(dokuments)

Popovs S.A. Stratēģiskā vadība: 17 moduļu programma vadītājiem, organizācijas attīstības vadība. 4. modulis (dokuments)

Altshuler I.G. Uz mārketinga analīzi balstīta stratēģiskā vadība (dokuments)

Doils P. Vadība, stratēģija, taktika (dokuments)

Stratēģiskā plānošana rūpniecības uzņēmumā (Darba darbs)

Aaker D., Johimsteiler E. Zīmola vadība: jauna zīmola koncepcija (dokuments)

Vikhansky O.S. Stratēģiskā vadība (dokuments)

Bričejevs V.A., Bezrodņaja N.I., Orlova V.G., Proklins A.N. Ekonomika inženierzinātnēm (dokuments)

Kopsavilkums — stratēģiskā vadība (dokuments)

Ansofs I. Stratēģiskā vadība (dokuments)

Vorobjovs A.D. Stratēģiskā cilvēkresursu vadība (dokuments)

n1.doc

Deivids Ākers

STRATĒĢISKS

TIRGUS

KONTROLE

Septītais izdevums

Maskava ■ Sanktpēterburga . NolaistNovgoroda ■ Voroņeža

Rostova pie Donas . Jekaterinburga . Samara- Novosibirska

Kijeva . Harkova ■ Minska

BBK 65,290-21 UDC 658,1

ĀkersD.

A12 stratēģiski tirgus vadība. 7. izd. / Per. no angļu valodas. ed. S. G. Božuks. - Sanktpēterburga: Pēteris, 2007. - 496 lpp.: ill. — (Sērija "Vadības teorija").

ISBN 978-5-469-01301-3 5-469-01301-4

"Stratēģiskā tirgus vadība" ir viens no nozīmīgākajiem atzītā menedžmenta klasiķa Deivida Ākera darbiem. Jaunais, 7. izdevums, ir saglabājis šīs izcilās grāmatas labākās tradīcijas: tā izceļas ar prezentācijas vienkāršību un visu būtisko biznesa stratēģiju izveides, izvērtēšanas un īstenošanas aspektu aptveršanu. Līdz ar to grāmatā ir atspoguļotas jaunākās tendences stratēģiskās vadības jomā, pievienoti jauni piemēri un gadījumu izpēte, kā arī parādīts, kā stratēģiskās attīstības iespējas pielietot praksē. Pēc šīs grāmatas izlasīšanas jūs spēsiet pareizi izprast un kontrolēt dinamisko vidi, piedāvāt tālredzīgas un radošas pieejas, kas ir adekvātas apstākļiem un izmaiņām, ar kurām saskaras uzņēmums, un veidot stratēģijas, kuru pamatā ir ilgtspējīgas konkurences priekšrocības.

Izdevums noderēs vadītājiem, kas izstrādā uzņēmuma attīstības stratēģijas, MBA programmu un citu apmācību kursu studentiem par stratēģisko mārketingu, stratēģisko vadību un stratēģisko tirgus plānošanu.

BBK 65,290-21

Publicēšanas tiesības iegūtas saskaņā ar līgumu ar John Wiley & Sons Ltd.

Visas tiesības aizsargātas. Nevienu šīs grāmatas daļu nedrīkst reproducēt nekādā veidā bez autortiesību īpašnieku rakstiskas atļaujas.

Džons Vīlijs un dēli
ISBN 0-471-48426-1 (angļu valodā) Peter Press LLC tulkojums krievu valodā, 2007.

ISBN 978-5-469-01301-3 Krievu izdevums, dizains

Peter Press LLC, 2007

Priekšvārds 10

Pieci balsti 10

Septītais izdevums I

12. grāmatas mērķi

Kam šī grāmata ir paredzēta?

Informācija skolotājiem 15

Paldies 15

DAĻAes. IEVADS UN PĀRSKATS

1. nodaļa. Uzņēmējdarbības stratēģija: koncepcija un tendences 18

Kas ir biznesa stratēģija? 20

Stratēģiskie virzieni 26

Stratēģiskā tirgus vadība: vēsturiskā analīze 27

Tirgus stratēģiskā vadība: raksturojums un tendences 32

Nepieciešamība pēc stratēģiskās tirgus pārvaldības 36

Galvenās idejas 37

Diskusiju tēmas 38

Piezīmes 39

2. nodaļa. Stratēģiskā tirgus vadība: tēmas pārskats 40

Ārējā analīze 41

Iekšējā analīze 49

Biznesa vīzija 53

Stratēģijas noteikšana un izvēle 56

Stratēģisko iespēju izvēle 61

63. process

Galvenās idejas 63

Diskusiju tēmas 64

64. piezīmes

DAĻAII. STRATĒĢISKĀ ANALĪZE

3. nodaļa. Ārējā analīze un pircēja analīze 66

Ārējā analīze 66

Klientu analīzes priekšmets 72

73. segments

Pircēja motīvi 79

Neapmierinātās vajadzības 86

Galvenās idejas 90

Diskusiju tēmas 91

Piezīmes 91

4. nodaļa Konkurentu analīze 93

Konkurentu noteikšana no pircēju viedokļa 95

Konkurentu kā stratēģisku grupu definīcija 98

Potenciālie konkurenti 102

Konkurentu analīze: konkurentu 103 izpēte

Spēcīgs un vājās puses konkurents 108

Informācijas vākšana par konkurentiem 117

Galvenās idejas 119

Tēmas diskusijai 119

120. piezīmes

5. nodaļa. Tirgus un apakštirgus analīze 121

Tirgus analīzes jomas 122

Faktiskie un potenciālie tirgus apjomi 127

Tirgus un apakštirgus pieauguma tempi 128

Tirgus un apakštirgus rentabilitātes analīze 132

Izmaksu struktūra 135

Sadales sistēmas 137

Tirgus tendences 138

Galvenie panākumu faktori kā konkurences pamats 139

Riski strauji augošos tirgos 140

Galvenās idejas 145

Tēmas diskusijai 146

Piezīmes 147

6. nodaļa. Vides analīze un stratēģiskā nenoteiktība 148

Vides analīzes sastāvdaļas 150

Stratēģisko nenoteiktību problēma 160

Ietekmes analīze: stratēģiskās ietekmes novērtējums

Neskaidrības 161

Scenārija analīze 164

Galvenās idejas 168

Diskusiju tēmas 168

169. piezīmes

7. nodaļa. Iekšējā analīze 170

Finansiālais stāvoklis: pārdošanas apjoms un rentabilitāte 171

Darbības novērtējums: bezpeļņas singls 176

Stratēģisko iespēju noteicošie faktori 182

No analīzes līdz stratēģijai 185

Uzņēmējdarbības portfeļa analīze 187

Galvenās idejas 191

Tēmas diskusijai 192

192. piezīmes

Pielikums. Prognozēšana naudas plūsmas: avoti

Un finanšu resursu patērētāji 193

Seminārs (II daļai) 197

Jauna dinamiska nozare: enerģijas stieņu ražošana 197

Diskusiju tēmas 200

Sāncensība ar nozares gigantu: konkurē ar Wal- marts 202

Tēmas diskusijai 206

DAĻAIII. ALTERNATĪVAS BIZNESA STRATĒĢIJAS

8. nodaļa: Ilgtspējīgas konkurences priekšrocību radīšana 210

Ilgtspējīgas konkurences priekšrocības 211

Sinerģijas loma 219

Stratēģiskais redzējums un stratēģiskais oportūnisms 223

Dynamic Vision 233

Galvenās idejas 238

Tēmas diskusijai 238

239. piezīmes

9. nodaļa. Stratēģiskie virzieni 240

Kas efektīva stratēģija 241. bizness

Stratēģiskie virzieni 244

Kvalitāte kā stratēģisks risinājums 252

Galvenās idejas 260

Tēmas diskusijai 261

261. piezīmes

10. nodaļa Stratēģiskie virzieni: vērtības radīšana,
fokuss un inovācija 263

Vērtība kā stratēģisks risinājums 263

Fokusa stratēģijas 274

Inovācija 279

Galvenās idejas 286

Tēmas diskusijai 286

287. piezīmes

11. nodaļa Globālās stratēģijas 288

Globālo stratēģiju motīvi 290

Kuru valsti izvēlēties? 294

Standartizācija un pielāgošana 297

Globālā zīmola vadība 302

Stratēģiskās alianses 306

Galvenās idejas 313

Tēmas diskusijai 314

Stratēģiskā tirgus vadība

Abu attīstošo teorētisko virzienu savstarpējā iespiešanās un savstarpējā bagātināšanās atspoguļojas arī stratēģiskās mārketinga plānošanas posmu pilnveidošanā. 2. shēma parāda, kā viens vai otrs stratēģiskais virziens tiek atklāts caur funkcionālo stratēģiju kopumu, kas norādīts stratēģiskā mārketinga instrumentu komplektā: produkta (jauna produkta) stratēģija, cenu noteikšanas stratēģija, veicināšanas un izplatīšanas stratēģija. Mārketinga konceptuālais kodols (proporciju un patēriņa ražošanas saskaņošana) ir vērsts uz 8.posma otro stratēģiju. Trešajā posmā tiek piedāvāti konkrēti varianti, kā panākt līdzsvaru, diferencējot savu produktu attiecībā pret konkurējošām organizācijām.

Evolūcijas izmaiņas stratēģiskās vadības prioritātēs dažādos plānošanas pieeju posmos novirza pētnieka interesi no stratēģijas veidošanas procedūras uz vairāk. detalizēta analīze jēgpilnu konkurētspējīgas biznesa stratēģijas "pildījumu". D. Ākers, attīstot I. Ansofa ideju, piedāvā 6 konkurējošas biznesa stratēģijas elementus:

1) preču tirgus izvēle. Uzņēmuma darbības joma ir noteikta preces, ko uzņēmums plāno piedāvāt un no kura ražošanas atsakās; tirgi, kurus tā meklē vai atsakās apkalpot; konkurenti, ar kuriem tā sacentīsies vai izvairīsies no konkurences; vertikālās integrācijas līmenis.

2) investīciju līmeņa noteikšana, kur tiek izceltas šādas alternatīvas:

Ø Investīcijas izaugsmei

Ø investīcijas esošo pozīciju saglabāšanai

Ø Veikt uzņēmējdarbību ar minimāliem ieguldījumiem

Ø aktīvu palielināšana, likvidējot vai pārdodot uzņēmumu

3) konkurencei nepieciešamo funkcionālo zonu stratēģijas:

Ø produkta stratēģija

Ø komunikācijas stratēģija

Ø cenu noteikšanas stratēģija

Ø sadales struktūra

Ø ražošanas stratēģija

Ø stratēģija informācijas tehnoloģijas

Ø segmentācijas stratēģija

Ø globālā stratēģija

4) Stratēģiskie aktīvi vai kompetences, kas veido pamatus ilgtspējīgas konkurences priekšrocības (SCA) veidošanai. Pie stratēģiskajiem aktīviem ir ierasts saprast zīmolu, zīmolu, klientu bāzi, partnerības. Izmantojot korporatīvo stratēģiju vai organizāciju, kas darbojas vairākās uzņēmējdarbības jomās, parādās papildu komponenti:

5) resursu sadale starp biznesa vienībām. Organizācijā radītās ēkas, aprīkojums un finanšu resursi ir pakļauti sadalei.

6) sinerģijas efekta radīšana: gūt labumu no biznesa vienību komplementaritātes un savstarpējā atbalsta

Sešus konkurences stratēģijas elementus var apkopot kā trīs pamatkomponentus:

1) lēmums par preču tirgus investīcijām, kas nosaka uzņēmējdarbības apjomu, investīciju intensitāti un resursu sadalījumu.

2) funkcionālās zonas stratēģijas

3) ilgtspējīgu konkurences priekšrocību pamats, stratēģiskie aktīvi: pamatkompetences, sinerģija.

AT mūsdienu apstākļosīpaša loma konkurences stratēģijas veidošanā ir tieši apstākļu radīšanai stratēģisko aktīvu un kompetenču ģenerēšanai, kas ir pamats ilgtspējīgai konkurences priekšrocību attīstībai. Attīstību kā paplašināšanos un diversifikāciju aizstāj izpratne par attīstību kā apstākļu radīšanu stratēģisko aktīvu ģenerēšanai.

Tirgus stratēģiskā vadība - koncepcija un veidi. Kategorijas "Stratēģiskā tirgus vadība" klasifikācija un pazīmes 2017, 2018.

Stratēģiskā tirgus vadība. Ākers D.

Sanktpēterburga: 2007. - 496 lpp. (Sērija "Vadības teorija").

"Stratēģiskā tirgus vadība" ir viens no nozīmīgākajiem atzītā menedžmenta klasiķa Deivida Ākera darbiem. Jaunais 7. izdevums turpina šīs atzinību guvušās grāmatas labākās tradīcijas ar prezentācijas vienkāršību un visu būtisko biznesa stratēģiju izveides, novērtēšanas un īstenošanas aspektu aptveršanu. Līdz ar to grāmatā ir atspoguļotas jaunākās tendences stratēģiskās vadības jomā, pievienoti jauni piemēri un gadījumu izpēte, kā arī parādīts, kā stratēģiskās attīstības iespējas pielietot praksē. Pēc šīs grāmatas izlasīšanas jūs spēsiet pareizi izprast un kontrolēt dinamisko vidi, piedāvāt tālredzīgas un radošas pieejas, kas ir adekvātas apstākļiem un izmaiņām, ar kurām saskaras uzņēmums, un veidot stratēģijas, kas balstītas uz ilgtspējīgām konkurences priekšrocībām.

Izdevums noderēs vadītājiem, kas izstrādā uzņēmuma attīstības stratēģijas, MBA programmu un citu apmācību kursu studentiem par stratēģisko mārketingu, stratēģisko vadību un stratēģisko tirgus plānošanu.

Formāts: doc/zip

Izmērs: 1,9 4 Mb

/ Lejupielādēt failu

Satura rādītājs
Priekšvārds 10
Pieci balsti 10
12. grāmatas mērķi
Kam šī grāmata ir paredzēta?
I DAĻA IEVADS UN PĀRSKATS
1.nodaļa. Biznesa stratēģija: koncepcija un tendences 18
Kas ir biznesa stratēģija? 20
Stratēģiskie virzieni 26
Tirgus stratēģiskā vadība: vēsturiskā analīze 27
Tirgus stratēģiskā vadība: raksturojums un tendences 32
Nepieciešamība pēc stratēģiskās tirgus pārvaldības 36
Galvenās idejas 37
Diskusiju tēmas 38
39. piezīmes
2. nodaļa. Tirgus stratēģiskā vadība: pārskats par 40. tēmu
Ārējā analīze 41
Iekšējā analīze 49
Biznesa vīzija 53
Stratēģijas noteikšana un izvēle 56
Stratēģisko iespēju izvēle 61
63. process
Galvenās idejas 63
Diskusiju tēmas 64
64. piezīmes
II DAĻA. STRATĒĢISKĀ ANALĪZE
3. nodaļa Ārējā un pircēja analīze 66
Ārējā analīze 66
Klientu analīzes priekšmets 72
73. segments
Pircēja motīvi 79
Neapmierinātās vajadzības 86
Galvenās idejas 90
Diskusiju tēmas 91
91. piezīmes
4. nodaļa Konkurentu analīze 93
Konkurentu noteikšana no pircēju viedokļa 95
Konkurentu kā stratēģisku grupu definīcija 98
Potenciālie konkurenti 102
Konkurentu analīze: konkurentu 103 izpēte
Konkurenta stiprās un vājās puses 108
Informācijas vākšana par konkurentiem 117
Galvenās idejas 119
Tēmas diskusijai 119
120. piezīmes
5. nodaļa Tirgus un apakštirgus analīze 121
Tirgus analīzes jomas 122
Faktiskie un potenciālie tirgus apjomi 127
Tirgus un apakštirgus pieauguma tempi 128
Tirgus un apakštirgus rentabilitātes analīze 132
Izmaksu struktūra 135
Sadales sistēmas 137
Tirgus tendences 138
Galvenie panākumu faktori kā konkurences pamats 139
Riski strauji augošos tirgos 140
Galvenās idejas 145
Tēmas diskusijai 146
147. piezīmes
6. nodaļa Vides analīze un stratēģiskā nenoteiktība 148
Vides analīzes sastāvdaļas 150
Stratēģisko nenoteiktību problēma 160
Ietekmes analīze: stratēģisko nenoteiktību ietekmes novērtējums 161
Scenārija analīze 164
Galvenās idejas 168
Diskusiju tēmas 168
169. piezīmes
7. nodaļa Iekšējā analīze 170
Finansiālais stāvoklis: pārdošanas apjoms un rentabilitāte 171
Darbības novērtējums: bezpeļņas singls 176
Stratēģisko iespēju noteicošie faktori 182
No analīzes līdz stratēģijai 185
Uzņēmējdarbības portfeļa analīze 187
Galvenās idejas 191
Tēmas diskusijai 192
192. piezīmes
Pielikums. Naudas plūsmas prognozēšana: līdzekļu avoti un patērētāji 193
Seminārs (II daļai) 197
Jauna dinamiska nozare: enerģijas stieņu ražošana 197
Diskusiju tēmas 200
Sāncensība ar nozares gigantu: konkurence ar Wal-Mart 202
Tēmas diskusijai 206
III DAĻA. ALTERNATĪVAS BIZNESA STRATĒĢIJAS
8. nodaļa. Ilgtspējīgas konkurences priekšrocības veidošana 210
Ilgtspējīgas konkurences priekšrocības 211
Sinerģijas loma 219
Stratēģiskais redzējums un stratēģiskais oportūnisms 223
Dynamic Vision 233
Galvenās idejas 238
Tēmas diskusijai 238
239. piezīmes
9. nodaļa Stratēģiskie virzieni 240
Kas ir efektīva biznesa stratēģija 241
Stratēģiskie virzieni 244
Kvalitāte kā stratēģisks risinājums 252
Galvenās idejas 260
Tēmas diskusijai 261
261. piezīmes
10. nodaļa Stratēģiskie virzieni: vērtības radīšana, koncentrēšanās un novatoriskums 263
Vērtība kā stratēģisks risinājums 263
Fokusa stratēģijas 274
Inovācija 279
Galvenās idejas 286
Tēmas diskusijai 286
287. piezīmes
11. nodaļa Globālās stratēģijas 288
Globālo stratēģiju motīvi 290
Kuru valsti izvēlēties? 294
Standartizācija un pielāgošana 297
Globālā zīmola vadība 302
Stratēģiskās alianses 306
Galvenās idejas 313
Tēmas diskusijai 314
315. piezīmes
12. nodaļa Stratēģiskā pozicionēšana 316
Stratēģiskās pozicionēšanas loma 317
Stratēģiskās pozīcijas varianti 328
Stratēģiskās pozīcijas izstrāde un izvēle 341
Galvenās idejas 343
Tēmas diskusijai 344
345. piezīmes
Seminārs (III daļai) 346
Stratēģiskā pārvietošana: kvalitāte kā iespēja 346
Tēmas diskusijai 348
Attīstība un pretestība PCD un riski panākumu gūšanā 349
Tēmas diskusijai 353
IV DAĻA. IZAUGSMES STRATĒĢIJAS
13. nodaļa Izaugsmes stratēģijas: produktu tirgus iespiešanās un paplašināšanās, vertikālā integrācija un lielā ideja 356
Izaugsme esošajos produktu tirgos 358
Jauna produkta izstrāde esošajam tirgum 365
Tirgus paplašināšana, izmantojot esošos produktus 371
Vertikālās integrācijas stratēģijas 374
Ideja 379
Galvenās idejas 381
Tēmas diskusijai 382
383. piezīmes
14. nodaļa Diversifikācija 384
Saistītā dažādošana 385
Sinerģiskas mirāžas 393
Nesaistīta dažādošana 397
Stratēģijas ienākšanai jaunu produktu tirgū 404
Galvenās idejas 408
Tēmas diskusijai 409
410. piezīmes
15. nodaļa. Stratēģijas, kā rīkoties ar naidīgiem un krītošiem tirgiem 412
Izaugsmes apstākļu radīšana lejupslīdes tirgos 413
Ienesīga izdzīvošana 416
"Slaukšana" vai "ražas novākšana" 417
Uzņēmuma nodalīšana vai likvidācija 421
Pareizās stratēģijas izvēle tirgus lejupslīdes apstākļos 423
Naidīgi tirgi 426
Galvenās idejas 433
Tēmas diskusijai 434
434. piezīmes
Seminārs (IV daļai) 436
Aktīvu izmantošana preču zīme 436
Tēmas diskusijai 439
Veidojiet zīmola aktīvus, lai atbalstītu izaugsmes stratēģiju 439
Tēmas diskusijai 444
V DAĻA. ĪSTENOŠANA
16.nodaļa. Organizatoriskie jautājumi 446
Idejas koncepcijas diagramma 447
Struktūra 448
Sistēmas 452
Cilvēki 455
Kultūra 457
Stratēģiskās kongruences sasniegšana 461
Inovatīva organizācija 467
Tirgus stratēģiskās vadības kopsavilkums 471
Galvenās idejas 472
Tēmas diskusijai 473
474. piezīmes
Seminārs (V daļai) 475
Riskanta attīstības virziena plānošana bez iekšēja atbalsta 475
Tēmas diskusijai 478
Pielikums. Plānošanas veidlapas 480
Mājdzīvnieku barība 480

Stratēģiskās tirgus vadības jēdziens un būtība.

Stratēģiskā vadība- tas ir stratēģisku lēmumu pieņemšanas un īstenošanas process, kura centrālā saikne ir stratēģiskā izvēle, kuras pamatā ir uzņēmuma pašu resursu potenciāla salīdzinājums ar iespējām un draudiem ārējā vide kurā tas darbojas

Stratēģiskā tirgus vadība ir izstrādāta, lai palīdzētu uzņēmumu vadītājiem pieņemt stratēģiskus lēmumus (un darīt to ātri), kā arī formulēt stratēģisko vīziju.

Stratēģisks lēmums ietver stratēģijas izveidi, mainīšanu vai izmantošanu. Atšķirībā no taktiskajiem lēmumiem, stratēģiskie lēmumi parasti ir ļoti dārgi gan resursu, gan to mainīšanai vai atcelšanai nepieciešamā laika ziņā.

Viena no svarīgākajām stratēģiskās tirgus vadības sistēmas lomām ir paātrināt stratēģisku lēmumu pieņemšanu.

Kritiskais solis šeit parasti ir stratēģiskas atbildes nepieciešamības atzīšana. Daudzi stratēģiski nepareizi aprēķini tika veikti nevis nepareizu lēmumu dēļ, bet gan tāpēc, ka nebija stratēģiskā lēmuma atrašanas procesa kā tāda.

Turklāt stratēģiskās tirgus vadības loma neaprobežojas ar viena no vairākiem risinājumiem izvēli, bet ietver to provizorisku identificēšanu (kas ir galvenā analīzes daļa).

2. Stratēģiskā domāšana un tās nozīme mūsdienīga vadība.

Stratēģiskā domāšana ir īpašs sistēmdomāšanas veids, kas apvieno racionālus un radošus komponentus, objektīvos un subjektīvos aspektus, balstās uz noteiktiem principiem, integrē dažādas koncepcijas un metodes sarežģītā stratēģiskās darbības procesā.

Ir divas pretrunīgas pozīcijas par stratēģiskās domāšanas būtību.

Pirmā ir balstīta uz faktu, ka stratēģiskā domāšana ir viena no progresīvākajām analītiskās domāšanas formām, kas prasa konsekventu un precīzu loģikas un formālo metožu izmantošanu.

Otrā pozīcija ir balstīta uz to, ka stratēģiskās domāšanas būtība ir spēja lauzt tradicionālās idejas, kas prasa radošu metožu izmantošanu un neformālu pieeju (stratēģiskās domāšanas radošais aspekts). Šīs pieejas piekritēji ir pārliecināti, ka biznesa stratēģija bez radošas pieejas nav stratēģija, bet gan plāns, rīcības programma, kas veidota uz atbilstošas ​​analīzes pamata.

Patiesībā ir vajadzīgs kompromiss – konstruktīva abu domāšanas aspektu savienība uz situācijas pamata.

Loģika un formalizētas pieejas ir nepieciešamas, lai identificētu risināmās problēmas savstarpējo saistību sistēmas elementu kopumu, nodrošinātu sistemātisku pāreju no mērķiem uz risinājuma variantiem, kas ir pamatoti, ņemot vērā izvēlētos kritērijus.

Radošumam un domas brīvībai jānodrošina inovācija un izrāviens uz jaunām iespējām, ņemot vērā ieinteresēto pušu pretrunīgās pozīcijas, vērtību un interešu integrāciju, visu problēmas aspektu sintēzi un paredzot tās risinājuma sekas. nākotne.

Tam, kam vajadzētu dominēt stratēģiskajā domāšanā – racionālam vai radošam, tas ir atkarīgs no organizācijas mērķiem, pozīcijas tirgū, konkurences vides. Taču bez radošas pieejas biznesā šodien gūt panākumus ir gandrīz neiespējami. Tāpēc stratēģiskās domāšanas pamatā biznesā ir radošums un radošā domāšana, īpaši, ja runa ir par jaunuzņēmumiem vai maziem uzņēmumiem, kas vēlas attīstīties.

Stratēģiju klasifikācija (veidi) mūsdienu vadībā

Nozīmīgākās un biežāk izmantotās stratēģiju sistematizācijas klasifikācijas pazīmes:

 konkurences priekšrocību sasniegšanas pamatkoncepcija (stratēģija izmaksu samazināšana, stratēģija diferenciācija, fokusēšanas stratēģija, stratēģija inovācijas, ātrās reaģēšanas stratēģija, sinerģijas stratēģija);

 lēmumu pieņemšanas līmenis (korporatīvās, biznesa un funkcionālās stratēģijas);

 nozares dzīves cikla posms ( stingras stratēģijas augošās, nobriedušās un lejupslīdošās nozares);

 produkta galvenās īpašības un tā izplatīšanas apjoms (produktu mārketinga stratēģijas, globālisma stratēģija);

 nozares pozīcijas relatīvais stiprums uzņēmumiem(nozares līderu un sekotāju stratēģijas, saistītās un nesaistītās stratēģijas) dažādošana);

 uzņēmuma uzvedības agresivitātes pakāpe konkurences apstākļos (uzbrukuma un aizsardzības stratēģijas konkurenci).

3. Visbiežāk stratēģijas tiek klasificētas šādos apkopotos blokos:

 pamatstratēģijas;

 konkurences stratēģijas;

 nozaru stratēģijas;

 portfeļa stratēģijas;

 funkcionālās stratēģijas.

4. Pamatstratēģijas ir tās, kuras raksturo visvairāk izplatītas iespējas uzņēmuma attīstība: izaugsmes stratēģija, samazināšanas stratēģija, kombinētā stratēģija.

5. Konkurences stratēģijas ietver: stratēģijas konkurences priekšrocību sasniegšanai; uzvedības stratēģijas konkurences vidē. Konkurences priekšrocības tiek saprastas kā unikālas materiālas vai nemateriālas priekšrocības aktīviem firmas vai īpaša kompetence tam svarīgās darbības jomās Bizness. Konkurences uzvedība savukārt atspoguļo uzvedību vienā no skaidri definētām konkurences lauka pozīcijām.

6. Aplūkojot nozari, nepieciešams noteikt tādus rādītājus kā tās veids (administratīvais vai ekonomiskais), dzīves cikla posms, mērogs, vidējais izmaksas, galvenie veiksmes faktori utt. Atsevišķu nozares rādītāju faktiskā vērtība nosaka vienu vai otru nozares stratēģisko līniju.

7. Balstoties uz nozares dzīves cikla modeli (nozares izcelsmes, izaugsmes, brieduma un lejupslīdes stadijas identificēšana), visas nozares var iedalīt trīs grupās: attīstošās, nobriedušās un lejupslīdes nozares. Šo nozaru uzņēmumiem ir līdzīgas stratēģijas, neskatoties uz to, ka tie var ražot atšķirīgi produktiem.

8. Portfeļa (korporatīvā) stratēģija - tā ir stratēģija, kas raksturo uzņēmuma ar dažādiem uzņēmējdarbības veidiem vispārējo attīstības virzienu un ir vērsta uz preču un pakalpojumu portfeļa līdzsvara nodrošināšanu. Portfeļa stratēģijas var iedalīt aktīvās un pasīvās. Pasīvās stratēģijas prasa minimālu informāciju par nākotni. Šādas stratēģijas ir balstītas uz diversifikāciju, kas nodrošina maksimālu rentabilitātes atbilstību izvēlētajam tirgus indeksam. Aktīvās stratēģijas izmanto pieejamo informāciju, lai uzlabotu ieguldījumu efektivitāti salīdzinājumā ar vienkāršu diversifikāciju.

9. Funkcionālās stratēģijas  stratēģijas, kuras izstrādā uzņēmuma funkcionālās nodaļas un dienesti. Tā ir stratēģija mārketings, finanšu, ražošanas stratēģija utt. Funkcionālās stratēģijas mērķis ir nodaļas (dienesta) resursu sadale, funkcionālās vienības efektīvas uzvedības meklēšana kopējās stratēģijas ietvaros.

Stratēģiskās vadības process, tā uzdevumi un galvenie

Posmi.

Stratēģiskās vadības process ir lēmumu pieņemšanas, to īstenošanas, kontroles, korekcijas secība. Šis process ir ciklisks, un jo mainīgāka un nenoteiktāka ir vide, jo īsāks ir lēmumu pieņemšanas cikls.

Stratēģiskā vadība

Līdz šim nav viennozīmīgas, pietiekami skaidras jēdziena "stratēģiskā vadība" definīcijas. Šeit ir visizplatītākās definīcijas.

Stratēģiskā vadība- ir organizācijas mijiedarbības ar vidi noteikšanas process, kas izteikts, izmantojot izvēlētos mērķus un vēlamā rezultāta sasniegšanu, sadalot organizācijas resursus atbilstoši efektīvam rīcības plānam.

Stratēģiskā vadība ir process, kurā vadītāji nosaka organizācijas ilgtermiņa virzienu, tās konkrētos mērķus, izstrādā stratēģijas to sasniegšanai, ņemot vērā visus iespējamos iekšējos un ārējos apstākļus, un pieņem izvēlēto rīcības plānu izpildei.

Stratēģiskā vadība- tā ir organizācijas vadība, kas balstās uz cilvēka potenciālu kā organizācijas pamatu, orientē ražošanas aktivitātes uz patērētāju vajadzībām, elastīgi reaģē un savlaicīgi veic izmaiņas organizācijā, kas atbilst vides izaicinājumiem un ļauj sasniegt konkurences priekšrocības. , kas kopā ļauj organizācijai izdzīvot ilgtermiņā, vienlaikus sasniedzot savus mērķus.

uzņēmuma darbības mērķa un galveno mērķu noteikšana;

uzņēmuma ārējās vides analīze;

tās iekšējās situācijas analīze;

uzņēmuma stratēģijas izvēle un izstrāde;

diversificēta uzņēmuma portfeļa analīze, tās izstrāde organizatoriskā struktūra;

integrācijas un vadības sistēmu pakāpes izvēle;

kompleksa "stratēģija - struktūra - kontrole" vadība;

uzņēmuma uzvedības standartu un politikas definīcija noteiktas jomas tās darbību;

drošību atsauksmes uzņēmuma rezultāti un stratēģija;

stratēģijas, struktūras, vadības pilnveidošana.

Prognozēšana - paredzoša nākotnes atspoguļošana; skats kognitīvā darbība, kuras mērķis ir noteikt konkrēta objekta vai notikuma dinamikas tendences, pamatojoties uz tā stāvokļa analīzi pagātnē un tagadnē.

Prognozēšanas metodes - metodes, kas nodrošina zinātniski pamatotas nākotnes prognozes:

- ekspertu vērtējumi;

- ekstrapolācija;

- modelēšana;

- analoģiju izmantošana.

Ekspertu vērtējums- kārtība, kādā tiek iegūts problēmas novērtējums, pamatojoties uz speciālistu (ekspertu) grupas atzinumu. Kopīgais viedoklis ir precīzāks nekā katra speciālista individuālais viedoklis.

Stratēģija I

Esošo produktu izmantošana, lai sasniegtu lielāku tirgus daļu (esošo pircēju pārliecināšanas politika vairāk priekšmetu(reklāma), vai klientu malumedniecība no konkurentiem, jaunu piesaistīšana).

II stratēģija

Jaunu tirgu atrašana esošo produktu piedāvāšanai. Pastāv jaunas tirgus nišas vai jaunu izplatīšanas kanālu, jaunu ģeogrāfisku tirgu meklēšanas politika.

III stratēģija

Jaunu preču veidu izstrāde caur uzlabojumiem; vai produktu piedāvājumi ar atšķirīgu tehniskās specifikācijas dažādām patērētāju grupām.

IV stratēģija

Meklējiet jaunu pievilcīgu tirgu. Ir koncentriskie (vecās pieredzes un tehnoloģiju izmantošana), horizontālie (vecās mārketinga telpas izmantošana); konglameratīvā dažādošana (pievilcība pilnīgi jaunām ražošanas un tirdzniecības jomām).

Trešā iespēja ir riskantākā uzņēmējiem, kuriem nav pieredzes jaunā darbības jomā.

Preču dažādošana ir tādu produktu piedāvājums, kuru īpašības un dizains ir labāki par konkurentiem (kvalitātes līderiem, zinātnes un tehnikas progresa sasniegumiem).

Koncepcija un kritika.

Parasti izšķir šādus biznesa “ekonomiskos” posmus (ļaujot salīdzināt ar cilvēka dzīves posmiem): rašanās (dzimšana), veidošanās (bērnība), izaugsme (jaunība), piesātinājums (briedums), lejupslīde (novecošanās), likvidācija (nāve).

parādīšanās bizness ir saistīts ar neapmierinātas vai līdz galam neapmierinātas tautsaimniecības vajadzības pēc kāda veida precēm vai pakalpojumiem apzināšanu, ar brīvā tirgus nišas meklējumiem un ieņemšanu. Biznesa galvenais mērķis šajā posmā ir izdzīvošana, t.i. pāreja uz nākamo cikla posmu. Tas no uzņēmuma vadītāja prasa tādas īpašības kā ticība panākumiem, gatavība riskēt un augsta efektivitāte. Īpaša nozīme šajā posmā jāpiešķir visa jaunā, neparastā meklēšanai un pielāgošanai.

Veidošanās– savu pozīciju nostiprināšana tirgū un biznesa aprindās. Galvenais uzdevums ir stiprināt uzņēmējdarbības konkurētspēju. Šī ir augsta riska iekšējā stadija, jo tieši šajā periodā bieži notiek strauja un slikti kontrolēta organizācijas izaugsme. Šajā posmā daudzi jaunizveidotie uzņēmumi cieš neveiksmi uzņēmēju vai vadītāju pieredzes un nekompetences dēļ.

Izaugsme- nepārtrauktas paātrināšanas posms un, kā likums, pilnīga šim biznesam pieņemamās tirgus daļas ieņemšana. Tajā pašā laikā notiek pāreja no sarežģītas vadības, ko veic neliela domubiedru komanda, uz diferencētu vadību, izmantojot vienkāršas vai sarežģītākas plānošanas un prognozēšanas formas. Ar organizācijas vadības veiktu intuitīvu riska novērtējumu vairs nepietiek, un tas liek vadītājiem ķerties pie analītiskiem riska novērtējumiem, kas veicina augsti specializētu darbinieku rašanos organizācijā.

Piesātinājums- uzņēmuma attīstība šajā posmā parasti tiek veikta sistēmiskas līdzsvarotas izaugsmes interesēs, pamatojoties uz stabila struktūra un precīza vadība. Pie vadības nāk pieredzējuši administratori, savukārt neparasti talantīgus speciālistus bieži nomaina “paklausīgāki”. Organizācijas briedums ir saistīts ar tās iekļūšanu jaunās darbības jomās, paplašināšanos un diferenciāciju, taču tieši šajā periodā vadībā aktīvi parādās birokrātija. Ir trīs piesātinājuma (brieduma) stadijas: agrīnā, vidējā un galīgā. Agrīna brieduma periodu raksturo patvaļīga uzņēmuma izaugsme, starpposmu - līdzsvarota izaugsme, galīgo - darbības piesātinājums un stagnācija.

recesija- posms, ko raksturo konkurences pozīciju zaudēšana tirgū, pretrunu un konfliktu saasināšanās uzņēmuma iekšienē, uzņēmuma finansiālā stāvokļa pasliktināšanās un tā vērtības samazināšanās. Organizācijas galvenais uzdevums ir cīņa par izdzīvošanu, ko kavē gan uzņēmuma iekšējās telpas, gan ārējās vides birokratizācija. Jaunas idejas šajā posmā reti tiek īstenotas atbilstoši.

likvidācija- pabeigšana šis bizness. Būtībā tā var būt vai nu koncentrēta kapitāla pārvietošana uz citu nozari vai darbības jomu, vai arī kapitāla izkliedēšana (izkliedēšana) starp daudziem kreditoriem un kapitāla likvidācija kopumā. Visbeidzot, iespējama arī uzņēmumu īpašnieku pazudināšana.

Lēmumi, kas saistīti ar mēģinājumiem pārvaldīt konkrēta uzņēmuma dzīves ciklu un kuru mērķis ir paātrināt vai palēnināt pāreju no viena posma uz otru, ir viens no svarīgākos stratēģiskos lēmumus. Saikne starp uzņēmuma stratēģiju un uzņēmuma kustību tā dzīves cikla fāzēs ir ļoti spēcīga. Neveiksmīgs lēmums jomā, kas šķietami nav saistīta ar dzīves cikls, var būt ilgtermiņa sekas jauna posma iestāšanās veidā. Tāpēc objektīviem evolūcijas likumiem un izmaiņām biznesā ir ārkārtīgi liela nozīme stratēģijas izstrādē un pat taktiskās vadības problēmu risināšanā. Šī nodaļa ir veltīta šādu modeļu aprakstam un to izpausmes piemēriem Krievijas un ārvalstu ekonomiskajā realitātē.

Tirgus.

Vienkāršākais veids, kā iekļūt starptautiskajos tirgos, ir eksports. Visbiežāk uzņēmumi eksporta aktivitātes sāk ar netiešo eksportu. Šajā gadījumā būtiski ieguldījumi nav nepieciešami. Uzņēmums vienkārši pieņem darbā trešo pušu pārdevējus, kuri sniedz dažādus pakalpojumus un kuriem ir starptautiskās pārdošanas prasmes. Pārsvarā netiešie eksporta darījumi tiek veikti caur iekšzemes eksporta pārdevējiem, kuri pērk produkciju vietējā tirgū un pārdod to uz ārzemēm, un caur iekšzemes eksporta aģentūrām, kuras nepērk preces, bet vienkārši meklē ārvalstu pircējus, saņemot komisijas maksu par saviem pakalpojumiem. . Zināma daļa netiešā eksporta notiek caur kooperatīvām organizācijām, kas saista daudzus ražotājus, kur eksporta aktivitātes tiek pārvaldītas kolektīvi.

Kad ārvalstu biznesa pārdošanas apjoms palielinās, uzņēmums, visticamāk, pāries uz tiešo eksportu, izveidojot nodaļu vai saistītu nodaļu. Eksportētājs patstāvīgi sazinās ar ārvalstu pircējiem un vada tirgus aktivitātes. Šādā situācijā var būt nepieciešams nolīgt starptautiskus ražotāju pārstāvjus, ārvalstu aģentus, kas pārdod saistītos nekonkurētspējīgos produktus ierobežotam importētāju skaitam. Eksportējošais uzņēmums alternatīvi var izmantot importa mājas, kas atrodas ārzemēs, kas pērk produktus tieši no eksportētāja un pārdod to tālāk vairumtirgotājiem, mazumtirgotājiem un rūpnieciskajiem patērētājiem savās valstīs. Tā kā šādām importa mājām nav ekskluzīvu teritoriālo tiesību, eksportētājs var izmantot vairāku šādu organizāciju pakalpojumus vienā un tajā pašā valstī. Tomēr tas samazina viņu lojalitāti pret eksportētāju. Vēl viena alternatīva ir atvērt tirdzniecības biroju ārvalstī, kurā strādā vai nu uz vietas, vai no eksportētāja mītnes valsts. Tā kā tas ir saistīts ar fizisku klātbūtni ārvalstu teritorijā, šādu alternatīvu var uzskatīt par ieguldījumu veidu.

Daudznacionālā stratēģija- stratēģija, kurā uzņēmums pielāgo savu stratēģisko pieeju katras valsts konkrētajai tirgus situācijai. Šajā gadījumā uzņēmuma kopējā starptautiskā stratēģija ir valstu stratēģiju kombinācija. Daudznacionāla stratēģija ir piemērota nozarēm, kurās dominē daudznacionāla konkurence.

Globālā stratēģija- stratēģija, kas ir vienāda visām valstīm, lai gan katrā tirgū ir nelielas stratēģijas atšķirības, jo ir jāpielāgojas tā īpašajiem apstākļiem, bet galvenā konkurences pieeja (piemēram, zemas izmaksas, diferenciācija vai fokuss) joprojām ir vienādi visās valstīs, kurās uzņēmums darbojas. Globālā stratēģija vislabāk darbojas nozarēs ar globālu konkurenci vai nozarēs, kurās sākas globalizācijas process.

43. Uzņēmējdarbības vienību jēdziens, to galvenās īpašības. Pamata

biznesa vienību stratēģijas.

biznesa vienība- atsevišķa organizatoriska un juridiski formalizēta aktīvās uzņēmējdarbības struktūra. Tā ir pilnībā vai daļēji ekonomiski izolēta, atbildīga par konkrēts skats darbības, kas nepieciešamas funkciju īstenošanai biznesa procesā. Biznesa struktūrvienības funkcijas tai tiek piešķirtas vienotā kompleksā. Atkarībā no organizatoriskās struktūras tā var būt atbildīga par peļņas gūšanu, darbību koordinēšanu vai politikas izstrādi.

Pēc ārējās vides un diversificēta uzņēmuma struktūrvienību konkurētspējas stāvokļa stratēģiskās analīzes ir nepieciešams noteikt konkrētas stratēģijas šīm biznesa vienībām. Lai to izdarītu, ir jāveic vairāki pētījumi, proti, jāveic šādus analīzes veidus:

1) stratēģiskās atbilstības analīze;

2) resursu bāzes analīze;

3) biznesa vienību prioritāšu noteikšana resursu piešķiršanai.

Pēc tam varēs tikt galā ar jaunu stratēģisku iniciatīvu apzināšanu, lai uzlabotu korporācijas kopējo sniegumu, citiem vārdiem sakot, veikt stratēģiskas izvēles katrai biznesa vienībai. Sīkāk apskatīsim šos diversificēta uzņēmuma biznesa vienību stratēģiju izstrādes posmus.

Stratēģiskie jautājumi, kas rodas korporatīvā līmenī, būtiski atšķiras no tiem, kas rodas atsevišķas biznesa vienības līmenī. Ja multibiznesa korporācijas stratēģija ir biznesa vispārējā virziena noteikšana, sinerģijas radīšana starp atsevišķiem tā veidiem, tad biznesa vienības stratēģija parasti nosaka, kā darboties konkurences vidē savā nozarē, lai gūtu panākumus. *.

Biznesa vienības stratēģijas izveides (vai pārveidošanas) uzdevums ietver šādus piecus posmus, kas ir cieši saistīti viens ar otru:

1. Mērķu izvirzīšana. Kādi finansiālie un nefinansiālie mērķi noteiks šīs biznesa vienības turpmāko stratēģiju?

2. Darbības apjoma noteikšana. Kādas ir tās darbības robežas preču un tirgus koordinātu izteiksmē, t.i. kādā jomā un cik plaši šī biznesa vienība attīstīs savu darbību?

3. Pamatu noteikšana, uz kuru pamata tiks nodrošināta konkurences priekšrocība. Iemesls, kāpēc mērķa patērētāji dos priekšroku uzņēmuma produktiem, nevis konkurentu produktiem.

4. Vērtību ķēdes projektēšana. Kā tiek radīta un uzturēta konkurences priekšrocība plānotajās bāzēs, kas nodrošina šīs priekšrocības?

5. Vērtību ķēdes vadība. Kā biznesa vienība pārvaldīs aktivitātes savā vērtību ķēdē un integrēs tās ar klientu, piegādātāju un citu biznesa partneru vērtību ķēdēm?

Reklāmas stratēģija ir optimālas formas, satura, laika un veida stratēģija masu reklāmas vēstījuma nodošanai konkrētai auditorijai, kas ir daļa no komunikācijas mārketinga stratēģijas īstenošanas. Reklāmas stratēģijas mērķis ir sasniegt noteiktu komunikācijas efektu auditorijā, kas saskaras ar reklāmas ziņojumu un mudināt to uz mērķa uzvedību. Reklāmas stratēģijas galveno elementu plānošanas secības iekšējo struktūru var atspoguļot šādi: reklāmas stratēģija apraksta, kā reklāmdevējs sasniedz savus mērķus. Stratēģija atspoguļo noteiktu kursu veicamās darbības: kādi mediji tiks izmantoti, cik bieži katrs tiks izmantots, kāda būs izmantoto mediju attiecība un kad tie tiks izmantoti.

Stratēģijai jāatbilst vairākiem nosacījumiem, tai jābūt:

· izdarāms, t.i., tajā izvirzītajiem mērķiem jābūt sasniedzamiem, balstoties uz pašreizējo situāciju, pieejamajiem resursiem un noteiktu laiku

· interaktīvs, jābūt atkarīgam no mērķiem un stratēģijām, kas ir augstākas attiecībā pret to, un jānosaka mērķi un stratēģijas, kas ir zemākas attiecībā pret to, t.i., jāīsteno sava galvenā mērķa sasniegšanas joma.

· ciklisks, t.i., tas ir pastāvīgi jākoriģē un jāpapildina, saņemot tā īstenošanas rezultātus un esošās situācijas izmaiņas (vai prognozēšanu) (piemēram, tirgus vai makro situācija ar likumdošanu), kā arī augstāka līmeņa mērķi un stratēģijas .

54. Cenu noteikšanas stratēģijas .

Cenu politika nozīmē visparīgie principi, ko uzņēmums gatavojas ievērot savu produktu cenu noteikšanas jomā. Cenu noteikšanas stratēģija attiecīgi ir metožu kopums, ar kuru palīdzību šos principus var īstenot praksē.

Premium cenu noteikšanas stratēģija (“skimming”);

neitrāla cenu noteikšanas stratēģija;

Izlaušanās stratēģija (zemākas cenas).

Izlaušanās stratēģija - cenu noteikšana zem tā, ko vairums pircēju uzskata par produktu ar noteiktu ekonomisko vērtību, un liela peļņa, palielinot pārdošanas apjomu un ieņemot tirgus daļu.

Pirmais nosacījums šīs stratēģijas veiksmīgai īstenošanai ir liela pircēju loka klātbūtne, kuri ir gatavi nekavējoties pāriet uz preču iegādi no jauna pārdevēja, tiklīdz viņš piedāvā vairāk. zemu cenu. Turklāt prestiža pieprasījuma preču ražotājiem šāda stratēģija nemaz nav pieņemama. Šī stratēģija ir neefektīva arī lētām patēriņa precēm – pat liels relatīvs cenas samazinājums šeit izpaudīsies absolūti mazā apmērā, kam pircēji var nepievērst uzmanību. Tas arī nes nelielu atdevi attiecībā uz precēm, kuru īpašības ir grūti vai neiespējami salīdzināt iepriekš, pirms patērēšanas.

Šīs stratēģijas būtību var definēt kā "augstas rentabilitātes iegūšanu uz lielu apjomu upurēšanas rēķina". Lai "nosmeltu" lielu peļņu uz vienu pārdoto vienību, firma nosaka tik augstas cenas, ka šādas "krējuma cenas" lielākajai daļai pircēju kļūst nepieņemamas. Tomēr šeit ir būtisks ierobežojums: peļņas masas pieaugumam, kas rodas, pārdodot par augstāku cenu, jābūt lielākam nekā peļņas masas zaudējumam, ko izraisa pārdoto preču skaita samazināšanās salīdzinājumā ar iespējamo līmeni zemāka cena.

Pircēji mēdz pieņemt firmas vēlmi "nosmelt krējumu", ja viņi uzsver tās atšķirības, par kurām firma vēlas paaugstinātu cenu.

Neitrāla cenu noteikšanas stratēģija - cenu noteikšana, pamatojoties uz cenas / vērtības attiecību, kas atbilst lielākajai daļai citu līdzīgu tirgū pārdoto produktu.

Cenu noteikšanas stratēģijas būtība ir ne tikai atteikties izmantot cenas, lai palielinātu ieņemtā tirgus sektoru, bet arī nepieļaut, ka cena jebkādā veidā ietekmē šī sektora samazinājumu. Tādējādi, izvēloties šādu stratēģiju, cenu kā uzņēmuma mārketinga politikas instrumenta loma tiek samazināta līdz minimumam. Neitrāla cenu noteikšana bieži kļūst par piespiedu stratēģiju uzņēmumiem, kas neredz iespējas īstenot prēmiju vai cenu pārrāvuma stratēģiju. Tie. tirgū, kur pircēji ir ļoti jutīgi pret cenu līmeni, un konkurenti skarbi reaģē uz jebkuru mēģinājumu mainīt valdošās proporcijas.

Savukārt Sļepovs V.A. identificē šādas cenu noteikšanas stratēģijas:

Diferencētās cenu noteikšanas stratēģijas balstās uz pircēju kategoriju neviendabīgumu un iespēju pārdot vienu preci par vairākām cenām. Sīkāk apskatīsim šīs stratēģijas:

1. Otrā tirgus atlaižu stratēģija ir balstīta uz paša darījuma fiksētajām un mainīgajām izmaksām. Generics, sekundārie demogrāfiskie dati un daži ārvalstu tirgi sniedz iespēju izmantot šo stratēģiju.

2. Periodiskās atlaides stratēģija balstās uz dažādu kategoriju pircēju pieprasījuma īpašībām. Plaši izmanto īslaicīgiem un neregulāriem cenu samazinājumiem, piemēram, biļetēm, dienas izrādēm, ārpussezonas modei, ceļojumu cenām, un līdzīgi attiecas uz cenu samazinājumiem novecojušiem modeļiem.

3. Nejaušas atlaides (nejaušas cenas samazināšanas) stratēģija balstās uz meklēšanas izmaksām. Galvenais nosacījums šīs stratēģijas piemērošanai ir cenu diapazona neviendabīgums. Tomēr cilvēkiem ar augsti ienākumi zemākās cenas meklēšana neattaisno laika ieguldījumu. Pārējiem - gluži pretēji.

4. Cenu diskriminācijas stratēģija. Saskaņā ar šo stratēģiju uzņēmums vienlaikus piedāvā vienu un to pašu preci par dažādām cenām dažādām pircēju kategorijām.

Konkurētspējīgas cenu noteikšanas stratēģijas ir balstītas uz uzņēmuma konkurētspējas ņemšanu vērā cenās, un parasti tās tiek īstenotas šādos veidos:

1. Tirgus iespiešanās stratēģija balstās uz apjomradītu ietaupījumu izmantošanu. Izmanto jaunu produktu ieviešanai tirgū un esošo pozīciju nostiprināšanai. Kā piemērus var minēt zemo cenu veikalu skaita pieaugumu un ražotāju apvienošanu, lai, pazeminot cenas, izstumtu no tirgus spekulantus.

2. "Mācību līknes" stratēģija ir balstīta uz ieguvumiem no iegūtās pieredzes un salīdzinoši zemām izmaksām salīdzinājumā ar konkurentiem. Nepieciešams nosacījumsšīs stratēģijas īstenošanai - firmu pieredzes ietekme un pircēju jutīgums pret cenu līmeni.

3. Cenu signalizācijas stratēģija ir balstīta uz to, ka uzņēmums izmanto pircēju uzticību konkurējošo uzņēmumu radītajam cenu mehānismam. To visbiežāk izmanto, ja mērķauditorija tiek atlasīta jauniem vai nepieredzējušiem pircējiem, kuri nezina par konkurējošiem produktiem, bet uzskata, ka kvalitāte ir svarīga.

4. Ģeogrāfiskā stratēģija – attiecas uz konkurētspējīgu cenu noteikšanu blakus esošajiem tirgus segmentiem.

Sortimenta cenu noteikšanas stratēģijas tiek piemērotas, ja uzņēmumam ir līdzīgu, saistītu vai savstarpēji aizstājamu produktu kopums. Šeit ir šādi stratēģiju veidi:

1. "Noteiktā" stratēģija tiek izmantota nevienmērīga pieprasījuma pēc savstarpēji aizvietojamām precēm apstākļos. Stratēģija stimulē pārdošanas apjomu pieaugumu, kā komplekts tiek piedāvāts par cenu, kas ir zemāka par tā elementu cenu. Piemēram, kompleksās pusdienas, kosmētikas komplekts.

2. "Saistīšanas" stratēģija ir balstīta uz dažādiem pircēju vērtējumiem par vienu vai vairākiem uzņēmuma produktiem.

3. Stratēģiju "virs nominālvērtības" uzņēmums izmanto, ja tas saskaras ar nevienmērīgu pieprasījumu pēc aizstājējproduktiem un kad tas var gūt papildu peļņu, palielinot ražošanas apjomu.

4. "Attēla" stratēģija tiek izmantota, ja pircējs koncentrējas uz kvalitāti, pamatojoties uz savstarpēji aizvietojamu preču cenām. Izmantojot šo cenu, uzņēmums piedāvā tirgū identisku jau esoša modeļa versiju ar citu nosaukumu un par augstāku cenu. Piemēram, videi draudzīgu preču tirdzniecība (“zaļās nozīmītes”), t.i. īstenojot šo stratēģiju, cenas pieaug vairāk nekā kvalitāte.

Tādējādi cenu noteikšana ir viena no vissvarīgākajām un vissvarīgākajām grūti jautājumi. Cenu noteikšanas vispārējās orientācijas izvēle, pieejas cenu noteikšanai jauniem un jau saražotiem produktiem, sniegtajiem pakalpojumiem, lai palielinātu pārdošanas apjomus, apgrozījumu, palielinātu ražošanas līmeni, palielinātu peļņu un nostiprinātu uzņēmuma tirgus pozīcijas mārketings.

Cenu noteikšana ir viena no svarīgiem elementiem mārketings, kas tieši ietekmē pārdošanas aktivitātes, jo atsevišķu produktu veidu, īpaši konkurējošo preču, cenu līmenim un attiecībai ir izšķiroša ietekme uz klientu veikto pirkumu apjomu.

Izturība pret pārmaiņām

Stratēģisku izmaiņu veikšana organizācijā grūts uzdevums. Grūtības šīs problēmas risināšanā galvenokārt ir saistītas ar to, ka jebkuras izmaiņas saskaras ar pretestību, kas dažkārt var būt tik spēcīga, ka tie, kas veic izmaiņas, nevar to pārvarēt. Tāpēc, lai veiktu izmaiņas, jums ir jāveic vismaz šādas darbības:

atklāt, analizēt un paredzēt, kādu pretestību var saskarties plānotās izmaiņas;

samazināt šo pretestību (potenciālo un reālo) līdz iespējami minimumam;

noteikt jaunas valsts status quo.

Pretestības nesēji, starp citu, kā arī pārmaiņu nesēji ir cilvēki. Principā cilvēki nebaidās no pārmaiņām, viņi baidās tikt mainīti. Cilvēki baidās, ka izmaiņas organizācijā ietekmēs viņu darbu, stāvokli organizācijā, t.i. izveidoto status quo. Tāpēc viņi cenšas novērst izmaiņas, lai nenonāktu jaunā situācijā, kas viņiem nav līdz galam skaidra.

Attieksmi pret pārmaiņām var uzskatīt par divu faktoru stāvokļu kombināciju:

izmaiņu pieņemšana vai noraidīšana;

atklāta vai slēpta attieksmes pret pārmaiņām demonstrēšana.

Pamatojoties uz sarunām, intervijām, anketām un citiem informācijas vākšanas veidiem, organizācijas vadībai jācenšas noskaidrot, kāda veida reakcija uz izmaiņām organizācijā tiks novērota, kurš no organizācijas darbiniekiem ieņems atbalstītāju amatu. izmaiņām, un kurš būs kādā no pārējām trim pozīcijām (8. att.). Šādas prognozes ir īpaši aktuālas lielās organizācijās un organizācijās, kas bez izmaiņām pastāv diezgan ilgu laiku, jo šajās organizācijās pretestība pārmaiņām var būt diezgan spēcīga un plaši izplatīta.

Rīsi. 8. Matrica<Изменение - сопротивление>

Pretestības pret pārmaiņām samazināšana ir galvenais, lai panāktu pārmaiņas. Potenciālo pretestības spēku analīze ļauj identificēt tos individuālos organizācijas biedrus vai tās grupas organizācijā, kas pretosies pārmaiņām, un izprast motīvus, kādēļ izmaiņas nepieņem. Lai mazinātu potenciālo pretestību, ir lietderīgi cilvēkus organizēt radošās grupās, kas veicinās pārmaiņas, iesaistīs plašu darbinieku loku pārmaiņu programmas izstrādē, veic apjomīgu skaidrojošo darbu organizācijas darbinieku vidū, lai pārliecinātu viņus par nepieciešamību veikt pārmaiņas. veikt izmaiņas, lai atrisinātu problēmas, ar kurām saskaras organizācija.

Izmaiņu veiksme ir atkarīga no tā, kā vadība tās īstenos. Vadītājiem jāpatur prātā, ka, ieviešot izmaiņas, jādemonstrē pārliecība par to pareizību un nepieciešamību un jācenšas būt pēc iespējas konsekventākiem un konsekventākiem.izmaiņu programmas īstenošanā. Tajā pašā laikā viņiem vienmēr jāpatur prātā, ka, veicot izmaiņas, cilvēku attieksme var mainīties. Tāpēc viņiem vajadzētu ignorēt vieglo pretestību pārmaiņām un būt mierīgiem pret cilvēkiem, kuri sākotnēji pretojās pārmaiņām, un tad šī pretestība tika apturēta.

Stratēģijas.

Korporatīvo kultūru- uzvedības modeļu kopums, ko organizācija iegūst adaptācijas ārējai videi un iekšējās integrācijas procesā, kas ir pierādījuši savu efektivitāti un ir kopīgas lielākajai daļai organizācijas biedru. Sastāvdaļas korporatīvo kultūru ir:

• pieņemta vadības sistēma;
• konfliktu risināšanas stili;
• operētājsistēma sakari;
• indivīda stāvoklis organizācijā;
• pieņemtā simbolika: saukļi, organizatoriskie tabu, rituāli

Katra organizācija izstrādā savu noteikumu un noteikumu kopumu, kas nosaka darbinieku ikdienas uzvedību savā darba vietā, veicot savas darbības saskaņā ar tām vērtībām, kas ir būtiskas tās darbiniekiem. Radot organizācijas kultūras, ir jāņem vērā valsts sociālie ideāli un kultūras tradīcijas. Turklāt, lai organizācijas darbinieki pilnīgāk izprastu un asimilētu vērtības, ir svarīgi nodrošināt citādu korporatīvo vērtību izpausmi organizācijā. Pakāpeniska šo vērtību pieņemšana no organizācijas biedru puses ļaus sasniegt stabilitāti un lielus panākumus organizācijas attīstībā. To ievērošanu mudina administrācija ar atbilstošām atlīdzībām vai paaugstinājumiem. Kamēr jaunpienācēji nav iemācījušies šos uzvedības noteikumus, viņi nevar kļūt par pilntiesīgiem komandas dalībniekiem.

Stratēģiskās tirgus vadības (vai vienkārši stratēģiskās vadības, stratēģiskās vadības) pamatā ir pieņēmums, ka ļoti nemierīgā ārējā vidē cikliskā plānošana nav piemērojama. Lai tiktu galā ar "stratēģiskajiem pārsteigumiem" negaidītu draudu un iespēju veidā, stratēģiskie lēmumi jāpieņem ātri, neatkarīgi no plānošanas cikla.

Izpratne par ļoti nepastāvīgas vides prasībām virza attīstību un aktīva lietošana jaunas, sensitīvākas metodes, sistēmas un koncepcijas (piemēram, reāllaika informācijas sistēmas ieviešana periodiskas analīzes vietā vai papildus tai). Uztverošāka vides analīze, identifikācija un

1. nodaļa. Biznesa stratēģija, koncepcija un tendences

nepārtraukta informācijas deficīta jomu uzraudzība, stratēģiskās elastības palielināšana, uzņēmējdarbības gara attīstīšana – tas viss pozitīvi ietekmē organizācijas rezultātus. Informācijai nepiesātināta zona tiek saprasta kā nenoteiktības zona, kas var ietekmēt stratēģiju (piemēram, jaunu interešu rašanos patērētāju vidū). Stratēģiskā elastība ietver stratēģiskus lēmumus, kas nodrošina ātru un adekvātu reakciju uz pēkšņām ārējām izmaiņām.

Stratēģiskajai tirgus vadībai ir brīdinošs, uz nākotni vērsts raksturs. Stratēģiem nevajadzētu pakļauties videi, nevajadzētu to uztvert kā pašsaprotamu. Viņiem ir jāparedz iespējamās izmaiņas ietekmēt izmaiņas, kas notiek uzņēmumā un ārpus tā. Tādējādi ar radošu, aktīvu stratēģiju palīdzību iespējams ietekmēt (varbūt pat kontrolēt) valsts politiku, patērētāju vajadzības un tehnoloģisko progresu.

Gerijs Hamels un K. Prahalads apgalvo, ka uzņēmumu vadītājiem vajadzētu būt vienotam, skaidram redzējumam par to, kāda būs viņu nozare pēc 10 gadiem, kā arī stratēģiskajam darbības virzienam.5

Jo īpaši tie izceļ šādas prasības mūsdienu uzņēmumiem:

Uzņēmuma vadītājiem ir raksturīga, ilgtermiņa pieeja.

Augstākā vadība koncentrējas uz galveno stratēģiju pārveidi, nevis uz galveno procesu pārveidi.

Konkurenti uzskata uzņēmumu par tādu, kas nosaka "spēles noteikumus", nevis apzinīgi tos ievēro.

Uzņēmuma spēks vairāk ir inovācijas un izaugsme, nevis darbības efektivitāte.

Uzņēmums ir nozares priekšgalā, nevis pūlī, kas tuvojas.

Jāatzīmē, ka, kā parādīts attēlā. 1.2 sistēmas nevis izspieda savas priekšteces, bet gan attīstīja un papildināja tās. Tādējādi stratēģiskā tirgus vadība ietver visas četras vadības sistēmas: budžeta veidošana, prognozēšana, kas raksturīga ilgtermiņa plānošanai, elementi stratēģiskā plānošana un rīki stratēģisku lēmumu pieņemšanai reāllaikā. Stratēģiskajā tirgus vadībā periodisko plānošanas procesu papildina metodes, ar kuru palīdzību organizācija

32 I daļa. Ievads un pārskats

zācija glābj liels ātrums stratēģiskā reakcija neatkarīgi no plānošanas cikla.

Tas, ka terminā "stratēģiskā vadība" parādījās vārds "tirgus", vēlreiz pievērš uzmanību tam, ka stratēģijas izstrādei jābalstās uz tirgu un ārējo vidi, nevis uz uzņēmuma iekšējo orientāciju. Viņš arī norāda, ka šim procesam vairāk jābūt proaktīvam nekā reaktīvam un jātiecas nevis uz pielāgošanos, bet gan uz izmaiņām vidē mūsu interesēs.

Vairāk par tirgus stratēģiskās vadības tēmu:

1. Stratēģiskā tirgus vadība: vēsturiskā analīze
2. Stratēģiskā tirgus vadība: raksturojums un tendences
3. Aaker D. Stratēģiskā tirgus vadība. 7. izd. - 496 lpp.: ill. - (Sērija "Vadības teorija"), 2007. gads
4. 2.3. Vadība, izvēloties stratēģiskās pozīcijas un stratēģisko mērķu sakārtošanu
5. 2.1. Mārketings kā tirgus jēdziens, ekonomikas vadība un kā integrēta sistemātiska pieeja tirgus aktivitāšu organizēšanai. Mārketinga veidošana un attīstība
6. 8.4. Lēmumu pieņemšana stratēģiskajā vadībā Stratēģiskās vadības lēmumu pieņemšanas vides raksturojums.