Lēmumu pieņemšanas procesu izpētē gan teorijā, gan vadības praksē vēl nesen galvenā uzmanība tika pievērsta lēmumu alternatīvu izstrādes stadijai un jautājumiem, kas saistīti ar labākā varianta atrašanu. Tika pat uzskatīts, ka tā bija risinājuma izstrāde, kas aizņēma lielāko daļu laika un līdzekļu, kas tika piešķirti radušās problēmas risināšanai.

Tomēr vadības prakse liecina par pretējo. Tieši lēmumu īstenošana, kas ir sarežģītākais, darbietilpīgākais un garākais PPR posms, kas aizņem lielāko daļu laika un resursu, ir arī vājākais posms vadības darbības procesā.

Pašreiz vadības praksē vērojamā plaisa starp vadības lēmuma pieņemšanu un tā izpildi, kas izpaužas gan īstenošanas laika kavēšanā, gan īstenoto lēmumu nepietiekamā efektivitātē, lielā mērā ir sekas vadītāju nepietiekamai uzmanībai. tik svarīga viņu darba joma kā personīgā vadība. Fakts ir tāds, ka ne viens vien, pat visievērojamākais risinājums netiek ieviests automātiski, tā ieviešanai ir jāpieliek zināmas pūles, jāorganizē ieviešana. Tāpēc viena no galvenajām vadības funkcijām ir līderība (leadership), kuras būtība ir personīgā vadība. Līderības sastāvdaļas ir komanda un kontrole. Vara organizācijā izpaužas kā reāla iespēja vienatnē pieņemt galīgos lēmumus, bet pavēle ​​- to īstenošanas organizēšanā un kontrolē, t.i. resursu sadalē, tādu izpildītāju atlasē un izvietošanā, kuri spēj patstāvīgi izpildīt pasūtījumus, un efektīvu izpildes stimulu radīšanā.

Kā jau minēts, mūsdienu vadības apstākļos, pateicoties liela skaita speciālistu līdzdalībai lēmumu izstrādes un pieņemšanas procesā, tie kļūst arvien koleģiālāki. Tas dod pamatu uzskatīt, ka vajadzētu mainīties vadītāju pūļu attiecībai, kas tiek tērēta lēmumu pieņemšanai un to īstenošanas organizēšanai un uzraudzībai. Smaguma centrs vadītāja darbībā pamazām pāriet no lēmumu pieņemšanas sfēras uz to īstenošanas organizēšanas un uzraudzības, kā arī visa lēmumu sagatavošanas, pieņemšanas un īstenošanas procesa nepārtrauktības un stabilitātes saglabāšanu. Tas gan ne mazākajā mērā nemazina, bet, gluži pretēji, palielina vadītāju atbildību un līdz ar to arī lomu organizācijā.

Tātad, lai veiksmīgi īstenotu pieņemtos lēmumus, organizācijā ir jābūt mehānismam to īstenošanai. Lēmumu īstenošanas organizēšanas sarežģītība ir saistīta ar nepieciešamību saskaņot daudzus savstarpēji saistītus, vienlaikus izpildītus vadības lēmumus, kas atrodas dažādās īstenošanas stadijās. Pārvaldības lēmuma īstenošanas posms sastāv no šādām procedūrām:

risinājuma ieviešanas plāna izstrāde;

ieviešanas vadība;

lēmumu izpildes kontrole;

īstenošanas rezultātu novērtējums.

Ņemot vērā katras no iepriekšminētās procedūras saturu, varam noteikt šādus galvenos vadības lēmumu īstenošanas organizatoriskā mehānisma uzdevumus.

Risinājuma ieviešanas plāna izstrāde.

Nepieciešamo darbu kompleksa definēšana.

Nepieciešamā resursu apjoma noteikšana.

Izpildītāju skaita noteikšana.

Darbu, resursu un veicēju sadalījums pa objektiem, uzdevumiem un termiņiem.

Risinājumu ieviešanas vadība.

Pamācošu un metodisku darbību veikšana ar izpildītājiem.

Personīgā vadība lēmumu īstenošanas gaitā.

Palīdzības sniegšana izpildītājiem grūtību gadījumā.

Risinājuma ieviešanas kontrole.

Ieviestā risinājuma galveno raksturlielumu ievērošanas uzraudzība.

Termiņu ievērošanas uzraudzība

Problēmsituācijas stāvokļa kontrole.

Noviržu cēloņu identificēšana risinājuma ieviešanas laikā.

Izmaiņu veikšana (ja nepieciešams) risinājuma ieviešanas programmā.

Īstenošanas rezultātu izvērtēšana.

Risinājuma faktiskās efektivitātes periodiska novērtēšana.

Risinājuma efektīvās darbības termiņa beigu prognozēšana.

Nepieciešamības noteikšana koriģēt esošo vai pieņemt jaunu lēmumu.

Pieredzes uzkrāšana, sistematizēšana un standartrisinājumu ieviešanas algoritmu izstrāde.

Vadības lēmumu īstenošanas procesa modelis parādīts att. 10.1.

Vadības lēmuma īstenošana ir sadalīta vairākos posmos:

1) Sagatavošanās vadības lēmuma izstrādei - ietver tādus elementus kā informācijas iegūšana par situāciju, mērķu izvirzīšana, vērtēšanas sistēmas izstrāde, vadības situācijas analīze, situācijas diagnostika un situācijas attīstības prognozes izstrāde.

Informācijai par situāciju ir jābūt uzticamai, pietiekami pilnīgai un tajā pašā laikā ne liekai. Analītiskais materiāls jāsagatavo speciālistiem ar zināšanām un pieredzi risināmās vadības problēmas jomā.

Liela nozīme ir vadības ietekmes mērķu attīstībai. Mērķu noteikšana jāveic ar tiešu lēmumu pieņēmēja līdzdalību.

Vadības lēmumu izstrādes procesā liela nozīme ir adekvātam situācijas un dažādu tās attīstību ietekmējošo faktoru novērtējumam.

Šim nolūkam ir jāizveido vērtēšanas sistēma, kurā jāiekļauj:

• - vērtēšanas objektu raksturojošie kritēriji;
• - rādītāju un skalu sistēma, pēc kuras objekts tiek novērtēts atbilstoši katram no kritērijiem;
• - vadības lēmumu variantu un to izvēles salīdzinošā novērtējuma veikšanas principi.

Situācijas analīze ietver faktoru identificēšanu, kas nosaka tās attīstības dinamiku. Šajā gadījumā var izmantot faktoriālās un korelācijas analīzes metodes.

Situācijas diagnosticēšanas uzdevums ir identificēt tās galvenās problēmas un to ietekmes raksturu. Šis elements ir paredzēts, lai noteiktu situācijas attīstības modeļus; mehānismi mērķtiecīgai ietekmei uz tās attīstību; nepieciešamība pēc dažādiem resursiem, kas nepieciešami vadības lēmuma īstenošanai.

Liela nozīme ir sagaidāmo vadības ietekmes rezultātu prezentācijai, kas tiek sasniegta situācijas attīstības prognozes izstrādes rezultātā.

2) Vadības lēmuma izstrāde - sastāv no alternatīvu risinājumu ģenerēšanas, galveno kontroles darbību variantu izvēles, situācijas attīstības scenāriju izstrādes un kontroles darbību galveno variantu ekspertu vērtējuma.

Tādas alternatīvu iespēju ģenerēšanas procedūras kā analogu metode, prāta vētra, vadības lēmumu sintēze un citas ir plaši izplatītas. Pēdējās desmitgadēs ir sākušas attīstīties automatizētas sistēmas risinājumu variantu ģenerēšanai.

Atlases gaitā tiek izsijāti acīmredzami neizdevīgi vai nekonkurētspējīgi varianti. Izvēloties, jāvadās pēc salīdzinošā novērtējuma līmeņa un prasības, lai nedublētos.

Scenāriju izstrādes galvenais uzdevums ir nodrošināt, lai lēmumu pieņēmējs izprot situāciju un iespējamos tās attīstības ceļus. Ieteicams apsvērt dažādus variantus situācijas attīstības galveno faktoru izmaiņu dinamikai.

Nākamais posms ir ekspertu novērtējums par galvenajām kontroles darbību iespējām. Tās uzdevums ir izvērtēt pārdomāto vadības ietekmes variantu iespējamību un izvirzīto mērķu sasniegšanu. Pamatojoties uz to, tiek sarindotas izskatāmās iespējas.

3) Lēmuma pieņemšanas posms sastāv no trim elementiem: kolektīvā salīdzinošā pārskatīšana, lēmumu pieņemšanas, ko veic lēmumu pieņēmējs, rīcības plāna izstrāde.

Kolektīva pieredze nodrošina labāku vadības lēmumu pamatotību un efektivitāti. Starp tās īstenošanas metodēm ir: Delphi metodes, prāta vētra, komisijas, Pattern un citi.

Pamatojoties uz alternatīvo iespēju pārbaužu rezultātiem, ņemot vērā papildu informāciju, balstoties uz personīgo pieredzi un intuīciju, lēmumu pieņēmējs pieņem vadības lēmumu. Tajā pašā laikā tas var radikāli atšķirties no visām piedāvātajām iespējām.

Pārejai uz pieņemtā lēmuma ieviešanu nepieciešama rīcības un resursu saskaņošana laikā un vietā. Tas tiek panākts, plānojot pieņemtā vadības lēmuma izpildi. Plāni ir jākoriģē vadības lēmumu īstenošanas procesā. Tas ir balstīts uz iespēju mainīt ārējos un iekšējos apstākļus, likumdošanu, tirgus apstākļus, uzņēmuma stratēģiju utt.

4) Vadības lēmuma izpilde, pamatojoties uz izstrādāto rīcības plānu. Risinājuma ieviešanas posms ietver risinājuma nodošanu izpildītājiem, izpildītāju nodrošināšanu ar resursiem, pilnvaru deleģēšanu un izpildītāju darbības koordinēšanu visās risinājuma ieviešanas jomās.

Lēmuma nodošana izpildītājiem ir viens no svarīgākajiem lēmuma izpildes organizēšanas elementiem. To veic, izvirzot uzdevumus personai, kas pieņem lēmumu rīkojuma, instrukcijas, instrukcijas un tā tālāk veidā. Vienlaikus vadītājam ir jāpārliecinās, ka viņš izprot izpildītājiem noteikto uzdevumu un termiņu būtību, to nozīmi kopējā mērķa sasniegšanā, lai nodrošinātu, ka katrs izpildītājs saprot tiesības un pienākumus, mijiedarbības kārtību ar citiem izpildītājiem. izpildītāji.

Pieņemtā lēmuma izpildes efektivitāte lielā mērā ir atkarīga no savlaicīgas izpildītāju nodrošināšanas ar konkrēto uzdevumu risināšanai plānotajiem resursiem.

Katram izpildītājam jābūt apveltītam ar noteiktām pilnvarām un zināmai rīcības brīvībai gadījumā, ja neparedzēti mainās risinājuma īstenošanas nosacījumi. Ir jānosaka situācijas, kurās izpildītājam ir tiesības pieņemt situācijas lēmumus, kas ir augstāka līmeņa vadības prerogatīva.

Vadības lēmuma īstenošanas efektivitāti nosaka arī visu izpildītāju darbības konsekvence. Parasti vadības lēmuma īstenošanas procesā daži uzdevumi tiek izpildīti pirms termiņa, daži atpaliek. To var atrisināt, tikai nepārtraukti koordinējot veikto darbu, pārdalot noteiktus resursus (laiku, finanšu un materiālos resursus, darbiniekus utt.).

5) īstenošanas uzraudzības un situācijas attīstības rezultātu analīzes posms pēc vadības ietekmes.

Plānoto darbību un darbību īstenošanas uzraudzība nodrošina organizācijas efektivitāti. Atkarībā no vadības objekta rakstura tiek izmantoti dažādi vadības veidi. Galvenie kontroles veidi ir nepārtraukta un diskrēta kontrole. Ja vadības lēmumu izpildes procesā nav iespējams veikt kontroli, tiek piemērota vadības ietekmes gala rezultātu kontrole. Kontroles galvenais uzdevums ir savlaicīga noviržu fiksēšana no procesa optimālās attīstības, plānotā starpposma vai gala rezultāta. Pamatojoties uz kontroles rezultātiem, plāns un kontroles darbības tiek koriģētas, lai pilnīgāk sasniegtu izvirzīto vadības mērķi.

Savlaicīga darbību saskaņošana iespējama, tikai pamatojoties uz nepārtrauktu pieņemto plānu izpildes uzraudzību, novirzēm no izvirzītajiem mērķiem.

Analīze ir paredzēta, lai novērtētu pieņemto vadības lēmumu efektivitāti, un tajā jāiekļauj:

• - lēmumu un plānu stipro un vājo pušu novērtējums;
• - papildu iespējas un perspektīvas;
• - papildu riski.

Analīzes rezultāti var kalpot kā stimuls pārvērtēt organizācijas iespējas, likt vadībai pārdomāt un mainīt savu misiju un stratēģiju.

Vadības lēmumu īstenošana un kontrole pār to izpildi

Vadības lēmumu īstenošana- tā ir specifiska vadītāja darbība, pabeidzot vadības ciklu un liekot viņam zināt cilvēkus, viņu iespējas, spēkus, līdzekļus un metodes lēmumu īstenošanai.

Šī procesa galvenā problēma ir tāda, ka, ja sagatavošanas un lēmumu pieņemšanas stadijā vadītājs darbojas ar ideāliem objektu un parādību attēlojumiem, tad vadības lēmumu īstenošanas procesā viņš saskaras ar reālu ražošanas situāciju, kas visbiežāk atšķiras no ideālā.

Līderis bez pietiekamas pieredzes, kurš garīgi operē ar lietām un notikumiem, pierod pie ideālu ideju risināšanas viegluma un neapzināti ļauj vienkāršot reālo ražošanas situāciju. Šādas saimniekošanas rezultātā pieņemtie vadības lēmumi ir nepanesami un praktiski netiek īstenoti. Tādējādi šeit ir jāsaprot, ka vadītājs organizē nevis savu darbību, bet gan citu cilvēku darbu.

Pārvaldības lēmuma īstenošanas stadijā, pirmkārt, lēmuma izpildes plāna izstrāde.

Lēmuma īstenošanas plāna izstrāde- tas ir pasākumu sistēmas izstrādes process, kas nodrošina lēmuma mērķu sasniegšanu ar minimālām izmaksām, kas atspoguļojas ražošanas plāns.

Ražošanas plāns- tas ir visa darba apjoma sadalījums telpiskajās un laika sadaļās, t.i. pēc objektiem vai objektu grupām, pēc uzdevumiem un laika intervāliem. To var noformēt izvietoti un formā īss grafiks.

Paplašināts plāns ir izstrādāts tikai svarīgāko lēmumu īstenošanai, kas paredzēts ilgstošam to īstenošanas periodam. Šādus plānus ieteicams īpaši izstrādāt un apstiprināt. Ja lēmumam ir privāts, aktuāls raksturs, ir lietderīgi to noformēt īss grafiks, kas atspoguļo tikai galvenos, galvenos darba momentus.

Nākamais vadības lēmumu īstenošanas posms ir - izpildītāju atlase un risinājuma loģikas ieviešana.

Izpildītāju atlase- tas ir process, kurā tiek noteikts nepieciešamais darbinieku skaits un kvalitāte noteikta darba apjoma un kvalitātes veikšanai. Tajā pašā laikā jāņem vērā viņu kvalifikācijas līmenis, pieredze, organizatoriskās prasmes, autoritāte, kā arī komandas, kurā viņi strādās, īpašības.

Izpildītājiem ir jānodrošina resursi, kas viņiem ir nepieciešami, lai īstenotu viņiem uzticēto darba daļu. Mums ir vajadzīga arī atbildības sistēma, kas atbilstu šīs vai citas darba saites patiesajai nozīmei.

Risinājuma loģikas nodošana izpildītājiem- tas ir veids, kā izvēlēties veidu, kā savlaicīgi un precīzi izskaidrot vadības lēmuma būtību un nozīmi un ietekmēt izpildītāju apziņu un jūtas šīs metodes ieviešanas procesā. Šajā gadījumā milzīgu lomu spēlē tādas vadītāja sociāli psiholoģiskās īpašības kā enerģija, organizatoriskā nojauta, zināšanas par padoto stiprajām un vājajām pusēm un spēja tos ietekmēt.

Pārvaldības lēmumu nodošana izpildītājiem ir cieši saistīta ar propaganda un precizējumi.

Propaganda- tā ir viedokļu izplatīšana starp izpildītājiem un citiem darbiniekiem par veiktā darba nozīmi. Propagandas darbam jābūt plašākam, jo ​​vairāk tā īstenošanā piedalīsies izpildītāju loks. Ar lēmumu ir jāiepazīstas ne tikai atbildīgie izpildītāji, bet arī citi darbinieki, kuriem šis vadības lēmums ir adresēts, jo tas nozīmē viņu aktīvu attieksmi pret tā īstenošanu.

noskaidrošana- tas ir darbs, lai izpildītājiem izskaidrotu vadības lēmuma būtību, kas viņiem padara to skaidru un saprotamu, t.i. kas un kā ir jādara. Nav neparasti, ka uzdevumā ir nepieciešama izpildītāju apmācība saistībā ar jaunām situācijām un jaunām darba metodēm.

Veicot aizstāvības un skaidrojošo darbu, vadītājs nedrīkst aizmirst dažādus stimulējošus faktorus. Izpildītājus interesē ne tikai samaksas apjoms naudā, bet arī apmierinātība ar darba rezultātiem. Daudzus saista uzdevumi, kas prasa iztēli, radošumu, grūtību pārvarēšanu, tāpēc ir jāpieļauj zināma rīcības brīvība. Šī iemesla dēļ vispārīgajā organizatoriskajā plānā bieži vien nav nepieciešams detalizēti aprakstīt uzdevuma izpildes veidus un līdzekļus. Tas, kā likums, norāda uzdevuma būtību, atbildīgos izpildītājus, resursus un termiņus.

Pēc visa šī skatuve operatīvā darba organizēšana pie vadības lēmumu īstenošanas - tas ir uzdevuma tiešas izpildes process un tā nodrošināšana ar visiem nepieciešamajiem resursiem. Šajā posmā izpildītāju vadības saturs un forma ir ļoti dažāda, t.i. no vienkāršas plānoto darbību gaitas novērošanas līdz nozīmīgam darbam pie rīkojumu izdošanas un noteiktu vadības metožu pielietošanas. Viss atkarīgs no vadītāja pieredzes un viņa darba stila.

Tomēr līdzās tam visam ir vispārīgi principi, kas izpaužas šādi:

- jo skaidrāks plāns un sagatavošana, jo mazāks slogs operatīvajai vadībai;

- jo nestandarta process, jo lielāka iespēja saskarties ar neizskatītiem faktoriem un lielāka slodze uz operatīvās vadības posmu;

- jo aktīvāki un radošāki ir izpildītāji, jo operatīvāka vadība tiks reducēta uz koordināciju.

Kontroles galvenais mērķis ir savlaicīga iespējamo atkāpju konstatēšana no dotās risinājuma ieviešanas programmas, kā arī savlaicīga pasākumu pieņemšana to novēršanai. Tādējādi kontroles galvenais uzdevums ir savlaicīgi apzināt un prognozēt sagaidāmās novirzes no dotās programmas vadības lēmumu īstenošanai.

Atbilstoši kontroles rezultātiem, sākotnējie raktuves mērķi var tikt pilnveidoti, pilnveidoti un mainīti, ņemot vērā saņemto papildu informāciju par pieņemto vadības lēmumu izpildi. Ekstrēmākajā gadījumā var pieņemt lēmumu par vadības lēmuma izpildes atcelšanu, ja jau iepriekš ir skaidrs, ka tā īstenošanas beigās paredzētais mērķis netiks sasniegts.

Īstenotā risinājuma apkopošana- tas ir vadības lēmuma īstenošanas laikā gūtās pieredzes vispārinājums, lai jau iepriekš ņemtu vērā kļūdas, kas radušās pagātnē, īstenojot turpmākos līdzīgus lēmumus.

Intuīcija ir jau neapzināta domāšana, kas tiek veikta, pamatojoties uz ļoti automatizētām garīgajām prasmēm, kas vispārinātas plašas pieredzes rezultātā to izpausmes jomā.

Katram vadības lēmumam ir savs priekšmets, t.i. persona vai iestāde, kas to pieņem, objekts– darba kolektīvam vai atsevišķiem darbiniekiem, kuriem šis lēmums jāpilda, un lieta, t.i. lēmuma saturs, kas nosaka darāmo utt.

Tādējādi vadības lēmums ir vadības subjekta akts, kas nosaka vadības objekta darbību un uzvedību. Ar lēmumiem tiek noteikti darbības mērķi, to sasniegšanas laiks, darba veidi, cilvēku iecelšana amatos un darbavietās, viņu funkcijas, tiesības un pienākumi, uzvedības noteikumi darbā, soda un veicināšanas pasākumi. tiek noteikti darbinieki, izdalīti materiālie resursi, līdzekļi, novērtēta kvalitāte.produkti utt.

Vadības lēmums ir sarežģīts akts, kas ietver juridiskos, sociālos, psiholoģiskos un citus aspektus. Juridiskā ziņā vadības lēmums ir vadības subjekta imperatīvs akts, kurā viņš pauž savu gribu, īsteno viņam piešķirtās tiesības ražošanas interesēs rīkoties ar padoto darbinieku darbu, materiālajiem un naudas resursiem. Vienlaikus lēmums ir subjekta atbildības uzņemšanās par tā iespējamām nelabvēlīgajām sekām un izpildītāju atbildības uzlikšana par tā pilnīgu un savlaicīgu izpildi. Tāpat vadītājs ir atbildīgs par lēmumu pieņemšanas savlaicīgumu un izvairīšanos no nokavēta lēmuma pieņemšanas.

Vadības lēmums ir sociāls akts, jo to pieņem cilvēki un tas ietekmē cilvēku intereses.

Vadības lēmums ir psiholoģisks akts, jo tas ir cilvēka garīgās darbības rezultāts. Tāpēc lēmuma kvalitāte lielā mērā ir atkarīga no domāšanas dziļuma, kas savukārt ir tieši saistīta ar cilvēka uzkrātajām un lēmumu pieņemšanas procesā izmantotajām zināšanām un pieredzi.

No informatīvā viedokļa lēmums ir informācijas apstrādes rezultāts, kura laikā starp iespējamiem variantiem tiek izdarīts tas, kurš ir vistuvākais optimālajam, t.i., ir labākais.

Lēmums ir tiešs vadības darba rezultāts. Šie produkti ir vidēji, bet nepieciešami. Bez tā galaproduktu (auto, ēku, gatavu apģērbu) dabūt nevar. Lēmums kā sava veida produkts var kalpot kā pārdošanas priekšmets. Tas ļauj izveidot īpašas organizācijas sarežģītu vadības lēmumu izstrādei par maksu. Šādu organizāciju lomu bieži veic pētniecības iestādes, datorcentri un citas organizācijas.

Vadības lēmumu kvalitāte tieši ietekmē vadības efektivitāti. Bez lēmuma nav kontroles.

Vadības lēmumiem var būt atšķirīgs fokuss un daudzas tikšanās.

Vadības lēmumu klasifikāciju var veikt pēc šādiem kritērijiem: priekšmets, objekts, priekšmets, pieņemšanas laiks, nozīme, formalizējamība, neatkarības pakāpe, pienākums, forma.

Autors priekšmets, t.i. Lēmumus var iedalīt trīs grupās atkarībā no tā, kurš tos pieņem. Pirmā lēmumu grupa ir saistīta ar kontroles subjekta veidu. Lēmumus var pieņemt: organizācijas, uzņēmuma administrācija; vietējās varas iestādes; darba kolektīvs; sabiedriskās organizācijas. Otrā grupēšana ir saistīta ar lēmuma subjekta vietu vadības hierarhijā. Lēmumus pieņem vietējā līmeņa vadītāji (meistars, brigadieris, brigadieris, objekta vadītājs); vidējā vadības līmeņa vadītāji (organizāciju nodaļas, biedrības); augstākā līmeņa vadības (organizāciju, biedrību) vadītāji. Trešā lēmumu grupa ir saistīta ar to pieņemšanā iesaistīto personu skaitu: vienīgais, ko pieņem vadītāji, pamatojoties uz viena cilvēka vadību; koleģiāls, pieņemts speciāli izveidotās koledžās un dažādās komisijās; kolektīvs, pieņemts darba kolektīvos un sabiedrisko organizāciju kolektīvos.

Risinājumu klasifikācija pēc objektu nozīmē to sadalīšanu atkarībā no tā, kam tie ir uzticēti. Lēmumu objekts būvniecībā var būt nozare kopumā, tās apakšnozares, būvniecības organizācijas, kā arī atsevišķas personas.

Autors priekšmets, t.i. satura ziņā risinājumus var klasificēt atkarībā no ražošanas apakšsistēmām, uz kurām tie attiecas. Ir tehniski, organizatoriski, ekonomiski, sociāli risinājumi.

Autors laiks, uz kuriem attiecas lēmumi, tos var iedalīt lēmumos par nākotni, tagadni un pagātni. Lēmumi par nākotni ir plānoti un paredzami lēmumi. Plānotiem lēmumiem (plāniem) ir direktīvs raksturs; paredzamie lēmumi (prognozes) ir kontroles objekta nākotnes stāvokļa varbūtības prognozes.

Autors svarīguma pakāpe lēmumus iedala stratēģiskajos un taktiskajos. Stratēģiskie lēmumi ietver tādus vispārīgus lēmumus, kuriem ir izšķiroša ietekme uz vadības objektu kopumā, uz organizācijas, uzņēmuma panākumiem. Stratēģiskie lēmumi paredz ne tikai kvantitatīvās, bet arī kvalitatīvās izmaiņas ražošanas struktūrā. Taktiski – tie ir privāti lēmumi, kas pieņemti, lai atrisinātu aktuālas, privātas problēmas.

Iespēju ziņā darba formalizēšana lēmumu sagatavošanai tos iedala formalizējamos un neformalizējamos (standarta nestandarta). Formalizējami ir tie risinājumi, kurus var sagatavot pēc noteiktas veidnes. Tāpēc visas darbības, kas saistītas ar šādu risinājumu izstrādi, var aprakstīt algoritma veidā, ieprogrammēt un veikt, izmantojot datoru. Neformalizējami risinājumi ietver risinājumus, kuru sagatavošanas procesu nevar attēlot algoritma veidā. tie ir problēmu risinājumi, kuriem nepieciešama radoša pieeja, piemēram, risinājums būvniecības kvalitātes, darba ražīguma uzlabošanai.

Pēc grāda neatkarība lēmumus iedala lietišķos: patstāvīgi; saskaņā ar augstāko institūciju lēmumiem; padotības struktūrvienības.

Atkarībā no pienākuma pakāpe lēmumi ir obligāti un ieteicami.

Autors formā Risinājumu iesniegumi tiek klasificēti dokumentētajos (rakstiski, elektroniskajos ierakstos) un nedokumentētajos (mutiskajos).

Lai vadības lēmumi ieņemtu vadošo lomu pārvaldībā, tiem ir jāatbilst vairākām prasībām, no kurām galvenās ir: iespējamība, savlaicīgums, optimālums, likumība, autoritāte, godīgums, konsekvence un nepārtrauktība, vienkāršība, īsums un skaidrība. prezentācija. Īpaša vienkāršība, skaidrība un īsums prasa mutiskus lēmumus, kas tiek nosūtīti pa pakļautības ķēdi vairākos gadījumos.

Īpaši kaitīgas biznesam un galu galā arī tiem vadītājiem, kas pieņem lēmumus, ir tādas negatīvas īpašības kā neobjektivitāte, vēlamā aizstāšana ar īsto, pārapdrošināšana, pustumsība, egocentrisms. Īpaši bīstams ir egocentrisms, kas izpaužas organizācijas vispārējo mērķu aizstāšanā ar indivīda vai šauras grupas rakstura mērķiem.

Lai savlaicīgi pieņemtu efektīvus lēmumus par visu aktuālo problēmu loku, nepieciešams pareizi organizēt darbu pie lēmumu sagatavošanas. Tas ir vissvarīgākais nosacījums vadības efektivitātei un efektivitātei. Risinājumu sagatavošanas organizāciju nosaka to sarežģītība. Dažus lēmumus pieņem tieši vadītājs īsā laikā, citus izstrādā lielas speciālistu grupas daudzu mēnešu garumā.

Lēmumu pieņemšana ir vadītāja atbildība. Sarežģītu lēmumu sagatavošanai var norīkot atbildīgo par visa darba organizēšanu.

Lēmumu pieņemšanas darba organizācija ietver: pieņemamā lēmuma veida noteikšanu; darba apjoma, ilguma, lēmumu pieņemšanas laika un tam nepieciešamo speciālistu sastāva noteikšana; lēmuma pieņemšanas metožu izvēle, izskatīšanas, saskaņošanas un lēmuma apstiprināšanas (parakstīšanas) kārtības noteikšana. Gatavojot vissarežģītākos lēmumus, kuros iesaistīts liels dalībnieku skaits, vēlams sastādīt lēmumu pieņemšanas plānu.

Mūsdienu vadībā ievērojama problēma ir lēmumu neīstenošana. Tajā pašā laikā nereti pieaug neizskatīto lēmumu skaits par vienu un to pašu jautājumu. No tā cieš ražošana, mazinās disciplīna, strādnieki pierod pie lēmumu nepildīšanas. Tāpēc ir nepieciešams, lai vadītāji un administratīvais aparāts izrādītu maksimālu neatlaidību, lai stabili nodrošinātu pieņemto lēmumu izpildi.

Lēmumu izpildes organizēšana ietver: savlaicīgu nodošanu izpildītājiem, uzskaiti, kontroli, izpildes regulēšanu, lēmumu izpildes rezultātā sasniegto rezultātu analīzi un izvērtēšanu. Lēmuma veiksmīgas izpildes iespēja ir noteikta jau pašā lēmumā, kad norādīts ne tikai darāmais, bet arī veicēji, termiņi, darbības līdzekļi un metodes, kā arī izpildes kontrolētāji. no lēmuma. Neskatoties uz to, sarežģītu lēmumu gadījumā tiek sastādīts īstenošanas plāns, detalizējot un konkretizējot pasākumus lēmumu izpildes nodrošināšanai un sasaistot tos laikā.

Lēmuma nodošana izpildītājiem ir jāveic savlaicīgi un jāpapildina ar tā propagandu un skaidrojumu. Svarīgi ir panākt pareizu izpratni par lēmuma saturu un nozīmi, kā arī rosināt darbiniekos vēlmi aktīvi līdzdarboties tā īstenošanā.

Ir nepieciešams organizēt uzskaiti un lēmumu izpildes kontroli atsevišķos tās posmos. Šim nolūkam tiek izmantoti visi esošie vai organizētie speciālie uzskaites un kontroles veidi. Uzskaites un kontroles nolūkos vēlams izmantot lēmumu kartotēku.

Lēmumu izpildes regulēšana sastāv no savlaicīgas pasākumu pieņemšanas, kas novērš kavējumus un citus trūkumus lēmumu izpildē, kas konstatēti neizpildīto lietu uzraudzības procesā. Ja nepieciešams, lēmumi tiek pieņemti, ņemot vērā konkrēto situāciju.

Sasniegto rezultātu analīze un izvērtēšana ļauj konstatēt risinājuma efektivitāti, identificēt tā trūkumus, izvērtēt lēmumu izpildītāju panākumus un īstenot pasākumus to stimulēšanai.

Sistemātisku lēmumu pieņemšanas metodes balstās uz sistemātisku pieeju, kas ir sarežģītu objektu izpētes metodika. Sistēmas pieejas būtība slēpjas apstāklī, ka atpazīstami kompleksie objekti tiek uzskatīti par sistēmām, tas ir, kā elementu komplekss, kas ir savstarpēji saistīti un reprezentē holistisku veidojumu. Holistisks veidojums ir tāds, kam ir jaunas īpašības, kas nav tās veidojošajos elementos. Izmantojot sistemātisku pieeju, uzmanība tiek vērsta uz sarežģīta objekta atklāšanu un visu ārējo un iekšējo attiecību daudzveidības identificēšanu, kas ietekmē tā darbību un attīstību.

Lielākajai daļai sistēmu ir raksturīga mērķa klātbūtne, kas ir sistēmu veidojošs faktors. Viena un tā pati savstarpēji saistītu elementu kopa var attēlot dažādas sistēmas atkarībā no konkrētā mērķa. Sistēma var sastāvēt no elementiem, kas tajā iekļauti kopumā vai no dažām tās daļām, piemēram, daļai tās īpašību, vienlaicīgi vai secīgi. Vienus un tos pašus elementus var iekļaut dažādās sistēmās. Sistēmas iekšējie savienojumi vienmēr ir spēcīgāki nekā tās savienojumi ar vidi.

Lēmumu pieņemšanas metodes

Sarežģītu sistēmu, kas ietver būvniecību, pārvaldīšanas praksē savu pielietojumu ir atradušas sistēmiskās, ekspertu, loģiskās un loģiski matemātiskās lēmumu pieņemšanas metodes.

Sistēmas pieeja balstās uz vairākiem principiem: a) integritāte, kas sastāv no sistēmas īpašību fundamentālas nereducējamības uz tās veidojošo elementu īpašību summu un veseluma īpašību neatvasināšanu no tiem. ; b) katra sistēmas elementa, īpašību un attiecību atkarība no to vietas un funkcijām kopumā; c) strukturalitāte - iespēja aprakstīt sistēmu, izveidojot tās struktūru, t.i. sistēmas savienojumu un attiecību tīkli; d) struktūras un vides savstarpējā atkarība, kas izpaužas faktā, ka sistēma veido un izpaužas mijiedarbības procesā ar vidi, vienlaikus būdama mijiedarbības vadošā sastāvdaļa; e) hierarhija, kas sastāv no iespējas sadalīt sistēmu apakšsistēmās un elementos, kuriem, savukārt, ir sistēmiskas īpašības. Pati aplūkotā sistēma ir plašākas sistēmas apakšsistēma, t.i. augstāka līmeņa sistēmas (matasistēmas).

Sistemātiskas pieejas uzdevums, pieņemot lēmumus par dažādām mākslīgām sistēmām, ir nodrošināt tādu to elementu kombināciju, kas veicinātu sistēmu integritātes īpašību maksimālu izpausmi (šīs īpašības tiek sauktas arī par radošām).

Sistēmas pieejas prasības izpilda lēmums, kas pieņemts, ņemot vērā visus sagaidāmo rezultātu ietekmējošos faktorus, un nodrošinot sistēmas integritātes īpašību maksimālu izpausmi, t.i. optimāls risinājums.

Sistēmiskās pieejas svarīgākās procedūras ir: risinājuma subjekta kā sistēmas identificēšana, makro pieeja, mikro pieeja, sistēmas modelēšana.

Vajag identifikācija (identifikācija) lēmuma subjektu kā sistēmu nosaka sistēmas pieejas būtība, kas sastāv no izzināmu objektu attēlojuma sistēmu formā. Identifikācijas procesā ir jānosaka, kas katrā konkrētajā gadījumā ir jāuztver par sistēmu, kādas sastāvdaļas tā ietver, jānosaka tās veids, jānosaka, kurai plašākai sistēmai tā pieder, jānosaka ārējās vides elementi un raksturs. sistēmas un ārējās vides attiecības.

Risinājuma priekšmeta kā sistēmas identificēšana sākas ar problēmas apzināšanu un mērķu noteikšanu, kas jāsasniedz tās risināšanas procesā. Mērķis ir galvenais sistēmu veidojošais faktors.

Makro pastaiga izriet no struktūras un vides hierarhijas un savstarpējās atkarības sistēmiskajiem principiem. Tas sastāv no pētāmā objekta, kas ir risinājuma priekšmets un attēlots sistēmas formā, uzskatīšanā par plašākas sistēmas (metasistēmas) elementu un analizējot tā saiknes ar ārējās vides elementiem. Metasistēma nosaka visu tajā iekļauto sistēmu savstarpējo atkarību, to īpašības, attiecības, vietu un funkcijas metasistēmā kopumā, un ārējā vide ietekmē sistēmas īpašību veidošanos. Tāpēc šī pieeja atklās aplūkojamās sistēmas mērķus un ārējos parametrus. Vienlaikus jāņem vērā, ka vienu un to pašu sistēmu var iekļaut vienā vai vairākās metasistēmās, no kurām katra izvirza savas prasības.

Pieņemot dizaina lēmumus, makro pieeju sauc par ārējo dizainu. Ja tiek pieņemts lēmums būvēt dzīvojamo ēku, tad tā jāuztver kā sistēma. Māja tiks iekļauta vismaz divās metasistēmās: ar klientu (attīstītāju) saistītajā sistēmā un norēķinu arhitektūras sistēmās. Pasūtītājs (attīstītājs), pamatojoties uz vajadzību pēc vēnām, ģimeņu uzbūvi, būvniecībai pieejamajiem līdzekļiem, nosaka mājas dzīvojamās platības lielumu, dzīvokļu uzbūvi, to komforta līmeni. Apdzīvotās vietas galvenais arhitekts nosaka apbūves vietu, stāvu skaitu, prasības arhitektoniskajam projektam. Pētot attiecības ar ārējo vidi, tiek noteikti nosacījumi mājas piegādei ar elektrību, gāzi, ūdeni, siltumenerģiju apkurei, iespēja pieslēgties ārējiem kanalizācijas tīkliem, nosacījumi tirdzniecībai un transporta pakalpojumiem iedzīvotājiem un daudz ko citu. vairāk.

mikro pieeja sastāv no lēmuma priekšmeta uzskatīšanas par neatkarīgu sistēmu, lai noteiktu tās iekšējo struktūru, elementu sastāvu un attiecības starp tiem. Ja makro pieeja tiek izmantota, lai identificētu sistēmas mērķus un ārējās īpašības, tad mikro pieeja tiek izmantota, lai pieņemtu lēmumu, kas nodrošina to sasniegšanu. Pieņemot dizaina lēmumus, mikropieeju sauc par iekšējo dizainu. Iepriekš minētajā piemērā ar mājas celtniecību pēc dzīvojamās ēkas parametru noteikšanas makropieejas stadijā kopumā (kopējā un dzīvojamā platība, stāvu skaits) un prasības, kurām tai jāatbilst arhitektūras un komforts, atrisināts jautājums par pašas mājas uzbūvi, pieņemti telpu plānojuma plāni, konstruktīvi un citi risinājumi.

Pieredzējuši vadītāji cenšas ņemt vērā visus faktorus, kas var ietekmēt konkrēto lēmumu. Taču nejauša šādu faktoru uzskaitīšana noved pie tā, ka kāds no tiem tiks palaists garām. Objekta, kas ir lēmuma subjekts, uzskatīšana par metasistēmas elementu un kā neatkarīgu sistēmu, attiecību ar ārējo vidi izpēte garantē pilnīgāku lēmumu ietekmējošo faktoru atspoguļojumu.

Lai vienkāršotu pārvaldību, īpaši ļoti sarežģītu sistēmu, tiek izmantota "melnās kastes" metode. Vadības objekts tiek attēlots kā “melnā kaste”, t.i., tā saturs nav zināms, bet ir zināmi savienojumu modeļi starp ievades un izvades ierīcēm jeb, citiem vārdiem sakot, ir zināms, kādi konkrēti rezultāti ir sistēmas izejā. ko izraisa noteiktas ievades ietekmes.

Ražošanas sistēmām “melnās kastes” metode sastāv no tā, ka vadības institūcija (vadītājs) neiedziļinās padotās vienības (darbinieka) darbībās, bet nosaka tai tikai izvades rezultātus un nodrošina, ka ievade ir nepieciešama. lai tās iegūtu. Struktūrvienības (darbinieka) darbs tiek vērtēts, pamatojoties uz iznākuma rezultātiem, salīdzinot ar viņu ieguldījuma nodrošināšanu; iejaukšanās struktūrvienības (darbinieka) iekšējo jautājumu risināšanā no vadības subjekta puses tiek veikta tikai kontroles kārtībā, ja ir novirzes no plānotajiem mērķiem.

Vissvarīgākais sistemātiskās pieejas līdzeklis ir modelēšana. Modelēšana tiek saprasta kā metode objektu izpētei uz to modeļiem. Modelis ir pētāmā objekta analogs, t.i. sistēma, kas ļauj attēlot pētāmās sistēmas - oriģināla - īpašības, kas interesē pētniekus. Modeļi tiek izmantoti, ja pētāmā objekta tieša izpēte ir sarežģīta vai dārga. Modelis it kā spēlē oriģināla “pārstāvja” vai “aizvietotāja” lomu tā izpētes procesā. Modeļa izpētes rezultātā iegūtā informācija sniedzas līdz oriģinālam. Dažos modeļu veidos tiek ieviestas noteiktas korekcijas, ņemot vērā atšķirības modeļa un oriģināla darbības apstākļos, to inerci utt. No loģiskā viedokļa šāda informācijas sadale no modeļa uz oriģinālu ir balstīta par analoģiju metodi.

Analoģija ir objektu līdzība, līdzība jebkurās īpašībās, attiecībās vai pazīmēs, turklāt objekti, kas parasti ir atšķirami. Secinājums pēc analoģijas ir loģisks secinājums par viena objekta īpašībām _ un attiecībām, pamatojoties uz to, ka šis objekts ir līdzīgs citam objektam, kura īpašības un attiecības ir zināmas.

Visu secinājumu pēc analoģijas iezīme ir tāda, ka viens priekšmets tiek tieši pētīts, bet secinājums tiek izdarīts par citu priekšmetu. Tomēr secinājums pēc analoģijas vienmēr ir varbūtējs, lai cik acīmredzama šķistu konstatētā divu objektu līdzība. Tāpēc jebkuras analoģijas dati ir jāpārbauda praksē. Analoģijas pozitīvā loma bieži vien slēpjas apstāklī, ka tā noved pie minējumiem, sniedz priekšstatu par konkrētu pieņēmumu.

Modelēšana ir plašāks jēdziens nekā analoģija. Tajā kā neatņemama sastāvdaļa ir iekļauti secinājumi pēc analoģijas. Modelis vienmēr darbojas kā izpētes, skaidrošanas, prognozēšanas un heiristikas līdzeklis, t.i. meklēt jaunu. Modelēšana aptver modeļa veidošanas procesus, tā izpēti, nepieciešamās informācijas iegūšanu ar tā palīdzību un rezultātu praktisku pielietojumu.

Atkarībā no modeļu veidošanai izmantotajiem līdzekļiem modelēšana var būt fiziska vai abstrakta. .

Fiziskā modelēšana veikta ar fizisku objektu un parādību palīdzību, t.i. ar modeļu palīdzību ar noteiktu materiālo formu. Savukārt fiziskā modelēšana var būt subjektīva un analoga.

Objektu fizikālā modelēšana ir balstīta uz tiešām analoģijām starp pētāmo objektu un tā modeli, kam ir tāda pati fiziskā būtība. Pie šādiem modeļiem pieder samazināti būvniecības objektu, apdzīvotu vietu modeļi, būvkonstrukciju modeļi, celtniecības mašīnu un mehānismu darbības modeļi un citi. Tātad uz ēku modeļiem viņi pēta ēku arhitektoniskās priekšrocības un to telpas plānošanas risinājumu kvalitāti. Pārbaudot konstrukciju modeļus, viņi izdara spriedumus par konstrukciju stiprības īpašībām un stabilitāti.

Konkrēts fiziskās modelēšanas veids ir biznesa (vadības) spēles, kurā tiek modelētas vadības sistēmas, veidojot spēļu komandas, kas veic modelētās funkcijas. Biznesa spēles tiek izmantotas, lai izstrādātu risinājumus pārvaldības uzlabošanai.

Analogā fiziskā modelēšana ietver tādu modeļu izmantošanu, kuru raksturs atšķiras no oriģināla, bet pieļauj tādu pašu matemātisko aprakstu kā oriģinālam. Piemēram, izmantojot hidraulisko ierīci, kas sastāv no tvertnēm, kas savienotas ar caurulēm, var izpētīt materiālu plūsmu kustību uzņēmumā. Šķidruma līmeņa izmaiņas traukos nozīmēs izmaiņas materiālu (pusfabrikātu) krājumos dažādos ražošanas procesa posmos un cauruļu šķērsgriezuma laukums un ātrums. šķidrums sniegs priekšstatu par materiāla patēriņu. Elektroanalogajās instalācijās iespējams analizēt un aprēķināt tīkla grafikus, risināt problēmas, kas saistītas ar kravu pārvadājumu optimizēšanu, pasūtījumu noformēšanu un citas.

abstraktā modelēšana ieviesti modeļos, kas attēloti kā simboli. Tāpēc to sauc arī par simbolisku. Simbols ir nosacīta zīme, kas apzīmē jebkuru jēdzienu, objektu, parādību, darbību, notikumu, īpašību, savienojumu, attiecības starp objektiem, parādībām utt. Materializējot mentālos attēlus, simbols dod iespēju uzkrāt, uzglabāt un pārraidīt informāciju. Savas skaidrības dēļ simboli atvieglo loģiskās darbības un padara domāšanas procesu produktīvāku.

Abstraktie modeļi ir sadalīti divās grupās - matemātiskajos un loģiskajos.

Matemātiskās modelēšanas veidi ir ekonomiski matemātiskā un simulācijas modelēšana. Ekonomika matemātiskā modelēšana- viena no galvenajām ražošanas sistēmās notiekošo procesu izpētes metodēm. Ekonomiskais un matemātiskais modelis ir formalizēts ražošanas sistēmas funkcionēšanas un attīstības procesa būtisku sakarību un modeļu apraksts formulu, vienādojumu sistēmu uc veidā. No ekonomiskās un matemātiskās modelēšanas metodēm slavenākais ir ir lineārā un nelineārā programmēšana, dinamiskā programmēšana, korelācijas metodes, rindu teorija, matricu aprēķini, statistikas metodes. Šīs metodes ļauj iegūt optimālus risinājumus un atrisināt daudzas citas problēmas. Ekonomisko un matemātisko modeļu atšķirīga iezīme ir iespēja iegūt konkrētus risinājumus skaitliskā formā.

Simulācijaļauj simulēt ražošanas procesu, t.i., veikt eksperimentus ar modeļiem, lai pētītu sistēmas uzvedību, izvērtētu dažādas tās funkcionēšanas un attīstības stratēģijas un izstrādātu vadības lēmumus. Simulācijas modelēšana visbiežāk tiek veikta nenoteiktu faktoru ietekmē. Tas ietver arī stohastisko modeļu izmantošanu, statistiskās pārbaudes metodes izmantošanu (Monte Carlo). Sarežģītu sistēmu modelēšanai, kā arī modeļu ieviešanai interaktīvā režīmā tiek izmantoti datori.

Loģistikas modelēšana ieviests uz modeļiem teksta, matricu, grafisko diagrammu, tīklu veidā. Formālajā loģikā modeļi ir izmantoti jau ilgu laiku. Atšķirībā no matemātiskajiem modeļiem, kas ļauj aprēķināt risinājumus, loģiskie modeļi norāda tikai loģiskās darbības, kas jāveic noteiktā secībā, lai iegūtu risinājumu. Teksta modeļi ir noteiktā veidā konstruēti verbāli apraksti, kas interesē modelējamās sistēmas īpašību pētniekus. Tos izmanto, piemēram, prognozēšanā (scenāriju metode). Loģiskos modeļus, kas ļauj veikt matemātisko apstrādi, sauc par loģiski-matemātiskiem. Tajos ietilpst simboliskās (matemātiskās) loģikas modeļi un modeļi, kas izveidoti uz grafu teorijas bāzes (koks, tīkls).

Jebkuru objektu izpētes metodiku, uzrādot tos kā sistēmas un analizējot šīs sistēmas, sauc par sistēmas analīzi. Sistēmu analīzes pamatā, ko izmanto, lai sagatavotu un pamatotu lēmumus par sarežģītām ražošanas vadības problēmām, ir sistemātiska pieeja. Tomēr sistēmu analīze aizņem kopīgas sākotnējās idejas un telpas. Sistēmas analīze būtībā ir metode, kā ieviest sistemātisku pieeju ražošanas vadībai. Sistemātiski tiek aplūkota katra vadības problēma, tās saiknes ar daudzām citām problēmām un dažādi vadības aspekti.

Lēmumu pieņemšanas process ir sadalīts paplašinātos posmos un ietver daudzas procedūras, kuru skaitu nosaka problēmu sarežģītība. Lēmumu pieņemšana par sarežģītākajām problēmām ir sadalīta četros posmos.

Pirmais posms sastāv no esošās situācijas noskaidrošanas, esošo problēmu identificēšanas, izvēloties vienu, kas prasa risinājumu šajā konkrētajā situācijā mērķa formulēšanā.

Parasti problēma tiek saprasta kā sarežģīts praktisks un teorētisks jautājums (šķērslis, grūtības), kas prasa izpēti un risinājumu. Sistēmas analīzē problēma rodas, ja pastāv atšķirības starp faktisko un nepieciešamo (vēlamo) ražošanas sistēmas stāvokli, kas nespēj nodrošināt savu darbību (izlaides) faktisko rezultātu atbilstību nepieciešamajam. Piemēram, faktiskais darba ražīguma pieauguma temps būvniecības organizācijā ir zemāks par plānoto mērķi, līdz ar to pastāv darba ražīguma palielināšanas problēma. Problēma var būt ne tikai nepieciešamība palielināt, bet arī novērst izlaides samazināšanos. Problēmas risinājuma atrašana nozīmē noteikt, kādas izmaiņas ir jāveic esošajā sistēmā (vai kāda jauna sistēma jāaizstāj), lai tā sniegtu vēlamos rezultātus.

Lai izceltu galveno problēmu, kurai nepieciešams prioritārs risinājums, ir nepieciešams identificēt pilnu problēmu sarakstu. Ja analīzes sākumā nav iespējams skaidri identificēt galveno problēmu, ieteicams atrisināt vairākas vienkāršas problēmas un pēc tam pāriet uz galvenās problēmas identificēšanu un formulēšanu, kā arī noteikt, cik tā ir gatava risinājumam. brīdis. Ir svarīgi pilnībā ņemt vērā visus faktorus, kas rada problēmu, pārbaudīt to pareizību un nozīmi tās risināšanā. Problēmas var rasties no augstākas vadības institūcijas izvirzītajiem uzdevumiem, tās var atklāt, pamatojoties uz pagājušā perioda darbību analīzi, nākamās kontroles rezultātiem, pasūtītāja un uzbūvēto objektu ekspluatējošo organizāciju pretenzijām, priekšlikumiem no speciālistus, un kritiskas runas sabiedrisko organizāciju sanāksmēs. Daudzas problēmas var atklāt tieši vadītājs, kurš labi pārzina un pastāvīgi analizē situāciju savā jomā. Ieteicams pastāvīgi atjaunināts būvniecības organizācijas svarīgāko problēmu saraksts.

Mērķu noteikšana ir būtiska pareizai problēmu risināšanai. Ja lēmumu nosaka augstākas vadības institūcijas izvirzītais uzdevums, tad nepieciešams šo uzdevumu precizēt, noteikt savas struktūrvienības vietu un lomu augstākās organizācijas mērķu sasniegšanā. Pieredze rāda, ka padziļināta problēmas izpēte ļauj būtiski precizēt un pat radikāli mainīt mērķu formulējumu, tautsaimniecību, būvniecības nozari un augstāko būvniecības organizāciju. Pēc šī risinājuma galvenā mērķa formulējuma noskaidrošanas nepieciešams noteikt pakārtotos mērķus, ierobežojumus, kā arī formulēt kritēriju labākā risinājuma izvēlei.

Otrais posms lēmumu pieņemšana sastāv no objekta strukturālās analīzes, attiecībā uz kuru tiek pieņemts lēmums. Detalizēti visi faktori, to pazīmes, parametri tiek atklāti dinamikā, tiek noteiktas to savstarpējās attiecības.

Analīze tiek veikta no veseluma viedokļa, t.i. faktoru ietekmes uz mērķa sasniegšanu ziņā. Šajā posmā ir svarīgi noteikt sistēmas vājākos posmus.

Trešajā posmā izmantojot dažādas metodes, tiek veikta sistēmas uzvedības kvantitatīvā un kvalitatīvā analīze, ņemot vērā dažādu faktoru mijiedarbību. Analīzes procesā tiek izvirzīti un izpētīti risinājumi, novērtētas to iespējamās sekas, novērtēta iespējamā mērķu sasniegšanas pakāpe, izpētīti papildus identificētie faktori. Analīze tiek veikta par visiem pārvaldības aspektiem - politisko, ekonomisko, sociālo, tehnisko, psiholoģisko utt.

Ceturtajā posmā lēmumu pieņemšanā tiek veikta pētāmās sistēmas sintēze: tiek apvienotas un salīdzinātas darba iespējas, tiek pētīti rezultāti katram variantam un salīdzināti ar izvirzītajiem mērķiem. Ja ir neatbilstības, tiek analizētas mērķu sasniegšanas iespējas vai pamatota nepieciešamība tos pārskatīt.

Sistēmas analīzei ir iteratīvs raksturs, t.i. katrā posmā ir iespēja atgriezties pie iepriekšējiem posmiem precizējumu veikšanai un opciju papildu apstrādei. Šādas pārsūdzības var iesniegt vairāk nekā vienu reizi.

Sistēmas analīzes procesa posmu izskatīšana sniedz tikai vispārīgāko priekšstatu par to. Detalizēt šo procesu iespējams tikai tad, kad tiek pieņemts konkrēts lēmums.

Vadības problēmu sistēmanalīzē tiek izmantotas metodes: dekompozīcija, diagnostika, lēmumu jutīguma analīze, mainīgo lielumu agregācija, heiristiskās un citas metodes.

Sistēmas sadalīšanās- tas ir pētāmās sistēmas dalījums to veidojošajās apakšsistēmās un elementos, līdz primārajiem elementiem, kuru tālāka sadalīšana no šīs problēmas viedokļa nav lietderīga. Šo metodi izmanto sistēmas analīzes otrajā posmā, lai noteiktu tās elementu attiecības. Sadalot sistēmu, ir jāņem vērā integritātes īpašība, lai izvairītos no tādas sistēmas īpašību izkropļošanas, kuras parametri nav tās daļu parametru summa.

Sistēmas diagnostika ir identificēt tās vājās saites, lai pievērstu tām uzmanību un novērstu visas sistēmas efektivitātes samazināšanos.

Šķīduma jutīguma analīze uz dažādiem faktoriem tiek veikta, lai noteiktu sistēmas izmaiņu pieļaujamības pakāpi, saskaņā ar kuru lēmums paliek optimāls. Šajā gadījumā tiek izmantotas īpašas metodes.

Mainīgo agregācija kompleksos faktoros izmanto, lai sintezētu dažādos veidos veiktās analīzes rezultātus. Šajā gadījumā tiek izslēgti faktori, kas ietekmes lieluma ziņā ir nenozīmīgi, un viendabīga virziena faktori tiek apvienoti kompleksos, kas ļauj samazināt datu apjomu un vienkāršot lēmuma pamatojumu.

Heiristiskās metodes tiek izmantoti, lai meklētu risinājumus jaunām problēmām, mērķu un kritēriju iespējas. Heiristika ir zinātne, kas pēta produktīvu radošo domāšanu. Heiristiskās metodes tiek izmantotas, ja ne pagātnes pieredze, ne apstākļi neliecina par veidu, kā atrisināt problēmu un ir nepieciešamas jaunas pieejas. Šo metožu pamatā ir heiristiskā spriešana, kurai jābūt ticamai, bet ne vienmēr stingrai. Sākotnējā posmā heiristiskā spriešana ļauj tikai ieskicēt problēmas risināšanas iespējas, kuras pēc tam tiek analizētas ar stingrākām metodēm.

Heiristiskās metodes ļauj atrast risinājumus ar minimālu to iespējamo variantu kopas uzskaitījumu, tādējādi samazinot risinājumu izstrādes laiku, salīdzinot ar opciju aklās uzskaitīšanas metodēm un citām.

Analīzes sistēmās tiek izmantota arī ekspertu modelēšanas metode, statistikas un citas metodes.

Ekspertu metožu būtība ir tāda, ka lēmumu pieņemšanai (parādību izvērtēšanai) tiek piesaistīti augsti kvalificēti speciālisti - eksperti ar nepieciešamo profesionālo izglītību, pieredzi un profesionālu intuīciju.

Ekspertīzes svarīgākais uzdevums ir identificēt objektīvus, konformisma un citu ietekmju nesagrozītus ekspertu viedokļus.

Problēmu identificēšanai un vadības lēmumu izstrādei bieži tiek izmantota aptaujas metode rakstiski un mutiski (3.1. att.)

Rīsi. 3.1. Aptaujas veidi

Rakstiskas aptaujas laikā dalībnieki saņem anketas, kuras jāaizpilda un jānosūta galamērķim.

Aci pret aci pārbaudes mutisku interviju veidā nodrošina tiešu saziņu starp ekspertiem un personām, kas veic pārbaudi. Tipisks piemērs šeit ir intervija, t.i. saruna starp intervētāju un ekspertu, kuras laikā eksperts atbild uz viņam uzdotajiem jautājumiem.

Ja aptauja atbilst stingri noteiktam modelim, tad viņi runā par standartizētu interviju. Standartizētā forma tiek plaši izmantota masu aptaujās. Ar bezmaksas aptauju ir tikai viena tēma un mērķis, un nav konkrētas shēmas. Praksē bezmaksas intervijas parasti tiek izmantotas problēmas sākotnējās izpētes laikā.

Intervija klātienē ir daudzpusīgākā aptaujas veikšanas metode. Tas ir divu veidu - individuāls un grupu.

Lai izstrādātu risinājumus, kuriem nav nepieciešams kvantitatīvs pamatojums, apstākļos, kad ir strīdīgi jautājumi vai dažādi viedokļi par problēmas risināšanu, ieteicams rīkot diskusijas. Diskusija sastāv no ekspertu brīvas viedokļa paušanas, pievienojot pierādījumus par labu viņu viedoklim un atspēkojot citus viedokļus.

Diskusiju formu attīstība noveda pie kolektīvās ideju ģenerēšanas metodes rašanās, ko sauc arī par prāta vētras metodi. To izmanto situācijā, kad nepieciešams atrast jaunus veidus, kā atrisināt jebkuru rūpniecisku vai zinātnisku problēmu, apzināt jaunas idejas utt. Metode tiek īstenota ekspertu sanāksmes veidā, kas notiek saskaņā ar noteiktiem noteikumiem, kas nodrošina viņu kopīgo radošumu. Parasti metode tiek īstenota divos posmos. Pirmajā posmā tiek izstrādātas idejas, otrajā posmā tiek atlasītas idejas īstenošanai. Var izteikt jebkuras, absurdākās (no pirmā acu uzmetiena) idejas. Sapulcēs nav pieļaujama ideju kritika. Gluži pretēji, viņi cenšas savākt pēc iespējas vairāk ideju.

Pēdējais posms ekspertu metožu pielietošanā ir ekspertu aptauju apstrāde, lai iegūtu vispārinātus datus un identificētu tajos esošo jaunu informāciju, uz kuras pamata tiek pieņemti lēmumi.

VADĪBAS LĒMUMA JĒDZIENS

Lēmumu pieņemšana ir īpašs, būtisks cilvēka darbības process, kura mērķis ir izvēlēties labāko rīcības veidu.

Vadības lēmums - var noteikt:

• pirmkārt, kā loģisks, emocionāli-psiholoģisks, organizatoriski-juridisks un sociāls process, ko veic vadības subjekts (vadītājs vai koleģiāla institūcija), kura rezultāts ir jebkādu izmaiņu projekts organizācijā;
• otrkārt, kā galveno vadītāju un speciālistu darba “produktu” (rezultātu), kas īsteno savstarpēji saistītas vadības funkcijas un satur mērķu (uzdevumu) izvirzīšanu, to sasniegšanas līdzekļu, metožu un laika pamatojumu;
• treškārt, kā vadītāja svarīgākā funkcija un vienlaikus darbības neatņemama sastāvdaļa visu pārējo vadības funkciju īstenošanai (vadības lēmumu organizēšana un īstenošana). Līdz ar to lēmumu pieņemšanas un īstenošanas process ir jāuzskata par "šķērsgriezumu" un vienu no svarīgākajiem savienojošajiem procesiem organizācijas vadībā.
• ceturtkārt, kā saiknes nodibināšanas process starp esošo un vēlamo sistēmas (organizācijas) stāvokli, ko nosaka vadības mērķi.

Lēmumu kvalitāti, pirmkārt, nosaka vadības efektivitāte. Vadības lēmumu augstas kvalitātes pazīmes var būt: savlaicīgums, uzticamība, pamatotība, kvantitatīvā noteiktība, efektivitāte, izmaksu lietderība. Plašākā sociālajā kontekstā lēmumu kvalitātes kritērijos tiek iekļautas sociālpsiholoģiskās (piemēram, morālās un psiholoģiskās sekas utt.).

ATTĪSTĪBAS UN VADĪBAS LĒMUMU PIEŅEMŠANAS PROCESA SPECIFIKĀCIJA

Lēmuma sagatavošanas un pieņemšanas process ietver šādus posmus:

• Pirmais posms - problēmas noteikšana - sastāv no situācijas analīzes, risinājuma nepieciešamības identificēšanas un ietver: zināšanas un problēmas formulēšanu; mērķu izvirzīšana, veiksmīga risinājuma kritēriju noteikšana. Problēmas zināšana ir nepieciešams nosacījums tās risināšanai: ja problēmas nav tam, kurš pieņem lēmumu, tad lēmums nenotiks.
• Lēmuma posms: kad ir noteikti kritēriji un faktori, kas ierobežo lēmumu, vadītājs var sākt strādāt pie alternatīvu vai iespējamo rīcības veidu atrašanas problēmas risināšanai.
• Lēmumu pieņemšanas posmu veic vadības subjekts - lēmumu pieņēmējs (DM), tas ir, vadītājs vai koleģiāla institūcija, kas pieņem vadības lēmumus. Lēmumu pieņemšanas procesa virsotne ir alternatīvu izvērtēšana un atlase. Tajā pašā stadijā tiek veikta lēmuma izpilde, t.sk. ja nepieciešams, tā apstiprināšana vai apstiprināšana.
• Lēmuma izpildes posms sastāv no lēmuma izpildes organizēšanas, uzraudzības un labošanas, kas prasa daudzu cilvēku centienu saskaņošanu. Vadītājam jācenšas panākt, lai izpildītāji būtu ieinteresēti un motivēti ieviest risinājumu, lai pēc iespējas labāk izmantotu savas spējas.

Faktori, kas ietekmē lēmuma sagatavošanas un pieņemšanas procesu, ir šādi:

• vide (ārējā un iekšējā vide), kurā tiek pieņemts lēmums,
• raksturīgs sociālajai grupai, komandai, kurai lēmums ir vērsts,
• lēmuma pieņēmēja pazīmes (DM).

Kā redzams no iepriekš minētā apraksta, nepieciešamība pēc dažādu metožu izpētes un praktiskas pielietošanas vadības lēmumu izstrādei un pieņemšanai rodas alternatīvu veidošanas stadijā. Šeit lielākā daļa no tiem tiek izmantoti, bet tie var būt arī citos posmos. Piemēram, scenāriju plānošanu vai prāta vētru var izmantot, lai izstrādātu alternatīvas. Saņemot iespējamās alternatīvas, mēs turpinām vispusīgu iespēju izvērtēšanu, izmantojot statistikas un finanšu metodes. Noraidot visas alternatīvas, kas neatbilst attiecīgajiem kritērijiem, mēs varam iegūt divas alternatīvas, starp kurām ir ārkārtīgi grūti izdarīt izvēli (problēmas daudzkritēriju dēļ). Lai izvēlētos galīgo lēmumu, izmantosim kādu no ekspertu metodēm, un, ja lēmuma pieņemšanas laiks mūs ierobežo, tad vēršamies pie savas intuīcijas.

Vadības praksē lēmumu pieņemšanas process lielā mērā ir vienots, kas ļauj ātri un bez lielām izmaksām pieņemt lēmumus. Šādu vispārīgu noteikumu piemēri ir atrodami visā organizācijā. Komunikācijā ar klientiem vadāmies pēc preskriptīviem norādījumiem darbam ar klientu, darbā ar dokumentiem lēmumi tiek pieņemti, pamatojoties uz biroja darba instrukcijām, t.i. mūs visur ieskauj gatavi un pārbaudīti risinājumi. Vienoti vadības noteikumi ir vadības domu rezultāts, kas balstīts uz lēmumu pieņemšanas metodēm. Būdama nozīmīga, bet otršķirīga attiecībā pret metodi, pati apvienošana ir pelnījusi īpašu uzmanību un uzmanību.

Lēmumu izpildes organizēšana

Vadības lēmuma īstenošana ir vissvarīgākā vadības funkcija. Pieņemt lēmumu un to neīstenot ir tas pats, kas lēmumu nepieņemt vispār.

Risinājuma ieviešanas bloks ietver šādus apakšposmus:

1. Risinājuma ieviešanas plāna izstrāde.
2. Izpildītāju atlase
3. Lēmuma nodošana izpildītājiem
4. Motivācija.

Ļaujiet mums sīkāk apsvērt šāda veida vadītāja darbības vadības lēmuma īstenošanā.

1. Risinājumu ieviešanas vadība ir plānošanas process, kas ļauj risināt problēmas, kas saistītas ar projekta mērķu sasniegšanu katrā posmā.
   Risinājuma ieviešanas plāna izstrāde ietver šādas darbības:
   • Risinājuma realizācijas sadale pa izpildītājiem principā, t.i. pēc profesijas, prasmju līmeņa, Daudzu ar plānošanu saistītu uzdevumu veiksmīgas risināšanas pamats ir komanda, kas strādā pie šī projekta. Jēdziens “komanda” atspoguļo jēdzienu, ka projektā strādājošie sasniedz kopīgos mērķus, kas formulēti uzdevuma izvirzīšanas un plānošanas laikā.

   Lai komanda strādātu, jums ir nepieciešams:

   Uzstādiet projekta uzdevumus. Ar pareizu vadību komanda ir neizsmeļams informācijas un prāta vētras avots lēmumu pieņemšanas procesā.

   • Risinājuma ieviešanas sadalījums pa termiņiem / termiņiem.
   • Cilvēku un datumu kombinācija.
   • Administratīvais atbalsts. Ja lēmums iekļaujas noteikto pilnvaru robežās, tad ir nosacījumi lēmuma izpildei, ja tādu pilnvaru nav, nepietiek, tad tiek izsniegtas papildu pilnvaras, lai izpildītu šī darbinieka / apakšnodaļu / dedzību.
   • Resursu, finansiālais, materiālais atbalsts.

Resursu vajadzības. Kādi resursi nepieciešami lēmuma īstenošanai? Kādi konkrēti resursi būs nepieciešami (piemēram, cilvēkstundas, laiks, finanšu izmaksas utt.)? Kurš komandas dalībnieks prasmīgāk izmantos katru no nepieciešamajiem resursiem?

2. Izpildītāju atlasei nepieciešamas cilvēku zināšanas. Dažreiz ne pārāk kvalitatīvs risinājums ar pareizu, veiksmīgu izpildītāja atlasi noved pie pozitīva iznākuma, un, gluži pretēji, labs risinājums ar sliktiem izpildītājiem var neizdoties.
   Komandas līdera izvēle:
   • Darba kolektīva dalībnieku darba izpēte un viņu potenciāla noteikšana.
     Šim nolūkam jums ir nepieciešams:
     1. uzzināt visu iespējamo par katra padotā spējām un raksturu;
     2. nosaka padotā tehnisko kompetenci;
     3. nosaka padoto spēju veikt darbu un vadīt to;
     4. noteikt un izmantot padoto rakstura iezīmes kā noteiktu uzvedības stilu, kas izveidojies dzīves ietekmju un audzināšanas ietekmē, kas pauž cilvēka attieksmi pret apkārtējo pasauli, pret citiem cilvēkiem, pret sevi un savu darbu;
     5. noskaidrot padotajiem uzdevuma izpildes iespēju;
     6. noskaidro potenciālās iespējas padoto paaugstināšanai amatā.
   • Pilnvaru nodošanas padotajiem lietderības un nosacījumu noteikšana. Šim nolūkam jums ir nepieciešams:
     1. pārbaudīt pozitīvos riska iznākumus no varas daļas nodošanas, t.i. ir jānosaka, ko vadītājs iegūs un zaudēs, nododot daļu savu pilnvaru;
     2. noteikt augstāka vadītāja viedokli šajos jautājumos;
     3. nosaka sekas, ja daļa no savām pilnvarām netiek nodota padotajiem;
     4. izpētīt pilnvaru deleģēšanas ietekmi uz padotajiem
3. Lēmuma nodošana izpildītājam.
   Ir vairāki veidi, kā pieņemt lēmumu izpildītājiem:
   • noteiktajā kārtībā: savam vietniekam, viņš nodaļas vadītājam, pēc tam nozares vadītājam utt. saskaņā ar vadības hierarhiju;
   • lēmums tiek nodots tieši izpildītājam, apejot tiešos vadītājus;
   • lēmuma sagatavošanā iesaistot izpildītājus, lai izpildītājs varētu iepriekš noskaņoties, lai saprastu šī lēmuma nozīmīgumu.
4. Motivācija

Kontrole ir viena no svarīgākajām vadības funkcijām.

Kontrole - kaut kā pārbaude - ir process, kas nodrošina, ka organizācija patiešām sasniedz mērķi. Kontroles galvenais uzdevums ir radīt apstākļus konkrētas sistēmas stabilitātei.

Kontrole ir vadības funkcija, un tāpēc tā izpaužas kā nepārtraukts vadības process. Šajā sakarā jebkuram vadītājam lieta ir jāsakārto tā, lai darbinieki kontroles procedūru uztvertu kā pašsaprotamu lietu, kurai patiesībā nav ne sākuma, ne beigu.

Visos gadījumos parasti tiek kontrolētas trīs lietas:

1. lēmuma pieņemšanas termiņi,
2. risinājuma apjoms,
3. būtība - lēmuma izpildes saturs. Gadās, ka tiek ievēroti termiņi, bet netiek pabeigts darba saturs, vai, tieši otrādi, tiek pārkāpti termiņi satura dēļ utt.

Kontroles metodiskās priekšnoteikums ir tāds, ka tiek pārbaudīts, kā tiek izpildīts lēmums; kā padotie reaģē uz lēmumu; kāda ir darbinieku pieļaujamās novirzes būtība. Nekādā gadījumā nevajadzētu iziet no tādas situācijas, ka būtu jākontrolē pilnīgi visi. Vadītājam jāidentificē novirzes iemesli, jāizvēlas uzvedības korekcijas metode un paņēmiens un noteiktā veidā jānovērtē padoto rīcība.

Teorētiski ir trīs kontroles veidi:

1. preventīvie (provizoriskie) - šeit tiek pārbaudīti cilvēku, materiālie, finanšu resursi, to pieejamība, kvalitāte utt.;
2. pašreizējais - veikts darba gaitā pie lēmuma izpildes, tiek precizēta nepārliecība par paša lēmuma labošanu vai izpildes procesu;

apdare (galīgā) - tiek veikta vergu uzturēšanas laikā pēc darba pabeigšanas. Informācija, kas balstīta uz lēmuma īstenošanas rezultātiem, kalpo par pamatu turpmākiem lēmumiem un plānoto mērķu realitātes novērtējumam.