Darba stimulēšanas teorētiskie aspekti. Darba stimulēšanas iezīmes uzņēmumā

Ievads

Secinājums

Ievads

Strauji mainīgajā pasaulē ir svarīgi sekot līdzi globālajiem sasniegumiem darba stimulēšanas jomā. Izstrādātas kvalitatīva un efektīva darba stimulēšanas sistēmas trūkums rada priekšnoteikumus uzņēmuma konkurētspējas kritumam, kas negatīvi ietekmēs darba samaksu un sociālo atmosfēru kolektīvā.

Detalizēta darba efektivitātes un kvalitātes stimulēšanas sistēma ļaus mobilizēt darbaspēka potenciālu, radīt nepieciešamo darbinieku interesi par individuālo rezultātu pieaugumu, radošuma izpausmēm un paaugstināt viņu kompetences līmeni, kas tiks izteikts cilvēku darbaspēka īpatsvara samazināšanās uz produkcijas vienību un veiktā darba kvalitātes paaugstināšanās.

Kopējā ekonomikas mehānismā iebūvētā stimulu sistēma sniedz papildu iespēju ietekmēt uzņēmuma konkurētspēju. Strādnieku kvalifikācijas līmeņa paaugstināšana sarežģī viņu darba saturu un nosacījumus, efektivitāte tiek vērtēta pēc pieaugoša parametru skaita. Mērķu un uzdevumu intervāls starp darbinieku un uzņēmumu samazinās. Darbaspēka kvalitātes uzlabošana paaugstina darbaspēka kvalitāti, un tas, savukārt, izpaužas saražotās produkcijas augstajā kvalitātē. Arvien vairāk tiek apzināta radīto preču nozīme, ka no viņu darba ir atkarīga gan viņu pašu, gan uzņēmuma nākotne. Darba stimulēšana ir veids, kā kontrolēt dažādu hierarhisku līmeņu sociālo sistēmu uzvedību, ir viena no metodēm, kā motivēt vadības objektu darba uzvedību.

Pētījuma objekts ir personāla darba stimulēšana organizācijā, un priekšmets ir personāla darba uzvedības veids organizācijā.

Šī darba mērķis ir noskaidrot, kāda ir organizācijas personāla darba stimulēšanas būtība.

Lai sasniegtu šo mērķi, tika izvirzīti šādi uzdevumi:

· dot darba aktivitātes stimulu jēdzienu un to veidus;

· definēt organizācijas personāla darba stimulēšanas jēdzienu;

· novērtēt darbaspēka stimulēšanas sistēmas stāvokli organizācijās;

· identificēt problēmas un atbilstoši šiem problēmpunktiem sniegt ieteikumus un priekšlikumus.

Darba struktūra ir šāda:

· pirmajā nodaļā ir aprakstīta personāla stimulēšanas būtība un funkcijas, lai varētu analizēt šīs parādības;

· otrajā nodaļā analizētas darbaspēka stimulēšanas metodes;

· trešajā nodaļā aplūkotas stimulēšanas sistēmas un to veidi;

· ceturtajā nodaļā analizētas sociālās un darba attiecības;

· piektajā nodaļā analizēta darbaspēka stimulu loma sociālajā sistēmā darba attiecības.

Rakstot darbu, tika izmantotas šādas metodes:

apraksta metode;

· salīdzināšanas metode;

· materiālu analīzes metode;

· informācijas sintēzes metode.

1. nodaļa. Personāla stimulēšanas būtība un funkcijas

Stimulēšana - ietekme uz darbinieka uzvedību ar stimulu palīdzību. "Stimuls ir ārēja rīcības motivācija, kuras cēlonis ir interese (materiāla, morāla, personiska vai grupas), visbiežāk noteiktas formas materiālais atalgojums."

Stimuli darbojas kā ietekmes sviras vai "kairinājuma" nesēji, kas izraisa noteiktu motīvu darbību. Atsevišķi objekti, citu cilvēku rīcība, solījumi, sniegtās iespējas un daudz kas cits var tikt piedāvāts kā stimuls personai kā kompensācija par viņa rīcību vai to, ko viņš vēlētos saņemt noteiktu darbību rezultātā.

Darba stimulēšana ietver tādu apstākļu radīšanu, kādos enerģiskas darba aktivitātes rezultātā darbinieks strādās efektīvāk un produktīvāk, tas ir, viņš veiks lielāku darba apjomu, nekā bija iepriekš saskaņots.

Stimulēšanas mērķis ir ne tikai mudināt cilvēku strādāt kopumā, bet mudināt viņu labāk (vairāk) darīt to, kas pienākas darba attiecībām.

Darba stimulēšana, pirmkārt, ir ārēja motivācija, darba situācijas elements, kas ietekmē cilvēka uzvedību darba jomā, personāla motivācijas materiālais apvalks. Tajā pašā laikā tas nes arī nemateriālu slogu, kas ļauj darbiniekam realizēt sevi kā cilvēku un darbinieku vienlaikus.

"Stimulācija veic vairākas funkcijas:

1.Ekonomiskā funkcija galvenokārt izpaužas faktā, ka darbaspēka stimulēšana veicina ražošanas efektivitātes paaugstināšanos, kas izpaužas kā darba ražīguma un produkcijas kvalitātes paaugstināšanās.

2.Morālo funkciju nosaka tas, ka stimuli strādāt veido aktīvu dzīves pozīciju, augsti morālu sociālo klimatu sabiedrībā. Vienlaikus ir svarīgi nodrošināt pareizu un pamatotu stimulu sistēmu, ņemot vērā tradīcijas un vēsturisko pieredzi.

.Sociālo funkciju nodrošina sabiedrības sociālās struktūras veidošanās caur atšķirīgu ienākumu līmeni, kas lielā mērā ir atkarīgs no stimulu ietekmes uz dažādiem cilvēkiem. Turklāt vajadzību veidošanos un galu galā indivīda attīstību nosaka arī darba organizācija un stimulēšana sabiedrībā.

Par stimuliem var darboties atsevišķi objekti, citu cilvēku rīcība, solījumi, saistību un iespēju nesēji, piedāvājumi personai kompensācijā par viņa rīcību vai to, ko tā vēlētos saņemt noteiktu darbību rezultātā. Cilvēks ne vienmēr apzināti reaģē uz daudziem stimuliem. Uz atsevišķiem stimuliem viņa reakcija var būt pat ārpus apzinātas kontroles. Reakcija uz konkrētiem stimuliem dažādiem cilvēkiem nav vienāda. Tāpēc stimuliem pašiem par sevi nav absolūtas nozīmes vai nozīmes, ja cilvēki uz tiem nereaģē. Piemēram, monetārās sistēmas sabrukuma apstākļos, kad par naudu neko nopirkt praktiski nav iespējams, algas un banknotes kopumā zaudē savu stimulu lomu un ļoti ierobežoti var tikt izmantotas cilvēku vadīšanā. Dažādu stimulu izmantošanas procesu cilvēku motivēšanai sauc par stimulēšanas procesu.

“Darba stimulēšanas organizēšanai ir noteiktas prasības. Tie ir sarežģītība, diferenciācija, elastība un efektivitāte.

SarežģītībaTas nozīmē morālo un materiālo, kolektīvo un individuālo stimulu vienotību, kuru vērtība ir atkarīga no personāla vadības pieejas sistēmas, pieredzes un uzņēmuma tradīcijām.

Diferenciācijanozīmē individuāla pieeja stimulēt dažādus strādnieku slāņus un grupas. Ir zināms, ka pieejai turīgajiem un maznodrošinātajiem darbiniekiem vajadzētu būtiski atšķirties. Arī pieejai kvalificētiem un jauniem darbiniekiem vajadzētu būt atšķirīgai.

Elastīgumsun efektivitāte izpaužas pastāvīgā stimulu pārskatīšanā atkarībā no sabiedrībā un kolektīvā notiekošajām pārmaiņām.

Stimulēšana balstās uz noteiktiem principiem. Tie ietver:

1.Pieejamība. Katram stimulam ir jābūt pieejamam visiem darbiniekiem. Stimulēšanas nosacījumiem jābūt skaidriem un demokrātiskiem.

2.Uztveramība. Stimulēšanas efektivitātei ir noteikts slieksnis, kas dažādās komandās ievērojami atšķiras. Tas jāņem vērā, nosakot zemāko stimulēšanas slieksni.

.Pakāpeniskums. Materiālie stimuli tiek pakļauti pastāvīgai augšupejošai korekcijai, kas jāņem vērā, tomēr krasi uzpūsts atalgojums, kas vēlāk neapstiprinās, negatīvi ietekmēs darbinieka motivāciju saistībā ar atalgojuma pieauguma gaidu veidošanos un atalgojuma pieauguma rašanos. jauns zemāks stimulēšanas slieksnis, kas būtu piemērots darbiniekam.

.Minimizēt plaisu starp darba rezultātu un tā samaksu. Piemēram, pārejot uz nedēļas algu. Šī principa ievērošana ļauj samazināt atalgojuma līmeni, jo darbojas princips “Labāk mazāk, bet ātrāk”. Atalgojuma pieaugums, tā skaidra saistība ar darba rezultātu ir spēcīgs motivācijas faktors.

.Morālo un materiālo stimulu kombinācija. Gan šiem, gan citiem faktoriem ir vienlīdz spēcīga ietekme. Tas viss ir atkarīgs no šo faktoru ietekmes vietas, laika un priekšmeta. Tāpēc ir nepieciešams saprātīgi apvienot šos stimulēšanas veidus, ņemot vērā to mērķtiecīgo ietekmi uz katru darbinieku.

.Pozitīvu un negatīvu stimulu kombinācija. Ekonomiski attīstītajās valstīs dominē pāreja no negatīviem stimuliem (bailes zaudēt darbu, bads, naudas sodi) uz pozitīviem stimuliem (prēmijas, atalgojums). Tas atkarīgs no sabiedrībā vai kolektīvā izveidojušām tradīcijām, uzskatiem, paradumiem, kā arī vadības stila un metodēm.

Stimulēšana no vadības viedokļa ir problēmas risināšanas taktika, kas apmierina noteiktus darbinieka motīvus (vairumā gadījumu materiālos) un ļauj strādāt efektīvāk.

2. nodaļa

Kopumā pasaulē ir ļoti daudz dažādu metožu, kā stimulēt darbiniekus produktīvam darbam. Kuru izvēlēties? Uz šo jautājumu nav vienas skaidras atbildes. Lieta tāda, ka katrs uzņēmums strādā pēc individuāla grafika, attiecīgi dažādas darbinieku motivēšanas formas un metodes var ietekmēt dažādas komandas. Jāņem vērā arī tas, ka tāda pati motivācijas forma in atšķirīgs periods laikam var būt pretējs efekts. Tātad, teiksim, ja pirms diviem gadiem labākajiem darbiniekiem izmaksātā ikgadējā prēmija varēja ietekmēt visa kolektīva produktivitātes pieaugumu, tad tagad tas absolūti neattaisnoja tam piešķirtās funkcijas. Tas ir izskaidrots pavisam vienkārši. Laika gaitā cilvēku vajadzības mainās. Ja sākotnēji viņus interesēja finansiālie stimuli, tad līdz ar algu pieaugumu, karjeras izaugsmi viņiem aktuālākā ir iespēja studēt ārzemēs, pārstāvēt savu organizāciju dažādos forumos un semināros utt. Tātad kopumā ir trīs milzīgas metožu jomas, kā stimulēt organizācijas darbiniekus strādāt. Šī ir ekonomiska, organizatoriski administratīva un sociālpsiholoģiska metode. Apskatīsim katru no tiem sīkāk.

Uz ekonomisko metodi stimulus var attiecināt uz visu veidu darbinieku finansiālo motivāciju strādāt. Tās ir prēmijas, procentu piemaksas par sekmīgi paveiktu darbu, naudas atlīdzība u.c. Vēl nesen tika uzskatīts, ka šī motivācijas metode ir visefektīvākā. Tas ir izskaidrots pavisam vienkārši. Katrs speciālists iegūst darbu ar galveno mērķi: finansiāli nodrošināt sevi un savu ģimeni. Tāpēc papildu finansējums ir noteicošs stimuls darbinieku darbā. Taču ekonomiskajai darba stimulēšanas metodei ir savas nianses. Pirmkārt, tam jābūt skaidri sinhronizētam ar organizācijas darba plāniem. Naudas motivācija ir nepieciešama ātrai, savlaicīgai mērķa sasniegšanai. Tāpēc ir nepieciešams ieviest šo darbinieku darba stimulēšanas formu, lai sasniegtu konkrētu mērķi. Turklāt pilnsapulcē ieteicams visiem darbiniekiem paziņot, uz kāda pamata tiks izmaksāta naudas prēmija, kādi kritēriji būs noteicošie finanšu uzkrāšanā. Lai saglabātu interesi par šo motivāciju, ik pa laikam iespējams publicēt kādā korporatīvajā izdevumā, kopīgā stendā izlikt provizoriskos speciālistu, nodaļu, nodaļu u.c. darba rezultātus. Redzot, kurš ir vadībā un kurš nedaudz atpaliek, speciālisti mobilizēs spēkus, lai saņemtu vēlamo atalgojumu. Treškārt, finansiālajai motivācijas sistēmai jābūt skaidri pamatotai, to nevajadzētu sistemātiski maksāt speciālistiem. Citiem vārdiem sakot, ja jūs katru ceturksni uzkrājat darbiniekiem noteiktu summu, tad drīz viņi to uztvers nevis kā atlīdzību par labu darbu, bet gan kā sagaidāmu, pienākošos algu pieaugumu. Ceturtkārt, visiem darbiniekiem ir skaidri jāsaprot, par kādām darbībām viņiem tika ieskaitīta papildu nauda. Ja jūs uzdodat maksāt speciālistiem, kuri veiksmīgi noslēdza līgumu, noteiktu naudas summu, un jūs nebrīdināt, par ko un kādā apmērā šī summa tiks samaksāta, tad darbinieki vienkārši nesapratīs, kāpēc šī nauda viņiem tika pārskaitīta. Tas var radīt neuzticību pārējās komandas acīs attiecībā uz vadītāju rīcības kompetenci. Piektkārt, naudas atlīdzībai jābūt tieši saistītai ar darba rezultātu. Tikai tad tam ir maksimālā motivējošā vērtība. Ja nolemjat maksāt naudas summu, bet izdarījāt to dažus mēnešus pēc līguma noslēgšanas, tad emocijas no veiksmīga darījuma jau norims, un jūsu atlīdzība tiks uztverta kā ilgi gaidīts pienākums pie algas.

Organizatoriski administratīvā metodedarbinieku stimulēšana strādāt balstās ne tikai uz likuma, Krievijas Federācijas darba kodeksa ievērošanu, bet arī uz organizācijas vadības personāla rīkojumu atzīšanu par vienīgajiem patiesajiem, kas nav pakļauti diskusijām vai šaubām. Dažreiz daudzās organizācijās vadība cenšas izveidot neformālu komunikāciju ar padotajiem. Tomēr tas vispirms izspēlē nežēlīgu joku ar režisoriem. Pēc kāda laika darbinieki pārstāj redzēt autoritāti vadības acīs, kuras vārdi nav diskutējami. Tādējādi vispārējā mijiedarbības sistēma starp darbiniekiem, vadību, uzņēmuma kopējo mērķu sasniegšanu pamazām sliecas uz nulli. Katrā organizācijā ir jābūt noteiktai hierarhijai, kas nosaka, kurā posmā katra izpildvaras kam darbinieki atskaitās, kā veidojas visa uzņēmuma darbs kopumā. Tikai šajā gadījumā darbinieku darbs tiks saskaņots, un norādījumi tiks izpildīti ātri un nekavējoties.

Sociāli psiholoģiskā metodemotivācija nosaka darbinieku uzvedību. Dažkārt psiholoģiskais klimats komandā ir daudz svarīgāks par finansiālo motivāciju. Ja darbinieki jūtas komfortabli, jūtas ērti darba vietā, var brīvi sazināties ar kolēģiem, tad viņi savu darbu veic ātrāk un efektīvāk. Turklāt pozitīvs psiholoģiskais klimats komandā palīdz izvairīties no personāla mainības. Nereti speciālisti, saņemot zemu atalgojumu, turas pie sava darba un pilda savus pienākumus tikai tāpēc, ka šajā kolektīvā jutās ērti, pārliecināti un aizsargāti. Praksē pozitīvu psiholoģisko klimatu komandā iespējams izveidot ar dažādu treniņu palīdzību, kas vērsti uz komandas saliedēšanu, rīkojot dažādus svinīgus korporatīvos pasākumus, kas veltīti lielāko kalendāra datumu atzīmēšanai, dzimšanas dienām, izbraukumiem utt.

Atsevišķi mēs varam izcelt tā sauktās "neparastās" dzemdību stimulēšanas metodes. Tos var iedalīt divās grupās: tie, kas izraisa pozitīvu darbinieku reakciju un veicina apmierinātības ar darbu pieaugumu, un tie, kas izraisa pretrunīgu personāla reakciju (kas vienlaikus var labvēlīgi ietekmēt dažu darbinieku sniegumu un samazināt citu produktivitāte).

Pirmajā neparasto stimulēšanas metožu grupā ietilpst šādas metodes:

· darbinieku atzinības izteikšana un apbalvošana ar darbiniekam par godu rakstītu dziesmu, kuras vārdos ietverts darbinieka vārds un sasniegumi/darba rezultāti;

· filmas par darbiniekiem, stāstot par darbu, rezultātiem;

· uzņēmuma goda grāmata, kurā īsi aprakstīti darbinieku galvenie sasniegumi;

· vakariņas ar direktoru labākajiem ierindas darbiniekiem, kuru laikā vadītājs var tuvāk iepazīt parasto darbinieku intereses un vajadzības, uzzināt viņu viedokli par uzņēmuma darbu, ieteikumus;

· Pateicības raksti darbinieku tuviniekiem;

· balvas par veselīgs dzīvesveids mūžs”, prēmijas “par lojalitāti uzņēmumam”, piemaksas par tālākizglītību, piemaksas par labām attiecībām ar padotajiem;

· kompensācija par atvaļinājuma izdevumiem, papildu brīvdienām, radošajām brīvdienām u.c.

Norādītās metodes un līdzīgas finansiālie stimuliīpaši efektīva, ja to lieto pirmo reizi. Šādas balvas atceras ilgu laiku. Neparastas materiālās stimulēšanas metodes būs efektīvas, ja tās izmantos sistemātiski. Šādu metožu izmantošanas rezultātā uzņēmumā palielinās darbinieku apmierinātība ar darbu, uzlabojas sociāli psiholoģiskais klimats, samazinās personāla mainība.

Otrajā grupā ietilpst metodes, kas var gan palielināt darba efektivitāti, gan pazemināt to. Tas būs atkarīgs no situācijas, kurā metode tiek pielietota, no uzņēmumā strādājošajiem darbiniekiem, no mērķiem, ko organizācija vēlas sasniegt, izstrādājot personāla darba stimulēšanas sistēmu. Šīs grupas metodes ietver šādas: pārvietošanās pa biroju ar skrituļslidām, atpūtas telpas izveidošana, iespēja uz darbu ienest mājdzīvniekus, zvanīt darījuma/uzdevuma beigās, iespēja darīt to, kas patīk darbs, bāra klātbūtne darba vietā, piemaksas par labāko frizūru utt.

Otrās grupas metodes, no vienas puses, var paaugstināt darbinieku motivāciju, atklāt viņu radošās spējas, sniegt iespēju atpūsties darba vietā un justies komfortabli. No otras puses, šīs metodes var atspēlēties un pārvērst darbu par nepārtrauktu brīvdienu, izraisīt vērtīgu darbinieku mainību / atbaidīt jaunus darbiniekus, kuriem šāda neierasta vide būs šķērslis efektīvs darbs. Līdz ar to tas negatīvi ietekmēs darba ražīgumu, jo skrituļslidas, mājdzīvnieki u.c. var radīt troksni un apkārtējiem neērtu vidi. Tādējādi uzņēmumiem ir iepriekš jāizvērtē iespējamā ietekme, izmantojot neparastas darbaspēka stimulēšanas metodes.

Fortune 100 labāko uzņēmumu-darba devēju reitingā pirmās vietas ieņem uzņēmumi (Google, SAS, BCG u.c.), kas izmanto neparastas metodes, lai stimulētu savu darbinieku darbu. Pētījumu un ranžēšanas metodoloģijā ir ņemta vērā personāla, atalgojuma un atalgojuma politika utt. Lielākā daļa nestandarta darbaspēka stimulēšanas metožu vispirms tika izstrādātas un pielietotas ārvalstu uzņēmumos. AT Krievijas uzņēmumi Neparastas stimulēšanas metodes sāka izmantot vēlāk, daudzas ārvalstu metodes sāka izmantot organizācijās bez adaptācijas. Krievijas uzņēmumu pieredze liecina, ka dažu ārvalstu metožu izmantošana dod pretējus rezultātus. Tas skaidrojams ar to, ka lielākā daļa Krievijas darbinieku uztver klātbūtni papildu nosacījumi strādāt. Tādējādi Krievijas uzņēmumos neparastas stimulēšanas metodes labāk ieviest daļēji un pakāpeniski, uzraugot darbinieku reakciju un darba ražīgumu.

Izstrādājot darbaspēka stimulēšanas sistēmu organizācijā, ir jāņem vērā uzņēmuma specifika, darbības apjoms, personāla vajadzības un motīvi, lai sasniegtu izvirzītos mērķus, izmantojot parastās un neparastās stimulēšanas metodes. .

Sakarā ar to, ka ne visas no milzīgajām darbam motivējošām speciālistu formām un veidiem dod pozitīvu rezultātu, dažos uzņēmumos ir ierasta prakse, ka speciālists patstāvīgi izvēlas tos motivācijas veidus, kas viņam ir visinteresantākie. Reizi gadā katram uzņēmuma darbiniekam tiek nodrošināts pilns konkrētajā organizācijā īstenoto motivācijas formu saraksts. Tas var ietvert: papildu skaidras naudas maksājumus, pabalstus braucieniem uz sanatorijām, ambulatoriem, iespēju pārstāvēt organizāciju visas Krievijas un starptautiskos forumos, kvalifikācijas paaugstināšanas kursus, darba vietas tehniskā aprīkojuma uzlabošanu un daudz ko citu. Katrs darbinieks izvēlas 5-10 motivācijas formas, kas viņam ir visinteresantākās. Šajā gadījumā ir nepieciešams nolikt numerāciju no populārākās motivācijas formas uz vismazāk interesanto. Tādējādi vadītājs varēs redzēt, kas interesē katru speciālistu savā uzņēmumā, kā arī analizēt savu darbinieku vajadzības.

3. nodaļa. Stimulēšanas sistēmas un to veidi

darba personāla stimulēšana

Stimulēšanas sistēma ir savstarpēji saistītu un papildinošu stimulu kopums, kuru ietekme aktivizē cilvēka darbību izvirzīto mērķu sasniegšanai.

Darba stimulu veidus shematiski var attēlot 1. attēlā:

Materiālo stimulu vērtība palielinās līdz ar zemu uzņēmuma darbinieku drošības līmeni un, gluži pretēji, samazinās, ievērojami palielinoties tā vidējām vērtībām (valstij, nozarei utt.). Visbiežāk tiek izmantoti materiālie (naudas) stimuli, ja iespējams izcelt atsevišķa darbinieka, grupas, struktūrvienības rezultātu. Šāda veida stimulēšana rada zināmas grūtības, kad runa ir par vadības darbu.

Nemonetārie (sociālie un funkcionālie) stimuli veicina vajadzību pēc drošības, pārliecības par nākotni aktivizēšanos. Šie stimuli kļūst aktuāli sabiedrības ekonomiskās nestabilitātes laikā, veicot paaugstinātas bīstamības darbus, cilvēkiem ar paaugstinātu trauksmes līmeni u.c.

Visu veidu nemateriālos stimulus var iedalīt trīs veidos: korporatīvi sistēmiski; sociāli psiholoģiskais; sociālā un sadzīves. Pamats šādam dalījumam ir tā vai cita pamudinājuma avots, kā veidojas stimulu “pakete”, kurš ir atbildīgs par pareiza lietošana noteiktus stimulus, kādas vajadzības apmierina tas vai cits pamudinājums.

Korporatīvi sistēmiski nemateriālo stimulu veidi ir ideāli noteikti, veidojot uzņēmumu vai organizāciju. To veidošanas pamatā ir biznesa koncepcija, pie kuras to īpašnieki pieturas. Galvenā atbildība par šīs nemateriālo stimulu veidu grupas darbību gulstas uz organizācijas augstāko vadību, kas lemj par tā ieviešanu. HR dienestam ir piešķirta izstrādātāja un konsultanta loma.

Nemateriālo stimulu sociāli psiholoģiskie veidi, kā norāda nosaukums, ietekmē, pirmkārt, darbinieku psiholoģiskā komforta veidošanos darba vietā. Atbildība par šīs nemateriālo stimulu veidu grupas darbību galvenokārt gulstas uz tiešajiem vadītājiem, kuri strādā tieši ar organizācijas personālu. HR dienesta uzdevums ir palīdzēt vadītājiem apzināties sociālās un psiholoģiskās stimulēšanas nepieciešamību, palīdzēt noteikt konkrētas stimulēšanas metodes. Turklāt HR dienestam ir jānodrošina visaptveroša tehniskā palīdzība nepieciešamo pasākumu organizēšana.

Sociālo un mājsaimniecības veidu stimulu grupa ir nepieciešama, lai palīdzētu darbiniekiem organizēt ikdienu, lai viņi varētu pilnvērtīgi veltīt spēkus ražošanas jautājumu risināšanai. Taču šīs grupas galvenā vērtība ir uzņēmuma rūpes par darbiniekiem demonstrēšana. Cilvēkresursu dienests izstrādā sociālo pakalpojumu sistēmu kopā ar finansētājiem (kas sasaista sociālo pakalpojumu izmaksas ar organizācijas budžetu; palīdz aprēķinos). Tomēr galvenā loma ir personāla nodaļai, jo tieši viņai būs jāizvēlas, kādi konkrēti stimulu veidi tiks izmantoti, lai tie maksimāli ietekmētu darbinieku apmierinātību.

Pakavēsimies pie dažiem nemateriālo stimulu veidiem sīkāk.

Korporatīvi sistēmiski stimulu veidi ietver organizatoriskā stimulēšana -darbaspēka stimulēšana, darbinieka uzvedības regulēšana, pamatojoties uz izmaiņām viņa apmierinātības izjūtā ar darbu organizācijā. Organizatoriskie stimuli ietver darbinieku iesaisti organizācijas lietās, darbiniekiem tiek dotas balsstiesības vairāku, parasti sociāla rakstura, problēmu risināšanā.

“Saskaņā ar vairāku mazo uzņēmumu personāla aptauju<#"justify">· Iemaņu daudzveidība ietver profesionālo uzdevumu veikšanu, ņemot vērā darbinieka dažādās spējas. Monotons, vienmuļš darbs, kas neprasa dažādu prasmju izmantošanu, samazina strādājošo motivāciju.

· Uzdevumu izpilde ir spēja veikt noteiktas operācijas, darba uzdevumus no sākuma līdz beigām.

· Darba nozīme ir veiktā darba ietekme uz citiem cilvēkiem (organizācijas iekšienē vai plašākā vidē).

Izpildītājam piešķirtā autonomija ir brīvības pakāpe un tiesības plānot, noteikt darba grafiku un veikt darbu pēc saviem ieskatiem. Iespējas pieņemt patstāvīgus lēmumus vairo personīgās atbildības sajūtu par veikto darbu. Cilvēks, kuram ir kopīgi sava uzņēmuma mērķi un vērtības, spēj izvirzīt sev uzdevumus, atrast veidus, kā tos atrisināt un kontrolēt sevi. Tāpēc ir jāietekmē nevis pats darbinieks kā tāds, bet gan viņa patiesie mērķi un dzīves vērtības, lai caur tiem ietekmētu darbinieka uzvedību. Tādējādi vadītājam priekšā ir grūts uzdevums – labi izpētīt to cilvēku vajadzības, vajadzības, cerības, ar kuriem viņš strādā. Tad būs iespējams katram izvirzīt individuālus mērķus un uzdevumus atbilstoši darbinieku individuālajām interesēm.

Līderim ir jārada apstākļi individualitātes un neatkarības izpausmei darbā. Līderim nekādā gadījumā nevajadzētu atļauties sīku darbinieku aizbildniecību. Tas ir nomācoši un izraisa neuzticības sajūtu padotajiem. Vadītājam jāprasa darbiniekam viņa darba gala rezultāts un bez iemesla jāiejaucas tā īstenošanas procesā.

Atsauksmes ir informācija par sava darba efektivitāti, ko saņem darbinieks. Ja darbs tiek organizēts tā, ka cilvēkiem tiek sniegta informācija par viņu darba rezultātiem, tad viņiem ir lielāka izpratne par to, cik efektīvi viņi strādā. Ja darbs netiek veikts pietiekami veiksmīgi, tas motivē darbiniekus pielikt papildu pūles, veikt noteiktas izmaiņas savā darbā. Veiksmīga darba pabeigšana pati par sevi ir papildu stimuls, kas paaugstina izpildītāja motivācijas līmeni. Novērojumi liecina, ka trūkst informācijas par pašu darbs bieži noved pie pasivitātes. Persona, kas strādā pie kaut kā, uztver kā stimulu, ja viņš ir informēts par sava darba stāvokli. Tas palielina darba rezultātus par 12-15%.

Pārredzamā vietā, kur pulcējas uzņēmuma darbinieki, ieteicams izvietot stendus ar informāciju un ražošanas tehnoloģisko procesu aprakstu, kur atkārtoti atzīmēt katra tehnoloģiskā procesa posma rezultātu nozīmīgumu un atkarību. .

Organizatoriskie stimuli ietver arī personāla izmaiņas un rotāciju. Interesanti, ka gandrīz jebkurai personāla pārkārtošanai, kas saistīta ar "pārkārtotajiem" (viņa paša acīs, nevis objektīvi!) profesionālā vai oficiālā statusa paaugstināšanu, ir pozitīva ietekme. Acīmredzot tas saistīts ar sasniegumu motivācijas aktualizāciju, atzinības nepieciešamības apmierināšanu (pozitīvs vērtējums no plkst. svarīgiem cilvēkiem), nepieciešamība riskēt var pat rezonēt ar vajadzību pēc pašrealizācijas. Ar rotāciju jārīkojas uzmanīgāk. No vienas puses, tā var saliedēt cilvēkus, apmierināt affiliatīvās vajadzības (t.i., cilvēka nepieciešamību sazināties ar citiem cilvēkiem), nepieciešamību pēc pozitīva novērtējuma un sasniegumu motivācijas, nepieciešamību riskēt un pašrealizēties, liekot cilvēkam mēģināt. jaunā vietā būt ne sliktākam par citu, no otras puses, radīt pilnīgi pretēju efektu, radot kolektīvas bezatbildības sistēmu.

Pārstrukturēšana, elastīgas funkcionālās struktūras ieviešana var būt viena no organizācijas stimulēšanas metodēm . Jauna pienākumu loka iegūšana restrukturizācijas procesā darbojas, lai apmierinātu vajadzību pēc riska, pašrealizācijas un palielinātu atbildību.

Vērtējot un uzraugot, ir svarīgi, lai cilvēks, kura darbs tiek vērtēts, apzinātos prasības sava darba rezultātiem. Tāpēc vērtēšana un kontrole rosina ne tikai vēlmi strādāt ar augstu atdevi, dot darbā visu to labāko, bet arī noskaņojumu sasniegt nepieciešamos darba rezultātus, veikt savu darbu atbilstoši noteiktajām prasībām vai vēl labāk.

Taču jāatceras, ka kļūdas personāla darba novērtēšanā un kontrolē var mazināt darbinieku motivāciju. Var būt gan kontroles trūkums, gan pārmērīga, niecīga kontrole vai negodīgs novērtējums Negatīvā ietekme par darbinieka vēlmi "dot labāko".

Viņa vakardienas darba novērtējums no priekšnieka lūpām no rīta piecās minūtēs palīdzēs darbiniekam pielāgot savu rīcību un darbu.

Radoša stimulēšana un inovāciju attīstība- stimuli, kas balstīti uz darbinieku vajadzību apmierināšanu pašrealizēšanā, sevis pilnveidošanā, pašizpausmē (apmācības, komandējumi). Pašrealizācijas iespējas ir atkarīgas no izglītības līmeņa, darbinieku profesionālās sagatavotības, no viņu radošā potenciāla. Stimuls šeit ir darba process, kura saturā ir radoši elementi. Radošie stimuli paredz nosacījumus, lai darbinieks varētu brīvi izvēlēties problēmu risināšanas veidus, izvēlēties no risinājumu kopuma optimālo, kas dod vislielāko rezultātu. Tajā pašā laikā cilvēks parāda savu potenciālu, pašrealizējas darba procesā, saņem gandarījumu no šī procesa. Darba operāciju un darbinieka risināmo uzdevumu sarežģītības palielināšana ir pamats radošo stimulu loka paplašināšanai.

Stimulācijas brīvais laiks. Šis nemateriālās stimulēšanas elements ir paredzēts, lai kompensētu darbinieka paaugstinātās fiziskās vai neiroemocionālās izmaksas, padarītu darba režīmu cilvēkam ērtāku un ļauj veikt citas lietas.

Turklāt brīvā laika trūkuma rezultātā daudzi darbinieki strādā ar hroniska noguruma sajūtu un piedzīvo pastāvīgu neiroemocionālu pārslodzi. Darba aktivitātes stimulēšanas sistēma paredz optimālu darba un brīvā laika attiecību, jo cilvēkiem līdztekus pašam darbam var būt arī citas tikpat svarīgas nodarbes, piemēram, sportošana, vaļasprieki vai vienkārši atpūta. Ja darbiniekam ir nepieciešams brīvais laiks, un viņš ir pilnībā absorbēts ar darbu, tad viņš no tā izvairīsies, tādējādi pazeminot darba ražīgumu.

ASV veiktais pētījums, ko veica Robert Half International, Menlo Park, Kalifornijā bāzēta personāla atlases firma, atklāja, ka 76% aptaujāto atteiktos no karjeras iespējām apmaiņā pret elastīgu darba laiku, un gandrīz 66% teica, ka viņi pieņemtu zemāku algu. brīvā režīma.

Tā specifiskās izpausmes formas ir: elastīgs darba laiks vai pagarināts, papildatvaļinājums.

Korporatīvo kultūru -organizācijas darbības svarīgāko noteikumu kopums, ko nosaka tās misija un attīstības stratēģija un kas izpaužas sociālo normu un vērtību kopumā, kas ir kopīgas lielākajai daļai darbinieku. Visa elementu kompleksa klātbūtne korporatīvo kultūru sniedz darbiniekiem piederības sajūtu uzņēmumam, lepnuma sajūtu par to. No atšķirīgiem cilvēkiem darbinieki kļūst par vienotu komandu, kurai ir savi likumi, tiesības un pienākumi.

Ļoti nopietns stimulējošs (vai atturošs) faktors ir korporatīvais attiecību stils starp priekšniekiem un padotajiem, sanāksmju un sanāksmju stils.

Informēšana ir vissvarīgākais personāla stimulēšanas elements. Ja organizācijas biedri ir slikti informēti par jautājumiem, kas viņiem ir ārkārtīgi svarīgi, tas krasi samazina viņu noskaņojumu spēcīgam darbam. Nepieciešamība būt informētam, pārvarēt nenoteiktības stāvokli, neskaidrības par svarīgākajiem jautājumiem ir viena no cilvēka pamatvajadzībām.

Stendi ar informāciju par uzņēmumu, tā misiju, stratēģiskajiem mērķiem, plāniem nākamajam mēnesim, ceturksnim; informācija par ražošanas vadītājiem; Daudz laimes dzimšanas dienā; pilsētas avīzes izvietošana stendos pie ieejas uzmundrinās visus darbiniekus, mazinās spriedzi kolektīvā, vairos pārliecību par organizāciju un pieņemtajiem lēmumiem.

Liela nozīme ir informācijas aprites raksturam uzņēmumā. Jo aktuālāku informāciju par uzņēmuma darbību, par noteiktu vadības lēmumu pieņemšanas iemesliem darbinieks saņem, jo ​​vairāk viņš apmierina kontroles nepieciešamību, jo jēgpilnāka kļūst viņa darbība. "Sliktās ziņas" to var pat stimulēt, ja informācijas apmaiņas sistēma tiek ieviesta regulāri un nav tendencioza vai propagandiska.

Liela loma darbinieku motivēšanā ir vadības komandas saliedētībai kopumā . Attiecību raksturam vadības saiknē vienmēr ir milzīga motivējoša vai demotivējoša ietekme uz personālu. Šis faktors ir tieši saistīts ar drošības un stabilitātes pamatvajadzībām. "Personāla maiņa" (pretēji pamatotai un plānotai pārkārtošanai) gandrīz vienmēr ir demotivējoša. Tas arī demotivē vadītāju ārišķīgo "vienotību".

Korporatīvie simboli, korporatīvais stils, korporatīvie aksesuāri. Zināms, ka šāda arsenāla klātbūtne bieži vien ļoti efektīvi motivē darbiniekus, apmierina vajadzības pēc identitātes, piederības kādai noteiktai sociālajai grupai. Jāpiebilst, ka pati simbolika nedrīkst būt pretrunā ar cilvēka priekšstatiem par prestižu un sociālajiem vērtējumiem, noteiktā kultūrā pieņemtajām normām, jāstrādā, lai palielinātu savu nozīmi paša acīs. Maz ticams, ka Krievijā cilvēks lepni nēsās milzīgu nozīmīti ar pat ļoti prestiža uzņēmuma nosaukumu. Jaunos darbiniekus nereti nopietni motivē firmas piederumu izsniegšana: dienasgrāmata, somiņa papīriem un datoram, firmas kancelejas preces, maciņš dokumentiem automašīnai un cita reprezentatīva atribūtika.

Tradīcijām, rituāliem, notikumiem arī ir rosinoša loma. Korporatīvajai kultūrai nevajadzētu radīt problēmas, bet gan kalpot kā uzņēmuma resursam. Jāsaglabā un jāattīsta tie tās elementi, kas darbojas vajadzībai pēc stabilitātes, apmierina affiliatīvās vajadzības, vajadzību piederēt pie nozīmīgas sociālās grupas. Pārmērīga aizraušanās ar korporatīvajiem pasākumiem var radīt tieši pretēju efektu, pārvēršot darbu par jautru ballīti.

Daudziem piederība komandai ir spēcīgs stimuls. Bieži vien šis faktors ne tikai attur darbiniekus no jauna darba meklējumiem, bet arī veido vēlmi paaugstināt efektivitāti. Lai izveidotu saliedētu komandu, var, piemēram, rīkot ekstrēmas spēles, sacensības dabā. Kā liecina prakse, uzvaras labad cilvēki sāk sadalīties līderos un izpildītājos, neatkarīgi no amata, viņi sāk izgudrot veidus, kā atrisināt uzdevumus. Darbiniekiem papildus neaizmirstamām sajūtām ir jauni spēcīgi kontakti.

Jāatceras, ka attiecības komandā ir svarīgs darba procesa efektivitātes rādītājs, turklāt tās netieši (un dažkārt arī tieši) ietekmē klientu apmierinātību. Darba kolektīvā, kurā attiecības tiek veidotas uz sadarbību, darbinieki ir darbspējīgāki, radošāki un noturīgāki pret stresu. Šī darba vide darbiniekus iedrošina.

F. Vaitlijs par korporatīvās kultūras nozīmi personāla stimulēšanas sistēmā rakstīja: “Uzticības atmosfēras radīšana un komandas līdzdalība mērķu noteikšanā šķiet daudzsološāka efektivitātes uzlabošanai nekā stingra darba apstākļu un darba apstākļu analīze. individuāla apmierinātība ar darbu.

Karjeras veicināšana ir viens no efektīvākajiem stimuliem, jo, pirmkārt, tas palielina materiālo atlīdzību; otrkārt, paplašinās pilnvaru loks un attiecīgi darbinieks iesaistās svarīgu lēmumu pieņemšanā; treškārt, palielinās atbildības pakāpe, kas liek cilvēkam strādāt efektīvāk un izvairīties no kļūdām un kļūdām; Ceturtkārt, tas uzlabo piekļuvi informācijai. Vārdu sakot, paaugstināšana ļauj darbiniekam sevi apliecināt, justies nozīmīgam, kas, protams, rada interesi par savu darbu.

Motivējošais efekts, ko rada pastāvīgi atjaunināti karjeras plāni un individuālas sarunas ar darbiniekiem, ir zināms lielākajai daļai vadītāju.

Stimulēšana mācoties- personāla attīstība, paaugstinot tā kvalifikāciju.

Personāla apmācība ietver apmācību aktivitātes organizācijā un ārpus tās, kā arī pašmācības. Plānveida personāla apmācība ļauj izmantot darbinieku pašu ražošanas resursus, nemeklējot jaunu augsti kvalificētu personālu ārējā darba tirgū.

Praksē ir izveidojušās divas organizācijas personāla apmācības formas: darba vietā un ārpus tās.

Apmācība darba vietā ir lēta un ātra, ko raksturo cieša saikne ar ikdienas darbu un atvieglo iekļūšanu mācību procesā darbiniekiem, kuri nav pieraduši mācīties klasē. Svarīga mācīšanās metode darba vietā ir: zināšanu palielināšanas metode, darba vietas maiņa, rotācija. Daudzi ārvalstu uzņēmumi izmanto šo apmācības veidu, lai apmācītu personālu tieši savai organizācijai. Kā piemērus var minēt tādas pasaules slavenas kompānijas kā: Procter & Gamble, Mars, Kelly Services. Katru gadu šie uzņēmumi pieņem darbā jaunus darbiniekus ar mērķi turpināt apmācību un pēc tam tieši iesaistīties aktivitātēs. Jauno darbinieku galvenā motivācija ir iespēja pakāpties pa karjeras kāpnēm: gūstot pieredzi, profesionālās zināšanas un prasmes, daudzi tā rezultātā iegūst amatu uzņēmumā.

Apmācība ārpus darba vietas ir efektīvāka, taču ir saistīta ar papildu finansiālām izmaksām un darbinieka uzmanības novēršanu no viņa dienesta pienākumiem. Tajā pašā laikā apzināti mainās vide, un darbinieks atraujas no ikdienas darba. Svarīgākās mācīšanās metodes ārpus darba vietas ir: lekciju lasīšana, biznesa spēļu vadīšana, konkrētas ražošanas situācijas attīstīšana, semināru rīkošana.

Regulāra un plānošana studiju un grupu treniņu vadīšanā darbojas kā motivējošs faktors, jo korelē ar profesionālās un personīgās izaugsmes vajadzībām, kā arī iedveš stabilitātes un drošības sajūtu. Šajā sakarā sevi labi pierādīja apmācības, kas balstītas uz dalībnieku panākumu gūšanas principu, risinot arvien sarežģītākas grupas problēmas.

Sociāli psiholoģiskā stimulācija -Darba stimulēšana, kas regulē darbinieka uzvedību, pamatojoties uz objektu un parādību izmantošanu, kas īpaši izstrādāti, lai izteiktu darbinieka sociālo atzinību un veicinātu viņa prestiža pieaugumu. Morālie stimuli var izpausties darbinieka apbalvošanā ar vērtīgu dāvanu, taču šī darbība attieksies uz nemateriālajiem stimuliem, jo ​​dāvanas kā pateicības izpausmes darba devējam morālā nozīme ir daudz augstāka par tās vērtību.

Morālā stimulācija ietver šādus galvenos elementus:

Apstākļu radīšana, pie kuriem cilvēki izjustu profesionālu lepnumu par vislabāko uzdotā darba izpildi, iesaistīšanos tajā, personisku atbildību par tā rezultātiem; sajust rezultātu vērtību. Lai darbs sniegtu gandarījumu, uzdevumā ir jāietver zināms risks un iespēja gūt panākumus.

Izaicinājuma klātbūtne, iespēju nodrošināšana katram savā vietā parādīt savas spējas, izpausties darbā, tā rezultātos, iegūt pierādījumus, ka kaut ko spēj, un šim “kaut kam” ir jāsaņem sava vārda nosaukums. radītājs. Piemēram, izcili darbinieki iegūst tiesības parakstīt dokumentus, kuros viņi ir piedalījušies, kas dod viņiem iespēju sajust savu nozīmi.

Grēksūdze. Atzinības būtība ir tāda, ka īpaši izcili darbinieki tiek minēti kopsapulcēs, īpašos ziņojumos organizācijas augstākajai vadībai. Atzinība ir viens no spēcīgākajiem stimuliem. Cilvēkiem ir jāzina ne tikai tas, cik labi viņi ir sasnieguši savus mērķus vai paveikuši savu darbu, bet arī tas, ka viņu sasniegumi tiek pienācīgi novērtēti. Tajā pašā laikā uzslavai jābūt savlaicīgai, un uzslavām jābūt saistītai ar konkrētiem sasniegumiem.

Personiskā atzīšana nozīmē, ka īpaši izcili darbinieki tiks atzīmēti īpašos ziņojumos organizācijas augstākajai vadībai. Tos var pasniegt personīgi galvai. Šādus darbiniekus svētkos un jubilejās administrācija sveic personīgi.

Jebkurš izcils izpildītāju sniegums un pat nenozīmīgi rezultāti jāseko ar uzslavām. Tomēr tam ir dažas prasības. Uzslavām jābūt dozētām, konsekventām, regulārām, kontrastējošām (ir nepieciešami pārtraukumi, jo, ja šo metodi izmanto pārāk bieži, tās efektivitāte tiek vājināta). Jāuzslavē par paveikto kā par svarīgu starprezultātu ceļā uz nozīmīgu galamērķi. Darbiniekam ir jāsaprot, par ko viņš tiek slavēts un cik nozīmīgi ir viņa panākumi. Turklāt uzslavai jābūt ar objektīviem kritērijiem, jo ​​nepatiesa uzslava vai tās neesamība ir demotivējoša.

Gadījumā, ja darbinieks pēdējā laikā tiek kritizēts un rezultātā viņa produktivitāte ir kļuvusi normāla, tad tas ir jāuzteic. Jebkurā citā gadījumā normālu produktivitāti neslavē.

Saskaņā ar Krievijas Federācijas Darba kodeksu par darba pienākumu priekšzīmīgu izpildi, darba ražīguma paaugstināšanu, produktu kvalitātes uzlabošanu, nepārtrauktu un nevainojamu darbu, jauninājumiem darbā un citiem sasniegumiem var apbalvot ar pateicības paziņojumu, vērtīgu dāvanu, goda raksts, ieraksts Goda grāmatā un Goda padomē . Noteikumi iekšējie noteikumi var tikt nodrošināti arī citi apbalvojumi, piemēram, viņu organizācijas goda nosaukumi. Darba kodekss paredz gadījumu, kad disciplinārsoda darbības laikā darbiniekam nevar piemērot veicināšanas līdzekļus. Šajā gadījumā priekšlaicīga soda atcelšana var būt sava veida stimuls.

Vēl viens faktors, kas noteikti spēcīgi ietekmē darbinieku efektivitāti, ir darba apstākļikurā darbiniekam ir jāstrādā. Tāpēc fiziskā un morālā diskomforta novēršanai jābūt galvenajai vadības prioritātei.

Šie nosacījumi ietver: optimāla organizācija darba vieta, traucējošu trokšņu (īpaši monotonu) trūkums, pietiekams apgaismojums, temps, darba grafiks un citi faktori. Lai gan vienmēr ir bijuši mēģinājumi standartizēt darba apstākļus, vairāki pētījumi liecina, ka ideāla darba vieta nepastāv. Jārada iespēja pāriet no vienmuļā uz interesantāku, radošāku, saturīgāku darba procesu.

Mājsaimniecības pakalpojumu sniegšana.Šāda veida stimuli radās Amerikas Savienotajās Valstīs kā kompensācijas reakcija uz tolaik veidojošo garo darba stundu kultūru. Šāda veida stimulu izmantošana ir ļoti svarīga, jo darbinieku ikdienas problēmu vismaz daļēja risinājuma rezultāts ir tas, ka viņi var pilnībā koncentrēties savu pienākumu veikšanai, nezaudējot ikdienas dzīves kvalitāti.

Sadzīves pakalpojumus var veikt uz uzņēmuma iekšējo resursu rēķina vai piesaistot ārējus pakalpojumu sniedzējus.

Šāda veida stimulēšana ir īpaši svarīga augstākajai vadībai, strādājošām sievietēm, darbiniekiem ar sarežģītu darba grafiku.

Klātvar attiecināt uz sociāli psiholoģisko un sociālo stimulēšanas veidu. Tas ir atkarīgs no tā, kādam nolūkam tas tika izveidots. Ja dāvanas ir "dāņu", tad, kā likums, organizācijai ir noteikti priekšstati par to minimālo un maksimālo vērtību. Šīs idejas var atspoguļoties tradīcijās vai var būt ietvertas normatīvie dokumenti. Dāvanu izmaksas šajos gadījumos galvenokārt ir atkarīgas no organizācijas finansiālā stāvokļa.

Ja dāvanas piešķir par kādiem sasniegumiem, tad jāsniedz atskaite par to, kādas dāvanas un par kādiem sasniegumiem tiek piešķirtas. Dāvanas vērtībai ir jābūt diferencētai atkarībā no sasniegumu līmeņa, lai dāvanas vērtība darbinieka acīs netiktu izlīdzināta. Šādas diferenciācijas piemērs ir sniegts ārzemju literatūrā.<#"justify">Dāvanu vērtības sasniegumu piemērsMazāk par £ 25 · Brīvprātīga palīdzība citiem lielas slodzes gadījumā; · Papildu palīdzības sniegšana klientam; · Strādāt vēlu vai brīvdienās bez virsstundu apmaksas, lai laikā paveiktu svarīgu uzdevumu; · Uz laiku uzņemties papildu uzdevumu ārpus parastajiem pienākumiem; · Parādiet uzvedību atbilstoši uzņēmuma vērtībām. No 25 £ līdz 150 £ · Darba metožu pilnveidošana; · Nodrošināt klientus ar nemainīgi augsta līmeņa servisu; · Izmaksu samazināšana vai ieteikumi to samazināšanai, ja tas neietilpst funkcionalitātē; · Uzņēmuma vērtībām atbilstošas ​​uzvedības demonstrēšana, kam ir būtiska īstermiņa ietekme uz uzņēmuma darbību. No £500 līdz £1000 · Būtisku papildu ienākumu radīšana, ja tas neietilpst funkcionalitātē; · Ievērojams izmaksu ietaupījums, ja tas neietilpst funkcionalitātē; · Liela projekta veiksmīga pabeigšana; ja tā neietilpst funkcionalitātē; · Uzvedības demonstrēšana, kas atbilst uzņēmuma vērtībām, kam ir būtiska ilgtermiņa ietekme uz tā darbu.

Protams, Krievijas apstākļos summas būs nedaudz atšķirīgas, bet pats princips ir diezgan saprotams un pieņemams lietošanai.

4.nodaļa Sociālās un darba attiecības organizācijā

Pēdējās desmitgades laikā Krievijā notikušās sociālās, ekonomiskās, politiskās pārmaiņas ir radikāli mainījušas sabiedrības sociālo struktūru, iedzīvinājušas kvalitatīvi jaunus sociālos procesus, radījušas pamatu jaunu sociālo, tai skaitā sociālo un darba attiecību veidošanai.

"Sociālās attiecības ir attiecības starp sociālo kopienu locekļiem un šīm kopienām attiecībā uz viņu sociālo statusu, dzīvesveidu un dzīvesveidu, galu galā attiecībā uz personības, sociālo kopienu veidošanās un attīstības nosacījumiem." Pētījuma kontekstā īpaši svarīgi uzsvērt, ka sociālās attiecības sākotnēji ir nesaraujami saistītas ar darba attiecībām un ir to nosacītas.

Krievijas Federācijas Darba kodeksa 1. pantā. 15 darba attiecības tiek definētas kā “attiecības, kuru pamatā ir darbinieka un darba devēja vienošanās par darbinieka personisku darba funkcijas izpildi (darbs noteiktā specialitātē, kvalifikācijā vai amatā) par atlīdzību, darbinieka pakļautību iekšējai darbībai. darba noteikumi, kamēr darba devējs nodrošina darba likumdošanā paredzētos darba apstākļus, kolektīvs.

Šī definīcija atspoguļo darba attiecību būtību starp darbinieku un darba devēju par darba samaksu, un neatspoguļo citas tieši saistītas attiecības. Jēdziens "sociālās un darba attiecības" ietver plašāku procesu klāstu, kas rodas darba aktivitātē.

Tieši sociālās un darba attiecības ļauj izveidot un noteikt sociālā loma, gan indivīda, gan visas grupas sociālā pozīcija.

Runājot par organizācijas attīstību, ar tiem parasti tiek domāts pārdošanas un peļņas pieaugums, lielākas tirgus daļas iegūšana, konsolidācija, modernizācija, personāla optimizācija u.tml.. Tieši tā, bet organizācija ir cilvēki. No tā, kā veidojas attiecības darba kolektīvā, cik racionāla ir darba procesa dalībnieku mijiedarbība, pienākumu un funkciju sadalījums, kāds ir cilvēka potenciāla izmantošanas līmenis, ir atkarīgi darbinieku personīgie darba rezultāti un efektivitāte. saimnieciskā darbība vispār. “Harmoniskas, līdzsvarotas sociālās un darba attiecības uzņēmumā ir tā labklājības nosacījums. Ja notiek konflikts, darba ņēmēju tiesību pārkāpums, mobings ((no angļu valodas mob - pūlis) - psiholoģiskas vardarbības veids, kas izpaužas kā darbinieka uzmākšanās komandā, kā likums, ar mērķi sekojoša atlaišana), citas "asimetrijas" izpausmes, progresīva attīstība, ja iespējams, tā ir ļoti īslaicīga, ar ievērojamām darījuma izmaksām.

Mūsdienu zināšanu ekonomikas veidošanās apstākļos ir mainījušās pieejas vadībai organizācijā. "Tehnokrātiskā" pieeja ar stingru darba organizāciju un disciplīnu, stingru darba procesu regulēšanu tiek aizstāta ar "humānistisko" pieeju, kas ņem vērā strādnieku psiholoģiskās īpašības, viņu personīgās tieksmes un intereses. Uz tās pamata tiek kultivēta vēl progresīvāka - "novatoriski intelektuāla" pieeja. Tas koncentrējas uz cilvēka intelektuālā, radošā potenciāla pilnvērtīgu izmantošanu. Organizācijas attīstības atslēga ir tās intelektuālie resursi, kuru nesēji cita starpā ir darbinieki.

Mūsdienu tehnoloģijas gan ražošanā, gan vadībā arvien mazāk ir faktors, kas ierobežo cilvēka funkcijas un lēmumu pieņemšanas jomu. Gluži pretēji, rīcības brīvība darba dalīšanā un darbu konstruēšanā ir raksturīga tehniskajiem risinājumiem un, attīstoties datortehnikai, tā pieaug vēl vairāk. Piemēram, programmētājs pats izvēlas programmēšanas valodu, vadības metodi un dialoga režīma veidu. Nodarbinātības veidi un veidi ir dažādoti, darba līgumi, darba vadība. Veiksmes kritērijs preču tirgū ir tehnoloģisko risinājumu novitāte, individualitāte, oriģinalitāte. Darba tirgus uz to reaģē ar augstākām prasībām cilvēkresursu kvalitātei attiecībā uz kvalifikāciju, spēju būt radošam, jaunu ideju attīstību un gatavību mācīties. Sociālo un darba attiecību (SRT) un saišu raksturs mainās. Darba organizācijas forma "komandas", integrējot cilvēkresursus, kļūst arvien pieprasītāka. Tās augstas efektivitātes nosacījums ir partnerība un savstarpēja sapratne starp dalībniekiem, labvēlīga psiholoģiskā klimata veidošana - sava veida radošuma "noosfēra" darba vietā.

Reaģējot uz zināšanu ekonomikas izaicinājumiem, darbaspēka vadības sistēmā makrolīmenī tiek izvirzīti šādi mērķi:

· turpmāka humanizācija un demokratizācija:

kontroles sistēmas,

iestādes un līgumu veidlapas;

·socializācija:

darba devēja un darba ņēmēja sociālās atbildības stiprināšana,

sociālās partnerības attīstība;

· juridiskā lauka labojums:

pievilkšana valsts kontrole un cilvēktiesību aizsardzības mehānisms darbā pašreizējā stadijā, kam seko tā vājināšanās, veidojoties neformāliem institucionāliem mehānismiem;

likumdošanas pilnveidošana steidzamu un nestandarta sociālo un darba attiecību juridiskās reģistrācijas virzienā.

STO izstrādes pārvaldības rīki ir atkarīgi no vairākiem faktoriem:

situācijas ārējā vidē (ekonomikā kopumā un šajā tirgū);

uzņēmuma (organizācijas) vadības koncepcija un attīstības stratēģija;

darba organizācijas sistēmas, jo īpaši darba vietas;

personāla politika;

darba standarti utt.

Konkrēti attīstības vadības mērķi tiek noteikti, ņemot vērā budžeta ierobežojumus un ir atkarīgi no organizācijas dzīves cikla posma. Katrā posmā tie ir atšķirīgi.

Tiek uzskatīts, ka organizācijas dzīves cikla posmi ir līdzīgi dzīvo organismu posmiem, kuros ir jaunības, labklājības un vecuma periodi. Organizāciju, kā arī citu dzīvo organismu attīstības būtība izpaužas elastības un vadāmības faktoru attiecībās. Tas mainās, ietekmējot sociālo un darba attiecību sistēmas problēmu raksturu. Būtiska nelīdzsvarotība noved pie "asimetrijas" kritiskās masas, apturot organizācijas dabisko attīstību, kas tiek atjaunota ar ārēju konsultantu palīdzību vai ar iekšēju pārstrukturēšanu. "Kontrolējamība" šajā kontekstā ir identiska "vadāmībai", "birokrātijai" (īpaši makro aspektā). Ja organizācijas attīstības sākumposmā uzsvars tiek likts uz kontroles stiprināšanu, centralizāciju un noteikumu formalizēšanu degvielas uzpildes staciju pārvaldībā, tad vēlākajos posmos uz decentralizāciju, demokratizāciju un attiecību starp dalībniekiem darba process. SRT attīstības vadībai organizācijā jābūt vērstai uz elastības – vadāmības (vadāmības) līdzsvara saglabāšanu. Pirmā vai otrā aspekta nostiprināšanos nosaka organizācijas dzīves cikla posms, pakļaujot a priori tieksmei uz attīstību. STO "elastības - vadāmības" attiecība dažādos organizācijas dzīves cikla posmos.

5.nodaļa. Darba stimulu lomas analīze sociālo un darba attiecību sistēmā

Efektīvu risinājumu izstrāde darba aktivitātes stimulēšanas jomā nav iespējama bez detalizētas analīzes. Mērķu un uzdevumu noteikšana, kas ņem vērā konkrētas organizācijas specifiku (darbības jomu, personāla stāvokli, tās profesionālo specializāciju), kā arī pētījumu metožu izvēli, kuru izmantošana nodrošinās nepieciešamo informāciju, ļauj veidot nepieciešamo pamatu motivācijas sistēmas analīzei. Nākamais solis pētījumā būs izvērtēt esošās motivācijas sistēmas atbilstību efektīvas personāla vadības principiem.

Stimulēšanas sistēmas izpēte tiek veikta, lai noskaidrotu, cik lielā mērā motivācijas aktivitātes veicina uzņēmuma efektivitāti.

Esošās motivācijas sistēmas izpētes mērķi:

personāla darba rezultātu un efektivitātes analīze;

personāla apmierinātības ar darbu analīze;

uzņēmuma motivējošās darbības analīze.

Lai atrisinātu šīs problēmas, tiek izmantotas šādas motivācijas sistēmas izpētes pamatmetodes:

organizācijas problēmu analīze;

dokumentu analīze;

analīze ārējie faktori;

socioloģiskā aptauja;

novērojums.

Organizācijas problēmu analīzesastāv, pirmkārt, informācijas vākšanas par uzņēmuma plāniem un pašreizējo darba ražīgumu, personāla kustību un, otrkārt, šo rādītāju ietekmes uz korporatīvo rezultātu izvērtēšanu. Par organizatorisku problēmu klātbūtni motivācijas jomā vienmēr norāda:

apgrozījuma līmeni, ja tā rādītāji pietiekami ilgu laiku (vismaz sešus mēnešus) pārsniedz 7 - 10%;

Samazinoties norādītajā laika posmā, darba ražīguma dinamika, ja šī tendence nav saistīta ar organizācijas darbības sezonālo raksturu.

Turklāt, ja uzņēmuma plāni ir saistīti ar izmaiņām pašā organizācijā, tad tas tieši norāda uz nepieciešamību uzlabot motivācijas sistēmu.

Dokumentu analīze.Uzņēmuma dokumenti sniedz oficiālu informāciju par visiem motivācijas sistēmas elementiem. Tādējādi darba samaksas regulējums darbiniekiem atklāj piemēroto materiālās darba samaksas formu un sistēmu struktūru, kā arī tās saņemšanas nosacījumus; sertifikācijas noteikumi nosaka personāla darba rezultātu un efektivitātes noteikšanas metodes un kārtību; iekšējie noteikumi satur prasību (noteikumu) kopumu darbinieku uzvedībai, kā arī disciplinārsodu sarakstu u.c.

Ārējo faktoru analīzetiek veikta, lai savlaicīgi apzinātu ārējās vides apstākļus (darba tirgus, konkurējoši uzņēmumi, darba likumdošana), kas rada gan labvēlīgus apstākļus konkrētas motivācijas politikas īstenošanai, gan apgrūtina tās īstenošanu.

Socioloģiskās aptaujas mērķis ir izpētīt darbinieku attieksmi pret izmantotajām stimulēšanas formām un metodēm, esošajiem vadības stiliem, esošajām attiecībām, kas tiek veikta vai nu rakstiski (anketas), vai mutiski (intervijas) par iepriekš noteiktām tēmām un atbilstošām. tēmas šīm tēmām.

Novērošana ir darbinieku reakcijas izpēte uz notiekošajiem notikumiem, ieskaitot noteiktu stimulu piemērošanu vai ieviešanu. Problēmu apkopojums, ar ko darbinieki saskaras savā darbā, ļauj precizēt izpētes virzienus. Piemēram, darbinieku neapmierinātība ar vadītāja neuzmanību pret saviem priekšlikumiem var liecināt par aktīvu sasniegumu motīvu klātbūtni, kuru īstenošanu ierobežo esošais vadības stils.

Darba rezultātu un personāla efektivitātes analīzeir galvenais uzdevums, kura risinājums skaidri noteiks topošā pētījuma robežas un virzienu. Faktiski šādas analīzes gaitā tiek noskaidrota pati nepieciešamība pilnveidot motivācijas sistēmu un precizēti tās uzdevumi.

Lai analizētu personāla darba rezultātus, ir jāievāc šāda informācija:

darba ražīguma dinamiku raksturojošie rādītāji (daudzums, kvalitāte, darba termiņi);

rādītāji, kas atspoguļo darbinieku mainības tendences;

uzņēmumu plāni, kas nosaka prasības galvenajiem darba rezultātiem.

Uzņēmuma plānu analīzeir nepieciešama saite motivācijas sistēmas pētījuma struktūrā. Darbības plānošana nodrošina organizācijas stabilitāti. Plānos izteiktas prasības personāla darba rezultātiem (ražīgumam) noteiktā laika periodā. Tie tiek veikti, ja tie ir balstīti uz darba standartiem, kuros ņemtas vērā darbinieku spējas, tostarp fiziskās. Pārmērīga plāna izpilde var būt saistīta tikai ar darbinieku pārmērīgu piepūli. Tāpēc, ja plāni pastāvīgi tiek īstenoti, pārsniedzot normatīvos (plānotos) rādītājus, tas liecina nevis par darbinieku neticamo entuziasmu, bet gan par atpalicību. normatīvo regulējumu par konkrētas ražošanas apstākļiem (piemēram, augstas veiktspējas iekārtu izmantošana samazina darbaspēka izmaksas) vai neatbilstību starp izmantotajām materiālās stimulēšanas metodēm un sasniegtajiem rezultātiem. Faktiski plānu neizpildes iemesli var būt vieni un tie paši, izņemot gadījumus, kad, piemēram, materiāli netika piegādāti laikā, atteicās iekārtas utt. Katrā gadījumā jebkura stabili novērotā darbaspēka rezultātu novirze no plānotajiem rādītājiem liecina par neefektīvu personāla izmantošanu, kā arī uz tā uzturēšanas izmaksu struktūras nepilnībām.

Visas šīs informācijas novērtējums jāsāk ar darba ražīguma analīzi, vienlaikus ņemot vērā šādus vispārinājumus.

Ja darba ražīgums tiek stabili noturēts plānoto rādītāju līmenī, apgrozījuma līmenis sešu mēnešu laikā nepārsniedz 7-10%, un uzņēmuma darbībā nav izmaiņu, tad tālākai izpētei nav jēgas. Tā kā motivācijas sistēma ir sabalansēta attiecībā pret organizācijas mērķiem, t.i. pielietotās stimulēšanas formas un metodes ir saistītas gan ar uzņēmuma uzdevumiem, gan ar darbinieku cerībām.

Ja tiek novērotas novirzes kādam no iepriekš minētajiem parametriem vai vairākiem no tiem, ir jāizstrādā un jāplāno visaptverošs motivācijas sistēmas pētījums.

Apmierinātības ar darbu analīze.

Neapmierinātība ar darbu izpaužas zemos darba rezultātos, lielā personāla mainībā, tā nestabilitātē, augstā saslimstībā, uzvedības normu, tai skaitā drošības noteikumu, pārkāpumos un darba aktivitātes samazināšanās. Šie rādītāji ir jāvērtē kopumā. Piemēram, augstu darba ražīgumu var pavadīt augsts apgrozījums, un, gluži pretēji, zems darba ražīgums - zems apgrozījums. Abos gadījumos var apgalvot, ka personāla uzvedību ietekmē organizācijas vides faktori, kas ir atbildīgi par normālas darba atmosfēras veidošanu.

“Augstas apmierinātības ar darbu veidošanos ietekmējošie faktori ir: materiālais atalgojums; darba apstākļi; attiecības ar vadību un kolēģiem; Darba saturs; darbinieka statuss; perspektīvas un iespējas; garantijas un stabilitāti.

darba samaksa, ja tā nodrošina darbiniekam nepieciešamo labumu iegūšanu.

materiālo atalgojumu, ja tie atbilst darbinieka pieliktajām pūlēm un viņš tos atzīst par taisnīgiem.

nopelnu novērtējums, kas izpaužas darbinieka individuālajās spējās un īpašībās, ja tas izceļ viņa sasniegumus.

profesionālā pilnveide, ja tas ļauj paplašināt individuālās darba iespējas.

Visi šie faktori jāņem vērā tikai kopā, jo vismaz vienas pētījuma struktūras izslēgšana izraisa analīzes rezultātu izkropļojumus. Piemēram, neņemot vērā profesionālās pašrealizācijas faktorus (saturs, statuss, attīstība), var iegūt datus, kas liecina par augstu personāla apmierinātību ar darbu. Taču patiesībā šie dati parādīs tikai to, ka dažas darbinieku kategorijas un, kā likums, lielākā daļa personāla struktūrā, ir pilnībā apmierinātas ar atalgojuma līmeni, kas izskaidro viņu lojalitāti organizācijai. Tāpēc, veicot uzņēmuma darbinieku apmierinātības ar darbu pētījumu, galvenie, vispārinošie aspekti, ņemot vērā visu šo organizācijas vides faktoru ietekmi uz darbinieka motivācijas sfēru, ir materiālā apmierinātība, psiholoģiskais komforts. un apmierinātība ar darba apstākļiem.

Apmierinātība ar algu.

Materiālā apmierinātība raksturo to, cik lielā mērā darbinieks atbilst darba samaksas prasībām. Šī apmierinātības ar darbu komponente veidojas darbinieka individuālā izpeļņas apmēra novērtēšanas sistēmā atkarībā no viņa prasījumu līmeņa, salīdzinot tās vērtību ar citu darbinieku, tai skaitā citās organizācijās strādājošo, algu, kā arī salīdzinot. nepieciešamo darba piepūli un atalgojumu. Citiem vārdiem sakot, darbinieks ir apmierināts ar algu, ja tā nodrošina viņam nepieciešamo preču iegādi un materiālo atlīdzību viņš uztver kā taisnīgu. Tajās tiek vērtēts: apmierinātības līmenis ar atalgojuma apmēru (vispārējais apmierinātība), tā daļu attiecība (pamatalga un elastīgie maksājumi), apmierinātība ar iecelšanas procedūru un prēmiju izmaksu apmēru.

Psiholoģiskais komfortsatkarīgs no tā, kā darbinieks vērtē starppersonu attiecību kvalitāti, savu stāvokli uzņēmumā, sava darba saturu, iespējas profesionālā attīstība un izaugsme, kā arī attieksme pret organizāciju kopumā. Ja darbinieks pastāvīgi neizjūt negatīvas emocijas attiecībā pret kolēģiem, vadītāju, ir apmierināts ar savu stāvokli un darba rezultātu novērtējumu, bauda savu darbību, ir pozitīva attieksme pret organizāciju un reāli tajā iztēlojas savu nākotni , tad var apgalvot, ka viņš ir psiholoģiskā komforta stāvoklī. Protams, reālajā dzīvē ik pa laikam rodas situācijas, kas darbinieku izved no šī stāvokļa - konflikti, nesaskaņas, pretrunas, grūtības veikt noteiktus darba uzdevumus, apmācību trūkums vai šķērslis tā īstenošanai. Ja šādas situācijas pastāvīgi rada spriedzi darba vidē, tas rada ilgstošu psiholoģisku diskomfortu. Tāpēc, lai novērtētu apmierinātības ar darbu personīgo komponentu, tiek izmantoti tādi kritēriji kā konfliktu līmenis komandā, darbinieku statusa paaugstināšanas iespēja (apmācība, paaugstināšana amatā), darbinieku lojalitāte organizācijai.

Apmierinātība ar darba apstākļiem.

Darba apstākļi ir svarīgs apmierinātības ar darbu faktors. Darba vides stāvokli (darba vieta, iekārtas, tehnoloģijas, instrumenti, materiāli, komunikācijas, ārējās attiecības), resursu (materiāls, informācija), darba grafiku (darba un atpūtas režīmi) novērtē darbinieks pēc ērtības, fiziskais komforts, darba procesa drošība viss nepieciešamais. Neapmierinātība ar darba apstākļiem rodas, ja tie kaitē darbinieka veselībai vai rada draudus dzīvībai (bojāts aprīkojums), traucē normālu darba veikšanu (dīkstāves, nepieciešamo materiālu un aprīkojuma trūkums), nedod iespēju atjaunot fizisko. fiziskā sagatavotība (pārāk īsi pārtraukumi vai to neesamība, patvaļīgs darba laiks, virsstundas). Novērtēt: darba procesa drošību, drošību, komfortu, regulējumu.

Tādējādi visu iepriekš minēto analīžu veikšana veicina iespēju sniegt priekšstatu par darba stimulēšanas lomu sociālo un darba attiecību sistēmā.

Secinājums

Nepieredzējušai acij nemanāmais process, kad darbiniekam zūd interese par darbu, viņa pasivitāte nes tādus taustāmus rezultātus kā kadru mainība, vadītājs pēkšņi konstatē, ka jāiedziļinās visās detaļās par jebkuru padoto veikto biznesu, kurš savukārt , neizrādi ne mazāko iniciatīvu . Organizācijas efektivitāte samazinās.

Lai novērstu potenciālās peļņas zaudēšanu, vadītājam jāpanāk maksimāla atdeve no saviem padotajiem. Lai efektīvi pārvaldītu tik dārgu resursu kā cilvēki, vadītājam ir nepieciešams izcelt noteiktus padotajiem uzticētā darba parametrus, kurus mainot, viņš var ietekmēt izpildītāju psiholoģiskos stāvokļus, tādējādi motivējot vai demotivējot.

Kopumā stimulēšana ir jēdziens, ko izmanto, lai izskaidrotu uz noteiktu mērķi vērstu uzvedības darbību secību, kas var atšķirties atkarībā no dažādiem apstākļiem un situācijām. Jēdziens "stimuls" ietver cilvēka mērķtiecīgas uzvedības aktivizēšanas, vadīšanas un īstenošanas brīžus. Ar stimulācijas palīdzību jūs varat atbildēt uz jautājumu: kāpēc šī persona rīkojas tā un ne citādi.

Kursa darba rakstīšanas laikā visi uzdevumi tika izpildīti.

Īpaši tika apskatīti personāla stimulēšanas pētījuma teorētiskie un metodoloģiskie pamati, pētītas metodes, sistēmas un to darba stimulēšanas veidi, aplūkotas sociālās un darba attiecības, kā arī veikta darbaspēka stimulu lomas sistēmā analīze. sociālajām un darba attiecībām.

Tādējādi tika sasniegti kursa darba un socioloģiskā pētījuma mērķi.

Perspektīvas turpmākam darbam pie šīs tēmas ir meklēt vismodernākos personāla darba stimulēšanas modeļus, kā arī atrast veidus, kā radīt visērtākos darba apstākļus gan organizācijas darbiniekiem, gan tās vadītājiem, pamatojoties uz savstarpēju uzticēšanos. un cieņu.

“Līdz ar to nobeigumā var atzīmēt, ka jebkurš vadītājs, ja viņš vēlas panākt savu padoto efektīvu sniegumu, nedrīkst aizmirst par stimuliem viņiem strādāt. Tradicionāli tiek uzskatīts, ka, tiklīdz darbinieks saņem samaksu par savu darbu, viņam jābūt apmierinātam. Sliktas attieksmes pret dienesta pienākumiem gadījumā viņu var atlaist. Tātad viņam ir stimuli. Šādas kļūdainas domas nevajadzētu pieļaut.

Gandrīz katram ir savs viedoklis par to, kā uzlabot savu darbu. Paļaujoties uz ieinteresētu vadības atbalstu, nebaidoties no sankcijām, darbs jāorganizē tā, lai darbiniekam nezustu vēlme realizēt savas ieceres.

Katrs cilvēks cenšas gūt panākumus. Panākumi ir sasniegtie mērķi, kuru sasniegšanai darbinieks ir pielicis visas pūles. Panākumi bez atzinības noved pie vilšanās, nogalina iniciatīvu. Tas nenotiks, ja vadītājam būs nepieciešamās zināšanas personāla darba stimulēšanas jomā un tās veiksmīgi pielietos praksē.

Bibliogrāfija

1. Krievijas Federācijas 2001. gada 30. decembra Darba kodekss N 197-FZ

Ārmstrongs M, Stīvenss T. Pay. Praktisks ceļvedis optimālas atalgojuma un personāla atalgojuma sistēmas izveidošanai. - M.: Azbuka-Aticus, 2009. - 365 lpp.

3. Genkin BM Ekonomika un darba socioloģija: mācību grāmata. augstskolu studentiem, kuri studē ekonomikā. speciālists. B. M. Genkins. - 5. izdevums, pievienot. - M.: Norma, 2011. - 402 lpp.

Egoršins, A. P. Reģiona iedzīvotāju dzīves kvalitāte A. P. Egoršins, A. K. Zaicevs Iedzīvotāji. - 2010. - N 1. - Bibliogrāfija: lpp. 27 (3 nosaukumi) . Zīm.: grafiki, tabulas.

Žuļina E. G. Sociālie faktori darba dzīves kvalitātes veidošanā / E. G. Žuļina // Pilsonis un tiesības. - 2008. - N 5. - Bibliogrāfija. zemsvītras piezīmes

6. Ivanova S. 50 padomi nemateriālai motivācijai. - M.: Apgāds Alpina, - 2012. - 238 lpp.

Ivaškovskaja I. V., Konstantinovs G. N., Filonovičs S. R. Korporācijas veidošanās organizācijas dzīves cikla kontekstā // Russian Journal of Management. - 2010. - T. 2. - N.

Loilova I.V. Kā “nogalināt” darbinieku motivāciju // personāla vadība. - 2013. - Nr.11 (141).

9. Mazaeva N. Darba dzīves kvalitāte ir svarīga personāla vadības sastāvdaļa / N. Mazaeva // Vadības teorijas un prakses problēmas. - 2004. - N 3.

Makhmutova A. Tālākizglītība un jauniešu darba dzīves kvalitāte / Makhmutova A. // Cilvēks un darbs. - 2009. - N 1.

Mihailovs A. Darba apstākļi kā darba dzīves kvalitātes elements / Mihailovs A. // Cilvēks un darbaspēks. - 2010. - N 2. - Bibliogrāfija. zemsvītras piezīmes

12. Nelsons B. "1001 veids, kā motivēt darbinieku." Maskava: OOO I. D. Viljamss, 2011. gads.

Protasovs V.F. "Stimulu" un "burkānu" nelīdzsvarotība // Personāla vadība. - 2006. - Nr.21 (151).

14. Raizbergs B. A. Ekonomikas pamati: mācību grāmata. pabalsts / B.A.Raizbergs. - M.: Infra-M, 2000. - 407 lpp.

15. Vaitlijs F. "Motivācija". Ed. Viljamss, 2010. gads.

16. Khavricheva E. Maksa par labu darbu. Nefinansiālie stimuli mazo uzņēmumu personālam / / "Personāls. Personāla vadība" - 2007 - Nr. 5.

17. Cigankovs V. Darba dzīves kvalitāte. Kādu modeli izvēlas Krievija? / Vladimirs Cigankovs // Cilvēks un darbaspēks. - 2010. - N 9.

Cigankovs V. Par darba dzīves kvalitātes novērtēšanas jautājumu / Vladimirs Cigankovs // Cilvēks un darbs. - 2009. - N 2.

Shapiro S.A. Darba motivācijas pamati: mācību grāmata. - M. : KNORUS, 2011. gads.

Izmantotās vietnes:

1. Vārdnīca http://vslovare.ru/slovo/stimul

2. Ekonomikas vārdnīca

Http://www.rb.ru - biznesa portāls "Krievijas bizness"

4. http://www.money.cnn.com — CNN, Fortune & Money pakalpojums

Apmācība

Nepieciešama palīdzība tēmas apguvē?

Mūsu eksperti konsultēs vai sniegs apmācību pakalpojumus par jums interesējošām tēmām.
Iesniedziet pieteikumu norādot tēmu tieši tagad, lai uzzinātu par iespēju saņemt konsultāciju.

Darba stimulēšanas ekonomiskā funkcija izpaužas faktā, ka tas veicina ražošanas efektivitātes paaugstināšanos, kas izpaužas kā darba ražīguma un produktu kvalitātes palielināšanās.

Morālo funkciju nosaka tas, ka stimuli strādāt veido aktīvu dzīves pozīciju, augsti morālu sociālo klimatu sabiedrībā. Ir svarīgi nodrošināt pareizu un pamatotu stimulu sistēmu, ņemot vērā tradīcijas un vēsturisko pieredzi.

Sociālo funkciju nodrošina sabiedrības sociālās struktūras veidošanās caur atšķirīgu ienākumu līmeni, kas lielā mērā ir atkarīgs no stimulu ietekmes uz dažādiem cilvēkiem. Turklāt vajadzību veidošanos un galu galā indivīda attīstību nosaka darba organizācija un stimulēšana sabiedrībā.

Pašlaik tiek izdalīti šādi stimulēšanas principi.

Pieejamība. Katram stimulam jābūt pieejamam visiem darbiniekiem, un stimulēšanas nosacījumiem jābūt demokrātiskiem un visiem darbiniekiem saprotamiem.

Uztveramība. Prakse rāda, ka stimula efektivitātei ir noteikts slieksnis. Tas ievērojami atšķiras dažādās valstīs un reģionos. Tas jāņem vērā, nosakot zemāko stimulēšanas slieksni.

Pakāpeniskums. Materiālie stimuli pastāvīgi mainās uz augšu. Tas ir jāņem vērā praksē. Reiz krasi uzpūsts, bet pēc tam neapstiprināts atalgojums negatīvi ietekmēs darbinieka motivāciju saistībā ar atalgojuma pieauguma cerībām un jauna zemāka stimulēšanas sliekšņa rašanos.

Diferenciācija. Tas nozīmē individuālu pieeju dažādu darbinieku slāņu un grupu stimulēšanai.

Elastīgums un efektivitāte. Tie izpaužas pastāvīgā stimulu pārskatīšanā atkarībā no izmaiņām organizācijas iekšējā un ārējā vidē.

Sarežģītība nozīmē morālo un materiālo, kolektīvo un individuālo stimulu vienotību. To vērtība ir atkarīga no personāla vadības pieejas sistēmas, uzņēmuma pieredzes un tradīcijām. Sarežģītība nozīmē arī anti-stimulu klātbūtni.

Materiālos stimulus nosacīti var iedalīt monetārajos un nemonetārajos. Pirmie ietver algas, prēmijas, pabalstus, maksājumus par regulārajiem atvaļinājumiem, slimības lapas. Otrajā ietilpst vaučeri, mācību maksa utt. Nemateriālie stimuli ietver darba prestižu, uzmanību cilvēkiem, atvieglotus nodarbinātības nosacījumus, publisku atzinību, ikdienas saziņu starp vadību un darbiniekiem neformālā vidē, darbinieku līdzdalību vadībā, administrācijas uzmanīgu attieksmi pret ražošanu un personīgās problēmas. darbiniekiem un palīdzību to risināšanā. Kopumā tos iedala trīs lielās grupās: sociālā, morālā, radošā.

Nemateriālie stimuli ietver visu, kas palīdz stiprināt pašcieņas sajūtu (8. pielikums).

Darba stimulēšanas sistēma ietver arī dažādus materiālo sodu veidus. Tie ietver pilnīgu vai daļēju piemaksu vai citu papildu maksājumu atņemšanu pie algas; darba devējam nodarīto zaudējumu piedziņa no darbinieka; atteikšanās sniegt visu vai daļu materiālo labumu, kas parasti tiek sniegti darbiniekam.

Pie nemateriālā soda formām pieder darbinieka sociālā statusa pazemināšana kolektīvā (goda nosaukumu atņemšana, atcelšana no veiktajām funkcijām u.c.), pārcelšana zemākā amatā, disciplinārsods, īslaicīga viena vai vairāk priekšrocību.

Tādējādi darbaspēka stimulēšana ietver tādu apstākļu radīšanu, kuros aktīva darba darbība, kas dod noteiktus, iepriekš noteiktus rezultātus, kļūst par nepieciešamo un pietiekamu nosacījumu darbinieka būtisku un sociāli noteiktu vajadzību apmierināšanai, veidojot viņa darba motīvus. Pašlaik Krievijas un ārvalstu firmu praksē tiek izmantotas šādas stimulēšanas sistēmas (skat. 4. pielikumu)

Mūsdienu pieejas pamatā personāla darba aktivitātes stimulēšanai ir pieeja, kuras pamatā ir pāreja no personāla vadības amata uz cilvēkresursu vadības amatu. Atzīstot cilvēkresursus par vērtīgāko un unikālāko uzņēmuma resursu, cilvēkresursu vadības sistēma ir ieņēmusi šī resursa uzturēšanas, attīstības un pilnveidošanas ekonomiskās iespējamības pozīciju. Pateicoties šai pieejai, darbinieka motivācijas sfēras un viņa darba aktivitātes stimulēšanas sistēmas izpēte un attīstība ir kļuvusi par vienu no svarīgākajiem personāla vadības pakalpojumu aspektiem un nepieciešamo nosacījumu efektīvai organizācijas darbībai. Organizācijas darbinieku stimulus tieši ietekmē personāla vadības efektivitāte, darba apstākļi, darba organizācija un atalgojuma sistēma.

Tirgus ekonomikā darbinieka un uzņēmuma attiecībās centrālo vietu ieņem visu uzņēmuma nodrošināto atalgojuma veidu kopums. Vienlaikus ar atalgojumu saprot visu, kas darbiniekam ir vērtīgs vai viņam var šķist vērtīgs.

Personāla atalgojuma veidu klasifikācija ir svarīga visos darba attiecību aspektos. Darba devējs to var izmantot savu vadības funkciju īstenošanai, lai ietekmētu personālu. Darbiniekam atalgojuma formu pārzināšana ļauj pieņemt lēmumu, izvēloties darba vietu; salīdziniet savus pašreizējos ienākumus ar nākotni, lai realizētu savas materiālās, sociālās un garīgās vajadzības, zinātu savas atbildības normas pret darba devēju un mainītu savu darba uzvedību. Atalgojuma kā darba motivācijas procesa elementa būtības analīze ļauj to klasificēt pēc atalgojuma avota attiecībās "ārējā vide - personība". Ir divu veidu atlīdzība: ārējā un iekšējā.

Ārējās atlīdzības ir organizācijas izmantotās darbinieku ražošanas uzvedības ietekmes formas. Tos var klasificēt:

Pēc izteiksmes formas - taustāms un netverams (pateicības, diplomi);

Pēc mērvienībām - naudas un dabas;

Atbilstoši darbinieka saņemšanas veidam - tiešie (alga) un netiešie (sociālie maksājumi un pabalsti, dāvanas);

Pēc apmaksas noteikumiem - kārtējais (alga), vienreizējs (gada atalgojums, atalgojums par īpaši svarīgu uzdevumu veikšanu), periodisks (prēmijas)

Pēc ietekmes ilguma - īstermiņa un ilgtermiņa;

Pēc obligātajiem maksājumiem - obligātā alga, atvaļinājuma nauda, ​​slimības atvaļinājums u.c.) un pēc izvēles (papildu pabalsti);

Pēc organizatoriskām un juridiskām formām - saskaņā ar Krievijas Federācijas Darba kodeksu, vietējā noteikumi, koplīgums un līgumi;

Atbilstoši saņemšanas avotiem - valsts vai korporatīva.

Iekšējā atlīdzība ir indivīda psiholoģiskais stāvoklis, ko nosaka gandarījuma sajūta no darba, darba saturs, veiktā darba nozīmīgums. Ietekmes uz iekšējo atalgojumu formas ir: personāla iesaistīšana lēmumu pieņemšanā, lielākas atbildības piešķiršana; rīcības brīvība un autoritāte; karjeras izaugsmes iespēju; dažādas aktivitātes.

Atalgojuma loma un vieta personāla vadības sistēmā parādīta 4. pielikumā. Atalgojuma apmērs ir atkarīgs no dominējošā īpašuma formas uzņēmumā. sociālā ražošana, tautsaimniecības attīstības līmenis, valsts politika minimālās algas nodrošināšanā, valsts nacionālā bagātība u.c.

Darbinieka materiālās atlīdzības noteikšanas procesā, no vienas puses, būtu jāņem vērā darbinieka aktivitāte, no otras puses, jāmotivē sasniegt vēlamo aktivitātes līmeni.

Lai gan finansiālajam atalgojumam ir būtiska nozīme motivācijā, neņemot vērā citus faktorus, tā nesasniedz savus mērķus. Tas jāapvieno ar sociāli psiholoģiskiem un organizatoriski administratīvajiem faktoriem: komandas atpazīstamība, līdzdalība vadības lēmumu pieņemšanā, vara, privilēģijas, interesants darbs, veicināšana utt.

Materiālā motivācija tiek uzskatīta par līdzekli ne tikai fizioloģisko vajadzību, bet arī drošības nepieciešamības apmierināšanai. Atalgojuma apmēru var uzskatīt par cieņas pakāpes un ieņemamā amata līmeņa atspoguļojumu. Ja atalgojuma pieaugums atspoguļo darbinieka nopelnus, tad tas liecina par darbinieka augsto atzinību no vadības, prestiža un īpašā statusa.

Atalgojuma sistēmas galvenā vērtība ir stimulēt darbinieku ražošanas uzvedību, stimulēt uzņēmuma darbinieku ražošanas uzvedību, virzot to stratēģisko mērķu sasniegšanai. Tie. savienot darbinieku materiālās intereses ar organizācijas stratēģiskajiem mērķiem. Šis galvenais noteikums nosaka šādus atlīdzības sistēmas mērķus.

Personāla piesaiste organizācijai. Šajā ziņā atalgojuma sistēmai jābūt konkurētspējīgai attiecībā pret to darbinieku kategoriju, kādu organizācija pieprasa.

Darbinieku noturēšana organizācijā. Ja atalgojums organizācijā neatbilst darba tirgus piedāvātajam, tad darbinieki var sākt to pamest. Lai izvairītos no šādas situācijas, vadītājiem ir jānodrošina atalgojuma sistēmas konkurētspēja. Lai to izdarītu, ir jāsasniedz šādi mērķi.

Ražošanas uzvedības stimulēšana. Atalgojumam jāorientē darbinieki uz tām darbībām, kas nepieciešamas organizācijas veiksmīgai darbībai. Ar atalgojuma sistēmu ir jāveicina produktivitāte, radošums, pieredze, uzticība organizācijai.

Darbaspēka izmaksu kontrole. Pārdomāta atalgojuma sistēma ļauj organizācijai kontrolēt darbaspēka izmaksas, vienlaikus nodrošinot, ka ir pieejami pareizie cilvēki.

Efektivitāte un vienkāršība. Atalgojuma sistēmai ir jābūt skaidrai ikvienam organizācijas darbiniekam (pretējā gadījumā tā var izraisīt neadekvātu personāla reakciju un novest pie nepareizām darbībām, kuras ar to paredzēts stimulēt), kā arī neprasa ievērojamus materiālos resursus tās funkcionēšanas nodrošināšanai.

Atbilstība likuma prasībām. Visās valstīs darbinieku atalgojums ir zināmā mērā regulēts valsts likumdošana, kuras ignorēšana var izraisīt juridiskas un administratīvas sankcijas pret organizāciju.

Iepriekš minētie atalgojuma sistēmas mērķi zināmā mērā var būt pretrunā viens ar otru, tāpēc organizācijas vadībai, veidojot un vadot šo sistēmu, jāatrod to optimālā attiecība. Tātad jaunas organizācijas izveides laikā darbaspēka izmaksu minimizēšanas uzdevums parasti tiek upurēts kvalificēta personāla piesaistei. Ekonomisko grūtību laikā uzņēmumi bieži atliek jaunu darbinieku pieņemšanu darbā un koncentrējas uz personāla izmaksu samazināšanu.

Tādējādi personāla atalgojuma galvenais mērķis ir nodrošināt organizācijas stratēģisko mērķu īstenošanu, piesaistot, noturot un stimulējot personālu.

Darba samaksa - regulāri saņemta atlīdzība par saražoto produkciju vai sniegtajiem pakalpojumiem, tai skaitā samaksa par atvaļinājumiem, brīvdienām un citu nenostrādāto laiku. Šajā skaidrās naudas ienākumu pozīcijā papildus tiek iekļauti stimulējošie maksājumi un piemaksas, ar darba veidu un darba apstākļiem saistīti atlīdzības maksājumi, kā arī maksājumi par pārtiku, mājokli, degvielu, kuriem ir regulārs raksturs. Tādējādi atalgojums ir plašāks jēdziens nekā darba samaksa.

Tāpēc darba samaksa attiecas uz darbinieka ārējo atalgojumu, galvenokārt naudā, ko organizācija maksā par veikto darbu. Tas ir, darba samaksas mērķis ir atalgot darbiniekus par veikto darbu (pakalpojumiem) un motivēt tos sasniegt vēlamo darba ražīguma līmeni.

Krievijā un citās tirgus ekonomikas valstīs esošās atalgojuma sistēmas kā viens no elementiem paredz papildu maksājumu un piemaksu izmaksu. Piemaksas ir paredzētas kā kompensācija vai stimuls saistībā ar relatīvi nemainīgiem darba un ražošanas faktoriem, relatīvi stabilām profesionālās kvalifikācijas līmeņa un uzņēmējdarbības kvalitātēm. Piemaksas paredzētas, lai kompensētu darba un ražošanas organizācijas mainīgo faktoru ietekmi uz darbinieku, kā arī stimulētu augstus, virs standarta sasniegumus darbā.

Visu veidu papildu maksājumus un pabalstus var iedalīt divās lielās grupās: kompensējošā un stimulējošā. Savukārt kompensācijas piemaksas un piemaksas arī sadalītas divās lielās grupās. Pirmkārt, tie ir papildu maksājumi un piemaksas, kurām nav darbības jomu ierobežojumu. Parasti tie ir obligāti visu veidu īpašumtiesību uzņēmumiem. Tās ir piemaksas par darbu brīvdienās un svētku dienās, nepilngadīgajiem darbiniekiem sakarā ar darba dienas samazināšanos u.c. Otrkārt, noteiktās darba pielietošanas jomās piemērotie papildu maksājumi un piemaksas. Lielākoties arī tie ir obligāti, taču par to lielumu ar darba devēju var vienoties pats. Šiem kompensācijas maksājumu veidiem ir ierobežots apjoms. Daļa no tām izveidotas, lai kompensētu ar darbinieka pamatfunkcijām nesaistītu papildu darbu (piemēram, darbiniekam jāpilda vadītāja funkcijas, bet viņš netiek atbrīvots no pamatdarba). Cita veida piemaksas attiecas uz teritoriju, kurā ir nelabvēlīgi darba apstākļi, vai arī tās ir saistītas ar veiktā darba īpašo raksturu. Uzņēmumiem, nosakot piemaksas un piemaksas, ir iespēja ņemt vērā visas darba īpatnības noteiktās darba jomās. Kompensējoša rakstura papildu maksājumi, kas saistīti ar darba apstākļiem un darbu naktī, ir masīvākais kompensācijas izmaksu veids. Šobrīd organizācijām ir dota pilnīga neatkarība gan šo maksājumu apmēru, gan atlīdzības formu noteikšanā.

Atvieglojumi ietver papildu maksājumus un piemaksas, kuru mērķis ir stiprināt darbinieku materiālo ieinteresētību ražošanas rezultātu uzlabošanā: piemaksas par profesionālajām prasmēm, par speciālo darbu veikšanu. svarīgs darbs, par ilgu kalpošanu utt. Veicināšanas maksājumus uzņēmums nosaka patstāvīgi pieejamo līdzekļu ietvaros. Šo maksājumu apmēri un termiņi ir noteikti koplīgumos.

Galvenie obligāto piemaksu un pabalstu veidi ir uzskaitīti Krievijas Federācijas Darba kodeksā, Krievijas valdības normatīvajos dokumentos.

Organizācija nevar pieņemt darbā un paturēt darbaspēku, ja tā nemaksā konkurētspējīgas likmes un tai nav atalgojuma skalas, kas mudina cilvēkus strādāt noteiktā vietā. Lai veiktu šādu salīdzinājumu, bieži tiek izmantots vidējās algas jēdziens. Saskaņā ar Darba kodeksa 139. pantu vidējās darba algas aprēķins jebkurā darba veidā tiek veikts, pamatojoties uz viņam faktiski uzkrāto algu un faktiski nostrādāto laiku divpadsmit mēnešus pirms samaksas brīža. Koplīgumā var paredzēt arī citus periodus vidējās darba samaksas aprēķināšanai, ja tas nepasliktina darbinieku stāvokli.

Darba samaksas fondu veido darbiniekiem atbilstoši viņu darba kvantitātei un kvalitātei piešķirtā atalgojuma apmērs, kā arī ar darba apstākļiem saistītā atlīdzība. Tas iekļauj

uzkrātās atlīdzības summas naudā un natūrā par nostrādātajām un nenostrādātajām stundām,

kompensācijas maksājumi, kas saistīti ar darba veidu un darba apstākļiem,

Veicināšanas prēmijas un prēmijas

Bonusi, vienreizēji stimulējoši maksājumi,

Sistemātiska samaksa par pārtiku, mājokli un degvielu.

Darbiniekus galvenokārt interesē darbaspēka izmaksu naudas kompensācija, kas ļauj nodrošināt normālu darbaspēka un viņu ģimeņu atražošanu. Finansiāli veiksmīgie uzņēmumi Krievijā sākuši izmantot papildu personāla atalgojuma formas, kas nereti kļūst noteicošas, izvēloties darba vietu un iespaidus par to. Tajos ietilpst papildu sociālie pabalsti un maksājumi, kā arī nemateriālie atalgojuma veidi, kas nav tieši saistīti ar darba samaksu, bet paaugstina viņu motivāciju un saistības pret uzņēmumu, rada iekšēju gandarījumu par pašu darbu: ar darba grafiku saistītie pabalsti. , uzņēmuma brīvdienas utt.

Kā minēts iepriekš, darbinieku atalgojumam ir svarīga loma tai nepieciešamo darbinieku piesaistē, motivēšanā un noturēšanā organizācijā. Tajā pašā laikā atalgojumam var būt divējāda ietekme uz darbiniekiem – motivējoši un demotivējoši.

Iemesli personāla negatīvajai attieksmei pret pašreizējo atalgojuma sistēmu organizācijā:

Darba ražīguma standarti ir noteikti negodīgi;

Atlīdzības sistēma palielina ražošanas apjomus, nepalielinot algas;

Atlīdzības sistēma prasa lielāku atdevi, nekā to paredz parastā darba intensitāte darba dienas laikā;

Atlīdzības sistēma rada neveselīgu konkurenci starp darbiniekiem;

Darba ražīguma pieaugums noved pie darba vietu skaita samazināšanās;

Darba samaksas pieaugums ir stingrāku normu noteikšanas sekas;

Algu aprēķināšanas formulas ir sarežģītas un grūti saprotamas;

Izpeļņa svārstās, kas apgrūtina strādājošo ģimenes budžeta plānošanu;

Algu paaugstināšanas vietā tiek izmantota nemateriālā atalgojuma sistēma;

Atlīdzības sistēma rada berzi starp darbiniekiem un vadību.

Protesta formas pret “zemo” atalgojumu var izpausties kā darba procesa sabotāža, samazināti centieni veikt darbu, atlaišana vai palielināts darba kavējumu skaits.

Līdz ar to, ja atlīdzības sistēma ir nepareizi uzbūvēta vai nepareizi uzrunāta, tad organizācijai noteiktie uzdevumi netiks izpildīti.

Efektīva atalgojuma sistēma stimulē darbinieku produktivitāti, virza viņu darbību organizācijai pareizā virzienā un paaugstina cilvēkresursu izmantošanas efektivitāti. Līdz ar to būvniecības un uzstādīšanas tresta pāreja no ierēdņu atalgojuma sistēmas uz brigādes atalgojuma formu, kurā katram projektam tiek izveidots darba samaksas fonds, ko brigāde saņem, pabeidzot darbu, ir novedusi pie ievērojama darba samaksas pieauguma. darba ražīgums.

Kā jau minēts, viss, ko motivācijas sistēmas ietvaros var piedāvāt kā stimulu strādāt un ir darbiniekam vērtīgs, tiek saukts par ārējo atlīdzību. Pirmkārt, tās ir darba algas, dažādi maksājumi, prēmijas, sociālie pabalsti utt. Šī atlīdzība ir paredzēta, lai kompensētu darbiniekam viņa darbaspēka izmaksas ražošanas procesā, tāpēc to sauc par kompensācijas paketi. Kompensācijas politika - tā ir ārējā atlīdzības sistēma darbiniekam par viņa darba rezultātiem organizācijā.

Saskaņā ar Krievijas Federācijas Darba kodeksu kompensācijas tiek saprastas kā skaidras naudas maksājumi, kas noteikti, lai atlīdzinātu darbiniekiem izmaksas, kas saistītas ar viņu darba funkciju veikšanu. Tajā pašā laikā tiek izdalītas tiešās un netiešās kompensācijas. Ar tiešo atlīdzību saprot kārtējos maksājumus, kas saistīti ar nostrādātajām stundām vai veiktā darba apjomu skaidrā vai bezskaidrā naudā, kā arī maksājumus natūrā, kas regulāri ietekmē darbinieku ražošanas uzvedību. Tajos ietilpst: pamatalga, visa veida prēmijas, vienreizēji stimuli, veicināšanas prēmijas.

Īpašā nozīme, kas pašlaik tiek piešķirta nefinansiālām atlīdzībām, ir izraisījusi to īpašu piešķiršanu, lai gan tas ir nenoliedzami. 6. pielikumā tie ir uzrādīti kā ārējās atlīdzības veids, kopš ko izveidojusi organizācija, bet tajā pašā laikā darbojas kā saikne starp ārējo un iekšējo atlīdzību.

Atlīdzības politikas īstenošana tiek veikta, izstrādājot un ieviešot atlīdzības paketi. Atalgojuma pakete - visa veida personāla ārējā atlīdzība. Tie ietver tiešās un netiešās kompensācijas, kas ietver pamatalgu, visu veidu prēmijas, vienreizējus stimulus, pabalstus, papildu maksājumus, garantijas un kompensācijas, kas noteiktas Krievijas Federācijas Darba kodeksā, sociālos maksājumus un pabalstus, papildu maksājumus no darba devēja. peļņa, nefinansiālā atlīdzība .

Atalgojuma vadības centrālais jautājums ir darba samaksas apmēra noteikšana katram uzņēmuma darbiniekam. Tradicionālo algoritmu šīs problēmas risināšanai var attēlot šādi:

Darbu apraksts

Amatu klasifikācija

Darba tirgus analīze

Darba vietas cenas noteikšana

Algu saraksts

Kompensācijas sistēmas ietekmes efektivitāti parasti ir viegli noteikt ar socioloģisko aptauju un testu, sarunu un citu socioloģisko un psiholoģisko instrumentu palīdzību. Vienlaikus jāatceras, ka cilvēks pie savas algas lieluma pierod jau 3-4 mēnešos, bet pie citiem motivatoriem vidēji gadā. Šajā sakarā ir nepieciešams dažādot papildu atlīdzības formas, lai palielinātu motivējošā darba efektivitāti.

Vienlaikus nepieciešams, lai darbiniekam būtu skaidra atlīdzības paketes aprēķināšanas sistēma, jāapzinās, par ko viņš saņem savu atalgojumu un kā to var palielināt. Tomēr motīvi, kuru dēļ cilvēks ieradās darbā, parasti slikti kontrolē viņa uzvedību, kad viņš jau strādā. Pēdējos gados strādnieki maina darbu ne tikai ienākumu apmēra dēļ, bet vairumā gadījumu ilgtermiņa perspektīvas trūkuma dēļ. Un tas liecina par tādu sociālo faktoru attīstības perspektīvām uzņēmumu organizatoriskajās kultūrās, kas visvairāk atbilst tieši šiem personāla motīviem.

Acīmredzot tas, kā organizācija apbalvo savus darbiniekus, lielā mērā ir saistīts ar tās panākumiem, tāpēc atalgojuma vadība ir stratēģiski svarīga organizācijas pārvaldības joma. Tajā pašā laikā atlīdzība, kas tieši skar darbinieku materiālās intereses, ir ārkārtīgi jutīga joma, kurā kļūdas izmaksas ir ārkārtīgi augstas. Nepareizi lēmumi var radīt sāpīgas sekas darbinieku demotivācijas, darba ražīguma stagnācijas vai samazināšanās, lielas mainības veidā. Šajā sakarā visas izmaiņas šajā jomā būtu labi jāpārdomā un attiecīgi jāīsteno.

Atalgojuma sistēmas galvenais mērķis ir nodrošināt organizācijas stratēģisko mērķu īstenošanu, piesaistot, noturot un stimulējot personālu. Tāpēc nepieciešams nosacījums efektīvas atalgojuma sistēmas izveidei ir uzņēmuma stratēģisko mērķu noteikšana un to sasniegšanai nepieciešamā personāla raksturojums. Tad no mūsdienās pastāvošā atalgojuma sistēmu kopuma ir jāizvēlas tās, kas orientē darbiniekus uz organizācijas mērķu sasniegšanu un atbilst tās organizācijas kultūrai.

Papildus pamatalgai svarīga loma darbinieku darba aktivitātes motivācijas sistēmā ir personāla papildu atalgojuma sistēmai. Tas ļauj maksimāli individualizēt darbu, ņemot vērā milzīgu skaitu faktoru, tostarp tos, kas ir atkarīgi no paša darbinieka kompetences un aktivitātes. Dažādās organizācijās papildu atalgojuma sistēma tiek veidota atšķirīgi. Tas ir saistīts ar noteiktiem faktoriem:

Uzņēmuma stratēģijas un atalgojuma politikas iezīmes;

Vispārējā ekonomiskā tirgus situācija valstī;

Uzņēmuma darbības specifika, iesaistot īpašus personāla papildu atalgojuma veidus;

Pamatatalgojuma sistēmas iezīmes, kuras parasti tiek uzliktas papildu atalgojuma sistēmai.

Papildu atalgojuma sistēma ietver:

1) algas paaugstināšanas programma, veicināšanas prēmijas un piemaksas, netiešās atlīdzības, vienreizēji maksājumi;

2) bonusu sistēma;

3) sociālā pakete - sociālie maksājumi, pabalsti un sociālās programmas.

Algu paaugstināšanas programma ir balstīta uz ikgadēju darbinieku darba izpildes novērtējumu vai novērtējumu. Tādējādi tiek motivēta arvien pilnīgāka darbinieka darbaspēka potenciāla atklāšana.

Bonusi ir materiālais motivētājs, kas balstīts uz uzņēmuma misiju, tā ilgtermiņa un īstermiņa mērķiem. Prēmija ir atlīdzība, ko izmaksā papildus darba samaksai par rezultātiem, kas pārsniedz darba normu. Balvas sociāli ekonomiskā loma ir veicināt produktu (pakalpojumu) kvantitāti un kvalitāti. Taču ne katrā darba vietā darbinieks var tieši ietekmēt saražoto pakalpojumu vai preču apjomu un to kvalitāti. Tomēr tieši šeit ir koncentrēts galvenais darba ražīguma pieauguma potenciāls. Tieši šajās darba vietās tiek nodarbināts personāls, no kura atkarīga ražošanas efektivitāte.

Katrā attīstības posmā uzņēmums nosaka konkrētus mērķus, kuru sasniegšanai tiek novirzīti bonusi.

Ir individuālā prēmija, kas atzīmē atsevišķu darbinieku lomu, un kolektīvā prēmija, kas vērsta uz noteiktu sociālo grupu motivēšanu.

Prēmiju vispārīgie principi ir atalgojums par jebkuriem, pat vismazākajiem panākumiem, savlaicīgums, iespējamais neierobežotais bonusa lielums, regulāra prēmiju kritēriju pārskatīšana saistībā ar izmaiņām organizācijas apstākļos un tās ekonomiskajā situācijā.

Lai piemaksa pildītu efektīva motivējoša faktora lomu, tās vērtībai ir jābūt vismaz 30% no pamatalgas. Mūsdienu prakse rāda, ka piemaksas vērtība zemākajā vadības līmenī var sasniegt 40%, bet augstākajā - 50%.

Prēmiju sistēma ir darbaspēka stimulēšanas elementu kopums, kas mijiedarbojas viens ar otru un veido holistisku prēmiju izmaksas procedūru. Tas ietver sešus galvenos elementus:

1) Bonusa rādītāji.

2) Prēmiju avots.

3) Bonusa skala.

4) Prēmiju aplis.

5) bonusa atskaitījuma lielums.

6) Bonusa noteikumi.

Pamats prēmiju piešķiršanai ir resursu taupīšana, pārdošanas apjomu un peļņas palielināšana, izmaksu samazināšana, kvalitātes uzlabošana, dažāda veida zinātniskie sasniegumi, veiksmīgs darbs pie profilaktisko ārkārtas pakalpojumu sniegšanas organizācijai.

Papildu piemaksai ir ne tikai ekonomiska, bet arī morāla un psiholoģiska nozīme: tas pastiprina vēlmi nopelnīt vairāk, kļūt par līderi savā jomā.

Jauns virziens prēmijās Krievijas organizācijām ir bonusu programmas.

Bonuss - prēmija no peļņas pēc iepriekšējā gada rezultātiem. Tas var būt ikgadējs, pusgads, Ziemassvētki, Jaunais gads. Šīs programmas lielā mērā balstās uz vadības subjektīvo viedokli, kam un kādā apmērā atlīdzināt. Darbinieki sīkāk nezina, kas viņiem jādara, lai saņemtu atalgojumu un cik lielu atlīdzību viņi saņems. Nav objektīva atalgojuma bāzes novērtējuma un tā netiek garantēta. Dažās programmās, piemēram, Mēneša darbinieks, ir pārsteiguma elements.

Prēmiju programmas ideja ir balstīta uz principu stimulēt darbiniekam nepieciešamo uzvedības modeli, atspoguļojot uzņēmuma vērtības un atpazīstamus, lai gan ideja virzīt darbinieka uzvedību, lai sasniegtu uzņēmuma mērķi nav skaidri izteikti.

Daudzas bonusu programmas veicina lojalitātes sajūtu, piederību uzņēmumam. No šī viedokļa tie darbojas kā komunikācijas elements. Šo programmu priekšrocība ir to elastība, jo prēmiju piešķiršanas kritērijus var viegli mainīt.

Tomēr bonusu sistēmām ir vairāki trūkumi:

Saikne starp atalgojumu un darbinieku darbu var būt vāja, kas samazina personāla motivāciju;

Bonusa programmas ir diezgan dārgas, jo. to maksājumu budžets tiek noteikts avansā saimnieciskā gada sākumā;

Darbiniekiem var kļūt “pienākums” maksāt prēmijas;

Ja nav skaidru kritēriju, var rasties konflikti.

Pašlaik Krievijas Federācijas Darba kodeksa 144. pants dod uzņēmumam tiesības patstāvīgi noteikt prēmiju veidus un apmērus, vienojoties ar attiecīgo darbinieku pārstāvības institūciju vai noteikt tos koplīgumā.

Mūsdienu apstākļos, kā liecina prakse, absolūti nepietiek ar stimuliem strādāt tikai, lai apmierinātu vajadzības pēc pārtikas, mājokļa un apģērba. Šīs vajadzības pietiekami augstā apmierinājuma līmenī pārstāj būt ļoti svarīgas darbiniekam un kļūst par kaut ko pašsaprotamu. Īpašu lomu sāk spēlēt organizācijas sociālā apakšsistēma, kas ietver starpgrupu un starppersonu attiecību kopumu, kas attīstās saistībā ar darba aktivitāti. Jebkurā organizācijā tādas sociālās struktūras sastāvdaļas kā šķira, dzimums un vecums, etniskā, reģionālā, profesionālā un citi. sociālās grupas. Kopīgu interešu un mērķa orientāciju klātbūtne ļauj grupām izstrādāt sociālās uzvedības normas un regulējošos mehānismus. Šajā sakarā grupas spēj darboties kā sociālās kontroles līdzeklis un ietekmēt darbinieku uzvedību. Tie fiksē noteiktas orientācijas, iedvesmo attieksmi, ietekmē uzvedības motivāciju. Vadības uzdevums ir, no vienas puses, optimāli apvienot darbaspēkā cilvēkus ar dažādām īpašībām un raksturlielumiem, un, no otras puses, izvēlēties vadītāju, kura īpašības atbilstu šīs komandas īpašībām un komandas mērķiem. uzņēmuma attīstība. Lai veiksmīgi izpildītu šos uzdevumus, vadītājam ir jāizpēta šādas vajadzības: sociālās vajadzības(komunikācijā), pieķeršanās, veiksme, nacionālais lepnums, autoritāte, pašapliecināšanās utt. Šīs vajadzības tiek atklātas šādās galvenajās sociālās motivācijas jomās:

Darba nodrošināšana atbilstoši tieksmēm, interesēm un profesionālajai sagatavotībai;

Savlaicīga oficiālā un profesionālā izaugsme;

Pārliecība par savu nākotni;

Radošu atmosfēru, dodot iespēju pašizpausmei darbā;

Demokrātiskās vadības palielināšana;

Darba ņēmēju veselības saglabāšana;

Apmācības un karjeras izaugsmes iespējas;

Vienlīdzīgas iespējas darbā pieņemšanai un karjeras izaugsmei;

Līdzdalība menedžmentā;

Labvēlīgas, uz savstarpēju cieņu un uzticību balstītas sociāli psiholoģiskas situācijas radīšana komandā;

Taisnīgums it visā: darba standartu noteikšanā, darbu sadalē, darba izpildes novērtēšanā, atalgojumā.

Saskaņā ar šiem virzieniem kampaņā tiek izstrādāta sociālā pakete. Uzņēmuma sociālajā paketē ir iekļauti gan stimuli, kas prasa uzņēmuma ieguldījumu (labumu), gan stimuli, kas to nedara. Uzņēmumos atsevišķu sociālo maksājumu un pabalstu sadali var veikt gan mērķtiecīgi, atkarībā no darbinieka kvalitatīvajām īpašībām, gan neadresētu, neatkarīgi no iemaksas un amata.

Saņēmēja sistēma ir sistēma, kas prasa ieguldījumus. Tajā tiek izdalīti stimuli, kas parasti tiek sadalīti neatkarīgi no darbinieka darba ieguldījuma vai ieņemamā amata līmeņa - A grupa, un tie, kas ir atkarīgi no tiem - B grupa.

Uzņēmuma labuma guvēju sistēma.

A grupā ietilpst:

1) Darbinieku ēdināšanas organizēšana par uzņēmuma līdzekļiem.

2) Medicīniskā apdrošināšana un medicīniskā aprūpe darbiniekiem un viņu ģimenēm.

3) Slimības atvaļinājuma, brīvdienu, talonu apmaksa.

4) Maksājums ceļa izdevumi darbinieki, kuru darbs ir saistīts ar ceļošanu.

5) Brauciena biļešu apmaksa vai gāzes izdevumu kompensācija darbiniekiem, kuri darbā izmanto savu auto.

6) Kombinezona nodrošināšana darba vietā.

7) Pasākumi darba kultūras, darba vietas estētikas uzlabošanai, darba apstākļu un organizācijas uzlabošanai.

8) Elastīgas darba grafika programmas.

9) sporta, kultūras un korporatīvo pasākumu programmas.

10) Karjeras attīstības programmas, personāla profesionālā un kvalifikācijas celšana pēc "iespēju vienlīdzības" principa.

11) Pensiju korporatīvās programmas.

B grupā ietilpst:

1) Aizdevumu programmas, subsīdijas, atlaides, elastīgi sociālie maksājumi un pabalsti.

2) Personīgā konta nodrošināšana, mobilais tālrunis, automašīna utt.

3) Nolietotās vērtīgās tehnikas pārdošana par atvieglotām cenām.

4) Izglītība par uzņēmuma līdzekļiem.

5) Individuālās apdrošināšanas sistēmas darbiniekiem un viņu ģimenēm.

6) Apmācība radniecīgās profesijās.

7) Palīdzības programmas darbiniekiem, kuri lieto alkoholu, kļūst invalīdi vai darbā saslimuši ar arodslimību, un veterāniem.

8) Augstākajiem vadītājiem trīs, piecu gadu līgumu sistēma ar prēmiju maksājumiem gada beigās.

Papildus pabalstiem svarīga loma ir nemateriālajiem stimuliem, kas neprasa ieguldījumus, bet kuriem ir milzīga loma darbinieku darba aktivitātes motivēšanā. Tie ietver:

Darbinieka nopelnu atzinība uzslavas, pateicības veidā, kas izteikta publiski;

Apsveicam ar nozīmīgi datumi ne tikai uzņēmuma darbinieki, bet arī viņu ģimenes locekļi;

Jaunpieņemto darbinieku iepazīšanās ar uzņēmumu un darbiniekiem kārtības organizēšana;

Veiksmes ekrāns, kurā tiek ievietoti labākie rezultāti un labāko darbinieku vārdi;

Iekšējo nosaukumu piešķiršana;

Klubu izveide pa specialitātēm, kur darbinieki varētu apmainīties ar jaunumiem un pieredzi radušos problēmu risināšanā.

Tomēr, neskatoties uz šo stimulu lētumu, vienkāršību un ātruma ietekmi uz personālu, tie joprojām tiek izmantoti ļoti vāji un maz.

Kā jau minēts, daļa no sociālās paketes ietvaros izstrādātajām programmām attiecas ne tikai uz organizācijas darbiniekiem, bet arī uz viņu ģimenes locekļiem. Integrēta pieeja šo jautājumu risināšanā ļauj noteikt programmas dalībnieku loku, īstenošanas laiku, materiālos avotus un par programmas īstenošanu atbildīgos. Sociālo programmu mērķis ir paaugstināt strādājošo labklājību, viņu sociālo nodrošinājumu, komandas saliedēšanu, gūstot kopīgu labumu, kopīgi risinot problēmas, ar kurām saskaras katrs darbinieks.

Īpašu vietu darbinieku sociālajā motivācijā ieņem saskarsme starp cilvēkiem, jo ir svarīgi, lai cilvēkam būtu ne tikai darbs, bet arī lai viņš justos noderīgs darbā, justos pilnvērtīgs kolektīva biedrs. Šajā sakarā organizācijas vadītājiem ir uzdots labi izpētīt savus padotos, viņu vajadzības un iespējas un pēc tam radīt tādus darba apstākļus, kādos lielākā daļa cilvēku radīs stimulu strādāt. Attieksme atspoguļo īpašu IBM pieredzi, kuras pamatā ir holistiska pieeja darbiniekiem. Holisms ir integritātes filozofija, kurā cilvēks tiek atzīts par augstāko un konkrēto organiskās integritātes formu. Viens no šīs pieejas aspektiem ir vadības iesaistīšana personāla dzīvesveidā. Tas ir vadības domāšanas veids, kurā darbinieku vajadzības ieņem vienu no svarīgākajām vietām starp uzņēmuma prioritātēm. Šī pieeja paredz vienota statusa un vienlīdzīgu tiesību noteikšanu visiem darbiniekiem neatkarīgi no amata, vecuma vai dzimuma, garantē cieņu pret indivīdu, karjeras iespējas, spējām atbilstoša darba nodrošināšanu, atklātu un godīgu rezultātu novērtēšanu un atbilstošu atalgojumu. Šo noteikumu ieviešana tiek panākta ar atbilstošu, korporācijā legalizētu un interesantu pieredzi reprezentējošu procedūru palīdzību:

1) Raidījums "Runā!". Katrs darbinieks var anonīmi uzrakstīt sūdzību un nosūtīt to iestādei, kas ir atbildīga par šīs problēmas risināšanu. Atbilde tiek sniegta desmit dienu laikā, un anonimitāti nodrošina dalība programmā speciāls koordinators no personāla vadības dienesta. Katru gadu šo procedūru izmanto aptuveni trešā daļa uzņēmuma darbinieku.

2) Programma "Atvērtās durvis" dod katram darbiniekam tiesības sazināties ar jebkura ranga vadītāju, un viņam nav tiesību formāli ārstēt darbinieka problēmas un nolaist savu "lietu" caur varas iestādēm.

3) Intervija "virs galvas" no galvas. Katram darbiniekam reizi gadā ir jārunā ar sava vadītāja vadītāju. Un sakarā ar to, ka iniciatīva nāk no vadības, nevis no padotajiem, darbinieks neriskē tikt apzīmēts par stukaču.

4) Sabiedriskās domas aptaujas tiek veiktas reizi divos gados, brīvprātīgi, un tās aptver visus darba aspektus, sākot no algas un beidzot ar viņu tiešā priekšnieka novērtējumu. Rezultāti tiek apspriesti sapulcē komandā, kur priekšnieks tos prezentē, kā arī ziņo savu vērtējumu. Pēc tam viņš kopā ar padotajiem izstrādā rīcības plānu trūkumu novēršanai un apstiprina to augstākajā vadībā.

Šādu pasākumu īstenošana ļauj IBM kļūt par vienu no veiksmīgākajiem uzņēmumiem pasaulē.

Būtisks faktors sociālajā motivācijā ir darbinieka legalizētās tiesības kļūdīties, jo tas nav izslēgts nevienā darbā. Nekļūdās tikai tie, kas neko nedara. Darbinieka godīga kļūdas atzīšana neatkarīgi no ieņemamā amata rada atvērtības, uzticēšanās un savstarpējas palīdzības gaisotni. Tajā pašā laikā pārāk bieža šo tiesību izmantošana, kaitējot uzņēmuma funkcijām un darbībai, var radīt jautājumu par šī darbinieka lietderību palikt savā amatā vai darba vietā.

Cilvēkam ir iedzimtas vajadzības pēc sasniegumiem, pašizpausmes un panākumiem, ko viņš realizē, aizstāvot savas intereses uzņēmumā. Bet tas ir ar nosacījumu, ka cīņas galvenais mērķis ir uzlabot organizācijas darbu. Šādam funkcionālam konfliktam ir milzīga pozitīva vērtība, jo. rezultātā darbinieka un organizācijas mērķi tiek savienoti pārī savstarpējai vajadzību apmierināšanai. Uzņēmuma personāla politikai jābalstās uz augstas morāles un morāles principiem, jo tas nodrošinās augsti inteliģentu darbaspēku, kas ir motivēts organizācijas mērķu sasniegšanai. To veicina arī vienota sociālā statusa noteikšana visiem darbiniekiem, kas nodrošina katram darbiniekam vienādas tiesības un nosacījumus ar citiem. Nevajadzētu būt personīgai autostāvvietai, īpašam dārgam aprīkojumam vadītājam un viņa elitei, priekšroka dodama kopējai ēdamzālei visiem darbiniekiem. Attiecībā uz darbiniekiem nedrīkst būt diskriminējoši pasākumi attiecībā uz dzimumu, rasi vai tautību.

Vissvarīgākais veiksmīgas darba aktivitātes sociālais motivētājs ir tāda darba nodrošināšana darbiniekam atbilstoši viņa interesēm un tieksmēm, kas veicina viņa darba un radošā potenciāla maksimālu atklāšanu. Tādā gadījumā iestājas gandarījums par darbu, cilvēks iegūst iespēju likt lietā savas zināšanas un prasmes, sarežģīt darbu, pievienojot tam jaunas funkcijas. Lai darbs sniegtu gandarījumu, nepieciešams plašāk pielietot darba organizācijas pilnveidošanu. Ikviens zina, ka profesijas prestižs aug, pieaugot darba sarežģītībai un tiek nodrošinātas iespējas atklāt indivīda spējas. Primitīvas tehnoloģijas, zems darba organizācijas līmenis, vienmuļība un rutīna neveido pozitīvu motivāciju darbam un ir antistimuli. Tie noved pie darbinieka zema pašvērtējuma, darba potenciāla nepietiekamas izmantošanas.

Darba motivāciju negatīvi ietekmē arī neērts darba grafiks, godīgas darbaspēka sadales un sadarbības trūkums starp atsevišķiem darbiniekiem. Lai izvairītos no šādām negatīvām parādībām, ir jāievēro vairākas prasības, kas ievērojami palielinās darba efektivitāti.

Pirmkārt, darba termiņi un rezultāti būtu skaidri jādefinē konkrētos rādītājos. Konkrēti uzdevumi būtu jāatspoguļo darba uzdevumā.

Otrkārt, ir nepieciešams noteikt reālus termiņus uzdevuma izpildei, ņemot vērā ražošanas ritmu un darbinieka iespējas, kas samazinās pārslodzes un avārijas darbu skaitu.

Treškārt, ir jāveic tieša un netieša uzdevuma izpildes kontrole un, pamatojoties uz tās rezultātiem, savlaicīgi jāpieņem nepieciešamie lēmumi, tostarp par darbinieka darba aktivitātes motivāciju.

Cits svarīgs virziens motivācija ir vadīt darbinieka karjeras attīstību. Pēdējā laikā īpaša uzmanība tiek pievērsta nespecializētās karjeras attīstībai, jo mūsdienu ekonomika paredz darbinieka nodarbināšanu vairākās profesijās vai specialitātēs strauji attīstošās tehnoloģijas un ražošanas tehnoloģijas dēļ. Nespecializētas karjeras attīstība ļauj darbiniekam mainīt darbu un specializāciju vienas organizācijas ietvaros, un uzņēmums saglabā lojālus darbiniekus. Tajā pašā laikā ražošanas process ir pazīstams daudzpusīgāk, kas palīdz darbiniekam atklāt savu potenciālu, izpētīt ražošanu no visām pusēm, bagātināt viņu ar jaunām zināšanām, prasmēm un justies pārliecinātākam komandā. Tas ir sava veida risinājums mūža nodarbinātības problēmai vienā uzņēmumā, kas rada uzticības un pārliecības atmosfēru darbinieka nākotnei, veido vēlmi strādāt “labticīgi”.

Atzinība darbiniekam par iespēju veidot nespecializētu karjeru atbilst reālajai situācijai darba tirgū, kad bezdarba vai apstākļu rezultātā cilvēks savas darba dzīves laikā ir spiests mainīt vairākas profesijas. Šāda pieeja mīkstina šī jautājuma risinājumu un vērš to uz darbinieka interesēm.

Sociālo vajadzību apmierināšanai kalpo arī darbinieka profesionālā paaugstināšana, kas ir nesaraujami saistīta ar materiālās labklājības pieaugumu, jo jebkura darbinieka paaugstināšana amatā ir saistīta ar viņa izpeļņas izmaiņām. Kvalifikācijas celšana un veiksmīga virzība pa karjeras kāpnēm ir darbinieka nopelnu atzīšana kolektīvā, viņa atbalsts un paaugstināšana amatā un kalpo kā spēcīgākie sociālās motivācijas faktori. Tajā pašā laikā pat amata nosaukumam var būt nozīme darbinieku pieņemšanā vai mainības apkarošanā. Katrai pozīcijai ir savs kritiskais nostrādāto gadu skaitīšanas laiks, pēc kura strauji palielinās darbaspēka mobilitāte, ja nav izredžu tikt paaugstinājumam. Jaunajiem speciālistiem tas parasti ir trīs gadi, citām darbinieku kategorijām - 4-8 gadi.

Jebkurā amatā darbiniekam ir jābūt noteiktam līmenim profesionālās kvalifikācijas. Jo spēcīgāka ir vēlme pacelties pa karjeras kāpnēm, jo ​​vairāk veiktā darba raksturs atbilst darbinieka personīgajām interesēm, viņa spējām pašapliecināties un pašizpausties darbā. Savukārt šīs iespējas nosaka darbinieka apmācību un padziļinātās apmācības ilgums un kvalitāte. Tāpēc darbinieku profesionālā apmācība kļūst par vienu no svarīgākajiem sociālajiem motivētājiem. Daudzi sāk strādāt par nelielu naudu, lai apgūtu nepieciešamās profesionālās iemaņas praktiskajam darbam savā specialitātē vai varētu saņemt apmācību par uzņēmuma līdzekļiem.

Lai uzņēmuma apmācības politika būtu efektīva un konkurētspējīga, tās pamatā ir jābūt šādiem noteikumiem.

Pirmkārt, uzņēmuma personāla attīstības formu izvēle jāveic vadībai, jo organizācijas vadība ir atbildīga par personāla attīstību. Uz apmācībām nosūtītā darbinieka tiešajam vadītājam jābūt tieši iesaistītam apmācības mērķu formulēšanā un pēc tam rūpīgi jāuzrauga izglītības process darbinieku, izvērtē rezultātus un pieņem lēmumus par tālākizglītību. Vadītājiem jāatbalsta un jāmudina darbinieki viņu centienos iegūt jaunas zināšanas.

Otrkārt, mācību programmas jāatbilst korporatīvajiem ražošanas mērķiem un tirgus stratēģijai.

Būtisku lomu spēlēs arī uzņēmējdarbības reģionālās īpatnības: situācija ar nodarbinātību un speciālistiem darba tirgū, darbinieku vidējais vecums, attiecības ar pašvaldībām, uzņēmuma ieguldījums reģiona sociāli ekonomiskajā attīstībā. Atkarībā no šo ārējo faktoru kombinācijas atšķirsies mērķi, apmācības formas un darbinieku nepieciešamo kompetenču attīstības virzieni.

Treškārt, mācīšanās rezultāti tiek rūpīgi izvērtēti.

Sociālo maksājumu un pabalstu kopums ir atkarīgs no vairākiem faktoriem: uzņēmuma lieluma, tā piederības nozarei, finansiālās un ekonomiskās situācijas, arodbiedrību ietekmes u.c. Saistībā ar valdības izdevumu samazināšanu sociālajiem mērķiem notiek attiecīgo programmu fokusa pāreja uz organizāciju līmeni. Ņemot vērā šos apstākļus, valstij visos iespējamos veidos būtu jāstimulē sociālā patēriņa fondu attīstība organizācijās. Nodokļu politikai šeit ir jābūt galvenajam instrumentam.

Organizācijās, kurās ir izstrādātas dažādu sociālo maksājumu un pabalstu sistēmas, mainības rādītāji ir zemi, darbinieki ir lojālāki pret administrāciju un turas pie darba. Īpaši tas attiecas uz augsti kvalificētiem darbiniekiem, jo, piemēram, pensijas, kas nodrošina ilgu darba stāžu, nozīmē augsti kvalificēta darbaspēka izveidi ar ilgu pieredzi konkrētajā profesijā, kas ir organizācijas interesēs.

Visu maksājumu un pabalstu apjoms no uzņēmumu fondiem pārsniedz maksājumu un pabalstu apjomu no valsts avotiem. Nepieciešamība organizācijām kontrolēt papildu maksājumu izmaksas ir novedusi pie elastīgu pabalstu sistēmu rašanās. "Elastības" būtība ir tāda, ka plašais papildu maksājumu klāsts ļauj darbiniekiem izvēlēties tos, kas ir vairāk nepieciešami. Tādējādi pabalstu sistēma lielā mērā ņem vērā darbinieku pašreizējās vajadzības. Tajā pašā laikā organizācijas sociālie pakalpojumi nevar būt individualizēti, bet tiem jābūt pieejamiem visiem darbiniekiem.

Neatkarīgi no tā, vai sociālie pakalpojumi ir vitāli svarīgi (iztikas atbalsts) vai tiek piedāvāti kvalificēta personāla piesaistei, tie kļūst par īpašu darbinieku līdzdalības veidu uzņēmuma ekonomiskajos panākumos. Šī brīvprātīgā sociālā dienesta organizācijas forma ir pamatota ar to, ka uzņēmējdarbības mērķis ir ne tikai peļņas maksimizēšana, bet arī indivīda sociālā attīstība, kas nodrošina uzņēmuma panākumus. Šī iemesla dēļ brīvprātīgo sociālo pakalpojumu organizācijām nav vajadzīgas tiešie pierādījumi rentabilitāte. Šie brīvprātīgie pakalpojumi ir organizācijas sociālās politikas centrālā daļa.

Tradicionālā pieeja sociālo pakalpojumu sniegšanai ir tāda, ka visiem viena līmeņa darbiniekiem ir vienādi pabalsti. Tomēr tas neņem vērā atšķirības starp cilvēkiem. Sociālo pārvedumu un pabalstu uztvertā vērtība ir atkarīga no tādiem faktoriem kā vecums, dzimums, ģimenes stāvoklis, ģimenes lielums, veselība utt. Tā, piemēram, cilvēkus ar daudzbērnu ģimenēm satrauc atvieglotā medicīniskā aprūpe, apmaksa par bērnu izglītību, vecāka gadagājuma cilvēki - pabalsti, kas tiek piešķirti aizejot pensijā, jaunie darbinieki - samaksa par profesionālo apmācību, atvaļinājumiem. Un gadījumos, kad abi laulātie strādā vienā uzņēmumā, tas noveda pie tā, ka viņiem ir standarta sociālo maksājumu un pabalstu kopums, viņiem ir nepieciešami tikai tie veidi, kas atbilst visas ģimenes vajadzībām. Bija nepieciešama jauna pieeja sociālās paketes veidošanai, kas, ietaupot naudu, ļāva apmierināt atbilstošās strādājošo vajadzības. Līdz ar to mūsdienu ekonomikas prasības ir novedušas pie “sociālās kafejnīcas” sistēmas rašanās, kurā darbinieks noteiktās robežās izvēlas sev uz doto brīdi aktuālāko sociālo pakalpojumu programmu un maksājumu kopumu, t.i. motivē viņu vairāk.

Šo sistēmu pirmais ierosināja Minhenes Universitātes profesors Rainers Marrs, kurš to nosauca par "kafejnīcas" sistēmu un ierosināja šādu maksājumu un pabalstu kopumu šajā sistēmā:

1) Skaidras naudas maksājums (mēnesī/gadā).

Atalgojums, nodrošinot brīvo laiku: - priekšlaicīga pensionēšanās; - ilgtermiņa atvaļinājums; - saīsināta darba nedēļa; - saīsināts darba laiks;

2) Apdrošināšanas pakalpojumi.

3) Lielāki pensiju maksājumi

Pakalpojumi materiālā veidā: - rūpnīcas dzīvokļi; - mājās; - sporta iespējas; - dienesta auto (ieskaitot līzingu);

4) Līdzdalība peļņā.

5) Līdzdalība īpašumā

6) Priekšrocību aizdevumi darbiniekiem.

Šo priekšrocību kopumu var būtiski paplašināt un papildināt atkarībā no uzņēmuma finansiālajām iespējām. Šī sistēma darbojas šādi. Katram darbiniekam organizācijas administrācija atver īpašu kontu un rezervē noteiktu naudas summu, lai samaksātu par noteikto sociālo maksājumu un pabalstu summu. Turklāt paši darbinieki, vienojoties ar administrāciju, var pārskaitīt noteiktas iemaksas no darba algas, kas paplašina iespējas iegūt papildu sociālās palīdzības veidus. Tas nodrošina darbiniekam iespēju iegādāties viņam atvieglotus pabalstus, bet uzņēmējam - stingri kontrolēt sociālo pabalstu izmaksas. Uzņēmējs gūst labumu arī no tā, ka līdzekļi sociālā attīstība ir atbrīvoti no nodokļiem un var tikt izmantoti uzņēmuma pašfinansēšanai. Uz darbiniekiem orientētiem sociālajiem pakalpojumiem vajadzētu:

Palīdz saskaņot darbinieku mērķus ar organizācijas mērķiem;

Palīdz veidot darbinieka lojalitātes sajūtu organizācijai;

Sociāli aizsargāt darbinieku un, ja nepieciešams, papildināt legāli sniegtos sociālos pakalpojumus;

Veicināt darbinieka paša iniciatīvu savu problēmu risināšanā;

Veidot un uzturēt komandā labvēlīgu sociāli psiholoģisko klimatu;

Radīt pozitīvu organizācijas tēlu darbinieku un sabiedrības vidū.

Lai gan sociālo maksājumu un pabalstu izvēles sistēmai “cafeteria” sistēmā ir acīmredzamas priekšrocības, tai nav arī noteikti trūkumi. Piemēram, pabalstu kopējās izmaksas pieaug, jo tie rada papildu administratīvās izmaksas, bet daži pabalsti ir lētāki (piemēram, personāla apdrošināšana), ja tos saņem lielos daudzumos. Vēl viena problēma ir nepieciešamība izglītot darbiniekus par pieejamo pakalpojumu klāstu un to potenciālo vērtību darbiniekiem šodien un nākotnē.

Jāatzīmē, ka strādājošo sociālās motivācijas sistēmas attīstās līdz ar pārmaiņām ekonomikā. Tie sāk ieņemt arvien nozīmīgāku lomu, mudinot darbiniekus strādāt efektīvāk, ieaudzinot piederības sajūtu organizācijas dzīvei un apmierinātību ar darbu. Šajā sakarā darbinieku sociālās motivācijas vadība ir kļuvusi par būtisku efektīvas personāla vadības sastāvdaļu, kas prasa īpašu uzmanību no personāla vadības speciālistiem.

Motivācijas pētījumi, ko veica personāla atlases un konsultāciju aģentūras (piemēram, Ernst & Young, Kelly Service), ir parādījuši, ka algas ir galvenais faktors Krievijas strādniekiem, piesakoties darbam. To par svarīgāko nosaukuši 79% aptaujāto, kam seko darba saturs (67%) un karjeras iespējas (53%). Salīdzinot ar pētījumiem, kuros piedalījās 500 Apvienotās Karalistes banku darbinieki, celtniecības firmām, nozares uzņēmumi informācijas tehnoloģijas un apdrošināšanas sabiedrībām, motivējošo faktoru saraksts ir nedaudz atšķirīgs. Vissvarīgākais, pēc britu strādnieku domām, ir darbs sarežģīti projekti(39%), tad komandas gars - (21%), trešais motivators ir alga - (20%), tad izaugsmes perspektīvas (16%). Darba samaksas augstā motivējošā loma Krievijā ir skaidrojama tieši ar sliktāko ekonomisko situāciju valstī, salīdzinot ar Lielbritāniju un daudzām citām Rietumeiropas valstīm. Tāpēc nemateriālās stimulēšanas formas Krievijas Federācijā tikai sāk atdzīvoties.

PSRS par morālu iedrošinājumu sauca nefinansiālu atlīdzību. Šī forma bija izplatīta 60. un 70. gados, bet deviņdesmitajos gados tās popularitāte kritās un praktiski vairs netika izmantota. Morāls iedrošinājums darbiniekiem bija Goda dēlis, kurā tika izvietoti izcilāko strādnieku vārdi vai fotogrāfijas, goda raksti, piemiņas zīmes, personīgais kvalitātes zīmols u.c. Šīs veidlapas var izmantot arī šodien, ja tās ir piepildītas ar jaunu saturu. Tātad CJSC "Multon" - sulu ražotājs "Dobry" ievietoja uzņēmuma darbinieku fotoattēlu ar saviem paziņojumiem. Interesanta ir pazīstamu amerikāņu uzņēmumu pieredze. Piemēram, Volta Disneja kompānijā Disnejlendas parka galvenajā ielā kafejnīcu logi ir veltīti vērtīgākajiem darbiniekiem, savukārt Southwet Airlines kompānijā par godu uzņēmuma darbiniekiem tika izdota īpaša lidmašīna, kurā ievietoti viņu vārdi. ir iemūžināti.

Pēdējos gados ir sākuši darboties stimuli, kas saistīti ar iespēju izmantot uzņēmuma aprīkojumu savu projektu īstenošanai, uzaicinājumi kā runātājam vai lektoram, kā arī visa veida apaļā galda organizēšana pieredzes apmaiņai un nodošanai. arvien nozīmīgāka loma. Šāda veida stimuli ir tieši saistīti ar personāla iekšējo atalgojumu un saturiski ir saikne starp iekšējo un ārējo atalgojumu.

Nosūtiet savu labo darbu zināšanu bāzē ir vienkārši. Izmantojiet zemāk esošo veidlapu

Studenti, maģistranti, jaunie zinātnieki, kuri izmanto zināšanu bāzi savās studijās un darbā, būs jums ļoti pateicīgi.

Izmitināts vietnē http://www.allbest.ru/

KRIEVIJAS FEDERĀCIJAS CIVILĀS AIZSARDZĪBAS, ĀRKĀRTAS SITUĀCIJU UN KATASLODU PALĪDZĪBAS MINISTRIJA VALSTS UGUNSDIENESTU AKADĒMIJA

ESEJA

Disciplīna: Personāla vadības pamati

Par šo tēmu:Darba stimulēšanastrādniekiem

Pabeidza: 3. kursa students gr 5111

Lutoshkina Yu.A.

Pārbaudīja: katedras lektors

Soprunova E.A.

Maskava 2014

anotācija

Ievads

1. Darba stimulēšana

Secinājums

Bibliogrāfija

anotācija

Strauji mainīgajā pasaulē ir svarīgi sekot līdzi globālajiem sasniegumiem darba stimulēšanas jomā. Izstrādātas darbaspēka stimulēšanas sistēmas neesamība rada priekšnoteikumus uzņēmuma konkurētspējas pazemināšanai, kas negatīvi ietekmēs darba samaksu un sociālo atmosfēru kolektīvā.

Detalizēta stimulēšanas sistēma ļaus mobilizēt darbaspēka potenciālu, radīt nepieciešamo darbinieku interesi par izaugsmi, radošā potenciāla izpausmēm un kompetences līmeņa paaugstināšanu. To var izpausties veiktā darba kvalitātes uzlabošanā.

Ievads

Personāla motivēšana un stimulēšana vadītājiem ir viena no grūtākajām aktivitātēm, un spēja motivēt un stimulēt padotos ir liela māksla. Uzņēmumi, kuros vadošais personāls ir apguvis šo mākslu, parasti ieņem vadošās pozīcijas tirgū.

Neviena vadības sistēma nedarbosies labi, ja netiks izstrādāta efektīva darbaspēka stimulēšanas sistēma, jo tā mudina katru darbinieku un kolektīvu kopumā sasniegt personīgos un kopīgos mērķus.

Darba stimulēšanas sistēma ir efektīvs personāla vadības instruments tikai tad, ja tā ir pareizi izveidota un pareizi izmantota praksē.

Šī tēma ir aktuāla, jo. sekmīgu pasākumu izstrāde personāla stimulēšanai tirdzniecības uzņēmumā ir viens no nepieciešamajiem nosacījumiem darba ražīguma paaugstināšanai tirdzniecības uzņēmumā un līdz ar to arī peļņas palielināšanai uzņēmumā kopumā.

1. Darba stimulēšana

Darba stimulēšana ir veids, kā pārvaldīt darbinieka darba uzvedību, kas sastāv no mērķtiecīgas ietekmes uz personāla uzvedību, ietekmējot viņa dzīves apstākļus, izmantojot motīvus, kas virza viņa darbību.

Darba stimulēšana, pirmkārt, ir ārēja motivācija, darba situācijas elements, kas ietekmē cilvēka uzvedību darba sfērā, personāla motivācijas materiālais apvalks. Tajā pašā laikā tas nes arī nemateriālu slogu, kas ļauj darbiniekam realizēt sevi kā cilvēku un kā darbinieku vienlaikus. Stimulēšana veic ekonomiskās, sociālās un morālās funkcijas.

Ekonomiskā funkcija izpaužas faktā, ka darbaspēka stimulēšana veicina ražošanas efektivitātes paaugstināšanos, kas izpaužas kā darba ražīguma un produkcijas kvalitātes paaugstināšanās.

Morālo funkciju nosaka tas, ka stimuli strādāt veido aktīvu dzīves pozīciju, augsti morālu klimatu sabiedrībā. Vienlaikus ir svarīgi nodrošināt pareizu un pamatotu stimulu sistēmu, ņemot vērā tradīcijas un vēsturisko pieredzi.

Sociālo funkciju nodrošina sabiedrības sociālās struktūras veidošanās caur atšķirīgu ienākumu līmeni, kas lielā mērā ir atkarīgs no stimulu ietekmes uz dažādiem cilvēkiem. Turklāt vajadzību veidošanos un galu galā indivīda attīstību nosaka darbaspēka veidošanās un stimulēšana sabiedrībā.

Stimuls bieži tiek raksturots kā ietekme uz darbinieku no ārpuses (no ārpuses), lai mudinātu viņu strādāt efektīvi. Stimulā ir zināms duālisms. Stimulēšanas duālisms slēpjas apstāklī, ka, no vienas puses, no uzņēmuma administrācijas viedokļa tas ir instruments mērķa sasniegšanai (strādnieku produktivitātes paaugstināšana, viņu darba kvalitātes paaugstināšana utt.). , savukārt, no darbinieka viedokļa stimuls ir iespēja iegūt papildu labumus (pozitīvs stimuls) vai to zaudēšanas iespēja (negatīvs stimuls). Šajā sakarā mēs varam atšķirt pozitīvo stimulāciju (iespēja kaut ko iegūt, kaut ko sasniegt) un negatīvo stimulāciju (iespēja zaudēt kādu vajadzību).

Kad stimuli iziet cauri cilvēku psihei un apziņai un tiek pārveidoti, tie kļūst par iekšējiem stimuliem vai darbinieka uzvedības motīviem. Motīvi ir apzināti stimuli. Stimuls un motīvs ne vienmēr sakrīt viens ar otru, taču starp tiem nav atšķirības. Ķīniešu siena". Tās ir divas puses, divas ietekmes sistēmas uz strādnieku, pamudinot viņu uz noteiktām darbībām. Tāpēc stimulējošā ietekme uz personālu galvenokārt ir vērsta uz uzņēmuma darbinieku funkcionēšanas uzlabošanu, bet motivējošā ietekme ir vērsta uz darbinieku profesionālās un personīgās attīstības veicināšanu. Praksē ir nepieciešams izmantot mehānismus darba motīvu un stimulu apvienošanai. Taču ir svarīgi nošķirt darbinieku uzvedības un uzņēmumu administrācijas stimulējošos un motivējošos mehānismus, apzināties to mijiedarbības un savstarpējās bagātināšanas nozīmi.

Stimuli var būt taustāmi vai nemateriāli. Pirmajā grupā ietilpst naudas (algas, prēmijas utt.) un nemonetārie (vaučeri, bezmaksas ārstēšana, transporta izmaksas utt.). Otrajā stimulu grupā ietilpst: sociālais (darba prestižs, profesionālās un karjeras izaugsmes iespēja), morālais (cieņa no citiem, apbalvojumi) un radošais (pašpilnveidošanās un pašrealizācijas iespēja).

Darba stimulu organizēšanai ir noteiktas prasības. Tie ir sarežģītība, diferenciācija, elastība un efektivitāte.

Sarežģītība nozīmē morālo un materiālo, kolektīvo un individuālo stimulu vienotību, kuru vērtība ir atkarīga no personāla vadības pieejas sistēmas, uzņēmuma pieredzes un tradīcijām.

Diferencēšana nozīmē individuālu pieeju dažādu strādnieku slāņu un grupu stimulēšanai. Ir zināms, ka pieejai turīgajiem un maznodrošinātajiem darbiniekiem vajadzētu būtiski atšķirties. Arī pieejai kvalificētiem un jauniem darbiniekiem vajadzētu būt atšķirīgai.

Elastīgums un efektivitāte izpaužas pastāvīgā stimulu pārskatīšanā atkarībā no sabiedrībā un kolektīvā notiekošajām pārmaiņām.

Stimulēšana balstās uz noteiktiem principiem.

Pieejamība. Katram stimulam ir jābūt pieejamam visiem darbiniekiem. Stimulēšanas nosacījumiem jābūt skaidriem un demokrātiskiem.

Uztveramība. Stimulēšanas efektivitātei ir noteikts slieksnis, kas dažādās komandās ievērojami atšķiras. Tas jāņem vērā, nosakot zemāko stimulēšanas slieksni.

Pakāpeniskums. Materiālie stimuli tiek pakļauti pastāvīgai augšupejošai korekcijai, kas jāņem vērā, tomēr krasi uzpūsts atalgojums, kas vēlāk neapstiprinās, negatīvi ietekmēs darbinieka motivāciju saistībā ar atalgojuma pieauguma gaidu veidošanos un atalgojuma pieauguma rašanos. jauns zemāks stimulēšanas slieksnis, kas būtu piemērots darbiniekam.

Minimizēt plaisu starp darba rezultātu un tā samaksu. Piemēram, pārejot uz nedēļas algu. Šī principa ievērošana ļauj samazināt atalgojuma līmeni, jo. tiek piemērots princips “Labāk mazāk, bet uzreiz”. Atalgojuma pieaugums, tā skaidra saistība ar darba rezultātu ir spēcīgs motivators.

Morālo un materiālo stimulu kombinācija. Gan šiem, gan citiem faktoriem ir vienlīdz spēcīga ietekme. Tas viss ir atkarīgs no šo faktoru ietekmes vietas, laika un priekšmeta. Tāpēc ir nepieciešams saprātīgi apvienot šos stimulēšanas veidus, ņemot vērā to mērķtiecīgo ietekmi uz katru darbinieku.

stimulu un kavēkļu kombinācija. To saprātīga kombinācija ir nepieciešama. Ekonomiski attīstītajās valstīs dominē pāreja no anti-motivācijas (bailes zaudēt darbu, bads, naudas sodi) uz stimuliem. Tas atkarīgs no sabiedrībā izveidojušām tradīcijām, kolektīva, uzskatiem, paradumiem.

Stimulēšanas veidi ietver materiālu atlīdzību un papildu stimulus.

Darba samaksa – atalgojuma un stimulu sistēmas svarīgākā daļa, viens no instrumentiem, lai ietekmētu darbinieka efektivitāti. Tā ir uzņēmuma personāla stimulēšanas sistēmas aisberga redzamā daļa, taču tajā pašā laikā darba samaksa vairumā gadījumu nepārsniedz 70% no darbinieka ienākumiem. Starp materiālo stimulu veidiem papildus darba samaksai var attiecināt arī prēmijas. Piemaksas daudzos gadījumos aizstāj trīspadsmito algu. Pirms prēmiju saņemšanas tiek veikta personāla novērtēšana vai sertifikācija. Dažās organizācijās prēmijas sasniedz 20% no darbinieka ienākumiem gadā. Pieaug tādu stimulu nozīme kā peļņas sadale un līdzdalība pašu kapitālā.

Arī nemateriālie stimuli kļūst svarīgi ne tikai tāpēc, ka tie rada sociālo harmoniju, bet arī sniedz iespēju izvairīties no nodokļiem.

Nemateriālie stimuli ietver tādas pamata formas kā transporta izmaksu apmaksa, atlaides uzņēmuma preču iegādei, medicīniskā aprūpe, dzīvības apdrošināšana, pārejoša invaliditātes apmaksa, atvaļinājums, pensijas un daži citi.

2. Atšķirības starp "darba motīvu" un "darba stimulu"

Stimuls vienmēr ir ārējs impulss attiecībā pret cilvēku. Vārds "stimuls" cēlies no grieķu valodas, kur tas nozīmēja nūju liellopu dzīšanai. Tādējādi izteiciena “piemērot stimulus veiktspējas uzlabošanai” sākotnējā nozīme kļūst uzreiz skaidra. paņem nūju vai pātagu un liec lietā. Šobrīd ir mainījusies šī termina nozīme, kā arī stimulēšanas metodes, principi un tehnoloģijas.

Motīvs ir cilvēka iekšējo mudinājumu komplekss veikt darbības, viņa nodoms kaut ko darīt, vēlmes, tieksmes, piemēram, nodoms strādāt labi.

Ja salīdzinām jēdzienu "stimuls" un "motīvs" nozīmi, mēs redzēsim, ka tieši "motīvi", nevis "stimuli" virza cilvēka rīcību un darbus. Stimuli (ārējie pamudinājumi) paredzēti tikai motīvu (iekšējo pamudinājumu) ierosināšanai cilvēkā, t.i. vēlmes un nodomi. Kamēr ārējais impulss (“stimuls”) nepārvēršas iekšējā vēlmē un nodomā (“motīvs”), tas uz cilvēku neiedarbojas.

Tādējādi stimuls var kļūt vai nekļūt par motīvu. Ārējais stimuls pārvēršas par iekšējo motīvu tikai tad, kad tas apmierina cilvēka vajadzību.

Motivē tikai stimuls, kas atbilst vajadzībai. Stimuls, kas neatbilst cilvēka vajadzībām, nemotivē. Šajā ziņā jebkurai motivācijai ir nemateriāls pamats, jo tā balstās tieši uz vajadzībām. Pat ja šīs nemateriālās vajadzības apmierina materiālie stimuli, tad cilvēku vienalga kontrolē nemateriālie motīvi – viņa vēlmes.

Tādējādi, ņemot vērā personāla darba stimulēšanu, katram vadītājam ir uzdevums atklāt katras individuālās personas vajadzības, saistīt tās ar ārēju stimulu, kas vispilnīgāk apmierinās identificētās personas vajadzības, ja viņš veic darbu. nepieciešams uzņēmumam, kā arī radīt apstākļus šī darba veikšanai atbilstoši savām vajadzībām.

3. Stimulēšanas sistēmas organizācijā

Alga (nominālā). Darbinieka atalgojums, ieskaitot galveno (gabaldarbs, laiks, alga) un papildu (prēmijas, piemaksas par profesionālajām iemaņām, piemaksas par darba apstākļiem, nepilna laika darbu, pusaudžiem, barojošām mātēm, par darbu brīvdienās, par virsstundu darbu, par kolektīva vadīšanu, samaksu vai atvaļinājuma kompensāciju u.c.)

Alga (reālā). Reālās darba samaksas nodrošināšana: paaugstinot tarifu likmes atbilstoši valsts noteiktajam minimumam; kompensācijas maksājumu ieviešana; algu indeksācija atbilstoši inflācijai.

Bonusi. Vienreizējie maksājumi no uzņēmuma peļņas (atlīdzība, prēmija, papildu atlīdzība). Ārzemēs tās ir gada, pusgada, Ziemassvētku, Jaungada prēmijas, kas, kā likums, saistītas ar darba pieredzi un saņemtās algas apmēru. Ir šādi piemaksu veidi: par kavējumu neesamību, eksportu, par nopelniem, par darba stāžu.

Peļņas dalīšana. Peļņas sadales izmaksas nav vienreizējs bonuss. Tiek izveidota peļņas daļa, no kuras veidojas veicināšanas fonds. Tas attiecas uz personāla kategorijām, kas patiešām var ietekmēt peļņu (visbiežāk tas vadības personāls). Šīs peļņas daļas daļa korelē ar vadītāja rangu hierarhijā un tiek noteikta procentos no viņa ienākumiem (pamatalgas).

Līdzdalība pašu kapitālā. Uzņēmuma (AS) akciju pirkšana un dividenžu saņemšana: akciju iegāde par atvieglotām cenām, akciju saņemšana bez maksas.

Papildu maksājumu plāni. Plāni visbiežāk saistās ar tirdzniecības organizāciju darbiniekiem un stimulē jaunu tirgu meklēšanu: dāvanas no uzņēmuma, saimniecisko izdevumu subsidēšana, ar darbu pastarpināti saistītu personīgo izdevumu segšana (darba braucieni ne tikai darbiniekam, bet arī viņa dzīvesbiedram vai draugs ceļojumā). Tās ir netiešās izmaksas, kuras netiek apliktas ar nodokli un tāpēc ir pievilcīgākas.

Stimulācijas brīvais laiks. Nodarbinātības laika regulēšana: nodrošinot darbiniekam aktīvam un radošam darbam papildu brīvdienas, brīvdienas, iespēju izvēlēties atvaļinājuma laiku u.c.; elastīga darba grafika organizēšana; darba dienas ilguma samazināšana augstā darba ražīguma dēļ.

Darba vai organizatoriskie stimuli. Regulē darbinieka uzvedību, pamatojoties uz viņa apmierinātības ar darbu sajūtu un nozīmē radošu elementu klātbūtni viņa darbā, iespēju piedalīties vadībā, paaugstināšanu amatā tajā pašā amatā un radošos komandējumos.

Stimuli, kas regulē darbinieku uzvedību, pamatojoties uz sociālās atzinības izpausmi. Apliecību, nozīmīšu, vimpeļu pasniegšana, fotogrāfiju izvietošana Goda dēlī. Ārvalstu praksē tiek izmantoti goda nosaukumi un balvas, publisks uzmundrinājums (izvairās, īpaši Japānā, no publiskiem aizrādījumiem). Amerikas Savienotajās Valstīs morālajiem stimuliem izmanto uz nopelniem balstītu modeli. Tiek izveidoti apļi (“zelta aplis” utt.)

Transporta izmaksu apmaksa vai uzturēšana ar savu transportu. Līdzekļu piešķiršana: transporta izmaksu apmaksai; transporta iegāde: ar pilnu servisu (vecākajam personālam transports ar šoferi); ar daļēju apkalpošanu personām, kas saistītas ar biežiem braucieniem.

Uzkrājumu līdzekļi. Uzkrājumu fondu organizēšana uzņēmuma darbiniekiem ar procentu maksājumu, kas nav zemāks par Krievijas Federācijas Krājbankā noteikto. Preferenciālie līdzekļu uzkrāšanas veidi.

Ēdināšana. Līdzekļu piešķiršana ēdināšanai uzņēmumā; pārtikas subsīdijas.

Organizācijas ražoto preču tirdzniecība. Līdzekļu piešķiršana atlaidei šo produktu tirdzniecībai.

stipendiju programmas. Līdzekļu piešķiršana izglītībai (izglītības izmaksu segšana malā).

Personāla apmācības programmas. Mācību (pārkvalifikācijas) organizēšanas izmaksu segšana.

Medicīniskās aprūpes programmas. Medicīniskās aprūpes organizēšana vai līgumu slēgšana ar medicīnas iestādēm. Līdzekļu piešķiršana šiem mērķiem.

Konsultāciju pakalpojumi. Konsultāciju pakalpojumu organizēšana vai līgumu slēgšana ar tiem. Līdzekļu piešķiršana šiem mērķiem.

mājokļu programmas. Līdzekļu piešķiršana par pašu celtniecība mājoklis vai celtniecība uz savstarpējiem noteikumiem.

Programmas, kas saistītas ar bērnu audzināšanu un izglītību. Līdzekļu piešķiršana bērnu, uzņēmuma darbinieku mazbērnu pirmsskolas un skolas (koledžas) izglītības organizēšanai; priviliģētas stipendijas.

Elastīgi sociālie maksājumi. Uzņēmumi nosaka noteiktu summu nepieciešamo labumu un pakalpojumu “iegūšanai”. Darbiniekam noteiktā apmērā ir tiesības patstāvīgi izvēlēties pabalstus un pakalpojumus.

Dzīvības apdrošināšana. Apdrošināšana uz uzņēmuma dzīvības rēķina darbiniekam un par simbolisku atskaitījumu - viņa ģimenes locekļiem. Uz no darbinieka ienākumiem ieturēto līdzekļu rēķina nelaimes gadījuma gadījumā tiek izmaksāta summa, kas vienāda ar darbinieka gada ienākumiem; letālas avārijas gadījumā samaksātā summa tiek dubultota.

Invaliditātes pabalstu programmas. Pagaidu invaliditātes izdevumu segšana.

Veselības apdrošināšana. Gan paši strādnieki, gan viņu ģimenes.

Pabalsti un atlīdzība, kas nav saistīta ar rezultātiem (standarta raksturs). Maksājumi, kas formāli nav saistīti ar noteiktu rezultātu sasniegšanu (kompensācija par pāreju uz dienestu no citiem uzņēmumiem - izdevumi, kas saistīti ar pārcelšanos, pārdošanu, dzīvokļu, nekustamā īpašuma pirkšanu, sievas (vīra) nodarbināšanu u.c.; prēmijas u.c. maksājumi (saistībā ar aiziešanu pensijā vai atlaišanu. Šie maksājumi, kas ārzemēs ieguvuši nosaukumu “zelta izpletņi”, ir paredzēti augstākā līmeņa vadītājiem, parasti ietver papildu algu, prēmijas, ilgtermiņa kompensācijas, obligātos (uzņēmumā paredzētos) pensiju maksājumus u.c. Šādu maksājumu nodrošināšanā uzsvērts darbinieka augstais statuss salīdzinājumā ar citiem.

Iemaksas pensiju fondā. Šāds alternatīvs valsts fonds papildu pensiju nodrošināšanai var tikt izveidots gan pašā uzņēmumā, gan pēc līguma ar kādu fondu blakus.

Aizdevumu biedrības. Preferenciālie aizdevumi mājokļa celtniecībai, preču, pakalpojumu iegādei utt.

Secinājums

motivācijas stimulēšana personāla darbs

Darbinieku un darbinieku stimulēšana uzņēmumā ir viena no centrālajām vietām personāla vadībā, jo tā ir tiešs viņu uzvedības cēlonis. Darbinieku orientācija uz organizācijas mērķu sasniegšanu būtībā ir personāla vadības galvenais uzdevums.

Stimulēšana - ietekme nevis tieši uz indivīdu, bet gan uz ārējiem apstākļiem ar labumu, stimulu palīdzību, kas mudina darbinieku uz noteiktu uzvedību.

Darba stimulēšana ir efektīva tikai tad, ja varas iestādes spēj sasniegt un uzturēt darba līmeni, par kuru tās maksā. Stimulu mērķis ir nevis mudināt cilvēku strādāt kopumā, bet gan mudināt labāk (vairāk) darīt to, kas pienākas darba attiecībām. Šo mērķi var sasniegt tikai ar sistēmu pieeja darba stimulēšana.

Bibliogrāfija

1. “Stimulēšanas vadība” - Kokno P.A.

2. “Motivācija darba tirgū” - Katuļskis E.

3. "Vadības enciklopēdija"

Mitināts vietnē Allbest.ru

...

Līdzīgi dokumenti

Darba tirgus un tā priekšmeti kā darbinieku motivācijas forma. Uzņēmuma SIA "Stroymekhanizatsiya" darbinieku motivācijas un stimulēšanas sistēmas analīze. Apstākļu radīšana produktīvam darbam: darba stimulēšanas un motivācijas procesa organizēšana.

diplomdarbs, pievienots 15.05.2008


Darba stimulēšanas un motivācijas jēdziens, būtība un funkcijas, ārvalstu un Krievijas pieredze darba procesa organizēšana. Viesnīcas "Sibīrija" izveides vēsture un darbības raksturojums. Jaunu sistēmu veidošana personāla darba stimulēšanai.

kursa darbs, pievienots 06.02.2013


Darba stimulēšana kā svarīga personāla motivācijas struktūras sastāvdaļa. Visizplatītākās un netradicionālās darba materiālās un nemateriālās stimulēšanas metodes, to efektivitāte, savstarpējā saistība, pozitīvie un negatīvie aspekti.

kontroles darbs, pievienots 21.10.2010


Darba motivācijas būtība un loma uzņēmuma darbībā. Darba morālās un organizatoriskās motivācijas ietekmes novērtējums organizācijā. Izstrādāsim virzienus personāla materiālās stimulēšanas sistēmas uzlabošanai organizācijā.

diplomdarbs, pievienots 23.02.2016


Personāla motivācijas būtība un veidi. Darba motīvu un vajadzību veidi. Atlīdzības būtība un stimulu klasifikācija. Darbinieku stimulēšanas pamatprincipi un formas. Darba stimulu sistēma, radīšanas posmi un tai piemērojamās prasības.

abstrakts, pievienots 19.05.2012


Darba motivācija un nozīme organizācijas vadībā. Darba stimulēšanas sistēma Japānā. Rucker sistēmas pielietojums. RUE "Baltkrievijas metalurģijas rūpnīca" darbinieku materiālās stimulēšanas izvērtēšana. Motivācijas procesu teorijas.

kursa darbs, pievienots 24.08.2013


Vispārīgi teorētiskie pamati personāla darba stimulēšanai. Darba stimulēšanas jēdziens un būtība. Galvenie darba stimulēšanas veidi. Ārējās un iekšējās atlīdzības. Iekšzemes un ārvalstu uzņēmumu pieredze darbaspēka stimulēšanas izstrādē.

kursa darbs, pievienots 01.05.2009


Uzņēmuma personāla motivācijas sistēma, metodes personāla stimulēšanai tirdzniecībā. Motivācijas procesa shēma. Galvenās pieejas darbinieku motivācijas aktivitātes paaugstināšanai. Sistēma motivējošu un stimulējošu darba apstākļu radīšanai.

kursa darbs, pievienots 24.10.2013


Teorētiskā bāze uzņēmuma personāla darba stimulēšana. Ārvalstu un pašmāju pieredzes analīze un izvērtēšana organizācijas personāla darba organizēšanā un stimulēšanā pēc ASV un Krievijas Federācijas piemēra. Darba stimulēšanas iezīmes ar atalgojuma sistēmu.

kursa darbs, pievienots 05.06.2010


Personāla motivācijas un stimulēšanas vērtība uzņēmuma darba procesā. Galvenās motivācijas teorijas aplūkošana. Uzņēmuma AS "Yuzhsky maiznīca" darbinieku motivācijas un stimulēšanas sistēmas analīze. Koncentrējieties uz cilvēcisko faktoru.

Darba stimulēšana ir efektīva, ja darbinieki pozitīvi uztver izmaiņas un ir gatavi pielāgoties situācijai. Bet dažiem ļoti svarīga ir stabilitāte darbā, būtisku situācijas izmaiņu trūkums un jaunas pieejas. Ieguldījumi šādos speciālistiem vēlamo atdevi nenes. Šajā rakstā tiks apspriests, kā uztvert šo līniju, kā arī darba stimulu organizēšanas sarežģītības.

Kāda var būt darbinieku motivācija

Ja cilvēku darba aktivitātes galvenais mērķis būtu tikai algu saņemšana, tad būtu daudz mazāk turīgu pilsoņu, kuri guvuši panākumus. Cilvēkam ir vajadzīga ne tikai nauda, ​​viņš var piedzīvot azartu, ir interese par biznesu, vēlme sevi piepildīt. Darbs cilvēkiem ir vajadzīgs ne tikai kā ienākumu avots, bet arī kā veids, kā likt lietā savas spējas un gūt no tā morālu gandarījumu.

Mēneša labākais raksts

Ja visu darīsi pats, darbinieki nemācēs strādāt. Padotie uzreiz netiks galā ar jūsu deleģētajiem uzdevumiem, taču bez deleģēšanas jūs esat lemts laika spiedienam.

Rakstā publicējām deleģēšanas algoritmu, kas palīdzēs atbrīvoties no rutīnas un pārstāt strādāt visu diennakti. Uzzināsiet, kam var un kam nedrīkst uzticēt darbu, kā pareizi dot uzdevumu, lai tas tiktu izpildīts, kā arī kontrolēt personālu.

Šī procesa funkcijas ir dažādas: ekonomiskā, sociālā, sociāli psiholoģiskā, izglītojošā. Darba stimulēšanas mērķis ir motivēt personālu sasniegt labākus rezultātus.

1. Personāla stimulēšanas sistēma un metodes.

Speciālistu darba stimulēšanas un motivācijas sistēmas dažādās organizācijās ir atšķirīgas. Tomēr ne visi no tiem ir efektīvi. Ja nav rezultātu, uzņēmumu vadītāji saprot, ka stimulu sistēma ir jāuzlabo. Izstrādājot vai modernizējot šādas aktivitātes, jāņem vērā noteiktas prasības stimulēšanas metodēm:

• objektivitāte; atalgojumam jābūt tiešai atkarībai no ieguldītajām pūlēm;
• paredzamība; personālam jāzina, ko viņi strādā;
• atbilstība; atlīdzība kvantitatīvi atbilst pielietotajām pūlēm;
• savlaicīgums; prēmija jānodrošina uzreiz pēc pasūtījuma, uzdevuma izpildes;
• nozīme motivācijas pasākums darbiniekam;
• Taisnīgums; darbiniekam ir jāzina, pēc kādiem noteikumiem tiek nodrošinātas prēmijas.

Ekspertu viedoklis

Kuram personālam vispirms ir vajadzīgi stimuli?

Oļegs Kriņicins,

Kad mēs nodarbinām pretendentu, mēs viņu iztaujājam un pārbaudām. Balstoties uz rezultātiem, mēs jau nosakām jauna darbinieka motivācijas profilu. Vadītājs pēta saņemtos datus un izvēlas visvairāk piemērotus veidus personas iedrošināšana, kuras mērķis ir stimulēt dzemdības.

Mūsu uzņēmums nevar sasniegt 100% darbinieku lojalitāti, kas ir saistīts ar Krievijas pilsoņu mentalitāti un uzņēmuma ierobežotajiem finanšu resursiem. Bet šādi rezultāti notiek. Piemēram, daudzu Japānas uzņēmumu speciālisti visu mūžu strādā vienuviet. Mitsubishi nodarbina vairākas vienas ģimenes paaudzes. Lielu izdevumu trūkums darbaspēka stimulēšanai, personāla apmācībai ir saistīts ar nepārtrauktību un komandas lojālu attieksmi.

Ieguldot darbiniekus, Krievijas uzņēmumiem jākoncentrējas uz augstāko vadību. Tas ir galvenais posms visā motivācijas un stimulēšanas ķēdē. Ja augstākā līmeņa vadītāju personāls ir neliels, jūs varat nodrošināt viņiem daļu no biznesa, un tad viņi būs motivēti veikt efektīvu darbību.

Ja darbiniekam ir liela alga, tad situācija ir cita. Kad cilvēkam nevajag naudu, tad viņš ir jāstimulē ar citām metodēm. Sava darba mērķi viņš redz nevis finanšu līdzekļu iegūšanu, bet gan iespēju sevi realizēt, attīstīt savas spējas, izstrādāt unikālu projektu, risinājumu.

Šajā gadījumā speciālistu virza nevis nepieciešamība, bet interese. Tas, cik efektīvi būs darba stimuli šādā situācijā, ir atkarīgs no tā, vai cilvēks var augt šajā organizācijā. Lai saglabātu vērtīgo personālu uzņēmuma stāvoklī, tā vadībai jābūt pietiekami atjautīgai.

Ir šādi darba motivācijas un stimulēšanas metožu ieviešanas posmi:

• personāla struktūras veidošana, algas pastāvīgās daļas lieluma noteikšana;
• galveno rezultatīvo rādītāju noteikšana grupas darbībā, lai aprēķinātu atalgojuma mainīgo daļu;
• stimulēšanas mehānismu veidošana.

Šī metode tika izstrādāta ASV. Pašlaik bieži tiek praktizētas ārvalstu metodes Krievijas uzņēmēju stimulēšanai. Organizatorisko lēmumu pieņemšana ir uzticēta darba grupai, kas sastāv no augstākā līmeņa vadītājiem. Noteikti izveidojiet adekvāta darba samaksas sistēmu, ieskaitot prēmijas. Lai saņemtu bonusa daļu, personālam jāstrādā efektīvi. Darba grupas uzdevums ir veidot noteiktus nosacījumus, kuru ievērošana garantēs paredzēto prēmiju izsniegšanu.

2. Stimulu klasifikācija.

Stimuli iedala kolektīvajos un individuālajos, materiālos un nemateriālajos.

Savukārt materiāls var būt naudas un nemonetārs. Pirmajā ietilpst alga, kompensācija, prēmijas, piemaksas un papildu maksājumi. Nemonetāri - patērētāju pakalpojumi, mājokļa nodrošināšana, talonu izsniegšana, darba apstākļu uzlabošana.

Nemateriālos stimulus iedala:

• sociālā(varat uzticēt speciālistam izstrādi un lēmumu pieņemšanu, ražošanas procesu vadību, nodrošināt iespēju karjeras izaugsmei, piedāvāt prestižu darbu);
• morāli(ietver paziņojumu par pateicību, uzslavu, ordeņu, diplomu, medaļu piešķiršanu, titulu piešķiršanu);
• psiholoģisks(tie ietver sociāli psiholoģiskā klimata apstākļu uzlabošanu komandā, līdzdalību tās lietās);
• radošs(nodrošinot iespēju izvēlēties labāko metodi mērķa sasniegšanai, palielinot ražošanas uzdevumu sarežģītību).

Cik efektīvi ir materiālie stimuli darbam

Darba stimulēšanas finansiālās metodes palīdz ieinteresēt personālu viņam uzticēto uzdevumu izpildē. Finansiālā atlīdzība par savu funkciju veikšanu ir spēcīgs sviras, kas ļauj optimizēt darbinieku darbību. Alga motivē veikt darba pienākumus.

Darba aktivitātes galvenā ideja ir apzinīga pieeja uzticētajiem uzdevumiem. Lai panāktu speciālista interesi par labāku darbu, salīdzinot ar kolēģiem, ir nepieciešams materiālais stimuls darbam.

Finansiālo atlīdzību sistēma ietver tiešas un netiešas metodes. Tiešie - tie ir tiešie maksājumi, bet netiešie - kompensācija par dažādiem darbinieka izdevumiem.

Tiešās materiālās stimulēšanas metodes:

• alga;
• piemaksa;
• darbiniekiem pienākošās dividendes uzņēmuma ienākumu sadalē;
• piemaksas, piemaksas, kompensācijas, iespēja saņemt aizdevumu, kredīts ar atvieglotiem nosacījumiem.

Netiešās stimulēšanas metodes ir šādas preferences:

• medicīniskā aprūpe, profesionālā apdrošināšana, talonu iegūšana veselības uzlabošanas iestādēm;
• bezmaksas ēdināšana;
• darbinieka izdevumu daļas kompensācija (degvielai, mobilajiem sakariem, īres mājoklim, pārcelšanai u.c.);
• pareiza pasākumu organizēšana;
• darba apstākļu stimulēšana.

Materiālo stimulu priekšrocības un trūkumi

Izmantojot materiālos stimulus, organizācijas vadītāji iegulda efektīvā ražošanas darbības komanda. Stimuli maksāt darbiniekiem ļauj:

• iegūt darbinieku vēlmi konkurēt;
• radīt apstākļus darbinieku pašrealizācijai; ja viņi ir apmierināti ar savas darbības rezultātiem, tad radīsies vēlme sasniegt jaunas virsotnes;
• pamodināt profesionāli veiksmīgos komandas biedros vēlmi saglabāt savu reputāciju, rādīt personīgo piemēru citiem.

Tomēr algu stimuli ne vienmēr ir efektīvi. Piemēram, radošu darbinieku iedrošināšana ar materiālajām metodēm nav laba ideja. Jāņem vērā arī tas, ka jauno speciālistu un pirmspensijas vecuma strādājošo iespējas nav vienlīdzīgas. Pirmajiem nav pietiekami daudz pieredzes, savukārt otrie bieži neatbalsta jaunas tehnoloģijas. Tas izraisa nesaskaņas komandā.

Galvenais veids, kā motivēt un stimulēt darbinieku darbu, ir alga. Parasti tie ir strādnieku galvenie ienākumi. Tāpēc viņus interesē, lai algu līmenis būtu pēc iespējas augstāks.

Atalgojuma apmērs ir tieši atkarīgs no tā, kā uzdevumam pavadītais laiks korelē ar darba ražīgumu. Maksājuma veids var būt gabaldarbs vai laiks. Pirmais ietver atalgojuma uzkrāšanu, pamatojoties uz veikto apjomu, un laiku - atkarībā no darbā pavadīto stundu skaita. Šo galveno metožu kombinācija ir pamatā dažādu pieeju veidošanai algu aprēķināšanai.

Ir nepieciešams, lai darbinieki saprot, kā darbojas darba uzkrājumu sistēma, tai jābūt loģiskai. Darbiniekiem ir jāzina, kā viņi var palielināt savus ienākumus, neizmantojot aizliegtas darbības.

Veiksmīgiem speciālistiem ir jānodrošina pienācīgs darbs. Ir svarīgi, lai viņi izjustu savu nozīmi uzņēmumā. Ja personāls strādās ar prieku, zinās, ka par viņiem rūpējas, tad viņi būs ieinteresēti gan uzņēmuma, gan savējā izaugsmē.

Kādi ir nozīmīgi plusi un mīnusi dažāda veida materiālajiem stimuliem darbaspēkam

1. Bonuss: plusi un mīnusi.

Jāizseko papildu maksājumu apmēra atkarībai no darba stāža un darbinieka personīgā vērtējuma. Prēmiju sistēmas izmantošana ir attaisnojama, ja nav iespējams precīzi novērtēt darba ražīgumu vai ir daudz faktoru, kas ietekmē gala rezultātu.

Balvām ir šādas priekšrocības:

• veicināt ražošanas rādītāju uzlabošanos;
• palīdzēt apvienot komandu.

Ir bonusi un trūkumi:

• to aprēķināšanas metodika ir vērsta uz tipiskiem ražošanas ieguvumiem;
• nav garantijas par objektīvu pieeju sasniegumu nozīmīguma novērtēšanā;
• ja netiek izmaksātas prēmijas, tad personālam kļūst mazāka interese par kolektīvo uzdevumu veikšanu.

2. Prēmijas kā materiālās stimulēšanas veids.

Bonuss atšķiras no prēmijas ar to, ka tiek izmaksāts vienreiz, nevis periodiski.

Lai uzkrātu šāda veida atlīdzību, jums ir nepieciešama profesionālo sasniegumu skala. Bonusa summai ir augšējā robeža, un tā parasti tiek izmaksāta neatkarīgi no rezultātiem finanšu darbības uzņēmumiem. Uzņēmuma izstrādātajos normatīvajos dokumentos ir noteikti šādu naudas stimulu veidi, kas darbiniekiem pienākas (par pārkāpumu neesamību, darba stāžu utt.). Daži uzņēmumi saviem darbiniekiem maksā prēmijas 20% apmērā no viņu gada ienākumiem. Šāds atalgojums ir pazīstams kā trīspadsmitā alga.

Bonusam kā vienam no darba stimulēšanas veidiem ir šādas priekšrocības:

• ļauj ieinteresēt katru darbinieku par to, ka uzņēmums saņem labu peļņu;
• nodrošina "kurnuma" samazināšanu uzņēmumā.

Šādas darbinieku darba stimulēšanas sistēmas trūkumi ir šādi:

• nereti piemaksas netiek izmaksātas speciālistiem, kuri nesen pievienojušies uzņēmumam, lai gan tie ir diezgan veiksmīgi;
• organizācijas rentabilitāte ne vienmēr ir atkarīga no personāla darba rezultātiem;
• darbinieka personiskā ieguldījuma kopīgā lietā novērtējums tiek veikts tikai pēc kāda laika (parasti prēmijas tiek izmaksātas katru gadu, reizi pusgadā vai ceturksnī);
• tā kā tirgū nav stabilitātes, nav garantijas par savlaicīgu piemaksu izsniegšanu personālam; šajā sakarā atalgojumu ieteicams maksāt reizi 3 mēnešos;
• ir diezgan grūti pareizi noteikt piemaksas lielumu: motivācija samazinās gan pārāk mazu, gan ļoti lielu maksājumu gadījumā.

3. Dāvanas darbiniekiem.

Uzņēmuma prestižs ceļas, kad darbiniekiem tiek pasniegtas dāvanas. Naudas stimuliem raksturīga ātra personāla pieradināšana, bet no dāvanām cilvēks saņem morālu gandarījumu. Labi veidi, kā iedrošināt - atzīmēt darbinieku goda rakstā, piešķirt diplomu, uzrādīt sertifikātu par produktiem.

Uzmanība jāpievērš nozīmīgiem datumiem katra darbinieka personīgajā dzīvē (jubileja, darba stāžs). Šajā gadījumā dāvanu var apvienot ar skaidras naudas maksājumu. Labs risinājums ir organizēt korporatīvo pasākumu. Tas veicina komandas veidošanu.

Dāvanu pasniegšanai ir šādas priekšrocības:

• cilvēks jūt, ka komanda viņu atzīst kā profesionāli;
• darbinieki cenšas pierādīt, ka dāvana viņiem nav dota velti;
• darbinieki apzinās, ka varas iestādes viņu atceras;
• Jebkurš cilvēks vienmēr priecājas par dāvanām.

No trūkumiem var atzīmēt tikai darbinieku vienaldzības veidošanos biežas dāvanu pasniegšanas gadījumā vai to bezjēdzību.

Ekspertu viedoklis

Stimuli visiem

Marija Kravčenko,

Novturinvest uzņēmumu grupas ģenerāldirektors Veļikij Novgorod

Mūsu organizācijā motivācijas sistēma katrai nodaļai ir individuāla. Piemēram, tiek normalizēts istabenes apkalpoto istabu skaits. Par katras telpas uzkopšanu, kas pārsniedz nepieciešamo summu, ir jāmaksā piemaksa. Ja cilvēks darbojas kā mentors jaunpieņemtajiem strādniekiem, apmāca viņus, viņam tiek iekasēta arī papildu summa. Restorānā darbiniekiem piemaksā par svešvalodu runāšanu, banketu apkalpošanu u.c. Ja cilvēks strādā ilgāk par gadu, viņam tiek piešķirta piemaksa kopā ar atvaļinājuma naudu un daļēji kompensēta biļete uz bērnu nometni. .

Gada plāna pārpildīšanu un uzkrājumu veidošanu veicina prēmijas izmaksa, kuras apmērs ir vienāds ar algu. Katram vadītājam tiek piešķirta atlaide izmitināšanai viesnīcā, brīvprātīgās medicīniskās apdrošināšanas polises, ēdināšana restorānos. Katru gadu notiek konkurss "Labākais darbinieks", kas ļauj noskaidrot daudzsološākos kolektīva dalībniekus. Katru ceturksni mēs atlasām trīs labākos darbiniekus un rīkojam tējas ballīti ar izpilddirektoru, kurā viņi var pārrunāt savas bažas.

Šādai darba motivācijas un stimulēšanas organizācijai ir daudz priekšrocību. Attiecības ar mūsu uzņēmuma darbiniekiem neaprobežojas tikai ar finansiāliem faktoriem. Darba stimulu efektivitāte bieži vien ir daudz augstāka dāvanas gadījumā.

6 finansiālu stimulu metodes, lai palīdzētu samazināt darba devēja apdrošināšanas prēmijas

Darbinieku izpeļņas pieauguma gadījumā uzņēmumam ir jāmaksā vairāk nodokļu. Tāpēc ne vienmēr tiek izmantota darba samaksas stimulēšanas sistēma. Ir materiāli motivācijas veidi, kā samazināt nodokļu slogu. Sekojošās kompensācijas palīdzēs samazināt apdrošināšanas prēmijas.

1. Īres mājokļa apmaksa.

Lai strādātu uzņēmumā Agrotekhmash-T, diviem darbiniekiem bija jāpārceļas uz citu pilsētu. Mājokļa īres izmaksas uzņēmums kompensēja katru mēnesi. 2 gadus maksājumu summa bija 960 tūkstoši rubļu. Pārvaldes iestāžu darbinieki paziņoja, ka šīs kompensācijas ir daļa no ienākumiem, un pieprasīja pārskaitīt 124,4 tūkstošus rubļu. nodevas un soda naudas.

Uzņēmuma argumenti. Ir direktora apstiprināts rīkojums, kas paredz strīdīgu kompensāciju: "Darbiniekam tiek izmaksāta ikmēneša kompensācija 20 tūkstošu rubļu apmērā, kas saistīta ar apmešanos jaunā dzīvesvietā saistībā ar pārcelšanos (dzīvokļa īrēšanu)." Tas nozīmē, ka darba devēja pienākums ir atlīdzināt darbinieku izmaksas, kas radušās dzīvesvietas maiņas dēļ, jo īpaši par mājokļa īri (Krievijas Federācijas Darba kodeksa 169. pants).

Padoms. Uzzini, kas tavā uzņēmumā īrē dzīvokli un piedāvā kompensāciju par šiem izdevumiem. Finanšu departaments aprēķinās, kurš variants būs izdevīgs abām pusēm.

2. Izdevumi par personīgo automašīnu.

Pieciem uzņēmuma Avangard-plus darbiniekiem tika kompensētas privāto automašīnu uzturēšanas izmaksas. Direktora apstiprinātais rīkojums paredzēja ikmēneša maksājumu 1200 rubļu apmērā. par darba ceļojošo raksturu. Kontrolieri uzskatīja par nepieciešamu uzņēmumam maksāt apdrošināšanas prēmijas trīs gadus (44,3 tūkstoši rubļu), jo kompensācija ir saistīta ar darba apstākļiem un tiek izsniegta sistemātiski.

Uzņēmuma argumenti. Papildus darba līgumam uzņēmums noslēdzis papildu vienošanās ar darbiniekiem. Tika nodrošinātas degvielas un smērvielu pārbaudes un pavadzīmes, kas liecina par automašīnas izmantošanu dienesta vajadzībām. Un, ja savā darbā tiek izmantots personīgais instruments, transportlīdzekļi, tehniskais aprīkojums, darbiniekam ir tiesības uz kompensācijas maksājumu (Krievijas Federācijas Darba kodeksa 188. pants).

Padoms. Augstākajiem vadītājiem un galvenajiem speciālistiem varat atlīdzināt degvielas izmaksas. Iemesls tam ir viņu darba ceļojošais raksturs (viņi dodas uz sanāksmēm ar klientiem un partneriem).

3. Izdevumi par personīgo mobilo telefonu.

CJSC darbinieki viņiem. T. G. Ševčenko tika kompensēta mobilo sakaru izmaksas. Maksājumu summa sastādīja 151,3 tūkstošus rubļu. Kontrolieri apšaubīja, ka numuri pieder darbiniekiem un ka zvani veikti tieši darba dēļ. Viņi norādīja, ka biznesa jautājumu risināšana jāveic, izmantojot fiksēto biroja tālruni. Uzņēmumam bija jāmaksā 384 tūkstoši rubļu. apdrošināšanas prēmijas.

Uzņēmuma argumenti. Pamats mobilo sakaru izmaksu kompensācijas izsniegšanai ir vadītāja rīkojums. Uzņēmums darbojas lauksaimniecības jomā, strādā speciālisti lauka apstākļi un tāpēc var izmantot tikai Mobilie tālruņi. Šajā sakarā darba devējam ir pienākums viņiem atlīdzināt izmaksas.

Padoms. Uzziniet, cik daudz augstākie vadītāji un kontu vadītāji katru mēnesi tērē biznesa zvaniem. Ja tas ir 3 – 5% no ienākumu summas, algas paaugstinājuma vietā varat viņiem piedāvāt kompensāciju.

4. Fitnesa kluba abonementi.

Krievijas dzelzceļš darbiniekiem nodrošināja kompensāciju par sporta izdevumiem. Kontrolieri paziņoja par nepieciešamību samaksāt 119,2 tūkstošus rubļu. nodevas un soda naudas. Nodokļu inspekcijas darbinieki nolēma, ka šādā veidā uzņēmums iedrošina darbiniekus un tāpēc atlīdzības apmērs jāiekļauj apdrošināšanas prēmiju bāzē.

Uzņēmuma argumenti. Krievijas dzelzceļam ir koplīgums, kas regulē darbinieku atlīdzību par fitnesa klubu apmeklēšanu. Nosacījumi ir noteikti konkrēti. Kompensācijas apmēru nosaka filiāles, kuras paļaujas uz savu budžetu. To maksimālais izmērs ir ne vairāk kā 20 tūkstoši rubļu. uz vienu cilvēku gadā. Šie līdzekļi nav stimulēšanas veids, tie tiek maksāti neatkarīgi no kvalifikācijas līmeņa un ieņemamā amata. Tā rezultātā no tiem nevajadzētu iekasēt maksu.

Padoms. Veidojot koplīgumu, jānorāda, ka maksājumi paredzēti, lai apmaksātu nodarbības fitnesa klubos, sporta kompleksos, fiziskās kultūras centros. Nebūtu lieki norādīt apmācības veidu: maksas sekcijas, apļi, individuālās nodarbības. Tas nepieciešams, lai ņemtu vērā darbinieku vēlmes, samazinātu apdrošināšanas prēmiju apjomu un izvairītos no strīdiem kontrolieru pārbaudes laikā.

5. Bērnudārzi darbinieku bērniem.

Saratovas elektroinstrumentu ražošanas rūpnīca nosaukta V.I. Sergo Ordžonikidze nodrošināja darbiniekiem kompensāciju par bērnudārzu čeku apmaksas izmaksām. Revīzijas laikā inspektori konstatēja, ka izdevumi ir atlīdzināti darba attiecību ietvaros un pieprasīja samaksāt 211,1 tūkstoti rubļu. nodevas un soda naudas.

Uzņēmuma argumenti. panta 5. punkts. 2012. gada 29. decembra Federālā likuma Nr.273-FZ "Par izglītību Krievijas Federācijā" 65. pants paredz kompensāciju par bērnu uzturēšanu pirmsskolas iestādēs. Saskaņā ar koplīgumu šie izdevumi ir jākompensē ģimenēm ar 3 un vairāk bērniem, kā arī vientuļajām māmiņām. Līgumā skaidri norādīts kompensācijas apmērs: 80% no pirmā bērna izmaksām, 50% – otrajā, 30% – trešajā un turpmākajā. Izdevumu atlīdzināšanas pamats ir darbinieka iesniegums un dokumenti, kas apliecina tiesības uz maksājumiem.

Padoms.Šī metode ļauj noturēt speciālistus ar bērniem darba vietā. Jāpiebilst, ka privāto pirmsskolas iestāžu pakalpojumi ir diezgan dārgi. Tāpēc, sastādot līgumu, ir jāparedz maksimālais atlīdzības apmērs.

6. Mājokļa iegāde ar hipotēku.

Pārbaudot uzņēmumu Gazprom UGS, izrādījās, ka tai ir parādi par apdrošināšanas prēmiju pārskaitīšanu 3 gadus 668,9 tūkstošu rubļu apmērā. Iemesls ir darbinieku subsīdiju neiekļaušana norēķinu bāzē hipotēkas sākotnējā maksājuma daļējai atmaksai.

Uzņēmuma argumenti. Ir paredzēts darbinieku izmitināšana. Dokuments paredz kompensēt daļu no hipotekārā kredīta pirmās iemaksas, kuras apmērs ir 10% no īpašuma vērtības. Regulējums arī paredz uzņēmumam uzlabot darbinieku dzīves apstākļus.

Padoms. Metode ir dārga. Nepieciešams skaidri definēt atlīdzības saņemšanas nosacījumus, neļaut tiem būt atkarīgiem no sasniegumiem darbā. Bet var atzīmēt, ka pirmkārt uz subsīdiju var pretendēt jaunie speciālisti, kuri mācījušies darba devēja virzienā, vai jaunās ģimenes, darbinieki ar 2 un vairāk bērniem. Tas ir veids, kā ne tikai motivēt darbiniekus, bet arī piesaistīt jaunus darbiniekus.

Kādus uzdevumus atrisina darba morālā stimulēšana?

1. Personāla nemateriālajiem (morālajiem) stimuliem ir jāatrisina jūsu biznesa taktiskie uzdevumi.

Izmantotajām stimulēšanas metodēm ir jāmotivē darbinieki sasniegt savus mērķus. Piemēram, ja veidojat filiāļu tīklu, jums ir jāveido komanda, kas ievēros galvenā biroja standartus. Tas būs noderīgi, lai stimulētu nemateriālo mācīšanos. Tās var būt dažādas apmācības un semināri.

2. Personāla nemateriālajiem stimuliem būtu jāattiecas uz visām darbinieku kategorijām.

Parasti stimuli tiek piemēroti darbiniekiem vai struktūrvienībām, kuru darbība tieši ietekmē uzņēmuma rentabilitāti. Taču arī sekretāri, grāmatveži, ražošanas darbinieki ir jāmotivē.

3. Personāla nemateriālajiem stimuliem jāņem vērā uzņēmuma attīstības stadija.

Ja uzņēmums pieder ģimenei, entuziasms ir galvenais virzītājspēks. Uzņēmumam augot, ko pavada darbinieku skaita pieaugums, procesu formalizēšana, rodas nepieciešamība pēc motivācijas sistēmas, kas ļauj ņemt vērā gan atsevišķa darbinieka, gan visas komandas nopelnus.

4. Pareiza personāla nemateriālās stimulēšanas metožu izvēle.

Mēs bieži domājam, ka tas, kas mūs motivē, motivēs arī citus. Bet tā nav. Lai pareizi noteiktu stimulēšanas metodes, jums ir jāapkopo informācija par darbiniekiem. Šeit noder Maslova vajadzību piramīda. Izmantojot to, jūs varat izveidot nemateriālo stimulu sistēmu:

• fizioloģiskās vajadzības; šīs grupas nozīme darba ņēmējam nozīmē nepieciešamību pēc augsta līmeņa algām;
• nepieciešamība pēc aizsardzības un drošības; Šajā gadījumā prioritāte ir labas attiecības komandā. Šajā sakarā ir jāsamazina dati par negatīvajiem darba momentiem. – atlaišana un bankrots;
• sociālās vajadzības; šai darbinieku kategorijai ir nepieciešams vadītāju un kolēģu atbalsts, viņiem pastāvīgi jāatrodas cilvēku vidū;
• cieņas un pašcieņas nepieciešamība; šādiem darbiniekiem ir nepieciešama pastāvīga uzmanība, viņi vēlas būt pārliecināti, ka viņu sasniegumi tiks novērtēti;
• nepieciešamība pēc pašrealizācijas; ja cilvēks ir radošs, tad šis faktors viņam ir galvenais. Viņam piestāv radošs darbs, viņš viegli risina nestandarta uzdevumus.

Nedrīkst aizmirst, ka darbiniekam vienmēr kaut kas ir vajadzīgs. Kad vēlamais ir sasniegts, viņa vajadzības būs augstākā līmenī.

5. Jaunuma efekts.

Jums nav jāmudina darbinieki katru dienu. Ja organizācijas darbinieku stimulēšanas programmas ir līdzīgas, tas var viņus apspiest. Katru pusgadu ieteicams izstrādāt jaunu motivācijas shēmu.

Kādi ir darbinieku nemateriālās stimulēšanas veidi

Ir daudz nefinansiālu stimulu. Lielākā daļa augsta efektivitāte ir šādas:

• motivācijas tikšanās;
• apsveicam nozīmīgos datumos;
• konkursi un konkursi;
• atlaides organizācijas pakalpojumiem/produktiem;
• salīdzinošās atsauksmes;
• došanās stimulējošajos braucienos;
• informēšana par darbinieku sasniegumiem;
• palīdzēt ģimenes problēmu risināšanā.

Katru dienu jūs varat iedvesmot darbiniekus sasniegt labākus rezultātus šādos darba sociālās stimulēšanas veidos:

• sasveicinoties, uzrunājiet darbiniekus vārdā;
• uzrunājot padotos (mutiski vai rakstiski), vienmēr sakiet "Paldies";
• ikmēneša pirkumus birojam;
• darbinieku tabulas nedrīkst būt bezvārda - novietojiet identifikācijas plāksnes ar uzvārdiem;
• ieklausies savos padotajos;
• izstrādāt īpašu atlīdzību tiem, kuru darbs parasti tiek ignorēts;
• Katru nedēļu veltiet laiku sarunām ar padotajiem, ar kuriem nevarējāt sazināties; pārrunāt ar viņiem esošās problēmas un darba momentus.
• pastāstīt darbiniekiem par nepieciešamību risināt kādu svarīgu jautājumu, jautāt viņu viedokli par šo problēmu, viņu risinājumiem.

Kādi individuālie darba morālās stimulēšanas veidi būs visefektīvākie

Kā nemateriāli stimulēt personālu? Katram iekšējie motīvi ir atšķirīgi. Daži ir gatavi strādāt par nelielu atlīdzību cerībā pacelties pa karjeras kāpnēm, citi sapņo būt atbildīgi par jauna projekta īstenošanu, citi vēlas kļūt par mentoriem... Proti, cilvēks vienmēr var atrast sviru kas ir atbildīgs par entuziasmu un lojalitāti.

Darbinieks vēlas, lai viņu novērtē

Parasti darbinieks, kurš ir izsalcis pēc atzinības, lūdz vadībai novērtēt viņa darbu. Viņš dalās savos sasniegumos ar kolēģiem un ļoti sarūgtinās, ja viņam neizdodas.

Nemateriālie stimuli šādiem darbiniekiem ir šādi:

1. Uzstādiet speciālista priekšā sarežģītu uzdevumu. Noteikti norādiet, ka jums ir svarīgs viņa kā eksperta viedoklis.
2. Novērtējiet darbinieka nopelnus publiski (piemēram, sapulces laikā). Nav nepieciešams patoss – vienkārši runājiet par panākumiem un koncentrējieties uz jautājumiem, kas ir jānokārto.
3. Izsakiet oficiālu pateicību. Tas ir efektīvs veids. Kopsapulcē noteikti pasakiet, par ko tieši darbinieks ir atzīmēts.
4. Padariet darbinieku par jauno speciālistu mentoru. Tātad jūs skaidri parādīsit, ka viņš ir svarīgs uzņēmumam, un paaugstināsiet viņa reputāciju komandā.

Darbinieks koncentrējās uz karjeras izaugsmi

Darbinieks ar ambīcijām tiek pamanīts uzreiz. Viņš ātri un efektīvi izpilda uzdevumus, pārsniedzot cerības. Viņš atklāti runā par savas degsmes cēloni - viņš vēlas ieņemt konkrētu amatu. Tas ir uzslavas cienīgs pietiekamu zināšanu un efektivitātes gadījumā.

Kā stimulēt šādu cilvēku?

Ja apsverat viņu kā kandidātu uz vadītāja amatu, pastāstiet viņam par to, izklāstot iespējamos datumus, kad stāsies amatā, un nosacījumus, kas ļaus tam notikt.

Laika posmā pirms pieņemšanas uzticiet darbiniekam projekta īstenošanu, konkrēti norādiet tā īstenošanas mērķus un termiņus. Kļūstot par darba grupas vadītāju, viņš varēs novērtēt savu potenciālu. Varat arī pārbaudīt kandidātu, ja esat pārliecināts, ka viņam nav nekas cits kā ambīcijas. Šajā gadījumā pieredze projektu vadībā ļaus apzināties, ka, pirmkārt, viņam nepieciešama nevis karjera, bet gan profesionālā izaugsme.

Radošums ir galvenais darbiniekam

Daži labprāt meklē jaunas pieejas darbam, ļoti vērīgi pret detaļām. Šādi darbinieki organizācijai ir daudzsološu ideju ģeneratori.

Radošu personu produktivitātes stimulēšana var notikt vairākos scenārijos.

Ja strādnieks ir radošs, tad viņam ir jābūt brīvam savās darbībās. Viņam tikai jāizvirza mērķis un jānosaka termiņš tā sasniegšanai.

Uzdevumu veikšanā, kuriem vispirms jāatrod risinājums, labāk iesaistīt radošos darbiniekus. Viņi varēs piedāvāt ļoti interesantas un negaidītas iespējas. Šai darbinieku kategorijai ļoti svarīga ir sajūta, ka esi vajadzīgs un svarīgs uzņēmumam. Tas ir viņu lojalitātes uzņēmumam garants.

Darbiniekam svarīgākais ir materiālā atalgojuma pieaugums

Šāds darbinieks ir neapmierināts ar saviem ienākumiem un to neslēpj. Viņš var norādīt, ka vēstuli vai pateicību labāk aizstāt ar materiāliem stimuliem. Viņa dedzība pildīt pienākumus palielinās, ja viņam tiek solīts prēmija. Viņš labprāt dodas uz darbu. Noturēt šādu darbinieku, ietaupīt uz algām, ir grūti.

Algas un stimuli šajā gadījumā ir savstarpēji saistīti.

1. Apsolīt darbinieku prēmēt vai palielināt atalgojumu, ja uzņēmuma finansiālais stāvoklis uzlabosies (ja tas ir paredzēts). Tajā pašā laikā atceries, ka solījumi ir jāpilda.
2. Piedāvājiet palielināt darba apjomu, attiecīgi palielinot ienākumus (ja iespējams).
3. Iestatiet atalgojuma atkarību no uzņēmuma panākumiem. Piemēram: ja uzņēmums sasniedz noteiktu līmeni noteiktā laika posmā, bonusa lielums būs tāds un tāds. Prakse pierāda algas fiksētās daļas samazināšanas un vienlaikus mainīgā lieluma palielināšanas efektivitāti. Mainīgā atalgojuma apmēru ietekmējošie faktori ir saistīti ar uzņēmuma mērķiem. Piemēram, jūs vēlaties palielināt savu tirgus daļu. Tad pārdošanas vadītāja darbību var novērtēt pēc šādiem rezultātiem: a) pārdošanas apjoms rubļos (vai saražotās vienības); b) noslēgto līgumu skaits mēnesī, jauni klienti; c) vēl viens uzņēmumam šobrīd nozīmīgs parametrs (nelikvīdo vai pirmo reizi tirgū laisto produktu pārdošanas apjoms, pārdošanas apjoma pieauguma dinamika).

Veidi, kā stimulēt darbiniekus, kas ietekmēs ikvienu

Komunikācijai ar komandu vajadzētu pietikt. Jūs varat runāt sanāksmēs, personīgi ar darbiniekiem, izmantojot internetu, korporatīvo laikrakstu. Esiet atklāti. Pastāstiet, kādā gadījumā darbinieki var rēķināties ar algas pieaugumu, dalieties ar kolektīvu atbildību par radušos situāciju.

Piemēram, paskaidrojiet, ka šobrīd uzņēmumam ir ierobežoti līdzekļi, taču tiek veikti noteikti pasākumi, lai situāciju labotu, un panākumus var sagaidīt tikai tad, ja visa komanda strādās labi: loģistikas nodaļai produkti jānosūta laikā, novēršot tos. no sabojāšanas, tirgotājiem ir jāpiesaista jauni klienti, pārdošanas vadītājiem ir jāatrod individuāla pieeja katram klientam, jāsamazina debitoru parādi, finanšu nodaļai savlaicīgi jāziņo par naudas iztrūkumu iespējamību.

Kā var stimulēt darbu ar soda metodi

Stimuli var būt gan atalgojoši, gan sodoši. Pēdējie ietver:

• algas daļas atņemšana par darba kavējumiem;
• prēmiju un prēmiju nemaksāšana.

Visefektīvākajam stimulam ir tāds stimuls kā alga. Ir vērts atzīmēt, ka Krievijas Federācijas Darba kodekss aizliedz izmantot disciplinārsodus ieturējuma veidā no algas. Šajā sakarā labāk nenoteikt ienākumu summu.

Līderiem bieži ir jāizmanto "burkānu un nūju" metode. Pātaga ir sods. Strādnieka pašcieņa iesildīsies, ja viņam atņems materiālo atlīdzību. Bet šīs metodes ir jāpiemēro likumīgi un godīgi.

Darbiniekus var sodīt, ja:

• viņu prombūtne no darba vietas neattaisnota iemesla vai prombūtnes dēļ;
• dienesta pienākumu nepildīšana;
• nolaidīga attieksme pret organizācijas īpašumu;
• profesionālās ētikas un apģērba koda ignorēšana;
• tīša kaitējuma nodarīšana uzņēmumam (zādzība).

Naudas sodi kā darbaspēka stimulēšanas metode ir izdevīgi tikai darba devējam. Tos pielietojis, viņš gan soda, gan māca, gan par maz maksā.

Sodīšanas metožu trūkumi ir šādi:

• ja tie tiek piemēroti negodīgi, tad regulējošās iestādes var interesēties par situāciju (ja ir sūdzība);
• vērtīgs darbinieks pēc sodu uzlikšanas var aiziet.

Ekspertu viedoklis

Mēs neizmantojam soda stimulus

Oksana Morozova,

RosLogistics personāla direktors

No visām stimulēšanas metodēm mūsu organizācija dod priekšroku prēmiju izmaksai darbiniekiem. Mēs nepraktizējam izmantot šo rīku kā sodu. Mēs koncentrējamies uz pozitīvo vektoru.

Bieži vien darbinieki strīdas šādi: ja prēmijas netiek nodrošinātas, tad jūs nevarat dot visu iespējamo. Uzņēmumiem savos darbiniekos jāieaudzina efektīva un kvalitatīva darba kultūra par garantētu naudas atlīdzību.

Bonusus vajadzētu izmaksāt tikai tad, kad ir sasniegti īpaši sasniegumi. Tomēr to lielumam nav nozīmes. Nozīmīgāka ir atgriezeniskā saite un godīgums. Mainīgo ienākumu daļu kā metodi darbaspēka stimulēšanai ar augstu efektivitāti vislabāk izmantot komercnodaļu darbiniekiem. Prēmiju apmērs var būt 100% vai vairāk no algas atkarībā no darbības specifikas.

Nolikumā par darba samaksu jāatzīmē, ka disciplinārsodu neesamībai nevajadzētu būt priekšnoteikumam prēmiju saņemšanai. Tāpat jāatceras par pareizu sodu izpildi par darba grafika pārkāpšanu.

Dažas organizācijas izmanto jauktu atalgojuma sistēmu, piemēram, tiek uzkrāta alga un piemaksas daļa, kad tiek izpildīta noteiktā norma.

Faktiska stimulēšanas metode, kas ir ļoti efektīva, ir uzņēmuma produktu atlaižu nodrošināšana darbiniekiem.

Informācija par ekspertiem

Oļegs Kriņicins, LLC "Intelligence Technologies" ģenerāldirektors – privātā naftas kompānija. Viņš absolvējis PSRS VDK Alma-Atas pierobežas skolu.

Marija Kravčenko, Novturinvest uzņēmumu grupas ģenerāldirektors Veliky Novgorod. Darbības joma: viesnīcu un restorānu pakalpojumi. Darbinieku skaits: 360.

Oksana Morozova, RosLogistics personāla direktors. Viņam ir Ļipeckas valsts diploms Pedagoģiskā universitāte"svešvalodu" virzienā, kā arī studē starptautiskās biznesa skolas Maskavas Biznesa skolas MBA programmā specialitātē HR-professional.

Pieņemot darbā darbiniekus, vadītājs vienmēr vēlas piesaistīt cienīgus un perspektīvus darbiniekus, kuru darbs nesīs ieguvumus un ievērojamus ieguvumus. Lai ieinteresētu un noturētu cilvēkus savā komandā, ir nepieciešama kompetenta viņu materiālo stimulu sistēma.

Likums par papildu piemaksām darbiniekiem ir lakonisks - tas minēts Krievijas Federācijas Darba kodeksa 129. pantā, kur piemaksas un piemaksas ir iekļautas vispārējs jēdziens algas. Darbinieku darba veicināšana ir noteikta arī Krievijas Federācijas Darba kodeksa 191. pantā, kur darba devējam ir dota pilnīga brīvība regulēt šādus maksājumus ar iekšējiem dokumentiem. Citiem vārdiem sakot, prēmijas ir darba devēja tiesības, nevis pienākums.

Kādi var būt personāla materiālie stimuli

Darbinieku darbaspēks ir diezgan dārgs resurss jebkuram uzņēmumam, taču tā nozīmi uzņēmuma darbībā nevar pārvērtēt. Apmierināts darbinieks strādā labāk, ir produktīvāks un labprātāk atklāj savu potenciālu – tas prasa pārdomātu viņa interešu stimulēšanu.

Personāla materiālās stimulēšanas veidi - monetārie un nemonetārie. Monetāri materiālie stimuli ietver šādas formas:

1. Alga ().
2. Prēmijas un stimuli par sasniegumiem darbā, papildu maksājumi, finansiāla palīdzība, dažreiz peļņas vai pamatkapitāla daļa.
3. Pabalsti un kompensācijas (šajā gadījumā valsts aktīvi piedalās, aizstāvot visa veida garantijas par sarežģītiem darba apstākļiem, darba standartu pārsniegšanu, darba veidiem, samaksu, atvaļinājumiem utt.).
4. Aizdevumi un izdevīgi aizdevumi darbiniekiem.

Kopumā monetārie stimuli ir darbinieku ekonomiskā motivācija, jo tieši pateicoties šādam stimulam tiek realizēta cilvēka ekonomiskā vajadzība pēc pārtikas, apģērba, sadzīves priekšmetiem un mājokļa.

Nemonetāri materiālie stimuli drīzāk ir balstīti uz darbinieku morālajām vajadzībām. Kā kompensāciju jūs varat, piemēram, maksāt par mobilajiem sakariem, nodrošināt bezmaksas ēdināšanu, izsniegt kuponus uz kūrortu visai ģimenei, nodrošināt personīgo automašīnu, nodrošināt sporta zāles abonementu vai dāvanas svarīgākajos datumos. Naudas izteiksmē darbinieks īpašus maksājumus nesaņem, tomēr viņa darbam radītie apstākļi ir lielisks motīvs darba ražīguma paaugstināšanai.

Visas šīs metodes, kā ietekmēt darbinieka atdeves līmeni darbā, ir efektīvas. Bet cilvēki ir dažādi – katram savas vajadzības, intereses, iekšējās "sviras" darbībai. Atsevišķos uzņēmumos kā materiālās stimulēšanas veids ir pārdomāta naudas sodu un sodu sistēma par dažādām kļūdām: kavēšanos, smēķēšanu darba vietā, neuzmanību, nepietiekamu darbu utt. Protams, šādus pasākumus nevar piemērot darbinieku algām (), taču tos var piemērot prēmiju maksājumiem (to atņemšanai vai samazināšanai).

Atsevišķos uzņēmumos kā materiālās stimulēšanas veids ir pārdomāta naudas sodu un sodu sistēma par dažādām kļūdām: kavēšanos, smēķēšanu darba vietā, neuzmanību, nepietiekamu darbu utt.

Nolikums par darbinieku materiālo stimulēšanu

Darbinieku iedrošināšana ir darba devēja brīvprātīga lieta, taču šādu maksājumu esamība nozīmē iekšēja dokumenta izveidi un apstiprināšanu, kas atspoguļo personāla stimulēšanas politiku. Noteikumos par finansiāliem stimuliem jāietver:

1. Vispārīga informācija par uzņēmumu, tekstā lietotajiem jēdzieniem, personālu un dokumenta izveides mērķiem.
2. Informācija par to, kam, par kādiem nopelniem un ar kādu biežumu apbalvojumi pienākas. Jūs varat norīkot personālu nodaļās, darbnīcās, nodaļās, grupās - atkarībā no uzņēmuma darbības specifikas. Bonusus var balstīt uz gada, ceturkšņa, mēneša rezultātiem, paveiktā darba apjomu utt. - tas arī jāprecizē.
3. Prēmiju apmēra noteikšanas metodika. Vai arī norāde, ka šo summu vadība nosaka atkarībā no apstākļiem un nav ierobežota.
4. Prēmiju un ieturējumu apstiprināšanas kārtība (ja tādi ir paredzēti uzņēmumā).
5. Nobeiguma noteikumi. Šeit varat norādīt, kurš ir atbildīgs par šīs regulas īstenošanas uzraudzību.

Nolikumu paraksta vadība un dara zināmu darbiniekiem. Tā klātbūtne uzņēmumā, protams, paaugstina darba devēja statusu personāla priekšā, jo kolektīvā nav spriedzes, ir skaidrība, caurspīdīgums un maksājumu paredzamība. Katrs no darbiniekiem zina, kas un cik lielā mērā viņam jāveic, lai saņemtu prēmiju. Izmaiņas Nolikumā labāk veikt ar izdota rīkojuma palīdzību.

Stimulējošie maksājumi dokumentos

Papildus Noteikumiem par uzņēmuma darbinieku materiālo stimulēšanu informācija par iespējamām prēmijām un papildu maksājumiem jānorāda darba līgumā ar katru darbinieku () un koplīgumā, ja tāds ir.

Prēmija vai stimulējošais algas pielikums - darbinieka ienākumi, no kuriem tiek maksāts ienākuma nodoklis 13% apmērā (), ko ietur darba devējs. Par šiem maksājumiem personāla labā tiek iekasētas arī apdrošināšanas iemaksas PFR, FSS un MHIF, pamatojoties uz Federālā likuma Nr. 212-FZ 7. pantu.

Bonuss jeb stimulējošais algas pielikums - ienākumi darbiniekam, no kuriem tiek maksāts ienākuma nodoklis 13% apmērā.

Pašas prēmijas tiek izmaksātas, pamatojoties uz uzņēmuma izstrādāto Nolikumu - reizi mēnesī vai gadā, pamatojoties uz veiktā darba rezultātiem vai projekta slēgšanu. Prēmijas fonds ir iekļauts algu fondā un tiek ņemts vērā preču, darba un pakalpojumu izmaksās kā darbaspēka izmaksas (). Tomēr tam ir nepieciešami dokumentāri pierādījumi par šādiem izdevumiem (darba ieraksti, koplīgumi, noteikumi, rīkojumi).

Materiālās stimulēšanas sistēmas pilnveidošana

Lai jūsu izdomātā un apstiprinātā prēmiju un stimulu sistēma patiešām darbotos, motivējot cilvēkus strādāt auglīgāk, ievērojiet dažus noteikumus:

1. Darbinieka darbs ir jāvērtē objektīvi - atalgojumam jābūt atbilstošam un adekvātam viņa ieguldījumam kopējā rezultāta veidošanā, nozīmīgam un taisnīgam.
2. Darbiniekam ir jāapzinās, kā viņa darbs tiks novērtēts un kādu atalgojumu viņš saņems.
3. Darbinieks ir savlaicīgi jāapbalvo.

Ja komandā valda nomācoša atmosfēra, naidīgums, spriedze, pārskatiet savu materiālo stimulu sistēmu. Jūs varat piesaistīt savai komandai pieredzējušu personāla vadītāju (vai pat psihologu) un uzticēt viņam šo darbu.

Personāla materiālo stimulu var izteikt naudas un nemonetārā veidā, prēmiju, stimulu, piemaksu, kompensāciju, pabalstu un dažādu prēmiju veidā. Attīstot esošo darbinieku prēmiju sistēmu, Jūs paaugstināsiet sava uzņēmuma potenciālu, paaugstiniet darba ražīgumu un paceliet sevi kā darba devēju kvalitatīvi jaunā līmenī.