Rubļi uzlabo darba efektivitāti. Personāla efektivitātes uzlabošana jebkurā nozarē

Sveiki! Šajā rakstā mēs runāsim par personīgo efektivitāti.

Šodien jūs uzzināsiet:

• Kas ir personiskā efektivitāte;
• Ko tas ietekmē?
• Kā būt patiesi efektīvam.

Kas ir personiskā efektivitāte

Sāksim ar teorētisko daļu. Pats personīgās efektivitātes jēdziens parasts cilvēks saprotams, bet nedaudz neskaidrs. Tā kā nav skaidras definīcijas, rodas problēmas metodoloģijā un kopumā pašā darbības jomā. Mēģināsim definēt cilvēka personīgo efektivitāti.

Personiskā efektivitāte – personas spēja pēc iespējas ātrāk un efektīvāk veikt noteiktus uzdevumus.

Pamatojoties uz šo definīciju, jau ir iespējams norādīt galvenās problēmas, ar kurām cilvēks saskaras, veicot noteiktus ikdienas uzdevumus:

• Uzmanības maiņa;
• Darbs nenotiek ar pilnu jaudu.

Tas ir, mēs varam teikt, ka personiskā efektivitāte nozīmē skaidru koncentrēšanos uz noteikta uzdevuma izpildi maksimālā līmenī. Mūsdienās psihologi arvien vairāk izvirza prioritāti personiskās efektivitātes jautājumiem. Informācijas pilnā pasaulē ir diezgan grūti nenoslīkt tādā straumē, izfiltrēt īsto.

Kāpēc ir svarīgi novērtēt un uzlabot personīgo sniegumu?

Viena konkrēta cilvēka efektivitāte var ietekmēt ne tikai vienas personas sniegumu konkrēts uzdevums darbā vai mācībās, bet arī kopumā uz noteiktu cilvēka mērķu sasniegšanu.

Pēc personīgās efektivitātes varam spriest ne tikai par to, cik ātri paveicat darba devēja uzdoto uzdevumu, bet arī cik ātri spējat uzkāpt karjeras kāpnes, saņemt un izmantot jaunu informāciju, un sasniegt savus mērķus.

Personīgā efektivitāte ir atbildīga par svarīgu parametru - darba spēju. Persona ar zemu efektivitāti bezgalīgi atpaliks, kamēr veiksmīgāki cilvēki izmantos savu potenciālu, lai paveiktu savus uzdevumus. Lai labāk izprastu personīgās efektivitātes izmantošanas jēgu, ir jāpaceļ tēma par talantu un sava potenciāla izmantošanu.

Ir labi zināms fakts, ka panākumus veido smags darbs un talants. Turklāt cilvēki izvirza dažādas proporcijas, sākot no 10% talanta un 90% darbaspēka līdz 50/50.

Personiskā efektivitāte ir darba analogs ar sava talanta izmantošanu. Tas ir, jūs izmantojat savus resursus, lai pēc iespējas ātrāk sasniegtu savu mērķi, pieliekot pēc iespējas mazāku piepūli.

Tas nenozīmē, ka uzdevuma izpilde būs nekvalitatīva, tieši otrādi, jo cilvēks ir efektīvāks, jo efektīvāk viņš paveiks darbu īsā laikā.

Attiecīgi personīgās efektivitātes pieaugums neizbēgami novedīs pie tā, ka cilvēks daudz mazāk laika veltīs ikdienas lietām.

Piemērs: darbiniekam ir uzticēts analizēt konkurentus sava uzņēmuma nozarē. Pamatojoties uz šo ziņojumu, viņam būs jāveic sava analīze, jānovērtē uzņēmuma attīstības perspektīvas un kopumā jāizsaka savs spriedums par ienākšanas tirgū lietderīgumu. Darbinieks ar šādu uzdevumu tiks galā no 1 nedēļas līdz 1 mēnesim. Un jo augstāka ir tā efektivitāte, jo mazāk laika tiks veltīts šim uzdevumam.

Mēs vairāk runājam par uzdevumu izpildes laiku, nevis to kvalitāti, galvenokārt pamatojoties uz mūsdienu realitāti. Pašreizējā darba problēma nav tikt galā ar uzdevumu līmenī - ar to gandrīz nekad nav problēmu. galvenā problēma- iekšā .

Ikviens pamanīja šādu parādību aiz sevis: pirmās 20-30 minūtes darbā jūs sākat veikt jums uzticētos uzdevumus ar degošām acīm. Pēc tam efektivitāte samazinās, acis pārstāj degt, un tas, kas prasīja 5 minūtes, pakāpeniski aizņem 10, 15 un 20.

Ja šajā laikā paskatās uz sevi no malas, var pamanīt nebeidzamus traucēkļus, koncentrēšanās spējas pavājināšanos, pārslēgšanos no viena uzdevuma uz citu un citas patiešām neefektīvas lietas. Un tāda parādība novērojama visur, ne tikai darbā, bet arī skolā, diriģējot, trenējoties, lasot utt.

Tieši tāpēc, lai samazinātu viena uzdevuma izpildei nepieciešamo laiku, tādējādi palielinot savu produktivitāti, ir jātrenē personīgā efektivitāte.

Kam vispirms ir ieteicams uzlabot personīgo efektivitāti

Personiskā efektivitāte ir nepieciešama, lai apmācītu absolūti katru cilvēku, taču dažām profesijām ir nepieciešama īpaša pieeja. Tiksim galā ar tiem, kuriem pirmām kārtām un nekavējoties jāparūpējas par sevi.

Ārštata darbinieki. Sāksim ar viņiem. Šī ir īpaša darbinieku kategorija, kas veic dažādus uzdevumus. Tā var būt programmu izveide, dizains, grāmatvedība utt.

Šī cilvēku kategorija ir visvairāk pakļauta informācijas uzbrukumiem pastāvīgas saskarsmes ar informāciju dēļ. Ja darbā birojā tiek bloķēti vai uzraudzīti sociālie tīkli, ziņu vietnes un citi veidi, kā nogalināt laiku un novērst uzmanību no darba, tad, strādājot no mājām, šādu ierobežojumu nav.

Bieži vien, lai izpildītu uzdevumu, kas aizņem ne vairāk kā 15 minūtes, vidējais ārštata darbinieks pavada vairāk nekā stundu. Tas ir tāpēc, lai ātrāk paveiktu darbu, palielinātu ienākumus, klientu skaitu un vienlaikus izbrīvētu laiku interesantākām lietām – ārštata darbiniekiem pastāvīgi jāuzlabo sava personīgā efektivitāte.

Uzņēmēji.Šajā kategorijā ietilps visi, kam tādi ir, kā arī lielo uzņēmumu direktori un augstākā līmeņa vadītāji. Mūsdienu ekonomikas apstākļos uzņēmējiem un augstākajai vadībai ir ļoti ierobežots laiks svarīgu problēmu risināšanai.

Tajā pašā laikā viņiem ir vairāk pienākumu nekā parastajiem darbiniekiem. Tieši tāpēc, lai visam atrastu laiku un atstātu vēl dažas stundas dzīvei ārpus darba, ir jāattīsta sava personīgā efektivitāte.

Studenti.Šajā kategorijā var iekļaut ikvienu, kurš kaut ko apgūst. Neatkarīgi no tā, vai tas ir skola vai divu mēnešu grāmatvedības kursi, savu potenciālu pilnvērtīgi izmantot mācībās ir šo cilvēku primārais uzdevums.

Iegūt maksimāli daudz noderīgas informācijas, atfiltrēt to no nevajadzīgiem atkritumiem un padarīt to piemērotu lietošanai saviem mērķiem ir uzdevums, kas atkarīgs no personīgās efektivitātes.

Kad veidojas personiskā efektivitāte?

Personas personiskā efektivitāte ir subjektīvs faktors. Tas sāk veidoties pirmsskolas vecumā, un veidošanās maksimums ir 19-25 gadu vecumā, kad cilvēki tikai sāk strādāt, izmantojot visu, ko viņi ir saņēmuši izglītības laikā.

Bet viss pamats tiek iegūts skolā, kad izpaužas pati skolēnu daudzuzdevumu veikšana: jāpilda mājasdarbi, jādara tas, kas patīk, jāsēž sociālajos tīklos, jāpastaigā ar draugiem, jāpilda uzdevumi vecākiem pa māju utt. ieslēgts. Tieši šajā periodā tiek noteiktas prioritātes.

Bet tas nenozīmē, ka personīgās efektivitātes palielināšana vēlākā vecumā nav iespējama. Pēc 23-25 ​​gadiem cilvēki domā par to, kā palielināt savu efektivitāti, lai veltītu laiku ģimenei un nedaudz atstātu saviem hobijiem.

Tāpēc ir nepieciešams pēc iespējas agrāk paaugstināt savu efektivitāti, taču arī vēlākā vecumā nevar teikt, ka cilvēks nevar tikt galā ar sevis izmaiņu un sākšanu darboties efektīvāk.

Trīs faktori veido personīgās efektivitātes pamatu:

• Mērķu izvirzīšana;
• Resursu izmantošana;
• Socializācija.

Mērķu izvirzīšana ir vissvarīgākais faktors no visiem trim. Lai strādātu efektīvi, jums ir jāsaprot, kāpēc jūs to darāt. Precīzi definēts mērķis ir rezultāta pamatā. Ir svarīgi izvirzīt starpposma mērķus. Mazākajam laika intervālam vienam mērķim ir jābūt 1 dienai.

Resursu izmantošana. Šeit lielisks ir personiskās efektivitātes salīdzinājums ar ekonomiku. Ekonomika ir zinātne par ierobežota apjoma resursu izmantošanu vajadzību apmierināšanai. Ja velkam analoģiju ar cilvēku, tad katram ir savs resursu krājums, kas jāizmanto, lai sasniegtu savus mērķus.

Socializācija. Arī diezgan svarīgs faktors. Viņš ir atbildīgs par komunikāciju un mērķu īstenošanu sabiedrībā. Ikdienā cilvēks neizbēgami sastopas ar citiem cilvēkiem, un arī tie ietekmē viņa mērķu piepildījumu, tāpat kā viņš pats.

Lai trenētu prasmi sasniegt mērķus, jums jāiemācās veidot attiecības ar cilvēkiem un jāpārliecinās, ka viņi vienā vai otrā veidā palīdz sasniegt mērķus.

Personai, kura vēlas attīstīt savu personīgo efektivitāti, jāvirzās šādos trīs virzienos:

• Uzziniet, kā pareizi noteikt savus mērķus.
• Mēģiniet saprātīgāk izmantot savus resursus, lai tos sasniegtu;
• Sazinieties ar cilvēkiem, lai īstenotu viņu plānus.

Personīgās efektivitātes uzlabošanas metodes

Ir daudz metožu, kā palielināt personīgo efektivitāti, taču tās visas runā par vienu un to pašu. Mēs esam apkopojuši jums 10 populārākos veidus, kā paaugstināt personīgo efektivitāti, un, sekojot vismaz pusei no tiem vairākus mēnešus, jūs noteikti pamanīsit efektivitātes pieaugumu.

Plānošana

Viens no svarīgākajiem veidiem, kā uzlabot efektivitāti, ir labi plānot savu dienu. Šī ir viena no galvenajām prasmēm, kas var palielināt veiktspēju visas dienas garumā.

Ābrahams Linkolns bija patiesi izcils cilvēks, kurš spēja sasniegt ambiciozākos mērķus tikai ar savu personīgo efektivitāti. Viņš gandrīz vienmēr strādāja maksimāli, un tas viņu labvēlīgi atšķīra no visiem, kas traucēja viņa mērķu sasniegšanai.

Darbs pie sava mērķa ir pirmā joma, kurā jums vispirms būs jāstrādā. Vislabāk ir pierakstīt savus mērķus uz vienkārša papīra – tādējādi tie kļūst taustāmāki. Vislabāk ir nēsāt līdzi dienasgrāmatu ar mērķiem un periodiski to apskatīt.

Taču šīs dienas plāni ir tikai aisberga redzamā daļa. Mērķi ir jāizvirza arī ilgākam periodam. Tāpat cilvēkam jābūt vienam mērķim – misijai, ar kuru viņam jābūt līdzvērtīgam. Tas parasti ir liels un grandiozs mērķis, kura sasniegšana var aizņemt gandrīz visu mūžu.

Tajā pašā laikā kompetentas misijas izstrāde ir pirmais solis, lai kļūtu efektīva.

Līdzi vēlams nēsāt arī lapiņu ar galvenajiem mērķiem un misiju. Tas palīdzēs atbildēt uz jautājumu: "Kāpēc es to daru? Šis brīdis”, kā arī dos papildus motivāciju darbam.

Prioritātes noteikšana

Prioritātes noteikšana ir svarīga prasme, kas jāapgūst, tiklīdz jūs iemācāties noteikt savus mērķus. Prioritātes noteikšana — izlemiet, kurš uzdevums jāpabeidz vispirms un kurš pēc tam. Šādas prioritātes sakārtošana ļauj dienas sākumā atrisināt svarīgākos uzdevumus, izmantojot maksimālos resursus, atstājot mazāk enerģijas sekundārajiem.

Marks Tvens teica: “Ja dienas sākumā ēdat vardi, pārējā diena solās būt brīnišķīga. Galu galā jūs jau esat paveicis visu smago darbu."

Tas ir, jums ir jāpabeidz viens liels un grūts uzdevums nekavējoties, bez kavēšanās. Pēc tam viss pārējais šķitīs ne tik grūts un visu varēsi izdarīt bez lielas piepūles.

Psihologi arī pieturas pie līdzīga viedokļa. Pēc grūta uzdevuma veikšanas cilvēks piedzīvo endorfīnu - prieka hormona - pieplūdumu, un rezultātā - palielinās iekšējā resursu piegāde. Tas ir, pēc grūta uzdevuma jūs labprāt uzņematies kaut ko mazāk grūtu. Tajā pašā laikā patīkamākais uzdevums jāatstāj uz beigām. Tiekšanās uz to arī palielinās veiktspēju.

Prioritāšu noteikšana ļauj izvēlēties lielāko un neglītāko vardi, pēc tam nedaudz mazāku vardi utt.

Uzmanības koncentrēšanās

Viens no visvairāk sarežģītas metodes, kas ļauj maksimāli izkliedēt personīgo efektivitāti.

Koncentrēšanās - spēja koncentrēties uz kaut ko konkrētu. Tas ir, veicot uzdevumu, jūs nenovēršat svešas lietas, jūs pilnībā nododaties darbam un pabeidzat to daudz ātrāk.

Koncentrēšanās problēma mūsdienās ir viena no aktuālākajām problēmām, kam psihologi piešķir nozīmi.

Daži statistikas dati:

• Vidējais laiks, kurā bērns koncentrējas uz vienu lietu, ir 7 minūtes. Pieaugušam cilvēkam šis skaitlis var palielināties līdz 40 minūtēm.
• Pēc 40 minūtēm tāda paša veida darba, neatkarīgi no tā, cik radošs tas ir, tiek zaudēta koncentrēšanās spēja un samazinās efektivitāte. Tas negatīvi ietekmē personīgo efektivitāti.

Mūsdienās ir vairākas metodes koncentrēšanās uzlabošanai, taču princips ir viens: periodiski jāņem pārtraukumi un pēc garām sesijām tajā pašā biznesā jāmaina darbības joma. Viena no vecākajām, bet efektīvākajām koncentrēšanās saglabāšanas metodēm ir Pomodoro metode.

Metodes būtība ir tāda, ka jums ir nepieciešams veikt viena veida aktivitātes 25 minūtes un pēc tam organizēt sev 5 minūšu atpūtu. Kad esat veicis šo Pomodoro ciklu 4 reizes, jums ir jāmaina darbības, pat ja darbība nav pabeigta. Un pēc 1-2 cikliem atgriezieties pie tā un pabeidziet darbu.

Ir daudzas citas metodes, par kurām varat uzzināt tiešsaistē.

Pakāpeniska sīkrīku pārtraukšana darbā

Tas izriet no iepriekšējā punkta. Mobilie tālruņi un planšetdatori negatīvi ietekmē koncentrēšanos. Tie liek cilvēka uzmanību pastāvīgi novērst no nevajadzīgas informācijas. Sīkrīkus darbā vajadzētu izmantot tikai saziņai.

Sociālajos tīklos pavadītā laika ierobežošana

Sociālie mediji ir ideāls līdzeklis personīgās efektivitātes samazināšanai. Tie aizņem ļoti daudz laika, neko nedodot pretī. Lai racionāli izmantotu savu personīgo un darba laiku, būs pēc iespējas jāierobežo sevi sociālo tīklu ziņā.

Pavadiet pēc iespējas mazāk laika Vkontakte vai Odnoklassniki, un jūs ievērosiet, ka jums ir daudz vairāk iespēju darīt to, kas jums patiešām patīk.

Kontrole pār labklājību

Slikta veselība ir viens no iemesliem, kāpēc cilvēks nevar izmantot savu maksimālo potenciālu. Slimības laikā cilvēks darbā būs praktiski nekam nederīgs, jo nespēs tik ātri un kvalitatīvi veikt ikdienas uzdevumus kā līdz šim.

Tāpēc jāatceras, ka dažreiz ir daudz labāk pavadīt 1-2 dienas, lai beidzot atgūtos, nekā strādāt ar slimību 1-2 nedēļas, tādējādi samazinot savu efektivitāti.

Tāpat nenāk par ļaunu labi atpūsties pirms darba uzsākšanas. Šim nolūkam lieliska iespēja būtu karsta vanna. Austrumu mākslas cienītājiem meditācija var būt īsts glābiņš. Tās laikā cilvēka ķermenis atpūšas paātrinātā režīmā, un burtiski pēc 20 minūšu meditācijas jūs sajutīsiet īstu spēka pieplūdumu.

Ieiet plūsmas stāvoklī

Plūsma ir diezgan interesanta cilvēka psiholoģiskā stāvokļa nosaukums, kam raksturīgs maksimālais sniegums. Šajā stāvoklī cilvēks spēj dot savu maksimumu vai pat pārsniegt savas robežas.

Lai iekļūtu plūsmā, varat izmantot iekšējos vai ārējos stimulatorus. Pie iekšējiem stimulatoriem pieder viss, kas saistīts ar cilvēka personīgo motivāciju. Ārējie stimulatori ietver visu, kas tā vai citādi var likt cilvēkam nomierināties un noskaņoties pareizi.

Piemērots šim:

• piemērotas telpas;
• karstā vanna;
• Meditācija.

Ar iekšējiem stimulatoriem lietas ir nedaudz sarežģītākas. Katram cilvēkam tās ir individuālas, taču vienā tās ir līdzīgas – izraisa pozitīvu emociju lādiņu, kas ļauj ilgstoši koncentrēties uz vienu lietu. Viņi arī nodarbojas ar iekšējo motivāciju. Pietiek tikai uzzināt par savām motivācijas svirām, un jūs varat viegli ietekmēt sevi un ieiet plūsmas stāvoklī.

Zināt, kā atpūsties

Šī ir viena no vissvarīgākajām prasmēm, ko lielākā daļa cilvēku ir zaudējuši. Kā saka, lielākajā daļā vārdnīcu atpūta ir aktivitātes maiņa. Tāpēc jūs nevarat atpūsties, vienkārši guļot uz dīvāna. Jums ir jādara kaut kas cits, kas izmanto jūsu citus muskuļus un spējas.

Darbības veida maiņa ir kaut kas tāds, kas jums jāiemācās īsā laikā. Ja strādā ar rokām – spēlē šahu, pokeru, liec smadzenēm domāt. Ja tavs darbs saistīts ar garīgo darbu, viss tiek darīts tieši otrādi – jāatpūšas, noslogojot ķermeni fiziski, nedodot tam daudz laika pārdomām.

Ir izplatīts maldīgs uzskats, ka cilvēki, kas daudz strādā pie datora, var atpūsties, sēžot sociālajos tīklos. Bet tas ir tālu no patiesības. Pie datora pavadītais laiks negatīvi ietekmē acu muskuļus, kā arī smadzenes, kas spiestas filtrēt milzīgas informācijas plūsmas.

Pārtraukt apstrādi

Šis vienums attiecas uz veselību, taču tas ir jāizceļ atsevišķi. Katram cilvēkam skaidri jāatspoguļo sava robeža – veiktā darba apjoms, pēc kura viņš kaitēs savam organismam.

Mēs zinām šīs iespējas cilvēka ķermenis ir diezgan lieli, un gadījumi, kad tiek pārkāptas savas robežas, nav nekas neparasts, īpaši, ja runa ir par steidzamiem un svarīgiem darbiem. Bet šādu gadījumu sekas nav pozitīvas.

Lai kompetenti atteiktos no apstrādes, jums vienkārši jānoskaidro jūsu pārdale pēc pieredzes - stāvoklis, kad nekas neizdodas, darbs rit 2-3 reizes lēnāk un fiziskais nogurums vienkārši izjauc līdzsvaru. Un iekšā nākamreiz sasniedzot līdzīgu darba apjomu, pēc atpūtas tie jāsamazina un uz kādu laiku jāatliek.

Iemācieties deleģēt

Tas jo īpaši attiecas uz darbiniekiem, kas nodarbināti vadošos amatos. Lielākā daļa priekšnieku, īpaši vecās skolas, lielāko daļu darba uzņēmumā cenšas paveikt vieni. Un tas ir nepareizi. Galu galā vadītājs, kurš ir nodarbināts uzņēmumā, kļūst par strādnieku, bet strādnieks, kurš pieņem lēmumu, nekļūs par vadītāju.

Tāpēc labāk ir izveidot skaidru hierarhisku struktūru ar izvēles brīvību katrai saitei - nodot daļu no jums piederošajām pilnvarām pārējām, zemākajām darba saitēm. Tas ļaus jums atslogot sevi un palielināt katras atsevišķas saites un darbinieka efektivitāti.

Līdera personīgā efektivitāte ir tā, uz ko balstās viss uzņēmums. Jo efektīvāk darbosies tā vadības saite, jo vairāk vadības lēmumu varēs pieņemt un būs labāka uzņēmuma ekonomiskā situācija.

Tas ir pietiekami vienkāršas metodes kas ir zināmi gandrīz ikvienam. Bet to īstenošana var aizņemt ievērojamu laiku. Lai tās maksimāli izmantotu, šīs metodes jāpadara par saviem paradumiem.

Slinkums un bailes no pārmaiņām kā šķēršļi panākumiem

Slinkums ir tikai sakāmvārdos – progresa dzinējspēks. Patiesībā šī ir viena no galvenajām bremzēm, kas neļauj cilvēkam doties tālāk. Kopā ar to nāk bailes. Un lielākoties tās ir bailes no pārmaiņām.

Cilvēks baidās, ka jaunā vidē viņš zaudēs stabilitāti. Un stabilitāte lielākajai daļai mūsdienu cilvēki ir viens no svarīgākajiem veiksmīgas dzīves aspektiem.

Tajā pašā laikā, ja ar slinkumu var un vajag cīnīties, un katrs cilvēks to saprot, tad bailes no pārmaiņām vienatnē ir gandrīz nepārvaramas.

Lielisks veids, kā cīnīties ar slinkumu, ir attīstīt ieradumus. veiksmīgi cilvēki. Viena no vissvarīgākajām metodēm, kas jums jāievēro savā dzīvē, ir skatīties, ko dara veiksmīgi cilvēki, un ieviest to savā dzīvē.

Vēl viens populārs attaisnojums ir vecums.

Mēs nekoncentrēsimies uz to, mēs sniegsim tikai dažus veiksmīgu cilvēku piemērus, kuri savas idejas īstenoja diezgan lielā vecumā:

• Suze Orman ir viena no slavenākajām amerikāņu rakstniecēm. Līdz 30 gadu vecumam viņa strādāja par viesmīli. Panākumi nāca tikai pēc 40;
• Harisons Fords ir diezgan labi pazīstams režisors. Līdz 30 gadu vecumam strādāja par galdnieku;
• Dž.K. Roulinga ir Harija Potera grāmatas autore. 31 gadu vecumā viņa joprojām dzīvoja no labklājības;
• Rejs Kroks ir pašreizējais McDonald's īpašnieks. Līdz 52 gadu vecumam viņš strādāja par ceļojošo pārdevēju;
• Henrijs Fords - nav jāskaidro, kas viņš ir. Tikai 40 gadu vecumā viņam izdevās uzsākt savu pirmo automobiļu rūpnīcu.

Un tādu piemēru ir simtiem un tūkstošiem visā pasaulē. Tas pats skaitlis - 30 gadi, pēc kuriem cilvēks kļūst tik smags uz augšu, saskaņā ar statistiku, paliek tikai skaitlis. Nekad nav par vēlu sākt virzīties uz priekšu.

Protams, vecums cilvēku smadzenes padara mazāk kaļams, informācija tiek uzņemta arvien grūtāk, jaunas prasmes tiek apgūtas ar lielām grūtībām. Tiesa, ir viens bet. Tas būs raksturīgi tiem, kuri vienkārši pārtrauca attīstību pēc skolas / institūta beigšanas.

Ja cilvēks pievērsīs uzmanību savējam, pēta jaunu informāciju, uzzina jaunus sev interesējošus jautājumus, tad ar 100% varbūtību viņa smadzenes līdz 50-70 gadu vecumam strādās ne sliktāk kā skolā.

Mēs pieskārāmies jautājumam par panākumiem ne nejauši. Galu galā lielākā daļa lasītāju, kas ir atvēruši šo rakstu, paļaujas uz to, ka personīgās efektivitātes palielināšana novedīs pie panākumiem.

Un vairumā gadījumu panākumu kritēriji ir: finansiālā labklājība, laba veselība un ģimene. Tieši personiskā efektivitāte ir atbildīga par cilvēka ceļu uz panākumiem. Jo efektīvāk izmantosiet savus iekšējos resursus, jo lielāka iespēja būt starp patiesi veiksmīgiem cilvēkiem.

Personīgā efektivitāte un pašizglītība

Šeit jāpieskaras izglītības un pašizglītības jautājumam. Sāksim ar to, ka daudzi cilvēki savā dzīvē vairāk nekā vienu reizi ir domājuši par personīgo efektivitāti, lai gan viņi to sauca citos vārdos.

Viņi diezgan daudz lasīja internetā un iegādājās dažādas grāmatas par to, kā kļūt bagātam, slavenam un veiksmīgam. Un diezgan spilgta visas šādas literatūras ilustrācija būs Jevgeņija Gordejeva darbs - “kā nopelnīt miljonu”. Grāmata sastāv no 200 lappusēm, no kurām 100 aizņem vārda “darbs” nebeidzami atkārtojumi, bet pārējās 100 ir izkārtotas atbilstoši plānam. Šī ir patiesākā grāmata par to, kā kļūt par veiksmīgu un bagātu cilvēku.

Tas ir, jums vienreiz ir jāsaprot, ka nav tādas burvju tabletes, kas dramatiski padarītu jūs veiksmīgu un bagātu. Jums ir jāattīstās, un viens no galvenajiem virzieniem ir maksimāli palielināt savu efektivitāti. No bērnības cilvēkiem apkārt ir bezjēdzīgas zināšanas, nevis mācīts galvenais – kā izvirzīt mērķus, izmantot savus resursus un tos sasniegt. Tāpēc pirmā lieta, kas jums jāiemācās, ja vēlaties gūt panākumus, ir izmantot savus resursus.

Personīgā efektivitāte un komforta zona

Par to, kā būt ar komforta zonu, vēsta citas grāmatas nosaukums - “Izkāp no komforta zonas. Maini savu dzīvi. 21 veids, kā palielināt personīgo efektivitāti, Braiens Treisijs. Lai palielinātu savu personīgo efektivitāti, jums pēc iespējas ātrāk būs jāiziet no savas komforta zonas reālajā pasaulē.

Cilvēks nevar sasniegt maksimumu, ja paliek uz vietas. Protams, komforta zona ir tā, kas padara jūs patiesi mierīgu un pat laimīgu. Tajā pašā laikā jūs atzīmējat laiku un nesasniedzat vairāk.

Veiksmīgi cilvēki nekad nepaliek savā komforta zonā, viņi virzās uz priekšu bezgalīgi. Spilgts piemērs ir zīmola Virgin dibinātājs Ričards Brensons. Cilvēks, kurš savam uzņēmumam ir izvēlējies 7 aktivitātes un turpina paplašināt savu biznesu.

Protams, izkāpšana no komforta zonas nāk ar izaicinājumiem. Pirmā ir bailes no neveiksmes. Otrs šķērslis ir slinkums. Trešais ir nepareiza vide. Visi trīs šie faktori negatīvi ietekmē personīgo efektivitāti, neļaujot izmantot visu savu potenciālu. Tieši, lai paveiktu savu maksimumu, izvirzītu ambiciozus mērķus un tos sasniegtu, ir jāizmanto metodes efektivitātes paaugstināšanai, jāievieš tās savā dzīvē un jāpaaugstina efektivitāte līdz maksimumam.

Personiskā efektivitāte uzņēmumā

No indivīda personīgās efektivitātes pāriesim uz visu uzņēmumu vai uzņēmumu.

Uzņēmuma darbinieku efektivitāte vairs nav tik daudz psiholoģijas, bet gan lasītprasmes jautājums. Tāpēc labs vadītājs jāstrādā vairākos virzienos uzreiz - studēt lietišķo psiholoģiju (cilvēku ietekmēšanas metodes) un pārzināt vadības pamatus. Šī kombinācija ļaus jums kompetenti vadīt cilvēkus un virzīt tos pareizajā virzienā.

Darbinieku efektivitātes uzlabošanas metodika daudz neatšķiras no indivīda personīgās efektivitātes. Tajā pašā laikā būs nepieciešams izveidot kompetentu, kas ļaus atalgot efektīvi darbinieki un kaut kā ietekmēt tos, kuri nestrādā maksimāli.

Motivācijas sistēmas var būt pilnīgi dažādas – no monetārās (kas nav pietiekami efektīva) līdz ideoloģiskai (visefektīvākā).

Apsveriet divas galējības: un ideoloģisko motivāciju. Vari motivēt ar naudu sekmīgai darba pabeigšanai, vai plāna pārpildei. Taču ir būtisks mīnuss – daļai strādājošo nauda nav galvenā motivācija, un, iespējams, viņi iet uz darbu ne jau tāpēc.

Ideoloģiskā motivācija ir spēja iedvesmot savus darbiniekus tā, lai viņi būtu pārņemti ar ideju par uzņēmumu un patstāvīgi nonāktu pie secinājuma: ir jāstrādā maksimāli, lai palīdzētu darba devējam sasniegt izvirzītos mērķus. . Tas ir pietiekami sarežģīti, bet interesants veids, kas samazina naudas atlīdzības izmaksas, bet palielina darbinieku efektivitāti.

Bet tīrā veidā divas šādas motivācijas metodes ir gandrīz neiespējami izpildīt. Tāpēc darba devējiem ir jāapvieno vairākas pieejas: jāpiešķir prēmijas īpaši izciliem darbiniekiem, un kopsapulcēs jāpaziņo par saviem augsta līmeņa mērķiem.

Neliels dzīves uzlauzums uzņēmējiem: kompetents misijas paziņojums lieliski motivē darbiniekus. Jo lielāka, interesantāka un “baltāka” ir uzņēmuma misija, jo vairāk darbinieki ir gatavi tai ticēt un dot savu labāko.

Papildus misijai personīgais piemērs būs lielisks veids, kā motivēt darbiniekus. Stāsts par augstākā līmeņa vadītāju Lī Jakoku ir pelnījis uzmanību šādā veidā. Šis augstākais vadītājs apņēmās izvest Chrysler no krīzes. Un, lai parādītu visiem darbiniekiem, ka viņš ir daļa no komandas, viņš noteica sev algu - 1 USD gadā.

Tās, protams, ir galējības, un šī metode jau sen ir bijusi populāra un jau zināmā mērā sagrauta. Taču galvenais princips ir skaidrs – ja vēlies savus cilvēkus iedvesmot darīt visu iespējamo – parādi, kā tas jādara.

Secinājums

Personiskā efektivitāte ir cilvēka spēja kvalitatīvāk un pēc iespējas īsākā laikā veikt viņam uzticētos uzdevumus. Personiskā efektivitāte ir pamats dzīves veiksme, kuru nepalielinot, vidusmēra cilvēks nekad nespēs kāpt pa sociālajām kāpnēm.

Personības efektivitātes psiholoģija 21. gadsimtā ir tāda, ka cilvēkam ir jāaizstāvas pret pārmērīgām nederīgas informācijas plūsmām. Tāpēc personīgās efektivitātes samazināšanās ir jāsaista ar uzmanības novēršanu un nepareizu mērķu radīšanu.

Personiskās efektivitātes uzlabošanas metodes ir diezgan vienkāršas: tās visas vienā vai otrā pakāpē ietver koncentrēšanos uz konkrētu uzdevumu, prioritāšu noteikšanu un darba slodzes un apstrādes līdzsvarošanu.

Nepieciešams paaugstināt personības efektivitāti, attīstot noteiktus ieradumus, kuru apgūšana pozitīvi ietekmēs sniegumu, un nesīs pozitīvus rezultātus gan dzīvē, gan karjerā.

Īpaša uzmanība jāpievērš darbinieku darbības rādītājiem uzņēmumā. To maksimuma izpilde no katra darbinieka puses ir vadošā personāla galvenais uzdevums.

Ikviens, kurš strādā visu dienu, zina, ka ļoti bieži darba laika nepietiek, lai visu paveiktu. Tomēr jūs varat ievērojami uzlabot savu produktivitāti, ja apgūstat īpašus ieradumus, kas paredzēti jūsu efektivitātes palielināšanai. Produktīvs strādnieks maksimāli izmanto katru sava darba laika minūti, vispirms pievēršot uzmanību vissvarīgākajiem uzdevumiem. Darbavietas efektivitāte ne tikai uzlabos jūsu produktivitāti un iegūs priekšnieku, bet arī liks jums justies tā, ka esat pabeidzis šodienas uzdevumu un pavadījis produktīvu darba dienu.

Soļi

Kā koncentrēties uz darbu

Uzturiet darba vietu tīru un kārtīgu. Dažreiz, lai strādātu efektīvāk, pietiek tikai ar nevajadzīgo lietu izņemšanu no darba vietas. Nekārtība traucē produktīvam darbam. Ja jūs pastāvīgi rakāties pa atkritumu kaudzi, lai atrastu nepieciešamos rīkus vai dokumentus, jūs tērējat pienācīgu sava darba laika daļu. Pārliecinieties, ka jums katru dienu ir tikai tās lietas, kas jums nepieciešamas. Visu pārējo glabā citā vietā, bet tā, lai vajadzības gadījumā ātri varētu dabūt.

Pārliecinieties, ka jūsu darba vieta ir aprīkota ar visu nepieciešamo. Pārliecinieties, ka jums ir viss pareizos materiālus un instrumenti darbam. Birojā, piemēram, jābūt gataviem tādiem sīkumiem kā perforatori, pretskavotāji, kalkulatori u.c.. Ja Jūsu aktivitātes nenotiek birojā un izmantojat citus rīkus, pamatprincips paliek nemainīgs - pirms darba uzsākšanas dienā, jums ir jāsagatavo viss nepieciešamais. Zinātnieki, kuri izmanto sarežģītas iekārtas un mehāniķus, kuri strādā ar uzgriežņu atslēgas, būs labāk, ja viņu instrumenti un armatūra būs iepriekš sagatavoti darbam.

• Tas arī nozīmē, ka jums tas ir jānodrošina nepieciešamie materiāli. Piemēram, skavas skavotājiem, naglas (ja esi galdnieks), krīts (ja esi skolotājs) utt.
• Pārliecinieties, vai jūsu instrumenti ir labā stāvoklī. Viens salauzts atslēgas instruments var traucēt visu pārējo darbu veikšanu. Ietaupiet laiku nākotnē, periodiski tīrot un, ja nepieciešams, remontējot armatūru.

1. Izveidojiet vispārīgu grafiku. Ja jums ir daudz uzdevumu, plānošana var palielināt jūsu produktivitāti. Lai padarītu savu grafiku patiešām efektīvu, ierobežojiet sevi ar vienu ģenerālplānu (tam varat pievienot kalendāru ilgtermiņa mērķu plānošanai). Jums nav jāsarežģī savs darbs, veidojot vairākus grafikus vai atgādinājumu kalnus, kurus noteikti zaudēsit. Jums jāvadās pēc viena plāna.

   Ierobežojiet sevi no lietām, kas novērš jūsu uzmanību. Katrai darba videi ir savas lietas, kas var novērst uzmanību. Tas var būt, piemēram, ļoti runīgs un uzmācīgs kolēģis vai pārāk klusa atmosfēra, kurā mazākā šalkoņa var novērst uzmanību. Dariet visu iespējamo, lai darbā būtu pēc iespējas koncentrētāks. Ja jūsu aktivitātes ļauj klausīties mūziku, paņemiet līdzi MP3 atskaņotāju. Jūs pat varat izlikt zīmi vai izlikt paziņojumus, lai kolēģi jūs netraucētu. Tas jums var šķist nepieklājīgi, bet patiesībā tas ir lietderīgi un efektīva metode pārliecinieties, ka neviens nenovērš jūsu uzmanību, kamēr strādājat. Neaizmirstiet, ka pārtraukuma laikā varat tērzēt ar kolēģiem.

   Izmantojiet pārtraukumus, lai sakārtotu savas personīgās lietas. Ironiski, pārtraukumi var palielināt, nevis samazināt jūsu produktivitāti darba vietā. Pirmkārt, šādā veidā jūs iegūsit visu nepieciešamo. Bez tā jūs varat ļoti nogurt un strādāt lēnāk un mazāk produktīvi. Otrkārt, pārtraukumā varēsi izdarīt visu, kas parasti novērš tevi no darba. Vai ir nācies sevi pieķert pie domas darba laikā, ka jāzvana noteikta persona? Dariet to pārtraukumā, lai darba laikā nenovērstu uzmanību.

   Stratēģiju izstrāde efektīvam darbam

   1. Sadaliet lielus uzdevumus mazās daļās. Lieli projekti var jūs nobiedēt: ja tie ir ļoti lieli, tos ir viegli atlikt un tērēt mazāk svarīgs darbs līdz brīdim, kad esat spiests sākt tos izpildīt pirms termiņa beigām. Priekš efektīvs darbs vispirms ir jādara vissvarīgākais darbs, pat ja tas ir neliela daļa no liela projekta. Protams, šādā veidā jums nebūs sajūta, ka esat paveicis visu uzdevumu (kā tas ir mazs projekts), taču tas ir gudrāks veids, kā izmantot savu laiku. Nākotnē svarīgākos darbus paveiksi ātrāk, ja katru dienu pie tiem strādāsi nedaudz.

      • Piemēram, ja jums ir nepieciešams izveidot lielu prezentāciju viena mēneša laikā, katru dienu iestatiet, cik daudz no šī projekta jūs šodien darīsit. Tas neaizņems ilgu laiku, nenovērsīs jūsu uzmanību no pārējā darba, taču tas būs svarīgs pirmais solis, kas padarīs pārējo procesu ātrāku un vieglāku.

   2. Atvieglo savu darbu, sadalot uzdevumus. Ja neesat zemākajā amatā, iespējams, varēsiet sadalīt viena veida uzdevumus starp saviem padotajiem, lai ietaupītu savu laiku. Neizmantojiet ārpakalpojumus to darba daļu, ko zināt, kā pareizi veikt tikai jūs. Tā vietā dodiet padotajiem atkārtotus uzdevumus, kas aizņem daudz laika. Tātad jūs varat izmantot savas spējas svarīgākos uzdevumos. Ja kādam nododat darbu, uzraugiet progresu un nosakiet termiņu. Vienmēr pateicieties darbiniekiem par palīdzību: ja viņi jūt, ka jūs viņus novērtējat, viņi turpmāk smagi strādās jūsu labā.

      Racionāli organizējiet sanāksmes. Ir iemesls, kāpēc tās nevienam nepatīk: saskaņā ar 2012. gada aptauju gandrīz puse no visiem respondentiem uzskata, ka sapulces ir vislielākā laika izšķiešana darbā; vairāk nekā pat nevajadzīgu vietņu apmeklēšana. Var būt nepieciešamas sanāksmes, lai apspriestu un izvirzītu mērķus. Tomēr, ja sanāksmes ir slikti pārdomātas, tās bieži var būt apgrūtinoša stundu (un dažreiz arī dienu) izšķiešana, nepieņemot svarīgu lēmumu. Šeit ir daži padomi, kā padarīt sanāksmes pēc iespējas efektīvākas:

      Izvairieties no konflikta. Diemžēl darba vietā var būt daudz stresa situāciju. Ja jūtat, ka grasāties uzlauzt, nekavējoties apspiediet naidīgumu. Varbūt jums, personai, ar kuru strīdaties, vai abiem, vajadzētu patiesi atvainoties. Labāk to darīt ātrāk, nevis vēlāk. Ja ļausiet dažām cīņām pāraugt ķildās, jūsu turpmākais sniegums cietīs, jo jūs tērēsit laiku, cenšoties nesaskarties ar šo cilvēku darbā. Bet vēl svarīgāk ir tas, ka tas tikai pasliktinās jūsu pašsajūtu, tāpēc neļaujiet darba konfliktiem ietekmēt jūsu produktivitāti un garastāvokli!

      • Nebaidieties sazināties ar strīdu risināšanas speciālistu un konfliktsituācijas. Uzņēmēji zina, ka konflikti un nepatīkamas situācijas var traucēt normālu darbu, tāpēc daudzi nolīgst speciālistus, kuru pienākumos ietilpst darba konfliktu risināšana. Sazinieties ar cilvēkresursu nodaļu, ja esat dusmīgs, nervozs vai baidāties no kolēģa.
      • Kad jūsu konflikts ir atrisināts, jums nav jādraudzējas ar cilvēku, ar kuru jūs strīdējāties – jums vienkārši jāturpina ar viņu mierīgi strādāt. Esiet pieklājīgs un uzmanīgs darba vietā, pat ar cilvēkiem, kas jums nepatīk.

   Izmaiņas dzīvesveidā

   1. Atvēli pietiekami daudz laika atpūtai. Nogurums nekad nav uzlabojis kāda darba kvalitāti; viņa var palēnināt darba aktivitāte, samazina efektivitāti, un, ja jūs maz gulējat, tas var ietekmēt jūs svarīgu tikšanos laikā. Turklāt regulārs miega trūkums izraisa daudzas veselības problēmas. Neaizmigt pie sava rakstāmgalda un pēc tam izlaist darbu, jo nejūtaties labi. 7-8 stundas veselīga miega būs labākās zāles jums.

      • Labākajā gadījumā gausums darba vietā - maza problēma. Sliktākajā gadījumā tas var radīt nopietnas briesmas. Ja jūsu darbā ir apdraudēta cilvēku drošība (piemēram, jūs strādājat par gaisa satiksmes dispečeru vai kravas automašīnas vadītāju), veselīgs un pietiekams miegs jums ir ārkārtīgi svarīgs.

   2. Nodarbojies ar sportu. Zinātnieki ir pierādījuši, ka vingrinājumi uzlabo garastāvokli un produktivitāti darba vietā. Tas jo īpaši attiecas uz biroja darbiniekiem. Ja lielāko dienas daļu pavadāt, sēžot pie datora, mēģiniet katru dienu likt nelielu uzsvaru uz fiziskajām aktivitātēm. Tātad tev būs ne tikai vieglāk sēdēt darbā, bet arī jutīsies labāk, enerģiskāk, un tev būs lielāka motivācija strādāt.

      • Ja vingrojat pirmo reizi, mēģiniet savienot mērenu kardio treniņu ar spēka treniņu.

   3. Esiet labā garastāvoklī. Ja jūs mēģināt uzlabot savu darba efektivitāti, iespējams, vēlēsities nopietni uztvert savu darbu. Daudzos gadījumos šī slikta ideja: iespējams, jūs uzlabosiet efektivitāti īsu laiku bet, ja jūs vienmēr ierobežosit iespēju izbaudīt darbu, jūs viegli nogursit, izraisot letarģiju, stresu un motivācijas trūkumu. Centieties būt labā noskaņojumā: ja darbā jūtaties labi, visticamāk, būsiet motivēts un motivēts. Veiciet mazās lietas, kas palīdzēs uzlabot jūsu garastāvokli, netraucējot jūsu produktivitātei: klausieties mūziku ar austiņām, veiciet treniņu vai paņemiet klēpjdatoru atpūtas telpā, lai baudītu mieru un klusumu.

      • Izmantojiet brīvo laiku: izbaudiet iespēju labi paēst, papļāpāt un pasmieties ar saviem darba draugiem.
      • Neskopojies ar kafiju. Tas var būt fantastisks līdzeklis dienās, kad jūtaties ārkārtīgi izsmelts, taču, ja to dzersiet katru dienu, jūs kļūsiet no tā atkarīgi, un tas jums neko labu nedos.

   4. Dodiet sev stimulus. Ir vieglāk strādāt efektīvi, ja tam ir labs iemesls. Ja kādu dienu jums kļuva grūti piespiest sevi strādāt, padomājiet par galvenajiem iemesliem, kas jūs noveda pie šī darba: jūsu dzīves mērķi, sapņi vai pašrealizācija. Mēģiniet domāt par savu darbu kā līdzekli mērķa sasniegšanai — ideālajam dzīvesveidam. Ja jums patīk savs darbs, padomājiet par to, kā darbs liek jums justies: vai jums ir sasnieguma, sasnieguma sajūta, kad veicat uzdevumu?

   5. Apbalvojiet sevi. Ja esat veiksmīgi uzlabojis savu produktivitāti, nosviniet: esat to pelnījis. Nav viegli atmest sliktos ieradumus un attīstīt labus, tāpēc apbalvojiet sevi par smago darbu. Piektdien pēc darba paņemiet kādu dzērienu, dodieties uz klubiem ar draugiem vai vienkārši guliet gultā ar grāmatu. Dariet visu, kas jums sagādā prieku pēc darba nedēļas. Apbalvojot sevi, jūs vairojat sasnieguma sajūtu, kas ir svarīga motivācijas saglabāšanas sastāvdaļa.

      • Atlīdzībai nav jābūt lielai vai grandiozai. Tam arī nav jābūt kaut kam dārgam. Vislabāk ir mēreni mēreni atalgojumi. Saglabājiet savu Rolex kādam īpašam gadījumam.
   • Veiciet sarežģītākus projektus uzreiz, nevis atstājiet tos vēlākam laikam. Tādā veidā jūs nemēģināsit no tiem izvairīties un necerēti gaidīt, kad pienāks viņu kārta. Veicot šādu projektu vispirms, jūs, visticamāk, būsiet apmierināti un varēsiet noslēgt savu dienu uz pozitīvas nots, veicot patīkamākus vai mazāk sarežģītus projektus.

Neatkarīgi no tā, kādu produktu uzņēmums rada, darba efektivitātes palielināšana var uzlabot tā rezultātu. Padarīt vairāk, izmantojot mazāk, ir mūsdienu konkurētspējīgās uzņēmējdarbības vides realitāte, un šī dinamika, visticamāk, tuvākajā laikā nemainīsies.

Falcongaze ekspertu virziena vadītājs Antons Solovejs stāsta par metodēm darba efektivitātes paaugstināšanai uzņēmumā un sniedz padomus, kā organizēt darba plūsmu tā, lai iegūtu maksimālu produktivitāti.

Šķiet, ka 2018. gadā nebūtu svarīgi atgādināt, ka datortehnoloģijas ir lielisks veids, kā palielināt uzņēmuma produktivitāti un palīdzēt ikvienam darbiniekam paveikt vairāk īsākā laikā. Tomēr šī ir tik dinamiski attīstās joma, kas prasa atsevišķu kontroli pār jauninājumiem, kas maina darbplūsmas ideju.

Novērtējot uzņēmuma stāvokli un datortehnoloģiju nepieciešamību, ir jāmācās manuālie procesi ko izmanto uzņēmums, un izlemj, kā viņi var izmantot pareizo tehnoloģiju.

Ir arī interneta filtrēšanas uzdevumi (kā novērst šādā veidā ietaupītā laika izšķiešanu) un ērtu saziņas rīku organizēšana komandā: e-pasts un ziņojumu dēļi, tūlītējie kurjeri utt.

Piemēram, Rusbase bija stāsts par menedžmenta optimizāciju studijā Nimax, kur bija padomi par izvēli jauna sistēma projektu vadība un pārdošana, kā arī jauns kurjers. Nav tik svarīgi, kurš konkrētais rīks tiks izmantots – daudz svarīgāk, lai tas būtu vienāds visai komandai un tā izmantošana būtu vienota. Un arī droši.

Kontrole un termiņu noteikšana

Ir nepieciešams izsekot un ierobežot, cik daudz laika darbinieks pavada uzdevumu veikšanai. Lai to izdarītu, varat izmantot kādu no aktivitāšu izsekošanas lietojumprogrammām un tādējādi noteikt, kuri uzdevumi tiek veikti kopumā dienas laikā. Tas palīdzēs atteikties no liekā un uzstādīt optimālais laiks lai atrisinātu problēmu. Tas ir tā sauktais pārvaldītais stress. Kad darbinieks skatās pulkstenī, viņš kļūst koncentrēts un produktīvs.

Svarīgs moments ir tas, ka optimizācijas process nedrīkst būt haotisks, bet gan kontrolēts.

Neskatoties uz to, ka mūsu attīstība - SecureTower DLP sistēma - ir paredzēta galvenokārt, lai nodrošinātu informācijas drošība- daudzi klienti to izmanto arī darbam ar biznesa procesiem. Piemēram, pēc ieviešanas ir iespējams analizēt informācijas plūsmu stāvokli, kā nodaļas mijiedarbojas savā starpā, kur un kāda informācija tiek glabāta, cik efektīvi darbojas vadības sistēma, vai nav acīmredzami nelojāli darbinieki un kādās grupās sadalīt. atbilstoši viņiem uzmanības "drošības" pakāpei. Viena no pirmajām lietām, ko mūsu klientu uzņēmumi parasti atklāj, ir darbinieki, kas dienas laikā sērfo internetā un spēlē spēles.

Saskaņā ar mūsu vadītāju pēdējā gada veikto aptauju starp uzņēmumiem, kas izmanto mūsu izstrādi, 80% aptaujāto ziņoja, ka viņu uzņēmumos ir novērsta komerciālas vērtības informācijas noplūde, un 11% norādīja, ka mēģinājumi iegūt šādus datus tika veikti biežāk. nekā 10 reizes.

Un kas vēl?

Vēl vienu svarīgs nosacījums- kontrolēt ne tikai darbiniekus, bet arī līniju vadītājus. Vienā no uzņēmumiem, kura informācijas vidē jau sen tika ieviests DLP risinājums, speciālists, kas strādā ar programmu, iedarbināja drošības noteikumus, kas ziņoja, ka grāmatvedībā par iepriekšējo mēnesi kāds no datoriem bieži palika ieslēgts pēc darba laika beigām, un tajā darbojās grāmatvedības programmas.

Pēc papildu izmeklēšanas noskaidrojās, ka nomainījies nodaļas vadītājs, kurš darbu iekārtojis tā, ka viena no grāmatvežēm bijusi spiesta pastāvīgi kavēties. Viņš vienkārši uzmeta dažus savus uzdevumus padotajam.

Kā pasargāt savu biznesu no nelojāliem darbiniekiem

Būvējot moderna sistēma attiecības organizācijā nevar iztikt bez spēcīgas aizsardzības. No vienas puses, DLP sistēma psiholoģiski stimulēs darbinieku atbildīgi pildīt darba pienākumus un uzlabos sociālo klimatu organizācijā. Un no otras puses, lai aizsargātu biznesu no nelojāliem darbiniekiem un iekšējām personām, kuru mērķis ir kaitēt uzņēmumam, izmantot tā resursus un nozagt konfidenciālu informāciju.

Piemēram, ēku projektēšanas uzņēmumā tika konstatēts, ka darbinieks nopludināja informāciju konkurentiem. Izsekot viņa aktivitātēm nebija viegli, jo zīmējumus viņš nesūtīja tieši pa pastu vai tūlītējo kurjeru, bet gan pārkopēja tos savā datorā un fotografēja.

Ar failu sistēmas uzraudzības moduļa palīdzību informācijas drošības dienests izveidoja datu banku ar īpaši svarīgu dokumentāciju. Sistēma skenēja visas tīklā esošās darbstacijas un atklāja, ka šo dokumentāciju glabā lietotājs, kurš pat nebija iesaistīts šajā projektā.

Iepriekš minētās metodes darba efektivitātes paaugstināšanai prasa lielāku neatkarību no darbinieka, un tas savukārt palielina viņa darbību uzraudzības nozīmi. Pareiza attiecību veidošana starp darba devēju un darbinieku var palīdzēt panākt uzņēmuma darbu jauns līmenis un palielināt peļņu.

IT profesionāļu vidū "darbaholiķu" procents ir neticami augsts: viņi var stundām apspriest problēmas risinājumu, dienām sēdēt pie datora, gadiem doties atvaļinājumā, pārejot no projekta uz projektu. Taču šis askētisms nez kāpēc IT nodaļas komandas efektivitāti var arī neietekmēt.

Personāla darbības uzlabošana ir gandrīz katra CIO rūpes - un mazs uzņēmums, un industriālais gigants. Personāla motivācijas sistēma bieži tiek veidota izmēģinājumu un kļūdu veidā, un kļūdu skaits ir diezgan liels. Kā optimizēt motivācijas modeļus? Kā radīt cilvēku vēlmi strādāt šajā konkrētajā organizācijā, strādāt, lai sasniegtu biznesa rezultātu?

IT pakalpojumos bieži rodas situācija, kad cilvēki ir labi motivēti strādāt pie projekta, izprot darba mērķus un uzdevumus, skaidri redz apvāršņus, apzinās atbildības jomas un strādā ar pilnu atdevi. Ikdienas darbā aina ir būtiski atšķirīga: cilvēki nedomā par sava darba gala mērķiem, nejūt stimulu to paveikt pēc iespējas labāk. Izrādās, ka komanda sprinta distances veic ātri un raiti, bet sasniegumi palikušo distancēs izskatās krietni pieticīgāk. Tā kā vadītāji bieži vien nespēj mainīt situāciju, sākas ārējo ietekmes faktoru meklēšana. Tiek izmantoti jebkādi skaidrojumi - sākot no vispārējā Krievijas ekonomikas stāvokļa, kas kā okeāns pilē atspoguļojas atsevišķu uzņēmumu organizatoriskajās iezīmēs, līdz krievu mentalitātes specifikai, kas, protams, dažkārt ļauj "iet ātri", bet tikai tāpēc, ka iepriekš tas tiek "iejūgts" ilgi un lēni. Tomēr, lai arī cik pārliecinošs un uzticams varētu šķist skaidrojums, tas problēmu neatrisina.

Lai saprastu šīs parādības cēloni, ir jāņem vērā reālie, nevis deklarētie uzņēmuma organizatoriskie principi kopumā un it īpaši IT nodaļa.

Veiksmes formula

Par motivācijas sistēmas izveidi vai uzlabošanu viņi domā tad, kad kļūst nepieciešams paaugstināt darbinieku efektivitāti, vairāk racionāla izmantošana darbaspēka resursi. Bieži vadītāji problēmu raksturo apmēram šādi: “Cilvēki strādā brīnišķīgi, mīl savu profesiju – tiktāl, ka ir gatavi atdot uzņēmumam un savu personīgo laiku, strādājot virsstundas pēc savas iniciatīvas. Viņi ir - labi profesionāļi. Taču kopumā IT serviss nestrādā tik efektīvi, kā tas varētu būt, laika un darbaspēka resursi tiek izmantoti neracionāli.” Nereti darbaspēka resursu neefektīvas izmantošanas sajūta rodas intuitīvā līmenī, un to neatbalsta nekādi rādītāji. Bieži vien vadītāji izeju no šīs situācijas redz, mainot personāla motivācijas sistēmu, kas, kā likums, nozīmē algas pieaugumu.

“Uzņēmuma vai tā nodaļas darbības uzlabošana neaprobežojas tikai ar motivācijas shēmu izveidi. Cilvēku darba efektivitāte ir atkarīga ne tikai no motivācijas, tāpēc tas ir jāvērtē kopā ar citiem būtiskiem ietekmes faktoriem. Pieeja efektīvas personāla darba sistēmas izveidei, ko mēs praktizējam, diezgan bieži tiek izmantota Rietumos, bet vēl nav kļuvusi plaši izplatīta Krievijā,” stāsta Dmitrijs Vološčuks, Ecopsy Consulting virziena “Personāla snieguma vadība” konsultants.

Šajā pieejā efektivitāte tiek uzskatīta par trīs elementu atvasinājumu:

Efektivitāte = kompetence / organizatoriskie šķēršļi x motivācija,
kur kompetence ir profesionālās zināšanas un prasmes (un, ja darbinieks ieņem vadošu amatu, arī vadības prasmes). Līdera īpašības ir svarīga IT pakalpojumu darbinieku kompetences sastāvdaļa, jo biznesa vidē, kuras ievērojama daļa tiek organizēta pēc projekta principa, lielākā daļa speciālistu ik pa laikam ieņem vadošu amatu - projektu vadītājs, uzņēmuma vadītājs. projektu birojs utt.;

motivācija - materiālo un nemateriālo stimulu sistēma, kuras pamatā ir cilvēku vērtības un orientācijas;
organizatoriskie šķēršļi ir attieksmes un organizācijas struktūras iezīmes, kas neļauj cilvēkiem strādāt ar pilnu atdevi uzņēmuma labā. Tie var būt neorganiski darba noteikumi, standarti, kas apgrūtina darbinieku darbu, nepilnības organizatoriskajā struktūrā, noteikumu un procedūru trūkums – piemēram, procedūras, kā reaģēt uz problēmsituācijām utt.

Balstoties uz formulu, darbinieku darbību iespējams aplūkot trīs dimensijās – profesionalitāte, motivācija un korporatīvā vide. “Lai saprastu struktūrvienības efektivitātes pakāpi, jāskatās, kurā punktā šajā trīsdimensiju koordinātu sistēmā tā atrodas: cik liela ir kompetence un motivācija, kādas ir organizatoriskās barjeras. Tikai pēc tam var izdarīt secinājumu par to, kādi soļi ir jāveic, lai uzlabotu efektivitāti,” stāsta Dmitrijs Vološčuks.

IT profesionāļu profesionalitātes līmeni var izmērīt, izmantojot profesionālos testus vai pamatojoties uz tiešā vadītāja novērtējumu. Sarežģītāka situācija ir ar viņu vadības prasmēm un kompetencēm – nereti IT speciālisti neiziet nekādu vadītāja prasmju apmācību un savas vadības funkcijas īsteno, balstoties uz saviem priekšstatiem par tām. Turklāt plaši izplatīta ir situācija, kad par IT dienesta vadītāju kļūst labākais IT speciālists neatkarīgi no tā, vai viņam ir vai nav līdera dotības un prasmes.

Organizatoriskās barjeras dažādos uzņēmumos ir ļoti individuālas. Bezgalīgi obligāti biroja piezīmes kas jums jāraksta jebkura iemesla dēļ, sarežģītas darbību koordinēšanas procedūras, novecojuši korporatīvie standarti un daudz kas cits var aizkavēt organizācijas attīstību. “Cilvēkiem ir grūti paskatīties uz savu darbību no malas un veikt pasākumus, lai tās optimizētu – ir tik daudz aktuālo darbības prioritāšu, un nav laika kritiskai pārskatīšanai. Rezultātā organizatorisko šķēršļu nozīme bieži tiek novērtēta par zemu. Tikmēr pieredze liecina, ka vienkārši soļi biznesa procesu uzlabošanai var atbrīvot 20-30% darbinieku lietderīgā laika, norāda Dmitrijs Vološčuks. "Turklāt, ja cilvēks ir iesaistīts "pērtiķu darbā", tas viņu demotivē."

Teorija un prakse

Romāns Žuravļevs: “IT pakalpojumu pārvaldības prakse uzņēmumos neveido nekādu sistēmu.” Tāpat kā jebkuram citam procesam IT vadības sistēmā, personāla vadībai ir jābūt skaidri noteiktiem mērķiem, kas ir skaidri saistīti ar IT nodaļas mērķiem, kas, savukārt tiek saskaņoti ar uzņēmuma mērķiem un prioritātēm. Lai sasniegtu šos mērķus, jādefinē uzdevumi, galvenās darbības, procedūras. Jāsadala atbildība gan par atsevišķu procedūru, gan procesa īstenošanu kopumā. Jāpiešķir nepieciešamie resursi, jānodrošina nepieciešamo kompetenču pieejamība. Vēlams apzināt un iemācīties novērtēt izmērāmus personāla vadības procesa efektivitātes rādītājus. Svarīgi, lai personāla vadības darbība ietvertu plānošanas, izpildes, novērtēšanas un uzlabošanas posmus.

“Parasti IT pakalpojumu pārvaldības prakse uzņēmumos neveido nekādu sistēmu,” saka Romāns Žuravļevs, IT Expert IT apmācību nodaļas direktors. - Procesi, ja tie tiek identificēti, mijiedarbojas neefektīvi. IT servisa mērķi nav definēti vai nav saistīti ar uzņēmuma mērķiem. Galvenās aktivitātes personāla vadības jomā tiek veiktas, pēc viņa teiktā, apmēram šādi:

* plānošana: kvantitatīva - personāla paplašināšanas kvotas robežās, kā likums, katru gadu. Kvotu aprēķināšana ne par ko nebalstās. Izglītības jomā - budžeta ietvaros - no vienas puses neskaidras idejas par infrastruktūras attīstības perspektīvām - no otras.
* vervēšana: avoti nav sistematizēti. Attiecīgās nodaļas darbība uzņēmuma līmenī nedod rezultātus, ja runa ir par IT darbiniekiem. Profesionāli orientēta atlase tiek veikta nejauši. Atlasīti, pamatojoties uz IT nodaļu vadītāju ekspertu novērtējumu, darbinieki tiek nosūtīti "pie darbiniekiem" reģistrācijai un formālām pārbaudēm.
* apmācība: pilnībā saskaņā ar plānošanu, tas ir, nejauši. (Detalizētu kalendāra plānu var ne tikai sastādīt, bet arī ievērot. Taču jautājums “Kāpēc tajā ir šie cilvēki un šie raidījumi?” pieder pie retorisko jautājumu kategorijas.)
* motivācija: projektos iesaistītie darbinieki ir finansiāli motivēti projektu pabeigt laikā. Darbinieki, kas ir iesaistīti pamatdarbībā, tiek motivēti palikt, kā daļa no uzņēmuma mēroga motivācijas programmas (alga, prēmijas, “sociālā pakete”). CIO tajā iesaistās īpašos gadījumos, piemēram, galvenā darbinieka mēģinājumā pamest uzņēmumu.

Aprakstītās prakses nepavisam nav līdzīgas ieteikumiem, kas izklāstīti mūsdienīgi modeļi IT vadība, piemēram, COBIT, MOF, kas nosaka efektīvas personāla vadības nepieciešamību, tai skaitā plānošanu, atlasi, apmācību, attīstību, motivāciju, rotāciju un atlaišanu. Šīs neatbilstības iemesli, pēc Romāna Žuravļeva domām, ir:

* zems vadības procesu brieduma līmenis lielākajā daļā Krievijas uzņēmumu;
* nenoteiktība par IT servisa statusu un mērķiem uzņēmumā;
* nepietiekama IT pakalpojumu vadītāju apmācība vadības jomā;
* adaptētu personāla vadības metožu trūkums, ņemot vērā IT pakalpojumu specifiku.

"Šādos apstākļos vairumā gadījumu nav praktiskas vajadzības "optimizēt motivācijas modeļus". Viņi paliks modeļi,” saka Romāns Žuravļevs.

“Svarīgākais ir izveidot motivācijas sistēmu konkrētam cilvēkam kopējā sistēma uzņēmuma (vai nodaļas, ja runājam par IT servisu) mērķu izvirzīšana,” stāsta IBS Korporatīvās vadības sistēmu departamenta direktora vietniece Jeļena Šarova. - Katram atsevišķam darbiniekam ir jāsaprot sava loma kopējā “darba mehānismā” un jāredz viņa ieguldījums kopējos panākumos. Un motivācijas shēmai jābūt tieši saistītai ar struktūrvienības un uzņēmuma biznesa mērķu sasniegšanu kopumā.

Uzņēmuma vispārējo stratēģisko mērķu noteikšanas procesā tie tiek sadalīti līdz atsevišķu izpildītāju līmenim. Katram darbiniekam, no vienas puses, ir jābūt uzskaitījumam ar skaidriem mērķiem un objektīviem kritērijiem to sasniegšanai, un, no otras puses, jāredz, kā viņa darbs veicina kopējos panākumus. Tas viss rada vissvarīgāko psiholoģisko efektu – piederības sajūtu lielam mērķim. Bez tā darbinieku ieinteresēt ir gandrīz neiespējami.

Ir ļoti svarīgi, lai spēles noteikumi sākotnēji būtu noteikti ne tikai motivācijas, bet arī darba organizācijas ziņā kopumā. Skaidri jāfiksē, kādas ir darbinieku atbildības jomas, kā strādājam, kā komunicējam, kā un kas kontrolēs darbu, kā sodīsim. Darba noteikumi (un jo īpaši motivācijas noteikumi) nedrīkst būt "melnā kaste" – tiem jābūt caurspīdīgiem un saprotamiem. Jo mazāk subjektivitātes, jo labāk.

iedvesmas avoti

Jeļena Šarova: “Katram atsevišķam darbiniekam ir jāsaprot sava loma kopējā “darba mehānismā”. Lai izveidotu efektīvu IT dienesta vadības un motivācijas sistēmu, Romāns Žuravļevs uzsver, ka ir svarīgi:

* skaidri formulēt darbības mērķus – IT dienests kopumā, tā atsevišķās nodaļas, atsevišķi veicēji. Augsta līmeņa mērķus saskaņot ar uzņēmuma vadību, pievērst tiem darbinieku uzmanību;
* padarīt papildspēkus atkarīgus tikai no skaidriem IT darbību rezultātiem. Atlīdzība par citu cilvēku panākumiem nestimulē jūs strādāt labāk. Prēmijas un citi stimuli, kas balstīti uz uzņēmuma sniegumu, var veicināt IT darbinieku lojalitāti, bet ne uzlabot darba kvalitāti;
* noteikt starpposma punktus aktivitāšu izvērtēšanai - semantiskos vai temporālos. Gada beigu prēmija mudina labāk strādāt decembrī. Starpposma novērtējumu rezultātiem jābūt ātriem un redzamiem. Septembrī izmaksātā pirmā ceturkšņa piemaksa par labu sniegumu tiek uzskatīta par maksājumu kavējumu;
* padarīt vadības un motivācijas sistēmu adekvātu organizācijas sarežģītībai, nodrošinot vērtējumu vienkāršību, godīgumu un precizitāti. Ņem vērā funkcijas Dažādi ceļi darbības vadība. Izmantot datus no automatizācijas sistēmām IT pārvaldības darbībām (veikto darbu ieraksti, atskaites, protokoli u.c.);
* atceries, ka IT darbinieki ir dažādi. Lietotāja atbalsta operatoram, programmētājam un tīkla inženierim ir dažādas personības iezīmes, viņi dod priekšroku dažādiem darbības objektiem, dažādi organizē savu darbu... Un efektīvai vadības un motivācijas sistēmai šīs atšķirības būtu jāņem vērā;
* Sniegt iespējas profesionālai izaugsmei. IT speciālistiem tā parasti ir karjeras prioritāte. Mācību iespēja nodrošina atbilstību profesionālajā līmenī, uzturēšana un profesionālā pilnveide;
* Mēģiniet izveidot efektīvu komunikāciju ar personāla nodaļu. Bieži vien viņš nepalīdz CIO, jo neviena no pusēm nesaprot, kas ir kopīgās problēmas, nevis tāpēc, ka šiem izaicinājumiem nav risinājumu.

Maize, zināšanas, garīgā atmosfēra!

“Ja salīdzinām visu motivācijas sistēmu ar aisbergu, tad algas, prēmijas un citi materiālie labumi ir tas, kas ir redzams un salīdzinoši viegli salīdzināms,” saka uzņēmumu grupas Lanit personāla direktore Nadežda Šalašiļina. "Bet nemateriālā motivācija ir aisberga zemūdens daļa, kas ir daudz lielāka un dziļāka, un jūs to nevarat uzreiz redzēt, lai gan tā veido lielāko daļu bloka."

Tomēr līdz šim lielākajai daļai cilvēku galvenais motivējošais faktors ir materiālā motivācija. Taču pie šī faktora, pēc Jeļenas Šarovas domām, ir smalki un kompetenti jāstrādā: “Finansiālā atlīdzība nav tikai cilvēka kvalifikācijas iegāde, tai ir jāmotivē viņu sasniegt konkrētus mērķus un jāstimulē augt. Bieži notiekošais “rituālais” algas pieaugums ik gadu par noteiktu procentu nekādā veidā nemotivē gūt panākumus. Darbinieki to uztver kā faktu un nesaskata saistību starp darba samaksas pieaugumu un savas kvalifikācijas pieaugumu. Un spējīgāki darbinieki nav motivēti straujai profesionālai izaugsmei, jo neredz, kā viņu ienākumi ir atkarīgi no darba kvalitātes. Tādējādi objektīvs darbinieka spēju novērtējums (naudas izteiksmē) jāveido, ņemot vērā darbinieka ieguldījumu projekta mērķu sasniegšanā (ja runājam par projekta vadību) un viņa profesionālās izaugsmes iespējas.

Viens no efektīviem materiālās motivācijas mehānismiem ir personāla sertifikācija. Sertifikācijas procesā darbinieks vienojas par gada mērķiem, kas saistīti ar profesionālo un karjeras izaugsmi. Sertifikācijas veidlapā tiek ierakstīti ne tikai viņa pienākumi, bet attīstības plāns - kurā jaunā lomā jāizmēģina sevi, kādas prasmes un kompetences jāattīsta, lai pakāptos jaunā līmenī. Gada darba mērķi liek pamatu noteiktu prasmju attīstībai. Kvalifikācijas pieaugumam, prasmju un kompetenču attīstībai seko atalgojuma maiņa.

Otrs instruments motivācijas shēmu veidošanai ir motivācija pēc mērķiem. “Mērķiem ir jābūt skaidriem un skaidriem to sasniegšanas rādītājiem, lai nebūtu nesaskaņu,” uzsver Jeļena Šarova. – Princips ir tāds, ka labāks rezultāts garantē lielāku atlīdzību. Vienmēr ir bonusu fonds. Atliek tikai piešķirt jēgu prēmijām, kuras tradicionāli tiek izsniegtas dažādos uzņēmumos katru gadu, ceturksni vai mēnesi, tās jāsaista ar konkrētu mērķu sasniegšanu. Šim mehānismam nevajadzētu būt “melnai kastei”, bet tam jābūt skaidram un objektīvam.

“Ar nenoliedzamo monetārā faktora nozīmi nemateriālā motivācija, manuprāt, ir vislielākā. uzticams veids noturēt augsti kvalificētus speciālistus, īpaši saskaroties ar personāla trūkumu un strauju algu pieaugumu, – stāsta Nadežda Šalašiļina. "Un viss tāpēc, ka tieši nemateriālā motivācija dod cilvēkiem kopīgas vērtības un mērķus, aizraušanos ar darbu, attīstības un pašrealizācijas iespējas, atzinību un patiesu prieku no darba."

IT nozarē, pēc visa spriežot, galvenais nemateriālās motivācijas faktors ir profesionālā un karjeras izaugsme. Tāpēc divu vai trīs gadu perspektīvā ir jāplāno, kā darbinieks augs gan profesionāli, gan karjeras ziņā, stāsta Jeļena Šarova. "Šeit atkal tiek izmantots darbības novērtēšanas rīks," viņa turpina. - Tieši vērtēšanas laikā (ja tā ir operatīva, nevis formāla procedūra uzņēmumā) tiek izstrādāti darbinieka personīgās izaugsmes mērķi un tie tiek saskaņoti ar uzņēmuma vispārējiem mērķiem.

Lai nodrošinātu konsekvenci starp uzņēmuma stratēģiskajiem mērķiem un atsevišķu darbinieku mērķiem, IBS ir pieņēmusi “no augšas uz leju” vērtēšanas pieeju – vispirms vadība un tad lejup pa darba kāpnēm. Pateicoties tam, augstākā līmeņa vispārīgie mērķi tiek sadalīti katra darbinieka konkrētajos mērķos. Atbilstoši darba mērķiem darbiniekam tiek izvirzīti attīstības mērķi - kas jāapgūst, kas jāapgūst. Turklāt, lai parādītu darbinieku attīstības iespējas, sertifikācijā vienmēr izvirzām nedaudz ambiciozākus mērķus, nekā to prasa kvalifikācija. Tas viņu stimulē un motivē attīstīties, dod pārliecību, ka viņam ir daudz perspektīvu un iespēja pastāvīgi apgūt jaunas lietas.”

Starp citiem svarīgi faktori Nemateriālajā motivācijā var atzīmēt līdera personības nozīmi. “Acīmredzot, līderis un viņa radītā atmosfēra komandā nozīmē ļoti daudz - uzņēmuma misija tiek nodota caur vadītāju, viņam jāiekaisa sirdis. Bet tomēr organizatoriskā struktūra, it īpaši, ja mēs runājam par industriālo mērogu, nav jābalsta uz vadītāja personību, bet, pirmkārt, uz noteiktu kultūru, noteikumiem, mijiedarbības noteikumiem un attīstības plāniem,” Jeļena Šarova. uzskata.

Saskaņā ar Ecopsy Consulting veikto aptauju par tēmu “Kas pirmajā vietā notur talantīgos darbiniekus uzņēmumā?” 91%) izrādījās tiešā vadītāja personība. Augstais ienākumu līmenis nepakāpās augstāk par trešo pakāpi (16,42%). "Cilvēki paliek cilvēki. Svarīga ir materiālā sastāvdaļa, bet svarīgāki ir apstākļi – profesionālie un personiskie. Neviens nav gatavs strādāt ar sev nepatīkamiem cilvēkiem un liet ūdeni no tukša uz tukšu, — rezumē Dmitrijs Vološčuks. - Nemateriālās motivācijas tēma Krievijas uzņēmumi joprojām ir vāji apgūta, lielā mērā tāpēc, ka materiālās motivācijas potenciāls nav izmantots. Konkurence par speciālistiem lielā mērā ir saistīta ar šo resursu. Bet, tā kā jau šobrīd esam situācijā, kad kandidāti veido tirgu, un pieprasījums pēc tiem ir daudz lielāks nekā piedāvājums, tuvākajos gados aktuāls būs nemateriālās motivācijas jautājums. Kad algas sasniegs griestus, tiks meklēti citi resursi. Un te Krievijas tirgus ies pa Rietumu ceļu: visticamāk, tā būs motivācija, kas uzņēmumam izmaksā dārgi, bet darbiniekiem tiek dota nemateriālu labumu veidā: sociālā pakete, bezmaksas izglītības un atpūtas iespējas, samaksa. vairākām ģimenes vajadzībām – dzīvības apdrošināšanai, apmaksai par bērnu izglītību u.c.. Šī prakse ir labi attīstīta Rietumos un drīzumā tiks aktīvi ieviesta arī Krievijas uzņēmumos.

Kā padarīt noslēpumu skaidru

Motivācijas sistēmas izveide katram uzņēmumam ir individuāla, tā ir atkarīga no daudziem iekšējiem un ārējiem faktoriem. “Veidojot motivācijas sistēmu, pirmkārt, ir jānoskaidro cilvēku iekšējās attieksmes un kā viņu pašu mērķi ir saistīti ar uzņēmuma mērķiem,” uzsver Ecopsy Consulting konsultants Dmitrijs Vološčuks. - Šobrīd, kad tiek veidota operatīvās darbības motivācijas sistēma, ir ļoti svarīgi saprast, no vienas puses, ko uzņēmums sagaida no darbiniekiem un uz ko ir gatavs viņus motivēt, no otras puses, ko cilvēki sagaida no uzņēmuma.

Ja sistēma motivē uz vienu lietu, un cilvēki no uzņēmuma sagaida citu, tad motivācijas sistēma nedarbosies, jo nav piemērota šiem konkrētajiem cilvēkiem. Un otrādi – motivācijas shēmām jābūt adekvātām uzņēmuma cerībām no personāla. Ja uzņēmums sagaida sadalīšanu komandas darbs, bet motivācijas sistēma vienlaikus ir vērsta uz individuālo īpašību izpausmes veicināšanu, neņemot vērā to, kā cilvēks iesaistās komandas darbā un strādā kopīga rezultāta vārdā, saliedēta komanda neizdosies.

Cilvēku iekšējās attieksmes ir grūti identificējama joma. Tos veido sociālās, grupu un individuālās preferences, mērķi un tradīcijas. Bet, neskatoties uz visu iekšējo motīvu dažādību, daži rakstura iezīmes var identificēt IT profesionāļiem raksturīgo.

Dzīve no projekta uz projektu

Nadežda Šalašiļina: “Nemateriālā motivācija ir aisberga zemūdens daļa.” Izvēloties darbiniekus, vadītāji jūt līdzi domubiedriem. Rezultātā laika gaitā komandu veido cilvēki ar vienādu domāšanu. Papildus acīmredzamajām priekšrocībām šai pieejai ir daži trūkumi.

Mūsdienās uzņēmumu un to nodaļu vadītāji vairumā gadījumu ir cilvēki, kuru mērķis ir pastāvīga profesionālā un karjeras izaugsme, un IT nozare, kā jau minēts, izceļas ar to, ka prioritāte ir profesionālajai izaugsmei. Katrs nākamais profesionālās izaugsmes solis, kā likums, korelē ar dalību jebkurā projektā. Attiecīgi daudzi IT speciālisti ir attīstījuši dizaina domāšanu. Kļūstot par līderiem, viņi izvēlas darbiniekus ar līdzīgām biznesa īpašībām. Ja IT nodaļas darbs šādā situācijā tiks organizēts pēc projekta principa, tas būs ļoti efektīvs, īpaši dinamiski augošā uzņēmumā. Bet, ja pašreizējā darbinieku operatīvā darbība nav iezīmēta ar skaidriem laika periodiem un skaidri aprakstītiem mērķiem, cilvēki šajā “līdzenumā” ātri sāk zaudēt dzīvesprieku un drīz vien dodas jaunu Everestu meklējumos. "Šādu darbinieku ikdienas aktivitātes var organizēt mini projektu veidā ar skaidriem mērķiem un skaidru rezultātu novērtēšanas sistēmu," saka Dmitrijs Vološčuks. "Motivācija jāveido tā, lai cilvēki redzētu skaidras vadlīnijas un saprastu, ko viņiem nozīmēs sasniegt vai nesasniegt savus mērķus."

Dizaina domāšana ir saistīta ar citām briesmām. Cilvēki, kuri ir pieraduši projekta darbs, uzskata par nepieciešamu iesaistīties pēc iespējas vairāk projektu īstenošanā neatkarīgi no reālās to īstenošanas iespējas. Par galveno profesionālās neveiksmes rādītāju viņi uzskata projekta noraidīšanu. Līdz ar to IT nodaļa var iesaistīties daudzos vienlaicīgi īstenotos iekšējos projektos, kuru mērķis ir automatizēt dažādus biznesa procesus vai uzlabot izveidotās sistēmas. Tajā pašā laikā kopējais darba apjoms ievērojami pārsniedz pieejamo resursu iespējas. Attiecīgi desmitiem projektu gadiem ilgi var būt nepabeigtā stāvoklī. “Būtiskā atšķirība starp iekšējo IT nodaļu un neatkarīgu uzņēmumu, kas īsteno projektus tirgū, ir tā, ka iekšējā nodaļa nevērtē savu rentabilitāti,” atzīmē Dmitrijs Vološčuks. – Tāda situācija ir lielākajā daļā lielo uzņēmumu IT nodaļu. Protams, vadītājam būtu jāfiltrē iekšējo klientu priekšlikumi, pamatojoties uz viņa rīcībā esošajiem resursiem. Bet viņam pašam, kā likums, ir raksturīga projektu domāšana, un viņš izveidoja domubiedru komandu. Aplis noslēdzas.

Šādā situācijā mēs piedāvājam mainīt vērtību orientāciju - galvenais ir nevis realizēto, bet gan veiksmīgo skaits. īstenotos projektus. Tas automātiski nozīmē klientu priekšlikumu filtra izveidi - darbā tiek pieņemti tikai tie projekti, kuros funkcionālās vienības patiešām interesē. Tajā pašā laikā acīmredzami bezcerīgi projekti ir jāpārtrauc, lai resursi netiktu izšķiesti.”

Spēlētāja trenera sindroms

IT nodaļām ļoti raksturīga "spēlējošā trenera" problēma. IT darbinieki ir lieliski profesionāļi ar augsta līmeņa zināšanām un bagātīgu pieredzi. Viņi kļuva no iesācēju programmētājiem un sistēmu administratoriem par profesionāļiem augsts līmenis, rūpīgi pārzina mācību priekšmetu un labi saprot, ko dara viņu padotie visos līmeņos. Tomēr viņu pašreizējais darbs vairāk attiecas uz vadības jomu, nevis kādu konkrētu priekšmetu. Šo speciālistu galvenā funkcija ir uzdevumu noteikšana un to izpildes uzraudzība. Taču mācību priekšmeta zināšanas un vadības prasmju trūkums noved pie tā, ka viņi mēdz pārāk rūpīgi analizēt katru darbinieku problēmu vai arī paši apņemas novērst trūkumus. Uz jebkuru palīdzības pieprasījumu vai pasūtījumu izpildes uzraudzības procesā viņi atbild nevis kā vadītāji, bet gan kā inženieri. “Tā ir ļoti izplatīta problēma IT jomā,” atzīmē Dmitrijs Vološčuks. - Vienība strādā neefektīvi, jo augstāka amatpersonas un kvalifikācijas līmeņa darbinieki velta savu laiku un spēkus savu padoto problēmu risināšanai. Viņi ļoti mīl savu darbu un nespēj atteikties interesanti uzdevumi priekšmeta joma, jo vadības uzdevumi viņus tik ļoti neaizrauj. Šādā situācijā ir ļoti svarīgi motivācijas shēmā izveidot prioritāšu sistēmu. Ja darbinieki ir motivēti uz biznesa rezultātu, viņi problēmu atrisinās kopumā, neiedziļinoties sīkumos.”

Publisks pār privāto

Dmitrijs Vološčuks: “Motivācija jāveido tā, lai cilvēki redzētu skaidras vadlīnijas.” Vēl viena izplatīta kļūda motivācijas sistēmas veidošanā ir, kad sistēma motivē cilvēkus tikai individuālajam darbam un visi rādītāji atspoguļo katra darbinieka personīgo efektivitāti. Šādā situācijā darbiniekiem trūkst komandas sajūtas, kolektīvas savstarpējas palīdzības un atbalsta ērtam darbam. Turklāt komandā, kurā visi jūtas kā "zvaigzne", nav komandas efekta. Sajukuši cilvēki neapzināti mēdz lobēt savas vietnes prioritātes, kas bremzē kopējo lietu. Komandas darbā nav pietiekami daudz sinerģijas efekta.

“Ir jāizveido vienības kolektīvā darba rādītāji,” iesaka Dmitrijs Vološčuks, “un šo rādītāju sasniegšanu jāpapildina ar bonusu sistēmu. Prēmijas šajā gadījumā tiks sadalītas: daļa tiek izsniegta, pamatojoties uz vispārējie rādītāji, un daļa - pamatojoties uz individuālu. Šajā motivācijas metodē nav nekā revolucionāra – tā, piemēram, tiek izveidota bonusu sistēma par rūpniecības uzņēmumi vēl padomju laikos. Taču CIO gandrīz nekad neienāk prātā šo pieredzi izmantot savas pakļautās nodaļas darbā. Iespējams, no pirmā acu uzmetiena šķiet absurda ideja salīdzināt tā cilvēka darbu, kurš ražo materiālās vērtības, ar tā cilvēka darbu, kurš rada intelektuālās vērtības. Bet, ja paskatās tuvāk, viņu darba un mērķu organizēšanas procesā ir daudz kopīga. Atliek tikai veidot motivācijas sistēmu, stingri ievērojot darbinieku cerības.”

CIO piezīme

Tāpat kā jebkura darbības joma, arī informācijas tehnoloģiju joma iziet dažādus dzīves cikla posmus. Pirmkārt, veidotāji nonāk jaunā jomā, bet laika gaitā attīstās tehnoloģijas un parādās plašs amatnieku slānis. Parādās skaidra procedūra, algoritmu un veidņu kopums, kas paredzēts problēmu risināšanai. Tas ir nepieciešams un neizbēgami. Tā kā IT nozare ir diezgan jauna, radošums tajā salīdzinoši nesen ir pārvērties par amatu. Tāpēc mūsdienās ir raksturīga situācija, kad augstāko profesionālo līmeni sasniegušam IT speciālistam zūd interese par mācību priekšmetu jomu, kas viņam vairs nedod iespēju risināt arvien augstākas sarežģītības problēmas. Rodas sakramentālais jautājums: ko darīt? “Ir divas izejas: vai nu atstāt profesionālās prioritātes otrajā plānā un baudīt dzīvi, vai meklēt jaunus pielietojumus profesionālajā darbībā,” saka Dmitrijs Vološčuks. - Ja pirmais variants ir nepieņemams, tad CIO problēmas risinājums var būt lomas maiņā, stājoties vadošā darbā. Turklāt IT vide ir sakārtota tā, lai cilvēks, paliekot ekspertam, varētu sasniegt ļoti augstu karjeras līmeni.

Mūsdienās uzņēmumiem ir nopietna nepieciešamība uzlabot IT pakalpojumu efektivitāti, palielināt to vadāmību. IT pakalpojumiem ir lieli budžeti, lielas izredzes, lieli riski ar analfabētu pārvaldību. Situācija ir nonākusi kritiskā punktā, kad nepieciešams sasniegt kvalitatīvi jaunu IT pakalpojumu vadības līmeni. Uzņēmumi jau ir sākuši ļaut IT vadītājiem piedalīties biznesa vadībā, stratēģiskajā plānošanā. Attiecīgi būs pieprasīti ne tikai speciālisti, bet speciālisti ar vadītāja spējām un zināšanām. Tie, kas spēj apvienot abas šīs lomas – eksperts un vadītājs, jau kļūst konkurētspējīgi un tirgū interesanti.”

Dmitrijs Kandybovičs, izpilddirektorsštāba policists

Par darbinieku snieguma uzlabošanu ir uzrakstīts neticami daudz rakstu un grāmatu. Viņi runā par motivāciju, apmācību, kompetencēm, profesionalitāti, personiskās īpašības un daudz vairāk. Šodien es gribu runāt par otru pusi darbā ar personālu – kontroli.

Domāju, ka daudziem vadītājiem ir pazīstama situācija “Kaķis ārā no mājas - peles dejot”, kad priekšnieks dodas atvaļinājumā vai komandējumā, bet padotie “atpūšas” un neveic savus tiešos uzdevumus, pārbīdot dažādus uzdevumus. uz nākamo nedēļu. Palielinās dūmu paužu skaits, kavēšanās, cilvēki dod priekšroku agri izbraukt, jo varas iestādes joprojām neredz.

Kā jūs varat būt pārliecināts, ka darbinieki strādā un nedarbojas bez priekšnieka uzraudzības? Kā kontrolēt kavēšanos, dūmu pauzes, priekšlaicīgu aiziešanu no darba? Kā labot neproduktīvo laiku, kad darbinieki bezgalīgi dzer kafiju un veic personīgos darījumus darba vietā?

Protams, atbildes uz šiem jautājumiem atradīs kolēģi no personāla departamentiem, taču es kā profesionālis ar lielu pieredzi IT jomā primāri kā risinājumu izmantoju monitoringa sistēmu - programmatūras pakotni, kas nodrošina personāla darbības analīzi.

Kā uzraudzības sistēma palīdz atrisināt iepriekš minētos jautājumus? Es jums pateikšu secībā. Uzņēmumā katrā datorā ir uzstādīta programma – aģents, kas apkopo un nosūta informāciju serverim. Serverī informācija tiek apstrādāta un ģenerēta vizuālu atskaišu veidā, ko pārvaldnieks var apskatīt un analizēt. Uzraudzības sistēma fiksē darba dienas sākumu un beigas, datora dīkstāves, ko tieši darbinieks dara darba vietā: kādas programmas viņš izmanto, kādas vietnes apmeklē, kādus failus veido, maina vai sūta caur e-pasts, uz vietnēm, uz mākoni.

Iedomāsimies situāciju: tu esi vadītājs, redzi, kā tavi darbinieki sēž atvērtā birojā pie datoriem un strādā. Pārdošanas nodaļas vadītājs apspriežas ar kolēģiem sapulču telpā, divi pārdošanas vadītāji aizbrauca uz tikšanos ar klientu, biroja vadītājs aizbrauca pusdienās, un mārketinga speciālists šodien ir konferencē, pārējie ir savās darba vietās. Šķiet, ka viss notiek pēc plāna, bet atvērsim monitoringa sistēmas atskaiti un paskatīsimies, kas patiesībā notiek. Pirmkārt, visas tikšanās ar klientiem vai jebkuri pasākumi ir jāieplāno kalendārā. Otrkārt, uzraudzības sistēma ir integrēta IT infrastruktūrā un redz, ka prombūtne no darba vietas ir saistīta ar noteiktiem notikumiem kalendārā, ja kalendārā nav notikumu, tad tiek fiksēta dīkstāve, prombūtne no darba vietas, kas prasa skaidrojums. Tātad var izrādīties, ka tikšanās ir tikai pļāpāšana pie kafijas tases, viens no menedžeriem tiešām devās pie klienta, bet otrs darba laikā lemj savas personīgās lietas, piemēram, aizveda auto uz MOT. Biroja vadītājs 20 minūtes kavējis pusdienas, un tirgotājam pēcpusdienā bija jāatgriežas no konferences, taču viņš nolēma birojā neatgriezties. Un vēl divi darbinieki sistemātiski kavē vairāk nekā 30 minūtes.

Tagad saskaitiet, cik stundu darba laika ir iztērēts, un par šīm stundām esat izmaksājis saviem darbiniekiem algu. Secinājumus izdariet paši. Bet gribu vērst vadītāju uzmanību, nevajag uzskatīt uzraudzības sistēmu par kaut kādu soda risinājumu, lai pieķertu darbinieku nekam. Darbības pārskats ļaus jums redzēt vājās vietas un analizēt, kāpēc tas notiek.

Pirmkārt, paziņojiet saviem darbiniekiem, ka uzņēmums tagad izmanto uzraudzības sistēmu. Jūs redzēsit kvalitātes pieaugumu darba disciplīna vienkārši tāpēc, ka darbinieki ir informēti. Viņiem vairs nebūs tik viegli skriet agri mājās vai atstāt novārtā kavēšanos, jo viņi zina, ka visi incidenti tiek fiksēti. Darbinieki sāks atbildīgāk izturēties pret sava darba laika plānošanu, mazāk laika pavadīs izklaides portālos, jo zinās, ka sistēma visu izlabo.

Otrkārt, analizējiet ziņojumus. Varbūt ir vērts aprunāties ar kādu no darbiniekiem un pārcelt darba laiku no 10 uz 19 vai no 8 uz 17 - darbinieks dzīvo tālu un sastrēgumstundā vienkārši iestrēgst sastrēgumos un sistemātiski kavējas vai mēģina aizbēgt no darba agri, lai neiekļūtu korķī. Analizējiet, cik daudz laika darbinieki pavada nesaistītās izklaides vietnēs un vienkārši bloķējiet tās - uzraudzības sistēmai ir šāda funkcionalitāte.

Treškārt, novērst incidentus. Sistēma fiksē visas darbības ar failiem – ja kāds gribēs nozagt klientu bāzi, par to uzzināsiet. Ja kāds meklē darbu, jūs to redzēsiet pēc apmeklētajām vietnēm vai pēc atslēgvārdiem, kas tiks ierakstīti no sarakstes personīgajā pastā vai messenger no darba datora. Un, protams, apdrošinies pret darbinieku pretlikumīgām darbībām, piemēram, pelēkajām shēmām darbam ar klientiem – par to var spriest arī pēc sarakstes satura vai svarīgu failu sūtīšanas no darba datora.

Tātad, ļaujiet man apkopot. Monitoringa sistēma nodrošina personāla darbības analīzi, aizsargā pret iekšējiem apdraudējumiem, kas izriet no darbinieku rīcības pie darba datora, ļauj kontrolēt biznesa procesus un uzraudzīt darbinieku efektivitāti, kā arī novērš iespējamu datu noplūdi. Uzraudzības sistēmas izmanto uzņēmumi dažādi līmeņi, gan mazie uzņēmumi līdz 30 cilvēkiem, gan daudztūkstoš saimniecības. Tagad monitoringa sistēmas tiek aktīvi izmantotas valdības struktūras, kur risina ne tikai darba disciplīnas, bet arī drošības jautājumus, piemēram, pretkorupcijas likuma ietvaros.

Personāla uzraudzības un kontroles sistēma ir viens no svarīgiem instrumentiem darbinieku produktivitātes paaugstināšanai.