Vadītāja profesionālās kompetences- viņa spēja veikt darbu atbilstoši amata prasībām. Savukārt pēdējos parasti sauc par uzdevumiem, to īstenošanas standartiem, kas pieņemti konkrētā organizācijā, nozarē.

Organizācijas vadītāja galvenās profesionālās kompetences

• Orientācija uz sasniegumiem;
• Veiksmīgu darbu ar datiem, lēmumu pieņemšanu;
• Pasākumu organizēšana, kontrole;
• Darbinieku motivēšana, attīstība;
• Spēja ietekmēt padotos;
• Spēja patstāvīgi organizēt savu darbu.

Par vadītāju ir svarīgi koncentrēties uz sasniegumiem, spēja izvirzīt diezgan sasniedzamus, bet tajā pašā laikā ambiciozus mērķus. Tikpat svarīgi ir prast strādāt ar informāciju un pieņemt pareizos lēmumus, pamatojoties uz tās analīzi. Kompetents vadītājs spēj pareizi organizēt darbu, kontrolēt darbības. Vadītāja profesionālajās prasmēs un vadības kompetencēs ietilpst viņa spēja radīt padotajiem tādus apstākļus, kas ļauj tiem ar vēlmi veikt savu darbu.

Protams, vadītājam ir jāspēj ietekmēt savu padoto lēmumus. Šim nolūkam jums ir jābūt:

• Oratora prasmes;
• Autoritāte darbinieku vidū;
• Spēja vadīt sanāksmes un vadīt grupu;
• Spēja ātri orientēties neparedzētās situācijās.

Savukārt sava darba organizācija paredz vadošu amatu ieņemoša cilvēka spēju plānot, organizēt un pareizi sadalīt savu darba laiku. Svarīgi ir prast noteikt prioritātes, izmantot deleģēšanu kā veidu, kā ietaupīt laiku un attīstīt padoto prasmes.

Citas organizācijas vadītāja profesionālās kompetences

• Zināšanas par mārketinga pamatiem uzņēmuma pozicionēšanai tirgū.
• Spēja pārvaldīt finanses, izmantot ieguldījumu instrumentus.
• Tirgus likumu izpratne, lai pareizi organizētu pārdošanu.
• Kompetenta biznesa administrēšanas īstenošana u.c.

Šīs kompetences lielā mērā ir balstītas uz vadītāja kvalifikāciju. Tos nosaka profesionālo zināšanu kopums, kas būtu jābūt personai, kas ieņem vadošu amatu. Šajā gadījumā ir nepieciešams, lai vadītājam būtu ne tikai darba pieredze, bet arī atbilstoša izglītība, jo, piemēram, prasme izmantot investīciju instrumentus balstās uz zināšanām par procesu darbam ar investīcijām.

Vadītāja profesionālo kompetenču attīstība

Vadītāja pamatkompetences vairāk balstās uz personiskajām īpašībām. To uzlabošana ļauj sasniegt vēlamo rezultātu un kļūt par kompetentāko vadītāju. Šim nolūkam labāk izmantot profesionāļu palīdzību, lai attīstītu vadītāja profesionālās kompetences. Līderu apmācība sniedz iespēju attīstīt vai pilnveidot vadības prasmes.

Apmācības vadītājiem ļauj apgūt projektu vadīšanu, izmaiņas un citus līdera darba komponentus, attīstīt stratēģisko domāšanu un komunikatīvo kompetenci. Ar viņu palīdzību izrādās uzzināt par daudziem svarīgiem kompetentas vadības aspektiem, kas ļauj efektīvāk vadīt uzņēmumu dažādos apstākļos.

Lukašenko M.A. D. ek. PhD, profesors, viceprezidents un MFPA Korporatīvās kultūras un sabiedrisko attiecību katedras vadītājs
Žurnāls "Mūsdienu konkurss"

Uzņēmējdarbības praktiķu skatījumā profesionālās kompetences ir profesionālās darbības subjekta spēja veikt darbu atbilstoši amata prasībām. Pēdējie ir uzdevumi un standarti to īstenošanai, kas pieņemti organizācijā vai nozarē. Šāds viedoklis ļoti saskan ar Lielbritānijas darba psiholoģijas skolas pārstāvju nostāju, kuri galvenokārt pieturas pie funkcionālās pieejas, saskaņā ar kuru profesionālās kompetences tiek saprastas kā spēja rīkoties atbilstoši darba izpildes standartiem. Šī pieeja ir vērsta nevis uz personiskajām īpašībām, bet gan uz izpildes standartiem un balstās uz uzdevumu un sagaidāmo rezultātu aprakstu. Savukārt Amerikas darba psiholoģijas skolas pārstāvji, kā likums, ir personiskas pieejas piekritēji - viņi priekšplānā izvirza cilvēka īpašības, kas ļauj sasniegt rezultātus darbā. No viņu viedokļa galvenās kompetences var raksturot ar KSAO standartiem, kas ietver:

• zināšanas (zināšanas);
• prasmes (prasmes);
• spējas (spējas);
• citas īpašības (citas).

Eksperti atzīmē, ka šādas vienkāršas formulas izmantošana pamatkompetenču aprakstīšanai ir saistīta ar grūtībām definēt un diagnosticēt tās divus elementus: zināšanas un prasmes (KS) ir daudz vieglāk definēt nekā spējas un citas īpašības (AO) (jo īpaši tāpēc, ka uz pēdējo abstrakto raksturu). Turklāt dažādos laikos un dažādiem autoriem burts "A" apzīmēja dažādus jēdzienus (piemēram, attieksme - attieksme), un burts "O" saīsinājumā vispār nebija (lietots, lai apzīmētu fizisko stāvokli, uzvedību, utt.).

Tomēr mēs plānojam īpaši koncentrēties uz prasmēm un spējām, jo:

• viņiem ir milzīga loma šī vadītāja vadītā uzņēmuma konkurētspējas nodrošināšanā;
• vai nu augstskolās šo vispār nemāca (atšķirībā no zināšanām), vai arī to ievieš atsevišķās augstskolās - tā saucamajās uzņēmēju augstskolās. Rezultātā izglītības pakalpojumu tirgus ir pārpludināts ar izglītības un apmācības struktūrām, kas kompensē nepilnības augstākajā izglītībā. Starp citu, korporatīvās augstskolas papildus speciālu, ar profesionālo specifiku saistītu apmācību programmu vadīšanai apmāca arī tā sauktās mīkstās prasmes (burtiskā tulkojumā - “mīkstās prasmes” jeb, citiem vārdiem sakot, dzīves prasmes – “dzīves prasmes”). . Piemēri ir komunikācijas prasmes - komunikācijas prasmes, sarunu prasmes - pārrunu prasmes utt.

Mūsdienu augstākā līmeņa vadītāja pamatkompetences

Efektīva mērķu noteikšana

Tātad, pirmā galvenā kompetence ir mērķu noteikšana. Katrs menedžmenta kurss — neatkarīgi no tā, vai tas ir vispārēja vadība, projektu vadība vai zīmola vadība — iemāca jums noteikt mērķus. Taču nekur viņi nemāca personīgo un korporatīvo pašidentifikāciju, dzīves jēgas un uzņēmuma pastāvēšanas jēgas apzināšanu, gan personīgās dzīves, gan uzņēmuma darbības vērtību pamata veidošanu. Līdz ar to pusmūža krīzes un vilšanās personīgajā dzīvē, kad cilvēks domā: šķiet, ka viņš visu ir sasniedzis, bet kāpēc viņš dzīvoja un ko es atstāšu, nav skaidrs. Runājot par uzņēmuma darbību, Rietumu pieejā uzņēmuma pastāvēšanas jēga atspoguļojas tā misijā. Tomēr Krievijas praksē uzņēmuma misija bieži tiek uztverta kā piesaistīto attēlu veidotāju formāls izgudrojums, kas ievietots vietnē. Neviens nespēj to atcerēties, nemaz nerunājot par atveidošanu. Šāda misija neko necementē un nevienu nemotivē. Uz tā pamata nav iespējams izvirzīt spilgtus stratēģiskus mērķus, kas spēj uzliesmot un saliedēt komandu. Tikmēr, pēc praktiķu domām, viens no sarežģītākajiem uzņēmumu augstākās vadības uzdevumiem ir organizēt departamentu taktisko mērķu izpildi tā, lai rezultātā tiktu izpildīti organizācijas stratēģiskie mērķi. Bet kā gan tos izpildīt, ja stratēģiskie mērķi bieži vien nav zināmi ne tikai personālam, bet arī pašai vadībai. Gadās, ka katram augstākā līmeņa vadītājam ir savs redzējums par uzņēmuma stratēģiskajiem mērķiem un vispārējiem tā attīstības virzieniem. Nav "savests kopā", šādi mērķi var radīt klasisku situāciju uzņēmumā: "gulbis, vēzis un līdakas".

Neveidojot vērtību bāzi uzņēmuma darbībai, nav iespējams veidot tā korporatīvo kultūru. Tas ir acīmredzami, jo korporatīvā kultūra ir uzņēmuma kopienai raksturīga vērtību un izpausmju sistēma, kas atspoguļo tā personību un uztveri par sevi un citiem tirgū un sociālajā vidē un izpaužas uzvedībā un mijiedarbībā ar tirgus ieinteresētajām pusēm. Korporatīvās kultūras nozīme ir tāda, ka uzņēmuma un tā darbinieku vērtības sakrīt. Tas nav pašmērķis, un tajā nav nekā cildena. Bet šī ir augstākā vadības akrobātika, jo, ja mērķi un vērtības sakrīt, darbinieks “vilks” visu uzņēmumu uz priekšu, lai sasniegtu savus mērķus un savu vērtību vārdā. Savukārt uzņēmums, lai sasniegtu savus tirgus mērķus, radīs visus apstākļus darbinieka profesionālajai izaugsmei un personīgajai izaugsmei.

Korporatīvās kultūras mērķis ir nodrošināt uzņēmuma konkurētspēju tirgū, augstu darbības rentabilitāti, veidojot tēlu un labu reputāciju, no vienas puses, un pilnveidojot cilvēkresursu vadību, lai nodrošinātu darbinieku lojalitāti vadībai un tās lēmumiem, izglītojot darbiniekus. izturēties pret uzņēmumu kā pret savu.mājas no otras. No kā ir atkarīga korporatīvā kultūra? Acīmredzot, pirmkārt – no vadības. Nav brīnums, ka plaši pazīstamais krievu sakāmvārds saka: "Kas ir priesteris, tāda ir draudze."

Tādējādi augstākā līmeņa vadītāja pirmā galvenā kompetence ir spēja strādāt ar uzņēmuma mērķiem un vērtībām.

Komunikācijas kompetence un darbs ar galvenajiem darbiniekiem

Otra pamatkompetence ir komunikatīvā kompetence. Lielo korporāciju vadītāju ikdienas darbību analīze atklāja kuriozu faktu: no 70 līdz 90% no sava darba laika viņi pavada saskarsmē ar citiem cilvēkiem gan organizācijā, gan ārpus tās. Bija pat īpašs termins: "staigājoša vadība". Tādējādi augstākā līmeņa vadītāja profesionālā darbība tiek veikta, izmantojot komunikāciju. Šajā sakarā ir divas galvenās problēmas, kas saistītas ar vadītāja komunikatīvās darbības efektivitātes paaugstināšanu. Pirmais ir saistīts ar komunikāciju pilnīguma, to konsekvences un vadāmības nodrošināšanu. Otrais ir tieši atkarīgs no augstākā līmeņa vadītāja komunikācijas prasmēm, viņa spējām komunicēt biznesā kā tādā, no komunikācijas tehnoloģiju zināšanām un prasmes tās pielietot pareizajā kontekstā.

Tādējādi augstākā līmeņa vadītāja komunikatīvā kompetence veidojas divos veidos: no vienas puses, tā ir komunikācijas kā biznesa procesa mijiedarbības starp uzņēmumu un tirgus ieinteresētajām pusēm efektivitātes paaugstināšana; no otras puses, tā ir personīgās komunikācijas prasmju attīstīšana, spēja uzklausīt, pārliecināt un ietekmēt sarunu biedru. Vadītājam ir jābūt skaidrai izpratnei par sava biznesa komunikācijas struktūru: ar ko viņam jāsazinās, par ko un kā. Lai cik dīvaini tas neliktos, tieši šie šķietami vienkāršie jautājumi liek aizdomāties praktikantiem-vadītājiem biznesa apmācībās, palīdz veidot personīgu sistēmu ārējo un iekšējo komunikāciju vadīšanai. Komunikācijas kompetence paredz, ka vadītājam ir psiholoģiskās zināšanas tādā apjomā, kas nepieciešams un pietiekamas, lai pareizi saprastu sarunu biedru, nodrošinātu viņa ietekmi uz viņu un, kas ir svarīgi, pretoties citu cilvēku ietekmei.

Praksē vadītāja attieksme pret komunikatīvo, tai skaitā reprezentatīvo, funkciju veikšanu ir ļoti neviennozīmīga - no lietišķo kontaktu slēgšanas sev līdz šo funkciju deleģēšanai deputātiem. Tas nav pārsteidzoši, jo vadītāji, tāpat kā citi darbinieki, pieder pie dažādiem psiholoģiskiem tipiem, un tas, kas vieniem sagādā prieku, citiem rada smagu diskomfortu. Pēdējā gadījumā cilvēks, vēloties minimizēt (ja ne pilnībā izvairīties) no negatīvajām jūtām, mēdz samazināt komunikācijas lomu kā tādu (jebkurā gadījumā personiskās komunikācijas lomu). Sakarā ar to, ka tirgus vidē gan sadarbības, gan sāncensības procesi tiek realizēti ar komunikāciju palīdzību, augstākā līmeņa vadītājs, kurš savā darbībā cenšas minimizēt biznesa komunikāciju, apdraud sava uzņēmuma konkurētspēju. Šajā sakarā ievērības cienīga pieeja, kurā tiek skrupulozi izstrādāta visu uzņēmuma komunikāciju stratēģija un taktika, identificēti komunikācijas ietekmes objekti un iecelti atbildīgi izpildītāji. Tiek veidots kontaktu kopums, par kuru tieši atbild augstākais vadītājs, pārējie ir deleģēti, bet tiek kontrolēti. Tiek noteikts arī komunikācijas aktivitāšu saraksts ar augstākā līmeņa vadītāja piedalīšanos.

Kā zināms, sakari ir nosacīti sadalīti ārējā un iekšējā. Pie ārējām pieder augstākā vadītāja komunikācija ar tirgus ieinteresētajām pusēm – partneriem, konkurentiem, klientiem, valsts iestādēm un pārvaldēm. Šīm komunikācijām, pirmkārt, jābūt stratēģisko mērķu noteikšanas objektiem. Iekšējā (uzņēmuma) komunikācija atspoguļo vertikālos un horizontālos mijiedarbības procesus starp augstāko vadītāju un kolēģiem un padotajiem. Lai tie būtu pēc iespējas efektīvāki un tajā pašā laikā atņemtu no vadītāja minimālu laiku, komunikācijas procesus vēlams regulēt. Lai to izdarītu, uzņēmumam vispirms jāpanāk vienošanās par komunikāciju, un pēc tam uz to pamata jau ir izstrādāti korporatīvie komunikāciju noteikumi (standarti). Var tikt standartizētas formas un metodes rīkojumu piešķiršanai padotajiem, uzdevumu formulēšanai, rīkojumu izpildes termiņu noteikšanai un starpposma kontroles datumiem. Piemēram, apmācībās bieži dzirdam “balss raudāšanu tuksnesī”, ka kāds steidzams uzdevums regulāri “nolaižas” no vadītāja puses tieši pirms darba dienas beigām.

Neefektīvas sanāksmju sagatavošanas un vadīšanas dēļ tiek iztērēts milzīgs laiks gan vadītājam, gan viņa padotajiem. Skaidra sanāksmju tipoloģija, atbilstošu sagatavošanās un norises standartu izstrāde un turpmāka ievērošana, tostarp jaunu informācijas un komunikācijas tehnoloģiju, piemēram, Skype programmatūras produkta, izmantošana var būtiski palielināt augstākā līmeņa vadītāju uzņēmuma iekšējās komunikācijas efektivitāti.

Trešā, tīri vadības, kompetence ir cieši saistīta ar komunikatīvo kompetenci – spēju precīzi atlasīt uzņēmuma galvenos darbiniekus un izmantot viņu stiprākās puses biznesā. Šī kompetence iegūst īpašu nozīmi adhokrātiskā korporatīvajā kultūrā, kas ietver mobilo komandu veidošanu un aktīvās projektu aktivitātes. Tajā pašā laikā atkal rodas jautājums: cik lielā mērā šai kompetencei vajadzētu būt raksturīgai augstākā līmeņa vadītājam, ja ir personāla vadības dienests? Taču veiksmīgiem augstākā līmeņa vadītājiem, mūsuprāt, ir jābūt kā teātra vai kino režisoram: jo rūpīgāk tiek meklēti galveno lomu izpildītāji, jo precīzāks izpildījums un lielāka kase. Tāpēc vadītājam vēlams lielu uzmanību pievērst personāla atlases procesam galvenajos amatos, kas nekādā gadījumā neizslēdz nopietnu personāla vadības dienesta speciālistu sagatavošanās darbu.

Personīgā un uzņēmuma laika vadība

Ceturtā vadītāja galvenā kompetence ir efektīva sava un uzņēmuma darbinieku laika organizēšana, t.i. personīgā un korporatīvā laika vadība. Spēja plānot savu laiku tā, lai izdotos atrisināt uzņēmumam svarīgākos, prioritāros uzdevumus, prasme sistematizēt un strukturēt darbu, motivēt sevi veikt sarežģītus, apjomīgus, dažkārt ļoti nepatīkamus uzdevumus – tas nav pilns personīgo laika pārvaldības tehnoloģiju apguves rezultātu saraksts. Tas ir lielisks instruments personīgās efektivitātes paaugstināšanai, taču ar to nepietiek, lai nodrošinātu uzņēmuma konkurētspēju. Fakts ir tāds, ka augstākā līmeņa vadītāji var mēģināt optimizēt savu laiku patvaļīgi ilgu laiku. Taču mūsu laika izmantošanas efektivitāte diemžēl ir atkarīga ne tikai no mums pašiem. Ja strādāsim ar cilvēkiem, kuri neprot vai nevēlas izturēties pret savu un citu laiku kā pret svarīgāko neatjaunojamo resursu, visas mūsu pūles būs veltīgas. Tāpēc ir nepieciešama ne tikai personīgā, bet arī korporatīvā laika plānošana. Un tas ir ļoti grūts uzdevums, jo tālajā 1920. gadā Centrālā darba institūta direktors A.K. Gastevs pārliecinoši pierādīja, ka ir gandrīz neiespējami piespiest cilvēkus palielināt savu personīgo efektivitāti. Bet... viņus var iedvesmot, “inficēt” ar šo ideju, un tad cilvēki paši bez jebkādas piespiešanas sāks optimizēt sava laika tēriņus. A.K. Gastevs pat ieviesa terminu "organizācijas darba bacilis", ko 80 gadus vēlāk pieņēma Krievijas laika pārvaldības kopienas veidotāji un pārveidoja par "laika pārvaldības bacili".

Vēl viena svarīga augstākā līmeņa vadītāja kompetence ir spēja kompetenti un “bezsasinīgi” ieviest uzņēmumā “spēles noteikumus”, kas optimizē visu uzņēmuma darbinieku pavadīto laiku. Tomēr laika plānošana nav panaceja. Mūsu apmācību praksē nereti rodas gadījumi, kad vadītāji pārliecinās, ka darbinieki nepareizi organizē savu darba laiku, un apmācību procesā atklājas, ka problēma ir nevis laika plānošanā, bet gan neefektīvā biznesa procesu organizācijā vai haotiskā komunikācijā. Tomēr ņemiet vērā, ka šāda problēma ir vismaz viegli pamanāma, izmantojot laika pārvaldības metodes.

Kā zināms, ikdienas darbībās vadītājam papildus liela skaita uzdevumu risināšanai ir jāatceras galvenie līgumi, tikšanās un uzdevumi, kā arī ātri jāatrod nepieciešamā informācija. Lai koncentrētos uz svarīgākajiem uzdevumiem, kas darbojas uzņēmuma stratēģisko mērķu sasniegšanai, augstākajam vadītājam ir pareizi jāorganizē rutīnas uzdevumu izpilde, lai tiem tiktu veltīts minimāls laiks. Tas tiek darīts, deleģējot uzdevumus un racionalizējot sekretariāta darbu. Ņemot vērā vadītāja informācijas tehnoloģiju kompetenci (šī ir piektā kompetence), šis uzdevums ir ievērojami vienkāršots, ieviešot laika pārvaldības rīkus parastajās biroja programmās (piemēram, Outlook / Lotus Notes).

Rīsi. 1. Augstākā vadītāja mijiedarbība ar sekretariātu

Mijiedarbības shēma starp augstāko vadītāju un sekretariātu, kas samazina vadītāja laiku, ko pavada ikdienas darbībās, ir parādīta attēlā. viens.

Visu sekretariāta darbinieka saņemtās ienākošās informācijas plūsmu viņš reģistrē, pamatojoties uz “Sekretariāta darba nolikumu”, vienotā Outlook / Lotus Notes sistēmā. Vadītājs sev ērtā laikā piekļūst vienotai sistēmai, apskata informāciju par zvaniem, sanāksmēm, instrukcijas un sniedz atgriezenisko saiti sekretariātam, veicot attiecīgas izmaiņas. Visas sekretariāta darbinieku veiktās izmaiņas ir uzreiz redzamas vienotā sistēmā, kas dod iespēju attiecīgi apstiprināt vai neapstiprināt tikšanos, atgādināt par uzdevuma izpildi, organizēt sanāksmi utt.

Kā zināms, kontakti ir biznesa valūta. Microsoft Outlook/Lotus Notes ir īpaša sadaļa kontaktinformācijas glabāšanai. Sekretāri, saņemot jaunas vizītkartes no galvas, nekavējoties iedzen savus datus sadaļā "Kontakti". Informācijas ierakstīšanas noteikumi šajā gadījumā būtu jānosaka ar "Kontaktinformācijas apstrādes un uzglabāšanas noteikumiem". Šīs aktivitātes rezultāts ir vadītāja kontaktu datu bāzes izveidošana un laika samazināšana vajadzīgā kontakta meklēšanai. Turklāt šādā datu bāzē parasti ir viss kontakta fons: kādos apstākļos viņi tikās, kas tika apspriests un izklāstīts, kādi dokumenti tika nosūtīti utt.

Ja uzņēmums ir pārņēmis laika plānošanas standartu Microsoft Outlook/Lotus Notes kalendārā, tad vadītājs, plānojot tikšanos ar galvenajiem darbiniekiem, kuru laiks uzņēmumam ir ļoti dārgs, var, atverot viņu kalendārus, iestatīt optimālo laiku. sapulcei, ņemot vērā visu dalībnieku aizņemtību. Ļoti noderīga ir "Vadītāja darba dienas plānošanas noteikumu" izstrāde, ar kuras palīdzību sekretāri, kārtējo reizi netraucējot vadītāju, optimizē viņa darba laiku, organizē nepieciešamās tikšanās, nodrošina nepieciešamo atpūtu.

Spēja atslābināties un spēja radīt

Jā, tā ir atpūta. Un ar to ir saistīta sestā galvenā kompetence - spēja vadīt ortobiozi. Ortobioze (gr. orthos - tieša, pareiza + bios - dzīvība) - veselīgs, saprātīgs dzīvesveids. Nav noslēpums, ka, pieaugot profesionālajām slodzēm, pieaugot risināmo uzdevumu skaitam, nepārtrauktai pārslodzei un pārslodzei, stresam un miega trūkumam, vadītāja profesija ir kļuvusi par vienu no riskantākajām un veselībai bīstamākajām. XX gadsimta beigās. japāņu valodā pat ir jauns termins "Karoši sindroms", kas nozīmē nāvi no pārmērīga darba darba vietā. Un pirms pāris gadiem parādījās vēl viens termins - "downshifting" (downshifting) - pāreja no augsti apmaksāta darba, bet saistīta ar pastāvīgu stresu un izdegšanu, uz zemu atalgotu darbu, bet mierīgu, neprasa milzīgas pūles. Patiesībā šī ir izvēle starp, no vienas puses, ienākumiem un stresu un, no otras puses, sirdsmieru par mazāku atlīdzību. Pārnesējs uz leju ir cilvēks, kurš nonācis līdz “rokām” (nervu sabrukumi, depresija, hronisku slimību saasināšanās, kad medikamenti nepalīdz un pati dzīve nesagādā prieku). Jāpiebilst, ka downshifting uzņēmumā nerodas vienas dienas laikā, bet, patiesībā, to provocē augstākās vadības attieksme. Kā piemēru ņemsim apmācību par apstrādes tēmu. Esam pauduši diezgan stingru nostāju par uzņēmuma darbinieku pastāvīgo virsstundu neefektivitāti, jo viņiem nav laika atgūties, pakāpeniski iziet no resursu stāvokļa, un viņu darba efektivitāte nepārtraukti krītas. Ierosinājām darba laiku organizēt tā, lai laicīgi izietu no darba un labi atpūsties. Kafijas pauzes laikā mūs uzrunāja apmācībās klātesošais augstākā līmeņa vadītājs un lūdza mainīt uzsvaru: “Tā vietā, lai apsvērtu darba optimizāciju attiecībā uz tā pabeigšanu īsākā laikā, koncentrēsimies uz vairākkārtēju ienākumi ar tādu pašu daudzkārtēju laika izmaksu pieaugumu." Tā ir visa vadības ortobioze!

Tomēr jāsaka, ka šobrīd biznesā ir vērojamas ļoti nopietnas pozitīvas pārmaiņas. Tātad vairākos uzņēmumos ir pieņemti korporatīvie standarti, kas regulē kavēšanās laiku darbā: vadītājiem - ne vairāk kā vienu stundu, parastajiem darbiniekiem - ne vairāk kā pusstundu. Pat (tomēr tas pagaidām drīzāk ir izņēmums no noteikuma) fizkultūras pārtraukumi tiek ieviesti līdzīgi kā padomju laikos bijusi industriālā vingrošana un diemžēl strādnieki pārsvarā ignorēti.

Kā minēts iepriekš, viss uzņēmumā ir atkarīgs no augstākā līmeņa vadītāja, tāpēc mēs koncentrējamies uz viņa spēju veidošanu ne tikai pareizi un efektīvi atpūsties pašam, bet arī integrēt kompetentu atpūtu korporatīvās kultūras sistēmā. Citādi - "Dzītos zirgus viņi šauj, vai ne?"

Visbeidzot, septītā svarīgākā kompetence ir augstākā līmeņa vadītāja spēja meklēt nestandarta, netriviālus risinājumus. Mūsdienās šai iezīmei nav obligāti jābūt iedzimtai. Ir tehnoloģijas jaunu, neparastu risinājumu atrašanai. Piemēram, tās ir plaši pazīstamas tehnisko speciālistu vidū, bet maz zināmas vadītāju aprindās, TRIZ tehnoloģijas (izgudrojuma problēmu risināšanas teorijas), kā arī TRTL (radošas personības attīstības teorijas). Faktiski spēja atrast jaunus risinājumus ir nesaraujami saistīta ar spēju mācīties un pārmācīties kopumā. Un pēdējo pagājušā gadsimta 90. gadu sākumā amerikāņu eksperti atzina par katra mūsdienu cilvēka vissvarīgāko kompetenci.

Par augstskolu līdzdalību pamatkompetenču veidošanā

Cik lielā mērā augstākā līmeņa vadītāji apzinās šo profesionālo kompetenču veidošanas nepieciešamību? Spriežot pēc daudziem internetā ievietotiem priekšlikumiem izglītības pakalpojumu sniegšanai, pieprasījums pēc mīksto prasmju (dzīves prasmju) veidošanas programmām ir ļoti augsts. Lielajos uzņēmumos šo pieprasījumu korporatīvā universitāte apmierina ar iekšējo vai ārējo resursu palīdzību. Mazajos uzņēmumos šādu iekšējo resursu vienkārši nav. Tādēļ uzņēmums veic šādas darbības:

• tiek veidots pieprasījums noteiktām apmācību programmām;
• ir pakalpojumu sniedzēji (nevis augstskolas!), kas sniedz nepieciešamos izglītības vai konsultāciju pakalpojumus;
• tiek veikta iepazīšanās ar pakalpojumu sniedzēju piedāvājumu paketi un, ja nepieciešams, tiek rīkots konkurss;
• apmācību organizēšana un atsauksmju saņemšana.

Lielākā daļa apmācību notiek augstākā līmeņa vadītājiem, vidējā līmeņa vadītājiem un ieinteresēto nodaļu speciālistiem.

Pievērsīsim uzmanību apmācību semināru dalībnieku vecuma sastāvam: pārsvarā tie ir jauni vadītāji, kuri nesen absolvējuši augstskolu. Taču, ja šīs kompetences ir objektīvi nepieciešamas un pieprasītas, universitāte var nodrošināt to veidošanos tieši augstākās vai pēcdiploma profesionālās izglītības programmas apguves laikā vai izveidot korporatīvajām augstskolām paredzētu izglītības produktu un organizēt šī produkta popularizēšanu šajā programmā. tirgus segmentā. Pēdējā gadījumā ir nepieciešams izveidot universitātes izglītības alianses ar dažādu uzņēmumu korporatīvajām universitātēm. Jāpiebilst, ka mijiedarbības priekšmets ir ne tikai īstermiņa programmas, bet arī otrās augstākās izglītības programmas, tajā skaitā MBA, kā arī uzņēmumu vadītāju apmācība augstskolas augstskolā. Prakse rāda, ka šīs izglītības vajadzības ir diezgan izplatītas, taču tās nevar apmierināt ne korporatīvās augstskolas, ne arī tirgū strādājošas izglītības struktūras.

Secinājums

Tādējādi starp augstākā līmeņa vadītāja galvenajām kompetencēm mēs iekļaujam:

• prasme strādāt ar uzņēmuma mērķiem un vērtībām;
• spēja veidot efektīvu ārējo un iekšējo komunikāciju;
• spēja precīzi atlasīt uzņēmuma galvenos darbiniekus un izmantot viņu stiprākās puses biznesā.

Būtiskākās vadītāja kompetences, kas ir tieši saistītas ar uzņēmuma konkurētspējas nodrošināšanas jautājumiem, mūsdienās ir spēja efektīvi organizēt savu un uzņēmuma darbinieku laiku, t.i. personīgā un korporatīvā laika vadība. Acīmredzot, ilgstoši auglīgs un produktīvs darbs nav iespējams bez spējas atpūsties, un inovācijas ir ārkārtīgi problemātiskas bez augstākā līmeņa vadītāja spējas rast netriviālus risinājumus.

Noslēdzot apskatu par augstākā līmeņa vadītāja galvenajām kompetencēm, kas veicina uzņēmuma konkurētspējas paaugstināšanu, atzīmējam, ka jau sen padomju filmā "Burvji" tika formulēta galvenā - spēja iziet cauri sienai. Un tika sniegti pat ieteikumi - precīzi, efektīvi un braši: "Lai izietu cauri sienai, ir jāredz mērķis, jātic sev un nepamana šķēršļus!" Diezgan aktuāli, vai ne?

Bibliogrāfija

1. Altšullers G. Atrodi ideju: ievads TRIZ – izgudrojuma problēmu risināšanas teorijā. Maskava: Alpina Business Books, 2007.

2. Arhangeļskis G.A. Korporatīvā laika vadība: risinājumu enciklopēdija. Maskava: Alpina Business Books, 2008.

3. Sidorenko E.V. Komunikatīvas kompetences apmācība biznesa mijiedarbībā. Sanktpēterburga: runa, 2007. gads.

4. Galvas vadības efektivitāte / Churkina M., Zhadko N.M.: Alpina Business Books, 2009.

5. Profesionālās kompetences. Viedās izglītības portāla materiāli 23.01.09. Piekļuves režīms: http://www.smart-edu.com

Šie un turpmākie noteikumi ir korporatīvie standarti, kas ir īpaši izstrādāti pašā uzņēmumā, ņemot vērā tā darbības īpatnības. Nolikumā aprakstītie darba noteikumi to iesakņošanās rezultātā uzņēmumā kļūst par tā korporatīvās kultūras elementiem.

Karoši ir Japānas pilsētas nosaukums, kurā tika reģistrēta pirmā strādnieka nāve no pārmērīga darba. 29 gadus vecs lielas izdevniecības darbinieks tika atrasts miris savā darba vietā. Lieta nebija vienīgā, turklāt laika gaitā no apstrādes mirušo skaits tikai pieauga, tāpēc Japānas Darba ministrija kopš 1987.gada veic statistiku par šī sindroma izpausmēm. Tie notiek no 20 līdz 60 gadā.

Skatīt, piemēram: Altshuller G. Atrodi ideju: ievads TRIZ - izgudrojuma problēmu risināšanas teorija. Maskava: Alpina Business Books, 2007; Altšullers G., Vertkins I.M. Kā kļūt par ģēniju: Radoša cilvēka dzīves stratēģija. Baltkrievija, 1994.

Lai vadītājs varētu efektīvi vadīt personālu, viņam ir nepieciešams noteikts profesionālo kompetenču kopums. Par to, kādas kompetences ir nepieciešamas veiksmīgam vadītājam, kā tās jānovērtē un kādus pasākumus var veikt, lai attīstītu vadītāja profesionālās kompetences, lasiet mūsu rakstā.

No šī raksta jūs uzzināsit:

• kādas profesionālās kompetences nepieciešamas vadītājam;
• kā novērtēt vadītāja profesionālās kompetences;
• kā palīdzēt personāla darbiniekiem attīstīt vadītāja profesionālās kompetences.

Lai efektīvi veiktu darba pienākumus, vadītājam ir jābūt vairākām prasmēm un iemaņām, kuras var raksturot kā vadītāja profesionālās kompetences. Līdz šim ir ierasts izšķirt 2 galvenās kompetenču grupas, kas nepieciešamas jebkura līmeņa vadītājam:

• pamata (personīgais). Šīs kompetenču grupas pamatā ir vadītāja intelektuālās, emocionālās un gribas īpašības;
• īpašs (profesionāls). Šajā grupā ietilpst specializētas zināšanas, prasmes un pieredze, kā arī pieredze līdzīgos amatos.

Abas šīs grupas ir vienlīdz svarīgas efektīvai personāla vadībai un nepieciešamības gadījumā katru no tām var attīstīt.

Kādas profesionālās kompetences ir nepieciešamas vadītājiem?

Vadītāja profesionālās kompetences ir zināšanas, tehniskās prasmes, iemaņas un motīvi, kas ļauj vadītājam efektīvi veikt savu darbu. Tie ietver:

• Līdera prasmes. Prasme vadīt cilvēkus, saglabāt savu autoritāti, spēja saliedēt un vadīt citus cilvēkus;
• uzticamību. Spēja nodot padotajiem savus norādījumus un idejas, aizstāvēt savu viedokli;
• Komunikācijas prasmes. Spēja atrast kopīgu valodu ar padotajiem, partneriem un klientiem neatkarīgi no viņu pārliecības un viedokļa;
• stratēģiskā domāšana. Ar stratēģisko domāšanu jāsaprot līdera spēja ilgtermiņā plānot uzņēmuma darbību;
• biznesa saprāts. Spēja izmantot pieejamos resursus augstu rezultātu sasniegšanai;
• organizācija. Spēja pareizi noteikt prioritātes, plānot darba slodzi u.c.;
• Iniciatīvs. Pastāvīga jaunu ideju meklēšana biznesa paplašināšanai vai darba apstākļu uzlabošanai, inovatīvu darba metožu izmantošana u.c.;
• Spēja pašcieņu un paškritiku. Līderim ir jāzina savas stiprās un vājās puses, jāapzinās, pie kādām sekām var novest viņa vadības lēmumi, jāspēj atzīt, ka viņš kļūdās utt.;
• pielāgošanās spējas. Spēja efektīvi vadīt personālu mainīgā biznesa vidē;
• atklātība. Līderim jābūt atvērtam katram savam padotajam, viņu idejām un iniciatīvām;
• Koncentrējieties uz rezultātiem. Spēja izvirzīt un sasniegt noteiktus mērķus un uzdevumus, vadīt rezultātu sasniegšanas procesu;
• Spēja deleģēt pilnvaras. Vadītājam jāspēj pareizi sadalīt pilnvaras un pienākumus, lai uzlabotu uzņēmuma vadības efektivitāti;
• Enerģija. Ar sparu jāsaprot to garīgo un fizisko spēku glabāšana, kas nepieciešami efektīvai personāla vadībai;
• Emocionālais intelekts. Šis jēdziens ietver spēju kontrolēt savas jūtas un emocijas, kā arī spēju atpazīt un izmantot citu cilvēku jūtas un emocijas;
• Konfliktu vadība. Līderim jāspēj novērst konfliktsituāciju rašanos un jāspēj atrisināt jau radušos konfliktus;
• Stresa izturība. Spēja saglabāt mieru neparedzētu, stresa situāciju gadījumā;
• Vēlme pēc pašattīstības. Efektīvam vadītājam pastāvīgi jāiesaistās pašizglītībā un personības attīstībā;
• Spēja mobilizēties. Spēja iesaistīt darbā padotos, spēja strādāt avārijas režīmā.

Papildinformāciju par līderības kompetencēm sk

Kā novērtēt vadītāja profesionālās kompetences

Ir diezgan grūti novērtēt vadītāja profesionālās kompetences, taču ar zinātnisku pieeju vērtēšanas pasākumu organizēšanai šis process ir diezgan iespējams. Līderus vērtē pēc šādiem kritērijiem:

• Darba plānošana, biznesa īpašības;
• Vadības darbības stilistika;
• veikto vadības uzdevumu sarežģītība un atbildība;
• Kvalifikācijas līmenis un profesionālā sagatavotība;
• Darba rezultāti;
• Personiskās īpašības.

Vislabāk ir veikt visaptverošu vadītāju novērtējumu. Šajos nolūkos ir iesaistīti:

• no uzņēmuma augstākajiem vadītājiem tiek izveidota ekspertu grupa "no augšas";
• no viena līmeņa vadītājiem (līnijas vadītājiem, nodaļu vadītājiem) tiek veidota ekspertu grupa "no malas";
• no vērtējamā vadītāja padotajiem tiek izveidota ekspertu grupa "no apakšas".

Eksperti novērtē katra vadītāja profesionālās kompetences veidu piecu ballu skalā. Dažos gadījumos vērtētā persona ir iesaistīta arī novērtējuma lapas aizpildīšanā.

Kā palīdzēt HR pilnveidot vadītāja profesionālās kompetences

Darbinieku cilvēkpotenciāla attīstība ir viena no personāla nodaļas prioritātēm. Īpaša uzmanība personāla vadītājiem jāpievērš uzņēmuma vadībai - vidējā un pat augstākā līmeņa vadītājiem. Lai attīstītu vadītāja profesionālās kompetences, var izmantot apmācību aktivitāšu kopumu - apmācības, darba situāciju modelēšanu un pat mentoringu. Liels ieguvums var būt komandējumi uz uzņēmuma nodaļām vai filiālēm, kā arī vadītāju nosūtīšana apmācībām citos uzņēmumos.

Pieredzējis un kompetents vadītājs spēj paaugstināt viņam uzticētās nodaļas efektivitāti un ilgstoši uzturēt augstu darba ražīgumu. Radot apstākļus pastāvīgai vadītāja profesionālo kompetenču attīstībai, uzņēmuma vadība sniegs sev uzticamu atbalstu un varēs pārliecinoši virzīties uz priekšu.

«

Pirms runāt par pārdošanas nodaļas vadītāja kompetencēm, mums ir jāizlemj par izpratni par to, kas ir kompetence.

Tātad, klasiskā definīcija: kompetence - (no latīņu competo - es sasniedzu; es atbilstu, es tuvojos). Tam ir vairākas nozīmes: 1) ar likumu, hartu vai citu aktu noteiktai iestādei vai amatpersonai piešķirto pilnvaru apjoms; 2) Zināšanas, pieredze konkrētā jomā.

Mūsu izpratnei ir svarīga šāda definīcija: kompetenci- tā ir speciālista personiskā spēja atrisināt noteiktas klases profesionālus uzdevumus. Kā kompetenci sapratīsim arī formāli aprakstītās prasības tirdzniecības daļas vadītāja personīgajām, profesionālajām un citām īpašībām.

Kompetenču kopums; efektīvai darbībai nepieciešamo zināšanu un pieredzes esamību noteiktā mācību priekšmeta jomā sauc par kompetenci.

Kompetences var iedalīt:

Korporatīvās kompetences - nepieciešamas visiem uzņēmuma darbiniekiem,

Vadītāja kompetences - nepieciešamas uzņēmuma vadītājiem (visas vai tikai noteikta līmeņa),

Īpašas (specifiskas) kompetences, kas nepieciešamas tikai noteiktai darbinieku kategorijai ( piemēram: pārdošanas vadītājs).

Sniegsim piemēru kāda uzņēmuma, kas nodarbojas ar iekārtu vairumtirdzniecību, korporatīvajām kompetencēm. Neatkarīgi no ieņemamā amata katram šī uzņēmuma darbiniekam ir jābūt šādām kompetencēm:

Jaunu zināšanu un prasmju apgūšana un izmantošana, t.i. ne tikai pastāvīga mācīšanās, bet arī šādu mācību rezultātā iegūto jauno zināšanu, prasmju, savas un citu cilvēku pieredzes izmantošana darbā;

Efektīva komunikācija un sadarbība, t.i. spēja sekmīgi strādāt kopā ar citiem organizācijas dalībniekiem, panākt saskaņotu rīcību uzņēmuma mērķu sasniegšanai;

Orientēšanās uz klientu vajadzībām nozīmē darbinieka vēlmi pēc iespējas vairāk izprast un apmierināt klientu vajadzības, izvērtēt veikto darbību lietderību klienta vajadzību papildu apmierināšanas ziņā. Turklāt darbiniekam jāizturas pret kolēģiem darbā kā pret iekšējiem klientiem;

Orientēts uz rezultātu, t.i. darbinieka izpratne par uzdevumiem, kas viņam un uzņēmumam jārisina, un spēja sistemātiski sasniegt tos.

Kā piemēru vadības kompetencēm piedāvājam kompetenču kopumu vidējā līmeņa vadītājam vienā no IT risinājumu izstrādes un pārdošanas uzņēmumiem:

Profesionalitāte — Universālas zināšanas un pieredze vismaz vienā uzņēmuma darbībā.

Organizācija — izplatīšana (kontroles) resursi : spēja nodrošināt darbiniekus ar resursiem un pilnvarām, kas nepieciešamas paredzēto mērķu sasniegšanai; noteikt minimālo nepieciešamo kontroli; uzraudzīt sasniegtos rezultātus, korelējot tos ar noteikto plānu.

organizācija – uzņēmuma uzdevumiem atbilstošu personīgo prioritāšu un mērķu noteikšana; saprātīgs darba laika sadalījums; produktīvu darbu ar dokumentiem un efektīvu administratīvo jautājumu risināšanu; optimāla informācijas apstrāde, izceļot svarīgus punktus bez pārmērīgas detalizācijas; spēja strādāt pie lielas slodzes.

Komunikācija - prasme "klausīties un dzirdēt" vēstījumus un informāciju, vadīt iepriekš sagatavotas un spontānas runas, kas ir atbilstošas ​​auditorijai un tēmai un nodrošina vēlamo rezultātu sasniegšanu.

Padoto attīstība , t.i. darbinieku atbilstošu prasmju un iemaņu attīstīšana atbilstoši specifiskām profesionālajām vajadzībām; sarežģītu profesionālo uzdevumu noteikšana; dodot darbiniekiem iespēju uzņemties lielāku atbildību. Radīt vidi, kas mudina cilvēkus sasniegt un attīstīt savas spējas; iedrošināt darbiniekus ar enerģiju, entuziasmu, atdevi, uzticēšanos un tiekšanos pēc izcilības.

Pilnvaru deleģēšana – tie. daļas vadītāja funkciju nodošana padotajam, ievērojot atbildības nodošanu par uzticēto uzdevumu.

Ārējie kontakti – konstruktīvu attiecību veidošana un uzturēšana ar klientiem, piegādātājiem, sabiedrības un valdības pārstāvjiem; īpašas uzmanības izpausme klientam, precizitāte preču piegādē un pakalpojumu sniegšanā. Uzņēmuma pārstāvēšana attiecībās ar ārējām organizācijām, darbu veikšana ar pastāvīgām rūpēm par uzņēmuma reputāciju.

Komunikācijas prasmes - spēja efektīvi mijiedarboties ar citiem; spēja iegūt atbalstu jebkurā organizācijas līmenī.

Konfliktu vadība - spēja izprast dažādus viedokļus, kontrolēt stresa un krīzes situācijas; spēja atrisināt konfliktus un nesaskaņas.

Pastāvīga uzmanības izrādīšana un iedrošināšana kvalitāti strādāt visos līmeņos gan uzņēmumā, gan ārpus tā; kritiska attieksme pret viduvējiem rezultātiem.

Nosprausto mērķu sasniegšana; atbildības sistēmas par darba rezultātiem un izpildi pieņemšana ar atbildības sajūtu par darba ražīgumu.

Inovācija — tiekšanās pēc jaunu progresīvu darba metožu izstrādes un pielietošanas.

Intelektuālais līmenis - prāts, spēja loģiski domāt, izglītība.

Uzsākot pārdošanas vadītāja kompetenču modeļa izstrādi, vispirms ir jēga definēt korporatīvās un vadības kompetences un tikai tad pāriet uz konkrētu kompetenču attīstīšanu. Īpašas vai specifiskas kompetences atšifrē jēdzienu "profesionālisms" konkrētam pārdošanas nodaļas vadītāja amatam. Pie šāda veida kompetencēm atgriezīsimies nedaudz vēlāk, un tagad tuvāk apskatīsim pārdošanas nodaļas vadītāja vadības kompetences.

Pārdošanas nodaļas vadītājam pirmajā vietā ir vadības kompetences, kas nodrošina tā efektivitāti. Tiesa, nereti pārdošanas nodaļas vadītājs aizmirst, ka ir vadītājs un viņa galvenais uzdevums ir vadīt nodaļu, un pārāk aizraujas ar personīgo pārdošanu. Turklāt, lai labāk izprastu vadības darbības būtību, pārdošanas nodaļas vadītājam ir lietderīgi iedomāties visu iespējamo vadības kompetenču klāstu. Šo kompetenču saraksts ir diezgan apjomīgs, tāpēc reālā dokumentā, tā sauktajā “kompetenču portretā”, jāievieto ne visas, bet gan tikai svarīgākās konkrētam amatam konkrētā organizācijā. Tas tiek darīts, lai šāds dokuments kļūtu par reālu darba instrumentu, jo pārāk liels kompetenču saraksts tiek uztverts un grūti izvērtējams.

Tātad vadības kompetences var iedalīt piecās grupās:

1) kompetences, kas nepieciešamas, lai pildītu vadītāja lomu.

2) Kompetences, kas raksturo augstu intelekta līmeni.

3) Darba efektivitātes uzlabošanai nepieciešamās kompetences (pašas un padotie).

4) Kompetences, kas nosaka paša vadītāja attīstību.

5) kompetenču noteikšana orientācija uz klientu.

Sāksim ar kompetencēm, kas nepieciešamas, lai pildītu līdera lomu. Tie ietver:

1. Līderība, tas ir, spēja sasniegt izcilus rezultātus caur cilvēkiem.

2. Vadība kā izcilu rezultātu sasniegšana ar efektīvu resursu, sistēmu un procesu pārvaldību.

3. Darbinieku attīstība (mentorings, mentorings).

Ņemiet vērā, ka dažreiz jēdzieni "vadība" un "vadība" tiek uztverti kā sinonīmi. Tā nav gluži taisnība. Pateicoties līderībai, vadītājs cilvēkus vada, iedvesmo, aizdedzina ar ideju. Viņš var nepievērst īpašu uzmanību tam, cik racionāli tiek organizēts darbinieku darbs, taču viņš nepaies garām izmisumam un entuziasma zudumam. Savukārt vadītāja īpašības ļauj vadītājam vadīt darba procesus, nodrošinot to racionalitāti, pārdomātību, koordināciju.

Vienā uzņēmumā mēs redzējām spilgtu piemēru līderības attīstībai vienā pārdošanas vadītāja un vadības attīstības jomā citā. Uzņēmumam bija divas tirdzniecības nodaļas, kas sadalītas pēc produktu principa. Viena nodaļa pārdeva vienu preci, cita nodaļa pārdeva citu. Pirmās nodaļas vadītājs bieži spontāni sapulcināja savus vadītājus un ar entuziasmu aprakstīja viņiem uzņēmuma darba perspektīvas, parādot aizraujošos jaunu uzvaru apvāršņus. Viņš arī bieži rīkoja personiskas sarunas, iedrošināja darbiniekus. Tiesa, konkrētos soļus (ko un kā darīt) viņš atstāja pēc saviem ieskatiem. Viņš uzskatīja, ka galvenais ir vēlme sasniegt rezultātus, un ko un kā darīt, ir otrs jautājums. Vadītāji bieži pieļāva kļūdas un strādāja ļoti haotiski, bet ar entuziasmu, pateicoties kuram izdevās izpildīt iecerēto, lai gan nereti nācās darbus pārtaisīt. Citas nodaļas vadītājs, gluži pretēji, plānošanas sanāksmes pulcēja stingri pēc grafika, deva skaidrus uzdevumus, nodrošināja nepieciešamos resursus uzdevumu risināšanai, kontrolēja izpildi, palīdzēja sarežģītu uzdevumu risināšanā. Bet viņš neuzskatīja par vajadzīgu neko teikt par viņu veiktā darba nepieciešamību. Viņš uzskatīja, ka tas jau ir saprotams, kāpēc gan tērēt tam laiku. Rezultātā viņa padotie strādāja diezgan raiti, sasniedza labus rezultātus, taču uz īpašiem sasniegumiem netiecās, pret darbu izturējās kā pret neizbēgamu nepieciešamību. Acīmredzami, ka abiem vadītājiem bija attīstības rezerves, vienam vadītāja, otram līdera kvalitātēm.

Tagad apsveriet kompetences, kas raksturo vadītāja augsto intelekta līmeni.

Tā, pirmkārt, ir tāda kompetence kā "Analīze un problēmu risināšana" tas ir, panākt abpusēji pieņemamus risinājumus, identificējot problēmas, sazinoties ar skartajām pusēm, izstrādājot vairākus risinājumus un risinot konfliktus.

Otrā kompetence ir "Uz mērķi orientēts" vai centienu koncentrēšana uz mērķa, misijas vai uzdevuma sasniegšanu.

Trešā kompetence "Lēmumu pieņemšana", kāpēc ir svarīgi izvēlēties labāko darbību secību, pamatojoties uz situācijas analīzi.

Un visbeidzot, ceturtā kompetence - "Radošums vai inovācija". Šo kompetenci raksturo tradicionālo pielāgošana vai jaunu pieeju, koncepciju, metožu, modeļu, attēlu, procesu, tehnoloģiju un sistēmu izstrāde.

Pārdošanas vadītājiem bieži nākas saskarties ar problēmām, kurām nav skaidra risinājuma. Šādos gadījumos ir nepieciešama šīs grupas kompetence.

Piemēram, nodaļas vadītājs uzzina, ka viņa vadītājs un klienta darbinieks veic apšaubāmus darījumus ar vēl vienu, trešo uzņēmumu. Un runa ir ne tikai par otkatiem, bet arī par darbībām, kuras, ja tās tiks publiskotas, iedragās abu uzņēmumu reputāciju, kā arī ietekmēs morālo klimatu komandā. Līderim jāapsver situācija no visām pusēm un jānosaka, kādi varianti kopumā ir iespējami un pie kādām sekām tie var novest. Vienkārša negodīga vadītāja atlaišana problēmu neatrisinās, jo joprojām ir klienta darbinieks, kura rīcība nebija labāka par vadītāja rīcību. Un jūs nevarat viņu vienkārši atlaist. Turklāt ir jārīkojas ar trešo uzņēmumu, piedzenot no tā nodarītos zaudējumus. Vadītājam ir jāsaprot, ka viņam šajā situācijā ir jārisina uzreiz vairākas problēmas: ne tikai lai apturētu krāpšanu un atlīdzinātu savam uzņēmumam nodarītos zaudējumus, bet arī lai novērstu to atkārtošanās iespēju nākotnē, un, pats galvenais, lai saglabātu abu uzņēmumu reputāciju. Parasta rīcība šādā situācijā nav piemērota, tāpēc vadītājam būs radoši jāpieiet jautājumam, jāatrod netradicionāls veids, kā situāciju atrisināt.

Līderim ļoti svarīgas ir darba efektivitātes uzlabošanai nepieciešamās kompetences. Tie ietver tādas kompetences kā "Plānošana" un "Personiskā efektivitāte".

Plānošana - Sistemātiska pieeja aktivitātēm, patstāvīga sagatavošanās un rīcība saskaņā ar izstrādāto plānu.

Šī kompetence, pēc mūsu novērojumiem, ir tipiskākais “izaugsmes punkts” daudziem pārdošanas menedžeriem. Daudzi no viņiem saskaras ar lielām grūtībām ne tikai objektīva un uz faktiem balstīta plāna sastādīšanā, bet arī tā turpmākajā īstenošanā.

Liela uzņēmuma pārdošanas nodaļas vadītājs ir izaudzis no pārdevējiem un viņam bija vairāk nekā 15 gadu pārdošanas pieredze. Viņš lieliski atcerējās laikus, kad neviens neko neplānoja, bet, neskatoties uz to, pārdošanas apjomi pieauga milzīgā ātrumā. Tad pārdošanas apjomi sāka kristies, un viņam, jau pārdošanas nodaļas vadītājam, uzņēmuma vadība prasīja izstrādāt plānu un to ievērot. Viņš tam pretojās, cik vien spēja: kā jūs varat kaut ko plānot mūsu dzīvē, viņš teica, jo jūs nezināt, kas jūs sagaida rīt. Bet vadība uzstāja, un nebija kur iet. Man bija jāveido plāni. Bet viņš to darīja tikai izrādes pēc un aizmirsa par plānu tajā pašā brīdī, kad nodeva to vadībai. Likumsakarīgi, ka ar šādu attieksmi viņš plānā neieskatījās līdz brīdim, kad bija jāraksta atskaite, nekontrolēja tā izpildi padotības vidū un nekādas darbības tā sasniegšanai neveica. Padotie, redzot vadītāja attieksmi, attiecīgi izturējās pret plānošanu un strādāja, kā vajadzēja, un daži tikai garastāvokļa dēļ: sanāca labi - pārdošu, bet ja nesanāk, nav vērts sasprindzināt. , jums jāgaida.

Kompetence “Personiskā efektivitāte” apvieno šādas īpašības:

Pašapziņas starojums

Ne mazāk svarīga līdera aktivitātēm ir viņa paša attīstība. Un šeit mēs varam apsvērt kompetences, kas apvieno vadītāja vēlmi pēc savas attīstības, proti: "Nepārtraukta mācīšanās" un "Elastība".

Pārdošanas vadītājam ļoti svarīga ir “nepārtrauktās mācīšanās” kompetence, taču diezgan bieži tajās redzam tā saukto “apstājušās pašattīstības”. Proti, cilvēks, kurš sasniedzis pārdošanas nodaļas vadītāja līmeni, profesionāli jau ir patiešām daudz sasniedzis un kādā brīdī sāk ticēt, ka viņš jau visu zina un visu var. Bet dzīve nestāv uz vietas. Kā zināms, zināšanas mūsdienu pasaulē ļoti ātri noveco. Pat pirms 10 - 15 gadiem zināšanas ik pēc pieciem gadiem novecoja. Tie. speciālistam, ja viņš vēlējās saglabāt savu kvalifikāciju augstā līmenī, bija jāiziet apmācības vismaz reizi piecos gados. Mūsdienās zināšanas noveco ik pēc 2-3 gadiem.

„Nepārtrauktas mācīšanās” kompetences nepietiekamais attīstības līmenis ļoti skaidri izpaužas dažādu apmācību procesā, kad dalībnieki tā vietā, lai uztvertu jaunu informāciju un domātu, kā to varētu izmantot savā darbā, paziņo: „bet tas nav tā, ka ar mums." Šī tuvība jaunām zināšanām vai vienkārši pieejām noved pie tā, ka speciālists izstrādā profesionālas veidnes. Un tas, savukārt, noved pie neelastības.

"Elastīgums" kā pārdošanas nodaļas vadītāja vadības kompetence ir īpaši svarīga inovāciju kontekstā uzņēmumā. Ja vadītājs ir neelastīgs, viņam būs ļoti grūti ne tikai saprast izmaiņu nozīmi, bet arī izvēlēties adekvātas uzvedības metodes atkarībā no situācijas. Elastīgums nozīmē arī spēju ātri pārslēgties no vienas darbības uz otru, pastāvīgi paturēt fokusā visas daudzveidīgās nodaļas lietas, neaizmirst vai aizmirst par detaļām.

Īpašu uzmanību vēlos pievērst pēdējai kompetenču grupai – orientācijai uz klientu. Šajā gadījumā klients attiecas gan uz uzņēmuma ārējiem klientiem, gan uz saviem darbiniekiem, kas ir iekšējie klienti. Kompetence "Klienta fokuss" ir paredzēšana, klienta vajadzību, vēlmju un gaidu apmierināšana.

Taču orientāciju uz klientu nevajadzētu jaukt ar pieklājīgu attieksmi pret viņu un vēlmi izpatikt it visā, kas ne tikai neveido partnerību un sadarbību, bet var negatīvi ietekmēt biznesu kopumā.

Ražošanas un tirdzniecības uzņēmuma pārdošanas daļas vadītāja orientāciju uz klientu sapratusi ļoti savdabīgi. Pēc stāšanās amatā pirmais, ko viņš izdarīja, nomainīja standarta klienta līgumu, kas paredzēja priekšapmaksu, pret līgumu ar 30 dienu maksājuma atlikšanu. Protams, klienti par to bija tikai priecīgi. Bet, ja agrāk, sākot apspriest līgumu, kaulēšanās sākās ar avansa iemaksu, tad tagad tāda pati kaulēšanās sākās jau no 30 dienām. Līdz ar to vidējais maksājuma kavējums uzņēmumam pieauga no 15 dienām līdz 45. Protams, klientiem tas bija izdevīgi, taču uzņēmums cieta ievērojamus zaudējumus.

Tieši tāpēc, izpratnē par orientāciju uz klientu, jāņem vērā, ka paša uzņēmumam šīs orientācijas rezultātā nevajadzētu ciest būtiskus zaudējumus. Svarīgi ir atrast kopsaucēju un abpusēji izdevīgus risinājumus, tad sadarbība būs stiprāka.

Faktiski pēc šīs kompetences varam teikt, ka pārdošanas nodaļas vadītājam tas var kalpot kā sava veida "tilts" starp vadības un speciālajām (specifiskajām) kompetencēm.

Lai saprastu pēdējo, jums ir jābūt ļoti skaidram par to, kādas papildus vadības funkcijām veiks pārdošanas nodaļas vadītājs.

Kopumā ir nepieciešamas šādas kompetences:

Zināšanas par mārketinga pamatiem (pozicionēšana, segmentēšana, sortimenta politika, cenas, izplatīšanas kanāli, pārdošanas veicināšana)

Spēja plānot pārdošanu kopumā un dažādu iemeslu dēļ (kontekstā ar klientu grupām, sortimenta grupām, tirdzniecības teritorijām, apmaksas noteikumiem);

Spēja sagatavot komplektu piedāvājumus dažādām klientu grupām;

Spēja pārvaldīt debitoru parādus;

Spēja izveidot optimālu un sabalansētu noliktavu;

Spēja organizēt un uzraudzīt aktivitātes klientu bāzes attīstībai;

Spēja optimizēt klientu bāzi, pamatojoties uz jaunu (vai pielāgotu) mārketinga stratēģiju;

Prasme veidot uzņēmuma cenu un sortimenta politiku;

Prasmes līgumdarbu veikšanā, dokumentu kārtošanā;

Analītiskās prasmes (pārdošanas, finanšu darbības un veicināšanas pasākumu analīze; tirgus apstākļu analīze; klientu bāzes analīze);

Prasmes veikt darbības, lai veicinātu prioritārās vai "piekārtās" preces.

Pārrunu un konfliktu risināšanas prasmes ar klientiem;

Īpašums (pieredzējuša lietotāja līmenī) ar programmatūru, piemēram, 1C, Infin, Banka-Client sistēma, Konsultants-Plus utt.

Ja pārdošanas nodaļas vadītājs strādā ar galvenajiem klientiem, tad arī šādas kompetences var būt viņa īpašās kompetences:

Zināšanas par uzņēmuma produktu līniju.

Spēja prezentēt jebkuru preci (pakalpojumu).

Spēja tikt galā ar klientu iebildumiem.

Izpratne par produktu (pakalpojumu), uzņēmumu, personāla konkurences priekšrocībām.

Spēja uzturēt ilgtermiņa attiecības ar klientiem.

Strādāt ar klientiem par kavētajiem debitoru parādiem.

Dokumentu aprites normu un noteikumu pārzināšana uzņēmumā, konfidenciālas informācijas uzglabāšana un citi.

Piemēram, ņemiet vērā kāda uzņēmuma pārdošanas nodaļas vadītāja īpašās kompetences.

"Kompetences portrets" (izņemot korporatīvo un vadītāju).

Pārdošanas nodaļas vadītājam jābūt praktiskai pieredzei (vismaz 3 gadi) šādās jomās:

1. Darbs ar uzņēmuma klientiem:

potenciālo klientu meklēšana un attīstība Sabiedrības galvenajās darbības jomās;

lietišķā sarakste;

biznesa tikšanos sagatavošana un rīkošana;

kontaktu uzturēšana ar klientiem pēc darba pabeigšanas.

2. Darbs ar dokumentiem:

dokumentācijas sagatavošana un pieteikumu iesniegšana dalībai konkursos;

līgumu izpilde un līgumu sagatavošana;

strādāt ar kontiem;

strādāt ar konfidenciālu informāciju, tās uzskaiti, uzskaiti un uzglabāšanu;

Pārdošanas uzskaites vadība;

analītiskais darbs ar arhīva dokumentiem (veiksmīgi, neizdevušies līgumi, neveiksmju iemesli u.c.).

3. Darba organizācija klientu pasūtījumu izpildei:

visa darbu kompleksa īstenošanas organizēšana uz ražošanā pieejamajiem projektiem;

preču kustības nosūtīšana un klientu datu bāzes uzturēšana;

kompleksu projekta līdzizpildītāju atlase un mijiedarbības ar tiem organizēšana;

iepirkumu vadība.

Ja jūsu organizācija ir ieviesusi (vai ievieš) kvalitātes sistēmu, pārdošanas nodaļas vadītājam ir jābūt šādām specifiskām kompetencēm:

Prasme aprakstīt pārdošanas biznesa procesu;

Zināt kvalitātes standarta prasības (piemēram, ISO);

Ir pieredze CRM vai citu pārdošanas vadības sistēmu ieviešanā.

Pārdošanas nodaļas vadītājam var būt nepieciešamas zināšanas mārketinga pamatos, tirgus izpēte, reģionālo noieta tirgu zināšanas, lobēšanas prasmes, pieredze tirdzniecības tīklu veidošanā, pieredze pārstāvniecību, filiāļu un noliktavu atvēršanā un daudz kas cits.

Vēlreiz vēršam uzmanību uz to, ka šīs kompetences nav nejauši sauktas par īpašām vai pat specifiskām: tās tieši atspoguļo biznesa specifiku un konkrēta uzņēmuma prasības vienam un tam pašam amatam. Kā jau teicām, šīs kompetences ir iekļautas jēdzienā "profesionālisms".

Kādas iespējas mums paveras, skaidri saprotot pārdošanas nodaļas vadītāja kompetences?

Pirmkārt, tas ļaus organizācijas, komercstruktūras vai personāla nodaļas vadītājam izvērtēt kandidātus šim amatam pēc vienotiem kritērijiem.

Otrkārt, tas radīs izpratni par “efektīvu darbinieku”, palīdzēs noteikt sekmīgas darba izpildes kritērijus. Pašam darbiniekam tā būs palīdzība viņa stipro un vājo pušu apzināšanā, galveno attīstības un apmācību vajadzību noteikšanā.

Treškārt, varēsim pieņemt objektīvu lēmumu par darbinieku veicināšanu, viņu attīstību uzņēmuma ietvaros.

Vai ir situācijas, kad var mierīgi strādāt, neveidojot kompetenču modeļus? Jā. Gadījumā, ja uzņēmums ir savas attīstības pašā sākumā, dažkārt tas tiek veidots pēc "draudzīgas ģimenes" principa, kad nav skaidra sadalījuma pa amatiem un visi darbinieki ir gandrīz pilnībā aizvietojami. Šajā organizācijas veidošanās posmā ir pāragri runāt par kompetencēm kā par kaut kādu vadības instrumentu. Taču, analizējot darbinieku labāko pieredzi, efektīvas darba metodes, jau šajā organizatoriskajā posmā ir jārunā par korporatīvo kompetenču un laika gaitā gan vadības, gan speciālo kompetenču aprakstīšanas pamatiem.

Tagad pakavēsimies pie jautājuma: "Kā mēs varam novērtēt noteiktu kompetenču esamību?". Vērtēšanas metodes šeit var būt: intervijas, profesionāla pārbaude, ranžēšana, 360 grādu vērtēšana un, kā visplašākā metode, vērtēšanas centrs (Assessment Center). Taču, ja mēs runājam par novērtējuma vienkāršību, tā pieņemamību, rentabilitāti un tajā pašā laikā tā rezultātu pareizību, tad mēs varam runāt par šādām metodēm.

Visrentablākais instruments amata kandidātu atlases situācijā, kā liecina pieredze, ir uzvedības intervija. Pareizības ziņā tas tuvojas vērtēšanas centram, savukārt vienas līdz divu dienu vietā prasa vienu līdz divas stundas, to ir vieglāk vadīt, tas ir lētāks un pieņemams pārdošanas vadītājiem ar atšķirīgu nepieciešamo kompetenču kopumu. Šādas intervijas ietvaros jūs uzdodat jautājumus un lūdzat aprakstīt pretendenta uzvedību konkrētā situācijā, kas atbilstu jūs interesējošajai kompetencei.

Piemēram, mūs interesē kompetence “Orientācija uz klientu”. Mēs varam uzdot kandidātam tādus jautājumus kā: "Pastāstiet mums par savām attiecībām ar klientiem." "Aprakstiet savu uzvedību situācijā, kad klientam bija liels debitoru parāds." "Kā jūs rīkojāties situācijā, kad klients vērsās pie jums ar sūdzību par jūsu padoto uzvedību."

Novērtēšanas vai sertifikācijas situācijā (piemēram, lai izvirzītu kandidātus uz rezervi pārdošanas nodaļas vadītāja amatam) uzņēmumā optimālākā metode būtu vai nu vienkārša darbinieku sarindošana pēc kompetencēm, vai arī 360 grādu novērtējums. Tas būs uzņēmuma darbinieka novērtējums, kas balstīts uz datiem par viņa rīcību reālās darba situācijās un uz viņa biznesa īpašībām. Tas tiek veikts saskaņā ar cilvēka šķietamo uzvedību. Tiek vērtētas darbinieka kompetences, viņa profesionālās, personiskās īpašības. Informācija tiks sniegta reitinga veidā, kas sakārtots pēc dažādiem rādītājiem (kompetencēm). 360 grādu novērtējuma gadījumā dati tiek iegūti, aptaujājot pašu darbinieku, viņa tiešo vadītāju, kolēģus un atsevišķos gadījumos arī vērtējamās personas klientus.

Apsveriet piemēru, kā novērtēt vairākus darbiniekus, kas pretendē uz pārdošanas vadītāja amatu. Novērtēšanas laikā svarīgas bija vadītāja kompetences, jo katrs no darbiniekiem izrādījās labs pārdevējs. Par katru no vadības kompetencēm viņi ieguva šādus vidējos punktus*:

*Vērtēšanas skala no 1 līdz 5, kur:

1 - labākais rādītājs, attīstīta kompetence

5 - sliktākais rādītājs - nav attīstīta kompetence

360 grādu vidējie rādītāji.

Kompetence	Personāls
				Maksimovs
Vadība
Vadība
Analīze un problēmu risināšana
Mērķorientācija
Lēmumu pieņemšana
Radošums / inovācijas
Plānošana / organizēšana
Personiskā efektivitāte
Mūžizglītība
Elastība
Klientu apkalpošana

No tabulas redzams, ka uz pārdošanas daļas vadītāja amatu ir divi pretendenti - Ivanovs un Petrovs. Lai veiktu galīgo izvēli, jums ir jānosaka katras kompetences prioritāte šim amatam šajā konkrētajā uzņēmumā. Ja organizācija ir hierarhiska, ar noteiktiem noteikumiem, tad Petrovs var būt visefektīvākais. Ja uzņēmums būs inovatīvs, tiecas uz attīstību, ar demokrātiskām attiecībām, tad Ivanovs būs interesantāks kandidāts pārdošanas nodaļas vadītāja amatam.

Tātad, esam apsvēruši pārdošanas nodaļas vadītāja korporatīvo, vadības un speciālo kompetenču iespējas. Mēs pieskārāmies jautājumam par kompetenču novērtēšanas metodēm dažādās situācijās. Nobeigumā vēlos uzsvērt, ka katram uzņēmumam ir jēga izstrādāt savu unikālo (kaut arī uz vispārējām zināšanām un pieejām balstītu) pārdošanas menedžera kompetenču modeli. Šāda pieeja ļaus šo rīku “asināt” uzņēmuma specifiskajām vajadzībām un padarīt to reāli funkcionējošu.

1. pielikums.

Pielikums (ielaidums)

Pārdošanas nodaļas vadītāja vadības kompetenču apraksts

Spēj vadīt citus, lai sasniegtu rezultātus
	Vadība	Izcilu rezultātu sasniegšana caur cilvēkiem. Iedvesmot citus ar saviem uzskatiem Uzņemties risku principu, vērtību vai mērķu vārdā Uzticības veidošana, parādot vārdu un darbu atbilstību Parādīt optimismu un pozitīvas cerības no citiem Cilvēku iesaistīšana lēmumos, kas viņus ietekmē Precīzs, godīgs un saturīgs darbs ar jautājumiem, kas saistīti ar darbinieku novērtēšanu Metožu un pieeju pielāgošana citu vajadzībām un motivācijai Lēmumu pieņemšana, lai izvairītos no negatīvām sekām cilvēkiem vai tās samazinātu līdz minimumam Lojalitātes demonstrēšana padotajiem
	Vadība	Sasniedziet izcilus rezultātus, efektīvi pārvaldot resursus, sistēmas un procesus. Uzņemties risku, lai sasniegtu mērķus, rezultātus un uzdevumus Augstu attīstības standartu noteikšana Noturēt cilvēkus rindā un koncentrēties uz prioritārajiem mērķiem un uzdevumiem Šķēršļu identificēšana mērķu sasniegšanā un to pārvarēšana Skaidrs uzdevumu izklāsts Atbilstošas ​​atbildības un pilnvaru deleģēšana Nodrošināt, ka pieejamie resursi ir pietiekami, lai sasniegtu mērķus Mērķu un uzdevumu īstenošanas uzraudzība Tādu lēmumu pieņemšana, kas rada peļņu vai ieņēmumus
	Darbinieku attīstība / mentorings	Palīdzēt un atbalstīt citu cilvēku profesionālo izaugsmi Pārliecības paušana par citu panākumiem Katra darbinieka attīstības vajadzību noteikšana Atbalsts iniciatīvai un pilnveidošanai darbā Mācību iespēju nodrošināšana Sniegt iespēju strādāt pie jauna, sarežģīta vai ambicioza izaicinājuma Atzinība un atbalsts panākumiem Mācīšana, mentorings un mentorings citu cilvēku attīstībai Kļūdas traktēšana kā mācību iespēja Sirsnīga vēlme atbalstīt, attīstīt citus un sniegt profesionālu palīdzību Atvērta vēlme dalīties savās zināšanās un veiksmīgajā pieredzē
Piemīt augsts intelekta līmenis, spēj noteikt pareizo virzienu
	Analīze un problēmu risināšana	Panākt abpusēji pieņemamus risinājumus, identificējot problēmas, sazinoties ar skartajām pusēm, izstrādājot vairākus risinājumus un risinot konfliktus. Uzklausīt un apspriest iespējas ar klientiem, darbiniekiem, kolēģiem problēmu risināšanai Skaidri identificējot problēmas un ierobežojumus un uzsākot atklātu, objektīvu diskusiju Paskaidrojošas informācijas iegūšana, lai izstrādātu pamatotus lēmumus vai ieteikumus rīcībai Alternatīvu apzināšana un salīdzināšana, ieguvumu un risku izvērtēšana, lēmumu seku prognozēšana Meklē neverbālos rādītājus neatrisinātiem konfliktiem vai problēmām Paredzēt iespējamās problēmas vai krīzes un veikt nepieciešamās darbības, lai izvairītos no šādām situācijām Konfliktu avotu apzināšana un visu pušu interesēm atbilstošu risinājumu meklēšana Izprast un pielietot dažādas konfliktu risināšanas metodes Atdalīties no problēmas objektivitātes un apmierinošu risinājumu dēļ
	Mērķorientācija	Koncentrējot centienus uz mērķa, misijas vai uzdevuma sasniegšanu. Mērķa sasniegšanai nav nepieciešami norādījumi Noteikto termiņu ievērošana mērķa sasniegšanai Iespēju apzināšana ātrākai/efektīvākai mērķa sasniegšanai Izvirziet ambiciozus mērķus un cenšaties tos sasniegt Optimālu stratēģiju izstrāde un ieviešana mērķu sasniegšanai Veiktspējas mērīšana un darbības novērtēšana, lai saprastu rezultāta sasniegšanas pakāpi Izpratne par steidzamību mērķa sasniegšanai Neatlaidības demonstrēšana, pārvarot grūtības mērķa sasniegšanā Aprēķināta riska uzņemšanās, lai sasniegtu rezultātus
	Lēmumu pieņemšana	Labākās darbību secības izvēle, pamatojoties uz situācijas analīzi. Objektīvu lēmumu pieņemšana, pamatojoties uz faktiem un likumiem Lēmumu, darbību un rezultātu kvantitatīvās noteikšanas pieņēmums Izpratne par lēmumu ietekmi uz organizāciju un to sekām Lēmumu pieņemšanas racionālo iemeslu skaidrojums Konsekvences demonstrēšana lēmumu pieņemšanā Citu iesaistīšana lēmumu pieņemšanas procesā, lai iegūtu dažādus viedokļus un pieredzi Savlaicīgu lēmumu pieņemšana sarežģītos stresa apstākļos
	Radošums / inovācijas	Tradicionālu pielāgošana vai jaunu pieeju, koncepciju, metožu, modeļu, attēlu, procesu, tehnoloģiju un/vai sistēmu izstrāde. Unikālu modeļu, procesu, sistēmu vai attiecību identificēšana Netradicionālu uzskatu klātbūtne, jaunu pieeju izmantošana Vienkāršojiet datus, idejas, modeļus, procesus vai sistēmas Izaicinot iedibinātās teorijas, metodes un procedūras Radošuma/inovācijas atbalsts un veicināšana Esošo koncepciju, metožu, modeļu, shēmu, procesu, tehnoloģiju un sistēmu maiņa Jaunu teoriju izstrāde un pielietošana sarežģītu situāciju skaidrošanai un risināšanai Nepieņemtu teoriju un/vai metožu pielietošana Jaunu revolucionāru koncepciju, metožu, modeļu, shēmu, procesu, tehnoloģiju, sistēmu, produktu, pakalpojumu, nozaru izstrāde.
Veic darbības, lai uzlabotu savu darbību
	Plānošana / organizēšana	Sistemātiska pieeja darbībai ir patstāvīga sagatavošanās un rīcība saskaņā ar izstrādāto plānu. Konkurētspējīgu un reālistisku, uz stratēģiskiem mērķiem balstītu plānu izstrāde Rīkojoties, domājot par nākotnes vajadzībām un izmantojot iespējas Sagatavojieties neparedzētiem gadījumiem Nepieciešamo resursu novērtēšana un spēja nodrošināt, ka tie ir pieejami īstajā laikā Līdzsvars starp ikdienas vajadzībām un plānotajām aktivitātēm Izsekošanas plāni un to pielāgošana pēc vajadzības Loģiskas un skaidras kārtības organizācija, darbības veiktas nevainojami Efektīva laika izmantošana
	Personiskā efektivitāte	Iniciatīvas, pašapziņas, pašapliecināšanās un gatavības uzņemties atbildību par savu rīcību demonstrēšana. Izšķiroša pārliecība un ticība savām spējām Iniciatīvas izrādīšana un visu iespējamo darbību veikšana mērķa sasniegšanai Pašapziņas starojums Atgriezieties pie kļūdām analīzei un labošanai Kļūdu atpazīšana un darbs, lai tās novērstu Personīgās atbildības uzņemšanās par personīgo un profesionālo mērķu sasniegšanu Efektīva rīcība un mērķu sasniegšana pat sarežģītos apstākļos
Apņēmies pašam attīstīties
	Mūžizglītība	Iniciatīva mācībās, jaunu koncepciju, tehnoloģiju un/vai metožu pielietošanā. Entuziasms un interese mācīties Iniciatīva pārdošanas vadītāja amatam nepieciešamo prasmju un zināšanu apguvē un pilnveidošanā Visas jaunās informācijas apgūšana, izmantojot lasīšanu un citas mācību metodes Aktīva interese par jaunām tehnoloģijām, procesiem un metodēm Jaunu vakanču pieņemšana vai meklēšana, kas prasa jaunas zināšanas vai prasmes Ieguldot daudz pūļu/sākot apmācību izmaksas Patiess prieks mācīties Zināšanu praktiskās pielietošanas vietu noteikšana “Zināšanu avota” tēls cita starpā
	Elastība	Veiklība pielāgoties pārmaiņām. Ātra reakcija uz izmaiņām virzienos, prioritātēs, grafikos. Jaunu ideju, pieeju un/vai metožu ātras pieņemšanas demonstrēšana Efektivitāte pārslēgšanās starp vairākām prioritātēm un uzdevumiem Metožu vai stratēģijas maiņa, lai tā vislabāk atbilstu mainīgajiem apstākļiem Sava darba stila pielāgošana dažādiem cilvēkiem Saglabāt produktivitāti pārejas periodā pat haosā Izmaiņu pieņemšana un/vai uzturēšana.
Koncentrēts uz patērētāju
	Klientu apkalpošana	Klienta vajadzību, vēlmju un cerību tālredzība, apmierināšana (ar rezervi). Apņēmies paredzēt, identificēt un izprast klienta vēlmes, vajadzības un uzskatus Izpratne par klientu atbildes prioritāti Klientu pieprasījumu izsekošana Tolerance un pieklājība darbā ar klientu Problēmu un sūdzību risināšana līdz klientu apmierinātībai Strādājiet ar visaugstāko atdevi, lai klienti būtu apmierināti Attiecību veidošana ar klientiem Partnerattiecību veidošana ar klientu, lai sasniegtu savus mērķus Darbības, lai aizsargātu klienta vajadzības Profesionāla riska uzņemšanās, lai apmierinātu klienta vajadzības

Sīkāk katras kompetences raksturojums ir sniegts pielikumā.

mentorings ir profesionālo attiecību modelis, kas ietver partnerību starp pieredzējušu un jaunu skolotāju, adaptācijas procesā jauniem apstākļiem. Modeļa pamatā ir konstruktīvistiska pieeja izziņas procesam, kas tiek saprasts kā nepārtrauktas speciālista personīgās pieredzes analīzes un speciālista pielāgošanās nepārtraukti mainīgajai realitātei process, kas ir neatņemama un nepieciešama profesionālā sastāvdaļa. sevis pilnveidošana.

izpilddirektors

Lūiss Kerols, "Alise caur skatīšanās stiklu"

Izkropļojumi vadībā ir vadītāja vadības kompetenču nevienmērīgas attīstības rezultāts

kam:īpašnieki, augstākā līmeņa vadītāji, vadītāji un tie, kas vēlas par tiem kļūt

Kā ieskatīties spogulī, lai tas nestu vairāk naudas

Rakstā sniegts izsmeļošs vadības kompetenču saraksts efektīvai padoto vadībai saskaņā ar Aleksandra Frīdmena teikto. Pēc izlasīšanas varēsi veidot savas vadības attīstības vektoru un kā likumsakarīgi nopelnīt vairāk naudas sev un savam uzņēmumam. Drīz pasaka attīstās, bet drīz vien darbs tiek paveikts. Sāksim ar dažiem dziesmu vārdiem...

"Uzraugs! Cik daudz šajā skaņā ... "

"Uzraugs! Cik daudz šajā skanējumā saplūdis krievu sirdij! Cik tas izraisīja rezonansi…”- ļaujiet man izlabot frāzi no slavenā Aleksandra Puškina dzejoļa.

“Būt vadītājam ir brīnišķīgi un godājami. Izzini sevi, dod pavēles un izpūt vaigus”, - ar šīm domām daudzi sapņo kļūt par līderiem. Sliktākais ir tas, ka daudzi tā viņi uzvedas ieņemot vadošu amatu.

Pazīstami simptomi: “Vieglāk izdarīt pašam”, “Izslīdēšana”, “Standartu ignorēšana”?

Nedod Dievs, skatoties uz savām vadītāja kompetencēm, mānīt sevi!

Tiesa, ar šādu pieeju kādā jaukā dienā jūsu uzņēmumā/nodaļā parādās šādi nepatīkami simptomi: “vieglāk to izdarīt pašam, nekā uzticēt padotajiem”, elementāru uzdevumu risināšana nāk ar būtisku “izslīdēšanu”, padotie ignorē kvalitātes standartus un darba izpildes tehnoloģijas.

Kā jau minēju savā iepriekšējā rakstā “”, šādā situācijā, pirmkārt vajag paskatīties spogulī un izdarīt secinājumus.

"Es vadītu citus, ļaujiet viņiem mācīt mani"

Labi, pieņemsim, ka piekrītat (izlasot rakstu no iepriekšējās rindkopas), ka vadītājs uzņemas pilnu atbildību par visām viņa padoto darbībām. "Nu, labi, tas nes. Bet ko ar to darīt? Kā labot esošo situāciju uzņēmumā/nodaļā?”- no skatītāju puses dzirdēja nepacietīgus saucienus.

Vai esat kādreiz domājis par to, ka efektīvai vadībai ir nepieciešamas noteiktas vadības kompetences? Diemžēl tie netiek nodoti kopā ar portfeli. Un ir tikai divas iespējas - vai nu paļauties tikai uz savu pieredzi (kā to dara daudzi), vai arī - mērķtiecīgi attīstīt savas kompetences(pieredze šajā gadījumā būs labs papildinājums).

Ir tikai divas iespējas: vai nu paļauties tikai uz savu pieredzi (kā to dara daudzi), vai arī mērķtiecīgi attīstīt savas kompetences

Bet!.. Lai kaut ko mērķtiecīgi attīstītu, tas vispirms ir jādefinē. Savā profesionālajā darbā cenšos izvairīties no “riteņa izgudrošanas no jauna”. Tāpēc es ņēmu par pamatu līderu attīstībai “Atvērtajā studijā” Aleksandra Frīdmana sistēma"Vadītāju kompetenču kopums efektīvai padoto darba vadīšanai."

Vadītāja kompetences: cik daudz no tām ir atkarīgs?

Mana pieticīgā vadības pieredze to ir pierādījusi ķēde darbojas 100%.. Ar to es identificēju savas visneattīstītākās (un dažas, baidos teikt, pilnīgi trūkstošās) kompetences. Un tad - viss ir vienkārši un vienlaikus sarežģīti - viņš ķērās pie viņu mērķtiecīgas attīstības. Patiesībā es turpinu to darīt regulāri.

Kontrolsaraksts "Trīs vadītāju kompetenču grupas efektīvai padoto darba vadīšanai saskaņā ar Aleksandru Frīdmanu"

Ir jēga strādāt ar grupām secīgi. Vispirms sāc strādāt pie savām kompetencēm no “Grupas Nr.1”, tad no “Grupas Nr.2”, un tikai pēc tam – uztvert nopietni “Grupa Nr.3”.

Kā padarīt zemāk esošo materiālu sev pēc iespējas noderīgāku? Izmantojiet to kā sava veida kontrolsarakstu. Norādiet visas prasmes/kompetences tabulā. Novērtējiet katra meistarības pakāpi piecu ballu skalā. Blakus katram vienumam norādiet savus nākamos soļus, lai attīstītu šo kompetenci.

Tiem, kas vēlas iegūt mans personīgais pašreizējā tabula, raksta beigās sagatavoju nelielu pārsteigumu.

Grupa Nr. 1 “Savas efektivitātes vadīšana”

1. Lēmumu pieņemšana
2. Risinājuma attēlojums
3. Plānošana
4. Pašattīstības

Šīs grupas kompetences galvenokārt nosaka personiskā efektivitāte vadītājs. Es ierosinu detalizēti analizēt katru.

1.1. Lēmumu pieņemšana

Vissvarīgākais ir tas, ka pirms jebkāda lēmuma pieņemšanas definēt mērķus ko plānojat sasniegt. Izvairieties no pirmā lēmuma, kas ienāk prātā (vienmēr veltiet laiku pārdomām).

Apsveriet vairākus alternatīvus risinājumus. Izveidojiet svarīgu kritēriju sarakstu

Padomājiet dažus alternatīvas iespējas risinājumus. Rakstīt būtisko kritēriju saraksts, saskaņā ar kuru jūs izlemsiet, “kuru no iespējām izvēlēties”. Vadības lēmumu kvalitātes uzlabošanai ir lietderīgi apgūt loģiskās domāšanas pamatus un kvalitatīvas informācijas analīzes metodes.

1.2. Risinājuma attēlojums

Patiesībā šis "pārdod" savu risinājumu: padotie, kolēģi, priekšnieki. Kāpēc tas ir vajadzīgs? “Pārdotie” risinājumi tiek veikti ar daudz lielāku entuziasmu (efektivitāti).

Attīstot šo kompetenci, materiāli par diriģēšana, radīšana un loģiski strukturēšana prezentācijas.

1.3. darbības plānošana

Mēs runājam par sava darba plānošanu, kā arī plānošanas izmantošanu visiem padotajiem. Tomēr neaizmirstiet, ka svarīga ir arī plānu īstenošanas uzraudzība. Vairāk par to tālāk sadaļā “Kontrole” kompetencē no “Grupas Nr.2”.

1.4. Pašattīstības

Šeit viss ir vienkārši. Jums ir nepārtraukti jāpilnveidojas (visi zina, bet neviens to nedara) gan cilvēku vadīšanā, gan viņu vadības kompetenču mērķtiecīgā attīstībā. Strādājiet regulāri kausēšana to nepilnības.

Iemācieties uzmanīgi uzklausīt konstruktīvu kritiku. Vienkārši nejauciet mērķus: jums ir nepieciešams atrast savas vājās vietas to tālākas attīstības nolūkā, nevis nodarboties ar “pašrakšanu”. Kompetences ietvaros iesaku izmantot labās vērtības no Vladimira Tarasova: “Izvēlies horizontālo karjeru” un “Pasaki sev patiesību”. Jūs varat sākt ar rakstu "".

Grupa Nr.2 “Padoto darbības vadīšana”

1. Grupas vadība
2. regula
3. Delegācija
4. Koordinācija
5. Kontrole
6. Darbības motivācija

Šīs grupas kompetences ļauj sasniegt nepieciešamo padoto uzvedību no vadības sistēmas viedokļa sakarā ar “spēles noteikumu” veidošanu un kontroli pār to ievērošanu.

2.1. Kompetence "Komandas vadība"

Jāmācās gan grupas uzvedības, gan grupas darba organizācijas noteikumi un modeļi. Kur tas noderēs? Sapulču rīkošana, grupu diskusijas, padoto kolektīvā darba vadīšana u.c.

Galējības, kas notiek regulāri: direktīvas metode grupas vai pilnīgas anarhijas pārvaldīšanai. Ja tas tā ir ar jums, tas norāda, ka vadītājam šī kompetence ir nopietni "jāizpumpē".

2.2. regula

Ir jāattīstās gan sevī, gan padotajos. Kamēr jūsu uzņēmumā saglabājas neregulēti biznesa procesi, to īstenošana ir atkarīga tikai no jūsu darbinieku atmiņas kvalitātes, zināšanām un labas gribas.

Visi tūninga noslēpumi noteikumu sistēma"ugunsgrēks" rakstā "".

2.3. Delegācija

Deleģēšana ir detalizēta uzdevuma formulēšana, ņemot vērā padotā proksimālās attīstības jomu, nevis tikai īsus vārdus "dari to ..."

Delegācija- darba nodošana padotajiem, kā arī atbildība un pilnvaras. Deleģējot, Apsveriet 2 svarīgus faktorus:

• uzdevuma sarežģītība, tā novitāte, rezultāta kritiskums / svarīgums.
• zināšanas, pieredze, padotā personiskās īpašības (citiem vārdiem sakot, darbinieka proksimālās attīstības joma).

Svarīgs punkts: ja situācija ir tāda, ka lielāko daļu uzdevumu NEVAR deleģēt šo faktoru zemā konfigurācijas līmeņa dēļ padotajā, tad tas vai nu ir jāattīsta līdz vajadzīgajam līmenim; vai, - ja viņš nevēlas un/vai nevar attīstīties, - uguns. Beidz nodarboties ar pašapmānu – brīnums nenotiks!

Manuprāt, lai efektīvi izmantotu deleģēšanu, tas ir ļoti ir lietderīgi ieviest jūsu uzņēmumā/nodaļā “ ”. Pretējā gadījumā jūs varat efektīvi deleģēt, tikai veiktā darba rezultāti jūs atkal un atkal pievils.

2.4. Koordinācija

Spēja atbalstīt atgriezeniskās saites režīms padoto uzdevumu izpildē, atbalstīt viņus darba procesā. Iesaku nošķirt atbalstu no padoto mēģinājumiem “pārstādīt pērtiķi” (pilnībā vai daļēji atgriezt viņiem agrāk deleģēto darbu).

Ir nepieciešams pārvietot "pērtiķus". izskaust. Nevajag izslēgt, ka tavi padotie “pārstāda pērtiķus”, jo ir tik ļoti pieraduši (pats jau iepriekš atļāvi!). Vienkāršs ieteikums: tiklīdz saskaraties ar līdzīgu problēmu, uzdodiet vienkāršu jautājumu: "Vai vēlaties, lai es pārstādu pērtiķi, vai varbūt es kaut kā nepareizi sapratu pašreizējo situāciju?"

Lasiet vairāk par to, kā nekļūt par "pērtiķu upuri".

2.5. Kontrole

Kontroles būtība ir atbilstības novērtējums starp uzdevuma parametriem un iegūto rezultātu. Kontrole ir sadalīta 3 galvenajos veidos:

• Starta kontrole: vēlreiz pārliecinies, ka padotajam ir viss nepieciešamais uzdevuma veikšanai, un arī viņš to pareizi saprata.
• Starpposma kontrole: uzdevuma pareizības novērtējums starpposmos (svarīgi šos posmus sakārtot tā, lai nebūtu par vēlu labot konstatētās novirzes).
• Galīgā kontrole: gala rezultāta novērtējums. Iesaku pievērst uzmanību tam, ka uzdevumi nav izpildīti par 99%. Uzdevuma izpildes rezultātam var būt tikai 2 iespējas: vai nu tas ir pilnībā pabeigts, vai arī tas nav pabeigts.

Īpašu uzmanību pievērsiet starta un starpposma kontrolei. Finiša taisnē bieži vien ir par vēlu kaut ko labot.

Kontroles rezultātā tam ir jābūt novērtēts padarītā darba kvalitāti, kā arī tā rezultātu. Ko darīt, ja rezultāts ir negatīvs? Vispirms atrodiet cēloni. Un tikai tad noteikt un sodīt atbildīgos.

2.6. Darbības motivācija

Līderim ir jābūt izprast motivācijas pamatteorijas, kā arī visās korporatīvās motivācijas sistēmas iezīmēs. Ja padotie (un vēl jo vairāk vadītājs) nesaprot motivācijas sistēmu, tad tā vienkārši pārstāj darboties.

Tāpēc vadītāja uzdevums ir nodot padotajiem (līdz 100% izpratnes pakāpei) visu korporatīvās motivācijas sistēmas nianses+ pievienojiet personīgās darbības motivācijas metodes no sava arsenāla kā papildu metodes. Vairāk par vienu no efektīvajām motivācijas metodēm "".

Starp citu, grūts jautājums "Kas ir motivēts darbinieks?" Nāc, mans draugs, mēs neesam eksāmenā. Motivēts darbinieks– Tas ir cilvēks, kurš savu darbu vēlas darīt tā, kā uzņēmumam nepieciešams.

Grupa Nr.3 “Padoto domāšanas vadīšana”

1. Operatīvā vadība
2. Komunikācijas metodes
3. koučings

Jebkura vadītāja sapnis ir ietekmēt padoto rīcību un rīcību. caur viņu domāšanu. Un pateicoties tam, lai sasniegtu vēlamo darba rezultātu. Nu kāpēc gan ne pasaka?

Un, nē! Nav tik vienkārši. Kompetences no “Grupa #3” Iesaku apgūt un aktīvi izmantot tikai pēc kompetenču paaugstināšanas no “Grupa #1” Un “Grupa #2”. Nē, protams, jūs varat sākt no šejienes. Ļaujiet man uzminēt, kas jūs esat: hipnotizētājs vai ģēnijs?

3.1. Operatīvā vadība

Līderība ir spēja ietekmēt padotos neizmantojot savas pilnvaras. Lai veidotu kompetenci, ir lietderīgi attīstīt savu emocionālo koeficientu (EQ).

Esmu pārliecināts, ka daudzi vēlētos sīkāk izprast, kas ir līderība. Pro vadības mehānismi Vladimirs Tarasovs ļoti detalizēti stāsta audio kursā “Personālās vadības māksla”. Es ļoti iesaku klausīties, pārskatīt un klausīties vēlreiz.

Vai var iztikt bez operatīvās vadības? Jā tu vari. Taču ar “vadību” jūsu uzņēmums/nodaļa būs prognozējami efektīvāka nekā bez tās. Starp citu, vārds “operatīvs” nozīmē, ka to ierobežo jūsu pakalpojumu attiecību profesionālā joma.

3.2. Komunikācijas metodes (komunikācija)

Tiek izmantots visu citu kompetenču nostiprināšana(veids, kā jūs sazināties ar padotajiem, kolēģiem, vadītājiem, citiem). Tieši komunikācija noteiks mijiedarbības efektivitāti (tātad arī jūsu darba efektivitāti) ar kolēģiem, padotajiem un vadību. Acīmredzamas sekas: jo labāk jūs apgūstat komunikācijas paņēmienus, vairāk sasniegsi darbā un dzīvē.

Protams, ir cilvēki, kuriem ir sakari “no Dieva”, bet ko darīt, ja tas nav par tevi. Ir labi. Jūsu uzdevums ir vismaz paplašināt šo kompetenci uz vidējo līmeni. Tas būs vairāk nekā pietiekami, lai veiksmīgi izpildītu vadītāja uzdevumus. Es iesaku izlasīt "".

3.3. koučings

Palīdzība padotajiem gan iestudējumā, gan profesionālo mērķu sasniegšanā. Taču šī kompetence ir jāizmanto ļoti piesardzīgi. Pirms “pieņemt kādu koučingā”, ir jāņem vērā daudzi faktori: cilvēka morālais un psiholoģiskais stāvoklis, viņa spējas, proksimālās attīstības joma, pieredze utt.

Kompetences priekšrocības – darbinieks var sasniegt daudz lielāka efektivitāte un rezultāti(maz cilvēku uzvar nopietnas sacensības bez trenera).

Ieguvēji ir gan darbinieks, gan uzņēmums. Abi pelna vairāk naudas un ir konkurētspējīgāki tirgū

Manuprāt, ar pareizo pieeju mēs iegūstam situāciju "win-win": 1) Padotā izmaksas darba tirgū aug, viņš dzīvē var sasniegt vairāk. 2) Uzņēmums saņem papildu peļņu, pateicoties pieredzējušākam un efektīvākam darbiniekam.

Kāda ir vadītāja vissvarīgākā atbildība?

Ir daudz strīdu par to, kurš no vadītāja pienākumiem ir svarīgāks. Manuprāt, viens no svarīgākajiem vadītāja pienākumiem ir regulāri iesaistīties savu vadības kompetenču attīstībā un uzlabošanā.

Daudzus izkropļojumus jūsu uzņēmuma/nodaļas vadībā (un tie vienmēr pastāv vienā vai otrā veidā) ir ārkārtīgi nevienmērīgas attiecības rezultāts starp jūsu iepriekšminēto kompetenču līmeni.

Pieņemsim, ka jums uzņēmumā/nodaļā ir labi izveidota "Plānošana". Tomēr, ja tajā pašā laikā jums nav "Kontroles" kompetences, tad visas plānošanas priekšrocības "iet uz velti". Un pastāvīga nespēja izpildīt plānus un uzdevumus, nevis gūt labumu, iedragās pārvaldības sistēmas pamatus un jūsu autoritāte.

Mājasdarbi vadītājiem

Tagad paņemiet zīmuli un pierakstiet savus mājasdarbus:

1. Sastādiet sev tabulu ar iepriekšminēto līdera vadības kompetenču sarakstu.
2. Novērtējiet katru no tiem piecu ballu skalā.
3. Blakus katram vienumam norādiet savus nākamos soļus, lai attīstītu šo kompetenci. Jā, vēlams ar konkrētiem termiņiem.

Es atdošu savu galdu labās rokās

Lasa arī šī raksta lasītāji

Kā novērtēt augstākā līmeņa vadītāju un vidējā līmeņa vadītāju vadības kompetences darba intervijas laikā

Mājas lapas un BIZNESA veicināšanas un attīstības stratēģija internetā potenciālo pirkumu ģenerēšanas sistēmai un pastāvīgai papildu tirdzniecībai