mērķa sasniegšanai.

Tas neietvēra mijiedarbības analīzi, lai optimizētu informācijas apstrādi, līgumu izpildes analīzi informācijas ievadīšanai, lai novērstu strīdus un citus neproduktīvus procesus.

Balstoties uz analīzes rezultātiem, tiek pieņemts lēmums turpināt projekta pastāvēšanu, kā plānots, vai arī tiek veiktas korekcijas darba gaitu.

Īstenošanas grūtības

Projektu vadības uzlabošana organizācijās parasti sastāv no šādām darbībām:

• projektu vadības metodikas izstrāde uzņēmumā;
• projektu vadības informācijas sistēmas ieviešana;
• darbinieku apmācība, lai viņi varētu pildīt savas funkcijas projektu vadībā.

Pieredze rāda, ka gandrīz visos neveiksmīgās projektu vadības īstenošanas gadījumos galvenais problēmu avots bija nepietiekama uzmanība projektu vadīšanas organizatorisko procesu attīstībai. Piemēram, apsveriet projekta plāna izstrādes un apstiprināšanas procesu. Projekta plāna izstrādes procesi ir detalizēti aprakstīti projektu vadības standartos, ko atbalsta speciālists programmatūra un neprasa īpašas papildu pūles to uzlabošanai. Projektu plānu saskaņošanas un apstiprināšanas procesi nav aprakstīti nevienā standartā; tie ir ļoti specifiski, un to organizēšanas procesu ir ļoti grūti noteikt. Plāna izstrāde ir projekta iekšējā daļa, savukārt tā apstiprināšana ir ārēja, Laika organizēšana, kurā nav nepieciešama citu nodaļu darbinieku līdzdalība tajā. Bet galu galā jebkurai organizācijai ir vajadzīgs ne tikai skaisti sastādīts projekta plāns, bet, galvenais, saskaņots plāns. Tieši organizatoriskos procesus ir grūti uzlabot korporatīvo pārvaldību. To izstrāde prasa daudz laika un pūļu. liels skaits darbinieki un augstākā vadība; turklāt organizatoriskie procesi ir pastāvīgi jāuzrauga un jāuzlabo. Pamatojoties uz tiem, tiek izveidoti vienoti noteikumi visu organizācijas projektu īstenošanai, kas ļauj izveidot vienotu kontroles sistēmu, konsolidētu pārskatu, kā arī nodrošināt projekta panākumus neatkarīgi no vadītāju kompetences līmeņa. . Ir vēlams automatizēt galvenos organizācijas procesus, lai tos nevarētu izpildīt “nepareizi”.

Raksturīgie neefektīvas projektu vadības momenti ir plānu un kontroles sistēmas trūkums, daudzu projektu uzsākšana, neņemot vērā resursu pieejamību, “resursu kari” starp projektu vadītājiem un nodaļu vadītājiem, pilnīga priekšstata trūkums. projektu statuss un spēcīga atkarība no to vadošā vadītāja kvalifikācijas.

• 5 galvenie iemesli, kāpēc projekti neizdodas

10 nosacījumi veiksmīgam darbam

1. Projekta misija, skaidra mērķa noteikšana. Efektīva projekta īstenošanas vadība primāri izpaužas projekta galvenā uzdevuma nodrošināšanā - laicīgi uzsākt projektu ar vismazākajiem finansiālajiem zaudējumiem. Nepieciešams trīs lietu līdzsvars: racionāli pavadīts laiks, optimizēts budžets bez liekām un neefektīvām izmaksām, pieņemama kvalitāte, kuras kritēriji ir noteikti projektā. Projektu attīstības vadībai jābalstās uz šiem faktoriem.

Skaidra projekta definīcija ir viens no kvalitātes rādītājiem. Nenoteiktība nogalina jebkuru uzņēmumu. Daudzi dzīvotspējīgi projekti nekad netiek uzsākti nenoteiktības un sliktas plānošanas dēļ. Jebkādas nenoteiktības izpausmes ir jānovērš. Katram projekta solim, katrai darbībai ir jāiet pa skaidri izplānotu ceļu. Protams, dažas situācijas var ievērojami labot projektu, taču tas nav iemesls plānošanas trūkumam. Skaidra mērķa izpratne un visu soļu nepareizs aprēķins ir galvenā panākumu atslēga jebkurā projektā.

Pirmais efektivitātes noteikums projektu izstrādē ir talantīgs vadītājs un pieredzējuši vadītāji. Piemēram, ja jautājat diviem projektu vadītājiem, ko viņi uzskata par savu uzdevumu, pieredzējis vadītājs vienmēr pievienos “laikā”. Taču papildus kompetentam personālam efektivitāti pēdējā laikā ir ietekmējušas arī zinātniskās pieejas. Viedokļi un spriedumi jau ir tāla pagātne. Priekšplānā izvirzās empīriskie un teorētiskie pētījumi, priekšteču kvalitatīvā analīze, to kļūdu un nepilnību izvērtēšana, projektu risku vadība.

2. Augstāko vadītāju atbalsts. Projektu vadības būtība ir izveidot kompetentu un profesionālu komandu. Varas un galveno pienākumu deleģēšana noved pie mērķu sasniegšanas un augsti rezultāti. Projekta koncepcijā nepieciešams izveidot pagaidu vadības sistēmu, kas kopā ar pastāvīgo iedziļināsies projektā un vadīs to. Protams, tas rada zināmu pārpratumu un neskaidrības kompetenču sadalē starp pagaidu un pastāvīgo vadību, taču tas ļauj pilnībā koncentrēties uz projektu, visu atskaites dokumentāciju, labāk sagatavot materiālus apstiprināšanai, analizēt efektivitāti un pielāgot uzņēmuma darbu. projektu. Pagaidu vadības komandā ideālā gadījumā būtu jāiekļauj organizācijas vadītājs, projekta vadītājs, vadītāji no katras projekta vadības jomas, kas atbild par konkrētu darba jomu, kā arī visi tie, kas netieši piedalās un palīdz projektā.

3. Ir labi pārdomāti plāni. Lai īstenotu efektīvus projektus, ir jāņem vērā katra detaļa. Ir daudz piemēru, kad lieli projekti tika slēgti, jo tika izlaista kāda šķietami nenozīmīga detaļa. Vadītāja nezināšana pat par mazām niansēm noved pie autoritātes zaudēšanas un pieaugs neuzticēšanās, kas galu galā slikti atspoguļos projektu.

4. Projekta pasūtītāja prasību uzskaite. Nekādi solījumi nevar garantēt projektu īstenošanu. Bet, neskatoties uz to, kompetentam vadītājam ir jābūt komunikācijas prasmēm, lai īstajā laikā sazināties ar ieinteresētajām pusēm un projekta dalībniekiem (investori, dalībnieki, apakšuzņēmēji utt.). Jebkurš pielāgojums, pat nelielas izmaiņas detaļā, kas, šķiet, neietekmē projektu kopumā, ir jāapspriež, jāanalizē un jāapstiprina visiem dalībniekiem. Pretējā gadījumā tas novedīs pie uzticības, autoritātes zaudēšanas un iespējas slēgt projektu jebkurā posmā.

5. Lietotāju prasību uzskaite. mājas likums Projektam jāgūst labums mērķauditorijai. Tāpēc, ņemot vērā lietotāju viedokļus, vajadzētu spēlēt viņu prasības un vēlmes būtiska loma projekta īstenošanā.

6. Pieejamība nepieciešamās tehnoloģijas. Mūsdienu tehnoloģijasšodien ir svarīgs punkts jebkuriem projektiem. Lai gan šis jautājums nepieder pie vadības kategorijas, to nevar ignorēt. Bez nepieciešamā aprīkojuma projekts vienkārši nevar pastāvēt, lai arī kādi būtu mērķi.

7. Kvalificētu izpildītāju pieejamība. Precīzs kvalificēto izpildītāju kvantitatīvais un kvalitatīvais sastāvs ir atkarīgs no darbības jomas, konkrēta projekta, apjomiem, uzdevumiem. Piemēram, lieliem projektiem būvniecības uzņēmumi obligāti jāienāk projekta inženierim, meistaram, kas atbild par projekta dalībnieku profesionālo sastāvu, un drošības inženierim.

Lielos projektos var būt tādi amati kā projektu kontrolieris, kas atbild par informācijas vākšanu un analīzi, izmaksu pārvaldību un algas. Tāpat ir atbalsta dienestu vadītāji, kuri ir atbildīgi par informācijas atbalsta dienestu, projektu biroju, kurā plūst visa informācija par projektu.

8. Efektīva kontroles sistēma. Kontroles trūkums var novest pie projekta pilnīgas izslēgšanas, tādēļ papildus plāniem obligāti jāizveido pārdomāta kontroles sistēma.

9. Produktīva mijiedarbība starp visiem projekta dalībniekiem. Pirmajā vietā šādā mijiedarbībā ir atvērtība. Cilvēki noticēs un atdos 100% projektam, kad jutīsies atvērti

Jauna virziena vadīšanā - projektu vadības - rašanos un attīstību nosaka vairāki objektīvi faktori. Pirmkārt, tas ir zinātnes un tehnoloģiju progresa paātrinājums un līdz ar to preču un to ražošanas tehnoloģiju dzīves cikla samazināšanās. Otrs iemesls bija daudzu nozaru un pašu produktu sarežģījumi, jo palielinājās to elementu skaits, no kuriem tie tiek veidoti, kā rezultātā radās nepieciešamība izmantot jaunas metodes un metodes vadībā. Liela loma projektu vadības izveidē bija ekonomisko attiecību paplašināšanai un sarežģīšanai starp aģentiem gan vietējā, gan ārējā tirgū. Pēdējais faktors bija ražošanas internacionalizācija, kurā tiek veikti noteikta veida darbi vienas programmas ietvaros dažādas valstis kas prasīja arī projektu vadības rīku izmantošanu.

projektu vadība (angļu valodā) projektu vadība) plašā nozīmē tā ir profesionāla darbība, kas balstās uz mūsdienu zinātnes atziņu, prasmju, metožu, instrumentu un tehnoloģiju izmantošanu un vērsta uz efektīvu rezultātu iegūšanu, ietekmējot darbiniekus projektu veiksmīgai īstenošanai.

Projektu vadība ir arī metodoloģija cilvēku un materiālo resursu izmantošanas organizēšanai, plānošanai un koordinēšanai visā projekta dzīves ciklā (viņi arī saka - projekta ciklā), kuras mērķis ir efektīvi sasniegt projekta mērķus, izmantojot moderno metožu, paņēmienu un vadības tehnoloģiju sistēma.

No zinātniskā viedokļa projektu vadība ir sintētiska disciplīna, kas apvieno gan speciālās, gan profesionālās zināšanas.

Kā viena no vispārējās vadības funkcionālajām jomām projektu vadība veic šādas tradicionālās funkcijas:

mērķa noteikšana (projekta investīciju plāna sastādīšana, projekta vai tā nākamā posma uzsākšana, projekta koncepcijas izstrāde utt.);

plānošana (projekta tematiskās jomas plānošana, projekta strukturālais sadalījums, darbu un to attiecību noteikšana, resursu plānošana, kalendārs darba plānošana, plānošanas līgumi un piegādes utt.);

organizēšana (projekta plāna īstenošanas organizēšana un koordinēšana, projekta komandas veidošana, projekta biroja organizēšana, informācijas izplatīšana, darbu, pakalpojumu, piegāžu pasūtījumu veikšana, līgumu slēgšana un to atbalsts u.c.);

motivācija (visu projekta dalībnieku motivācijas un stimulēšanas sistēmas izveide);

kontrole (atskaite par projekta gaitu, mācību priekšmeta kontrole, termiņi, projekta izmaksas, risku samazināšanas pasākumu kontrole, projekta kvalitātes kontrole, līgumu kontrole, projekta pabeigšana).

Tomēr, salīdzinot projektu vadību ar vispārējā vadība Jāatzīmē:

Projektu vadības jomai ir sava unikāla kompetences joma, kas daļēji pārklājas ar kaimiņu teritorijām.

novads vispārējā vadība satur zināšanas, kurām vajadzētu būt katram projekta vadītājam.

tehniskās vadības joma satur īpašas zināšanas noteiktā darbības jomā. Tas padara projektu vadītāju par ekspertu šajā jomā.

Papildu un atbalsta disciplīnas palīdz projekta vadītājam labāk veikt savas funkcijas.

Projekta vadības gaitā jāsasniedz divas mērķu grupas:

a) nodrošināt sistemātisku tās sistēmas jaudas palielināšanu, kurai projekts tiek īstenots;

b) panākt resursu izmantošanas efektivitāti projekta īstenošanas procesā.

Attiecīgi projektu vadības uzdevumi ir sadalīti pamata un integrējošajos. Pamatuzdevumi ir saistīti ar projekta priekšmeta jomas pārvaldību (substanti vienība), projekta kvalitātes vadību (prasības rezultātiem, standartiem), laika resursu pārvaldību (izmaiņu savlaicīgumu), kā arī izmaksu pārvaldību. projektu un attiecīgi veikto izmaiņu ekonomisko efektivitāti.

Atšķirībā no pamatuzdevumiem integrējošie uzdevumi ietver projekta personāla vadību, komunikāciju vadību, līgumdarbu pārvaldību un riska pārvaldību.

Vispārējās un projektu vadības funkciju atšķirība ir parādīta 1. tabulā.

1. tabula Vispārējās (funkcionālās) un projektu vadības funkciju salīdzinājums

Funkcionālā vadība	Projektu vadība
atbildība par esošās valsts saglabāšanu; pilnvaras nosaka vadības struktūra; ilgtspējīgs uzdevumu klāsts; atbildība ir ierobežota ar apstiprinātām funkcijām; darbs tiek veikts stabilās organizatoriskās struktūrās; stabils veicamo uzdevumu loks; galvenais uzdevums ir optimizācija; panākumus nosaka starpposma funkcionālo rezultātu sasniegšana; ierobežota apstākļu un situāciju mainīgums.	atbildība par gaidāmajām izmaiņām; pilnvaru nenoteiktība; pastāvīgi mainīgs uzdevumu loks; atbildība par starpfunkcionālo uzdevumu "paketi"; darbs struktūrās, kas darbojas projekta cikla ietvaros; inovāciju pārsvars; galvenais uzdevums ir konfliktu risināšana; panākumus nosaka izvirzīto gala mērķu sasniegšana; nenoteiktība ir raksturīga darbībai.

2. Projektu vadības metožu attīstības evolūcija ārvalstu vadības praksē.

Projektu vadības izcelsme ārzemēs notika pagājušā gadsimta 30.-50. 1937. gadā amerikāņu zinātnieks L. Guliks izstrādāja pirmo matricas organizatorisko struktūru, lai vadītu un īstenotu sarežģītus projektus. Pirmo reizi praktiskā pielietošana pilnā apmērā viņa saņēma 1953.-1954.gadā ASV Gaisa spēku apvienoto projektu vienībā Speciālo ieroču projektos, 1955.gadā ASV Jūras spēku īpašo projektu vienībā. Šie bija pirmie organizētākie mehānismi, lai panāktu integrāciju sarežģītu lielu projektu vadībā. Integrācijas rezultātā ir attīstījusies projektu vadības prakse: nepieciešamo rezultātu definēšana; rūpīga plānošana; par projekta izstrādi un īstenošanu atbildīgā galvenā darbuzņēmēja iecelšana. Nepieciešamība pēc neatkarīgas disciplīnas "Projektu vadība" tika atzīta attīstītajās Rietumu valstīs ar tirgus ekonomiku 50. gados. Tas bija saistīts ar masveida projektu apjoma pieaugumu un faktu, ka projekta panākumu jēdzienu sāka mērīt, pirmkārt, pēc tā galīgo izmaksu atbilstības piešķirto līdzekļu apjomam, ietaupījumiem un peļņas normām.

1956. gadā tika izveidota pētnieku grupa projektu vadības metožu un rīku izstrādei. Rezultātā tika izveidota racionāla un vienkārša metode projekta aprakstīšanai, izmantojot datoru. Sākotnēji to sauca par Walker-Kelly metodi, un vēlāk kļuva pazīstama kā Kritiskā ceļa metode - MCP.

Paralēli un neatkarīgi ASV flote izveidoja PERT (Program Evaluation and Review Technique) metodi programmu analīzei un novērtēšanai.

PERT metodes izmantošana ļāva programmas vadībai precīzi zināt, kas jebkurā brīdī ir jādara un kam tieši tas jādara, kā arī iespējamību, ka atsevišķas darbības tiks pabeigtas laikā. Šī vadības metode drīz tika izmantota projektu plānošanai visā ASV bruņotajos spēkos. 1959. gadā NASA komiteja formulēja sistemātisku pieeju projektu vadībai pa dzīves cikla posmiem, kurā īpaša uzmanība tika pievērsta pirmsprojekta analīzei. Lielās rūpniecības korporācijas sāka pielietot līdzīgu vadības paņēmienu gandrīz vienlaikus ar militāro spēku, lai izstrādātu jaunus produktu veidus un modernizētu ražošanu. Būvniecībā plaši izmantota uz projektu balstīta darba plānošanas metode. 70. gados. liela mēroga projekti saskārušies ar negaidītu vides aizstāvju pretestību. Tas kalpoja par stimulu projektu ārējās vides attīstībai un ārējo faktoru - vides, sociālo, kultūras - formālai iekļaušanai projektu vadības procesos.

Projektu vadības attīstība 60. gados koncentrējās tikai uz CPM un PERT metodēm un rīkiem. Tiek paplašinātas CPM un PERT izmaksu optimizācijas metodes un līdzekļi (PERT/COST), resursu sadale un plānošana (RPSM, RAMPS utt.). Turpmākā attīstība 60. gados ir organizatoriskā integrācija. Kā matricas forma tā tika ieviesta 60. gadu sākumā. Līdz 1967.–1968. gadam P. Lorenss, J. Loršs un citi raksturoja iespējamo integrācijas mehānismu veidus un formulēja nosacījumus, kādos tie būtu jāizmanto. Šajā periodā tika izstrādāta arī holistiskā loģistikas sistēma (1966) un tīkla plānošanas sistēma GERT (1966), izmantojot jaunas paaudzes tīkla modeļus.

70. gados turpinājās tīklu plānošanas un pārvaldības sistēmu izstrāde un ieviešana. Tādējādi tīkla analīzes tehnika un tās datoru lietojumprogrammas pirmo reizi tiek ieviestas izglītības iestādēm ASV kā obligātie inženierzinātņu priekšmeti. CPM metode saņem likumdošanas atbalstu, un vairākas ASV tiesas projekta dalībnieku prasības izskata tikai tad, kad attiecīgie aprēķini tiek iesniegti datorā. Vienlaikus tiek izstrādāti jauni virzieni projektu vadībā. Tiek izstrādātas uz sistemātisku pieeju un sistēmu teoriju balstītas metodes un rīki, kurus efektīvi izmanto problēmu strukturēšanā un mērķu izvirzīšanas funkciju optimizēšanā. Pirmkārt, šī ir PATTERN metode, ko izmanto, lai izveidotu tādu mērķu un uzdevumu struktūru, kas visatbilstošāk atbilst identificētajām problēmām. Šī metode ir kļuvusi efektīvi izmantota pētniecības projektu vadībā. Konceptualizāciju un praktisko pielietojumu saņem finanšu vadības sistēmas metodes uz projektiem orientētu aktivitāšu vadīšanas kontekstā, jo īpaši plānošanas programmēšanas budžeta veidošanas sistēma (PPBS), kas ir uzņēmuma vadības sistēma, kuras pamatā ir sistemātiska pieeja projektu vadībai un programmām. .

Projektu vadība kā profesionālās darbības joma (80. gadi). Ir vērojama tendence samazināties sērijveida preču un pakalpojumu ražošanas apjomā, palielināties preču klāsts ar ierobežotu ražošanas apjomu un mērķa kvalitāti (pielāgošanas tendence). Projektu vadībā metodes tiek izstrādātas, orientējoties uz konkrētu klientu. Prakse ietver konfigurācijas pārvaldības metodes (izmaiņas projekta apjomā). Mūsdienīgu kvalitātes vadības metožu iekļaušana kopējā projektu vadības metodoloģijā. Tiek atzīta partnerības un projekta komandas labi koordinēta darba augstā loma un nozīme. Risku vadība projektu vadībā izceļas kā neatkarīga disciplīna. Visbeidzot, ceturtās paaudzes datori un uz to bāzes izstrādātās jaunās informācijas tehnoloģijas ļauj efektīvāk izmantot projektu vadības metodes un rīkus tādiem mērķiem kā plānošana, laika plānošana, uzraudzība un analīze, laika, izmaksu, resursu uc Šīs metodes ir sāk plaši izmantot ne tikai lieliem, bet arī vidējiem un maziem uzņēmumiem.

Jauni projektu vadīšanas virzieni un apjomi (90. gadi - tagad). Attīstība turpinās jaunas projektu vadības jomas, kas ietver:

pieeju uzlabošana projektu mērķa organizatorisku struktūru izstrādē un īstenošanā;

izpratne par projektu vadības pielietošanas iespējām un lietderību netradicionālās jomās; sociālajā un ekonomiskajā jomā; lieli starptautiski projekti utt.;

projektu vadības izmantošanas iespēju izpēte valsts pārvalde un starpvalstu un publiskos starptautiskos projektos un programmās;

starptautisko un nacionālo projektu vadītāju sertifikācijas programmu izstrāde un ieviešana;

globalizācijas, unifikācijas un standartizācijas procesu nepieciešamības un iespējamības apzināšanās projektu vadības jomā, kā arī to īstenošanas uzsākšana;

jaunu standartu izstrāde projektu vadības jomā, tai skaitā standarta “Projektu vadības sistēmas brieduma līmeņi”;

jaunu izstrādes un izmantošanas projektu vadībā sākums informācijas tehnoloģijas pamatojoties uz globālo datortīkls Internets;

turpmāka informācijas tehnoloģiju pilnveidošana projektu vadībai;

intensīva projektu risku vadības metožu izstrāde;

projekta personāla vadības uzlabošana, pamatojoties uz mūsdienu sasniegumi sociāli psiholoģiskās zinātnes, galvenokārt sasniegumi komandas vadības jomā.

3. Projektu vadības attīstības posmi Krievijā.

Projektu vadība Krievijā radās 20. gadsimta 30. gados industrializācijas periodā. Pamatojoties uz šo pirmo pieaugošās rūpnieciskās būvniecības pieredzi, valstī tika izstrādāta plūsmas teorija, kas bija mūsdienu pamats. zinātniskā organizācija darba un ražošanas vadība. Ar pilnu pārliecību var apgalvot, ka laika posmā no 30. gadiem līdz 60. gadu sākumam tika likti pamati projektu vadībai Krievijā. Projektu īstenošanas plānošana un kontrole šajā periodā balstās uz deterministiskiem lineāriem Ganta modeļiem, ciklogrammām un grafiski analītisko metožu izmantošanu to aprēķināšanai un optimizēšanai. O.A. Vutke, M.V. Vavilovs. Sērijveida ražošanas pieaugums, galvenokārt mājokļu būvniecības jomā, veicināja būvniecības projektu īstenošanas darba plūsmas organizācijas teorijas un prakses attīstību. 1931. gadā Izmailovskas apmetnē (Maskava), pēc tam Dachnoye apmetnē (Ļeņingradā) un Kemerovas pilsētā ar in-line metodi veiksmīgi tika uzcelti jauni dzīvojamo ēku bloki.

Tīkla plānošanas un vadības metožu ieviešana un attīstība (60. gadi). Mūsdienu projektu vadības metožu attīstība PSRS sākās 1959. gadā pēc pirmo amerikāņu publikāciju par tīkla metodēm (CPM un PERT) parādīšanās. Pirmos darbus par tīkla metodēm publicēja M. L. Razu, S. I. Zukhovickis un I. A. Radčiks.

1970. gadu sākumā tika izstrādāti oriģinālie tīkla modeļi, kas bija elastīgāki un jaudīgāki nekā to ārvalstu kolēģi. Tajā pašā laikā tika pilnveidotas padomju zinātnieku G. S. Pospelova, V. A. Barišpolta, V. I. Rudomanova, B. A. Vigmana un N. I. Komkova izstrādātās alternatīvo tīklu modeļu konstruēšanas metodes.

Programmatūras sistēmu izstrāde projektu vadībai (70. gadi). Tīkla plānošanas un pārvaldības metožu izmantošana sākotnēji bija cieši saistīta ar datoru izmantošanu. Pirmās projektu vadības programmatūras sistēmas, kas parādījās PSRS 70. gadu sākumā, savā laikā bija diezgan progresīvas. Viņi varēja veikt laika un izmaksu analīzi, tostarp optimizēt darba un projektu laiku un izmaksas, kā arī atrisināt resursu piešķiršanas problēmas, un to pamatā bija oriģinālas idejas un algoritmi. Jo īpaši ir izstrādāti vairāki heiristiski resursu piešķiršanas algoritmi. Šiem algoritmiem bija pašmācības spēja, tie bija aprīkoti ar ērtu lietotāja interfeisu; ar viņu palīdzību bija iespējams veikt loģisko analīzi sarežģītas situācijas. Līdzīgi algoritmi var noderēt arī tagad projektu vadības sistēmu izstrādē. Bijušajai PSRS bija raksturīgs visas organizācijas mērķu pārsvars pār atsevišķu projektu īstenošanas mērķiem, tāpēc tīkla plānošanas un pārvaldības izmantošanai atsevišķās objektos bija lokāls efekts un bieži vien negatīvi ietekmēja organizācijas kopējos rezultātus. plāna īstenošana organizācijā. Kļuva skaidrs, ka ir nepieciešams aptvert visus organizācijas programmas ietvaros veiktos projektus un pasūtījumus tīkla plānošanā un pārvaldībā, lai pilnīgāk un efektīvāk izmantotu savas jaudas, darbaspēku un materiāli tehniskos resursus un tādējādi nodrošinātu labāko realizāciju. no plāna. Plāna prioritāte bija augstāka par individuālā projekta prioritāti. Tāpēc 70. gadu vidū projektu vadības attīstība pakāpeniski pārgāja no atsevišķu projektu vadīšanas uz visas organizācijas darbību vadīšanu, vienlaikus veicot daudzus projektus. Tajā pašā laikā parādījās pirmās programmatūras sistēmas vairāku projektu pārvaldībai. Tajos ietilpst: “Calibrovka-2” (NIIASS Gosstroy no Ukrainas PSR, Kijeva, vadītājs V. I. Sadovskis, 1965–1968), “A-Plāns” (NIIES Gosstroy ESSR, vadītāji L. G. Golubs, E. N. Ļašenko (1972–1976) utt. Šīs sistēmas bija paredzētas visas organizācijas programmas (projektu kopuma) pārvaldīšanai, ņemot vērā tās mērķus un resursu iespējas, tāpēc tās būtu attiecināmas uz pirmajām vairāku projektu vadības programmatūras sistēmām.

Programmas-mērķa vadība (80. gadi). Pamatojoties uz sistemātisku pieeju Padomju Savienībā, tika izstrādāta programmu-mērķvadības koncepcija, ko var uzskatīt par pilnvērtīgu projektu vadības analogu, kas tajā laikā attīstījās ārvalstīs. Programmas vadība aptvēra gan valsts tautsaimniecības vadību, gan konkrētu projektu īstenošanu. Pateicoties tolaik dominējošajai centralizētajai vadības pieejai, tika izstrādāta efektīva sistēma mērķu integrēšanai dažādos ekonomikas vadības līmeņos.

Tajā pašā laika posmā Maskavas Menedžmenta institūta speciālisti izstrādāja galvenos projektu vadības organizatoriskos instrumentus, kas tika veiksmīgi pārbaudīti dažāda mēroga un satura projektu īstenošanā. Tika izstrādāti tādi rīki kā tīkla matricas, informācijas tehnoloģiju modeļi (tolaik saukti par loģiskās informācijas shēmām), matricas administratīvās pārvaldības uzdevumu atdalīšanai. O. V. Kozlova, M. L. Razu, G. A. Brjanskis, O. A. Ovsjaņņikovs sniedza lielu ieguldījumu organizācijas projektu vadības rīku izstrādē un praktiskajā izmantošanā. Programmas-mērķa pieejas praktiskas pielietošanas rezultāts bija daudzu mērķtiecīgu integrētu programmu (TsKP) izveide, kuras mērķis ir integrēt teritoriālos, nozaru un mērķa principus nacionālo problēmu risināšanas ietvaros.

Krievijas iekļūšana globālajā projektu vadības kopienā (90. gadi – tagad). Deviņdesmito gadu sākumā Krievija ienāca "projektu vadības pasaulē" un kļuva par pilntiesīgu projektu vadības kopienas locekli. Visas globālās projektu vadības attīstības tendences vienā vai otrā veidā sāka izpausties mūsu valstī.

Līdz šim projektu vadība ir kļuvusi par investīciju aktivitātes metodoloģiju, kas atzīta visās attīstītajās valstīs. Taču projektu vadība ir kļuvusi par patiesi neatkarīgu disciplīnu, pateicoties zināšanām, kas iegūtas, pētot vispārīgos projektos raksturīgos likumus visās darbības jomās, kā arī sekmīgi izmantotajām metodēm un instrumentiem visdažādākajos projektos.

Galvenās izmaiņas, kas rada potenciālu projektu vadības filozofijas pielietošanai, ir:

izmaiņas īpašuma attiecībās: privatizācija, korporatizācija utt.;

strauja akciju pārvaldības formu attīstība nevalstiskajā tautsaimniecības sektorā;

tirgus izmaiņas: piedāvājuma un faktiskā pieprasījuma relatīvā līdzsvara veidošana;

pārmaiņas un attīstība organizatoriskās formas saskaņā ar norādītajām izmaiņām īpašuma un tirgus attiecībās;

izmaiņas ražošanas sistēmā: nepieciešamība pēc pārstrukturēšanas un principiāli jaunas ražošanas kompleksa vadības sistēmas izveides;

vadības metožu un līdzekļu maiņa. 4. Projektu vadības pamatjēdzienu saturs.

Projekts- "tas ir kaut kas, kas ir iecerēts vai plānots, tas ir pagaidu uzņēmums, kas paredzēts unikālu produktu vai pakalpojumu radīšanai." "Pagaidu" nozīmē, ka jebkuram projektam ir sākums un beigas, kad ir sasniegti izvirzītie mērķi vai ir izpratne, ka šos mērķus nevar sasniegt. “Unikāls” nozīmē, ka izveidotie produkti vai pakalpojumi būtiski atšķiras no citiem līdzīgiem produktiem un pakalpojumiem.

« Projekts- unikāla darbība, kas ietver savstarpēji saistītu darbību koordinētu īstenošanu, lai sasniegtu noteiktus mērķus laika un resursu ierobežojumu apstākļos.

Menedžments ir prakse, teorija un māksla vadīt organizācijas mijiedarbību un organizatoriskās attiecības (vadības objektu) stabilās sociālajās sistēmās preču un naudas attiecību apstākļos.

Projektu vadība ir prakse, teorija un māksla vadīt organizācijas mijiedarbību un organizācijas attiecības (vadības objekts) konkrētu projektu problēmu risināšanā.

Projektu vadība pakļaujas skaidrai loģikai, kas saista dažādas zināšanu jomas un projektu vadības procesus.

5. Tradicionālā vadība un projektu vadība: vispārīga un specifiska. 6. Projekts: koncepcija, būtība, atšķirības pazīmes. 7. Projekta tuvākās un ārējās vides faktoru raksturojums. 8. Projekta dzīves cikls: koncepcija, būtība, saturs.

Jebkurš projekts iziet noteiktus attīstības posmus. Projekta dzīves cikla posmi var atšķirties atkarībā no darbības apjoma un pieņemtās darba organizācijas sistēmas. Tas ir saistīts ar priekšmeta jomas specifiku, kurā projekts tiek īstenots. Piemēram, programmatūras izstrādes projektos bieži tiek izdalīti tādi posmi kā informācijas sistēmas nepieciešamības izpratne, prasību formulēšana, sistēmas projektēšana, kodēšana, testēšana un darbības atbalsts.

Tomēr vistradicionālākā ir projekta sadalīšana četros lielos posmos. : projekta uzsākšana, plānošana, īstenošana un pabeigšana. Projekta dzīves cikla koncepcija vadītājam ir viena no svarīgākajām, jo ​​tieši pašreizējais posms nosaka vadītāja uzdevumus un darbības, izmantotās metodes un rīkus.

Projekta dzīves cikls ir laika intervāls starp saprātīgas projekta koncepcijas rašanos un projekta administratīvās pabeigšanas brīdi.

Katrs projekta dzīves cikla posms atbilst projekta vadības procesu grupai.

Projekta dzīves cikla procesa grupas

Vadības procesi pārklājas projekta dzīves cikla ietvaros, bet dažādos dzīves cikla posmos tiek īstenoti dažādi procesi ar atšķirīgu intensitāti

Projekta pirmsinvestīciju posms.

Katrs projekts sākas ar ideju. Bet vajadzētu atšķirt zinātniskās idejas un biznesa idejas. Zinātniskās idejas ir primāras, tās parādās mērķtiecīgas garīgās darbības rezultātā. Jaunā zinātniskā ideja ir jāprezentē zinātniska ziņojuma, raksta veidā. Tagad zinātniskā ideja jāvērtē no ekonomiskā viedokļa, lai gan šajā posmā var runāt tikai par potenciālu.

Ja zinātniskā ideja tiks atzīta par perspektīvu, tai būs iespēja attīstīties un nonākt zinātniskās izpētes stadijā. Rezultātā zinātniskā ideja saņem vispusīgu attīstību un pārvēršas par zinātnes attīstība. Pozitīva vērtējuma gadījumā sākas izstrādes darbs. Pozitīva vērtējuma gadījumā tiek formulēta biznesa ideja. Biznesa idejai, atšķirībā no zinātniskas idejas, ir jāatbild uz jautājumu: “Kā es varu ar to nopelnīt?”. Biznesa idejai arī jābūt dokumentētai (biznesa plāns). Dokumentā jāatspoguļo:

Alternatīvi tehniskie un tehnoloģiskie risinājumi;

Paredzamais pieprasījums pēc produktiem;

Projekta izpildes laiks un sarežģītība;

Projekta juridiskais nodrošinājums, sākotnējās un pieļaujamās dokumentācijas pieejamība;

Projekta produktu konkurētspēja;

Investīciju klimats;

Ekonomiskās efektivitātes novērtējums.

Iniciācija.

Iniciācijas stadija. Projekta uzsākšana- tāda ir organizācijas vadības (vai investoru) pārliecība par projekta pabeigšanas nepieciešamību. Projekta uzsākšanas posms ietver mērķu definēšanu. Ir jānošķir projekta mērķi un projekta produkta mērķi, kas attiecas uz produktiem (vai pakalpojumiem), kas radīti vai ražoti projekta rezultātā.

Produkta mērķi- šīs ir īpašības, kurām vajadzētu būt projekta produktam, kas ir galvenais materiālais rezultāts.

Projekta mērķi- tie ir tā galveno dalībnieku skaidrie un netiešie mērķi (darbs, kas jāveic, lai ražotu produktu ar noteiktām īpašībām).

Projekta mērķi šeit tiek saprasti ne tikai kā projekta gala rezultāti, bet arī kā izvēlētie veidi šo rezultātu sasniegšanai (piemēram, projektā izmantotās tehnoloģijas, projektu vadības sistēma). Tajā pašā laikā rezultāti var būt materiāli (produkti, ēkas, būves, organizācija) un nemateriāli (zināšanas, pieredze, metodes). Bez skaidri definētiem mērķiem projekta veiksmīga īstenošana nav iespējama.

No otras puses, projekta uzsākšanas posms būtībā var ietvert funkciju atlasīt projektu no iespējamām alternatīvām. Projekti tiek uzsākti, kad rodas vajadzības, kas jāapmierina. Taču resursu trūkuma apstākļos nav iespējams apmierināt visas vajadzības bez izņēmuma. Jums ir jāizdara izvēle. Daži projekti tiek atlasīti, citi tiek noraidīti. Lēmumi tiek pieņemti, pamatojoties uz resursu pieejamību un galvenokārt finansiālajām iespējām, relatīvo nozīmi, kāda ir dažu vajadzību apmierināšanai un citu vajadzību ignorēšanai, un projektu relatīvo efektivitāti.

Projektu salīdzinošai analīzei šajā posmā tiek izmantotas projektu analīzes metodes, tostarp finanšu, ekonomikas, komerciālās, organizatoriskās, vides, riska analīzes un cita veida projektu analīze. Projektu plānošanas un vadības sistēmas šajā posmā parasti tiek izmantotas ierobežotā veidā.

Projektu vadība- saskaņā ar P2M - zinātnes un mākslas apvienojums, kas tiek izmantots profesionālajās jomās projektu, lai izveidotu projekta misiju apmierinošu projekta produktu, organizējot uzticamu projekta komandu, kas efektīvi apvieno tehniskās un vadības metodes, rada vislielāko vērtību un demonstrē efektīvus darba rezultātus.

Projekta produkti var būt uzņēmuma produkti (zinātnisko un mārketinga pētījumu rezultāti, klientam izstrādāta jauna produkta projektēšana un tehnoloģiskā dokumentācija) un dažādu iekšējo ražošanas uzdevumu risināšana (produktu kvalitātes un darba organizācijas efektivitātes uzlabošana, finanšu plūsmu optimizēšana utt.).

Projektu vadība ir daļa no uzņēmuma vadības sistēmas.

Stāsts

Mūsdienu projektu vadības metodes ir balstītas uz darba strukturēšanas un tīkla plānošanas paņēmieniem, kas izstrādāti pagājušā gadsimta piecdesmito gadu beigās ASV.

Trīskāršā ierobežojuma klasiskā forma

• Neierobežotu resursu pieņēmums, tikai termiņš un kvalitāte ir kritiska. PERT metode, kritiskā ceļa metode,
• Pieņēmums par kvalitātes kritiskumu, savukārt prasības attiecībā uz laiku un resursiem ir diezgan elastīgas (kvalitāte šeit nozīmē gan zināmu, gan iepriekš nezināmu vajadzību apmierināšanas pilnīgumu, ko bieži rada jauna produkta izlaišana). Agile attīstības metodoloģija
• Pieņēmums par prasību nemainīgumu, zemi riski, saspringts termiņš. Klasiskās PMBOK metodes, kas lielā mērā balstītas uz ūdenskrituma modeli
• Augstu projekta risku uzņemšanās. Metožu inovāciju projekti (startup)
• Neitrālas (līdzsvarotas) pieejas iespējas:
  • Uzsvars uz izpildītāju mijiedarbību. PRINCE2 metode
  • Uzsvars uz procesu mijiedarbību. Uz procesu balstīta vadības metode

Lomas projektā

Daudzos gadījumos projektā tiek izdalītas pasūtītāja, izpildītāja (un dažreiz arī investora vai sponsora) lomas. Šādas lomas gandrīz vienmēr ir pieejamas ārējiem projektiem. Iekšējiem projektiem šāds lomu sadalījums ir vēlams arī, lai palielinātu efektivitāti darba sadalē un novērstu interešu konfliktus, pieņemot rezultātus, nosakot atbildības jomas.

Pasūtītājs nosaka projekta un tā finansēšanas mērķi un ierobežojumus. Izpildītājs projektu veic saskaņā ar apstiprināto plānu.

Klients ir atbildīgs par mērķu izvirzīšanu un rezultāta noderīgumu patērētājam. Projekta komiteja ir atbildīga par pasūtītāja funkciju centralizāciju un projektu portfeļa pārvaldību. AT būvniecības organizācijasšim nolūkam tiek piešķirts īpašs viena klienta pakalpojums.

Skaidras lomu nodalīšanas gadījumā starp pasūtītāju un darbuzņēmēju, projekta vadības mērķis ir stabilizēt darbu un samazināt novirzes no pasūtītāja apstiprinātā plāna.

Ja pasūtītājs un darbuzņēmējs atrodas dažādās organizācijās, tad par projekta izpildi tiek sastādīts līgums. Mainoties klienta prasībām, var parakstīt papildu vienošanās līgumam galvenajā līgumā paredzētā projekta programmas kopējā budžeta ietvaros.

Lai projektu saistītu ar biznesa interesēm, bieži tiek ieviestas sponsora (parasti līgumslēdzēja) un dažreiz sponsora (kurators no klienta) lomas, kurām ir vislielākā izpratne par biznesa interesēm, ir tiesības apstiprināt galvenās izmaiņas. projektā.

Projektu vadības mērķis un projekta panākumi

Projekta panākumi tiek novērtēti dažādos veidos un dažādās metodēs. Dažādi projekta dalībnieki panākumus var novērtēt dažādi.

Panākumu vērtēšanas grupas:

• Uz līgumiem orientēta, piemēram, tradicionālās metodoloģijas, tostarp PMBOK: "Projekts ir veiksmīgs, ja tas ir pabeigts atbilstoši apstiprinātajiem kritērijiem: apjoms, termiņš, kvalitāte". Tas ir, projekts ir veiksmīgs, ja līgums starp Pasūtītāju un Izpildītāju ir izpildīts un slēgts (neatkarīgi no tā, vai tas bija juridisks dokuments ārējo projektu gadījumā vai bija noteikts citādi iekšējo projektu gadījumā). Tajā pašā laikā panākumu novērtējums ir vienāds gan pasūtītājam, gan darbuzņēmējam.
• Uz klientu orientēta, piemēram, elastīga SCRUM metodoloģijas, daļēji programmas vadība, kas vērsta uz ilgtermiņa mijiedarbību, nevis uz vienu projektu/līgumu: "Projekts ir veiksmīgs, ja klients ir apmierināts". Šeit uzsvars tiek likts uz Izpildītāja un Pasūtītāja sadarbības turpināšanu turpmāko projektu un citu mijiedarbību ietvaros, vai arī projektu var uzskatīt par vairāku nelielu projektu programmu. Veiksmes novērtējums galvenokārt tiek vērtēts no klienta viedokļa.
• Līdzsvarots, piemēram, PRINCE2: "Projekts ir veiksmīgs, ja tas ir līdzsvarots vismaz trīs kategorijās — uzņēmējdarbība, orientācija uz lietotāju un tehnoloģiju briedums." Šeit uzsvars tiek likts uz projekta finansiālajiem panākumiem, lietotāju apmierinātību un attīstību (netiešs ieguvums pašam darbuzņēmējam). Panākumu rādītāji var atšķirties no uzņēmuma, lietotāja un izpildītāja perspektīvas. Šādas novērtēšanas metodes biežāk tiek izmantotas iekšējiem projektiem, kad pasūtītājs un darbuzņēmējs atrodas vienā organizācijā.

Tā, piemēram, projekts, kas ievēroja norunātos termiņus un izmaksas, bet neatmaksājās atbilstoši projekta rezultātiem (izmaksas ir augstas, līdz projekta beigām rezultāts nav būtisks, pasūtītājs nevar izmantot rezultātu u.c.) būs veiksmīga pēc tradicionālās metodoloģijas, bet neveiksmīga pēc uz klientu orientētas metodoloģijas. Atbildība par šāda projekta neveiksmi ir pasūtītājam un atsevišķos gadījumos arī projekta birojam vai klientu apkalpošanas dienestam.

Kopumā projektu vadības mērķi var definēt šādi:

"Projekta(-u) pārvaldības mērķis ir sasniegt iepriekš noteiktus mērķus ar iepriekš noteiktiem ierobežojumiem un atbilstošu iespēju izmantošanu, reaģējot uz riskiem."

Pat ja mērķi ir sasniegti un izmaiņas ir iespējamas, projekts var neatbilst ieinteresēto pušu cerībām. Projektos ar augsts līmenis izmaiņas prasa cerību pārvaldību.

Korporatīvā projektu vadības sistēma

Lai sarežģītu darbu (projektu) kontekstā risinātu problēmas, kas saistītas ar mērķu, prioritāšu, termiņu, tikšanās, resursu un atskaišu konfliktiem, tiek izveidota korporatīvā projektu vadības sistēma, kas ietver organizatoriskas izmaiņas uzņēmumā (projektu vadības birojs) , metodiskās bāzes un informācijas sistēmu projektu vadība.

Projektu vadības procedūras

Starptautiskais projektu vadības standarts ISO 21500:2012

2012. gada septembrī Krievija, ASV un ES valstis valsts līmenī ar Starptautiskās standartizācijas organizācijas ISO starpniecību ieviesa ISO 21500 standartu, kas tika izveidots, pamatojoties uz PMBOK modeli. ISO 21500 standarta pieņemšana notika kopā ar standartizācijas prioritātes virtuālu nodošanu no PMI uz ISO.

Saskaņā ar Civillikums lielākā daļa ES valstu, kā arī Krievija, visi pārējie standarti Eiropā ir pakārtoti ISO 21500:2012 un jebkādu neatbilstību gadījumā oficiālajam standartam pakārtotie standarti šajās atšķirībās ir "spēkā neesoši". Krievijā šis noteikums ir iekļauts Krievijas Federācijas Civilkodeksa 7. pantā.

• Projekta prasību definēšana
• Skaidru un sasniedzamu mērķu noteikšana
• Līdzsvaro konkurējošās prasības pēc kvalitātes, iespējām, laika un izmaksām
• Specifikāciju, plānu un pieeju pielāgošana dažādu ieinteresēto pušu (ieinteresēto pušu) vajadzībām un bažām

IPMA

• IPMA projektu vadības sistēmas skats

Projektu vadības procedūras pēc PRINCE2 metodoloģijas

• Projekta starts (SU).
• Projekta palaišana (IP).
• Projektu plānošana (PL).
• Projektu vadība (DP).
• Skatuves kontrole (CS).
• Skatuves robežkontrole (SB).
• Produktu ražošanas vadība (MP).
• Projekta pabeigšana (KP).

Citas procedūras (komandas vadība, līgumi u.c.) tiek ņemtas "ārpus metodikas darbības jomas" un tiek sauktas par projekta vadītāja instrumentiem. Turklāt metodoloģija ņem vērā "komponentus", kas sastāv no biznesa lietas, organizācijas, plānošanas, riska pārvaldības, kvalitātes vadības, konfigurācijas pārvaldības, kontroles un izmaiņu vadības.

Projektu vadības procedūras pēc MSF metodoloģijas

Microsoft Solutions Framework (MSF) izstrādāja Microsoft kā IT projektu pārvaldības metodoloģiju. MSF katru projekta posmu atspoguļo šādi:

• Koncepcijas izstrāde (Envisioning)
• Plānošana
• Attīstība
• Stabilizācija
• Īstenošana

Projekta vadības plāns

Pārvaldības plāns ir galvenais dokuments, ar kuru jāsāk jebkurš projekts. Plāns tiek atjaunināts visa projekta laikā.

Projekta vadības plānā jāatspoguļo:

• Projekta saturs un robežas
• Projekta galvenie atskaites punkti
• Plānotais projekta budžets
• Pieņēmumi un ierobežojumi
• Prasības un standarti

Projektu vadības standarti

Starptautiskie projektu vadības (vadības) standarti:

Nacionālie projektu vadības standarti:

• GOST R 54869-2011 “Projektu vadība. Projektu vadības prasības” (Krievija)
• GOST R 54870-2011 “Projektu vadība. Prasības projektu portfeļa pārvaldībai” (Krievija)
• GOST R 54871-2011 “Projektu vadība. Programmas pārvaldības prasības” (Krievija)
• NASA projektu vadība (ASV)
• BSI BS 6079 (Apvienotā Karaliste)
• APM zināšanu kopums (Apvienotā Karaliste)
• DIN 69901 (Vācija)
• Hermes metode (Šveice)
• CAN/CSA-ISO 10006-98 (Kanāda)
• Dienvidāfrikas NQF4 (Dienvidāfrika)
• CEPM (Indija)
• PROMAT (Dienvidkoreja)

Standarti ar paplašinātu pielietojuma ģeogrāfiju:

• PRINCE2 (projekti kontrolētā vidē)
• ISEB projektu vadības mācību programma
• Oracle lietojumprogrammu ieviešanas metode (AIM)

Projektu vadītāju kompetences novērtēšanas standarti:

• ICB IPMA kompetences bāzes līnija (IPMA)
• NTK (Nacionālās prasības speciālistu kompetencei) (Projektu vadības asociācija "SOVNET", Krievija)
• NCB UA (nacionālās kompetences bāzes līnija, versija 3.0) (Ukraina)

Projektu vadības programmatūra

• produkti, kas vērsti uz pakalpojumu automatizāciju:
  • ARTA Programmatūra - ARTA Synergy sistēma
  • Epicor programmatūra
• projektu un uzdevumu vadības sistēmas:
  • Bontq ir projektu vadības un kļūdu izsekošanas sistēma.
  • Cerebro ir projektu vadības sistēma audiovizuālajā jomā.
  • Easy Projects .NET ir projektu vadības sistēma, kas rakstīta .NET.
  • eGroupWare ir bezmaksas projektu pārvaldības programmatūra.
  • GanttProject ir neliela bezmaksas Ganta diagrammu un resursu programma. [fakta nozīme?]
  • Kommandcore ir apmaksāts vairāku lietotāju tīmekļa projektu vadības pakalpojums, kas paredzēts galvenokārt projektu vadītājiem, pamatojoties uz elastīgu izstrādes metodoloģiju.
  • OpenProj ir bezmaksas atvērtā koda alternatīva Microsoft Project.
  • Clarizen - uz mākoņiem balstīta projektu vadības sistēma, personāls, budžets
  • PayDox ir sistēma dokumentu, uzdevumu pārvaldībai un darbinieku sadarbībai.
  • Project Kaiser ir tīmekļa projektu un uzdevumu pārvaldības sistēma ar wiki atbalstu un uzlabotiem lietotāju mijiedarbības rīkiem.
  • ProjectMate - Krievijas PSA automatizācijas sistēma profesionālā darbība. Papildus projektu vadības modulim tajā ir daudz funkciju, kas ir pieprasītas uzņēmumos konsultāciju pakalpojumu jomā - no laika uzskaites līdz rēķinu izrakstīšanai (rēķinu izrakstīšanai).
  • Redmine ir bezmaksas vairāku lietotāju tīmekļa pakalpojums, kas koncentrējas uz IT projektu un izstrādātāju specifiku.
  • TeamLab ir sistēma projektu, dokumentu un sadarbības pārvaldībai.
  • TrackStudio Enterprise ir uzdevumu pārvaldības sistēma. Ir eksports uz MS Project.
  • Trac ir projektu vadības un programmatūras kļūdu izsekošanas rīks.
  • Web2Project ir atvērtā pirmkoda bezmaksas tīmekļa lietojumprogramma projektu vadībai (projekts ir balstīts uz dotProject kodu).

Projektu vadības metodoloģijas

PMI metodoloģija, kas formulēts kā PMBOK standarts, ir balstīts uz projektu vadības koncepciju, izmantojot standarta procesu grupu. Tomēr jaunākā PMBOK standarta versija atspoguļo būtisku metodikas korekciju uz interaktīvām metodēm.

IW URM metodoloģija(Unique Reliable Method), izstrādāts un noslīpēts tā, lai panākumi būtu garantēti jebkurā projektā – klienta mērķi tiek sasniegti laikā, noteikta budžeta ietvaros un ar nepieciešamo kvalitāti. Īstenošanai dažādi veidi projektos tiek izmantots dažādu procedūru, dokumentu un tehnoloģiju kopums, kas ir vispiemērotākais konkrētam projekta veidam.

TenStep projektu vadības process palīdz projektu vadītājiem veiksmīgi vadīt visu veidu projektus. TenStep piedāvā soli pa solim pieeju, sākot ar visvienkāršākajām lietām un beidzot ar tik sarežģītām metodēm, kādas var būt nepieciešamas konkrētam projektam, tostarp dokumentu veidnēm.

P2M metodoloģija balstās uz koncentrēšanos nevis uz produktu vai procesiem, bet gan uz organizācijas pilnveidošanu projektu īstenošanas rezultātā. Citiem vārdiem sakot, metodikā ir aprakstīts, kā projektu īstenošanas rezultātā iegūto pieredzi izmantot uzņēmuma attīstībai.

Literatūra

• Stenlijs E. Portnijs. Project Management for Dummies = Project Management For Dummies. - M .: "Dialektika", 2006. - S. 368. - ISBN 0-7645-5283-X
• Rasels D. Arčibalds. Augsto tehnoloģiju programmu un projektu vadība = Managing High Technology Programs and Projects. - M .: IT akadēmija, 2004. - S. 472. - ISBN 5-98463-002-3
• Ņūls Maikls V. Projektu vadība profesionāļiem. Sertifikācijas eksāmenu sagatavošanas rokasgrāmata. - "KUDITS-PRESS", 2008. - S. 416. - ISBN 978-5-91136-009-2
• Toms Demarko. nodošanas laiks. Romāns par projektu vadību. - "VERTEX" "M", 2006. - S. 143. - ISBN 5-9626-0132-7
• Ašmanovs Igors Staņislavovičs Dzīve burbuļa iekšpusē. - M .: Mann, Ivanov un Ferber, 2008. - S. 208. - ISBN 978-5-902862-79-6
• Kima Heldmena. Profesionāla projektu vadība. - "Binomiāls" "Maskava", 2005. - S. 517. - ISBN 5-94774-234-9
• Lapigins Ju.N. Projektu vadība: no plānošanas līdz darbības novērtēšanai. - Omega-L "Maskava", 2008. - S. 252. - ISBN 978-5-370-00985-3

Zarenkovs V. A. Projektu vadība. SPb., 2010. gads.