Standarta un nestandarta vadības lēmumi.

Viens no lielā biznesa galvenajiem mērķiem ir būt vismaz soli priekšā saviem konkurentiem. Tas nodrošinās jaunu klientu rašanos, jaunus pārdošanas apjomus un pasaules slavu. Mūsdienās ar triviāliem lēmumiem jūsu uzņēmuma vadībā var sasniegt maz. Lai būtu topā, jāizdomā kaut kas nestandarta un oriģināls. Uzņēmumi, par kuriem tiks runāts tālāk, varēja apvilkt savus konkurentus ap pirkstiem, pateicoties radošās idejas un risinājumi.

Daudzi no iesniegtajiem gadījumiem jau ir iekļauti pasaules vēsture biznesam un var kalpot kā lielisks piemērs tam, kā atrast un ieviest veiksmes receptes.

Roberts Teilors un šķidrās ziepes

1970. gados bija amerikāņu uzņēmējs, kurš izgudroja šķidrās ziepes un pārdeva to kopā ar savu mazs bizness. Taču izgudrojums netika patentēts, jo pati ideja nebija radikāli jauna. Un arī sūkņa mehānisms, bez kura šķidro ziepju lietošana būtu sarežģīta, tika izgudrots ļoti sen. Teilors saprata, ka ja lielie ražotāji sadzīves ķīmija masveidā ražos šķidrās ziepes dozatoros, tad to attīstības perspektīvas mazs bizness lai nebūtu redzams.

Un tad attapīgais uzņēmējs nolēma vienkārši neļaut citiem ražotājiem iegūt kārotos plastmasas dozatoru sūkņus, kas piestiprināti pie šķidro ziepju pudelēm. Tajos gados Amerikas Savienotajās Valstīs bija tikai divas rūpnīcas, kas ražoja šādus sūkņus, un Teilors veica pasūtījumu abām to izgatavošanai, maksājot divpadsmit miljonus dolāru. Ar šo summu varēja izgatavot aptuveni simts miljonus dozatoru, un līdz ar to turpmākos dažus gadus abas rūpnīcas strādāja tikai, lai izpildītu Teilora pasūtījumu. Roberta konkurenti, protams, varēja gatavot šķidrās ziepes paši, taču bez ērta iepakojuma ar dozatoru šāds produkts nebija konkurētspējīgs.

Apzināti uzņemoties milzīgu risku, Teilors pieņēma pareizo lēmumu – dažu gadu laikā viņa nelielais uzņēmums pārvērtās par milzīgu Colgate-Palmolive biznesu, kas ražoja šķidrās ziepes, zobu pastas un citus higiēnas līdzekļus.

Oakley un saulesbrilles

2010. gada vasarā Čīlē notika raktuves sabrukums. Šīs traģēdijas sekas bija tādas, ka 33 strādnieki atradās aptuveni 700 metru dziļumā, nespējot pašiem izkļūt ārā. Sākās glābšanas darbi, kas ilga pat trīs mēnešus. Rūpes cilvēki un organizācijas nosūtīja pārtiku, ūdeni un citus nepieciešamos līdzekļus cietušajiem kalnračiem, lai tie izdzīvotu. Oakley kompānija nolēma kalnračiem nosūtīt arī savu preci - saulesbrilles.

Kad ogļraču glābšana beidzot bija veiksmīga un viņi izkļuva no gūsta, viņiem bija jāuzliek dāvanā saņemtās brilles, jo pēc tik ilgas uzturēšanās tumsā viņu acīm bija grūti skatīties dienasgaismā. Notikuma vietā, protams, ieradās teju visu televīzijas kanālu un drukāto izdevumu korespondenti, kuri foto un video kamerās nofilmēja izglābto strādnieku sejas ar Oakley brillēm. Tādējādi uzņēmums izveidoja sev bezmaksas reklāmu, ko redzēja vairāku miljonu dolāru auditorija visā pasaulē, tostarp skatījumi internetā.

Puma un kurpju šņoru siešana

Mēs visi zinām, ka liels futbola spēles vienmēr ir lieliska platforma reklāmai. Daži uzņēmumi pārklāj stadionus ar reklāmas plakātiem, citi televīzijā sāk ziņu pārraides spēļu tiešraides laikā. Uzņēmumā Puma viņi nolēma rīkoties daudz vienkāršāk un tajā pašā laikā daudz atjautīgāk. Viņi samaksāja futbolistam Pelem tikai par to, lai viņš stadionā īsi pirms mača sākuma aizsietu viņa kedām šņores. Protams, čības, kuras viņš valkāja, bija no Pumas, un, protams, tik izcila futbolista darbības vienmēr trāpīja galvenajos ekrānos tuvplānā.

Asus un datoru ražošana

Kādreiz ražotājs mātesplatēm amerikāņu kompānijai Dell nodarbojās ar vienu mazs uzņēmums Taivānā. Pēc ilgstošas ​​sadarbības šis uzņēmums vēlējās piegādāt Dell arī citus komponentus un kā izlaidi izdot veselus datorus. Dell piekrita, jo viņi tajā saskatīja tikai priekšrocības. Pēc kāda laika Taivānas partneris piedāvāja piedalīties arī piegādes ķēdes pārvaldībā. Dell atkal laimīgi pieņēma piedāvājumu. Sadarbība sāka vārīties ar jaunu sparu. Uzņēmumam Dell šāda sadarbība bija vairāk nekā izdevīga: viņi reklamēja savu produktu tirgū, un Taivānas partneris veica visu ierasto darbu viņu vietā.

Vienā jaukā brīdī Taivānas speciālisti kārtējo reizi ieradās Amerikā, bet ne uz sarunām ar Dell. Viņi devās taisnā ceļā uz vienas no lielākajām elektronikas veikalu ķēdēm galveno biroju un piedāvāja pārdošanai datorus. pašu produkciju. Šie datori bija Augstas kvalitātes, tāpat kā Dell produktiem, taču to cena bija nedaudz zemāka. Starp citu, attiecīgais Taivānas uzņēmums šobrīd ir viens no vadošajiem datortehnikas ražotājiem pasaulē un to sauc Asus.

"MCI" un patērētāju neuzmanība

Deviņdesmitajos gados starptautiskais telekomunikāciju uzņēmums AT&T sāka saviem klientiem ieviest jaunu akciju. Saskaņā ar tās noteikumiem katrs klients dots operators saziņai jāzvana numurs 1-8-00-operators, pēc kura viņš varētu izmantot jaunos sakaru tarifus par pazeminātu cenu. AT&T galvenais konkurents tajā laikā bija MCI. Tās speciālisti uzreiz saprata, ka šajā gadījumā jūs varat iegūt labus ieguvumus sev.

Vārds "operators" pats par sevi nav grūti saprotams, taču tajā joprojām ir iespējams kļūdīties. MCI saviem numuriem pievienoja vēl vienu, kas izskatījās šādi: 1-8-00-operator. No AT&T reklāmas numura tas atšķīrās tikai ar vienu burtu (priekšpēdējais), citādi pilnībā ar to sakrita. Tādējādi visi AT&T klienti, kuri nepareizi dzirdēja vai nepareizi ierakstīja numuru, nokļuva MCI. Nu tad jau ar viņiem ir sazinājušies šī uzņēmuma speciālisti, liekot lietā visas viņu prasmes un zināšanas, lai padarītu viņus par pastāvīgiem klientiem.

Kad zobu pasta caurulēs viņi tikko sāka ražot, caurums tajās bija ļoti šaurs - apmēram 2 milimetri. Protams, izspiest zobu pastu no šādas bedres nebija īpaši ērti. Kādu dienu uzņēmums Colgate nolēma rīkot konkursu starp saviem pastāvīgajiem klientiem labākā ideja produkta uzlabošanai. Kāds patērētājs izvirzīja savu ideju par zobu pastas tūbiņu cauruma diametra palielināšanu. Colgate darbinieki nekavējoties uztvēra šo ideju ar naidīgumu: viņi nesaprata, kā tas varētu palielināt pārdošanas apjomu.

Ilgu pārdomu rezultātā tomēr tika nolemts laist klajā zobu pastas izmēģinājuma partiju tūbiņās ar palielinātu atveri. Pārdošana strauji pieauga. Kāpēc? Tas ir vienkārši: no lieli caurumi cilvēki vienlaikus izspieda daudz vairāk zobu pastas, tāpēc tūbiņa beidzās ātrāk un zobu pastu nācās pirkt daudz biežāk nekā iepriekš.

Lego un rentgena stari

Lego klucīši ir iecienītākā izklaide miljoniem bērnu visā pasaulē. Viņus mīl pat mazākie, kuri var nejauši norīt sīkas dizainera detaļas. Patērētāji arvien vairāk sāka sūdzēties, ka viņu bērni "apēda" Lego gabalus, kurus rentgena izmeklēšanā bija ārkārtīgi grūti noteikt.

Lego neatteicās ražot sīkas detaļas, jo tas varētu būtiski mazināt bērnu interesi par viņu izstrādājumiem. Uzņēmums pievērsās problēmai no otras puses: viņi sāka pievienot materiālam, no kura tika izgatavotas mazās dizainera daļas, īpašu komponentu, kas viegli parādās rentgenā. Iespējams, ka tas nemazināja norīto daļu gadījumu skaitu, taču vecākiem un ārstiem bija daudz vieglāk atklāt šīs daļas bērnu kuņģī.

Panākumi nekad nenāk pēkšņi, tiem vai nu priekšā ir daudzu gadu ilgs darbs, vai arī tos veicina nestandarta domāšana un rīcība, negaidīta un interesanta. Pārsniegt noteikto ietvaru ir puse no panākumiem e, mākslā un parastajā dzīvē.

Vai ir grūti domāt un rīkoties ārpus rāmjiem?

Standarta domāšanai un rīcībai nav nekā slikta, lielākajai daļai no mums ir standarta izglītība, morāles un uzvedības principi. Jebkuras prasmes (biznesa, sociālās, personiskās) ir automātiski veiktas darbības, kuras cilvēks zemapziņā uztver kā pareizu un drošu. Tā ir viņu priekšrocība un trūkums vienlaikus.

Kamēr dzīve vai situācija ir pazīstama, rīcība refleksu līmenī palīdz. Bet, tiklīdz situācija krasi mainās, ir nepieciešams jauns objektīvs novērtējums - stereotips uzreiz pārvēršas par šķērsli. Ir ļoti svarīgi attīstīt spēju domāt un rīkoties negaidīti, oriģināli un radoši veiksmīgs uzņēmējs. Tad viņš būs viens no pirmajiem, kas ieraudzīs iespējas un izredzes, kas nav acīmredzamas viņa kolēģiem un konkurentiem. Bet vispirms tiek noņemts viss krēms!

Ir ļoti grūti būt radošam. Lai to izdarītu, jums jāiemācās saskatīt sevī apslēpto un jāpārvar vairāki kavējoši ieradumi:

• Pārāk slinks domāt. Bieži vien ir vieglāk atrauties no jautājuma, problēmas vai situācijas, nekā meklēt veidu, kā no tās izkļūt bez zaudējumiem vai ar peļņu. Rodas bezpalīdzība.
• Papildu emocijas. Spontāni lēmumu garastāvokļa ietekmē var būt ģeniāls, bet visbiežāk kļūdās. Emocijas nedrīkst jaukt ar komerciālu nojausmu vai intuīciju; darbības, ko nosaka tikai jūtas, var būt destruktīvas (gan biznesā, gan dzīvē).
• Izkaisīti, nesakārtoti un apmulsuši. Daudzu lietu veikšana vienlaikus, saindēšanās ar informāciju noved pie haosa domās un darbos. Jauna ideja nevar piedzimt tieši tā, var sākt kļūdīties parastās darbībās.

Nestandarta risinājumi biznesam

Labākie radošie biznesā ir tie uzņēmēji, kuriem izvēlētais bizness ir īsts hobijs, nevis darbs. To apstiprina daudzi modernāko panākumu piemēri. Ja īpašnieks patiesi aizraujas ar biznesu, viņš vienmēr atrod oriģinālus veidus, kā to attīstīt.

Tādējādi elitārā restorāna panākumi nav iedomājami, ja tā īpašnieks nav īsts gardēdis, kurš vēlas iepriecināt viesus. gardēžu ēdieni. Var iet arī netradicionālā veidā, kā to darīja McDonald's restorānu tīkls, uzsverot apkalpošanas ātrumu un standarta ēdienkarti. Rezultāts ir miljoniem pateicīgu klientu visā pasaulē.

Oriģināla iezīme, iepakojums, prezentācija vai cita garša var nest panākumus. Piemēram, viena no Krievijas izdevniecībām, izpētījusi savas auditorijas vajadzības, izlaida klasikas sēriju "kabatā" mīkstajos vākos, lai to būtu ērti lasīt, atrodoties ceļā, un pārdošanas apjomi pieauga. Amerikāņu picērijas īpašnieks aprīkoja savus transportlīdzekļus ar krāsnīm - un klienti sāka saņemt picu tikai karstu, kas ietekmēja ienākumus.

Ir absolūti trakas idejas, kas ar pareizu un atbilstošu noformējumu garantē īstu sensāciju. Tie ietver japāņu parfimēru attīstību, kuri radīja modernu smaržu līniju ar dedzinātas gumijas un acetona smaržu.

Protams atrast oriģināls risinājums biznesā un to īstenot ir diezgan grūti un riskanti, taču tas momentāni izceļ no konkurentiem un atmaksājas daudzkārt. Galu galā parastās ienesīgās nišas ir aizņemtas un ļoti konkurētspējīgas jaunais veids pakalpojumi un produkti sniedz nepieredzētus panākumus. Jūs varat pasniegt kaut ko vecu oriģinālā vai neparastā veidā, to modificējot, taču tam ir nepieciešams īsts uzņēmēja talants.

Radošums ir viss

Spēja domāt ārpus rāmjiem, rāmju un stereotipu noraidīšana ļauj radīt principiāli jaunu un dzīvot daudz bagātāk un interesantāk. Radošs cilvēks vienmēr redz mērķi, tic tam un, neskatoties uz apkārtējo šķēršļiem un skepsi, vienmēr sasniedz rezultātu.

Visvairāk ārpus kastes domājošie cilvēki ir bērni. Viņus patiesi interesē pasaule, viņi cenšas tajā realizēt sevi, rada. Un tikai ierobežojumi pieaugušajiem pārvērš viņus par mirgojošiem radījumiem, kuriem nav uzņēmēja īpašību, domu brīvības un radošuma.

Darīt “tāpat kā visi citi”, jo “tā tam vajadzētu būt” ir ļoti slikts veids uzņēmējdarbībai. Jā, jūs varat sasniegt labus rezultātus vai, bet jūs nevarēsit sasniegt patiesus panākumus. Tikai patstāvīga domāšana, skats uz problēmu vai uzdevumu no negaidīta rakursa un absolūta bezbailība ceļā uz mērķi – ceļu uz biznesu ar lielo burtu.

Cilvēks ar elastīgu prātu atradīs sevi jebkurā biznesā, kļūs veiksmīgs jebkurā biznesā, vienmēr izvēlēsies sev labāko risinājumu. Un tas darīs to dabiski un viegli. Atcerieties, piemēram, cik daudz lēmumu, rīcības iespēju un acumirklī nāk prātā, kad jums ir jādara nīsts darbs.

Kad cilvēki runā par cilvēku, kuram ir uzskati, tas tiek uztverts kā pozitīva īpašība. Bet ja mūsu uzskatiem un tradicionālajam skatījumam uz notikumiem ir kāds mīnuss, kas neļauj skaidri izprast pasaulē notiekošos procesus?

Grāmatu uzlaušanas servisa MakeRight dibinātājs Konstantīns Smigins stāsta par Stīvena D. Levita un Stīvena J. Dubnera atzinību guvušo grāmatu "Freaky Thought".

“Domāt kā ķēmam” nozīmē atrast nestandarta risinājumus, izvairīties no parastajiem psiholoģiskajiem slazdiem un skatīties uz aktuālajiem notikumiem no perspektīvas, kas parasti ir nepieejama mirgojošam prātam.

Tikai daži cilvēki spēj "domāt kā ķēms", un lūk, kāpēc:

1. Pētījumi liecina, ka pat visgudrākie cilvēki meklē pierādījumus apkārtējā pasaulē, lai atbalstītu savu viedokli, un nav gatavi pieņemt jaunu informāciju, kas ir pretrunā ar viņu priekšstatiem par pasauli. Mūsu apziņa izkropļo un pielāgo apkārtējo realitāti.
2. Turklāt cilvēkus ļoti ietekmē viņu vide, vide, kurā viņi dzīvo. Cilvēkam kā sabiedriskam dzīvniekam ir vieglāk piekrist pastāvošajai lietu kārtībai, nekā to apšaubīt, izraisot cilts biedru dusmas. Autori šo fenomenu sauc par "domāšanas procesa nodošanu kādam citam".
3. Arī trešais iemesls izriet no cilvēka dabas īpatnībām: “cilvēkiem nav laika domāt, kā viņi domā. Turklāt viņi nepavada daudz laika domāšanai.

Levits un Dubners savā grāmatā apgalvo, ka vairāk cilvēku jādomā "kā ķēms". Tas ir, produktīvāks, izgudrojošāks un racionālāks.

"Es nezinu" spēks un ekspertu slimība

Lielākajai daļai cilvēku šķiet apkaunojoši izrādīt savu nezināšanu un izskatīties neziņā. Pēc viņu domām, labāk mēģināt izskatīties pēc eksperta lietā, ko tu nemaz nesaproti. Šajā situācijā elektroniskie veidi komunikācija ir vienkārši ērta. No otras puses, nevēlēšanās atzīt savu nezināšanu un neprasmi nozīmē, ka cilvēka prāts ir slēgts mācībām un īstām zināšanām.

Jaunākie pētījumi (piemēram, Filipa Tetloka) ir parādījuši, ka eksperti prognozē nākotni tikai nedaudz precīzāk nekā "patvaļīgi izvēloties šautriņu metošu šimpanzi". Viņu prognožu precizitāte ir tikai aptuveni 47,4%. Tas ir līdzvērtīgs nejaušai prognozēšanai, ar vienīgo atšķirību, ka tas jums neko nemaksās, savukārt prognozētāji par saviem pakalpojumiem iekasēs lielu naudu.

Interesanti, ka pētnieks Filips Tetloks sliktākos prognozētājus raksturo kā pārlieku pašpārliecinātus – pat ja viņu prognoze nepiepildās.

Neskatoties uz to, cilvēki turpina klausīties prognozēs vai ļaujas kārdinājumam prognozēt. Kāpēc? Tas ir saistīts ar faktu, ka (ņemot vērā mūsu pasaules ārkārtīgi sarežģītās cēloņsakarības) daži cilvēki atceras neveiksmīgas prognozes. Bet, ja pareģojums piepildīsies, tad cilvēks, kurš to izteica, var iegūt pravieša slavu vai saņemt lielu atlīdzību.

Kā atzīties neziņā?

Autori aicina nekautrēties atzīt savu nezināšanu. Lai nenostādītu sevi stulbā stāvoklī, pasaki kaut ko tādu, kas tev ir nepatīkams un beidz ar frāzi: "... bet varbūt es varu uzzināt." Visticamāk, cilvēki uz šādu atklātību reaģēs pozitīvi, it īpaši, ja atgriezīsities pie viņiem ar nepieciešamo informāciju.

Ej pie saknes!

Cēloņsakarības ir sarežģītas, mulsinošas un nav acīmredzamas. Tomēr lielākā daļa cilvēku turpina domāt un skaidrot noteiktu parādību cēloņus atbilstoši viņiem izveidotajiem modeļiem.

Redzēt reāli iemesli notikumus, jums ir jāiet tālāk par dominējošajām idejām.

1. Kāds ir nabadzības un bada cēlonis? No vienas puses, tas ir naudas un pārtikas trūkums. No otras puses, pārtikas krājumi un materiālā palīdzība bada valstis neko nemaina. Problēma ir nestrādājošā ekonomikā, kad pie varas esošie domā, pirmkārt, par savu vajadzību apmierināšanu.
2. Kāpēc Āfrikā ir tik daudz karu? Protams, ir daudz iemeslu, taču galvenais no tiem ir Āfrikas koloniālā sadalīšana, ko eiropieši veica 19. gadsimtā. Eiropieši sadalīja teritorijas, vienkārši skatoties kartē (tātad robežas starp Āfrikas valstis bieži ir pilnīgi taisnas līnijas). Tā rezultātā draudzīgas Āfrikas ciltis varētu nonākt pretējās robežas pusēs, un karojošās ciltis varētu atrasties vienā valstī.
3. Kāpēc Amerikas Savienotajās Valstīs sirds slimības ir biežākas melnādaino vidū? Tika konstatēts, ka vergu īpašnieki izvēlējās vergus pēc viņu sviedru sāļuma. Tā kā sāls saglabā mitrumu, vergs ar sāļāku sviedriem bija lielāka iespēja izdzīvot noguruma laikā jūras ceļojumi uz Jauno pasauli un nenomirt no dehidratācijas. Sāls jutība ir iedzimta, un pētījumi liecina, ka afroamerikāņiem ir par 50% lielāka iespēja saslimt ar hipertensiju nekā baltajiem (un melnādainajiem citās valstīs), un līdz ar to ir lielāks sirdsdarbības traucējumu risks.
4. Līdz 80. gadiem tika uzskatīts, ka kuņģa čūlu izraisa stress un pikanta pārtika. Barijs Māršals pierādīja, ka čūlas cēlonis (kas pēc tam var izraisīt vēža audzējs) ir baktērija Helicobacter pylori. Lai pārvarētu mediķu sabiedrības pretestību, kas Māršala hipotēzi neuztvēra nopietni, viņš veica varoņdarbu – dzēra baktērijas saturošu šķidrumu, pēc kā viņam parādījās gastrīta simptomi.

Domā kā bērns

Freakout bieži ietver spēju domāt kā bērns. Autori atzīmē, ka šī ir viena no labāki veidi nestandarta risinājumu meklēšana un ideju ģenerēšana. Bērni ir zinātkāri un uzdod jautājumus, kurus pieaugušie baidās uzdot. Bez aizspriedumiem - milzīga priekšrocība tiem, kas vēlas tikt pie lietas būtības.

Tā kā lielas problēmas parasti sastāv no daudziem maziem uzdevumiem, ir diezgan saprātīgi sākt, pievēršot uzmanību vienam no tiem. Priekšrocība šeit ir arī fakts, ka nelielu uzdevumu ir vieglāk pārvērst realitātē.

Galvenais ķēmu dzīves princips

Ja vēlaties domāt kā ķēms, tad autori iesaka vienmēr izmantot reālus stimulus, kas iedarbojas uz cilvēkiem.

Ir daudz stimulu – naudas, sociālu, morālu. Spēja tos atpazīt un pielietot ir vesela zinātne, jo konkrētos gadījumos un ar noteiktiem cilvēkiem iedarbojas dažādi stimuli.

Nav viegli noteikt stimulu, kas ietekmēs konkrēto personu. Cilvēki parasti neatzīst, no kā var būt atkarīgi, un autori neiesaka nevienam ticēt šajā jautājumā.

Ir vēl viens efekts, tā sauktais kobras efekts. Tas ir saistīts ar to, ka bieži dāsnuma izpausmes izraisa pretreakciju. Savu nosaukumu tas ieguva pēc situācijas, kurā angļu kolonisti nokļuva Indijā. Pieņemot lēmumu samazināt čūsku populāciju Deli, kolonisti paziņoja par naudas atlīdzību par katru nogalināto kobru. Rezultāts bija pretējs – indiāņi sāka audzēt un audzēt kobras, saņemot par tām naudu, un, kad apbalvojumus atcēla, visas kobras tika palaists savvaļā.

Turklāt izvairieties no stimuliem, kas izskatās pēc vāji slēptiem manipulācijas mēģinājumiem. Cilvēki ar viņiem jūtas labi.

Stimulu izmantošana ir noderīga arī citā veidā. Bieži vien tas, kurš krāpjas vai melo, reaģē uz tiem noteiktā veidā. Pamatojoties uz to, autori atvasina principu, ko viņi sauc par "iemāciet savam dārzam ravēt sevi". Lieta tāda, ka jāparedz situācija, kurā atklāsies cilvēks ar ļauniem nodomiem.

Kā piemēru autori min zināma vēsture par ķēniņu Salamanu. Reiz viņa tiesā ieradās divas sievietes ar bērnu, no kurām katra apgalvoja, ka bērns ir viņas. Salamans viņiem paziņoja, ka ir nolēmis sagriezt bērnu un dot katrai mātei pusi. Tas palīdzēja noskaidrot īsto māti, kura šausmās teica, ka labāk, ja viņas bērns dabū citu, bet viņa dzīvos. Viltnieks piekrita nogalināt bērnu.

Kā pārliecināt cilvēkus, kuri nevēlas būt pārliecināti?

Ir ārkārtīgi stulbi nosaukt savu priekšlikumu par ideālu — tas vienmēr satrauc cilvēkus, vienkārši tāpēc, ka tas nenotiek. Lai cilvēks nejustos aizķerts, pastāstiet sev par sava priekšlikuma vājajām vietām.

Bet pārliecināt kādu ir grūts uzdevums psiholoģiskas ietekmes dēļ. Ja cilvēka uzskati (kas bieži notiek) ir balstīti uz stereotipiem un bara domāšanu, pārliecināt viņu, izmantojot loģiku un veselo saprātu, ir laika izšķiešana. Labāk ir strādāt nevis pie pierādījumu loģikas, bet gan to efektivitātes.

Vēl viens triks ir atzīt stiprās puses oponenta argumenti, kas palīdzēs piešķirt nozīmi viņu pašu argumentiem.

Turklāt nekādā gadījumā nedrīkst pārkāpt robežu, piekārt etiķetes un šļūkt lejā uz apvainojumiem. Tas jums nekavējoties atņems visas pozīcijas. Labākā stratēģija pārliecināšana - stāstu stāstīšana. Stāsti piesaista uzmanību un pārceļ jūs uz citu izpratnes līmeni, padarot jūsu argumentus un idejas labāk saprotamas.

Atkāpšanās priekšrocības

Svarīgi neiekrist kopējās garīgās lamatās – ja jau esam kaut ko ieguldījuši laiku un naudu, tad turpinām ieguldīt naudu un laiku šajos projektos arī tad, kad tie neko lietderīgu nenes. To sauc par nepareizo izmaksu kļūdu. Tādējādi, laikus atkāpjoties no nerentablā Concorde attīstības projekta, Francijas un Lielbritānijas valdības varētu ietaupīt savus budžetus no miljardiem dolāru lieliem izdevumiem.

Mēs baidāmies apstāties, jo tā būs mūsu kļūdas atzīšana. Rezultātā esam spiesti turpināt bezcerīgo biznesu. Bet, kā minēts iepriekš, domāšana kā ķēms nozīmē nebaidīties atzīt savas kļūdas.

Efektīvs veids, kā izvairīties no iegrimušo izmaksu kļūdām, ir par tām atgādināt. Vienmēr meklējiet alternatīvus veidus un risinājumus konkrētai situācijai.

Pajautājiet sev: "Ko es darītu tagad, izmantojot to pašu laiku, naudu un resursus?".

Nosūtiet savu labo darbu zināšanu bāzē ir vienkārši. Izmantojiet zemāk esošo veidlapu

Labs darbs uz vietni">

Studenti, maģistranti, jaunie zinātnieki, kuri izmanto zināšanu bāzi savās studijās un darbā, būs jums ļoti pateicīgi.

Publicēts http://www.allbest.ru/

KRIEVIJAS FEDERĀCIJAS KULTŪRAS MINISTRIJA

FEDERĀLĀ VALSTS BUDŽETA AUGSTĀKĀS IZGLĪTĪBAS IESTĀDE

"SANKTPETERBURGAS VALSTS KULTŪRAS INSTITŪTS"

Vadības un ekonomikas katedra

ESEJA

disciplīnā "Vadības lēmumi"

par tēmu "Standarta un nestandarta vadības lēmumi"

To veic students

gr. SKT/SZ511-5/1

V.A. morgs

uzraugs

cand. ekonomika Zinātnes, asociētais profesors

E.V. Gaponova

Sanktpēterburga - 2015. gads

Ievads

Vadītāja darba rezultāts ir vadības lēmums. No tā, kāds būs šis lēmums, ir atkarīga visa organizācijas darbība, tas ir atkarīgs arī no tā, vai mērķis tiks sasniegts vai nē. Tāpēc vadītāja lēmuma pieņemšana vienmēr rada zināmas grūtības. Tas ir saistīts gan ar atbildību, ko uzņemas vadītājs, gan ar nenoteiktību, kas pastāv, izvēloties kādu no alternatīvām. Lēmumu pieņemšana nav tikai vadītāju prerogatīva. Galu galā mēs visi pieņemam lēmumus burtiski katru dienu. Tiesa, ne visi mūsu lēmumi ir tik liktenīgi kā tie, kas jāpieņem uzņēmumu vadītājiem. Bet tomēr mūsu lēmumi būtiski ietekmē mūsu dzīvi. Gandrīz katrs no mums dažreiz domāja: tāpēc es to darīju tajā brīdī, nevis citādi, jo tāpēc man tagad ir jaunas problēmas? Izrādās, atsevišķos brīžos atbrīvojamies no kādām problēmām, bet nākotnē saskaramies ar jaunām.

Bet, no otras puses, nav iespējams vispār neko neizšķirt un ļaut visam ritēt savu gaitu. Šajā gadījumā cilvēks zaudē izpratni par situāciju un vairs nevar kontrolēt notiekošo. Ņemot dažādi risinājumi katru dienu mēs sākam rīkoties tik mehāniski, ka vairs nepamanām procesus, kas notiek pirms paša lēmuma pieņemšanas. AT Ikdiena, starp mūsu apzināšanos par problēmu un tās risinājumu paiet sekundes daļa, un mēs bieži nevaram pateikt, kāpēc mēs to darījām tā un ne citādi. Tas izskaidrojams ar to, ka, ja problēma rodas ļoti bieži un katru reizi tā tiek atrisināta vienādi, tad tās risināšanas algoritms jau kļūst par programmu, kuru mūsu smadzenes izpilda automātiski. Taču lielākā daļa problēmu, kas rodas vadītāja darbā, ne tik bieži atkārtojas, un tāpēc to risinājums ir arī sava veida izvēles problēma, kuru ne vienmēr ir viegli izdarīt.

Lēmumu pieņemšanas process ir viens no svarīgākajiem vadības procesi. Visa, ko vadītājs uzņemas, veiksme lielā mērā ir atkarīga no tā efektivitātes nodrošināšanas.

Pieņemot daudzus vadības lēmumus, var saskarties ar neprognozējamību, rezultāta varbūtību, ko ietekmē daudzi dažādi faktori: gan iekšējie, gan ārējie. Rezultātu neparedzamība ir augstāka, jo zemāks ir vadītāja profesionalitātes līmenis (nepietiekamas zināšanas organizācijas vadības jomā, personāla vadība, nepietiekamas prasmes izmantot sociāli psiholoģiskās ietekmes metodes, tehnoloģiju izstrādes un vadības lēmumu pieņemšanas jomā).

Tikai vadītājs, kuram pieder tehnoloģijas vadības lēmumu izstrādei, pieņemšanai un ieviešanai, spēj efektīvi vadīt organizāciju sarežģītā, pastāvīgi mainīgā ekonomiskajā vidē.

1. Vadības lēmums, būtība un uzdevumi

Vadības lēmums tiek pasniegts kā sociāls akts, kura mērķis ir atrisināt problēmsituāciju.

Jebkurš vadības lēmums notiek trīs posmos:

1. Problēmas izpratne

2. Risinājuma plāna sastādīšana

3. Lēmuma izpilde

Vadībā lēmums sasaista visus vadītāja darbības aspektus: no mērķa formulēšanas, situācijas apraksta, problēmas raksturojuma, līdz problēmu pārvarēšanas un mērķa sasniegšanas veidu izstrādei. Vadības lēmums, kas ietver situācijas novērtējumu, alternatīvu apzināšanu, labāko no tām izvēli, uzdevuma formulēšanu un organizatorisko un praktisko darbu pie tā īstenošanas, galu galā nosaka visas vadības sistēmas un procesu efektivitāti.

Vadības lēmums ir analīzes, prognozēšanas, optimizācijas rezultāts, biznesa lieta un alternatīvas izvēle no dažādām iespējām, lai sasniegtu noteiktu vadības sistēmas mērķi.

Vadības lēmuma impulss ir nepieciešamība novērst, samazināt aktualitāti vai atrisināt problēmu, tas ir, objekta (parādības) faktisko parametru tuvināšana nākotnē vēlamajiem, paredzamajiem.

2. Vadības lēmumu klasifikācija

Lēmums ir alternatīvas izvēle. Tajā pašā laikā lēmums ir vadības darba rezultāts, kas galu galā palielina vai samazina uzņēmuma efektivitāti.

Parasti jebkura lēmuma pieņemšanā dažādās pakāpēs ir trīs punkti: intuīcija, spriedums un racionalitāte.

Pieņemot tīri intuitīvu lēmumu, cilvēki balstās uz savu sajūtu, ka viņu izvēle ir pareiza. Šeit ir "sestā sajūta", sava veida ieskats, ko parasti apmeklē augstākā varas ešelona pārstāvji. Vidējā līmeņa vadītāji vairāk paļaujas uz saņemto informāciju un datoru palīdzību. Neskatoties uz to, ka līdz ar pieredzes apgūšanu saasinās intuīcija, kuras turpinājums ir tikai augsts amats, vadītājs, kurš koncentrējas tikai uz to, kļūst par nejaušības ķīlnieku, un no statistikas viedokļa viņa izredzes uz pareizā izvēle nav ļoti augsts.

Uz spriedumiem balstīti lēmumi daudzējādā ziņā ir līdzīgi intuitīviem, iespējams, tāpēc, ka no pirmā acu uzmetiena to loģika ir slikti redzama. Bet tomēr tie ir balstīti uz zināšanām un jēgpilnu, atšķirībā no iepriekšējā gadījuma, pagātnes pieredzi. Izmantojot tos un paļaujoties uz veselo saprātu, ar šodienas grozījumu tiek izvēlēts variants, kas līdzīgā situācijā iepriekš nesis vislielākos panākumus. Tomēr veselais saprāts cilvēkiem ir reti sastopams, tāpēc šādā veidā lēmumu pieņemšana arī nav īpaši uzticama, lai gan valdzina ar savu ātrumu un lētumu.

Vēl viens vājums ir tas, ka spriedumu nevar saistīt ar situāciju, kas iepriekš nav bijusi, un tāpēc vienkārši nav tās risināšanas pieredzes. Turklāt ar šādu pieeju līderim ir tendence darboties galvenokārt tajās jomās, kas viņam ir zināmas, kā rezultātā viņš riskē palaist garām labu rezultātu citā jomā, apzināti vai neapzināti atsakoties tajā iebrukt.

3. Vadības lēmumu veidi

Tā kā lēmumus pieņem cilvēki, viņu raksturs lielā mērā ir saistīts ar viņu dzimšanā iesaistītā vadītāja personības nospiedumu. Šajā sakarā ir ierasts atšķirt līdzsvaroti, impulsīvi, inerti, riskanti un piesardzīgi lēmumi.

Līdzsvaroti lēmumi tiek pieņemti vadītāji, kuri ir uzmanīgi un kritiski pret savu rīcību, izvirza hipotēzes un to pārbaudi. Parasti pirms lēmuma pieņemšanas viņi ir formulējuši sākotnējo ideju.

impulsīvi lēmumi, kuru autori viegli ģenerē visdažādākās idejas neierobežotā daudzumā, bet nespēj tās pareizi pārbaudīt, precizēt un novērtēt. Līdz ar to lēmumi izrādās nepietiekami pamatoti un uzticami; vadības lēmumu standarta nolēmums

Inerti šķīdumi ir rūpīgas meklēšanas rezultāts. Tajās, gluži otrādi, kontroles un precizējošas darbības ņem virsroku pār ideju ģenerēšanu, tāpēc šādos lēmumos ir grūti atklāt oriģinalitāti, spožumu un novatorismu.

riskanti lēmumi atšķiras no impulsīvajiem ar to, ka to autoriem nav nepieciešams rūpīgs savu hipotēžu pamatojums un, ja viņi ir pārliecināti par sevi, viņi var nebaidīties no briesmām.

Piesardzīgi lēmumi raksturo visu iespēju vadītāja pamatīgums, superkritiska pieeja biznesam. Pat mazākā mērā nekā inertie, tie izceļas ar novitāti un oriģinalitāti.

Jebkuras vadības sistēmas apakšsistēmas stratēģiskai un taktiskai vadībai, racionāliem lēmumiem balstītas metodes ekonomiskā analīze, pamatojums un optimizācija.

Atbilstoši risināmajiem uzdevumiem tie izšķir informatīvā, organizatoriskā un.

Informācijas pārvaldības risinājumi aicināts izveidot nepieciešamo struktūru vadība. Viņi atbild uz jautājumu: "Ko šeit var izmantot?"

Aicināja izveidot nepieciešamo pārvaldības struktūru. Viņi atbild uz jautājumu: "Kas jādara?"

Operatīvās vadības lēmumi pārstāvēt rīcības lēmumus un atbildēt uz jautājumu: "Kā rīkoties?"

Atkarībā no problēmu pārklājuma pakāpes vadības lēmumi tiek sadalīti publiska un privāta.

Vispārējie vadības lēmumi attiecas uz visu vadības sistēmu, uz visiem tās darbības aspektiem.

Privāti pārvaldības risinājumi parasti attiecas uz vienu īpaši svarīgu problēmu vai kādu no ražošanas vietas darbības aspektiem.

Atkarībā no jūsu mērķiem jūs varat izcelt stratēģiskos, taktiskos un operatīvos vadības lēmumus.

Stratēģiski (uz nākotni vērsti) lēmumi noteikt vadības sistēmas attīstības virzienus un veidus ilgtermiņā.

Taktiski (vidēja termiņa) lēmumi paredzēti, lai nodrošinātu privāto mērķu sasniegšanu, privāto problēmu risināšanu.

Operatīvās vadības lēmumi nodrošināt tūlītēju iejaukšanos vadāmās sistēmas darbības procesā. Šie lēmumi tiek izstrādāti, pamatojoties uz aktuālo, operatīvo informāciju par pārvaldītās sistēmas un tās elementu darbību. Šādus lēmumus izraisa vadāmās sistēmas funkcionēšanas novirzes no plānotā darbības procesa, no iepriekš izvirzīto mērķu risinājuma. Šādus lēmumus sauc par regulējošiem vai korektīviem.

Mēroga ziņā vadības lēmumi var būt globāli ietekmē visu organizāciju, un vietējais attiecas tikai uz vienu nodaļu vai konkrētu ražošanas darbības aspektu.

Saskaņā ar laika grafiku, ir retrospektīvi lēmumi, kuras sekas būs jūtamas ilgu laiku, un pašreizējā, kas vērsta uz tagadnes vajadzībām.

Atkarībā no īstenošanas perioda ilguma ir ilgtermiņa(vairāk nekā piecus gadus) vidēja termiņa(no viena līdz pieciem gadiem) un īstermiņa(līdz vienam gadam) lēmumiem. Jo ilgāks būs lēmuma pieņemšanas periods, jo neskaidrāks būs tā rezultāts, un pats lēmums būs riskants, un otrādi.

Pēc piespiešanas pakāpes vadības lēmumi tiek sadalīti direktīvā, rekomendējošā un orientējošā. Praksē šāds sadalījums ir atkarīgs no daudziem faktoriem: lēmumu pieņemšanas līmeņa, tā spēkā esamības ilguma un nozīmes konkrētajam uzņēmumam.

Piemēram, politiskos lēmumus visbiežāk stabilos apstākļos pieņem augstākās iestādes par uzņēmuma svarīgākajām problēmām un ir paredzētas obligātai izpildei.

Ieteicamie risinājumi parasti sagatavo padomdevējas institūcijas – dažāda veida komitejas un komisijas. Šādu lēmumu izpilde ir vēlama, bet ne obligāta, jo tie, kurus šie lēmumi ietekmē, formāli nav pakļauti tiem, kuri tos pieņem.

Orientēšanās tiek ņemti vērā paredzami lēmumi, kas iezīmē vēlamās konkrētā uzņēmuma attīstības perspektīvas.

Funkcionāli var apsvērt organizatoriski, koordinējoši, regulējoši un kontrolējoši lēmumi.

Organizācijas vadības lēmumi, piemēram, sadalīt oficiālos pienākumus starp atsevišķiem izpildītājiem.

Piemērs lēmumu saskaņošana- kārtējā darba sadales kārtība starp izpildītājiem.

Regulatīvās vadības lēmumi visbiežāk nosaka veidu, kā noteiktās situācijās veikt noteiktas darbības. Tie ir izteikti dažāda veida noteikumos, rutīnās, grafikos, normās, standartos.

Kontroles risinājumi kalpo noteiktu darbību rezultātu novērtēšanai.

Atkarībā no informācijas pilnīguma un ticamības pakāpes ir deterministiskie un varbūtības risinājumi.

Deterministiski pārvaldības lēmumi pieņemts pilnīgas un uzticamas informācijas klātbūtnē. Šādus lēmumus parasti ir viegli formalizēt, un tos var pieņemt, izmantojot ekonomiskās un matemātiskās metodes un datorus.

Varbūtības lēmumi ir jāpieņem nepietiekamas un nepilnīgas informācijas apstākļos. Šādu lēmumu pamatošanai bieži tiek izmantotas ekspertu vērtējuma metodes, spēles teorija, žūrijas viedoklis, prāta vētras u.c.

Atbilstoši vadības līmeņiem izšķir vadības lēmumus teritoriālais, sektorālais, atsevišķas firmas, uzņēmumi, struktūras, nodaļas, nodaļas.

Atbilstoši darbības jomai vadības lēmumi tiek iedalīti sociālā, ekonomiskā, organizatoriskā, tehniskā, tehnoloģiskā, vides, juridiskā u.c.

Atbilstoši attīstības organizācijai vadības lēmumus var iedalīt individuāls, koleģiāls, koleģiāls.

Vienīgie vadības lēmumi pieņem vadītājs bez vienošanās ar speciālistiem, bez pārrunām kolektīvā. Pie šādiem lēmumiem pieder operatīvie lēmumi, kas paredz ātru iejaukšanos pārvaldītās sistēmas darbībās.

Koleģiālās vadības lēmumi pieņēmis grūti jautājumi nepieciešama padziļināta diskusija. Vadītāji ir iesaistīti šādu risinājumu izstrādē. dažādi līmeņi un attiecīgās jomas eksperti.

Kolektīvās vadības lēmumi kolektīvu sapulcēs pieņem visi dalībnieki.

Atbilstoši sagatavošanas un pieņemšanas kārtībai var izcelt standarta un nestandarta vadības lēmumi.

4. Standarta un nestandarta vadības risinājumi

Standarts (tos sauc arī par programmu vai standartu) ietver vadības lēmumus, kuru būtība ir skaidri noteikta, pieņemšanas procedūra ir labi izstrādāta un ieviešanai ir raksturīgs noteikts biežums. Standarta risinājums ir tāds, kas paredz nepārprotamu varianta izvēli. Standarta lēmumi parasti tiek pieņemti labi zināmās (standarta), atkārtotās situācijās. Pieņemot šādu lēmumu, vadītājs saprot, ka tas var nebūt tas labākais, taču dažādu apstākļu dēļ (ierobežots laiks, vēlme ievērot tradīcijas, nevēlēšanās meklēt optimālo risinājumu u.c.) izvēlas labi zināmo, pierādīts ar labāka puse pagātnē, darbības virziens.

Standarta risinājuma piemēri varētu būt: aizrādījums darbiniekam, kurš izdarījis nopietnu pārkāpumu darba disciplīna; nodaļu vadītāju sanāksmes rīkošana, lai saskaņotu viņu darbības sākuma stadija jebkura plāna īstenošana; bankas kredīta saņemšana, lai nodrošinātu finanšu līdzekļus jaunam projektam u.c.

Šādi risinājumi ievērojami vienkāršo vadības procesu. Tāpēc ir jātiecas uz maksimāli iespējamo vadības lēmumu pieņemšanas un īstenošanas paņēmienu un procedūru struktūras standartizāciju.

Nestandarta (problemātiska, netipiska) radoša problēmu risināšana, kas prasa jaunu informāciju, citu lēmumu pieņemšanas kombināciju meklēšana, iepriekš nezināmu alternatīvu izstrāde un izvērtēšana u.c.

Šādus vadības lēmumus nevar iepriekš formulēt un plānot. Tie parādās vadības procesā, kad rodas problēmas, kuras neparedz standarta uzdevumi un risinājumi, un ko nosaka kontroles objekta stāvoklis, ārējo un iekšējo apstākļu ietekme.

Nestandarta vadības lēmuma piemērs.

Antarktīda. Zinātniskais ciems. Cilvēki strādāja vairākus mēnešus un skaitīja dienas, līdz kuģis viņiem ieradās. Taču nez kāpēc kuģa ierašanās aizkavējas mēnesi vai divus. Spriedze komandā ir tāda, ka sadursmes gadījumā uzlido dzirksteles. Paskaties, kāds kādu nogalinās! Un tad stacijas priekšnieks nolemj uzņemties uguni uz sevi: viņš sāk meklēt vainas visiem, ņirgājas par strādniekiem, izdomā visstulbākos aizliegumus. Drīz visa komanda apvienojas cīņā pret varas iestādēm. Tad viņi atzina, ka domā par sacelšanos un viņa izolēšanu no komandas. Taču savu mērķi viņš sasniedza: cilvēki gaidīja kuģi, neviens neprātoja un nedarīja pāri biedriem.

Mitināts vietnē Allbest.ru

...

Līdzīgi dokumenti

Vadības lēmuma jēdziens un tā piemērošanas joma - to uzdevumu iezīmes, izstrāde un pieņemšana. Problēmu un uzdevumu tipoloģija vadības aktivitātes. Atbildība par izstrādātajiem vadības lēmumiem un amatpersonu profesionalitāti.

abstrakts, pievienots 01.07.2008


Vadības lēmumu izstrādes metodika. Daudzkritēriju lēmumu pieņemšanas problēmas. Pārvaldības lēmuma daudzu kritēriju izvēles iezīmes "Novokuzņeckas pilsētas administrācijas Dzīvojamo telpu uzskaites un privatizācijas departamentā".

kursa darbs, pievienots 10.05.2014


Vadības lēmums kā alternatīvas izvēle galveno vadības funkciju īstenošanas procesā, vadības lēmuma pazīmes un atšķirības no citiem lēmumu veidiem. Pārvaldības lēmumu kvalitāti ietekmējošie faktori, nenoteiktības būtība.

lekciju kurss, pievienots 05/05/2009


Problēmsituācijas pārvarēšanas varianta noteikšana. Formāls pamats efektīvu lēmumu pieņemšanai. Vadības lēmumu alternatīvu salīdzinājums. Alternatīvas izvēle. Vadības lēmumu alternatīvu salīdzinājums, izmantojot informācijas sistēmas.

abstrakts, pievienots 15.11.2008


Lēmumu pieņemšana kā vissvarīgākā vadības funkcija. Vadības lēmumu veidi un to pieņemšanas metodes. Lēmumu pieņemšanas teorijas funkcijas un uzdevumi. Džeimsa Mārča "atkritumu groza" modeļa izmantošana vadības lēmumu izstrādes un pieņemšanas procesā.

abstrakts, pievienots 21.05.2013


Racionāla vadības lēmuma izvēles problēmas unikālās situācijās. Lēmumu pieņemšanas un īstenošanas mehānisma, tā metožu un modeļu analīze. Uzvedības stratēģijas izvēles problēmas lēmumu koks. Faktori, kas ietekmē lēmumu pieņemšanu.

kursa darbs, pievienots 07.05.2016


Galvenās prasības attiecībā uz modernās tehnoloģijas vadība. "Sestā maņas" loma biznesā. Vai varat uzticēties intuīcijai. Princips izvēlēties pieņemamu lēmumu no noteikta lēmumu kopuma. Problēmu formulēšana, risinājumu izstrāde un izvēle.

prezentācija, pievienota 16.12.2014


Lēmumu pieņemšanas process, struktūra. Vadības lēmumi, to veidi. Vadības lēmumu pieņemšanas modelis. Vadības lēmumu pieņemšanas metodes. Vadības lēmumu pieņemšanas procesu ietekmējošo galveno pazīmju izpēte.

diplomdarbs, pievienots 03.10.2008


Jēdziena "vadības lēmumi" būtība, to klasifikācija pēc dažādiem kritērijiem un pazīmēm, pazīmēm un praktiska izmantošana. Attīstības un lēmumu pieņemšanas procesa posmi. Komplekta veidošanās alternatīvi risinājumi. Alternatīvu izvērtēšana un izvēle.

kursa darbs, pievienots 24.01.2009


Vadības lēmuma izvēles jēdziena raksturojums. Kvalitatīva risinājuma nosacījumu analīze. Risinājumu galveno prasību izpēte. Lēmumu izvēles ietekmes uz organizācijas dalībnieku vadības mijiedarbību īpatnību izpēte.

Jebkuram dzīves uzdevumam ir vairākas attīstības iespējas. Kā atbrīvoties no veidnēm un atrast nestandarta problēmas risinājumu? Maltas ārsts Edvards De Bono grāmatā Laterālā domāšana izskaidro, kā būt radošam, risinot savas problēmas. Grāmatas galvenais priekšnoteikums ir tāds, ka cilvēka domu lielā mērā nosaka paredzami lineāri modeļi, kas ļauj izdarīt ierobežotu secinājumu kopumu. Lai risinātu visus problēmas aspektus, De Bono iesaka izmantot "sešu krāsu cepuru" metodi. Cepures simbolizē dažādi veidi jāpiemēro secīgi. Faktiski šādas “cepures” mēs valkājam visu laiku un mainām tās atkarībā no situācijas: tās atspoguļo mūsu mentalitāti.

Tātad, kā atrisināt problēmas.

Pirmā metode ir Edvarda De Bono metode.

Uzdodiet sev 6 jautājumus un pierakstiet katru domu, kas jums ienāk prātā.

1. Kādi fakti jums ir? (balta cepure).

Atbildē uz šo jautājumu nevajadzētu būt nevienai pašu viedokļi un minējumi: tikai fakti un ticama informācija. "Filtrējiet" datus, lai redzētu pēc iespējas skaidrāku attēlu. Apsveriet, kādas informācijas jums trūkst.

2. Ko saka tava intuīcija? (sarkana cepure).

3. Kādas ir briesmas un negatīvās puses? (melna cepure).

Ir rūpīgi jāapsver visi iespējamās negatīvās notikumu attīstības aspekti un jāizvēlas aizsardzības metode.

4. Kādus iespējamos ieguvumus šis produkts var sniegt? (dzeltenā cepure).

Kā zināms, pat in slikta situācija ir kaut kas noderīgs. Domājiet pozitīvas domas, vienlaikus izslēdzot negatīvās domas.

5. Kā es varu atrisināt problēmu? (zaļā cepure).

Tas ir smadzeņu uzbrukums, kurā jums ir jāpieraksta pilnīgi visi veidi, nedomājot, vai tie ir labi vai slikti.

6. Vai esat pilnībā atbildējis uz iepriekšējiem pieciem jautājumiem? (zila cepure).

Pārskatiet savas atbildes un pārbaudiet, cik daudz un detalizēti esat aplūkojis katru jautājumu.

Vingrinājuma efektivitāte ir saistīta ar to, ka tu nedomā par visu uzreiz, bet virzi savas domas noteiktā virzienā. Tas ļauj jums redzēt problēmu no visām pusēm.

Otrā metode

Tas arī atspoguļo atbildes uz jautājumiem, taču tās ir tikai četras, un tās nedaudz atšķiras:

1. Ko tas man dos?

Formulējums var būt atšķirīgs ("Kā tas ietekmēs manu dzīvi?" vai "Ko es iegūšu?"), Bet nozīme ir viena - iekšējais patiesais motīvs.

2. Vai tas darbosies?

Cik daudz pūļu ir nepieciešams, lai sasniegtu rezultātus? Un vai izmaksas būs pamatotas?

Pieņemšanai patiešām ir jāapsver, kādi resursi ir pieejami un kā radīt apstākļus, kādos "tas patiešām darbojas".

3. Vai tam ir loģiska jēga?

Izgrieziet komponentu un "ieslēdziet" loģiku. Mēģiniet novērtēt savu lēmumu nevis pēc "laba vai slikta", bet "vai tam ir jēga". Bezkaislīga, rūpīga izpēte dos patiesas zināšanas.

4. Kā tas ietekmēs citus?

Jautjumu uzdod tie, kas negrib zaudt ar ārpasauli. Ja tev ir svarīga emocionālā mijiedarbība, un tu vari justies labi tikai tad, kad tuvinieki, tad lēmumu lielā mērā noteiks no harmonijas pozīcijas.

Šeit ir svarīgi “neiet pārāk tālu”, jo tas var izpausties pārmērīgā kontrolē (“Es labāk zinu, kā likt ikvienam justies labi”). Lai sasniegtu patiesu harmoniju, dažreiz ir nepieciešams. Turklāt jūs esat arī daļa no veseluma, un savu vajadzību ignorēšana nekādā gadījumā nepalīdzēs radīt pilnīgu harmoniju. Pievērsiet uzmanību sev un citiem, un tad jūs atradīsiet pareizo risinājumu.

Noteikti esat pamanījis, ka citu cilvēku problēmas šķiet vieglākas nekā jūsu pašas. Tas ir tāpēc, ka mums bieži ir izkropļots priekšstats par to, kas ar mums noticis. Citi cilvēki cenšas rast racionālu izeju no situācijas, un mēs vēlamies pasargāt sevi no problēmas sekām un neiedziļināties tās būtībā. Ar to ir saistīta vēl viena risinājuma atrašanas metode, kas, iespējams, ir vienkāršākā.

Trešā metode

90. gados ASV ticīgo pusaudžu vidū ļoti populāras bija rokassprādzes ar uzrakstu "Ko Jēzus darītu?". Ar tādiem pašiem panākumiem jūs varat iedomāties, ko darītu jebkura jums autoritatīva persona (tēvs, mīļākais varonis, sabiedrisks darbinieks). Tas ļaus jums pārsniegt savu emocionālo skatījumu uz problēmu un nākt klajā ar saprātīgāku risinājumu.

Kad cilvēks ir pilns, viņš ne vienmēr spēj prātīgi spriest. Turklāt visus svešos padomus viņš var uztvert naidīgi, aizmirstot, ka cilvēkiem, kuri viņa situāciju redz “no otras puses”, ir daudz vieglāk atšķirt ceļu, pa kuru peldēt.

Mēģiniet klausīties, ko saka jūsu draugi, vai padomājiet, ko jūsu mīļākais varonis darītu, ja jūs būtu jūsu vietā. Veiksmi!