FEDERĀLĀ IZGLĪTĪBAS AĢENTŪRA

Valsts izglītības iestādes filiāle

augstākā profesionālā izglītība

"Altaja Valsts universitāte" Slavgorodā

Ekonomikas fakultāte

Ekonomikas disciplīnu katedra

Kursa darbs

priekšmetā: "Organizācijas teorija"

Par tēmu: "Vadības organizatoriskās struktūras analīze"

To veic students

2 kursi, grupa Nr.61

_____________________

(paraksts)

zinātniskais padomnieks

Vecākā pasniedzēja

_____________________

(paraksts)

Darbs aizsargāts

«___»__________ 2008. gads

Pakāpe_______________

Slavgoroda 2008

KOPSAVILKUMS 3

IEVADS 4

1 Organizācijas vadības struktūru analīze un veidošana, pamatojoties uz sistemātisku pieeju 6

1.1. Sistemātiskās pieejas jēdziens, tās galvenās iezīmes un principi. 6

1.2. Organizatoriskās struktūras koncepcija un veidošana 11

2 Organizatoriskās struktūras analīze pēc Brücke LLC piemēra 27

2.1 Uzņēmuma raksturojums 27

2.2. Brücke LLC vadības organizatoriskā struktūra 28

2.3 SIA "Brücke" vadības organizatoriskās struktūras pilnveidošanas galvenie virzieni 33

SECINĀJUMS 36

ATSAUCES 38

ESEJA

Lai sasniegtu šo mērķi, darbā tika izvirzīti šādi uzdevumi.

Rakstot darbu, tika izmantotas šādas metodes: salīdzināšana, analīze, novērošana, grafiskā, ekspertu novērtējuma metode u.c.

IEVADS

Darbu veikšanai vadības organizatoriskās struktūras uzlabošanai nepieciešams iesaistīt nozares, kurai uzņēmums pieder, vadības, informācijas tehnoloģiju jomas speciālistus.

Izmaiņas uzņēmuma organizatoriskajā struktūrā tiek veiktas, veidojot, likvidējot, apvienojot un nodalot struktūrvienības (amatus), pārceļot tās, mainot struktūrvienību (amatpersonu) funkcijas, veidojot vadības procesu noteikumus un kārtību. Ne mazāk svarīgi ir informācijas apmaiņu uzņēmumā regulējošie pasākumi, īpaši vadības uzskaites sistēma, iekšējo dokumentu apriti. Šādi noteikumi, kā likums, ir fiksēti arī uzņēmuma iekšējos standartos.

Organizatoriskās struktūras maiņa bieži ir sarežģīts un nesāpīgs process. Neaizstājams nosacījums tās īstenošanai ir uzņēmuma augstākās vadības griba un tieša līdzdalība. Lai pārvarētu vidējās vadības personāla modrību un saglabātu uzņēmuma stabilitāti, izmaiņas organizatoriskajā struktūrā parasti netiek deklarētas kā darbības mērķis, uzsākot darbu. Gluži pretēji, aptaujas stadijā par darba mērķi parasti tiek nosaukta informācijas apmaiņas izpēte starp departamentiem, sagatavošanas pasākumi vadības automatizācijas ieviešanai u.c. tehniskas problēmas. Ja reorganizācija tiek uzskatīta par neizbēgamu, tad tās īstenošanā parasti tiek iesaistīti jauni darbinieki, kuri nav iesaistīti stabilās attiecībās uzņēmumā.

Šī tēma mūsdienās ir aktuālāka nekā jebkad agrāk, jo. organizatoriskās struktūras izvēles un veidošanas problēmas uzņēmumā satrauc daudzus. Šī tēma ir aktuāla arī ar to, ka Krievijā briest ekonomiskā situācija, kas liek organizācijai mainīties, taču lielākā daļa organizāciju nav spējušas pielāgoties ārējās vides izmaiņām un tas ir izraisījis šādu krīzes situāciju daudziem mūsu valsts uzņēmumiem. .

Pētījuma priekšmets ir uzņēmuma vadības organizatoriskās struktūras apsvēršana.

Pētījuma objekts ir Brücke LLC.

Kursa darba mērķis ir pilnveidot uzņēmuma SIA "Brücke" vadības organizatorisko struktūru.

Lai sasniegtu šo mērķi, darbā tika izvirzīti šādi uzdevumi.

veidot priekšstatu par sistemātisko pieeju, tās iezīmēm un īpatnībām;

sniegt organizācijas struktūras jēdzienu un apsvērt tās klasifikāciju;

analizēt SIA Brücke organizatorisko struktūru;

ieteikt veidus, kā uzlabot Brücke LLC struktūru saskaņā ar sistemātisku pieeju.

Rakstot darbu, tika izmantotas šādas metodes: salīdzināšana, analīze, novērošana, grafiskā, ekspertu novērtējuma metode u.c.

Informācijas avoti ir tādu autoru kā B. Z. Milnera, O. S. Vihanska, M. Kh. Meskona un citu darbi, kā arī Brücke LLC vadības dokumenti.

1 Organizācijas vadības struktūru analīze un veidošana, pamatojoties uz sistemātisku pieeju

1.1. Sistemātiskās pieejas jēdziens, tās galvenās iezīmes un principi.

Nav viennozīmīga sistēmas jēdziena. Vispārīgākajā formā sistēma tiek saprasta kā savstarpēji saistītu elementu kopums, kas veido noteiktu integritāti, noteiktu vienotību. Objektu un parādību kā sistēmu izpēte izraisīja jaunas pieejas veidošanos zinātnē - sistemātisku pieeju.

Sistēmiskā pieeja kā vispārējs metodoloģiskais princips tiek izmantots dažādās zinātnes nozarēs un cilvēka darbībā.

Definēsim sistemātiskas pieejas iezīmes:

Sistemātiska pieeja ir metodisko zināšanu veids, kas saistīts ar objektu kā sistēmu izpēti un radīšanu.

Sistemātiska pieeja prasa problēmas aplūkošanu nevis izolēti, bet gan attiecību vienotībā ar vidi, izprast katra savienojuma un individuālā elementa būtību, veidot asociācijas starp vispārējiem un konkrētiem mērķiem.

Ņemot vērā iepriekš minēto, mēs definējam sistemātiskas pieejas jēdzienu:

Sistemātiska pieeja ir pieeja objekta (problēmas, parādības, procesa) izpētei kā sistēmai, kurā tiek identificēti elementi, iekšējās un ārējās attiecības, kas visvairāk ietekmē tā funkcionēšanas rezultātus un katra elementa mērķus. , pamatojoties uz objekta vispārējo mērķi.

Var arī teikt, ka sistemātiska pieeja ir tāds virziens zinātnisko zināšanu un praktiskās darbības metodoloģijā, kas balstās uz jebkura objekta kā kompleksas integrālas sociālekonomiskas sistēmas izpēti.

Integritāte, kas ļauj aplūkot sistēmu vienlaikus kā veselumu un vienlaikus kā apakšsistēmu augstākiem līmeņiem.

Struktūras hierarhija, t.i. daudzu (vismaz divu) elementu klātbūtne, kas atrodas, pamatojoties uz zemāka līmeņa elementu pakļaušanu augstāka līmeņa elementiem. Šī principa īstenošana ir skaidri redzama jebkuras konkrētas organizācijas piemērā. Kā jūs zināt, jebkura organizācija ir divu apakšsistēmu mijiedarbība: pārvaldības un pārvaldītās.

Strukturēšana, kas ļauj analizēt sistēmas elementus un to attiecības noteiktā organizatoriskā struktūrā. Parasti sistēmas funkcionēšanas procesu nosaka ne tik daudz tās atsevišķo elementu īpašības, bet gan pašas struktūras īpašības.

Daudzveidība, kas ļauj izmantot dažādus kibernētiskos, ekonomiskos un matemātiskos modeļus, lai aprakstītu atsevišķus elementus un sistēmu kopumā.

Jebkura organizācija tiek uzskatīta par organizatorisku un ekonomisku sistēmu, kurai ir ieejas un izejas, kā arī noteikts skaits ārējo saišu.

Organizācijas sistēma ir noteikts iekšēji savstarpēji saistītu organizācijas daļu kopums, kas veido noteiktu integritāti.

Organizācijas sistēmas galvenie elementi (un līdz ar to organizācijas vadības objekti) ir:

ražošana;

mārketings un pārdošana;

• informācija;

  personālam, cilvēkresursiem - ir sistēmu veidojoša kvalitāte, no tiem ir atkarīga visu pārējo resursu izmantošanas efektivitāte.

Šie elementi ir galvenie organizācijas vadības objekti. Bet organizācijas sistēmai ir arī otra puse:

Cilvēki. Vadītāja uzdevums ir veicināt cilvēku darbības koordināciju un integrāciju.

Mērķi un uzdevumi. Organizācijas mērķis ir ideāls plāns organizācijas turpmākajam stāvoklim. Šis mērķis veicina cilvēku centienu un viņu resursu apvienošanu. Mērķi tiek veidoti uz kopīgu interešu pamata, tāpēc organizācija ir instruments mērķu sasniegšanai.

Organizatoriskā struktūra. Struktūra ir veids, kā organizēt sistēmas elementus. Organizācijas struktūra ir veids, kā savienot dažādas organizācijas daļas noteiktā integritātē.

Specializācija un darba dalīšana. Tas ir arī kontroles objekts. Sarežģītu ražošanas procesu, darbību un uzdevumu sadrumstalotība komponentos, kam nepieciešama cilvēku darbaspēka specializācija.

Organizatoriskā vara ir līdera tiesības, spēja (zināšanas + prasmes) un vēlme ievērot savu līniju vadības lēmumu sagatavošanā, pieņemšanā un īstenošanā.

Organizācijas kultūra ir organizācijai raksturīga tradīciju, uzskatu, vērtību, simbolu, rituālu, mītu, komunikācijas normu sistēma starp cilvēkiem. Organizācijas kultūra piešķir organizācijai savu identitāti. Pats galvenais, tas satuvina cilvēkus, veido organizācijas integritāti.

Organizācijas robežas ir materiāli un nemateriāli ierobežojumi, kas nosaka šīs organizācijas izolāciju no citiem objektiem, kas atrodas organizācijas ārējā vidē. Vadītājam ir jābūt iespējai paplašināt savas organizācijas robežas.

Organizācijas sistēmas var iedalīt slēgtās un atvērtās:

Slēgta organizatoriskā sistēma ir sistēma, kurai nav nekādas saistības ar savu ārējo vidi (t.i., neapmainās ar produktiem, pakalpojumiem, precēm utt. ar ārējo vidi). Piemērs ir naturālā saimniecība.

Atvērtai organizācijas sistēmai ir sakari ar ārējo vidi, t.i. citas organizācijas, institūcijas, kurām ir saikne ar ārējo vidi.

Tādējādi organizācija kā sistēma ir savstarpēji saistītu elementu kopums, kas veido integritāti (ti, iekšējo vienotību, nepārtrauktību, savstarpējo saistību). Jebkura organizācija ir atvērta sistēma, jo mijiedarbojas ar ārējo vidi. Tā saņem no vides resursus kapitāla, izejvielu, enerģijas, informācijas, cilvēku, iekārtu veidā, kas kļūst par tās iekšējās vides elementiem. Daļa resursu ar noteiktu tehnoloģiju palīdzību tiek apstrādāti, pārvērsti produktos un pakalpojumos, kas pēc tam tiek pārnesti uz ārējo vidi.

Jebkurš uzņēmums ir sistēma, kas ražošanā ieguldīto resursu kopumu - izmaksas (izejvielas, mašīnas, cilvēki) - pārvērš precēs un pakalpojumos. Tā funkcionē plašākas sistēmas ietvaros – ārpolitiskā, ekonomiskā, sociālā un tehniskā vidē, kurā tā pastāvīgi nonāk sarežģītā mijiedarbībā. Tas ietver virkni apakšsistēmu, kas arī ir savstarpēji saistītas un mijiedarbojas. Darbības traucējumi vienā sistēmas daļā rada grūtības citās tās daļās.

Sistēmas pieejas vērtība ir tāda, ka vadītāji var vieglāk saskaņot savu konkrēto darbu ar visas organizācijas darbu, ja viņi saprot sistēmu un savu lomu tajā. Īpaši svarīgi tas ir izpilddirektoram, jo ​​sistēmiskā pieeja mudina viņu saglabāt nepieciešamo līdzsvaru starp atsevišķu nodaļu vajadzībām un visas organizācijas mērķiem. Tas liek viņam aizdomāties par informācijas plūsmu, kas iet cauri visai sistēmai, kā arī uzsver komunikāciju nozīmi. Sistēmiskā pieeja palīdz identificēt iemeslus neefektīvu lēmumu pieņemšanai, kā arī nodrošina rīkus un paņēmienus plānošanas un kontroles uzlabošanai.

Mūsdienu vadītājam ir jābūt sistēmiskai domāšanai, jo:

vadītājam ir jāuztver, jāapstrādā un jāsistematizē milzīgs informācijas un zināšanu apjoms, kas nepieciešams vadības lēmumu pieņemšanai;

vadītājam nepieciešama sistemātiska metodika, ar kuras palīdzību viņš varētu korelēt vienu savas organizācijas darbības virzienu ar citu, lai novērstu neatbilstības vadības lēmumos;

vadītājam jāredz tālāk par privāto - vispārējo, jāpaceļas pāri ikdienai un jāapzinās, kādu vietu ārējā vidē ieņem viņa organizācija, kā tā mijiedarbojas ar citu, lielāku sistēmu, kuras sastāvdaļa tā ir;

sistemātiska pieeja vadībai ļauj vadītājam produktīvāk īstenot savas galvenās funkcijas: prognozēšanu, plānošanu, organizēšanu, vadību, kontroli.

Sistēmiskā domāšana ne tikai veicināja jaunu ideju izstrādi par organizāciju (īpaši uzmanība tika pievērsta uzņēmuma integrētajai būtībai, kā arī informācijas sistēmu vissvarīgākajai nozīmei un nozīmei), bet arī nodrošināja noderīgu matemātiskie rīki un paņēmieni, kas ievērojami atvieglo vadības lēmumu pieņemšanu, progresīvāku plānošanas un kontroles sistēmu izmantošanu. Tādējādi sistemātiska pieeja ļauj vispusīgi izvērtēt jebkuru ražošanas un saimniecisko darbību un vadības sistēmas darbību specifisku raksturlielumu līmenī. Tas palīdzēs analizēt jebkuru situāciju vienā sistēmā, noteikt ievades, procesa un izvades problēmu būtību. Sistemātiskas pieejas pielietošana ļauj vislabāk organizēt lēmumu pieņemšanas procesu visos vadības sistēmas līmeņos.

Neskatoties uz visiem pozitīvajiem rezultātiem, sistēmiskā domāšana joprojām nav izpildījusi savu vissvarīgāko mērķi. Apgalvojums, ka tas ļaus menedžmentā pielietot moderno zinātnisko metodi, vēl nav realizēts. Daļēji tas ir tāpēc, ka liela mēroga sistēmas ir ļoti sarežģītas. Nav viegli aptvert daudzos veidus, kā ārējā vide ietekmē iekšējo organizāciju. Daudzu apakšsistēmu mijiedarbība uzņēmumā nav pilnībā izprotama. Sistēmu robežas ir ļoti grūti noteikt, pārāk plaša definīcija novedīs pie dārgu un neizmantojamu datu uzkrāšanās, bet pārāk šaura - pie daļēja problēmu risinājuma. Nebūs viegli noformulēt jautājumus, kas radīsies uzņēmuma priekšā, precīzi noteikt turpmāk nepieciešamo informāciju. Pat ja tiek atrasts labākais un loģiskākais risinājums, tas var nebūt realizējams. Tomēr sistemātiska pieeja sniedz iespēju labāk izprast, kā uzņēmums darbojas.

1.2. Organizatoriskās struktūras koncepcija un veidošana

Uzņēmuma vadības organizatoriskā struktūra tradicionāli tiek saprasta kā komplekss raksturlielums, kas ietver: uzņēmuma struktūrvienību sastāvu un lineāro pakļautību; normatīvais un faktiskais funkciju sadalījums starp struktūrvienībām; struktūrvienību funkcionālā pakļautība un jurisdikcija; īpašiem gadījumiem izstrādāti nodaļu mijiedarbības noteikumi un kārtība.

Optimālā organizatoriskā struktūra ir tāda, kas atbilst šādiem vispārīgiem principiem

Struktūrvienību fiksētās funkcijas pilnībā nosedz uzņēmumā veikto biznesa procesu vadības vajadzības;

Vienību fiksētās funkcijas sakrīt ar faktiskajām;

Katrai nodaļai piešķirtās funkcijas, vērtējot sniegumu, nenonāk pretrunā viena ar otru;

Tiek samazināta dažādu nodaļu funkciju dublēšanās;

Katras nodaļas funkcijas ir nodrošinātas resursu (t.sk. administratīvo resursu) izteiksmē;

Katras nodaļas funkcijas ir sniegtas informatīvi;

Kontroles procedūras ir izstrādātas un ir ieviestas. Katra organizācija ir diezgan sarežģīta tehniska, ekonomiska un sociāla sistēma, kas atspoguļo tās individualitāti un specifiku. Lai aprakstītu šo sistēmu, vispirms būs jānosaka mijiedarbības raksturs katrā no tās līmeņiem: organizācijas mijiedarbība ar ārējo vidi, starp organizācijas vienībām, starp cilvēku grupām un, iespējams, mijiedarbība starp indivīds un visa organizācija kopumā. Šo pušu mijiedarbības veidi ļauj mums noteiktā veidā aplūkot sistēmu, kā arī ļauj mums spriest, cik efektīvi tā tiek galā ar savu galveno uzdevumu. Organizācijas struktūra nav mazsvarīga.

Zinātniski pamatota organizatorisko vadības struktūru veidošana ir neatliekams uzdevums mūsdienu saimniecisko vienību pielāgošanās tirgus ekonomikai posmam. Jaunajos apstākļos nepieciešams plaši izmantot vadības organizācijas veidošanas principus un metodes, pamatojoties uz sistemātisku pieeju.

Organizācijas dizaina nozīme un uzdevumi

Bez vadības struktūru projektēšanas metožu izstrādes ir grūti vēl vairāk uzlabot vadību un palielināt ražošanas efektivitāti, jo:

=> Pirmais; jaunajos apstākļos vairākos gadījumos nav iespējams darboties ar vecām organizatoriskām formām, kas neatbilst tirgus attiecību prasībām un rada pašu vadības uzdevumu deformācijas draudus;

=> Otrkārt, tehnisko sistēmu ekonomiskās vadības jomā. Integrēta pieeja organizatoriskā mehānisma uzlabošanai iepriekš tika lielā mērā aizstāta ar darbu pie automatizētu kontroles sistēmu ieviešanas un izmantošanas;

=> Treškārt, struktūras veidošanai jābalstās ne tikai uz pieredzi, analoģiju, ierastajām shēmām un intuīciju, bet arī uz organizācijas projektēšanas zinātniskajām metodēm;

=> Ceturtkārt, sarežģītākā mehānisma - kontroles mehānisma - projektēšana jāuztic speciālistiem, kuriem pieder organizatorisko sistēmu veidošanas metodika.

Izstrādājot principus un metodes, veidojot struktūru kā sasalušu orgānu kopumu, kas atbilst katrai specializētajai vadības funkcijai, tā pirmām kārtām ietver mērķu sistēmu un to sadalījumu starp dažādām saitēm. Tas ietver vienību sastāvu, kas atrodas noteiktās saistībās un attiecībās viena ar otru; atbildības sadali. Svarīgi vadības struktūras elementi ir komunikācijas, informācijas plūsmas un dokumentu aprite organizācijā.

Organizatoriskā struktūra ir uzvedības sistēma, tie ir cilvēki un viņu grupas, kas pastāvīgi noslēdz dažādas attiecības, lai atrisinātu kopīgas problēmas.

Šāda organizatoriskā mehānisma daudzpusība nav savienojama ar jebkādu nepārprotamu metožu izmantošanu - ne formālu, ne neformālu. Tāpēc ir nepieciešams apvienot zinātniskās metodes un principus struktūru veidošanai (sistemātiska pieeja) ar lielu ekspertu analītisko darbu, vietējās un ārvalstu pieredzes izpēti. Visai konstrukciju projektēšanas metodoloģijai vispirms jābalstās uz mērķiem un pēc tam uz to sasniegšanas mehānismu.

Sistemātiska pieeja struktūras veidošanai izpaužas šādi:

Nepalaidiet garām nevienu no vadības uzdevumiem, bez kuriem mērķu īstenošana nebūs pilnīga;

Identificēt un savstarpēji savienot saistībā ar šiem uzdevumiem visu funkciju, tiesību un pienākumu sistēmu visā vadības vertikālē - no uzņēmuma ģenerāldirektora līdz būvdarbu vadītājam;

Izpētīt un organizēt visas sakarības un attiecības horizontālajā vadībā;

Nodrošiniet organisku vertikālās un horizontālās pārvaldības kombināciju.

Ārējās vides ietekmes uz organizācijas dizainu izpēte

Posms - ārējās vides elementu identificēšana un apraksts (ievade, izvade, tehnoloģija, zināšanas)

Posms - galveno attiecību noteikšana starp ārējās vides elementiem, ieskaitot tiešas ietekmes elementus

Posms - ārējās vides elementu daudzveidības pakāpes noteikšana (izmaiņas, noteiktība, atgriezeniskā saite)

Stage - katra organizatoriskās struktūras elementa projektēšana, ņemot vērā ārējo vidi, kurā šis elements darbosies.

Posms - vadības mehānisma veidošana, ņemot vērā organizācijas struktūras elementu un tās ārējās vides specifiku.

Metodoloģiskie pamatprincipi

Vēl nesen namu apsaimniekošanas metodēm bija raksturīgs pārlieku normatīvs raksturs, nepietiekama daudzveidība, kas noveda pie agrāk izmantoto organizatorisko formu mehāniskas pārcelšanas uz jauniem apstākļiem. Bieži administratīvais aparāts dažādos līmeņos atkārtoja vienas un tās pašas shēmas. No zinātniskā viedokļa pārāk šauri tika interpretēti sākotnējie faktori pašu struktūru veidošanā: personāla skaits, nevis organizāciju mērķi; pastāvīgs orgānu kopums, nevis mainīt to sastāvu un kombināciju dažādos apstākļos.

Viens no galvenajiem izmantoto metožu trūkumiem bija to funkcionālā orientācija, stingra vadības procesu regulēšana, nevis to rezultāti. Tāpēc dažādu vadības sistēmas daļu mērķi un savstarpējās attiecības kļūst svarīgākas par stingru to funkcionālās specializācijas noteikšanu. Īpaši tas izpaužas, risinot problēmas, kas saistītas ar kapitālsabiedrību, akciju sabiedrību, finanšu un industriālo grupu izveidi, pasūtījumiem un līgumiem pēc patērētāju pieprasījuma, ar produktu kvalitātes problēmu kompleksu risinājumu.

Sistemātiska pieeja, piešķirot lielu nozīmi zinātniski pamatotai vadības funkcijas un darbinieku skaita standartu definīcijai kā daļai no vispārējā organizatoriskās un vadības struktūras veidošanas procesa, orientē pētniekus un izstrādātājus uz vispārīgākiem organizāciju veidošanas principiem. Tie. tas ietver sākotnējo organizācijas mērķu sistēmas definēšanu, kas nosaka uzdevumu struktūru un vadības aparāta funkciju saturu.

Lielākajai daļai ražošanas organizāciju galveno mērķi no sabiedrības viedokļa nosaka mērķi apmierināt tirgus pieprasījumu pēc precēm un pakalpojumiem. Tajā pašā laikā atbilstība starp mērķu sistēmu un vadības organizatorisko struktūru nevar būt viennozīmīga.

Vienotā sistēmā jāapsver arī dažādas organizācijas vadības struktūru veidošanas metodes. Šīs metodes ir dažāda rakstura, katra atsevišķi neļauj atrisināt visas praktiski svarīgās problēmas un ir jāizmanto organiski kombinācijā ar citām.

Organizatoriskās struktūras veidošanas efektivitāti nevar novērtēt ar vienu rādītāju. No vienas puses, jāņem vērā, cik lielā mērā struktūra nodrošina organizācijas tādu rezultātu sasniegšanu, kas atbilst tai izvirzītajiem ražošanas un ekonomiskajiem mērķiem, no otras puses, cik lielā mērā tās iekšējā struktūra un funkcionēšanas procesi. ir adekvātas objektīvajām prasībām attiecībā uz to saturu, organizāciju, īpašībām.

Galvenais efektivitātes kritērijs, salīdzinot dažādas organizācijas struktūras iespējas, ir vispilnīgākā un ilgtspējīgākā mērķu sasniegšana. Tomēr, kā likums, šo kritēriju ir ārkārtīgi grūti attiecināt uz praktiski piemērojamiem vienkāršiem rādītājiem. Tāpēc ir vēlams izmantot vadības aparāta normatīvo raksturlielumu kopumu: tā veiktspēju informācijas apstrādē; efektivitāte vadības lēmumu pieņemšanā; vadības aparāta uzticamība; pielāgošanās spēja un elastība. Rodoties problēmām, ir nepieciešams formulēt personāla skaitu kā ekonomiskās efektivitātes kritēriju, saskaņā ar kuru jānodrošina rezultātu maksimizācija attiecībā pret apsaimniekošanas izmaksām. Vadības aparāta lielumam jābūt objektīvi pamatotam, lai pilnībā nodrošinātu no organizācijas sistēmas mērķiem izrietošo problēmu risināšanu.

Organizatoriskās struktūras veidošanas process.

Organizatoriskās struktūras veidošanas process ietver mērķu un uzdevumu formulēšanu, struktūrvienību sastāva un vietas noteikšanu, to resursu nodrošinājumu (ieskaitot darbinieku skaitu), normatīvo procedūru, dokumentu, noteikumu, kas nosaka un regulē formas, izstrādi, metodes, procesi, kas tiek veikti organizācijas vadības sistēmā .

Visu šo procesu var iedalīt trīs galvenajos posmos:

Vispārīgas strukturālās diagrammas veidošanai visos gadījumos ir būtiska nozīme, jo tā nosaka organizācijas galvenos raksturlielumus, kā arī virzienus, kuros jāveic padziļinātāka projektēšana, gan organizatoriskā struktūra, gan citi svarīgākie. sistēmas aspekti (spēja apstrādāt informāciju).

Galveno nodaļu sastāva un saikņu starp tām attīstība sastāv no tā, ka tas paredz organizatorisko lēmumu īstenošanu ne tikai kopumā lieliem lineāri funkcionālajiem un programmas mērķa blokiem, bet arī līdz pat neatkarīgiem (pamata) vadības aparāta nodaļas, konkrētu uzdevumu sadale starp tām un iekšējo organizāciju attiecību veidošana. Ar pamata apakšnodaļām saprot neatkarīgas struktūrvienības (nodaļas, biroji, katedras, nozares, laboratorijas), kurās organizatoriski tiek sadalītas lineāri funkcionālas un uz programmu vērstas apakšsistēmas. Bāzes vienībām var būt sava iekšējā struktūra.

Organizatoriskās struktūras regulējums - paredz vadības aparāta kvantitatīvo raksturojumu un vadības darbību procedūru izstrādi. Tas ietver: pamatvienību (biroju, grupu un amatu) iekšējo elementu sastāva noteikšanu; vienību projektēšanas skaita noteikšana; uzdevumu un darbu sadale starp konkrētiem izpildītājiem; atbildības noteikšana par to ieviešanu; vadības darba veikšanas kārtības izstrāde nodaļās; vadības aparāta vadības izmaksu un darbības rādītāju aprēķini projektētās organizatoriskās struktūras apstākļos.

Struktūras projektēšanas metodes.

Organizatoriskā struktūra apvieno gan tehnoloģiskās, ekonomiskās, informatīvās, administratīvās un organizatoriskās mijiedarbības, kas ļauj veikt tiešu analīzi un racionālu plānošanu, kā arī sociāli psiholoģiskās īpašības un saiknes.

Vadības organizatoriskās struktūras projektēšanas problēmas specifika slēpjas apstāklī, ka to nevar adekvāti attēlot kā problēmu formāli izvēlēties labāko organizācijas struktūras variantu pēc skaidri formulēta, nepārprotama, matemātiski izteikta optimitātes kritērija. Šī ir kvantitatīvi kvalitatīva, daudzkritēriju problēma, kas risināta, pamatojoties uz zinātnisku, tai skaitā formalizētu, analīzes, novērtēšanas, organizācijas sistēmu modelēšanas metožu kombināciju ar atbildīgu vadītāju, speciālistu un ekspertu subjektīvu darbību, izvēloties un novērtējot labākās iespējas organizatorisku lēmumu pieņemšanai.

Organizācijas projektēšanas process sastāv no racionālas vadības struktūras modeļa tuvināšanās secības, kurā projektēšanas metodēm ir palīglīdzeklis, lai apsvērtu, novērtētu un pieņemtu visefektīvākās organizatorisku lēmumu iespējas praktiskai īstenošanai.

Ir papildu metodes:

Analoģiju metode sastāv no organizatorisku formu un vadības mehānismu pielietošanas saistībā ar plānoto organizāciju. Analoģijas metode ietver standarta vadības struktūru izstrādi ražošanas un ekonomikas organizācijām un to piemērošanas robežu un nosacījumu noteikšanu.

Analoģijas metodes izmantošana balstās uz divām savstarpēji papildinošām pieejām. Pirmais no tiem ir noteikt katram ražošanas un saimniecisko organizāciju veidam un dažādām nozarēm galveno organizatorisko raksturlielumu vērtības un izmaiņu tendences un tām atbilstošās organizatoriskās formas un vadības mehānismi. Otrā pieeja atspoguļo vispārīgāko fundamentālo lēmumu tipizēšanu par vadības aparāta saišu raksturu un attiecībām un individuālajiem amatiem skaidri definētos šāda veida organizāciju darba apstākļos konkrētās nozarēs, kā arī individuālā regulējuma izstrādi. šo organizāciju un nozaru vadības aparāta īpašības.

Risinājumu tipizēšana ir līdzeklis, kā paaugstināt kopējo ražošanas vadības organizācijas līmeni. Tipiskiem organizatoriskiem lēmumiem jābūt: variantiem, nevis viennozīmīgiem; regulāri pārskata un koriģē; pieļaujot atkāpes gadījumos, kad organizācijas darba apstākļi atšķiras no skaidri formulētiem nosacījumiem, kuriem ieteicama atbilstoša organizācijas vadības struktūras standarta forma.

Ekspertu analītiskā metode sastāv no organizācijas pārbaudes un analītiskās izpētes, ko veic kvalificēti speciālisti, iesaistot tās vadītājus un citus darbiniekus, lai identificētu specifiskas iezīmes, problēmas vadības aparāta darbā, kā arī izstrādātu racionālus ieteikumus. tās veidošana vai pārstrukturēšana, pamatojoties uz kvantitatīviem organizācijas struktūras efektivitātes novērtējumiem, racionāliem vadības principiem, ekspertu atzinumiem, kā arī vadības organizācijas jomas progresīvāko tendenču vispārināšanu un analīzi. Tas ietver vadītāju un organizācijas dalībnieku ekspertu aptauju veikšanu, lai identificētu un analizētu vadības aparāta uzbūves un darbības individuālās īpašības, iegūto ekspertu vērtējumu apstrādi ar statistiskām un matemātiskām metodēm.

Ekspertu metodēs jāiekļauj arī zinātnisko principu izstrāde un pielietošana organizācijas vadības struktūru veidošanai. Vadības organizatorisko struktūru veidošanas principi ir vispārīgāku vadības principu precizēšana (piemēram, komandas vai kolektīvās vadības vienotība, specializācija). Organizatorisko vadības struktūru veidošanas piemēri: organizācijas struktūras veidošana, kuras pamatā ir mērķu sistēma, stratēģisko un koordinējošo funkciju nodalīšana no operatīvās vadības, funkcionālās un uz programmu mērķtiecīgas vadības kombinācija un virkne citu.

Īpašu vietu starp ekspertu metodēm ieņem organizatorisko struktūru un vadības procesu grafisko un tabulu aprakstu izstrāde, atspoguļojot ieteikumus to labākajai organizācijai. Pirms tam tiek izstrādātas organizatorisku risinājumu iespējas, kuru mērķis ir novērst identificētās organizatoriskās problēmas, kas atbilst vadības organizācijas zinātniskajiem principiem un labākajai praksei, kā arī nepieciešamajam kvantitatīvo un kvalitatīvo kritēriju līmenim organizācijas struktūru efektivitātes novērtēšanai.

Mērķu strukturēšanas metode ietver organizācijas mērķu sistēmas izstrādi, ieskaitot to kvantitatīvos un kvalitatīvos formulējumus. Lietojot to, visbiežāk tiek veiktas šādas darbības:

1. Mērķu sistēmas (koka) izstrāde, kas ir strukturāls pamats visu veidu organizatoriskās darbības sasaistei, pamatojoties uz gala rezultātiem;

   Piedāvāto organizatoriskās struktūras variantu ekspertu analīze katra mērķa sasniegšanai organizatoriskās drošības ziņā, ievērojot katrai vienībai izvirzīto mērķu viendabīguma principu, nosakot vadības attiecības, pakļautību, sadarbību starp vienībām, pamatojoties uz struktūrvienību savstarpējām attiecībām. savus mērķus utt.;

   Tiesību un atbildības karšu sastādīšana atsevišķu struktūrvienību mērķu sasniegšanai, kā arī sarežģītām starpfunkcionālām darbībām, kur tiek regulēta atbildības joma (produkti, resursi, darbaspēks, informācija, ražošanas un vadības resursi); konkrētus rezultātus, par kuru sasniegšanu tiek noteikta atbildība; tiesības, kas tiek dotas rezultātu sasniegšanai (vienoties, apstiprināt, kontrolēt).

Organizācijas modelēšanas metode ir formalizētu matemātisko, grafisko, mašīnu un citu pilnvaru un pienākumu sadales priekšstatu izstrāde organizācijā, kas ir pamats dažādu organizatorisko struktūru variantu veidošanai, analīzei un novērtēšanai pēc to mainīgo attiecību. . Ir vairāki galvenie organizācijas modeļu veidi:

hierarhisko vadības struktūru matemātiski-kibernētiskie modeļi, kas apraksta organizatoriskās sakarības un attiecības matemātisko vienādojumu un nevienādību sistēmu veidā;

organizatorisko sistēmu grafiski analītiskie modeļi, kas ir tīkls, matrica un citi funkciju, pilnvaru, pienākumu, organizatorisku attiecību sadalījuma tabulas un grafiskie attēlojumi. Tie ļauj analizēt to orientāciju, raksturu, rašanās cēloņus, izvērtēt dažādas iespējas savstarpēji saistītu darbību grupēšanai viendabīgās vienībās, “zaudēt” iespējas tiesību un pienākumu sadalei starp dažādiem vadības līmeņiem utt.

organizatorisko struktūru un procesu pilna mēroga modeļi, kas sastāv no to funkcionēšanas novērtēšanas reālos organizācijas apstākļos. Tajos ietilpst organizatoriski eksperimenti – iepriekš plānota un kontrolēta struktūru un procesu pārstrukturēšana reālās organizācijās; laboratorijas eksperimenti - mākslīgi radītas lēmumu pieņemšanas un organizācijas uzvedības situācijas; vadības spēles - praktisko darbinieku akcijas;

matemātiski statistiskie atkarību modeļi starp organizatorisko sistēmu sākuma faktoriem un organizācijas struktūru raksturojumiem. Tie ir balstīti uz empīrisko datu vākšanu, analīzi un apstrādi par organizācijām, kas darbojas salīdzināmos apstākļos.

Vadības organizatoriskās struktūras izstrādes procesam jābūt balstītam uz iepriekš aprakstīto metožu kopīgu izmantošanu.

Konkrētas organizatoriskas problēmas risināšanas metodes izvēle ir atkarīga no tās būtības, kā arī no atbilstoša pētījuma veikšanas iespējām.

Organizatorisko lēmumu efektivitātes novērtējums

Efektivitātes novērtējums ir būtisks elements projektēšanas un plānošanas lēmumu izstrādē, kas ļauj noteikt esošās struktūras, izstrādes stadijā esošo projektu vai plānoto aktivitāšu progresivitātes līmeni un tiek veikts, lai izvēlētos racionālāko projektu variantu. struktūra vai veids, kā to uzlabot. Organizatoriskās struktūras efektivitāte jānovērtē izstrādes stadijā, analizējot esošo organizāciju vadības struktūras, lai plānotu un īstenotu pasākumus pārvaldības uzlabošanai.

Tiek veidots visaptverošs vadības sistēmas efektivitātes kritēriju kopums, ņemot vērā divas tās darbības novērtēšanas jomas:

atbilstoši sasniegto rezultātu atbilstības pakāpei noteiktajiem ražošanas un saimnieciskās organizācijas mērķiem;

atbilstoši sistēmas funkcionēšanas procesa atbilstības pakāpei objektīvajām prasībām tā saturam organizācijai un rezultātiem.

Efektivitātes kritērijs, salīdzinot dažādas organizatoriskās struktūras iespējas, ir iespēja vispilnīgāk un ilgtspējīgāk sasniegt vadības sistēmas galvenos mērķus ar salīdzinoši zemākām tās darbības izmaksām.

Vadības sistēmas efektivitātes izvērtēšanā būtiska nozīme ir salīdzināšanas bāzes izvēlei vai efektivitātes līmeņa noteikšanai, kas tiek uzskatīta par normatīvu. Viena no diferenciācijas pieejām ir reducēta līdz salīdzināšanai ar rādītājiem, kas raksturo kontroles sistēmu atsauces versijas organizatoriskās struktūras efektivitāti. Atsauces versiju var izstrādāt un projektēt, izmantojot visas pieejamās vadības sistēmas projektēšanas metodes un rīkus. Šīs iespējas īpašības tiek pieņemtas kā normatīvas. Var izmantot arī salīdzinājumu ar darbības rādītājiem un vadības sistēmas raksturojumiem, kas izvēlēti kā etalons, kas nosaka pieņemamu vai pietiekamu organizācijas struktūras efektivitātes līmeni.

Bieži vien metožu vietā tiek veikts analizētās un projektētās sistēmas, kā arī tās atsevišķu apakšsistēmu un pieņemto projektēšanas un plānošanas lēmumu organizatoriskā un tehniskā līmeņa ekspertu novērtējums vai visaptverošs vadības sistēmas novērtējums, pamatojoties uz kvantitatīvās vērtības izmantošanu. tiek izmantota kvalitatīvā un kvalitatīvā pieeja, kas ļauj novērtēt vadības efektivitāti pēc būtiskas faktoru kombinācijas.

Vadības aparāta un tā organizatoriskās struktūras efektivitātes novērtēšanā izmantotie rādītāji iedalāmi sekojošās trīs savstarpēji saistītās grupās.

Rādītāju grupa, kas raksturo vadības sistēmas efektivitāti, kas izteikta ar organizācijas darbības gala rezultātiem un vadības izmaksām. Vērtējot efektivitāti, balstoties uz organizācijas darbības gala rezultātu raksturojošiem rādītājiem, par efektu var uzskatīt apjomu, peļņu, izmaksas, kapitālieguldījumu apjomu, produkcijas kvalitāti, jaunu tehnoloģiju ieviešanas laiku u.c. vadības sistēmas attīstība.

Rādītāju grupa, kas raksturo vadības procesa saturu un organizāciju, tai skaitā vadības darba tūlītējos rezultātus un izmaksas. Kā apsaimniekošanas izmaksas tiek ņemti vērā kārtējie izdevumi par vadības aparāta uzturēšanu, tehnisko iekārtu ekspluatāciju, ēku un telpu uzturēšanu, vadības personāla apmācību un pārkvalifikāciju.

Vērtējot vadības procesa efektivitāti, tiek izmantoti rādītāji, kurus var novērtēt gan kvantitatīvi, gan kvalitatīvi. Šie rādītāji iegūst normatīvu raksturu un var tikt izmantoti kā ierobežojumu efektivitātes kritērijs, kad organizatoriskā struktūra mainās viena vai darbības rādītāju grupas uzlabošanas virzienā, nemainot (pasliktinot) pārējos. Uz vadības aparāta regulējošajām īpašībām var attiecināt sekojošo: produktivitāte, efektivitāte, pielāgošanās spēja, elastība, efektivitāte, uzticamība.

Rādītāju grupa, kas raksturo organizatoriskās struktūras racionalitāti un tās tehnisko un organizatorisko līmeni. Struktūras ietver vadības sistēmas sasaisti, vadības funkciju centralizācijas līmeni, pieņemtos vadāmības standartus, līdzsvaru tiesību un pienākumu sadalē.

Lai novērtētu vadības efektivitāti, ir svarīgi noteikt vadības sistēmas un tās organizatoriskās struktūras atbilstību vadības objektam. Tas izpaužas vadības funkciju un mērķu sastāva līdzsvarā, darbinieku skaita atbilstībā darba apjomam un sarežģītībai, nepieciešamās informācijas sniegšanas pilnīgumā, tehnoloģisko līdzekļu pārvaldības procesu nodrošināšanā, ņem vērā to nomenklatūru.

Svarīgas prasības ir spēja adekvāti atspoguļot kontrolēto procesu dinamismu, rādītāju līdzsvaru un konsekvenci. Izvērtējot atsevišķu pasākumu efektivitāti vadības sistēmas uzlabošanai, to izvēlei atļauts izmantot pamatprasības - katra rādītāja maksimālo atbilstību notikuma mērķorientācijai un sasniegtā efekta atspoguļojuma pilnīgumu.

Organizatorisko struktūru sakārtošana.

Vairumā gadījumu lēmumus par struktūru pielāgošanu pieņem organizācijas augstākā vadība kā daļu no saviem galvenajiem pienākumiem. Nozīmīgas organizatoriskas saistības netiek veiktas, kamēr nav veikta stingra struktūras pielāgošana vai jauna projekta izstrāde.

Neapmierinoša uzņēmuma darbība. Biežākais iemesls nepieciešamībai izstrādāt jaunu organizācijas projektu ir nespēja samazināt izmaksu pieaugumu, palielināt produktivitāti, paplašināt arvien sarūkošos iekšzemes un ārvalstu tirgus vai piesaistīt jaunus finanšu resursus. Parasti, pirmkārt, tiek veiktas izmaiņas darbinieku sastāvā un kvalifikācijas līmenī, speciālu programmu izstrādē. Taču uzņēmuma neapmierinošās darbības iemesls ir zināmi vadības organizatoriskās struktūras trūkumi.

Augstākās vadības pārslodze. Ja vadības metožu un procedūru maiņas pasākumi nesamazina slogu, nerada ilgstošu atvieglojumu, tad ļoti efektīvs līdzeklis šīs problēmas risināšanai ir tiesību un funkciju pārdale, pielāgojumi un precizējumi organizācijas formās.

Perspektīvas orientācijas trūkums. Uzņēmuma turpmākā attīstība prasa no augstākajiem vadītājiem arvien lielāku uzmanību pievērst stratēģiskiem uzdevumiem. Tajā pašā laikā daudzi vadītāji joprojām lielāko daļu sava laika turpina veltīt operatīviem jautājumiem. Kas novedīs pie vienkāršas pašreizējo tendenču ekstrapolācijas nākotnē. Augstākajam vadītājam ir jāapzinās, ka viņa svarīgākais pienākums ir dot iespēju uzņēmumam izstrādāt un īstenot stratēģisku programmu.

Nesaskaņas organizatoriskos jautājumos. Katrs pieredzējis vadītājs zina, ka uzņēmuma organizatoriskās struktūras stabilitāte ir atkarīga arī no tā, vai pastāv iekšēja harmonija. Šāda struktūra apgrūtina mērķu sasniegšanu, pieļauj negodīgu varas sadali utt. Ja pastāv dziļas un ilgstošas ​​domstarpības par organizācijas struktūru, vienīgā izeja ir rūpīgi izpētīt struktūru. Vadības maiņa bieži liek pieņemt lēmumu par reorganizāciju. Aizvietotāju grupai šī forma var šķist pilnīgi neatbilstoša tās pieejai uzņēmuma problēmām.

Kā liecina pieredze, vadības organizatoriskās struktūras pielāgošanas procesā jāiekļauj:

Sistemātiska organizācijas un tās vides funkcionēšanas analīze, lai identificētu problēmzonas. Analīzes pamatā var būt konkurējošo vai saistīto organizāciju salīdzinājums, kas pārstāv citas ekonomiskās darbības jomas;

Ģenerālplāna izstrāde organizatoriskās struktūras pilnveidošanai;

Nodrošināt, lai inovāciju programmā būtu pēc iespējas vienkāršākie un konkrētākie priekšlikumi izmaiņām;

Konsekventa plānoto izmaiņu īstenošana. Nelielu izmaiņu ieviešanai ir lielāka iespēja gūt panākumus nekā lielām izmaiņām;

Mudināt darbiniekus paaugstināt savu informētības līmeni, kas ļaus viņiem labāk novērtēt savu piederību un līdz ar to palielināt atbildību par plānotajām izmaiņām.

2 Organizatoriskās struktūras analīze uz Brücke LLC piemēra

2.1 Uzņēmuma raksturojums

SIA "Brücke" dibināta 1995. gadā un atrodas Vācijas nacionālā apgabala Šumanovkas ciema teritorijā. Uzņēmums nodarbojas ar gaļas pārstrādi un gaļas produktu ražošanu – tā ir pamatdarbība. Turklāt papildus nodarbojas ar piena produktu ražošanu, ir arī dzirnavas.

Uzņēmums tirgū darbojas jau devīto gadu un šajā laikā ir gūti zināmi panākumi. Pirmkārt, viņi ieņem noteiktu vietu tirgū. Otrkārt, produkti ir izgatavoti tikai ar augstu kvalitāti un izcilām garšas īpašībām. Šie rādītāji ļauj piesaistīt arvien lielāku skaitu jaunu klientu un attīstīt norēķinu sistēmas pastāvīgajiem klientiem.

Desu ražošana notiek pēc vācu tehnoloģijas, pēc kuras izejvielas netiek sālītas un tas nodrošina augstas kvalitātes produktus, kas nesatur sojas un sintētiskās piedevas.

Uzņēmums pārdod savus produktus mazumtirdzniecības veikalos tuvējos rajonos, kā arī Barnaulā un Novosibirskā. Lai apmierinātu tik lielu patērētāju pieprasījumu skaitu, uzņēmums pārgāja uz darbu divās maiņās.

Finansiālais stāvoklis ir stabils, kas ļauj uzņēmumam paplašināties, attīstīt jaunus produkcijas veidus.

Svarīga loma šī stāvokļa nodrošināšanā ir vadības struktūrai uzņēmumā, ar kuru iepazīsimies 2.2. punktā.

2.2. Brücke LLC vadības organizatoriskā struktūra

Organizatoriskās struktūras mērķis ir nodrošināt organizācijas mērķu sasniegšanu.

Veidojot uzņēmumu, tika izstrādāta organizatoriskā vadības struktūra (2.1. att.), kurā organizācija tika horizontāli sadalīta plašos blokos, kas atbilst svarīgākajām darbības jomām: direktora vietnieks, galvenais tehnologs, inženieris.

DIREKTORS

W direktora vietnieks

G meistars tehnologs

Dziļurbums

Desa

Ekspedīcija

Inženieru serviss

2.1.att. Brücke LLC lineārā vadības struktūra

Tiek noteikta dažādu amatu pilnvaru attiecība. To darot, vadība nosaka komandu mērķi un tālāk sadala mazākās organizatoriskās vienībās, lai efektīvāk izmantotu specializāciju un izvairītos no vadības pārslodzes.

Tādējādi direktora vietnieks ir padots urbumu veikalam, jo ​​nodarbojas ar izejvielu piegādi. Galvenajam tehnologam ir kautuve, atkaulošana, desu cehs, ekspedīcija, tas ir, ražošanas tehnoloģija tiek kontrolēta.

Inženierim ir inženiertehniskais dienests, tas ir, nodrošina iekārtu nepārtrauktu darbību. Tātad šī vadības struktūra ir lineāra. Šī vadība savā "tīrajā" formā paredz, ka pirmā vadītāja vispārējos lēmumus konkretizē speciālisti: galvenais tehnologs, inženieris. Viņi nodrošina ražošanas saites savās obligāto uzdevumu jomās. Apstākļos, kad uzņēmums tikai ienāk tirgū un ar nelielu darbinieku skaitu, šī pieeja nodrošināja augstu pieņemto lēmumu kvalitāti.

Ieņēmis savu nišu tirgū, uzņēmums sāka ražot vairāk produktu, piegādātāju un pircēju priekšā parādījās vairāk klientu. Līdz ar to kļuva skaidrs, ka esošā vadības sistēma pārāk lielā darba dēļ netiek galā ar tai uzdotajiem uzdevumiem. Bet bija arī cits iemesls. Piemērojot šo sistēmu uzņēmumā, viņi nedomāja par sekām, un praksē funkcionālā vadība izrādījās dzīvotspējīga. Speciālistu neatkarīgi lēmumi, lai cik labi tie paši par sevi būtu, neizbēgami nonāk pretrunā viens ar otru. Rezultātā speciālisti sāka cīnīties savā starpā, lai vispirms tiktu izpildīti viņu lēmumi, tas viss ienesa dezorganizāciju sabiedrības pārvaldībā.

Kā piemēru var iedomāties situāciju, ka direktora vietniece atrada izdevīgus izejvielu piegādātājus, bet tehnologs piegādes noraidīja, uzskatot ievestās gaļas kvalitāti par neatbilstošu, tas ir, nepārprotami bija speciālistu viedokļu nesakritība. .

Tādējādi varam secināt, ka šī struktūra nav izrādījusies ideāls pārvaldības modelis. Laika gaitā tas skaidri parādīja savas priekšrocības un trūkumus.

Šīs pārvaldības struktūras priekšrocības ir šādas:

Vadītājs bija personīgi atbildīgs par savas vienības darbības gala rezultātiem;

Savstarpēji saistītu pasūtījumu un ar resursiem nodrošināto uzdevumu izpildes iegūšana;

Skaidra savstarpējo attiecību sistēma starp vadītāju un padoto;

Atsaucība uz tiešajiem norādījumiem.

Bet visus šos pozitīvos aspektus nomāc negatīvie faktori, kas galu galā radīja nepieciešamību pārskatīt struktūru. Tie ietver:

Nekonsekvence nodaļu vadītāju darbībā, tieksme uz birokrātiju, risinot ar struktūrvienībām saistītus jautājumus;

Augstas prasības vadītājam, kuram jābūt plašām, daudzpusīgām zināšanām un pieredzei visās vadības funkcijās un padoto veiktajās darbības jomās, kas ierobežo vadītāja spējas efektīvi vadīt;

Augstākā līmeņa vadītāju pārslodze, milzīgs informācijas apjoms, dokumentu plūsma, vairāki kontakti ar padotajiem un vadītājiem;

Saišu trūkums plānošanai un vadības lēmumu sagatavošanai.

Tāpēc 2000. gadā radās jautājums par struktūras maiņu, par vadības saišu attiecībām. Ir izstrādāta un pašlaik darbojas jauna pārvaldības struktūra (2.2. attēls).

DIREKTORS

direktora vietnieks finanšu jautājumos

Galvenais tehnologs

Vadība piegādei un mārketings

Galvenais ekonomists

Galvenais grāmatvedis

Juridisks. departaments

UN inženiertehniskais pakalpojums

Iepirkumu nodaļa

Marketinga nodaļa

Dziļurbumu veikals

Desu veikals

2.2. attēls. Brücke LLC lineāri funkcionālā vadības struktūra

Par labu šai struktūrai ir izvirzīti šādi argumenti:

Tagad katra pārvaldes institūcija ir specializējusies atsevišķu funkciju veikšanā visos vadības līmeņos;

Ražotnēm ir obligāta katras funkcionālās struktūras instrukciju ievērošana tās kompetencē;

Lēmumi par vispārīgiem jautājumiem tiek pieņemti kolektīvi;

Vadības aparāta funkcionālā specializācija būtiski paaugstina tā efektivitāti, jo universālu vadītāju, kuriem jāsaprot visu funkciju izpilde, vietā parādās augsti kvalificēti speciālisti;

Struktūra ir vērsta uz pastāvīgi atkārtotu uzdevumu veikšanu.

Pašreizējās vadības sistēmas analīze un uzņēmuma darbības izpēte ļauj izdarīt šādus secinājumus:

Pirmkārt, lai koordinētu uzdevumus starp galvenajām struktūrvienībām, ir izveidotas ciešas attiecības. Tas izpaužas sekojoši: lēmuma pieņemšanai visi vadošie eksperti apspriežas un izstrādā kopīgu lēmumu turpmākajām ražošanas darbībām;

otrkārt, saistībā ar palielināto ražošanas apjomu uzņēmumā radās nepieciešamība izveidot papildu nodaļas. Nodaļas funkcijās ietilpst:

direktora vietnieks finanšu jautājumos - nodrošina ražošanu ar apgrozāmajiem līdzekļiem uzņēmuma netraucētai darbībai;

Jurists - nodrošina uzņēmuma darbības tiesisko pamatu;

Galvenais tehnologs - kontrolē ražošanas procesu pa cehiem, nodrošinot produkcijas atbilstību kvalitātes standartiem;

Inženieris - viņa pienākumos ietilpst iekārtu vienmērīgas darbības uzraudzība;

Iepirkumu un pārdošanas vadītājs, kura pārziņā ir iepirkumu nodaļa un mārketinga nodaļa, ir atbildīgs par nepārtrauktas izejvielu piegādes nodrošināšanu, kā arī produktu mārketinga procesa uzraudzību un darbu ar klientiem.

Šī sistēma ir pierādījusi savu efektivitāti vadības procesā. Šīs pārvaldības struktūras priekšrocības ietver:

Par konkrētu funkciju izpildi atbildīgo speciālistu augsta kompetence;

Atbrīvot līniju vadītājus no daudzu īpašu jautājumu risināšanas un paplašināt viņu iespējas ražošanas operatīvajā vadībā;

Tiek veidots pamats pieredzējušu speciālistu izmantošanai konsultāciju darbā, tiek samazināta nepieciešamība pēc ģenerālistiem.

Taču līdzās priekšrocībām šai pārvaldības struktūrai ir arī trūkumi:

Grūtības uzturēt pastāvīgas attiecības starp dažādiem funkcionāliem pakalpojumiem;

Ilgstošs lēmumu pieņemšanas process;

Savstarpējas sapratnes un darbības vienotības trūkums starp funkcionāliem pakalpojumiem;

Izpildītāja atbildības par darbu samazināšana sakarā ar to, ka katrs izpildītājs saņem norādījumus no vairākiem vadītājiem;

Darbinieku saņemto instrukciju un rīkojumu dublēšanās un nekonsekvence, jo katrs funkcionālais vadītājs un specializētā vienība savus jautājumus izvirza pirmajā vietā.

Taču veiksmīgi darboties tirgū nav iespējams, nepielietojot ko jaunu, pagātnē sasniegtie rezultāti ir tikai atspēriena punkts nākamajiem sasniegumiem. Savus priekšlikumus, izpētot SIA „Brücke” darbību, piedāvājam nākamajā sadaļā.

2.3. LLC Brücke vadības organizatoriskās struktūras pilnveidošanas galvenie virzieni

Sistēmiskā pieeja ietver organizācijas uzskatīšanu par atvērtu sistēmu. Tātad to ietekmē ārējie faktori, gan pozitīvi, gan negatīvi. Brücke LLC vadības uzdevums ir izmantot savas priekšrocības, mainot organizatorisko struktūru un minimizējot nepilnību negatīvo ietekmi.

Iepriekšējā nodaļā mēs pētījām, kā uzņēmuma vadības sistēmā notika izmaiņas. Un daudz kas šajā sistēmā ir atkarīgs no vadītāja, jo tieši viņam ir jāorganizē darbs, jāizvēlas organizācijas struktūra.

Plašā nozīmē vadītāju uzdevums šajā gadījumā ir izvēlēties tādu vadības struktūru, kas vislabāk atbilst organizācijas mērķiem un uzdevumiem, kā arī ārējiem un iekšējiem faktoriem, kas ar to mijiedarbojas.

Izpētot Brücke LLC situāciju, piedāvājam šādas izmaiņas pašreizējā vadības struktūrā, pamatojoties uz to, ka uzņēmums plāno paplašināt savu darbību līdz 2005. gada janvārim. Parādīsies jauni produktu veidi (maizes izstrādājumi, makaroni u.c.), paplašināsies ražošanas platības, un tas viss prasa dalītās vadības sistēmas ieviešanu (2.3.attēls).

G

Apakšnodaļu strukturēšana pa departamentiem parasti tiek veikta saskaņā ar vienu no kritērijiem, proti, pa produktiem (maize, desas, makaroni);

Sekundāro funkcionālo dienestu vadītāji ir pakļauti ražotnes vadītājam (urbumu ceha tehnologs galvenajam tehnologam);

Ražošanas nodaļas vadītāja palīgi kontrolē funkcionālo dienestu darbību visās uzņēmuma nodaļās, koordinējot to darbību horizontāli.

Kopumā šī sistēma ļaus uzņēmumam turpināt izaugsmi, kā arī efektīvi vadīt dažāda veida darbības un dažādos tirgos. Izveidoto nodaļu vadītāji varēs koordinēt darbības ne tikai "pa līniju", bet arī "pa funkcijām", padarot savu darbību vēl efektīvāku un efektīvāku. Tādējādi tiks izveidota laba personāla rezerve uzņēmuma stratēģiskajam līmenim, jo ​​lēmumu sadalīšana pa līmeņiem paātrina to pieņemšanu un uzlabo to kvalitāti.

Papildus šīs vadības struktūras iezīmēm es vēlos pakavēties pie šīs pārvaldības struktūras priekšrocībām:

Pirmkārt, tiks izveidota ciešāka saikne starp ražošanu un patērētājiem, kā arī ātrāka reakcija uz izmaiņām, kas var rasties ārējā vidē, tas ir, tirgū. Mainoties pieprasījumam, samazinoties kādam no saražotās produkcijas veidiem, uzņēmums nenonāks uz bankrota sliekšņa, jo ar šo struktūru ir iespējams pāriet uz cita veida produktu un turklāt ļoti ātri.

Otrs punkts ir darba koordinācijas uzlabošana nodaļās, sakarā ar pakļautību vienai personai.

Treškārt, mazo uzņēmumu konkurences priekšrocību dalījumu rašanās. Katra divīzija centīsies būt galvenā, un tam, iespējams, uzlabosies tās produkcijas kvalitāte, tiks meklētas iespējamās rezerves izmaksu samazināšanai un rezultātā iespēja palielināt peļņu ne tikai nodaļai, bet visam uzņēmumam kopumā, kuru nav nemaz tik maz.

Neviena ekonomiskā parādība nav iespējama tikai kā pozitīva. Pārvaldība nav izņēmums, un līdz ar to šai struktūrai kā mīnuss ir vadības vertikāles pieaugums, taču tas joprojām ir saistīts ar ražošanas paplašināšanos, kam ir lielāka nozīme darbībā.

Attīstības rezultātā radusies organizatoriskā struktūra nav sastingusi forma, līdzīga ēkas karkasam, bet gan process, kas skaidri reaģē uz izmaiņām tirgū, plāno un nepieciešamības gadījumā prasa turpmāku reorganizāciju, tas ir, šis process. , tāpat kā visas organizācijas funkcijas, ir bezgalīgs.

SECINĀJUMS

Uzņēmuma organizatoriskā struktūra tiek veidota kā tāda, kas nodrošina stabilu uzņēmuma darbību, sakārto visas uzņēmuma organizācijas idejas, tāpēc vadītājam dažkārt ir grūti apzināties, ka mūsdienu pasaulē organizatoriskā struktūra , kas, no vienas puses, ir uzņēmuma sakārtotības un stabilitātes iemiesojums, no otras puses, ir uzņēmuma dinamiskākā struktūra.

Saskaņā ar pieredzi, izstrādājot projektus, lai uzlabotu vadības organizāciju, tipiskas organizatorisko struktūru problēmas, kas tradicionāli veidojas uzņēmumos, ir: nepārprotama pirmo vadītāju darbības jomu sadalījuma trūkums, vadāmības standartu pārkāpumi, funkciju dublēšanās. , vairāku uzņēmumam svarīgu funkciju regulējuma trūkums utt. Kopumā tas norāda uz sistemātiskas pieejas trūkumu organizatoriskās struktūras attīstībai, noved pie neoptimāliem biznesa procesiem un samazina uzņēmuma efektivitāti.

Uzņēmuma organizatoriskajai struktūrai jābūt šādai:

Pirmkārt, tam jāatbilst pašam uzņēmumam, jāatspoguļo tā mērogs, produkti, teritoriālā izkliede, jāņem vērā gan iekšējo, gan ārējo resursu efektīva izmantošana.

Otrkārt, uzņēmuma efektīvā organizatoriskā struktūra padara to par labi attīstītām attiecībām ar uzņēmuma misiju, stratēģiju.

Treškārt, organizatoriskajai struktūrai ir jānodrošina uzņēmējdarbības veikšanas optimālums, t.i. optimāla biznesa procesu plūsma.

Ceturtkārt, tai kā metastruktūrai ir jāintegrē visas dzīvībai svarīgās struktūras: funkcionālā struktūra, resursu struktūra, finanšu, informācijas un citas struktūras.

Piektkārt, tai būtu jāveicina uzņēmuma kompetenču attīstība, darbinieku spēju pilnīgāka izmantošana.

Sestkārt, tai jāatbilst uzņēmuma organizatoriskajai kultūrai, jāveicina tās uzlabošana.

Uzņēmumu organizācijas formu izpēte ļauj secināt, ka daudzveidības princips pamazām tiek atzīts. Vienas koncepcijas meklējumi, ideāla struktūra, kas pielāgota jebkurai organizācijai, tiek aizstāta ar vēlmi pēc daudzveidīgas koncepcijas, attiecībā uz kuru ideja par optimālo modeli pilnībā nav.

Tādējādi mēs pārbaudījām vadības struktūras pilnveidošanu, pamatojoties uz sistemātisku pieeju, izmantojot Brücke LLC piemēru, analizējām informācijas avotus. ierosinātie veidi, kā uzlabot, kopumā mērķi un uzdevumi tika pilnībā īstenoti.

Ceram, ka mūsu piedāvātā organizatoriskā struktūra būs pieprasīta.

Noslēgumā svarīgi uzsvērt, ka eksperimentēšana ar jaunu vadības struktūru izstrādi un ieviešanu ir kļuvusi par raksturīgu 20. gadsimta pēdējās desmitgades iezīmi. Šo eksperimentu gaitā bieži tiek izmantotas visdažādākās zināmo veidu un veidu struktūru kombinācijas, kuras organizācijas pielāgo specifiskiem to funkcionēšanas apstākļiem. Bet tomēr galvenā tendence ir tāda, ka katra nākamā struktūra kļūst vienkāršāka un elastīgāka nekā iepriekšējās.

Nav šaubu, ka tuvākajā nākotnē būs vēl lielāka struktūru dažādība, no kurām katra apmierinās konkrētas organizācijas vajadzības.

BIBLIOGRĀFIJA

Vesņins V.R. Praktiskā personāla vadība: Personāla darba rokasgrāmata - M .: Jurists, 1998. - 496 lpp.

Vikhansky O.S., vadība: ekonomikas mācību grāmata. speciālists. universitātes. / Vihanskis O.S., Naumovs A.I. - M.: Augstākais. skola., 1994.- 224 lpp.

Vladimirova I.G. "Uzņēmuma vadības organizatoriskās struktūras" // Vadība Krievijā un ārvalstīs. - 1998. - Nr.5 - 5.-8.lpp

Kabuškins N.I. Vadības pamati: Proc. pabalsts.- 3.izd.-Mn.: Jaunas zināšanas, 2OOO.- 336 lpp.

Meskon M.X., Vadības pamati: per. no angļu valodas. / Meskons M.X., Alberts M., Hedouri F. - M.: Delo, 2OOO.- 704 lpp.

Milners B.3. Organizācijas teorija: mācību grāmata. - 2. izdevums, pārskatīts. un papildu - M.: INFRA - M, 2OOO. - 480 s.

Paturels Roberts, Tīkla organizatorisku struktūru izveide // Vadības teorijas un prakses problēmas. - 1999. - Nr.2. - 6.-9.lpp

Krievijas interneta nedēļas izdevums http://www.consulting.ru/

Trenevs N.N. Uzņēmums un tā struktūra: Diagnostika. Kontrole. Uzlabojums: mācību grāmata universitātēm. - M.: PRIOR, 2OOO. - 240 s.

vadība ……………………………………….….. 10 2.2. Analīze organizatoriskā struktūras vadība lai noteiktu...

1. Programmatūras "BelAZ" vispārīgie raksturlielumi, analīze organizatoriskā struktūras vadība un ražotajiem produktiem

   Abstract >> Ekonomika

   VISPĀRĪGĀS RAKSTUROJUMS RUE "BelAZ", ANALĪZE ORGANIZĀCIJAS STRUKTŪRAS VADĪBA UN RAŽOTĀS PRODUKCIJAS" MINSKA, 2009 ... Sociālā un personāla atbalsta pilnveidošana. 3. Organizatoriskā struktūra vadība Galveno vietu veic vadība un...

2. Vispārējās īpašības un analīze organizatoriskā struktūras vadība AS "Mozyra naftas pārstrādes rūpnīca"

   Abstract >> Ekonomika

   KOPSAVILKUMS par tēmu: "Vispārīgās īpašības un analīze organizatoriskā struktūras vadība OJSC "Mozyr Oil Refinery" "MINSK, 2008 ... ar revīzijas komisijas akcionāru pilnsapulci. Analīze organizatoriskā struktūras vadība uzņēmums Šodien AAS "Mozyrsky ...

3. Organizatoriskā struktūra vadība (4)

   Abstract >> Vadība

   sistēma, organizatoriskā struktūra vadība ir sistēmas apakšsistēma vadība uzņēmums. Pa šo ceļu, organizatoriskā struktūra vadība un sistēma vadība ir...

Vadības organizatoriskās struktūras analīze

Organizatoriskās struktūras analīze ietver tās parametru atbilstības noteikšanu uzņēmuma darbības nosacījumu prasībām. Tirgus apstākļos vislielākā nozīme tiek piešķirta ārējās vides parametriem. To ir daudz, bet vissvarīgākie no tiem ir: paredzamība, sarežģītība, dažādošana un naidīgums.

Vides prognozējamība nosaka notikumu attīstības prognozējamības pakāpe. Vides sarežģītība- uzņēmuma uzdevumu daudzveidība, to risināšanas metožu standartizācijas iespēja, darba veikšanai nepieciešamā personāla kvalifikācijas līmenis. Daudzveidīga vide nosaka lēmumu dažādība, ar ko uzņēmumam jāsastopas savas darbības gaitā. Vides naidīgums nosaka to apstākļu stingrība, kas ir pretrunā uzņēmuma attīstībai.

Izvēloties parametrus, pēc kuriem tiek novērtēta vadības struktūras atbilstība ārējai videi, tiek ņemta vērā uzņēmuma specifika. Tie ir uzskaitīti zemāk.

1. tabula

Dažu ārējās vides parametru un uzņēmuma vadības struktūras saistību raksturojums

trešdiena	Organizatoriskā struktūra
1. Paredzamība	pielāgošanās spējas
Jo zemāks ir vides prognozējamības līmenis, jo augstākas prasības konstrukcijas adaptācijas spējām. Parametri
-Piegādātāju maiņa; - līguma disciplīna; - pieprasījuma struktūras izmaiņu temps; - likumā noteikto uzņēmuma darbības pamatnosacījumu skaitu; - politiskās un ekonomiskās situācijas stabilitāte; - sortimenta struktūras atjaunināšanas ātrums; - preču tehnisko īpašību dinamika, to patēriņa īpašības zinātnes un tehnikas progresa, modes ietekmē ...; - transportēšanas, iepakošanas, uzglabāšanas tehnoloģiju u.c. izmaiņu dinamika.	-Procesu standartizācijas līmenis (esošo noteikumu, procedūru skaits); -tiešās vadības klātbūtne (vertikālo savienojumu skaits vadības funkciju ietvaros); -savstarpējās vienošanās (horizontālo savienojumu skaits)
2. Grūtības
Jo sarežģītāka ir vide, jo augstāks ir struktūras vertikālās un horizontālās decentralizācijas līmenis. Parametri
- lēmumu pieņemšanai nepieciešamās informācijas apjoms un sarežģītība; -lēmumu pieņemšanai un darbību īstenošanai nepieciešamā kvalifikācija; - darbību klātbūtne un apjoms jaunās jomās, pieredze, kurā nav	-Varas sadalījums (katrā vadības līmenī pieņemto galveno lēmumu skaits, funkcionālā specializācija)
3.Daudzveidīga vide	Struktūras specializācija
Jo augstāka ir vides diversifikācijas pakāpe, jo augstāka ir funkciju un struktūrvienību specializācijas pakāpe. Parametri
-Darbības dažādošanas pakāpe; -piegādātāju skaits; -pārdošanas tirgu skaits; -ārējo saišu skaits; - to reģionu skaits, no kuriem preces nāk; - to reģionu skaits, kuros preces nonāk; -vairumtirdzniecības pircēju skaits; - spēja segmentēt preču klāstu pēc tirgus	-Uz tirgu orientētu speciālistu un nodaļu skaits; -funkcionālo nodaļu skaits; - horizontālās decentralizācijas līmenis (realizējamo specializēto funkciju skaits); - atbalsta attiecību intensitāte (līniju vadītāju pieņemto lēmumu skaits, pamatojoties uz konsultācijām ar funkcionālajiem speciālistiem kopējā pieņemto lēmumu apjomā); -preču grupu skaits struktūrvienībā;
4. Naidīgums	Spēka koncentrācija
Jo agresīvāka vide, jo augstāks ir vertikālās centralizācijas līmenis Parametri
-Tiešo konkurentu skaits: -viņu darbību raksturojošie rādītāji; - konfliktsituāciju biežums un iespējamība ar ārējās vides pārstāvjiem; - ekspertu viedoklis un publikāciju vispārinājums plašsaziņas līdzekļos	-Galveno lēmumu skaits, kas pieņemts augstākajos valdības līmeņos; - informācijas pilnīgums un ātrums, kas iziet cauri vadības līmeņiem; -tiešās kontroles klātbūtne; -attīstības un lēmumu pieņemšanas laiks; - laiks no lēmuma pieņemšanas brīža līdz tā īstenošanas sākumam

Vadības organizatorisko struktūru ietekmē arī tādi iekšējie faktori kā uzņēmuma vecums, tā darbības apjoms un specifika. Uzņēmuma vecums un lielums nosaka mijiedarbības un procesu ieviešanas sistēmu formalizācijas pakāpi. Palielinoties organizācijas lielumam, padziļinās struktūrvienību specializācija un lielums.

Organizatoriskās struktūras novērtēšanai tiek piedāvāts izmantot vairākas pieejas.:

1) Struktūras novērtējums, pamatojoties uz rādītājiem, kas apkopo uzņēmuma rezultātus (piemēram, pārdošanas apjoms, peļņa, rentabilitāte). Taču šo rādītāju dinamika neļauj identificēt struktūras parametrus, kas ietekmēja iegūtos rezultātus.

2) Struktūras novērtējums, pamatojoties uz rādītājiem, kas atspoguļo organizācijas spēju izmantot tirgus iespējas. Šie rādītāji ietver:

Pārdoto preču (pakalpojumu) klāsta atbilstības pakāpe pieprasījuma struktūrai;

Patērētāju pieprasījuma pēc noteiktas preces apmierinātības pakāpe;

Preču piegādes nosacījumi (laiks no pieprasījuma rašanās brīža līdz tā apmierināšanai, laiks no idejas rašanās brīža līdz tās īstenošanai);

Jaunu noieta tirgu attīstība un iekļūšanas mērķa tirgus segmentos dinamika;

Atsaucība uz ārējās vides izmaiņām.

Taču arī šāda pieeja neļauj atklāt strukturālo transformāciju virzienus.

3) Struktūras stāvokļa novērtējums, pamatojoties uz tās individuālo īpašību ņemšanu vērā. Tālāk ir sniegts to rādītāju saraksts, kas atspoguļo šos raksturlielumus.

2. tabula.

Tirdzniecības uzņēmuma struktūru raksturojošo rādītāju saraksts

Struktūras raksturojums	Rādītāji
Struktūras elementi un to attiecība	1.Vadības līmeņu skaits. 2. Struktūrvienību skaits katrā līmenī. 3. Katra līmeņa struktūrvienību (amatu) skaits. 4. Personāla skaita attiecība katrā līmenī. 5. Uzņēmuma lineāro, funkcionālo, personāla un atbalsta struktūrvienību personāla skaita attiecība.
Informācijas atbalsts	Lēmumu pieņemšanai izmantotās informācijas apjoms / kopējais informācijas apjoms. Laiks, kas nepieciešams, lai informācija nonāktu no augstākās vadības uz zemākiem līmeņiem un atpakaļ.
Tiesību un pienākumu sadale	Tiesību un pienākumu attiecība pa organizācijas struktūras elementiem.
Struktūras stingrība	1. Organizācijā spēkā esošo noteikumu, formālo noteikumu un procedūru skaits. 2. Regulējamo darbību apjoms.
Struktūras elementu attiecības	1. Starpfunkcionālo un mērķa grupu skaits. 2. Vairāku departamentu pārstāvju pieņemto kopīgo lēmumu skaits. 3.Savienojumu skaits starp strukturālajiem dalījumiem (lineārais, funkcionālais, nodrošinot). 4. Saišu skaits, kas veic koordinācijas funkcijas.
Vadošā personāla specializācijas līmenis	1. Katrā līmenī realizēto specializēto funkciju (uzdevumu) skaits. 2. Struktūrvienības īstenoto funkciju (uzdevumu) skaits. 3. Struktūrvienības īstenoto, tās specializācijai neraksturīgo funkciju (uzdevumu) skaits.
Lēmumu centralizācijas līmenis	1. Katrā līmenī pieņemto lēmumu skaita attiecība pret kopējo lēmumu skaitu. 2. Katrā līmenī pieņemto lēmumu svarīguma pakāpe: - kas ietekmē visa uzņēmuma darbību4 - ietekmē struktūrvienības darbību. 3. Stratēģiska rakstura lēmumu skaits. 4. Administratīva rakstura lēmumu skaits. 5. Operatīvo lēmumu skaits. 6. Vadības aparāta personāla skaita īpatsvars kopējā personāla skaitā.
Struktūras mobilitātes līmenis	1. Gadā veikto izmaiņu skaits organizatoriskajās struktūrās. 2. Lielo strukturālo reformu skaits, kas veiktas 3-5 gadu laikā. 3. Uzņēmumā ieviesto inovāciju skaits noteiktā laika periodā.
Izpildvaras disciplīnas līmenis	1. Īstenoto lēmumu īpatsvars kopējā pieņemtajā skaitā katrā vadības līmenī. 2. Faktiski realizēto funkciju skaits / standarta funkciju skaits.
Kontroles aparātu izmaksas	1. Izmaksas par viena administratīvā aparāta darbinieka funkcionēšanu. 2. Vadības aparāta izmaksu īpatsvars kopējā izmaksu struktūrā. 3. Vadības aparāta izdevumu īpatsvars realizācijas apjomā.

Aprēķinātie rādītāji tiek salīdzināti ar standartiem (normām), kuru definēšana ir darbietilpīgs uzdevums, tāpēc praksē organizācijas struktūra bieži tiek novērtēta, ņemot vērā vadības aparāta darbības izmaksas, izmantojot šādus rādītājus:

Neto peļņas (bruto peļņa, pārdošanas ieņēmumi) summa, kas attiecināma uz vienu vadības aparāta darbinieku;

Tīrās peļņas summa (bruto peļņa, ieņēmumi no pārdošanas) par 1 rubli. vadības personāla izmaksas.

Līdzīgus aprēķinus var veikt dažādām nodaļām (komercserviss, mārketinga dienests utt.), personāla kategorijām. Pamatojoties uz vadības organizatoriskās struktūras novērtējuma rezultātiem, tiek noteikti tās reorganizācijas virzieni. Izstrādātā organizatoriskā struktūra ir fiksēta normatīvajā dokumentācijā: Noteikumi par struktūrvienībām, amatu apraksti, personālsastāvs, noteikumi, individuālo darbu veikšanas noteikumi. Tie sāk darboties pēc uzņēmuma vadītāja apstiprinājuma.

Organizācija ir sarežģīta sistēma, kas ietver daudzus savstarpēji saistītus elementus ar dažādu svarīguma pakāpi, ietekmi uz organizāciju, resursu intensitāti, produktivitāti utt. Jebkura uzņēmuma analīze ļauj iegūt priekšstatu par šīs organizācijas darbību, noteikt organizatoriskās struktūras nepilnības un veikt pasākumus to novēršanai.

Lai saprastu, kā darbojas jebkurš mehānisms, jums ir jāsaprot, kā tas darbojas. Tieši tas tiek darīts ar uzņēmumu, analizējot organizatorisko struktūru. Šādas analīzes rezultāts ir uzņēmuma vadības shēma, kas sniedz skaidru priekšstatu par to, kurš un kam atskaitās. Pēc šāda pētījuma veikšanas kļūst daudz vieglāk vadīt organizāciju, kā arī ieviest jebkādas izmaiņas vadības struktūrā.

Parasti, veicot analīzi, tiek izmantotas viena un trīs veidu struktūras: lineāra, matricas un funkcionāla. Lineārā struktūra nozīmē stingru pakļautību no augšas uz leju: ir priekšnieks, ir padotie, un vieni un tie paši darbinieki vienmēr ziņo vienam un tam pašam priekšniekam. Savukārt funkcionāla organizācija izmanto nedaudz atšķirīgu pieeju: organizācijā ar funkcionālu struktūru padotie atskaitās dažādiem priekšniekiem atkarībā no tā, kādu darbu viņi dara. Matricas struktūra apvieno divu iepriekšējo struktūru iezīmes, un katram padotajam ir divi priekšnieki - viens tiešs hierarhijā un viens funkcionāls. Šī struktūra ir raksturīga tās organizatoriskās struktūras analīzei, kuras veikšana ir visgrūtāk.

Analizējot uzņēmuma struktūru, var noteikt, kuras tā struktūras daļas ir neefektīvas un kā uzlabot atsevišķu problēmzonu darbu. Tieši tāds ir tādas procedūras kā analīzes mērķis. Šāda veida vietnes var būt neefektīvas:

Padotais, kuram ir trīs un vairāk priekšnieki, nestrādās efektīvi, jo nevar vienlaicīgi apmierināt visu un visu prasības, turklāt saņem pārāk daudz uzdevumu.

Darbinieks, kurš pakļaujas tikai formāli, savukārt priekšniekam nav būtisku sviru – šis darbinieks nav motivēts strādāt efektīvāk, kas nozīmē, ka viņš bremzēs uzņēmuma attīstību.

Departamenti ar pārāk maz darbinieku - tā sauktie "šaurās vietas" - organizatoriskās struktūras sadaļas, kuras zemās caurlaidspējas dēļ nevar tikt galā ar pilnu tiem uzticēto pienākumu apjomu.

Nodaļas, kurās ir pārāk daudz darbinieku, veic teicamu darbu, taču tām ir raksturīga neefektīva resursu izmantošana. Šādās nodaļās gandrīz vienmēr ir viens vai divi bēdīgi slaveni sliņķi, kuru darba diena ir samazināta līdz sociālo tīklu pārlūkošanai un nebeidzamām tējas ballītēm. Parasti šādus darbiniekus pārceļ uz nodaļām, kurās trūkst personāla, kur viņi lieliski iekļaujas darbā un sāk strādāt uzņēmuma labā. Šāds tulkojums reti rada darbinieku neapmierinātību - parasti cilvēki cenšas būt noderīgi uzņēmumam un parasti uztver tulkojumu.

Jo ātrāk un detalizētāk tiek veikta organizatoriskās struktūras analīze, jo ātrāk tiek atrastas un novērstas visas problēmzonas, jo ātrāk uzņēmums attīstīsies un nesīs lielāku peļņu. Veiksmi, efektīvu darbu un lielu peļņu, cienījamie uzņēmēji!

Nav pietiekami izstrādātas metodoloģijas uzņēmumu vadības organizatorisko struktūru analīzei tirgus apstākļos, kas varētu kalpot par pamatu nepieciešamo organizatorisko izmaiņu projektam. Nepieciešamība izstrādāt stratēģiski efektīvus risinājumus, kas maksimāli palielina uzņēmuma pielāgošanos ārējai videi, uz tiem balstītu taktisko uzdevumu izstrādi, kā analīzes objektu ir jāņem vērā ne tikai esošie darba rezultāti, bet arī attīstības perspektīvas, mērķu pamatojums. , stratēģijas to sasniegšanai. Organizatoriskās struktūras efektivitāte ir atkarīga no tās sistēmas atbilstības uzņēmuma mērķiem, pieņemtajām stratēģijām un minimālo, bet nepieciešamo resursu sadales mehānisma. Šajā ziņā vadības organizatoriskās struktūras analīze ir daudzsološa un ir vissvarīgākais informāciju veidojošais aspekts sistēmā kopumā. Adekvātas vadības organizatoriskās struktūras veidošana un vadības aktivitāšu saturs galu galā ir atkarīgs no stratēģiskās analīzes kvalitātes. Šajā sakarā eksperti atzīmē divas galvenās analīzes iezīmes mūsdienu apstākļos: analītiskā darba daudzsološo raksturu un analīzes funkcionālo orientāciju.

Analīzes funkcionālā orientācija nozīmē tās organisko saistību ar vadības funkciju īstenošanu, palīdz noteikt atsevišķu saišu un to attiecību lomu organizācijas mērķa sasniegšanas procesā, kas to pārvērš par vadības tehnoloģijas pamatu. Kvalitatīva prognoze par iespējamiem uzņēmuma attīstības virzieniem tiek veidota, pamatojoties uz skenēšanu, uzraudzību un prognozēšanu, kam nepieciešams īpašs informatīvi analītisks, juridisks, organizatorisks un tehniskais nodrošinājums. Šī ir tā sauktā stratēģisko lēmumu atbalsta sistēma. Ārējo kopums saistībā ar organizāciju prognozējošie faktori , Prognozes vajadzībām nozīmīgi tiek saukti par prognozes fonu. Būtība ir prognozes fona un organizācijas potenciāla analīze paredzamā analīze , kuras rezultāts ir attīstības virziena attīstība, kas nodrošināta ar potenciālu, uz kuru uzņēmums var rēķināties konkurences cīņā savu mērķu sasniegšanas procesā.

Rādītāju sistēma DPE OS formā satur informācijas blokus, kas atspoguļo ar vadības organizatoriskās struktūras efektivitāti saistīto ekonomisko parādību būtību tās strukturālajā (organizācijas struktūra) un dinamiskajā (organizācijas mehānisms) aspektā. Šāda darbības rādītāju sistematizēšana iepriekš nosaka darbības analīzes modeli, kas sazarots pa līmeņiem un veidiem (analīzes metodoloģijas virziens un galvenie posmi), kam jākalpo trīs galveno uzdevumu risināšanai:

a) apzinot un novērtējot vadības sistēmas prognozēšanas spējas, kas caur saviem strukturālajiem blokiem nodrošina perspektīvu organizācijas attīstības virzienu, stabilitāti, kas balstīta uz adekvātu reakciju uz ārējās vides izmaiņām, izstrādā reālus mērķus un stratēģijas to sasniegšanai;

b) vadības organizatoriskās struktūras ietekmes pakāpes noteikšana uz uzņēmuma mērķa īstenošanu;

c) vadības organizatoriskās struktūras un tās atsevišķo saišu (elementu) uzlabošanas pasākumu pamatojums.

DPE OS indikatoru kontrole ļauj atklāt faktus par kritisku neatbilstību starp to dotajām un novērotajām vērtībām. Šī pētījuma kontekstā problēma tiek saprasta kā kritiska neatbilstība starp reālo un vēlamo sistēmas stāvokli, kad pastāv apdraudējums mērķu īstenošanai. Problēmas diagnostika ietver tās rašanās cēloņu noteikšanu, ārējo un iekšējo faktoru ietekmes radīto rādītāju neatbilstības lieluma noteikšanu (5.2.). Pastāv korelācijas starp faktoru ietekmes pakāpes izmaiņām, to kombinācijām un neatbilstību starp dotajām un novērotajām rādītāju vērtībām. Veiktspējas rādītāju diagnostiskā analīze sniedz informāciju par atsevišķu vadības sistēmas aspektu pozitīvo vai negatīvo dinamiku un parāda, vai tā spēja identificēt visas tai būtiskās ietekmes un cik atbilstoša un apzināta bija reakcija uz tām. Tas arī izveido lauku tā atsevišķo saišu detalizētai analīzei, kas raksturo katra vadības sistēmas bloka individuālo stāvokli un atrisina šādus uzdevumus:

a) bloku problēmu identificēšana;

b) rezervju atklāšana un to mobilizācijas virzienu izstrāde;

c) vadības saišu attīstības variantu pamatojums;

d) sarindot tos pēc ietekmes uz attīstības procesiem pakāpes atkarībā no uzņēmuma ārējās un iekšējās vides faktoriem.

Detalizētas analīzes rezultātā tiek identificēti “sāpju punkti”, kuriem raksturīga izmaksu un funkciju izpildes kvalitātes neatbilstība, kas padara analīzi par pamatu ne tikai vairāku ražošanas un vadības parametru optimizēšanai, bet arī pārstrukturēšana. Daļējie darbības rādītāji nes zināmu informāciju par pozitīvo vai negatīvo dinamiku atsevišķu kontroles sistēmas bloku darbībā un parāda to ieguldījumu sistēmas galvenā mērķa sasniegšanā. Problēmu identificēšana, izpēte un risināšana var tikt veikta konkrētu programmu vai uz problēmu orientētu organizatorisku struktūru ietvaros. Visizplatītākā problēmu noteikšanas metode ir diagnostiskās intervijas, kuru skaits vidēji organizācijām ir aptuveni 30, kas palīdz identificēt 40-50 problēmas.

Vispārinošais kontroles mehānisma efektivitātes rādītājs K mu raksturo sistēmas mērķa sasniegšanas pakāpi ar faktiskajām vadības aparāta uzturēšanas izmaksām. To mu bloka īpašie rādītāji - atsevišķu saišu mērķu īstenošanas pakāpe ar to īstenošanas faktiskajām izmaksām. Identificētās problēmas risinājums ir rādītāju vērtību pielāgošana (kontroles mehānisma pielāgošana), bloku mērķu un sistēmas galvenā mērķa noskaidrošana (mērķu noteikšanas sistēmas pielāgošana), efektivitātes paaugstināšana. organizācijas vadības struktūra (sistēmas elementos strukturēšanas un to savstarpējo attiecību struktūras racionalizācijas racionalitātes pakāpe). Problēmu var atrisināt vadības mehānisma rādītāju vērtību pielāgošanas un bloku mērķu noskaidrošanas stadijā, kas neprasa organizatoriskās struktūras pārstrukturēšanu un līdz ar to ievērojamus resursus. Attiecības starp atsevišķiem analīzes veidiem un to rezultātiem, kas tiek izmantoti, lai pamatotu vadības organizatoriskās struktūras attīstības plānu, ir parādīti 9. shēmā.

Vispārinošu informāciju var iegūt, pamatojoties uz visaptverošu rādītāju K MC un mērķu noteikšanas mehānisma K mu indikatoru analīzi.

Ir lietderīgi veikt uzņēmuma vadības organizatoriskās struktūras analīzi 10. shēmā norādītajā secībā.

1. posms. Vadības sistēmas organizatoriskā un normatīvā atbalsta analīze.

Analīzes mērķis: organizatoriskā un normatīvā atbalsta līmeņa novērtējums (pieejamo normatīvo un metodisko dokumentu klasifikācija), tā atbilstības pakāpes vadības teorijai un praksei, ietekmes pakāpes regulāras vadības formulēšanā.

Analīzes metode - normatīvs. No galvenajiem struktūru veidojošajiem dokumentiem, kas ir pamats regulāras vadības izveidošanai uzņēmumā, visizplatītākie ir personāla tabula un amatu apraksti. Iekšzemes uzņēmumos regula par organizatorisko struktūru ir ārkārtīgi rets dokuments. Pamata organizatorisko un normatīvo dokumentu trūkums neļauj izveidot efektīvu vadības aparāta darbības kontroles sistēmu un rada lielas grūtības identificēt trūkumus vadības organizatoriskajā struktūrā.

Visizplatītākā lineāri funkcionālā vadības struktūra nevar nodrošināt efektīvu ražošanas organizācijas darbību, ja nav izstrādāti atbilstoši normatīvie un normatīvie dokumenti, kas nosaka katras struktūrvienības uzdevumus, tās funkcijas, komunikācijas, kas veido racionālas informācijas plūsmas, pienākumu atbilstība. un dažādu līmeņu vadītāju pilnvaras piešķirto resursu ietvaros utt.

2. posms. Kontroles objekta integritātes analīze.

Analīzes mērķis- ražošanas organizācijas nodaļu savstarpējās sakarības un savstarpējās atkarības pakāpes novērtējums, kas nodrošina to mijiedarbību sistēmas mērķa sasniegšanā, informācijas veidošana par mērķa ekonomisko objektu identificēšanas iespējamību.

9. shēma. Atsevišķu analīzes veidu un to rezultātu attiecības

10. shēma. Vadības organizatoriskās struktūras analīzes metodika

Analīzes metodes: projekcijas metode (atbilstības matrica), mērķa strukturēšanas metode.

Mijiedarboties var tikai saderīgi elementi, tāpēc matricas analīze par dažādu darbību lietderīgu saderību sistēmas galvenās funkcijas izpildē, kas nosaka organizācijas misiju, tās ilgtermiņa un īstermiņa mērķus, kā arī veidi, kā tos sasniegt, ir nepieciešami. Pamatojoties uz šo analīzi, nesaderīgie sistēmas elementi saņem autonomiju, ko juridiski nosaka atbilstoša organizatoriskā un juridiskā forma. Savstarpējā atkarība atklājas sistēmas mērķu koka veidošanas stadijā.

3. posms. Mērķu izvirzīšanas sistēmas efektivitātes analīze.

Analīzes mērķis- vadības sistēmas prognozēšanas spēju novērtējums, ko raksturo tās spēja ar tās organizatoriskās struktūras palīdzību izstrādāt reālu mērķu un uzdevumu kopumu, ko nodrošina organizācijas potenciāls.

Analīzes metodes: salīdzināšanas metode, iztaujāšana, intervēšana, ranžēšanas metode.

Tā kā jēdziens "mērķis" ir fundamentāls sistēmas analīzē un 90% no visām vadības kļūdām rodas no kļūdām mērķu formulēšanā, K mts analīze un novērtēšana, kas raksturo vadības sistēmas prognozēšanas spējas un vadības sistēmas kvalitāti. plānošanai ir liela nozīme. Lai izstrādātu mērķus un stratēģijas to sasniegšanai, nodrošinātu mērķu un stratēģiju īstenošanu, kā arī vajadzības gadījumā tos koriģētu, organizatoriskajā struktūrā jāiekļauj prognozēšanas bloks.

Mērķu koku neizstrādā lielākā daļa vietējo uzņēmumu ar atbilstošu rādītāju sistēmu. Uzņēmuma kā sistēmas galvenais mērķis nav definēts. Plānotie rādītāji, kas nav sistemātiski sakārtoti, nesaskan ar saimniecisko objektu struktūru, neatbilst resursu izmantošanas un materiālo un materiālo rezultātu iegūšanas virzieniem, tāpēc nav iespējams novērtēt katra bloka ieguldījumu mērķa efektivitātes nodrošināšanā. sistēma.

4. posms. Organizācijas ārējās efektivitātes analīze (analīze par to, cik lielā mērā organizācija izmanto ārējās iespējas).

Analīzes mērķis: novērtējums par to, cik lielā mērā vadības sistēma izmanto ārējās vides iespējas, ņemot vērā draudus, identificējot rezultāta un mērķa neatbilstības iemeslus otrajā posmā atklātajās problēmzonās, atbilstības pakāpi. vadības organizatoriskā struktūra ar visu nosacījumu kopumu tās funkcionēšanai ārējā vidē.

Analīzes metodes: visas uzņēmuma ārējās telpas analīzes un prognozēšanas metodes no stratēģiskās plānošanas arsenāla.

Šajā posmā tiek precizēti galvenie vides faktori, kas visbūtiskāk ietekmē organizācijas funkcionēšanas un attīstības galarezultātus, tiek noteikti faktori, kas ierobežo vispārinošajā rādītājā K MC DPE OS iekļauto privāto rādītāju sasniegšanu, atstarpes starp tiek apzināti faktiskie un plānotie rādītāji, konstatēti neatbilstības cēloņi, kas var izraisīt krīzi.

Sākotnējie ekonomiskie standarti, kas izmantoti uzņēmuma mārketinga, finanšu, piegādes un pārdošanas, cenu noteikšanas, grāmatvedības, ražošanas, tehniskās un inovācijas politikas izstrādē, analizēti kopumā, ļauj identificēt konkrētas problēmas un prognozēt to attīstību, precizēt organizācijas attiecību modeli ar ārējo vidi. Ja uzņēmums var atļauties izveidot saražotās produkcijas darbības rādītāju koku, kas ir nedaudz sarežģīti, bet labi atspoguļots literatūrā, analīzes kvalitāte paaugstinās.

Piešķirt:

a) likviditātes krīze (reāls maksātspējas zudums);

b) veiksmes krīze (faktisko darbības rādītāju novirze no plānotajiem);

c) stratēģiskā krīze (konstatēta plaisa starp iespējamo un vēlamo rezultātu).

Iekšzemes uzņēmumu ārējo vidi raksturo augsta sarežģītības pakāpe, mobilitāte un nenoteiktība. Produktu zemā konkurētspēja padara daudzus uzņēmumus tik nestabilus, ka jebkādas negatīvas izmaiņas ārējā vidē var izraisīt "sistēmas sabrukumu", kas pat normālos apstākļos nespēj izstrādāt uz pašsaglabāšanos vērstu reakciju kopumu. Par galveno iekšzemes uzņēmumu ārējās vides īpašību jāuzskata tās nenoteiktība, kas ir atkarīga no ienākošās informācijas kvantitātes un kvalitātes. Līdz ar to uzņēmumiem ir jābūt strukturāliem priekšnoteikumiem gan ticamas informācijas iegūšanai par ārējo vidi, gan tās apstrādei, kas ietekmē pieņemto lēmumu efektivitāti. Uzticamas informācijas trūkums par ārējo vidi ir viens no iemesliem neefektīvas mērķu noteikšanas sistēmas veidošanai.

Uzņēmumu stāvoklis saražotās produkcijas tirgū raksturo tos preču un tirgus potenciālu. Galvenās problēmas, kas ietekmē preču veidošanos un tirgus potenciālu, ir:

nepietiekama informācija par tirgus prognozi un pašreizējo stāvokli, nepieciešamas ievērojamas pūles, lai iegūtu nepieciešamo informāciju;

neatbilstība starp ražošanas programmas veidu un struktūru un pieprasījuma struktūru;

nepareiza mārketinga un pārdošanas politika;

augsto tehnoloģiju un augstas kvalitātes konkurētspējīgu produktu parādīšanās tirgū;

loģistikas apstākļu nestabilitāte.

Tas, cik lielā mērā organizācija izmanto ārējās iespējas, raksturo arī to resursu un tirgus potenciālu. Iekšzemes uzņēmumu situācija resursu un preču tirgos ir diezgan sarežģīta, jo to finansiālais stāvoklis lielākajā daļā joprojām ir grūts. Debitoru parādu slogs gulstas uz uzņēmuma finansiālo un ekonomisko stāvokli. Liels procents norēķinu ar bartera starpniecību saglabājas, un piegādes kvalitāte samazinās.

5. posms. Organizācijas iekšējās efektivitātes analīze (organizācijas iekšējo spēju izmantošanas pakāpes analīze, raksturojot organizācijas potenciālu).

Analīzes mērķis: novērtējums par organizācijas vadības struktūras spēju nodrošināt izvirzīto mērķu sasniegšanu ar minimālām un nepieciešamajām izmaksām (organizācijas iekšējo spēju faktiskās izmantošanas atbilstība konceptuālā modeļa “vadības mehānisma” blokam, kas formalizēta vispārinošā rādītāja forma K mu DPE OS).

Analīzes metodes: visas stratēģiskajā plānošanā izmantotās uzņēmuma iekšējās vides analīzes un prognozēšanas metodes. Īpaši svarīgas ir finanšu analīzes un plānošanas metodes, funkcionālo izmaksu analīze.

Uzņēmuma galveno problēmu loģiskās shēmas uzbūve nosaka problēmu lauka struktūru, kuras galvenās jomas ir strukturāli un tehnoloģiski(produkcijas noieta tirgu samazināšanās, produkcijas nekonkurētspēja novecošanās un pamatkapitāla fiziskā nolietojuma dēļ, izmaksu pieaugums, kas pārsniedz plānoto līmeni) un organizatoriskā un ekonomiskā(zems ražošanas un vadības organizācijas līmenis) problēmas. S. Jangs arī atzīmēja, ka organizācijas dzīvotspēju un tās biedru labklājību nosaka viņu spēja laikus atklāt, atpazīt un risināt problēmas. Problēmu lauka veidošana ietvaros diagnostikas analīzeļauj identificēt vadības kļūmju cēloni un nosacījumus to novēršanai. Saskaņā ar V. Sh. Rapoport definīciju: "Vadības diagnostika ir problēmu identificēšana." Vadības sistēmas diagnostiskās analīzes un tās atsevišķo saišu detalizētas analīzes ietvaros tiek atpazītas, sistematizētas, strukturētas un skaidri formulētas organizatoriskās problēmas.

Veiktspējas rādītāju diagnostiskā analīze sniedz informāciju par atsevišķu vadības sistēmas aspektu pozitīvo vai negatīvo dinamiku un parāda, vai tā spēja identificēt visas tai būtiskās ietekmes un cik atbilstoša un apzināta bija reakcija uz tām.

Detalizēta analīze raksturo katra vadības organizatoriskās struktūras bloka (elementa) individuālo stāvokli. Daļējie darbības rādītāji satur informāciju par pozitīvo vai negatīvo dinamiku atsevišķu vadības sistēmas bloku darbībā, kas ļauj:

precizē diagnostikas analīzē konstatētās problēmas;

identificēt paša bloka (elementa) problēmas;

atklāt rezerves un izstrādāt virzienus to mobilizācijai.

Detalizētas analīzes rezultātā tiek identificēti “sāpju punkti”, kam raksturīga izmaksu un funkciju izpildes kvalitātes neatbilstība. Vispārinošais kontroles mehānisma efektivitātes rādītājs K mu raksturo sistēmas mērķa sasniegšanas pakāpi ar faktiskajām vadības aparāta uzturēšanas izmaksām. To mu bloka īpašie rādītāji - atsevišķu saišu mērķu īstenošanas pakāpe ar to īstenošanas faktiskajām izmaksām. Vispārinošu informāciju var iegūt, tikai pamatojoties uz visaptverošu rādītāju K mu un mērķu noteikšanas mehānisma K mu indikatoru analīzi.

Taču problēmu identificēšana, precīza formulēšana un sistematizēšana ir tikai viena diagnostikas puse. Otrais ir esošo problēmu attīstības prognoze, ņemot vērā reālās iespējas to risināšanai. Saikne starp prognostisko un diagnostisko analīzi tiek realizēta caur problēmu attīstības prognozi. Galveno problēmu loģiskās diagrammas veidošana atvieglo vadības organizatoriskās struktūras darbības rādītāju sarindošanas procesu pēc to ietekmes uz organizācijas darbības gala rezultātiem. DPE analīzei ir paredzams raksturs, jo tā ietver vēlamā sistēmas modeļa pilnveidošanu. Uzmanība analīzes problēmorientācijai galvenokārt ir saistīta ar uzņēmuma ārējās un iekšējās vides ārkārtējo nestabilitāti, mobilitāti, kas saistīta ar iekšzemes ekonomikas pārejas raksturu. Problēmas situācijas analīze var novest pie starpposma, galveno mērķu un pat galvenā ekonomiskās sistēmas mērķa maiņas.

Organizācijas iekšējo spēju izmantošanas pakāpi raksturo valsts tehniskā un tehnoloģiskā, īpašuma un finanšu, eksperimentālā projektēšana, sociālā un citi potenciāli. Noteikts dienests ir atbildīgs par katra šī potenciāla stāvokli, un augstākā vadība ir atbildīga par to sasaisti un koordināciju. Saskaņā ar likumu veseluma vismazāko strukturālo stabilitāti nosaka tās daļas vismazākā stabilitāte. Tāpēc ekonomiski lietderīgi ir izveidot savstarpēji saistītu un savstarpēji saistītu potenciālu sistēmu.

6. posms. Vadības organizatoriskās struktūras atbilstības ražošanas struktūrai analīze.

Analīzes mērķis: divu galveno apakšsistēmu savstarpējās atbilstības izvērtēšana, informācijas veidošana pasākumu izstrādei ekonomiskās, tehnoloģiskās, sociālpsiholoģiskās un organizatoriskās atbilstības nodrošināšanai.

Analīzes metodes: finanšu analīzes metodes, projekcijas metode (atbilstības matrica), funkcionālo izmaksu analīze, anketēšana, intervēšana.

Pārvaldības organizatoriskās struktūras efektivitātes novērtējums var tikt veikts tikai no tās efektivitātes viedokļa pārvaldītajam objektam. No šī viedokļa svarīgāko faktoru ķēdē, kas tiek ņemti vērā, analizējot organizatorisko struktūru, galvenie ir: specializācijas līmenis, ražošanas apjoms un veids → tehnoloģiskie faktori → ražošanas procesa organizācija → ražošanas struktūra. → reproducēšanas struktūra → finanšu struktūra → organizatoriskā struktūra.

Informācijas bāze šādai analīzei galvenokārt tika izveidota iepriekšējos posmos. Īpaša uzmanība jāpievērš ražošanas vienību tehnoloģiskās un priekšmetu specializācijas iespējamības analīzei saistībā ar to darbības ekonomiskajiem rādītājiem. Neatbilstība starp vadības organizatorisko struktūru un ražošanas un reproducēšanas struktūrām var izpausties šādās jomās:

neatbilstība starp vadības sistēmas un ražošanas sistēmas bloku (elementu) mērķiem;

vadības organizatoriskās struktūras nespēja nodrošināt pārvaldāmā objekta uzdevumu risināšanu, kad esošās struktūras atspoguļo problēmas, kuras savulaik risināja organizācija;

neatbilstība starp tehnoloģisko un eksperimentālo vienību kapacitāti (pirmsražošanas struktūra) un ražošanas atjaunošanas tempu;

mērķa ekonomikas objektu identificēšanas lietderības esamība, kad prognozētā to funkcionēšanas efektivitāte ārpus uzņēmuma ir augstāka nekā tā sastāvā (pieprasījuma esamība pēc atsevišķu nodaļu produkcijas);

neatbilstība starp esošo vadības organizatorisko struktūru un mijiedarbības iezīmēm un integrācijas veidiem ar citiem uzņēmumiem;

neatbilstība starp faktiski noteiktās autonomijas pakāpes apakšnodaļu organizatorisko un ekonomisko un, iespējams, organizatorisko un juridisko formu;

sociāli psiholoģiskā neatbilstība.

7. posms. Uzdevumu, tiesību un pienākumu sadales racionalitātes pakāpes noteikšana starp dažādām strukturālajām saitēm. Analīzes mērķis : vadības organizatoriskās struktūras uzticamības (darbspējas) pakāpes novērtējums, ko raksturo integrālās sistēmas horizontālās un vertikālās strukturēšanas elementos racionalitātes pakāpe (esošā sistēmas sastāva atbilstība, darba veidu grupēšana un vadības funkciju sadalījums konceptuālā modeļa “sistēmas sastāva” blokam, formalizēts vispārinošā rādītāja formā K ss DPE OS ).

Analīzes metodes: strukturēšanas mērķi, matrica, eksperts.

Šajā posmā, pamatojoties uz iepriekšējo posmu datiem, tiek precizēts uzņēmuma funkcionālais modelis, tiek veidota galveno un palīgfunkciju hierarhija, ar kuras palīdzību tās tiek realizētas. Sistēmas mērķu koka noteiktais pārvaldības funkciju skaits un faktiski veikto funkciju skaits ir precizēts, nerealizējams (tā saucamie baltie plankumi funkciju sadalījumā), tiek identificētas funkciju dublēšanās ar diviem vai vairākiem pakalpojumiem. Paralēli, izmantojot matricu, tiek identificēti defekti deleģēto lēmumu pieņemšanas pilnvaru īstenošanā (ar dažādu vadības darbību detalizācijas pakāpi - lēmumu sagatavošana, saskaņošana sagatavošanas stadijā, lēmumu pieņemšana, izpilde, kontrole), kuras var būt apvienotas trīs galvenajās grupās:

lēmumi tiek pieņemti nepamatoti augstā līmenī, kas samazina to efektivitāti un novērš vadību no stratēģiskiem uzdevumiem;

lēmumi formāli tiek pārcelti uz zemāku līmeni, bet netiek nodrošināti ar atbilstošiem resursiem;

lēmumus pieņem darbinieki, kuriem ne tikai trūkst pilnvaru to darīt, bet arī trūkst ticamas informācijas.

8. posms. Saišu struktūras defektu (saišu trūkums, pārrāvums, saišu neracionalitāte) identificēšana un to ieviešanas veidi.

Analīzes mērķis: vadības organizatoriskās struktūras uzticamības (darbspējas) pakāpes novērtējums, ko raksturo elementu attiecību struktūras racionalitātes pakāpe (attiecības un mijiedarbība), kas nosaka vadības organizatorisko struktūru spēju importēt, apstrādāt un eksportēt. informācija (esošās attiecību sistēmas atbilstība, to relatīvais novietojums telpā un mijiedarbība laikā konceptuālā modeļa blokam "savienojumu sistēma", formalizēta vispārinoša indikatora K sv DPE OS veidā).

Analīzes metodes: matrica, tīkls, eksperts.

Šajā posmā tiek analizēti un regulēti noteikti to lietderīgo attiecību parametri starp izvēlētajiem sistēmas elementiem. Pamatā ir ievades un izvades dokumentu (informācijas plūsmu) analīzes rezultāti, interviju un aptauju rezultāti par informācijas apmaiņas kārtību un saturu starp sistēmas vienībām (elementiem), ieviešanas defektu analīze. deleģētās lēmumu pieņemšanas pilnvaras, kas veiktas iepriekšējā posmā. Lēmumu pieņemšanas deleģēto pilnvaru matrica ar dažādu vadības darbību detalizācijas pakāpi ļauj analizēt informācijas plūsmu (tās maršrutēšanu).

9. posms. Funkciju īstenošanas kvalitātes un to izpildes izmaksu analīze.

Analīzes mērķis: informācijas veidošana par apsaimniekošanas izmaksām, ņemot vērā katras struktūrvienības līdzdalības pakāpi ražošanas organizācijas mērķa sasniegšanā, lai optimizētu funkciju veikšanas izmaksas.

Analīzes metodes: matrica, funkcionālā vērtība.

Literatūrā pietiekami detalizēti aprakstīta vadības organizatoriskās struktūras funkcionālo izmaksu un funkcionālās kvalitātes diagnostika. Funkcijas tiek sarindotas, izmantojot vērtēšanas matricu, kas tām piešķir skaitlisku vērtību, kas atspoguļo to relatīvo nozīmi un lomu organizācijas vispārējā mērķa sasniegšanā.

10. posms. Integrālā rādītāja K eff (rādītāju nulles līmenis), kompleksa K os un K om (pirmā līmeņa) noteikšana, apkopojot K ss, K sv, K mts, K mu un salīdzinot tos ar DPE OS atbilstošajiem rādītājiem.

Analīzes mērķis: rādītāju nesakritības pakāpes un cēloņu identificēšana, konstatēto noviržu ietekmes pakāpes noteikšana uz sistēmas mērķa sasniegšanu.

Analīzes metodes: faktoru analīze, ekspertu metode.

Vispārinošie darbības rādītāji K ss, K sv, K mts, K mu tiek noteikti ar ranžēšanas metodi, kuras pamatā ir to svērtās summas optimizācijas princips. Vadības organizatoriskās struktūras efektivitātes integrālais rādītājs K ef tiek iegūts, pamatojoties uz formālu procedūru nenoteiktības secīgas atrisināšanas principa piemērošanai, kas ir atslēga, lai izprastu un praksē izmantotu tā uzbūves principus, veidojot. vadības organizatoriskā struktūra. Ir zināms, ka organizācijas struktūru nosaka tās funkcionēšanas sarežģītība un nenoteiktības pakāpe, tāpēc šāda pieeja rādītāju sintēzei padara saprotamu tās hierarhiju.

Sistēmas galvenais mērķis, kas formulēts peļņas kategorijā, arī ļauj izmantot šo metodi vadības organizatoriskās struktūras salīdzinošai analīzei līdzīgās telpās un līdzīgās vadības darbības jomās, jo viens no nosacījumiem salīdzinošā analīze ir vienas un tās pašas aprēķina metodoloģijas un rādītāju mērīšanas procedūras izmantošana. Par pamatu salīdzināšanai var izmantot īpaši izstrādātu vidējo nozares, korporatīvo, normatīvo standartu, kas veidots no vairākiem objektiem atbilstoši to standarta līmenim.

11. posms. Konceptuālā modeļa rādītāju pielāgošana DPE OS formā, pasākumu izstrāde organizācijas vadības struktūras efektivitātes uzlabošanai.

Saturs.

Ievads …………………………………………………..........… …........ 3
I nodaļa. ... 6
1.1. Organizācijas struktūras jēdziens un tā būtība …………………………………………………
1.2. Organizatorisko struktūru veidi .................................................. .............................. 8
II nodaļa. Organizācijas struktūras analīze
SIA firma "Līga" .............................. .............................. .............................. .21
2.1. SIA Firmas "Līga" īss apraksts ................................... ....21
2.2. OOO Firmas "Līga" organizatoriskās struktūras analīze ..........23
2.3. Iespējamās darbības uzlabošanai
OOO Firmas "Līga" organizatoriskā struktūra ................................................ ..... .29
Secinājums .............................. .............................. .............................. ......33
Bibliogrāfija .............................. .............................. ......................36

Ievads.

Organizatoriskā struktūra ir viens no galvenajiem vadības jēdzieniem, kas cieši saistīts ar mērķiem, funkcijām, vadības procesu, vadītāju darbu un pilnvaru sadalījumu starp viņiem. Šīs struktūras ietvaros notiek viss vadības process (informācijas plūsmu kustība un vadības lēmumu pieņemšana), kurā piedalās visu līmeņu, kategoriju un profesionālo specializāciju vadītāji. Uzņēmuma organizatoriskā struktūra tiek saprasta kā sastāvs, pakļautība, mijiedarbība un darba sadale starp departamentiem un vadības struktūrām, starp kurām tiek izveidotas noteiktas attiecības attiecībā uz varas, komandu plūsmu un informācijas ieviešanu. Struktūru var salīdzināt ar vadības sistēmas ēkas karkasu, kas būvēts tā, lai visi tajā notiekošie procesi tiktu veikti savlaicīgi un kvalitatīvi. Organizatoriskām struktūrām tiek izvirzītas daudzas prasības, piemēram, optimālums, efektivitāte, uzticamība, izmaksu efektivitāte, elastība. , ilgtspējība, bet galvenais ir tas, ka organizatoriskajai struktūrai vienmēr jāatbilst uzņēmuma stratēģijai.
Stratēģijas īstenošana ir svarīga kopējā attīstības mehānisma sastāvdaļa. Ar to organizācija var sasniegt savu plānoto mērķi un galu galā savu misiju. Stratēģijas prasmīga īstenošana lielā mērā ir atkarīga no kompetenta personāla, no viņu pietiekamām prasmēm un konkurētspējas, kā arī no efektīvas uzņēmuma iekšējās organizācijas. Tādējādi dzīvotspējīgas struktūras izveide vienmēr ir augstākā prioritāte stratēģijas īstenošanā. Vadītāju uzdevums šajā gadījumā ir izvēlēties struktūru, kas vislabāk atbilst organizācijas mērķiem un uzdevumiem, kā arī to ietekmējošiem iekšējiem un ārējiem faktoriem. “Labākā” struktūra ir tā, kas vislabāk ļauj organizācijai efektīvi mijiedarboties ar savu ārējo vidi, produktīvi un efektīvi sadalīt un virzīt darbinieku centienus un tādējādi apmierināt klientu vajadzības un sasniegt savus mērķus ar augstu efektivitāti.
Tikpat svarīgs organizācijas struktūras veidošanas uzdevums ir nodrošināt funkcionālās un ražošanas nodaļas ar personālu ar prasmēm, tehniskajām zināšanām un iemaņām, kas nepieciešamas, lai uzņēmumam nodrošinātu konkurences priekšrocības pār konkurentiem vienas vai vairāku darbību īstenošanā. svarīga loma vērtību ķēdē. Lai to izdarītu, ir jābūt zināmam talantam un jāspēj pareizi noteikt, kādam personāla apmācības, pieredzes, zināšanu līmenim, kādām jābūt viņu vērtībām, uzskatiem, personiskajām īpašībām, lai tas viss veicinātu veiksmīgu ieviešanu. stratēģijai.
AtbilstībaŠis jautājums nosaka, ka uzņēmuma organizatoriskās struktūras pilnveidošana ir mūsdienu vadības svarīgākais uzdevums, svarīgākā organizācijas attīstības sastāvdaļa, pārmaiņu process, uzņēmuma vadības sistēmas pilnveidošana, kas arī veicina ātru sasniegšanu. no mērķiem un uzdevumiem.
objektu darbs ir uzņēmums OOO Firma "Līga".
Priekšmets pētījums šajā gadījumā būs uzņēmuma SIA "Līga" organizatoriskā struktūra.
mērķisŠis darbs ir uzņēmuma organizatoriskās struktūras izpēte un piedāvājums tās uzlabošanai. Atbilstoši mērķim var izdalīt sekojošo uzdevumus:
1. Izpētīt tipiskās organizatoriskās struktūras.
2. Sniedziet īsu uzņēmuma OOO firmas "Līga" aprakstu.
3. Izpētīt un analizēt pētāmā uzņēmuma (OOO Firma "Līga") organizatorisko struktūru.
4. Ierosināt pasākumus SIA "Līga" organizatoriskās struktūras uzlabošanai.
Darbā ir divas nodaļas.
Pirmajā nodaļā dots organizatorisku struktūru jēdziens un apskatīti to galvenie veidi un veidi, priekšrocības un trūkumi. Tiek izdarīti arī secinājumi par to izmantošanas iespējamību.
Otrajā nodaļā sniegts vispārīgs SIA "Līga" apraksts, aprakstīti manas uzņēmuma organizatoriskās struktūras analīzes rezultāti un ieteikti iespējamie pasākumi šī uzņēmuma organizatoriskās struktūras uzlabošanai.

es Organizatorisko struktūru būtība un galvenie veidi.

1.1. Organizācijas struktūras jēdziens un tā būtība.

Uzņēmuma organizatoriskā struktūra- tā ir tā iekšējā struktūra, kas raksturo vienību sastāvu un sakaru sistēmu, pakļautību un mijiedarbību starp tām. Organizatoriskās struktūras atšķiras viena no otras sarežģītības, formalitātes un centralizācijas un decentralizācijas attiecības ziņā.
1. Organizatoriskās struktūras sarežģītību nosaka nodaļu, grupu, kvalificētu speciālistu skaits un hierarhijas līmeņi. Šie parametri organizācijās var ievērojami atšķirties atkarībā no pieņemtā darba dalījuma un to savstarpējo saikņu rakstura.Nodaļu, grupu, augsti kvalificētu speciālistu skaits un sastāvs un hierarhijas līmeņi var mainīties līdz ar būtiskām izmaiņām gan pašas organizācijas struktūrā, gan attiecībās ar ārējo vidi.
2. Formalizācija raksturo noteikumu un regulējošo mehānismu izmantošanas apjomu cilvēku uzvedības kontrolei, t.i. darba standartizācijas līmenis organizācijā. Standarti ierobežo izpildītāju izvēli, norādot, kas, kad un kā jādara. Darbs jāveic saskaņā ar prasībām, instrukcijām, noteikumiem, procedūru un darbību aprakstu visiem organizācijā notiekošajiem procesiem. To nozīme samazinās, samazinoties formalizācijas līmenim, un izpildītājiem tiek dota lielāka izvēles brīvība un iespējas pašiem pieņemt lēmumus.
3. Centralizācija atspoguļo lēmumu pieņemšanas koncentrācijas pakāpi organizācijas augstākajā līmenī. Tas parāda formālo tiesību, pienākumu un atbildības sadalījumu pa vadības vertikāli, un tā līmenis raksturo to, cik lielā mērā organizācijas dalībnieki ir iesaistīti vadības lēmumu pieņemšanā. Pārvaldība ir centralizēta , ja visus galvenos lēmumus pieņem augstākā vadība un citu līmeņu līdzdalība ir niecīga. Augsts decentralizācijas līmenis nodrošina ātrāku reakciju uz notikumiem un atbildēm. To ieviešanā tiek iesaistīti vairāk vadītāju, kas vairo pārliecību par problēmu risināšanu. Kritēriji, pēc kuriem iespējams noteikt reālo decentralizācijas līmeni organizācijas vadībā, ir saistīti ar attiecību sistēmas novērtēšanu starp izpildītājiem un vadītājiem, starp dažāda līmeņa vadītājiem, starp vadītājiem un klientiem u.c.
Organizācijas struktūra klasiskajā izpratnē nosaka šādas trīs organizācijas pazīmes:

visu uzņēmuma nodaļu, dienestu un atsevišķu darbinieku kopums;
vertikālie un horizontālie savienojumi starp tiem;
to aizņemtie hierarhiskie līmeņi (t.i., organizācijas elementu pakļautība).

Organizācijas strukturālā apakšvienība ir cilvēku grupa, kuras darbība ir apzināti virzīta un koordinēta kopīgu mērķu sasniegšanai. Attiecības starp tām tiek uzturētas caur savienojumiem , kuras parasti iedala horizontālajās un vertikālajās. Horizontālajām saitēm ir koordinācijas raksturs, un tās parasti ir viena līmeņa. Vertikālās saites ir subordinācijas saites, un nepieciešamība pēc tām rodas, kad vadība ir hierarhiska, t.i. ar vairākiem kontroles līmeņiem. Turklāt vadības struktūras saites var būt lineāras un funkcionālas. Lineārie savienojumi atspoguļo vadības lēmumu un informācijas kustību starp tā sauktajiem līnijas vadītājiem, t.i. personas, kuras ir pilnībā atbildīgas par organizācijas vai tās struktūrvienību darbību. Funkcionālās saiknes notiek pa informācijas un vadības lēmumu kustības līniju par dažādām vadības funkcijām.
Starp vadības struktūru un organizatorisko struktūru pastāv cieša saikne: organizācijas struktūra atspoguļo tajā pieņemto darba sadalījumu starp departamentiem, grupām un cilvēkiem, un vadības struktūra veido koordinācijas mehānismus, kas nodrošina kopējo mērķu un uzdevumu efektīvu sasniegšanu. no organizācijas. Parasti pasākumi, lai izstrādātu vai mainītu pašas organizācijas sastāvu (sadalīšana, apvienošana, apvienošana ar citām organizācijām utt.), ir nepieciešamas atbilstošas ​​izmaiņas vadības struktūrā.

1.2. Organizatorisko struktūru veidi.

Ir divas pieejas organizatorisko struktūru veidu izcelsmei. Pirmais ir vadības struktūras veidošana, kuras pamatā ir organizāciju iekšējā struktūra, darba sadale un vadības racionalizācija - hierarhisks veids. . Otrais izriet no nepieciešamības pastāvīgi pielāgot vadības struktūru ārējās vides apstākļiem, ko sauc par organiskiem. Pirmajā pieejā galvenā uzmanība tika pievērsta darba sadalei atsevišķās funkcijās un vadības darbinieku atbildības atbilstībai piešķirtajām pilnvarām. Daudzus gadu desmitus organizācijas ir izveidojušas formālas pārvaldības struktūras, kas ir pazīstamas kā hierarhiskas (birokrātiskas) struktūras.
Hierarhiskās struktūras jēdziens formulēja vācu sociologs Makss Vēbers. Tajā bija šādi pamatnoteikumi:
1. Skaidra darba sadale, kuras sekas ir nepieciešamība katrā amatā izmantot kvalificētus speciālistus;
2. Pārvaldības hierarhija, kurā zemākais līmenis ir pakļauts un to kontrolē augstākais;
3. Formālu noteikumu un normu klātbūtne, kas nodrošina vadītāju vienveidīgu savu uzdevumu un pienākumu izpildi;
4. Formālās bezpersoniskuma gars, ar kādu amatpersonas pilda savus pienākumus;
5. Darbā pieņemšanas īstenošana atbilstoši kvalifikācijas prasībām šim amatam.
Organiskās struktūras veids vadība noraida nepieciešamību pēc detalizēta darba sadalījuma pa darba veidiem un veido tādas attiecības starp vadības procesa dalībniekiem, kuras nosaka nevis struktūra, bet gan risināmās problēmas būtība.
Galvenā šādu struktūru īpašība, kas vadības praksē pazīstama kā elastīga un adaptīva, ir tām piemītošā spēja salīdzinoši viegli mainīt savu formu, pielāgoties jauniem apstākļiem, organiski iekļauties vadības sistēmā. Šīs struktūras vadās pēc sarežģītu programmu un projektu paātrinātas īstenošanas lielo uzņēmumu un asociāciju, veselu nozaru un reģionu ietvaros. Kā likums, tie tiek veidoti uz laiku, t.i. uz projekta, programmas īstenošanas, problēmu risināšanas vai mērķu sasniegšanas laiku. Organiskais veids, atšķirībā no hierarhiskā, ir decentralizēta pārvaldības organizācija, kurai raksturīgas:
- procesu un attiecību formalizācijas un birokratizācijas noraidīšana
- hierarhisko līmeņu skaita samazināšana
- augsts personāla horizontālās integrācijas līmenis
- Attiecību kultūras orientācija uz sadarbību
- savstarpēja apziņa
- pašdisciplīna

Hierarhiskais tips ko attēlo šādas struktūras:
es Lineārs.
Lineāro struktūru pamatā ir tā sauktais "raktuves" konstruēšanas un vadības procesa specializācijas princips atbilstoši organizācijas funkcionālajām apakšsistēmām (mārketings, ražošana, finanses, personāls, R&D, inovācijas utt.). Katrai apakšsistēmai tiek veidota pakalpojumu hierarhija ("manējā"), kas iekļūst visā organizācijā no augšas uz leju. Katra dienesta darba rezultāti tiek novērtēti pēc rādītājiem, kas raksturo tā mērķu un uzdevumu izpildi. Attiecīgi tiek veidota darbinieku motivācijas un iedrošināšanas sistēma. Tajā pašā laikā gala rezultāts (organizācijas darba efektivitāte un kvalitāte kopumā) kļūst it kā sekundārs, jo tiek uzskatīts, ka visi pakalpojumi zināmā mērā darbojas, lai to iegūtu.

Rīsi. 1. Lineāra organizatoriskā struktūra

Lineārās struktūras priekšrocības:
1. Skaidra funkciju un iedalījumu savstarpējo attiecību sistēma;
2. Skaidra pavēles vienotības sistēma - viens vadītājs savās rokās koncentrē visu procesu vadību, kuriem ir kopīgs mērķis;
3. Skaidri izteikta atbildība;
4. Ātra izpildinstitūciju reakcija uz tiešiem norādījumiem no augstākās puses.
Lineārās struktūras trūkumi:
1. Saikņu trūkums saistībā ar stratēģisko plānošanu; gandrīz visu līmeņu vadītāju darbā darbības problēmas ("churn") dominē pār stratēģiskajām;
2. Tieksme uz birokrātiju un atbildības pārnešanu, risinot problēmas, kurās nepieciešama vairāku nodaļu līdzdalība;
3. Zema elastība un pielāgošanās spēja mainīgām situācijām;
4. Nodaļu un visas organizācijas darba efektivitātes un kvalitātes kritēriji ir atšķirīgi;
5. Tendence formalizēt struktūrvienību darba efektivitātes un kvalitātes novērtējumu parasti noved pie baiļu un nesaskaņas atmosfēras rašanās;
6. liels skaits "vadības stāvu" starp darbiniekiem, kas ražo produktus, un lēmumu pieņēmēju;
7. Augstākā līmeņa vadītāju pārslodze;
8. Paaugstināta organizācijas darba rezultātu atkarība no augstākā līmeņa vadītāju kvalifikācijas, personiskajām un biznesa īpašībām.
Mūsdienu apstākļos struktūras trūkumi pārsniedz tās priekšrocības. Šāda struktūra ir vāji savienojama ar mūsdienu kvalitātes filozofiju.

II. Lineārs - funkcionāls.
Šāda veida organizatoriskā struktūra ir lineāras struktūras attīstība, un tā ir izstrādāta, lai novērstu tās vissvarīgāko trūkumu, kas saistīts ar stratēģiskās plānošanas saišu trūkumu. Lineāri funkcionālajā struktūrā ietilpst specializētas vienības (štābs), kurām nav tiesību pieņemt lēmumus un vadīt nekādas padotības vienības, bet tikai palīdz attiecīgajam vadītājam veikt noteiktas funkcijas, galvenokārt stratēģiskās plānošanas un analīzes funkcijas. Galvenajiem birojiem vairākos hierarhijas līmeņos būtu jāsniedz konsultācijas un jāpiedalās lēmumu sagatavošanā, taču viņiem nav tiesību pieņemt lēmumus un vadīt padotās vienības vai izpildītājus.

Rīsi. 2. Lineāra - funkcionāla organizatoriskā struktūra

Lineārās funkcionālās struktūras priekšrocības:
1. Dziļāk nekā lineārā stratēģisko jautājumu izpētē;
2. Zināma augstākā līmeņa vadītāju izkraušana;
3. Spēja piesaistīt ārējos konsultantus un ekspertus;
4. Pilnvarojot galvenās mītnes vienības ar funkcionālu vadību, šāda struktūra ir labs pirmais solis ceļā uz efektīvākām organiskās pārvaldības struktūrām.
Lineārās funkcionālās struktūras trūkumi:
1. Nepietiekami skaidra atbildības sadale, jo lēmuma sagatavotāji nepiedalās tā izpildē;
2. Tendence uz pārmērīgu vadības centralizāciju;
3. Grūtības reaģēt uz pārmaiņām.
4. Apgrūtina horizontālo izlīdzināšanu
Lineāra – funkcionāla struktūra var būt labs starpposms pārejā no lineāras struktūras uz efektīvāku. Struktūra ļauj, lai arī ierobežotā mērā, iemiesot mūsdienu kvalitātes filozofijas idejas.

III. Funkcionāls.
Šīs struktūras pamatā ir struktūrvienību izveide noteiktu funkciju veikšanai visos vadības līmeņos. Šīs funkcijas ietver pētniecību, ražošanu, pārdošanu, mārketingu utt. Šeit ar direktīvās vadības palīdzību var savienot hierarhiski zemākus vadības līmeņus ar dažādiem augstākiem vadības līmeņiem. Instrukciju, instrukciju un ziņojumu pārsūtīšana tiek veikta atkarībā no uzdevuma veida. Piemēram, strādnieks cehā saņem norādījumus nevis no vienas personas (meistarnieka), bet no vairākām personāla vienībām, t.i. Tiek piemērots vairākkārtējas subordinācijas princips. Ražošanas vadības funkcionālā struktūra ir vērsta uz pastāvīgi atkārtotu rutīnas uzdevumu veikšanu, kas neprasa ātru lēmumu pieņemšanu. Funkcionālajos dienestos parasti tiek iekļauti augsti kvalificēti speciālisti, kuri veic noteiktas darbības atkarībā no tiem uzticētajiem uzdevumiem.

Rīsi. 3. Funkcionālā organizatoriskā struktūra.
Funkcionālās struktūras priekšrocības:
1. Koordinācijas saišu samazināšana
2. Darba dublēšanās samazināšana
3. Vertikālo saišu stiprināšana un kontroles stiprināšana pār zemāko līmeņu darbībām
4. Par konkrētu funkciju veikšanu atbildīgo speciālistu augsta kompetence
Funkcionālās struktūras trūkumi:
1. Neviennozīmīga atbildības sadale
2. Sarežģīta komunikācija
3. Ilga lēmumu pieņemšanas procedūra
4. Konfliktu rašanās direktīvu nepiekrišanas dēļ, jo katrs funkcionālais vadītājs savus jautājumus izvirza pirmajā vietā.

IV. Divīzijas.
Šī struktūra radās 20. gadu beigās, kad radās nepieciešamība pēc jaunām vadības organizācijas pieejām, kas bija saistītas ar uzņēmumu lieluma strauju pieaugumu, to darbības dažādošanu un tehnoloģisko procesu sarežģītību dinamiski. mainīgā vide. Šajā sakarā galvenokārt lielajās korporācijās sāka veidoties nodaļu vadības struktūras, kuras sāka nodrošināt zināmu neatkarību savām ražošanas vienībām, atstājot korporācijas vadības ziņā attīstības stratēģiju, pētniecību un attīstību, finanšu un investīciju politiku utt. Šāda veida struktūrās tika mēģināts apvienot centralizētu darbību koordināciju un kontroli ar decentralizētu pārvaldību. Galvenās figūras organizāciju ar dalītu struktūru vadībā vairs nav funkcionālo nodaļu vadītāji, bet gan vadītāji, kas vada ražošanas nodaļas (nodaļas). Strukturēšana pa nodaļām, kā likums, tiek veikta pēc viena no kritērijiem: pēc saražotās produkcijas (precēm vai pakalpojumiem) - produktu specializācija; fokusējoties uz noteiktām patērētāju grupām - patērētāju specializācija; apkalpotajās teritorijās - reģionālā specializācija.

Rīsi. 4. Nodaļas organizatoriskā struktūra

Sadalītās struktūras priekšrocības:
1. Tas nodrošina diversificētu uzņēmumu ar kopējo darbinieku skaitu simtiem tūkstošu un teritoriāli attālu nodaļu vadību;
2. Nodrošina lielāku elastību un ātrāku reakciju uz izmaiņām uzņēmuma vidē, salīdzinot ar lineāro un lineāro - personālu;
3. Paplašinoties nodaļu neatkarības robežām, tās kļūst par "peļņas centriem", aktīvi strādājot pie ražošanas efektivitātes un kvalitātes uzlabošanas;
4. Ciešāka saikne starp ražošanu un patērētājiem.
Sadalījuma struktūras trūkumi:
1. Liels skaits vadības vertikāles "stāvu"; starp strādniekiem un struktūrvienības ražošanas vadītāju - 3 vai vairāk vadības līmeņu, starp strādniekiem un uzņēmuma vadību - 5 vai vairāk;
2. Nodaļu štāba struktūru atdalīšana no uzņēmuma galvenās mītnes;
3. Galvenie savienojumi ir vertikāli, tādēļ ir hierarhiskām struktūrām raksturīgi trūkumi - birokrātija, vadītāju pārslodze, slikta mijiedarbība ar departamentiem saistītu jautājumu risināšanā u.c.;
4. Funkciju dublēšanās dažādos "stāvos" un rezultātā - ļoti augstas izmaksas vadības struktūras uzturēšanai;
5. Departamentos, kā likums, tiek saglabāta lineāra vai lineāra štāba struktūra ar visiem to trūkumiem.
Sadalīto struktūru priekšrocības atsver to trūkumus tikai diezgan stabilas pastāvēšanas periodos, nestabilā vidē tās riskē atkārtot dinozauru likteni. Ar šo struktūru ir iespējams iemiesot lielāko daļu mūsdienu kvalitātes filozofijas ideju.

organiskais veids ietver šādas struktūras:
es Matrica.
Šāda struktūra ir tīkla struktūra, kas veidota pēc izpildītāju dubultas pakļautības principa: no vienas puses, tiešajam funkcionālā dienesta vadītājam, kas nodrošina personāla un tehnisko palīdzību projekta vadītājam, no otras puses, projektam. vai mērķprogrammas vadītājs, kuram ir piešķirtas nepieciešamās pilnvaras vadības procesa veikšanai. Ar šādu organizāciju projekta vadītājs mijiedarbojas ar 2 padoto grupām: ar pastāvīgajiem projekta komandas locekļiem un citiem funkcionālo nodaļu darbiniekiem, kuri viņam ziņo uz laiku un par ierobežotu jautājumu loku. Tajā pašā laikā tiek saglabāta viņu pakļautība tiešajiem apakšnodaļu, departamentu un dienestu vadītājiem. Aktivitātēm, kurām ir skaidri noteikts sākums un beigas, tiek veidoti projekti, notiekošajām - mērķprogrammas. Organizācijā līdzās var pastāvēt gan projekti, gan mērķprogrammas.

Rīsi. 5. Matricas organizatoriskā struktūra

Matricas struktūras priekšrocības:
1. Labāka orientācija uz projekta (vai programmas) mērķiem un pieprasījumu;
2. Efektīvāka ikdienas vadība, spēja samazināt izmaksas un uzlabot resursu izmantošanas efektivitāti;
3. Elastīgāka un efektīvāka organizācijas personāla izmantošana, darbinieku speciālās zināšanas un kompetence;
4. Projekta komandu vai programmu komiteju relatīvā autonomija mudina darbiniekus attīstīt lēmumu pieņemšanas prasmes,
vadības kultūra, profesionālās iemaņas;
5. Kontroles pilnveidošana pār atsevišķiem projekta vai mērķprogrammas uzdevumiem;
6. Jebkurš darbs tiek organizatoriski formalizēts, tiek nozīmēta viena persona - procesa "īpašnieks", kas kalpo par visu ar projektu vai mērķprogrammu saistīto jautājumu koncentrācijas centru;
7. Samazinās reakcijas laiks uz projekta vai programmas vajadzībām, jo ​​ir izveidoti horizontālie sakari un vienots lēmumu pieņemšanas centrs.
Matricu struktūru trūkumi:
1. Grūtības noteikt skaidru atbildību par darbu pēc struktūrvienības un projekta vai programmas norādījumiem (dubultās pakļautības sekas);
2. Nepieciešamība pastāvīgi uzraudzīt departamentiem un programmām vai projektiem piešķirto resursu attiecību;
3. Augstas prasības grupās strādājošo darbinieku kvalifikācijai, personiskajām un lietišķajām īpašībām, viņu apmācības nepieciešamība;
4. Biežas konfliktsituācijas starp nodaļu vadītājiem un projektiem vai programmām;
5. Iespēja pārkāpt funkcionālajās vienībās pieņemtos noteikumus un standartus, jo darbinieki, kas piedalās projektā vai programmā, ir izolēti no savām struktūrvienībām.
Matricas struktūras ieviešana dod labu efektu organizācijās ar pietiekami augstu korporatīvās kultūras un darbinieku kvalifikācijas līmeni, pretējā gadījumā vadība var tikt neorganizēta.

II. Brigāde (šķērsfunkcionāla).
Šīs vadības struktūras pamatā ir darba organizācija darba grupās (komandās). Brigādes darba organizācijas forma ir diezgan sena organizatoriskā forma, pietiek atgādināt strādnieku arteļus, taču tikai no 80. gadiem sākās tā aktīva izmantošana kā organizācijas vadības struktūra, daudzējādā ziņā tieši pretēja hierarhiskajam tipam. struktūras. Šādas vadības organizācijas galvenie principi ir:
- autonoms darba grupu (komandu) darbs;
- neatkarīga lēmumu pieņemšana darba grupās un darbības horizontālā koordinēšana;
- birokrātiska tipa stingru vadības saišu aizstāšana ar elastīgām saitēm;
- dažādu nodaļu darbinieku iesaistīšana problēmu izstrādei un risināšanai.
Šie principi iznīcina hierarhiskām struktūrām raksturīgo stingro darbinieku sadalījumu ražošanas, inženiertehniskajos, ekonomiskajos un vadības pakalpojumos, kas veido izolētas sistēmas ar saviem mērķiem un interesēm. Uz šiem principiem balstītā organizācijā funkcionālās vienības var saglabāt un var arī nesaglabāt. Pirmajā gadījumā darbinieki atrodas dubultā pakļautībā - administratīvā (funkcionālās struktūrvienības vadītājam, kurā viņi strādā) un funkcionālā (darba grupas vai komandas vadītājam, kurā viņi darbojas). Šo organizācijas formu sauc par starpfunkcionālu. Otrajā gadījumā funkcionālo vienību kā tādu nav, mēs to sauksim par brigādi.

Rīsi. 6. Komandas (starpfunkcionālā) organizatoriskā struktūra.

Brigādes (starpfunkcionālās) struktūras priekšrocības:
1. Administratīvā aparāta samazināšana, vadības efektivitātes paaugstināšana;
utt.................