Galvenās kompetences

Galvenās kompetences

Kompetence no latīņu competo - "es sasniedzu, es atbilstu pieejai." Profesionālā kompetence faktiski ir spēja pildīt savus darba pienākumus atbilstoši pieņemtajām normām un standartiem, tas ir, veiksmīgi, bez kontroles un pastāvīgas (neplānotas) palīdzības no ārpuses.

Kompetenču izcelšanas mērķis ir palielināt uzņēmuma efektivitāti (kvalitāti un kvantitāti). Ja cilvēks var demonstrēt nepieciešamās prasmes un darba rezultātus, viņš mums ir piemērots. Kompetences ir nepieciešamas savu spēju iepriekšējai un pārraudzībai starpposma novērtējumam, palīdzībai tās attīstībā un kļūdu labošanai, lai galu galā izprastu sevi.

Ir daudz interpretāciju jēdzienam "kompetence" un attiecīgi pieejas to piešķiršanai un izmantošanai.

1. Galvenās kompetences - profesionāļa īpašības un personības iezīmes, ļaujot veikt darbiniekam uzticētos uzdevumus atbilstoši organizācijas un struktūrvienības galvenajai biznesa funkcijai.

1. Konkrēta atslēga biznesa kompetences— uzņēmuma know-how līmenī, ņemot vērā korporatīvās kultūras īpatnības.
2. Kompetenču kopums amatam no izsmeļošs komlūgumraksti(tiks parādīts zemāk).
3. Uzrādītas kompetences gan personiski, gan profesionāliīpašības(Skatīt pielikumu 4 ).

Kompetenču klātbūtne nekādā gadījumā neizslēdz sarakstu padarba vērtēšanas parametri, kuras kompetences var ietvert, pretējā gadījumā tās tikai dezorientē vadītājus un pašus darbiniekus, pārvēršot vērtēšanu par pārāk virspusēju un neefektīvu procedūru. Kā, piemēram, darbinieku darba kvantitatīvos rādītājus vai viņu izskata un disciplīnas novērtējumu var aizstāt ar kompetencēm?!

Kompetences- tie ir vienkāršoti, samazināti līdz absolūtai izpratnei un (vai) sintezēti, izolēti no veiksmīgu darbinieku profesionālo un personisko īpašību "folkloras" definīcijām (vēlams vadītāju un darbinieku darba valodā), saskaņā ar kurām visvieglāk ir ātri vai komplektā ar citiem kritērijiem (parametriem) novērtē šī uzņēmuma darbinieku darbu, ievērojot vienotas korporatīvās kultūras valodas klātbūtni.

Kompetences kā prasmes un iemaņas. Atšķirības ir tādas, ka prasme ir konkrēta darbība ar sagaidāmu rezultātu, savukārt kompetence parasti netiek aprakstīta gala rezultāta izteiksmē, bet to var un galu galā vajadzētu aprakstīt vai izveidot no tā.

Praksē visas šīs pieejas krustojas un papildina viena otru. Piemēram, ikgadējā darbības novērtējuma vai atestācijas ietvaros darbinieki lielākajā daļā uzņēmumu tiek novērtēti arī pēc kompetenču kopas. Pamatojoties uz pēdējo, personāla nodaļas var sastādīt veiksmes profilus katram amatam un kompetenču attīstības mērķa līmeņus nākamajam gadam attiecībā uz karjeras attīstību un darbinieka profesionalitāti uzņēmumā. Jebkurai noteiktas specializācijas amatu grupai var būt un vajadzētu būt sava kompetenču hierarhijai, iespējams, no kopēja izsmeļoša saraksta. Šajā hierarhijā ir 4–7 jomas, kas tiek visaugstāk novērtētas — galvenās jeb pamata kompetences.

Pārdošanas nodaļas vadītājam vissvarīgākie ir:

■ komunikatīvās īpašības;

■ organizatoriskās prasmes;

■ orientācija uz klientu;

■ uzņēmējdarbības un finanšu pieejas. Literārajam redaktoram ir svarīgi:

■ pacietība;

■ uzmanība;

■ spēja pārliecināt;

■ "iedzimtā" lasītprasme.

Tālāk ir sniegts piemērs ar prioritātēm, kas noteiktas trīs profesionālajiem profiliem (1. tabula).

Praktiķiem uzņēmumā gandrīz vienmēr ir skaidrs, ko viņi saprot ar "sabiedriskumu" vai "uzskatu progresivitāti", taču, lai novērstu pārpratumus, tomēr labāk ir noteikt, no kā tas sastāv un kas tas ir uzņēmuma darbībā. noteikta darbinieku grupa. Sekretāra komunikācijas prasmes klientam var ietvert:

■ pozitīva pašregulācija;

■ telefona konsultāciju pieredze;

■ dzīves orientācija, lai palīdzētu cilvēkiem;

■ personiskā sabiedriskums.

Sabiedriskums ir “spēja, pozitīvi uztverot jebkuru klientu, jebkuru zvanu, spēt ātri izprast tā būtību un virzienu un reaģēt atbilstoši noteiktām kultūras normām un noteikto parametru informācijas laukā” (kompetences “sekretāra sabiedriskums” formulējums) no viena no interneta kompānijām. Piezīme. aut.).

Darbu ar kompetencēm vislabāk var veikt tehnoloģiskā secībā, kas ir līdzīga tai, kas parādīta zemāk. Tas ļaus tos izmantot ar vislielāko ietekmi un ieguvumu visām ieinteresētajām personām uzņēmumā.

Pilns darba cikls ar kompetencēm visā organizācijā.

1. Apraksts izsmeļošs saraksts kompetences, kas ir svarīgas darbinieku grupas, ekspertu veiksmīgam darbam.

1. Pamatkompetenču (galveno, pamata) vai, iespējams, makrokompetenču piešķiršana. Makrokompetences ir unikālas profesionālo zināšanu, prasmju un pieredzes kombinācijas, kas izteiktas produktu radīšanas un izplatīšanas tehnoloģijās (vadības zinātība, intelektuālie un organizatoriskie rezultāti), kurus ir grūti attīstīt un bezjēdzīgi kopēt.
2. Sasniedziet nepieciešamo detalizācijas līmeni.

Tabula 1. Trīs profesionālo profilu prioritātes 1

Kompetences	Pozīcija
	tirdzniecība pārstāvis aktīvs pārdošanu	sekretārs	vadītājs
Spēja ātri izveidot attiecības ar svešiniekiem	Nepieciešams	Vienalga	Vēlams
Pieklājīga, draudzīga komunikācija	Nepieciešams	Nepieciešams	Nepieciešams
Spēja pārliecināt	Nepieciešams	Vēlams	Nepieciešams
Spēja runāt publiski	Vienalga	Vienalga	Nepieciešams
Nepieciešamība pēc komunikācijas	Nepieciešams	Vienalga	Vēlams
Labi pasniegta runa	Nepieciešams	Vēlams	Nepieciešams
Gramatiski pareiza runa	Nepieciešams	Nepieciešams	Nepieciešams

1 1. tabula ir balstīta uz grāmatu Ivanova S. Darbā pieņemšanas māksla: kā novērtēt cilvēku stundas laikā. — M.: Alpina Business Books, 2004. — 15. lpp.

1. Amatu sekmju profilu veidošana (varbūt amatu aprakstu, amatu un vakanču prasību ietvaros) - standarti.
2. Kompetences attīstības mērķa līmeņu apraksts (izmantojot punktus vai skalas) saistībā ar uzņēmuma attīstību un uzdevumiem, kā arī darbinieku individuālo attīstību.
3. Sasniedzamu mērķu izvirzīšana un attīstošo aktivitāšu kompleksa noteikšana: prakses, apmācības utt. Plānojiet apakšuzdevumus kompetenču attīstības mērķa līmeņa sasniegšanai, piemēram, “kļūt ietekmīgākam”: spēt piesaistīt uzmanību, būt uzstājīgam, pamatot idejas , aktīvi klausieties, piesaistiet atbalstu, iedrošiniet citus rīkoties, apspriest.

7. Līmeņa sasniegšanas rādītāju noteikšana (piesaistīt atbalstu no apakšuzdevuma “kļūt ietekmīgākam”: iegūt visu valdes locekļu atbalstu).

Piemērs kompetences daudzpakāpju (mēroga) attēlojumam (līderības bloka vienas no galvenajām kompetenču līmeņiem ieplānojiet vadības kompetences blokā) ir atrodams tabulā. 2.

Tabula 2. Līderība nākotnes paredzēšanā, darbinieku iedvesmošana, stratēģiskā plānošana (kā "izskatīšanas" funkcija), lai novērtētu augstākā līmeņa vadītājus.

Līmenis	Vadītāja kompetence
	Veido uzņēmuma nākotni. Izstrādā un ievieš noderīgus standartus darbinieku iesaistīšanai efektīvā nākotnes plānošanā. Sistemātiski un nepārtraukti izvērtē šo standartu efektivitāti un darbinieku līdzdalību
	Aktīvi piedalās uzņēmuma nākotnes veidošanā. Polyvolume demonstrē spēju radīt un formulēt organizācijas nākotnes vīziju. Nākotnes priekšstata veidošanas procesā iesaista citus. Stiprina ticību šai nākotnei ar savu uzvedību un demonstrētajām vērtībām (personīgais piemērs)
	Spēj novērtēt nākotnes priekšstata veidošanas nozīmi uzņēmumam, piedalās tā sasniegšanas veidu izstrādē, parādoties brīvajam laikam vai saņem tiešus norādījumus no akcionāriem
Ceturtais	Gandrīz nedomā par veidiem, kā iegūt priekšstatu par nākotni, ir aizņemts ar ikdienas lietām
	Lieto baumas, "domā to, kas nav", nav pārliecināts par nākotni, apsēsts ar rutīnas darbībām, slīkst ikdienas lietās, psiholoģiski tām pieķēries

Pamatkompetenču izcelšanas, darba izpildes standartu sastādīšanas un klientu apkalpošanas principus vislabāk var "redzēt" darbinieku vērtēšanas procesā.

Soli pa solim darbinieku darba klasifikācijas un standartizācijas process

1. Pakāpju (lielas darbinieku grupas, līdzīgas pēc vadītāja statusa, pilnvarām un līdz ar to arī atalgojuma līmeņa) un tajās darbinieku kategoriju identificēšana.

2. Pamatkompetenču bloku vai darbinieku novērtēšanas kritēriju identificēšana un apraksts. Piemēram, vadītāja prasmes, pārdošanas prasmes, profesionālās un speciālistu zināšanas, personiskās īpašības utt.

3. Kompetenču noteikšana kompetenču pamatblokos visam darbinieku kategoriju lokam visās uzņēmuma nodaļās. Piemēram, lai aprakstītu bloku “vadības prasmes”, ir jāatbild uz jautājumu: kādas vadības prasmes ir būtiski nepieciešamas dažādām darbinieku kategorijām? Prasme vadīt sapulces (var sīkāk iedalīt pēc tikšanās prasmēm), prasme uzrakstīt biznesa plānu (var rakstīt sīkāk - tēmas, sējumi, uzdevumi utt.) un daudzas citas. citi

4. Galveno (nozīmīgāko) un sekundāro kompetenču noteikšana dažādām darbinieku kategorijām un atkarībā no konkrēto nodaļu un amatu darba specifikas. Piemēram, zvanu centru operatoriem ārējiem datiem būs minimālā vērtība un telefona saziņas prasmēm (detalizēti parakstītas), rakstīšanas ātrumam datorā un darbības apjomam, tas ir, īstermiņa atmiņai, uzmanības pārslēgšanas ātrumam un personiskajai "neuzbudināmībai" būs maksimālā vērtība.

Ja nepieciešams, piešķirot dažādas svara (indeksa) vērtības galvenajām un sekundārajām kompetencēm pamatkompetenču blokos un pamatkompetenču blokos. Pamatkompetenču bloki tiek indeksēti viens pret otru ar dažādiem tiem piešķirtajiem svariem. Tas ļauj izcelt galveno darbinieka darbībā, kā arī veikt salīdzinošu uzskaiti par darbinieku darbības efektivitāti, lietderību dažādās nodaļās.

Dažus darbiniekus var salīdzināt ar citiem, kā arī ar punktu standartiem amata, kategorijas saskaņošanai saimniecībā vai nodaļā, jo katrs darbinieks sertifikācijas procesā iegūst noteiktu kopējo punktu skaitu.

6. Katram atsevišķas kompetences attīstības līmenim kompetenču pamatbloka ietvaros un, ja nepieciešams, visam dotajam pamatblokam tiek piešķirts savs punktu skaits (piemēram, no 1 līdz 5), kas pēc tam tiek mutiski detalizēti aprakstīts kā darbību veikšanas pakāpe vai standarts. Aprakstot darbības standartus, atkarībā no nepieciešamības, papildus kompetenču aprakstam var izmantot arī citas pieejas: personiskās un profesionālās īpašības, prasmes, zināšanas un to attīstības līmenis:

■ procesa prasības - biznesa procesu vai darbības algoritmu apraksts, vai mijiedarbība ar darbiniekiem un nodaļām;

■ prasības darba izpildes kvalitātei;

■ kvantitatīvo (paveiktā darba apjomi un (vai) preces, sortimenta un ekonomiskie rādītāji u.tml.) un sasniegumu laika rādītāju (termiņu) uzskaite, darba ražīguma rādītāji;

■ ņemot vērā inovācijas, uzņēmuma iekšējās, struktūrvienības iekšējās un darbinieka darbības ārējā tēla sekas.

7. Turklāt darba izpildes standarti papildus izmantošanai atestācijā savu īsto vietu ieņem amatu aprakstos, to pielikumos, prasībās amatiem un vakancēm, darbinieku kategoriju aprakstos un citos personāla aprakstos un sistēmas dokumentos.

Ja tie jau ir reģistrēti, personāla sertifikācijas sagatavošana ir ievērojami vienkāršota.

Darba izpildes standartu veidošanas posmi, kas būtu jāsaista ar amatiem un darbiem.

1. Organizācijas darbinieku vispārējo (detalizēts saraksts vai specifiskās kompetences organizācijai kopumā) kompetenču noteikšana.

1. Noteikta veida un līmeņa darbinieku galveno kompetenču izcelšana. Piemēram, visiem noliktavas darbiniekiem un noteikta līmeņa vadītājiem.
   1. Ja nepieciešams, kompetenču piešķiršana ar svēruma vērtībām.
   2. Darba izpildes atskaites līmeņu apraksts katrai pamatkompetencei, rādītājam, parametram), kritērijam konkrētās darba vietās vai tipiskām amatām - darba izpildes standartu veidošana, klientu apkalpošana darbinieku grupām, noteiktai darbinieku kategorijai utt.

Darbinieka panākumu novērtēšanas kritēriji, t.s digitālais standarts:

"1" - sākotnējais līmenis (neapmierinošs);

"2" - zem vajadzīgā līmeņa;

"3" - diezgan apmierina (vidējais līmenis) - amata standarts;

"4" - labāks par vidējo;

"5" - pārsniedz cerības.

(Uzmanība galvenokārt tiek pievērsta galējām vērtībām - "riska zonām" skaidras neatbilstības vai paaugstinātas atbilstības dēļ. - Piezīme. aut.)

Nosakot līmeņa atsauce Tiek izmantotas uzvedības noenkurotās vērtēšanas skalas (BARS), kas apvieno vērtēšanas un aprakstošās metodes. Darbinieku novērtē vadītājs, ņemot vērā viņa uzvedības atbilstību iepriekš izvēlētām skalas uzvedības vērtībām (kā jābūt, kā nevajadzētu būt). Ja šo metodiku pārvērš par testu, tad paši darbinieki var paši sevi novērtēt. Ja tests ir “atvērts” darbiniekam, tad metodika jau ir pašmācības līdzeklis.

Uz klientu orientētais rādītājs varētu izskatīties šādi:

■ darbinieks var ignorēt gaidošo klientu, ja uzskata, ka viņš/viņa nav perspektīvs;

■ pavada ar klientu tik daudz laika, cik nepieciešams, papildus konsultē klientu pa telefonu un e-pastupasts;

t var atteikties konsultēties ar klientu, ja viņam nav nepieciešamās informācijas;

■ uztver aizkaitinātu klientu kā dabisku parādību, mierīgi un ar cieņu strādā ar viņu;

un nepieciešamo zināšanu trūkuma gadījumā saņem savas neatkarīgāsbet arī izmanto savā darbā;

■ izsaka godīgas piezīmes klientam, ja tas ir aizkaitināts. (Pareizās izvēles ir kursīvā. — Piezīme. aut.)

Uz klientu orientācijas principus citādi var saukt par "komandas" izpausmi attiecībā pret klientu (klients— daļa no biznesaģimenes, mūsu komandas biedrs) un pakalpojumu standartu izstrādes idejiskais pamats.

3. tabulā ir parādīts dažādu svaru kritēriju piešķiršanas piemērs, pamatojoties uz ekspertu vērtējumiem par to, cik svarīgi ir konkrēta kritērija darbībai.

Tabula 3. Darbinieka novērtējums pēc reitinga metodes un vērtēšanas kritēriju svara komponentu (koeficientu) sadalījums

	Vērtēšanas kritērijs, kompetence	Īpatnējais svars (koeficients)	Punkti	Galīgā atzīme ballēs
	Izpildes ātrums, veiktspēja			3 × 4 = 12
	Izskats
	Disciplīna, klātbūtne darba vietā
	Komunikācijas prasmes komandā (atbalsts komandas garam)
	Komunikācija ar ārējiem aģentiem
Punktu summa pēc būtiskiem kritērijiem: 24
Punktu summa par sekundārajiem kritērijiem: 6
Kopējais galarezultāts 30 (salīdzinājumam ar citiem operatoriem)

Piezīme. Galvenie, nozīmīgākie vērtēšanas kritēriji ir izcelti slīprakstā. Pēc viņu domām, tiek veikts šī darbinieka salīdzinājums ar citiem vai ar punktu atbilstības standartu.

Iepriekš esošajā tabulā trīs galvenie novērtējuma parametri ir atzīmēti slīprakstā. Tie ir visnozīmīgākie. Viņuprāt, pirmkārt, par speciālista piemērotību var spriest, salīdzinot viņu ar citiem darbiniekiem vai ar punktu atbilstības standartu.

Atbilstības punktu standarts tiek pieņemts iepriekš. Tas nedrīkst būt zemāks par jebkuru noteiktu punktu summu par svarīgiem (galvenajiem) kritērijiem vai kopējo gala punktu skaitu utt.

Kopējais galarezultāts ir vienāds ar punktu summu saskaņā ar kritērijiem, kas iepriekš reizināta ar īpatnējiem svariem (koeficientiem).

Norma ir tad, kad noteiktajiem veiksmes kritērijiem atbilst 70-80% darbinieku. Pārējie darbinieki tiek sadalīti aptuveni vienādi: zem un virs noteikto kritēriju joslas. Ja darbinieks ir par 30% virs noteiktajiem standartiem, tad jādomā par viņa pārcelšanu augstākā amatā vai pilnvaru paplašināšanu. Ar tiem, kuru sniegums ir zem noteikto kritēriju vai standartu joslas, jums ir jādara otrādi.

Lai apvienotu daudzas terminoloģiskas un praktiskas atšķirības pieejās kompetenču piešķiršanai un izmantošanai personāla novērtēšanai semantiskā līmenī, mēs izveidosim vienkāršu “atkarību” secību.

■ Lai cilvēks varētu izgatavot māla podu (piemēram, viesnīca pretendē uz oriģinālu un izmanto šādus podus kā bezmaksas suvenīrus viesiem), viņam ir jāsaprot savs mentors, jābūt noteiktai dabiskai prasmei un vēlmei ( motivācija), apgūt studiju kursu (iegūt noderīgu pieredzi vajadzīgajā apjomā). Tad viņam būs nepieciešamās praktiskas un teorētiskas zināšanas - viņš būs kompetents.

■ Lai mēs viņu pieņemtu darbā, jānoskaidro, vai viņš vēlas ar mums strādāt un šajā virzienā tālāk, kāda ir viņa motivācija (noteikt iespējamo attiecību raksturu un ilgumu, kontroles un motivēšanas veidus), vai viņš ir zaudējis darba iemaņas un komunikācijas prasmes, kamēr nestrādāja.

Kā sākt izcelt pamatkompetences? No darba satura analīzes saistībā ar organizācijas galveno biznesa funkciju.

1. Visa tirdzniecības aparāta darba analīze un visu darbinieku pienākumu saskaņošana, kā arī visu darbu savstarpējo saistību noteikšana.

1. Atsevišķu darbu izvēle analīzei.
   1. Nepieciešamās informācijas vākšana, vērojot darbinieku faktisko darbu, aptaujājot cilvēkus darba vietā un aptaujājot darbiniekus, izmantojot anketas” 1 .

1 Fatrells C. Pārdošanas vadība. - Sanktpēterburga: Ņeva, 2004. - S. 220.

Balstoties uz darba satura analīzi, var sastādīt daudzus svarīgus dokumentus:

■ galveno un papildu kompetenču saraksts, standartu prasības;

■ amata apraksts, kvalifikācijas prasības u.c.

Pamatkompetenču un citu vērtēšanas kritēriju noteikšana

Personāla atlases aģentūra "Ģimenes iemeslu dēļ", Maskava. Galvenā biznesa funkcija ir savienot kvalificētu personālu ar cienīgiem vecākiem un bērniem. Misija: labākie pasniedzēji un auklītes bērnu aktīvai personības attīstībai. Konkurences priekšrocības: patiešām kvalitatīvs personāls, reāli atlases nosacījumi, piedāvāto darbinieku pārbaude.

Aģenta darbs (galvenās darbības, funkcijas) abu partneru pušu savienošanā ir interviju veikšana ar auklītēm un audzinātājām, viņu personīgo un profesionālo spēju izvērtēšana, datu bāzu uzturēšana datorā, vecāku un bērnu vajadzību noskaidrošana, pušu iepazīstināšana ar viens otram, savstarpējo saistību līgumu slēgšana, darbinieku darba panākumu izsekošana ģimenēs, līdzdalība sarežģītu situāciju risināšanā.

Pamatojoties uz visu iepriekš minēto informāciju, atslēgu komptendences darbinieki:

■ ieskats (cilvēku izpratne);

■ spēja vadīt daudzpakāpju sarunas (personīgi un pa telefonu);

■ sabiedriskums un dabiska labvēlība;

■ analītiskā spēja veikt precīzus aprēķinus;

■ pašorganizēšanās un laika organizācija;

■ spēja strādāt komandā.

Šie formulējumi ir saprotami visiem personāla atlases aģentūras darbiniekiem, neapkopojot zinātnisko bāzi - kopīgas saziņas valodas līmenī.

Papildus īpašības: teicama notikumu un seju atmiņa, konfliktu risināšanas prasmes.

Papildus prasības: veiksmīga pieredze darbā ar bērniem un pusaudžiem aukles, audzinātājas, skolotājas un psihologa amatā; dabiska tieksme strādāt ar bērniem - mīlestība pret bērniem, apņemšanās ievērot ģimenes vērtības; laba fiziskā veselība.

Īpašas prasības: ātrdarbīga drukāšana uz datora, laba uzmanības spēja, pakalpojumu līgumu sastādīšanas pamatu zināšanas.

Redzams, ka pamatkompetences vienmērīgi ieplūda papildu prasībās utt. Tas vēlreiz uzsver, ka šīs kompetences ir galvenās, taču ne vienīgās šāda veida kompetences. Noslēpums ir tāds, ka mūsu uzmanības un atmiņas īpašības liek mums ķerties pie dažāda veida strukturēšanas, jo nav iespējas uzreiz aptvert 40 obligāto priekšmetu sarakstu. Taču tas nenozīmē, ka pieeja pamatkompetenču noteikšanai ir nejauša un īslaicīga. Gluži pretēji, tas ir gluži dabiski: vispirms izceļam galveno, tad to, bez kura galvenajam nebūtu jēgas, un, visbeidzot, vēlamo. (Skatiet sadaļu par pieteikuma sastādīšanu un citas sadaļas.)

Bet tas vēl nav viss, iepriekš minētajiem vērtēšanas kritērijiem varam pievienot dažas personiskās īpašības un īpašības.

C. Fattrell jau iepriekš minētajā grāmatā sniedz vēl klasiskāku pieeju, vēsturiski un loģiski apsteidzot augstāk minēto, proti, kvalifikācijas prasības.

“Lielākā daļa pārdošanas menedžeru nosaka šādas minimālās tirdzniecības aģenta īpašības.

1. Intelekts ir garīgās spējas, kas nepieciešamas augstas sarežģītības līmeņa uzdevumu veikšanai.
2. Izglītība - izglītības iestādes absolvēšana ar mācību sasniegumiem virs vidējā.
3. Spēcīga personība ir koncentrēšanās uz panākumu gūšanu, pašpārliecinātība, iniciatīva, pozitīvs skatījums uz dzīvi, takta izjūta, briedums un gatavs reālistisks plāns, kā virzīties pa karjeras kāpnēm.

4. Pieredze - sava darba uzcītīga veikšana, kas pārsniedz vienkāršus dienesta pienākumus; ja cilvēks tikko beidzis studijas, tad viņa aktīvā līdzdalība izglītības organizāciju darbībā un projektu izstrādē ir virs vidējā līmeņa.

1. Fiziskās īpašības - laba pirmā iespaida radīšana, labs izskats, glīts apģērbs un laba fiziskā forma.

1 Fatrells C. Pārdošanas vadība. - Sanktpēterburga: Ņeva, 2004. - S. 222.

Kāpēc Rietumu sabiedrība var atļauties tik augstus standartus attiecībā pret šķietami parastu tirdzniecības aģentu, kamēr mēs Krievijā to nevaram? Tas kļūs iespējams, kad mēs maksāsim cienīgajiem patiešām cienīgiem. Ar to acīmredzami nepietiek. Nepareizas audzināšanas ar draudiem un iebiedēšanu rezultātā mūsu bērniem neattīstās pareizi loģiskās spējas, zūd spēja patstāvīgi domāt un tieksme pēc personības vispusīgas attīstības, veidojas gribas trūkums, proti, gribas un spēcīga vēlme sasniegt mērķus, kas atšķir vadītāju * un jebkuru veiksmīgu cilvēku. Tādējādi pārdevējam pakalpojumu sektorā tas būs īpaši svarīgi ir attīstījuši loģiskās spējas harmoniskā kombinācijā un attīstot tēlaino, juteklisko, juteklisko (labās puslodes domāšanu) un to gribas īpašības mērķu sasniegšanā un spēju pārliecināt sevi un citus. 9. pielikumā dots vienkāršs, bet ļoti efektīvs tests domāšanas rakstura noteikšanai citos un sevī. To var izmantot arī kā pašizpratnes testu, uzminot, neizmantojot taustiņu, kurš no trim jautājumiem katrā punktā attiecas uz vienu vai otru mācīšanās un domāšanas stilu: labā puslode, kreisā puslode vai līdzvērtīga puslode.

Pirms veicat sarežģītākus testus (daudzfaktoru, multimodālu), novērtējiet sevi un citus par šo vienkāršo un aizmirsto: vai jūsu darbinieks, pretendents ir vairāk orientēts uz procesu (labās smadzenes) vai uz rezultātu (kreisais), vai arī viņš ir jaukts tips? Dažāda veida aktivitātēm nepieciešami dažādi cilvēki: daži koncentrējas uz detaļām, palaižot garām galveno, citi, redzot galveno, aizmirst par specifiku.

Šis tests nemēra personības attīstības līmeni, pat ja izrādās, ka pārbaudāmā persona ir līdzvērtīga puslodei, tam nepieciešama atsevišķa saruna. Testu var izmantot apmācībai, veidojot kompaktas anketas, kuras izmanto, lai ātri novērtētu kādu. 10-15 jautājumi, kam seko atlasīto atbilžu apspriešana, daži jautājumi no standarta strukturētas intervijas - un jūs jau saprotat, kā cilvēks veidos savu stratēģiju mērķu sasniegšanai, kā viņš apstrādās informāciju, ko vēlas sasniegt, ko ir viņa ideju karte par darbu utt.

Pārbaudē ir tikai trīs faktori, un tāpēc jūs varat diezgan viegli saprast realitāti, kas slēpjas aiz trīs jautājumu psiholoģiskajiem virzieniem: kreisās puses smadzeņu informācijas apstrāde un veids, kā sasniegt mērķi, labās smadzenes, jaukts. Ja paveiksies “caur testa prizmu”, jūs redzēsiet tēlu, attīstītas, integrētas personības modeli, kas labi domā loģiski un tēlaini, ar labi veidotām analītiskām un intuitīvām spējām, kas labi jūtas gan darba procesu un laika spiedienu, lai sasniegtu biznesa mērķus.

Nesteidzieties izmantot testa atslēgu. Atbildes šķiro pats un tikai tad salīdzini ar atslēgu – un tev būs iespēja uzsākt psihodiagnostes karjeru, ja vēl neesi to sācis. Šajā sakarā mēs citējam no izcilas grāmatas, ko var ieteikt kā rituālu pārejai uz profesionālo psihodiagnostiku.

“Ar pareizu pieeju daudzfaktoru testa anketu izstrādei un interpretācijai ir jāņem vērā šāda psihometriskā maksima: ir iespējams (ar lielākām vai mazākām grūtībām) izdomāt šādu jautājumu (un līdz ar to arī daudz jautājumu), kas matricas daudzfaktoru analīzē sniegs vektoru, kas iet blakus jebkuram iepriekš noteiktam daudzdimensionālās pazīmju telpas punktam. No tā izriet, ka jebkuru pazīmju telpas lokusu (ieskaitot retu, kas nedod vienumu grupu šajā konkrētajā sarakstā, nesniedz skalu) var aizpildīt ar korelētu jautājumu grupu un iegūt jaunu skalu, kas mēra. kaut kas starpposms salīdzinājumā ar anketas sākotnējo versiju.

Tādu vai citu mērogu (iezīmju) sistēmas izvēli lielā mērā nosaka izstrādātāja nolūks vai sākotnējais viņa rīcībā esošais saraksts” 1 .

Iepriekš minēto apsvērumu rezultātā citiem personāla atlases aģentūras “Ģimenes iemeslu dēļ” darbinieku novērtēšanas kritērijiem tiek pievienoti daži “koriģējoši pieskāriens”, jo iepriekš identificētās pamatkompetences ir šo īpašību un personības iezīmju rezultāts: stipra griba, loģikas attīstībaspējas un tēlaini jutekliskā domāšana(jutekliskā, emocionālā inteliģence).

Kompetence ir darbinieka pierādīta spēja veikt noteiktas ražošanas funkcijas. Kompetences apvieno darbinieka spējas un motivāciju un raksturo viņa ražošanas uzvedību. Tās nav tikai darbinieku zināšanas, tās ir praksē pielietojamas un pielietojamas zināšanas. Vadītāja kompetenču piemērs ir vadības problēmu risināšana (informācijas vākšana un analīze, problēmu identificēšana, alternatīvu risinājumu izstrāde un rīcības virziena izvēle), citu ietekmēšana (vajadzīgās informācijas nodošana, šķēršļu un pretestības pārvarēšana, spēja noteikt cilvēku rīcību). Attiecīgi kompetences nav vērtīgas pašas par sevi, bet tikai tiktāl, ciktāl tās palīdz vadītājiem sasniegt rezultātus.

Kompetences ir cilvēka īpašība, nevis amats, tāpēc tās tiek pārnestas no vienas darba vietas uz citu kopā ar darbinieku. Tajā pašā laikā, lai kompetences kalpotu par pamatu pieņemšanai darbā, amatā, atalgojumam vai citiem lēmumiem personāla vadības jomā, indivīdam jāspēj pierādīt kompetences praksē.

Kompetenču vadība liek domāt, ka, izstrādājot organizācijas stratēģiju, vadībai ir jānosaka, kādas organizācijas kompetences būs nepieciešamas tās īstenošanai. Zem organizatoriskā kompetence Tas nozīmē personāla kompetenču kopumu, kas apvienots ar organizācijas spēju kopumā sistemātiski sasniegt konkrētus rezultātus. Organizatoriskās kompetences var būt: spēja apgūt jaunu produktu ražošanu ar nozarei zemākajām izmaksām, spēja ieviest jauninājumus, kompetence veidot ārvalstu pārstāvniecības un filiāles, kompetence, izstrādājot jaunus produktus, ņemt vērā klientu vajadzības.

Organizatorisko kompetenču avots var būt tehniskās iespējas (Sony kompetence ir ražot miniatūras elektroniskās iekārtas), mārketinga prasmes vai organizatoriskie resursi (Coca-Cola spēja apmierināt gandrīz visu pasaules valstu iedzīvotāju vajadzības pēc bezalkoholiskajiem dzērieniem), personāla kvalifikācija. (konsultantu " McKinsey" kompetence - izveidot stratēģisku un organizatorisku pārmaiņu plānus).

Organizatoriskās kompetences bieži sauc par pamata kompetencēm, kas vienlaikus uzsver to ilgtermiņa raksturu un nozīmi organizācijas attīstībā. Taču neviena organizācija un neviens cilvēks nevar sekmīgi attīstīties ilgu laiku, nepilnveidojot savas kompetences un neapgūstot jaunas. Atšķirības noteikšana starp esošajām organizācijas kompetencēm un tām, kas nepieciešamas, lai sasniegtu tās ilgtermiņa mērķus, ir kritisks vadības izaicinājums.

Cilvēkresursu vadības stratēģija ir noteikt veidus, kā attīstīt šīs kompetences visam organizācijas personālam un katram darbiniekam atsevišķi.

Šobrīd arvien lielāku popularitāti gūst personāla kompetenču novērtēšanas metode, ko sauc par “vērtēšanas centru”. Šī metode paredz organizācijas darbinieku kompetenču novērtēšanu, novērojot tās reālās darba situācijās, veicot reālus darba uzdevumus, ko veic speciāli apmācīti vērtētāji(t.i., vērtētāji). Veicamo uzdevumu saturam jāatspoguļo galvenie darbības aspekti un problēmas konkrētā amata ietvaros.

“Novērtēšanas centra” metode ietver standartizāciju, tas ir, noteiktu procedūru veikšanas standartu un novērtēšanas sistēmas (kritēriju un vērtēšanas skalu) esamību. Dažreiz "vērtēšanas centrs" ietver strukturētu interviju un testēšanu.

Piemērs: kompetences apraksts “darbs ar sadzīves tehnikas pārdevēja klientiem”

• kompetenti un prasmīgi izskaidro sadzīves tehnikas lietošanas noteikumus;
• skaidro, kādas ir sadzīves tehnikas modeļu atšķirības;
• izskaidro kredīta saņemšanas noteikumus;
• izskaidro iekārtu garantijas apkalpošanas noteikumus;
• saglabā pieklājību pat pret aizkaitinātajiem klientiem;

• konflikta gadījumā cenšas to atrisināt.

Tādējādi cilvēka kompetences līmenis izpaužas noteiktā darbībā, tas ir, uzvedībā. Tas kļūst par pētnieka novērošanas objektu.

Publikācijas

Tkačenko S., Žarkovs A. Kā izmērīt kompetenci? Par personāla novērtēšanas metodi "vērtēšanas centrs"
Doti dati par dažādu metožu precizitāti kompetenču novērtēšanai un personāla atestācijai, apskatīta jēdziena “kompetence” nozīme un izceltas tā sastāvdaļas.

Bobriševs S. Organizācijas zināšanu pārvaldība kā stratēģisks aktīvs
Šis raksts atklāj pieeju organizācijas zināšanu (tas ir, vienas no organizācijas kompetenču sastāvdaļām) pārvaldīšanai no vienas no stratēģiskās vadības jomām - resursu teorijas - viedokļa. Pirmkārt, īsumā ir izklāstīti galvenie resursu teorijas nosacījumi un kategorijas. Organizatoriskās zināšanas tiek uzskatītas par vienu no uzņēmuma stratēģiskajiem aktīviem, t.i. aktīvs, kas potenciāli ir tā ilgtspējīgas stratēģiskās priekšrocības avots. Rakstā ir arī sniegts pārskats par pieejām un metodēm organizācijas zināšanu pārvaldībai.

Daudzi darba devēji iegulda lielus līdzekļus vadošos amatos strādājošo darbinieku attīstībā. Bet dažreiz apmācības, semināri, apmācības programmas nesniedz vēlamo rezultātu. Tāpēc, pirms izstrādāt galvenos, ir nepieciešams kvalitatīvi novērtēt līdera amata kandidāta prasmes un personiskās īpašības. Pareizs novērtējums ļaus attīstīt tieši tās īpašības, kas ir zemā līmenī, vai, gluži pretēji, atteikties no izvēlētā kandidāta.

Vadītāja profesionālās kompetences - kas ir nepieciešams?

Pirms vadošā amata kandidāta novērtēšanas metodes izvēles jāizlemj, kuras vadītāja pamatkompetences vērtēsiet. Protams, katrā uzņēmumā vadītāja profesionālo kompetenču kopums būs atšķirīgs. Tas būs atkarīgs no amata, uz kuru jūs pieņemat kandidātu: tiešais vadītājs, augstākā vadība vai projektu vadītājs, kā arī uzņēmuma darbības joma. Piemēram, augstākajai vadībai, stratēģiskajai un analītiskajai domāšanai, spēja vadīt sniegumu un pārmaiņas būs svarīgas prasmes. Tiešajam vadītājam - organizatoriskās prasmes, spēja deleģēt un izvirzīt uzdevumus, projektu vadītājam - spēja skaidri sadalīt stratēģiju taktiskajos uzdevumos un noteikt prioritātes. Starp citu, jo augstāks ir līdera amats, jo vairāk personiskās īpašības ietekmēs efektivitāti.Jo augstāks līdera amats, jo rūpīgāk jāpieiet vadības kompetenču un personisko īpašību izvērtēšanai.

Apmācības vadītājiem par galvenajiem darbinieku darbības rādītājiem vada Aleksejs Širokopojas, eksperts vadības kompetenču attīstībā. Treneris-konsultants. Galvenā redaktore .

8-926-210-84-19. [aizsargāts ar e-pastu]

Mēs nosakām vadītāja galveno kompetenču apguves līmeni

Lai saprastu, kādas galvenās līdera kompetences jums būs jāattīsta, jums ir jānosaka, kādā līmenī tās pieder kandidātam. Lai to izdarītu, katrai vadītāja profesionālajai kompetencei ir nepieciešams noteikt augsta un zema līmeņa kritērijus un pēc tam atbilstoši tiem novērtēt pretendenta prasmes un personiskās īpašības izvēlētajā veidā. Mēs piedāvājam apsvērt, kā līdera pamatkompetences var izpausties, izmantojot deleģēšanas un stresa noturības piemēru.

Delegācija. Vadības funkcijās tā ir vadītāja pamatprasme. Šīs vadītāja profesionālās kompetences ir vissvarīgākās padoto attīstībai, palielinot to efektivitāti un nozīmi uzņēmumam.

Vadītāja pamatkompetenču augsta līmeņa apguves rādītāji: vadītājs nebaidās ļaut darbiniekiem uzņemties saprātīgu risku un izmēģināt dažādus risinājumus, mudina padotos iziet ārpus komforta zonas un strādāt pie jauniem uzdevumiem, viegli deleģē savas pilnvaras citiem, atbalsta, pat ja darbinieks kļūdās utt.

Vadītāja zema līmeņa kompetences rādītāji: vadītājs iejaucas uzdevuma izpildē vai atļaujas atcelt darbinieku lēmumus, dod maz vietas iniciatīvai, deleģē tikai tos uzdevumus, kas rada nelielu risku, uzspiež savu viedokli utt.

Viņš runā: Svetlana Meļņikova - INEK personāla nodaļas vadītājs (Maskava):

“Efektīvai deleģēšanai nepieciešams: skaidrs uzdevuma izklāsts, darbinieka pilnvarošana ar nepieciešamajām pilnvarām, termiņu noteikšana, rezultātu uzraudzība un obligāti atgriezeniskā saite. Deleģēšanas prasmju esamību var noteikt intervijas laikā ar kandidātu, izmantojot intervijas par galvenajām vadības kompetencēm, biznesa lietas vai novērtēšanas centru. Neefektīvas deleģēšanas un kontroles rādītāji būs: darbinieka pārpratums par uzdevumu, uzdevums nav izpildīts laikā, vadītāja pārmērīga kontrole pār katru uzdevuma izpildes posmu, nepieciešamība vadītājam labot veikto darbu, atgriezeniskās saites trūkums. no padotā.

Izvērtējot vadītāja pamatkompetences, iesakām noteikt arī viņa vadības stilu. Tas palīdzēs identificēt līdera uzvedības personiskās īpašības priekšnieka un padotā attiecību sistēmā. Un arī jāņem vērā iepriekšējā darba pieredze un to uzņēmumu darbības joma, kuros pretendents strādāja

Delegācijas prasmju piemēru gadījuma izpēte

Augsta līmeņa galveno vadošo kompetenču apguves rādītāji: kandidāts saglabā mieru un elastību jebkura veida stresa apstākļos, uzskata stresu par neizbēgamu profesionālajā jomā un zina, kā tam pielāgoties, izvairās no stresa ietekmes uz personīgo dzīvi, sasniedz augstus rezultātus. kvalitatīvs darbs pat zem spiediena.

Vadītāja profesionālo kompetenču zemas prasmes indikatori: stress nemierina, liela stresa apstākļos cilvēks kļūst neorganizēts, izdara nevajadzīgu spiedienu uz citiem, atsakās veikt prioritāros uzdevumus, jebkuras izmaiņas plānos vai to izjaukšana rada spriedzi un trauksmi.

Viņš runā: Anna Fomičeva - Pediatrijas zinātņu kandidāts, asociētais profesors, cilvēkresursu eksperts (Maskava):

“Manuprāt, vērtēšanas procesā ir lietderīgi izmantot personāla vadītāja un paša kandidāta “kopīgo” diagnostisko darbu. Šajā kompleksā ietilpst testi personības vispārējās orientācijas noteikšanai, pašcieņas testi, iepriekšējās pieredzes izpētes metodes. Tā, piemēram, kandidātam ir veiksmīgi start-up projekti, kuru īstenošanā viņš izpildīja vairākas lomas vienlaikus (ģenerēja idejas, veidoja komandu, organizēja mijiedarbību, bija “procesa īpašnieks” utt.) apstākļos. ierobežotiem resursiem, termiņiem un sasniegtu veiksmīgu gaidīto rezultātu . Var pieņemt, ka kandidāts vienā vai otrā pakāpē bija spiests izrādīt spēju uzņemties atbildību, ātri izvēlēties galveno un koncentrēties uz to, būt stresa noturīgs. Tāpēc tā izvērtēšanas procesā jākoncentrējas uz motivācijas un komforta pakāpes apzināšanu, jāturpina strādāt ar savu īpašību līmeņa paaugstināšanu un līdera vadošo pamatkompetenču attīstību.

Projektīvo jautājumu piemēri stresa izturības novērtēšanai

Mēs izvēlamies metodi vadītāja profesionālās kompetences un viņa personīgo īpašību novērtēšanai

Vadītāja prasmju un personisko īpašību pirmā vērtēšana notiek studiju atsākšanas procesā (iekšējiem kandidātiem - pieteikuma izskatīšanas procesā dalībai konkursā par vakances slēgšanu). Tur kandidāts atspoguļo to, ko viņš var un zina. Personālvadības speciālista uzdevums ir noteikt norādīto vadītāja pamatkompetenču meistarības pakāpi. Protams, lasot CV un pat apkopojot atsauksmes, to nevar izdarīt. Tāpēc otrais vērtēšanas posms ir intervija ar kandidātu (noteikti iekļaujot tajā projekcijas jautājumus), kurā viņam var piedāvāt vairākus praktiskus uzdevumus (gadījuma risināšana, dalība lomu spēlē u.c.) . Trešais novērtēšanas posms tiek veikts pārbaudes laikā, piemēram, vērojot vadītāja darbu (balstoties uz rezultātiem, tiek sastādīta uzvedības novērtējuma skala), kā arī veicot novērtēšanas aktivitātes, piemēram, 360 -grāda novērtējums utt.

Viņš runā: Anna OVČINNIKOVA - Teleperformance Russia & Ukraine personāla atlases dienesta vadītājs:

“Ideāla situācija ir tad, ja uzņēmumā ir pieņemts vadītāja profesionālo kompetenču modelis un to novērtēšanas shēma, kā arī prakse sastādīt vadošo amatu profilus, norādot sekmīgam darbam nepieciešamās specifiskās īpašības. Gan līdera pamatkompetences, gan personiskās īpašības var noteikt, izmantojot standarta biogrāfisku interviju ar vairākiem maziem gadījumiem no sērijām “Iedomājies, ka tu...”, “Ko tu darīsi?” vai "Aprakstiet reālu situāciju pagātnē, kurā parādījāt savu radošumu." Ja uzņēmumam ir pietiekami daudz laika un resursu un vadošais amats ir visaugstākajā līmenī, ir jēga veikt pilnvērtīgu vadītāja profesionālo kompetenču novērtējumu, kas ietver arī uzdevumus vai situācijas, kas palīdz identificēt personiskās īpašības. Šī pieeja ievērojami samazinās darbā pieņemšanas kļūdu iespējamību. Kad ir veikts novērtējums un intervijas, rezultāti ir jāanalizē un jāvienojas, un pēc tam, pamatojoties uz tiem, jāpieņem apzināts lēmums par pieņemšanu darbā.

Viņš runā: Līgas tukšums - Globus hipermārketa (Klimovska) personāla nodaļas vadītājs:

“Vadītāja amata pretendentu vērtēšanai izmantojam metodi “vērtēšana pēc vadītāja pamatkompetencēm” un tam izmantojam standartizētus amatu profilus, kuros ir strukturētas visas vadītāja profesionālās kompetences gan profesionālās, gan personīgās. Papildus var izmantot strukturētu interviju, dažādus gadījumus, testēšanu. Vispilnīgākā vērtēšanas procedūra ir vērtēšana, jo šādā pasākumā ietilpst dažādi testi, kas palīdz identificēt ne tikai teorētiskās zināšanas, bet arī noteiktu vadītāja pamatkompetenču uzvedības rādītājus. Parasti vērtēšanas laikā dalībnieki veic daudzus uzdevumus grupā, kur komunikācijas prasmes ir īpaši izteiktas. Papildus dažāda veida ekspertu pārbaudēm ir svarīgi ņemt vērā tiešo vadītāju, padoto, kolēģu ieteikumus, izmantojot dažādas metodes (piemēram, “360 grādi”). Jāanalizē arī darba rezultāts, kas izsakāms ekonomiskajos vai kvalitatīvajos (darbs ar personālu) rādītājos, kas ir diezgan objektīvs”

Izvērtējot vadītāja vadītāja profesionālās kompetences, pievērsiet uzmanību arī iepriekšējai darba pieredzei un uzņēmuma, kurā pretendents strādāja, darbības jomai.

Lūdzu, ņemiet vērā, ka gadījumu izpēte palīdz efektīvi novērtēt personiskās īpašības. Tos vari izgatavot pats, galvenais ir skaidri nosaukt kritērijus, pēc kuriem vērtēsi kandidāta īpašību izpausmes pakāpi.

Viņš runā: Eldars Salahetdinovs - BANK ITB Organizatoriskās un personāla daļas vadītājs (Maskava):

“Vadītāja amata kandidāta personiskās īpašības var novērtēt intervijas laikā, uzdodot viņam projektīvus jautājumus. Varat arī lūgt pretendentam atrisināt kādu iepriekš sagatavotu vadības lietu, kurā viņam kā vadītājam tiks lūgts pieņemt vairākus lēmumus. Pēc tam lūdziet detalizētus komentārus par tiem. Ir arī lietderīgi izmantot šādu rīku: pieteikuma iesniedzējs tiek lūgts atsaukt atmiņā vairākas sarežģītas situācijas no savas prakses, kuras viņš veiksmīgi atrisināja, kā arī analizēt gadījumu, kad viņš, viņaprāt, nav ticis galā ar situāciju. Izmantojot atvērtos jautājumus, ir jānoskaidro, kas palīdzēja vai kavēja situācijas risināšanu, kādas īpašības viņš izmantoja, kādus secinājumus izdarīja utt. Parasti ar šiem instrumentiem pietiek, lai novērtētu personīgo īpašību klātbūtni kandidāts uz vadošo amatu."

Avots Biznesa pasaule

Runājot par kompetenču veidiem, jāatzīmē divi svarīgi punkti:
1) kompetenču sugu daudzveidība, ja nav HR standartu;
2) vairāku klasifikāciju esamība, tas ir, sugu daudzveidība. Nav vienotas kompetenču veidu klasifikācijas, dažādu iemeslu dēļ ir daudz dažādu klasifikāciju. Pārvietošanās ar šo sugu daudzveidību ir ļoti problemātiska. Daudzas klasifikācijas ir neērtas un neskaidras, kas padara to piemērošanu praksē ārkārtīgi sarežģītu. Taču tā vai citādi pašreizējā situācija ietekmē kompetences modeļa veidošanas praksi.
Dažādos teorētiskajos un praktiskajos materiālos par kompetenču tēmu var atrast dažādas tipoloģijas. Pasaules praksē ir piemēri mēģinājumiem izstrādāt universālas tipoloģijas un kompetenču modeļus, kas pretendē uz pasaules standartu. Piemēram, SHL, pasaules līderis psihometriskā novērtējuma un risinājumu izstrādes jomā, 2004. gadā paziņoja par universālas pamatkompetenču sistēmas izveidi, ko veica konsultantu grupa profesora Deiva Bartrama vadībā. Profesora grupas izveidotajā pamatstruktūrā bija 112 komponenti, kurus vadīja tā sauktās "Lielā astoņnieka" kompetences. Pilnīgi iespējams, ka globālās unifikācijas tendences drīz novedīs pie tā, ka šāds globāls standarts HR praksē kļūs vienots. Taču šodien Deiva Bartrama modelis neatbilst visām specifiskajām prasībām korporatīvās kompetences struktūrām. Turklāt kompetences ir korporatīvs instruments, tāpēc praktiski nav iespējams izveidot vienotu kompetenču kopumu, ko jebkurš uzņēmums varētu izmantot, ņemot vērā visas specifiskās prasības amatiem.
Mēs apsvērsim kompetenču veidus, pamatojoties uz korporatīvo mērogu (jebkura veida kompetenču sadalījuma skala) un organizācijas līmeni (organizatoriskās struktūras līmeni, kurā darbojas jebkura veida kompetence): korporatīvā, profesionālā un vadības. Šī klasifikācija tika izvēlēta kā optimālākā kompetenču modeļa veidošanai un izmantošanai dažādās cilvēkresursu darbības jomās. Turklāt tas ļauj izvēlēties tehnoloģiskos rīkus kompetenču novērtēšanai un attiecīgi padarīt kompetenču sistēmu pieejamāku lietošanai.

Kompetenču veidi

Runājot par kompetences modeļi, ir nepieciešams norādīt kompetenču veidi.
1. Korporatīvie (vai atslēgas), kas ir piemērojami jebkuram amatam organizācijā. Korporatīvās kompetences izriet no organizācijas vērtībām, kas fiksētas tādos korporatīvajos dokumentos kā stratēģija, korporatīvās ētikas kodekss u.c. Korporatīvo kompetenču attīstība ir daļa no darba ar organizācijas korporatīvo kultūru. Optimālais korporatīvo kompetenču skaits ir 5-7. Šis līmenis ietver korporatīvos uzvedības standartus - biznesa un personiskās īpašības, kurām jāpiemīt katram organizācijas darbiniekam neatkarīgi no ieņemamā amata. Korporatīvās kompetences mēdz būt saprotamākās, kodolīgākās un vieglāk identificējamās. Tie veicina korporatīvās kultūras veidošanos un organizācijas stratēģisko mērķu īstenošanu.
Korporatīvā kompetence atspoguļo personāla kompetenci tādā līmenī, kas nepieciešams, lai organizācija sasniegtu galvenos mērķus: ekonomisko, zinātnisko un tehnisko, rūpniecisko un komerciālo un sociālo” (6. att.).
Korporatīvo kompetenču sistēma (iekšējās prasības kandidātiem) pilnībā atspoguļo katras organizācijas specifiku, tās ražošanas un vadības struktūru mērķus un uzdevumus, šīs organizācijas organizatorisko kultūru un vērtības, kā arī citus organizācijas uzvedības aspektus.
Kompetences parasti tiek regulētas, izmantojot izklāstīto darba uzdevumu un kompetences turētāja juridisko darbību.
Varbūt tas izriet no normatīvajiem dokumentiem vai citiem uzņēmuma iekšējiem noteikumiem, daļēji no tiesību aktiem un nolikumiem, uzņēmuma deklaratīvajiem mērķiem, no kvalifikācijas rokasgrāmatas vai amatu aprakstiem, noteikumiem, rīkojumiem utt.

Rīsi. 6. Korporatīvo kompetenču veidošana un attīstība
G. Kannaks (Francija) korporatīvo kompetenci definē kā "racionālu zināšanu un spēju kombināciju, kas aplūkota īsā laika periodā un kas piemīt konkrētas organizācijas darbiniekiem".
2. Menedžmenta (vai menedžmenta), kas ir nepieciešami vadītājiem, lai veiksmīgi sasniegtu biznesa mērķus. Tie ir izstrādāti darbiniekiem, kas nodarbojas ar vadības darbību un kuriem ir lineāra vai funkcionāla pakļautība. Vadītāju kompetences dažādu nozaru vadītājiem var būt līdzīgas un ietvert, piemēram, tādas kompetences kā: “Stratēģiskā vīzija”, “Uzņēmējdarbības vadība”, “Darbs ar cilvēkiem” utt. Šis kompetences veids ir lokālākais un sarežģītākais. Visbiežāk uzņēmumi attīsta daudzlīmeņu vadības kompetences. Augstākajā līmenī ir kompetences, kurām vajadzētu būt visiem organizācijas vadītājiem. Nākamais - vadības kompetences, kas atbilst organizācijas vadības līmeņiem. Pēdējās šajā hierarhijā ir specifiskas vadības kompetences, kas raksturīgas konkrētam konkrētam vadītāja amatam. Vadītāja kompetenču attīstība ir sarežģīta. Lielas briesmas un kārdinājums izveidot ideāla supermenedžera modeli, kuru praktiski nav iespējams realizēt. Tieši tāpēc, attīstot, vadītāja kompetenču sarakstā ieteicams iekļaut optimālu kopumu, kas balstās uz nepieciešamo un pietiekamo kompetenču principu.
3. Profesionālie (vai tehniskie), kas attiecināmi uz noteiktu amatu grupu. Profesionālo kompetenču noformēšana visām amatu grupām organizācijā ir ļoti darbietilpīgs un ilgs process. Šāda veida kompetences ir personisko īpašību, kā arī zināšanu, prasmju un iemaņu kopums, kas nepieciešams efektīvam darbam noteiktā amata vietā. Nepieciešams nošķirt amata profesionālās kompetences un darbības vai profesionālo jomu profesionālās kompetences. Darbību un jomu profesionālās kompetences ir vispārinātas. Un amata profesionālās kompetences ierobežo konkrētas organizācijas darbības joma.
Profesionālā kompetence ir “darbinieka biznesa un personisko īpašību integrēta īpašība, kas atspoguļo mērķa sasniegšanai pietiekamu speciālo zināšanu, prasmju un pieredzes līmeni, kā arī viņa radošo potenciālu, kas ļauj izvirzīt un atrisināt nepieciešamo. uzdevumus. Atbilstoši darbinieka darbības veidam un viņa darba procesa īpatnībām izšķir šādus profesionālās kompetences veidus” (3.tabula).
3. tabula
Profesionālās kompetences veidi




Individuālā kompetence - "raksturo pašrealizācijas metožu pārvaldību un individualitātes attīstīšanu profesijā, gatavību profesionālai izaugsmei, spēju individuālās pašsaglabāšanās, neuzņēmību pret profesionālo novecošanos, spēju racionāli organizēt savu darbu bez pārslodzes laiks un pūles" ".
Iepriekš minētie kompetences veidi nozīmē personas briedumu profesionālajā darbībā, profesionālajā saskarsmē, profesionālas personības veidošanos, viņa individualitāti. Tie var nesakrist vienā cilvēkā, kurš var būt labs šaurs speciālists, bet neprot sazināties, nespēt veikt savas attīstības uzdevumus. Attiecīgi var teikt, ka viņam ir augsta speciālā kompetence un zemāka - sociālā vai personiskā. Tādējādi nepieciešama personāla kompetences sertifikācija, kas ietver speciālista speciālās, sociālās, personiskās un individuālās kompetences atbilstības novērtēšanu un apstiprināšanu noteiktajām normām, prasībām un standartiem. Pēc analoģijas ar prasmju veidošanas procesu šeit var atšķirt:
1) neapzināta nekompetence - zems sniegums, sastāvdaļu vai darbību atšķirību uztveres trūkums. Darbinieks nezina, ko viņš nezina, kādas zināšanas un prasmes viņam ir vajadzīgas;
2) apzināta nekompetence - zema produktivitāte, nepilnību un vājo vietu atpazīšana. Darbinieks apzinās, kas viņam pietrūkst veiksmīgam darbam.
3) apzināta kompetence - uzlabots sniegums, apzināti centieni, kas vērsti uz efektīvākām darbībām. Darbinieks spēj apzināti pielāgot savas darbības.
4) neapzināta kompetence - dabiska, integrēta, automātiska darbība ar augstāku veiktspēju. Darbinieks spēj pārcelt darbību jaunā kontekstā, modificēt to, ņemot vērā mainīgo situāciju. Iegūtās kompetences nedos vēlamo efektu, ja to nesēji nav ieinteresēti to maksimāli izmantot. Tātad darbinieki saistībā ar savu individuālo kompetenci tiecas pēc šādiem mērķiem:
1) personas kvalifikācijas pielāgošana amata (darba vietas) prasībām;
2) amata (darba vietas) saglabāšanas garantijas;
3) profesionālās izaugsmes pamats;
4) savas mobilitātes palielināšana darba tirgū;
5) augstu darba ienākumu saņemšanas nodrošināšana;
6) paaugstināt savu prestižu.
Visplašākā mēroga un augstākā organizatoriskā līmenī (korporatīvās kompetences kā veids ir raksturīgas visiem organizācijas amatiem, kas atrodas visos organizācijas struktūras līmeņos, ieskaitot augstākos) ir korporatīvās kompetences. Šis veids ietver korporatīvos uzvedības standartus - biznesa un personiskās īpašības, kurām jābūt visiem organizācijas darbiniekiem neatkarīgi no viņu amatiem un pienākumiem. Tas ir, šīs ir kompetences, kurām vajadzētu būt katram šīs konkrētās organizācijas darbiniekam. Korporatīvās kompetences mēdz būt saprotamākās, kodolīgākās un vieglāk identificējamās; izstrādāts, lai identificētu darbinieku ar korporatīvajām vērtībām un organizācijas korporatīvo kultūru. Tie veicina korporatīvās kultūras veidošanos un organizācijas stratēģisko mērķu īstenošanu. Lasot korporatīvās politikas dokumentus, korporatīvos kodeksus vai vienkārši darba sludinājumus, nereti var redzēt tādas frāzes kā “mūsu darbinieki ieņem aktīvu dzīves pozīciju, tiecas pēc personības izaugsmes, ir lojāli pret klientiem u.c.”. Patiesībā tās pašas korporatīvās kompetences, par kurām mēs runājam, ir “iestrādātas” šādās frāzēs.
Kā īstu korporatīvo kompetenču piemēru varam minēt izvilkumu no organizācijas "XXX" Ētikas kodeksa: uzņēmums īpaši novērtē:
- mūsu darbinieku personisko tiesību un interešu, klientu prasību un sadarbības partneru un sabiedrības izvirzīto sadarbības noteikumu ievērošana;
- objektivitāte, kas paredz sasniegtajiem rezultātiem atbilstošu atalgojumu un nodrošina vienlīdzīgas tiesības profesionālai izaugsmei;
- godīgums attiecībās un jebkuras mūsu darbam nepieciešamās informācijas sniegšanā.
- efektivitāti kā ilgtspējīgu maksimāli iespējamo rezultātu sasniegšanu it visā, ko darām;
- drosme stāties pretī nepieņemamajam un uzņemties atbildību par savu lēmumu sekām;
- rūpes, kas parādītas, cenšoties aizsargāt cilvēkus no jebkāda kaitējuma vai draudiem viņu dzīvībai un veselībai un vides aizsardzībai;
- uzticēšanās darbiniekiem, kas ļauj mums deleģēt pilnvaras un atbildību par lēmumiem un to izpildi.
Šajos punktos ir uzskaitītas organizācijas korporatīvās kompetences. Šis piemērs skaidri parāda, ka korporatīvās kompetences savā uztverē pēc nozīmes saplūst ar korporatīvajām vērtībām. Turklāt to komplekts ir gandrīz identisks uzņēmumos ar pilnīgi atšķirīgu korporatīvo kultūru, vērtībām un biznesa stilu. Attīstot korporatīvās kompetences, no saukļiem nepieciešams nodalīt patiešām nepieciešamās kompetences, kā arī pārbaudīt kompetenču nekonfliktēšanu savā starpā (tās nedrīkst būt pretrunā).
Korporatīvajām kompetencēm ir kopējais sadalījums, tas ir, tām jābūt raksturīgām katram organizācijas darbiniekam, kas nozīmē, ka ir saprotams, ka jo lielāks ir šo kompetenču saraksts, jo grūtāk ir nodrošināt, ka katram darbiniekam ir pilns komplekts. . Tāpēc ir ieteicams izveidot optimālu korporatīvo kompetenču kopumu: īsu, ietilpīgu, atspoguļojot tikai to, bez kā darbiniekam būtu ārkārtīgi grūti efektīvi strādāt šajā organizācijā.
Turklāt mēs nedrīkstam aizmirst, ka kompetencei ir jābūt izmērāmai. Tas ir, ieviešot kompetenci, ir jāpārbauda tā novērtēšanas iespēja. Ir svarīgi to precīzi atcerēties, attīstot korporatīvās kompetences, jo bieži vien ir liels kārdinājums iekļaut to skaitā sociāla rakstura personiskās īpašības. Piemēram, "taisnīgums". Ir ļoti problemātiski izmērīt šīs kompetences esamību darbiniekā, jo jēdziens “godīgs” lielā mērā ir relatīvs un grūti identificējams.
Profesionālās kompetences ir mazāk plašas un lokalizētas mērogā (mazāk plašas — tās neaptver plašu amatu loku, bet ir piesaistītas konkrētiem amatiem, līdz pat kompetencēm, kas raksturīgas kādai konkrētai pozīcijai). Parasti tie ir lokalizēti noteiktās pozīcijās (varbūt vienā noteiktā). Bet noteikts profesionālo kompetenču kopums ir raksturīgs jebkuram darba amatam. Šāda veida kompetences ir personisko īpašību, kā arī zināšanu, prasmju un iemaņu kopums, kas nepieciešams efektīvam darbam noteiktā amata vietā. Ņemot vērā, ka mūsu kompetenču klasifikācija ir ierobežota līdz korporatīvajām robežām, nevajadzētu jaukt amata profesionālās kompetences ar darbības vai profesionālo jomu profesionālajām kompetencēm.
Darbību un jomu profesionālās kompetences ir vispārīgākas. Un amata profesionālās kompetences ierobežo konkrētas organizācijas darbības joma. Piemēram, var būt darbinieka kompetences pedagoģiskajā sfērā - tās ir raksturīgas visiem speciālistiem, kas veic pedagoģisko darbību, neatkarīgi no organizācijas, kurā viņi strādā, vai arī var būt noteiktas apmācības organizācijas skolotāja profesionālās kompetences. Runājot par profesionālajām kompetencēm kā kompetenču veidu, mēs domājam tieši tās. Visbiežāk profesionālo kompetenču kopums organizācijā tiek formalizēts tā sauktajā amata profilā.
Vadītāja kompetences ir lokalizētākais un sarežģītākais kompetenču veids. Tās ir kompetences, kas nepieciešamas, lai vadošais darbinieks veiktu vadošus pienākumus.
Visbiežāk uzņēmumi attīsta daudzlīmeņu vadības kompetences. Augstākajā līmenī ir kompetences, kurām vajadzētu būt visiem organizācijas vadītājiem. Turklāt vadības kompetences, kas atbilst organizācijas vadības līmeņiem. Piemēram, augstākā līmeņa vadītāju, vidējā līmeņa vadītāju vadības kompetences utt. Pēdējās šajā hierarhijā ir specifiskas vadības kompetences, kas raksturīgas konkrētam konkrētam vadītāja amatam. Savādi, bet visgrūtāk ir attīstīt vadītāja kompetences - kārdinājums izveidot ideāla supermenedžera modeli ir pārāk liels, kas diez vai tiks īstenots praksē. Tāpēc, attīstot, ir ieteicams vadības kompetenču sarakstā iekļaut optimālu kopumu, kas balstīts uz nepieciešamo un pietiekamo kompetenču principu.
Apskatīsim dažas iespējas, ko sniedz uz kompetencēm balstītā pieeja efektīvas personāla vadības organizēšanai.
1. Jāpatur prātā ķēde "mērķis - darbība - kompetence" un jāpiemēro šis modelis cilvēkresursu stratēģiskajā vadībā. Šī ķēde nozīmē, ka lielāku mērķu sasniegšanai parasti ir nepieciešamas sarežģītākas darbības. Sarežģītākām darbībām nepieciešama augstāka speciālistu kompetence. Augstākas kompetences iegūšana prasa laiku, bieži vien ievērojamu. Galu galā pat vienkārša prasme veidojas vidēji 21 dienā, un var būt vairākas nepieciešamās prasmes. Turklāt personisko īpašību attīstīšana prasa daudz vairāk laika – dažkārt tas prasa gadiem.
Šīs problēmas risināšanas veidi var būt šādi:
. Ieviest stratēģiskās vadības sistēmu un stratēģisko personāla vadības sistēmu organizācijā. Un tad, zinot, kādi mērķi darbiniekam būs pēc dažiem gadiem un kā viņš tos sasniegs, var plānot ilgtermiņa programmu viņa apmācībai un attīstībai.
. Līdzšinējo darbinieka darbību uzskatīt ne tikai par praktisku, bet arī izglītojošu. Šajā gadījumā mēs varam pievērsties lielā sporta pieredzei, un mēs redzēsim, ka jebkuras citas sacensības, izņemot galvenās (pasaules čempionāts, olimpiskās spēles), ir sagatavošanās lielākām sacensībām. Tas ir, sportists treniņu gaitā trenējas tieši tādos apstākļos, kādos viņam turpmāk būs jāsacenšas un jāgūst jauni sasniegumi. Tādējādi viņš veido un attīsta viņam nepieciešamo kompetenču kopumu. Piemēram, konkursi ir izglītojoši. Un sportista uzdevums ir ne tikai tos uzvarēt, bet arī uzlabot savu meistarības līmeni. Turklāt mērķis uzvarēt visās sacensībās jau sen ir pagājis - vienkāršās sacensībās ir izdevīgāk zaudēt, bet tajā pašā laikā mācīties un gatavoties, lai uzvarētu galvenajās sacensībās.
Piemērojot šo jēdzienu uzņēmējdarbībai, mēs varam teikt tā: ļaujiet manam darbiniekam kļūdīties, ja tās ir apmācības kļūdas, nevis nolaidības dēļ. Šo kļūdu radītais kaitējums nākotnē tiks segts daudzkārt. Galu galā, kad darbinieks paaugstinās savu kompetenci, viņš sāks gūt peļņu, kas ir neizmērojami lielāka nekā tagad (pat ja tagad viņš nepieļauj nekādas kļūdas).
2. Talantu vadība. To var formulēt šādi: ja talantīga darbinieka kompetence vismaz vienā no parametriem pārsniedz viņa amata kompetenci, tad darbinieks jūtas neapmierināts, un viņa kompetence sāk kristies.
Turklāt, lai šāds darbinieks justos laimīgs, ir nepieciešams, lai viņa amata prasības vismaz vienā no parametriem pārsniedz viņa pašreizējo kompetenci. Protams, ir vairāki nosacījumi: pārsniegumam jābūt adekvātam amatam, pašreizējiem organizācijas uzdevumiem un šī darbinieka psiholoģiskajam tipam; darbiniekam ir jāapzinās šī neatbilstība un jāstrādā ar to utt.
Tomēr, neskatoties uz visām grūtībām, šis secinājums paver virkni iespēju darbinieku motivēšanai un noturēšanai. Visspilgtākais (pat paradoksālais) piemērs: tā vietā, lai palielinātu maksājumu apjomu, jūs varat sarežģīt darbinieka profesionālo darbību. Protams, rodas jautājums: kā sarežģīt un cik daudz. Un šeit var palīdzēt šī darbinieka kompetences profila analīze.
Šis secinājums sasaucas ar idejām par cilvēka potenciāla realizāciju. Ideja ir tāda, ka stratēģiskie virzieni un mērķi tiek noteikti, ne tikai balstoties uz organizācijas augstāko amatpersonu lēmumiem, bet arī balstoties uz esošajām nerealizētajām personāla kompetencēm (kuras atkal var palīdzēt, analizējot darbinieku kompetenci). . Ja cilvēki jutīs, ka organizācija ne tikai nodrošina viņu dzīves līmeni, bet arī ļauj pilnvērtīgāk sevi realizēt, tad parādīsies parādība, ko pēdējā laikā sauc par "personāla iesaisti". Bet personāla iesaiste dod ne tikai psiholoģisku, bet arī ekonomisku efektu. Jau tagad neapgāžami pierādīts, ka darbinieku zemās iesaistes dēļ organizācijas zaudē milzīgas naudas summas, kas pēc apjoma nav salīdzināmas ar kvalitatīvas personāla vadības izmaksām.
Uz kompetencēm balstītas pieejas pievilcība, mūsuprāt, slēpjas īpašā metodē personāla kompetenču, īpaši vadības kompetenču, attīstības analīzei un novērtēšanai katrā organizācijas hierarhijas līmenī, pateicoties kurai šīs īpašības tiek noteiktas. kas nosaka konkrēta darba labus rezultātus.
Uz kompetencēm balstītā pieeja nozīmē, ka galvenais uzsvars tiek likts ne tikai uz studentu zināšanu un prasmju iegūšanu, bet gan uz vadības personāla kompetenču integrētu attīstību.
Uz kompetencēm balstītā pieeja ietekmē vadošā personāla kompetenču attīstību. To var skaidri redzēt attēlā. 7.


Rīsi. 7. Uz kompetencēm balstītas pieejas ietekme uz vadošā personāla kompetenču attīstību
Vadošā personāla motivācijas kompetences ietver mērķorientāciju, iniciatīvu, pašapziņu, interesi par indivīda darbu, atbildību, paškontroli, pašrealizāciju, darba elastību, personāla ietekmēšanu.
Vadošā personāla intelektuālās kompetences balstās uz zināšanām, kas saistītas ar pamatprincipiem, kā arī informācijas tehnoloģijām, lēmumu pieņemšanas tehnoloģijām un strauju inovāciju uztveri.
Vadošā personāla funkcionālās kompetences izpaužas vadošā personāla prasmju komplektā (pašapziņa, vadība, starppersonu komunikācija, pārrunas, lēmumu pieņemšanas prasmes, deleģēšana, komandas veidošana, konfliktu vadība, efektīva laika izmantošana).
Vadošā personāla starppersonu kompetences veicina līdzsvarotu attiecību veidošanos, savstarpējo sapratni, centību uzņēmumam, vēlmi palīdzēt, orientāciju uz klientu, personāla optimismu utt.
Daudzas organizācijas neizmanto gatavas izstrādes, pamatā iet savu ceļu un izstrādā savas kompetenču struktūras. To var attaisnot tikai tad, ja izstrādi veic pieredzējuši speciālisti, jo iesācējiem izstrādātājiem, kas nereti ir personāla vadītāji organizācijā, šis uzdevums ir vai nu pāri spēkam, vai arī draud izveidot nepareizu un neefektīvi funkcionējošu kompetenču struktūru.

Mēs piedāvājam vēl vienu rakstu īpašniekiem un vadītājiem (nevis hr), kas atklāj vēl vienu personāla novērtēšanas aspektu. Mēs apstāsimies tur:

• kas ir kompetences?
• kompetenču veidi;
• par uz kompetencēm balstītas pieejas piemērošanu;
• kompetenču īstenošanas posmi;
• priekšrocības, ko saņem uzņēmums, kas formulē kompetences.

Kas ir kompetence?

Lai ieviestu sistēmisku personāla novērtējumu, ir nepieciešami skaidri kritēriji. Lielākā daļa metožu ir saistītas ar darbinieka efektivitātes (darba rezultātu) un viņa personīgo īpašību kopuma novērtēšanu. Viena no vadošajām ir kompetences pieeja.

Kompetence— neatņemama īpašība/kritērijs, kas raksturo cilvēka uzvedības kvalitāti konkrētā darbībā. Parasti tas ir sava veida ideāls uzvedības izpausmju modelis, kas ļauj viņam sasniegt rezultātus, būt efektīvam šāda veida darbībās.

Skaidrs, ka cilvēka uzvedību katrā situācijā nosaka daudzi faktori: iekšējā attieksme un motivācija, prasmes, tehnoloģiju izpratne, zināšanas. Un pat ģenētiska nosliece.

Piemēram, pārdošanas menedžeris, kas strādā tirgūB2B (lielo uzņēmumu pārdošana), spēcīgas komunikācijas prasmes ir svarīgas, lai sazinātos ar dažādiem profesionāļiem un lēmumu pieņēmējiem. Un to visu var saukt par "Sarunām":

• uzvedības elastība, spēja apzināti pielāgoties sarunu biedra stilam;
• alternatīvu piedāvājuma mainīgums;
• attīstītas argumentācijas prasmes u.c.

Līdzās šīm īpašībām "pārdevējam" ir jābūt neatlaidībai mērķa sasniegšanā, spējai plānot un kontrolēt savu darbību, spēju strādāt zem spiediena. Un tā ir vēl viena kompetence - "Orientācija uz rezultātu".

Un līdz ar to var teikt, ka katru darbību var raksturot ar kritēriju mākoni – kompetences modeli. Turklāt katram uzņēmumam kompetences būs unikālas, atspoguļojot tā specifiku. Tāpēc mēs iesakām attīstīt savas kompetences.

Jūs varat gūt labumu no mūsu pakalpojumiem

Kompetences uzvedības rādītāji

Kā minēts iepriekš sarunu piemērā, kompetences sastāv no vienkāršiem komponentiem — konkrētiem elementiem, kas apraksta darbību. Un šīs sastāvdaļas sauc par uzvedības rādītājiem. Personāla novērtējums tiek veidots, pamatojoties uz uzvedības rādītājiem, izmantojot vai strukturētu interviju.

Bet tas vēl nav viss, ir nepieciešami kompetenču izpausmes līmeņi.

Kompetences attīstības skala

Lai raksturotu darbinieka darbības kvalitāti, noteiktu atskaites vērtības un varētu salīdzināt ar viņu parādīto uzvedību, ir izveidota kompetenču attīstības skala. Tie ir līmeņi, kas raksturo uzvedības kvalitāti. Un līmeņi var būt dažādi. Piemēram, 4 līmeņi (ir iespējamas arī starpvērtības - "puses"):

• 0 - kompetence nav uzrādīta/nav;
• 1 - pamata attīstības līmenis;
• 2 - kompetences pārliecības līmenis standarta situācijās;
• 3 — prasmju līmenis (standarts, spēja pārraidīt).

Aptuveni runājot, kompetenču attīstības skalu var attēlot kā “slikts-labs” termometru. Saskaņā ar šo "termometru" darbinieks tiek novērtēts.

Ir vairākas iespējas kompetences līmeņu aprakstīšanai. Tālāk sniegtie piemēri parāda atšķirības. Var pieņemt, ka tie radīti dažādām vērtēšanas metodēm.

Kompetences apraksta piemērs: visu uzvedības rādītāju un līmeņu uzskaitījums ar darbinieka veiktspējas vērtībām.

Formulē vīziju par galīgo mērķi. Organizē citus / veido "sekotāju" grupu. Efektīvi motivē cilvēkus komandas un individuālajā darbā. Mudina kolēģus un padotos izrādīt iniciatīvu un neatkarību. Deleģē pilnvaras un atbildību, ņemot vērā padoto individuālās īpašības un viņu karjeras centienus. Pievērš uzmanību un laiku padoto attīstībai. Pauž un aizstāv savu nostāju risināmajos jautājumos. Sniedz un pieprasa atsauksmes.

BET Ārkārtīgi augsts kompetenču attīstības līmenis (2) Kompetence ir skaidri izteikta, darbinieks ir standarts šīs kompetences pielietošanai. Kompetences attīstības līmenis ļauj darbiniekam sasniegt rezultātus vairumā ļoti sarežģītu situāciju, atrisināt krīzes un būt savas pieredzes tulkotājam. B Augsts kompetences attīstības līmenis (1,5) Spēcīgs kompetences attīstības līmenis. Kompetences attīstības līmenis ļauj darbiniekam sasniegt rezultātus sarežģītās, nestandarta situācijās. C Standarta kompetenču attīstības līmenis (1) Nepieciešamais kompetences attīstības līmenis. Kompetences attīstības līmenis ļauj darbiniekam sasniegt rezultātus visās pamata darba situācijās. D Kompetences attīstības līmenis ir zem standarta (0,5) Kompetence ir parādīta daļēji. Kompetences attīstības līmenis ļauj darbiniekam sasniegt rezultātus tikai labi zināmās darba situācijās, rīkoties pēc esošajiem algoritmiem un instrukcijām. E Zems kompetences attīstības līmenis/kompetence nav uzrādīta (0) Kompetence nav parādīta. Kompetences attīstības līmenis neļauj darbiniekam sasniegt rezultātus pat labi zināmās darba situācijās.

Kompetences piemērs ar paplašinātu uzvedības rādītāju aprakstu katrā līmenī.

rezultāts	Līmenis	Uzvedības rādītāju apraksts
4	Stratēģisks	Papildus 3. līmenim: - Izveido tādus grupas darba noteikumus, saskaņā ar kuriem tā dod iespēju ikvienam izpausties, vienlaikus paliekot par vadītāju - Nodrošina tāda grupas lēmuma pieņemšanu, kas ir vērsts ne tikai uz "šeit un tagad", bet arī uz nākotni
3	Zināšanu līmenis	Papildus 2. līmenim: - Motivē grupu sasniegt mērķi, iedvesmo, ietekmē grupas noskaņojumu - Orientē citus grupas dalībniekus aktīvam darbam grupā - ierosina lēmumu, ko pieņem grupa
2	Bāze	- Uzņemas iniciatīvu - Mijiedarbojas ar katru komandas locekli, pamatojoties uz individuālajām personības iezīmēm - Mērķis grupai sasniegt rezultātu, atgriež grupu pie rezultāta - Organizē grupas darbu, ierosina metodes un procedūras grupas darbam - Uzņemas atbildību par rezultātiem - Atvieglo konfliktu risināšanu
1	Ierobežots	- Uzņemas iniciatīvu pēc citu grupas dalībnieku lūguma, pēc grupas aktīvākā dalībnieka norādījuma Izrāda iniciatīvu, bet nespēj piesaistīt dalībnieku uzmanību - Organizē atsevišķu komandas dalībnieku darbu - Mēģinot organizēt grupas darbu, ir grūti pamatot savu viedokli
0	Nekompetences līmenis	- Nekonstruktīvi ietekmē komandu, pārtrauc, kritizē, devalvē citu pozīciju - Izrāda vienaldzību pret grupu darba rezultātiem – Atkāpjas no grupu darba organizēšanas, rīkojas tikai pēc norādījumiem - Nesadarbojas ar grupas dalībniekiem - provocē konfliktus grupā

Tāpat ir ierasts lietot terminu “mērķa rādītājs”, kas nosaka kompetences izpausmes vērtību konkrētai mērķauditorijai. Piemēram, augstākā līmeņa vadītāja kompetencei “Stratēģiskā domāšana” jābūt uzrādītai 2. līmenī. Kamēr vienības vadītāja vērtība, mērķa rādītājs būs "1,5".

Pēc saņemtā vērtējuma var spriest par darbinieka potenciālu, attīstības nepieciešamību, piemērotību šai darbībai utt.

Kompetenču veidi

Man jāsaka, ka šī ir nosacīta klasifikācija. Drīzāk tas ir sadalījums, lai noteiktu kompetenču "jomu". Patiešām, savas darbības laikā cilvēks izmanto daudzas integrējošas īpašības. Piemēram, vadītājs, kas rīko sapulci, vienlaikus "izmanto" vairākas savas kompetences – dažādu veidu.

Tomēr dažreiz jūs varat atrast kompetenču sadalījumu klasteros:

• vadības
• komunikabls
• korporatīvā (vērtība)
• profesionāls (tehnisks)

Vadītāja kompetences

Vadītāja kompetences raksturo vadītāju rīcību lēmumu pieņemšanas un komunikācijas ar padotajiem procesā. Arī šīs ir kompetences, kas raksturo viņa uzvedības kvalitāti - bieži vien "Līderība".

Vadītāja kompetenču piemēri:

• Stratēģiskā (vai sistēmu) domāšana
• Plānošana (un organizēšana vai kontrole)
• Padoto attīstība
• Motivācija
• Vadība

Komunikācijas kompetences

Šis ir uzvedības kvalitātes apraksts komunikācijas procesā uzņēmuma iekšienē un ar ārējiem partneriem.

Komunikācijas kompetenču nosaukumu piemēri:

• Sarunas
• Starppersonu izpratne
• Ietekme

Atkarībā no akcentiem kompetences aprakstā var redzēt darbinieku darbības specifiku un laipni gaidītos uzvedības stilus (agresivitāti, pašpārliecinātību vai partnera pozīciju).

Korporatīvās kompetences

Vērtību kompetences ir svarīga kompetenču modeļa sastāvdaļa. Tie atspoguļo korporatīvo filozofiju - Vērtības un uzvedības standartus, kas ir apsveicami uzņēmumā. Tāpēc daži uzņēmumi atsevišķi formulē korporatīvās kompetences.

Korporatīvo (vērtību) kompetenču piemēri:

• Orientēšanās uz rezultātu
• Koncentrēšanās uz klientu (bieži vien, pat iekšēja)
• Komandas darbs

Profesionālās (tehniskās) kompetences

Aprakstiet jebkuras profesionālās amatu grupas zināšanas, prasmes un uzvedību. Piemēram, IT vai grāmatvežu virzienam.

Ir jāsaprot profesionālo kompetenču attīstīšanas lietderība - vai šī cilvēku grupa ir pietiekami pārstāvēta uzņēmumā, cik bieži notiek izmaiņas viņu darbībā un izmantotajās tehnoloģijās.

Kompetenču pielietošana – personāla novērtēšana

Visbiežāk izmantotās metodes, kurās tiek izmantotas kompetences:

• vērtēšanas centrs ir efektīvākais veids īpaši izstrādātas biznesa spēles gaitā;
• novērtējums "180/360 ° atgriezeniskā saite", kur tiek sniegts darbinieka vērtējums no visām pusēm – padotajiem, vadītājiem, kolēģiem, klientiem.

Kompetenču attīstība

Ar nepieciešamību attīstīt kompetences saskaras katrs uzņēmums, kas regulāri novērtē personālu, izmantojot uz kompetencēm balstītu pieeju.

Jāatzīst, ka kompetences modeļa izveide ir laikietilpīgs (un bieži vien arī budžeta ietilpīgs) pasākums. Parasti iekšējiem speciālistiem, piedodiet par vārdu spēli, nav pietiekamas kompetences kvalitatīvam kompetenču aprakstam. Par galvenajām kļūdām var saukt formulējuma neskaidrību, uzvedības rādītāju krustošanos (kas rodas dažādās kompetencēs). Un tas aizņem daudz laika, lai to izdarītu.

Protams, jūs varat izmantot universālas kompetences. Piemēram, daudzi uzņēmumi par pamatu ņem uzņēmuma Lomingera darbu un nedaudz pārveido tos sev. Bet, ja uzdevums ir kvalitatīvi pārnest biznesa specifiku, neiztikt bez sava modeļa formulēšanas. Un šajā gadījumā labāk ir sazināties ar pakalpojumu sniedzējiem.

Kompetences modeļa izstrāde. Galvenie posmi

Kompetences modeļa izstrādes projekta galvenos posmus var saukt:

1. Mērķu un uzdevumu definēšana (ko formulējam un kā pielietosim), izstrādes metodika.
2. Projekta grupas(-u) veidošana, iesaistot maksimāli iespējamo dalībnieku skaitu. Tas vēl vairāk samazinās darbinieku pretestību. Grupas var būt pilnīgi atšķirīgas pēc virziena un pastāvēšanas laika.
3. Tieša kompetenču attīstība.
4. Fokusa grupu testēšanas un novērtēšanas procedūras.

Kompetenču veidošanās. Metodes

Vispazīstamākās kompetenču attīstīšanas metodes ir:

• Repertuāra režģa metode- tiek analizēta efektīvāko darbinieku uzvedība, sastādīts uzvedības rādītāju saraksts. Biežāk tas tiek veikts interviju veidā ar vadītājiem, kā rezultātā tiek veidota tabula (režģis) ar darbinieku vārdiem un to rādītājiem.
• Kritiskā incidenta metode ir balstīta uz intervijām ar darbiniekiem (un vadītājiem), kuru laikā viņi runā par kritiskām situācijām, darbībām, kas noveda pie panākumiem vai, gluži otrādi, neļāva atrisināt situāciju.
• Tiešā atribūta metode- ātrākais un vienkāršākais, ja galvenajiem vadītājiem tiek pasniegtas kartītes, kas apraksta gatavas kompetences. Vadītāji tiek aicināti no šī komplekta izvēlēties uzņēmumam nozīmīgākās.

Kompetences modeļa ieviešana

Kompetences modeļa ieviešana notiek saskaņā ar pārmaiņu vadības klasiku. Ja modeli vienkāršojam, galvenās uzmanības jomas var uzskatīt par šādām:

• Nepieciešams radīt motivāciju kompetenču izmantošanai. Parādiet darbiniekiem, ka tas būs instruments viņu mācībām un iespēja attīstīties uzņēmumā. Un tas ļaus vadītājiem pieņemt pārdomātākus lēmumus. Un tas var notikt pilotnovērtējuma procedūru laikā, izmantojot standarta (uzņēmumam nepielāgotu) kompetenču piemēru.

Starp citu, šo iespēju piedāvājam klientiem, kad uzņēmumam nav sava modeļa – kaut kur sākt. Sāciet procesu. Parādīt vismaz vienas grupas vai mērķauditorijas līmenī, ka personāla vērtējums pēc kompetencēm ir “nav biedējoši, bet noderīgi”.

Šajā gadījumā mēs ieviešam, piemēram, Gaismas novērtēšanu, kā rezultātā dalībnieki saņem ieteikumus attīstībai.

• Maksimāla darbinieku informēšana un iesaiste procesā. Un šeit, kā minēts iepriekš, ir jāstrādā gan pirms kompetenču attīstības, gan pēc kompetenču formulēšanas.

Tas var notikt pasta sūtījumu veidā, aprakstot modeļa ieviešanas uzdevumus, aprakstot visus posmus, lūdzot atsauksmes utt. Protams, par darba formu var uzskatīt klātienes darba grupas, kas veltītas izstrādei un tulkošanai.

Jau šajā sagatavošanās periodā (kuru varēs ieviest arī pēc modeļa izstrādes) tiks saņemtas atsauksmes, apzināti izturīgākie darbinieki vai tie, uz kuriem var paļauties uz inovācijām.

• Kad kompetences ir attīstītas, ir nepieciešams veikt pirmo novērtēšanas epizodi, izmantojot tās un parādīt īstenošanas efektivitāti. Tas atrisina inovāciju "propagandas" problēmu un pretestības noņemšanu no dažiem šaubīgajiem (pēc Kotera domām, pārmaiņu modeļa sestais posms).
• Regulāra izmaiņu ieviešana, kompetences modeļa nostiprināšana regulāras vadības līmenī.

Piemēram, viena no kompetenču ieviešanas daļām "uzņēmuma dzīvē" var būt to izmantošana vadītājiem regulāras atgriezeniskās saites laikā ar padotajiem. Darbojoties ar uz kompetencēm balstītas pieejas terminoloģiju, atsaukšanās uz korporatīvā modeļa uzvedības rādītājiem veido konceptuālo lauku, kurā dzīvo darbinieki.

Un tas nav pilnīgs uzmanības jomu saraksts. Katram uzņēmumam tie ir atšķirīgi. Bet visiem tiem jābūt vērstiem uz pozitīvas attieksmes veidošanos pret kompetenču novērtēšanu. Skaidrs, ka attieksmes veidošana ir ilgs process. To mēs domājām, runājot par iespējamo projekta ilgumu. Tātad galvenās uzmanības jomas ir motivācija, informācija, iesaiste, propaganda.

kompetences modelis. Priekšrocības

Galvenās korporatīvās kompetences modeļa priekšrocības ir:

• darbiniekiem piemērotie kritēriji atspoguļo uzņēmējdarbības specifiku, darbinieku darbību un uzņēmuma korporatīvo kultūru;
• kompetences darbiniekiem kļūst par sava veida bākugunīm, pēc kurām ir jāvadās - tās nosaka uzvedības standartus, kas ļauj viņiem būt veiksmīgam šajā darbībā;
• uzņēmumā veidojas attīstoša vide (protams, veicot regulāru personāla kompetenču novērtēšanu);
• vienkāršo lēmumu pieņemšanas procesu (darbinieku karjeras kustības jomā);
• ievērojami samazinās personāla meklēšanas, adaptācijas un attīstības izmaksas;
• vienkāršo mijiedarbību ar pakalpojumu sniedzējiem personāla novērtēšanas un attīstības jomā.

— Ir vai nav?- tāds ir jautājums. Un katrs uzņēmums izlemj. Un mēs, Business Games Lab, tikai palīdzam efektīvi īstenot savus plānus: izstrādāt un ieviest korporatīvās kompetences modeli, novērtēt darbiniekus un piedāvāt viņu attīstības programmu.