Vadības lēmumu pieņemšanas un īstenošanas process. a) Nepietiekami skaidrs vadītāja lēmuma formulējums

Vadības lēmums- svarīgākais vadības darba veids, kā arī savstarpēji saistītu, mērķtiecīgu un loģiski konsekventu vadības darbību kopums, kas nodrošina vadības uzdevumu izpildi. Šī darbība sastāv no komandas darbības mērķa, programmas un metožu izvēles problēmas risināšanas vai mērķa maiņas jomā.

Lēmumu pieņemšana ir vadības pamats.

Attīstība un lēmumu pieņemšana ir radošs process jebkura līmeņa vadītāju darbībā, tai skaitā:

1. attīstība un mērķu izvirzīšana;

2. problēmas izpēte, pamatojoties uz saņemto informāciju;

3. efektivitātes (efektivitātes) un lēmuma iespējamo seku kritēriju izvēle un pamatojums;

4. dažādu problēmas (uzdevuma) risināšanas variantu apspriešana ar speciālistiem; optimālā risinājuma izvēle un formulēšana; lēmumu pieņemšana;

5. lēmuma konkretizācija tā izpildītājiem.

Uz lēmumu pieņemšanas posms alternatīvu risinājumu un rīcības virzienu izstrāde un izvērtēšana, pamatojoties uz daudzfaktoru aprēķiniem; tiek izvēlēti kritēriji optimālā risinājuma izvēlei; izvēlēties un pieņemt labāko lēmumu.

Uz lēmumu īstenošanas posmi tiek veikti pasākumi, lai precizētu lēmumu un nodotu to izpildītājiem, uzraudzītu tā izpildes gaitu, veiktu nepieciešamās korekcijas un izvērtētu no lēmuma izpildes iegūto rezultātu. Katram vadības lēmumam ir savs konkrēts rezultāts, tāpēc vadības darbības mērķis ir atrast tādas formas, metodes, līdzekļus un instrumentus, kas varētu palīdzēt sasniegt optimālo rezultātu konkrētos apstākļos un apstākļos.

Darba gala rezultāts ir nodrošināt izpildītājus ar visu nepieciešamo un radīt atbilstošus apstākļus viņu efektīvam darbam. Jāizveido arī saziņas tīkls informācijas apmaiņai un jāpielāgo atbilstošas ​​ziņošanas attiecības starp dalībniekiem.

Lēmumu pieņemšanas metodes kas vērsti uz paredzēto mērķu sasniegšanu, var būt dažādi:

1) metode, kas balstīta uz vadītāja intuīciju, kas ir saistīts ar iepriekš uzkrātās pieredzes klātbūtni un zināšanu apjomu konkrētā darbības jomā, kas palīdz izvēlēties un pieņemt pareizo lēmumu;

2) metode, kuras pamatā ir jēdziens "veselais saprāts", kad vadītājs, pieņemot lēmumus, tos pamato ar konsekventiem pierādījumiem, kuru saturs ir balstīts uz viņa uzkrāto praktisko pieredzi;

3) metode, kas balstīta uz zinātnisku un praktisku pieeju, kas ietver optimālu risinājumu izvēli, pamatojoties uz liela apjoma informācijas apstrādi, kas palīdz pamatot pieņemtos lēmumus. Šī metode prasa izmantot mūsdienīgus tehniskos līdzekļus un galvenokārt elektroniskos datorus. Vadītāja lēmuma izvēles problēma ir viena no svarīgākajām mūsdienu vadības zinātnē. Tas nozīmē, ka vadītājam ir nepieciešams visaptverošs konkrētās situācijas novērtējums un viņa lēmuma neatkarība, pieņemot vienu no vairākiem iespējamo lēmumu variantiem.

Pamatojoties uz grupas lēmumu pieņemšanu, metodes veicina:

1) Smadzeņu uzbrukums grupa veic ideju ģenerēšanas procesu, kurā visas iespējamās alternatīvas tiek izskatītas no kritiskā viedokļa.

2) Nominālās grupas metode ierobežo diskusijas vai saziņu savā starpā līdz noteiktai robežai. Grupas locekļi piedalās sanāksmē, bet darbojas neatkarīgi.

3) Delfu metode līdzīgi kā nominālās grupas metodei, ar atšķirību, ka nav nepieciešama visu grupas dalībnieku fiziska klātbūtne. Delphi metode neprasa, lai grupas dalībnieki satiktos vienam ar otru aci pret aci.

Šī metode raksturo šādas darbības:

1. Tiek identificēta problēma un grupas dalībnieki tiek lūgti sniegt iespējamos risinājumus, atbildot uz rūpīgi izstrādātu anketu.

2. Katrs grupas dalībnieks anonīmi un patstāvīgi atbild uz pirmo anketu.

3. Centrā tiek apkopoti pirmās anketas rezultāti, atšifrēti un apkopoti.

4. Katrs grupas dalībnieks saņem rezultātu kopiju.

5. Pēc rezultātu izskatīšanas eksperti tiek lūgti vēlreiz pieņemt lēmumus. Parasti tiek doti jauni risinājumi vai notiek izmaiņas sākotnējā pozīcijā.

6. Šīs darbības tiek atkārtotas tik bieži, cik nepieciešams, līdz tiek panākta vienprātība.

17. JAUTĀJUMS. KOMUNIKĀCIJAS JĒDZIENS VADĪBĀ. KOMUNIKĀCIJAS PROCESA SATURS.

Komunikācija informācijas pārsūtīšanas process no avota saņēmējam.

Komunikācijas mērķis ir panākt, lai saņēmēja puse precīzi saprastu nosūtīto ziņojumu.

Visu veidu vadības darbības ir balstītas uz informācijas apmaiņu. Tāpēc sakarus sauc par savienojošiem procesiem. Komunikācija un informācija ir dažādi, bet saistīti jēdzieni. Komunikācija ietver gan to, kas tiek paziņots, gan to, kā tas tiek paziņots. Lai komunikācija notiktu, ir nepieciešami vismaz divi cilvēki.

izcelties četri pamatelementi informācijas apmaiņas laikā.

1. Sūtītājs- persona, kas vāc vai atlasa informāciju un nodod to.

2. Ziņa- mutiski pārraidītās vai, izmantojot simbolus, kodētas informācijas būtība.

3. Kanāls- informācijas pārsūtīšanas līdzeklis.

4. Saņēmējs- persona, kurai informācija ir paredzēta un kura to uztver.

Komunikācijas process - ir informācijas apmaiņas process starp diviem vai vairākiem cilvēkiem .

Komunikācijas procesa mērķis ir nodrošinot pārsūtītās informācijas izpratni no tās saņēmēja puses.

Vadības lēmuma īstenošana ir sadalīta vairākos posmos:

1) Sagatavošanās vadības lēmuma izstrādei - ietver tādus elementus kā informācijas iegūšana par situāciju, mērķu izvirzīšana, vērtēšanas sistēmas izstrāde, vadības situācijas analīze, situācijas diagnostika un situācijas attīstības prognozes izstrāde.

Informācijai par situāciju ir jābūt uzticamai, pietiekami pilnīgai un tajā pašā laikā ne liekai. Analītiskais materiāls jāsagatavo speciālistiem ar zināšanām un pieredzi risināmās vadības problēmas jomā.

Liela nozīme ir vadības ietekmes mērķu attīstībai. Mērķu noteikšana jāveic ar tiešu lēmumu pieņēmēja līdzdalību.

Vadības lēmumu izstrādes procesā liela nozīme ir adekvātam situācijas un dažādu tās attīstību ietekmējošo faktoru novērtējumam.

Šim nolūkam ir jāizveido vērtēšanas sistēma, kurā jāiekļauj:

• - vērtēšanas objektu raksturojošie kritēriji;
• - rādītāju un skalu sistēma, pēc kuras objekts tiek novērtēts atbilstoši katram no kritērijiem;
• - vadības lēmumu variantu un to izvēles salīdzinošā novērtējuma veikšanas principi.

Situācijas analīze ietver faktoru identificēšanu, kas nosaka tās attīstības dinamiku. Šajā gadījumā var izmantot faktoriālās un korelācijas analīzes metodes.

Situācijas diagnosticēšanas uzdevums ir identificēt tās galvenās problēmas un to ietekmes raksturu. Šis elements ir paredzēts, lai noteiktu situācijas attīstības modeļus; mehānismi mērķtiecīgai ietekmei uz tās attīstību; nepieciešamība pēc dažādiem resursiem, kas nepieciešami vadības lēmuma īstenošanai.

Liela nozīme ir sagaidāmo vadības ietekmes rezultātu prezentācijai, kas tiek sasniegta situācijas attīstības prognozes izstrādes rezultātā.

2) Vadības lēmuma izstrāde - sastāv no alternatīvu risinājumu ģenerēšanas, galveno kontroles darbību variantu izvēles, situācijas attīstības scenāriju izstrādes un kontroles darbību galveno variantu ekspertu vērtējuma.

Tādas alternatīvu iespēju ģenerēšanas procedūras kā analogu metode, prāta vētra, vadības lēmumu sintēze un citas ir plaši izplatītas. Pēdējās desmitgadēs ir sākušas attīstīties automatizētas sistēmas risinājumu variantu ģenerēšanai.

Atlases gaitā tiek izsijāti acīmredzami neizdevīgi vai nekonkurētspējīgi varianti. Izvēloties, jāvadās pēc salīdzinošā novērtējuma līmeņa un prasības, lai nedublētos.

Scenāriju izstrādes galvenais uzdevums ir nodrošināt, lai lēmumu pieņēmējs izprot situāciju un iespējamos tās attīstības ceļus. Ieteicams apsvērt dažādus variantus situācijas attīstības galveno faktoru izmaiņu dinamikai.

Nākamais posms ir ekspertu novērtējums par galvenajām kontroles darbību iespējām. Tās uzdevums ir izvērtēt pārdomāto vadības ietekmes variantu iespējamību un izvirzīto mērķu sasniegšanu. Pamatojoties uz to, tiek sarindotas izskatāmās iespējas.

3) Lēmuma pieņemšanas posms sastāv no trim elementiem: kolektīvā salīdzinošā pārskatīšana, lēmumu pieņemšanas, ko veic lēmumu pieņēmējs, rīcības plāna izstrāde.

Kolektīva pieredze nodrošina labāku vadības lēmumu pamatotību un efektivitāti. Starp tās īstenošanas metodēm ir: Delphi metodes, prāta vētra, komisijas, Pattern un citi.

Pamatojoties uz alternatīvo iespēju pārbaužu rezultātiem, ņemot vērā papildu informāciju, balstoties uz personīgo pieredzi un intuīciju, lēmumu pieņēmējs pieņem vadības lēmumu. Tajā pašā laikā tas var radikāli atšķirties no visām piedāvātajām iespējām.

Pārejai uz pieņemtā lēmuma ieviešanu nepieciešama rīcības un resursu saskaņošana laikā un vietā. Tas tiek panākts, plānojot pieņemtā vadības lēmuma izpildi. Plāni ir jākoriģē vadības lēmumu īstenošanas procesā. Tas ir balstīts uz iespēju mainīt ārējos un iekšējos apstākļus, likumdošanu, tirgus apstākļus, uzņēmuma stratēģiju utt.

4) Vadības lēmuma izpilde, pamatojoties uz izstrādāto rīcības plānu. Risinājuma ieviešanas posms ietver risinājuma nodošanu izpildītājiem, izpildītāju nodrošināšanu ar resursiem, pilnvaru deleģēšanu un izpildītāju darbības koordinēšanu visās risinājuma ieviešanas jomās.

Lēmuma nodošana izpildītājiem ir viens no svarīgākajiem lēmuma izpildes organizēšanas elementiem. To veic, izvirzot uzdevumus personai, kas pieņem lēmumu rīkojuma, instrukcijas, instrukcijas un tā tālāk veidā. Vienlaikus vadītājam ir jāpārliecinās, ka viņš izprot izpildītājiem noteikto uzdevumu un termiņu būtību, to nozīmi kopējā mērķa sasniegšanā, lai nodrošinātu, ka katrs izpildītājs saprot tiesības un pienākumus, mijiedarbības kārtību ar citiem izpildītājiem. izpildītāji.

Pieņemtā lēmuma izpildes efektivitāte lielā mērā ir atkarīga no savlaicīgas izpildītāju nodrošināšanas ar konkrēto uzdevumu risināšanai plānotajiem resursiem.

Katram izpildītājam jābūt apveltītam ar noteiktām pilnvarām un zināmai rīcības brīvībai gadījumā, ja neparedzēti mainās risinājuma īstenošanas nosacījumi. Ir jānosaka situācijas, kurās izpildītājam ir tiesības pieņemt situācijas lēmumus, kas ir augstāka līmeņa vadības prerogatīva.

Vadības lēmuma īstenošanas efektivitāti nosaka arī visu izpildītāju darbības konsekvence. Parasti vadības lēmuma īstenošanas procesā daži uzdevumi tiek izpildīti pirms termiņa, daži atpaliek. To var atrisināt, tikai nepārtraukti koordinējot veikto darbu, pārdalot noteiktus resursus (laiku, finanšu un materiālos resursus, darbiniekus utt.).

5) īstenošanas uzraudzības un situācijas attīstības rezultātu analīzes posms pēc vadības ietekmes.

Plānoto darbību un darbību īstenošanas uzraudzība nodrošina organizācijas efektivitāti. Atkarībā no vadības objekta rakstura tiek izmantoti dažādi vadības veidi. Galvenie kontroles veidi ir nepārtraukta un diskrēta kontrole. Ja vadības lēmumu izpildes procesā nav iespējams veikt kontroli, tiek piemērota vadības ietekmes gala rezultātu kontrole. Kontroles galvenais uzdevums ir savlaicīga noviržu fiksēšana no procesa optimālās attīstības, plānotā starpposma vai gala rezultāta. Pamatojoties uz kontroles rezultātiem, tiek koriģēts plāns un kontroles darbības, lai pilnīgāk sasniegtu izvirzīto vadības mērķi.

Savlaicīga darbību saskaņošana iespējama, tikai pamatojoties uz nepārtrauktu pieņemto plānu izpildes uzraudzību, novirzēm no izvirzītajiem mērķiem.

Analīze ir paredzēta, lai novērtētu pieņemto vadības lēmumu efektivitāti, un tajā jāiekļauj:

• - lēmumu un plānu stipro un vājo pušu novērtējums;
• - papildu iespējas un perspektīvas;
• - papildu riski.

Analīzes rezultāti var kalpot kā stimuls pārvērtēt organizācijas iespējas, likt vadībai pārdomāt un mainīt savu misiju un stratēģiju.

Lēmumu pieņemšanas procesu izpētē gan teorijā, gan vadības praksē vēl nesen galvenā uzmanība tika pievērsta lēmumu alternatīvu izstrādes stadijai un jautājumiem, kas saistīti ar labākā varianta atrašanu. Tika pat uzskatīts, ka tā bija risinājuma izstrāde, kas aizņēma lielāko daļu laika un līdzekļu, kas tika piešķirti radušās problēmas risināšanai.

Tomēr vadības prakse liecina par pretējo. Tieši lēmumu īstenošana, kas ir sarežģītākais, laikietilpīgākais un garākais PPR posms, kas aizņem lielāko daļu laika un resursu, ir arī vājākais posms vadības darbības procesā.

Šobrīd vadības praksē vērojamā plaisa starp vadības lēmuma pieņemšanu un tā izpildi, kas izpaužas gan īstenošanas laika kavēšanā, gan īstenoto lēmumu nepietiekamā efektivitātē, lielā mērā ir sekas vadītāju nepietiekamajai uzmanībai. tik svarīga viņu darba joma kā personīgā vadība. Fakts ir tāds, ka ne viens vien, pat visievērojamākais risinājums netiek ieviests automātiski, tā ieviešanai ir jāpieliek zināmas pūles, jāorganizē ieviešana. Tāpēc viena no galvenajām vadības funkcijām ir līderība (leadership), kuras būtība ir personīgā vadība. Līderības sastāvdaļas ir komanda un kontrole. Vara organizācijā izpaužas kā reāla iespēja vienatnē pieņemt galīgos lēmumus, bet pavēle ​​- to īstenošanas organizēšanā un kontrolē, t.i. resursu sadalē, tādu izpildītāju atlasē un izvietošanā, kuri spēj patstāvīgi izpildīt pasūtījumus, un efektīvu izpildes stimulu radīšanā.

Kā jau minēts, mūsdienu vadības apstākļos, pateicoties liela skaita speciālistu līdzdalībai lēmumu izstrādes un pieņemšanas procesā, tie kļūst arvien koleģiālāki. Tas dod pamatu uzskatīt, ka vajadzētu mainīties vadītāju pūļu attiecībai, kas tiek tērēta lēmumu pieņemšanai un to īstenošanas organizēšanai un uzraudzībai. Smaguma centrs vadītāja darbībā pamazām pāriet no lēmumu pieņemšanas sfēras uz to īstenošanas organizēšanas un uzraudzības, kā arī visa lēmumu sagatavošanas, pieņemšanas un īstenošanas procesa nepārtrauktības un stabilitātes saglabāšanu. Tas gan ne mazākajā mērā nemazina, bet, gluži pretēji, palielina vadītāju atbildību un līdz ar to arī lomu organizācijā.

Tātad, lai veiksmīgi īstenotu pieņemtos lēmumus, organizācijā ir jābūt mehānismam to īstenošanai. Lēmumu īstenošanas organizēšanas sarežģītība ir saistīta ar nepieciešamību saskaņot daudzus savstarpēji saistītus, vienlaikus izpildītus vadības lēmumus, kas atrodas dažādās īstenošanas stadijās. Pārvaldības lēmuma īstenošanas posms sastāv no šādām procedūrām:

risinājuma ieviešanas plāna izstrāde;

ieviešanas vadība;

lēmumu izpildes kontrole;

īstenošanas rezultātu novērtējums.

Ņemot vērā katras no iepriekšminētās procedūras saturu, varam noteikt šādus galvenos vadības lēmumu īstenošanas organizatoriskā mehānisma uzdevumus.

Risinājuma ieviešanas plāna izstrāde.

Nepieciešamo darbu kompleksa definēšana.

Nepieciešamā resursu apjoma noteikšana.

Izpildītāju skaita noteikšana.

Darbu, resursu un veicēju sadalījums pa objektiem, uzdevumiem un termiņiem.

Risinājumu ieviešanas vadība.

Pamācošu un metodisku darbību veikšana ar izpildītājiem.

Personīgā vadība lēmumu īstenošanas gaitā.

Palīdzības sniegšana izpildītājiem grūtību gadījumā.

Risinājuma ieviešanas kontrole.

Ieviestā risinājuma galveno raksturlielumu ievērošanas uzraudzība.

Termiņu ievērošanas uzraudzība

Problēmsituācijas stāvokļa kontrole.

Noviržu cēloņu identificēšana risinājuma ieviešanas laikā.

Izmaiņu veikšana (ja nepieciešams) risinājuma ieviešanas programmā.

Īstenošanas rezultātu izvērtēšana.

Risinājuma faktiskās efektivitātes periodiska novērtēšana.

Risinājuma efektīvās darbības termiņa beigu prognozēšana.

Nepieciešamības noteikšana koriģēt esošo vai pieņemt jaunu lēmumu.

Pieredzes uzkrāšana, sistematizēšana un standartrisinājumu ieviešanas algoritmu izstrāde.

Vadības lēmumu īstenošanas procesa modelis parādīts att. 10.1.

Gerčikova Irina Nikonovna

Vadības lēmums ir noteiktas vadības vadības darbības rezultāts. Lēmumu pieņemšana ir vadības pamats. Attīstība un lēmumu pieņemšana ir radošs process jebkura līmeņa vadītāju darbībā, tai skaitā:

• attīstība un mērķu noteikšana;
• problēmas izpēte, pamatojoties uz saņemto informāciju;
• lēmuma efektivitātes (efektivitātes) un iespējamo seku kritēriju izvēle un pamatojums;
• diskusija ar speciālistiem par dažādām problēmas (uzdevuma) risināšanas iespējām; optimālā risinājuma izvēle un formulēšana; lēmumu pieņemšana;
• lēmuma precizēšana tā izpildītājiem.

Vadības tehnoloģija uzskata vadības lēmumu par procesu, kas sastāv no trim posmiem: lēmuma sagatavošana: lēmuma pieņemšana; risinājuma ieviešana.

Uz sagatavošanas posmi vadības lēmumu, tiek veikta situācijas ekonomiskā analīze mikro un makro līmenī, tajā skaitā informācijas meklēšana, vākšana un apstrāde, kā arī tiek apzinātas un veidotas risināmās problēmas.

Uz lēmumu pieņemšanas posms alternatīvu risinājumu un rīcības virzienu izstrāde un izvērtēšana, pamatojoties uz daudzfaktoru aprēķiniem; tiek izvēlēti kritēriji optimālā risinājuma izvēlei; izvēlēties un pieņemt labāko lēmumu.

Uz lēmumu īstenošanas posmi tiek veikti pasākumi, lai precizētu lēmumu un nodotu to izpildītājiem, uzraudzītu tā izpildes gaitu, veiktu nepieciešamās korekcijas un izvērtētu no lēmuma izpildes iegūto rezultātu. Katram vadības lēmumam ir savs konkrēts rezultāts, tāpēc vadības darbības mērķis ir atrast tādas formas, metodes, līdzekļus un instrumentus, kas varētu palīdzēt sasniegt optimālo rezultātu konkrētos apstākļos un apstākļos.

Vadības lēmumi var būt pamatoti, pieņemti, pamatojoties uz ekonomisko analīzi un daudzfaktoru aprēķiniem, un intuitīvi, kas, lai arī ietaupa laiku, satur kļūdu un nenoteiktības iespēju.

Pieņemtajiem lēmumiem jābūt balstītiem uz uzticamu, aktuālu un paredzamu informāciju, visu lēmumus ietekmējošo faktoru analīzi, ņemot vērā to iespējamo seku paredzēšanu.

Vadītājiem ir nepārtraukti un vispusīgi jāizpēta ienākošā informācija, lai uz tās pamata sagatavotu un pieņemtu vadības lēmumus, kas jāsaskaņo visos uzņēmuma iekšējās hierarhiskās vadības piramīdas līmeņos.

Informācijas apjoms, kas jāapstrādā, lai izstrādātu efektīvus vadības lēmumus, ir tik liels, ka jau sen pārsniedz cilvēka iespējas. Tieši mūsdienu lielražošanas vadīšanas grūtības ir izraisījušas plašu elektronisko datoru izmantošanu, automatizētu vadības sistēmu attīstību, kas prasīja jaunu matemātisku aparātu un ekonomisko un matemātisku metožu izveidi.

Lēmumu pieņemšanas metodes kas vērsti uz paredzēto mērķu sasniegšanu, var būt dažādi:

1) uz vadītāja intuīciju balstīta metode, kas ir saistīta ar viņa iepriekš uzkrātās pieredzes klātbūtni un zināšanu apjomu konkrētā darbības jomā, kas palīdz izvēlēties un pieņemt pareizo lēmumu;
2) metode, kas balstīta uz jēdzienu "veselais saprāts", kad vadītājs, pieņemot lēmumus, tos pamato ar konsekventiem pierādījumiem, kuru saturs ir balstīts uz viņa praktisko pieredzi;
3) uz zinātnisku un praktisku pieeju balstīta metode, kas ietver optimālu risinājumu izvēli, pamatojoties uz liela apjoma informācijas apstrādi, kas palīdz pamatot pieņemtos lēmumus. Šī metode prasa izmantot mūsdienīgus tehniskos līdzekļus un galvenokārt elektroniskos datorus. Vadītāja lēmuma izvēles problēma ir viena no svarīgākajām mūsdienu vadības zinātnē. Tas nozīmē, ka vadītājam ir nepieciešams visaptverošs konkrētās situācijas novērtējums un viņa lēmuma neatkarība, izvēloties vienu no vairākiem iespējamo lēmumu variantiem.

Tā kā vadītājam ir iespēja izvēlēties lēmumus, viņš ir atbildīgs par to izpildi. Pieņemtie lēmumi tiek iesniegti izpildinstitūcijām un ir pakļauti to izpildes kontrolei. Tāpēc vadībai jābūt mērķtiecīgai, jāzina vadības mērķis. Kontroles sistēmā ir jāievēro princips izvēlēties pieņemamu lēmumu no noteikta lēmumu kopuma. Jo lielāka izvēle, jo efektīvāka vadība. Izvēloties vadības lēmumu, tam tiek izvirzītas šādas prasības: lēmuma spēkā esamība; optimāla izvēle; lēmuma spēkā esamība; īsums un skaidrība; specifika laikā; mērķēšana uz izpildītājiem; izpildes efektivitāte.

33. Prasības vadības lēmumiem.

Vadības tehnoloģiju prasības un kritiskās lēmumu pieņemšanas jomas

Tehnoloģiju pārvaldības prasības var apkopot šādi:

• problēmu formulēšana, risinājumu izstrāde un izvēle jākoncentrē vadības hierarhijas līmenī, kur tam ir atbilstoša informācija;
• informācijai jānāk no visām uzņēmuma nodaļām, kas atrodas dažādos vadības līmeņos un veic dažādas funkcijas;
• lēmuma izvēlē un pieņemšanā jāatspoguļo to vadības līmeņu intereses un iespējas, kuriem tiks uzticēta lēmuma īstenošana vai kuri ir ieinteresēti tā izpildē;
• stingri jāievēro pakļautība attiecībās vadības hierarhijā, stingra disciplīna, augstas prasības un neapšaubāma paklausība.

Vadības lēmumu pieņemšana ietver šādu faktoru izmantošanu: hierarhija; mērķa starpfunkcionālās grupas; formālie noteikumi un procedūras; plāniem; horizontālie savienojumi.

1) Izmantojot hierarhiju lēmumu pieņemšanu veic lielākā daļa firmu, lai koordinētu darbības un stiprinātu vadības centralizāciju.
Amerikāņu uzņēmumos vadītāji parasti savas lēmumu pieņemšanas pilnvaras deleģē tam līmenim, kurā ir vairāk nepieciešamās informācijas un kas ir tieši iesaistīts konkrēta lēmuma īstenošanā. Amerikāņu vadītāji, pieņemot lēmumus, dod priekšroku neveidot tiešus kontaktus ar padotajiem, kuri atrodas vairāk nekā vienu hierarhijas līmeni zemāk, lai nepārkāptu saiknes principu vadībā.

2) Mērķa starpfunkcionālo grupu izmantošana lēmumu pieņemšanā diezgan izplatīta amerikāņu firmās. Šādas darba grupas parasti tiek izveidotas uz laiku. Viņu locekļi ir atlasīti no dažādiem departamentiem un vadības līmeņiem. Šādu grupu izveides mērķis ir izmantot grupas dalībnieku īpašās zināšanas un pieredzi konkrētu un sarežģītu lēmumu pieņemšanai. Jaunu produktu radīšanā visbiežāk tiek iesaistītas mērķa grupas. Tad tie ietver inženierus, mārketinga speciālistus, ražošanas darbiniekus, finansistus un piegādātājus. Sākotnēji viņi augstā profesionālā līmenī sagatavo informāciju, uz kuras pamata augstākā vadība pieņem lēmumu par kapitālieguldījumu piešķiršanu jaunu produktu izstrādei un ieviešanai. Mērķa starpfunkcionālās grupas vadītājs ir kāds no tās dalībniekiem vai augstāks vadītājs, kuru darba gaitā var aizstāt cits speciālists.

3) Formālu noteikumu un procedūru izmantošana lēmumu pieņemšanā ir efektīvs veids, kā koordinēt darbības. Taču normatīvie akti padara vadības sistēmu stingrāku, kas bremzē inovācijas procesus un apgrūtina plānu grozīšanu mainīgo apstākļu dēļ.

4) Ērkšķu izmantošana lēmumu pieņemšanā kura mērķis ir koordinēt uzņēmuma darbību centrā. Plānošana ir svarīgs vadības darbības veids, kurā vadītāji pavada ievērojamu sava laika daļu. Plānu sastādīšanas gaitā tiek veikts dažādu pārvaldes līmeņu interešu un mērķu apvienošanas process. Amerikas firmās vadības problēmu risināšanai tiek pielāgotas kontroles un uzskaites sistēmas, un uz to pamata tiek izstrādāti plāni. Vadītāji pastāvīgi uzrauga plānoto rādītāju ieviešanu un ir iespēja tos labot, ja šāda nepieciešamība ir pamatota uzņēmuma augstāko vadītāju vai ražošanas nodaļu vadītāju priekšā.

34. Pārvaldības lēmumu kvalitāti un efektivitāti noteicošie nosacījumi un faktori.

Ar vadības lēmumu kvalitāti jāsaprot tā atbilstības pakāpe ražošanas sistēmu funkcionēšanai un attīstībai risināmo uzdevumu būtībai. Citiem vārdiem sakot, cik lielā mērā SD nodrošina tālākus ceļus ražošanas sistēmas attīstībai tirgus attiecību veidošanās apstākļos.

Faktorus, kas nosaka vadības lēmumu kvalitāti un efektivitāti, var klasificēt pēc dažādiem kritērijiem – gan iekšēja rakstura faktoriem (saistīti ar kontroles un pārvaldītajām sistēmām), gan ārējiem faktoriem (vides ietekme). Šie faktori ietver:

1. objektīvās pasaules likumi, kas saistīti ar SD pieņemšanu un ieviešanu;
2. skaidrs mērķa izklāsts - kāpēc SD tiek pieņemts, kādus reālus rezultātus var sasniegt, kā mērīt, korelēt mērķi un sasniegtos rezultātus;
3. pieejamās informācijas apjoms un vērtība - veiksmīgai SD pārņemšanai galvenais ir nevis informācijas apjoms, bet gan vērtība, ko nosaka personāla profesionalitātes līmenis, pieredze, intuīcija;
4. SD izstrādes laiks - kā likums, vadības lēmums vienmēr tiek pieņemts laika spiediena un ārkārtas apstākļu apstākļos (resursu trūkums, konkurentu aktivitāte, tirgus apstākļi, politiķu nekonsekventa uzvedība);
5. vadības organizatoriskās struktūras;
6. vadības darbību īstenošanas formas un metodes;
7. metodes un paņēmieni SD izstrādei un ieviešanai (piemēram, ja uzņēmums ir vadībā, metodika ir viena, ja tā seko citām, tā ir atšķirīga);
8. risinājuma izvēles varianta novērtējuma subjektivitāte. Jo neparastāks ir SD, jo subjektīvāks vērtējums.
9. kontroles un vadāmo sistēmu stāvoklis (psiholoģiskais klimats, vadītāja autoritāte, personāla profesionālais un kvalifikācijas sastāvs utt.);
10. SD kvalitātes un efektivitātes līmeņa ekspertu vērtējumu sistēma.

Vadības lēmumiem jābalstās uz objektīviem likumiem un sociālās attīstības modeļiem. No otras puses, SD būtiski ir atkarīga no daudziem subjektīviem faktoriem – risinājumu izstrādes loģikas, situācijas izvērtēšanas kvalitātes, uzdevumu un problēmu strukturēšanas, noteikta vadības kultūras līmeņa, lēmumu īstenošanas mehānisma, izpildvaras disciplīnas u.c. tajā pašā laikā vienmēr jāatceras, ka pat rūpīgi pārdomāti lēmumi var būt neefektīvi, ja tie nevar paredzēt iespējamās situācijas, ražošanas sistēmas stāvokļa izmaiņas.

35. Jauda un kontrole. Varas formas.

36. Līderība un līderība. Pamatpieejas līderības problēmai.

37. Galveno vadības stilu klasifikācija.

Ir vairākas vadības stilu klasifikācijas, taču visizplatītākā no tām ir balstīta uz Kurta Levina idejām. Saskaņā ar to izceļas autokrātisks(autoritārs), demokrātiska un liberāls stili, kas atšķiras ar vadības funkciju vadītāja koncentrācijas pakāpi un viņa un viņa vadītās komandas līdzdalību lēmumu pieņemšanā.

Autokrātisks (autoritārs) stils nozīmē stingru vadību - pavēles, norādījumus, kas pieprasa grupai stingri ievērot. Vadītājs, kas to ievēro, nosaka visas grupas darbības, nosaka visus paņēmienus un darbības.

Šim stilam raksturīgs skaidrs darbības mērķu uzstādījums, enerģiska pavēles, pavēles došanas forma, neiecietība pret visu, kas ir pretrunā ar vadītāja viedokli. Šāda līdera grupas dalībnieki pastāvīgi atrodas neskaidrības stāvoklī par savu turpmāko rīcību, viņi zina tikai savus konkrētos uzdevumus.

Vadītājs saziņu starp dalībniekiem samazina līdz minimumam, lai tie tiktu veikti tikai ar viņa starpniecību vai viņa uzraudzībā. Ja nepieciešams, vadītājs sadala padotos grupās neatkarīgi no viņu viedokļa. Uzslavēšanā un kritikā viņš paliek tikai pie sava viedokļa.

• Grūti. Šāds vadītājs ir stingrs, bet taisnīgs, saglabā jau izveidotās attiecības kolektīvā arī situācijai mainoties; pakļautības piekritējs, labi izturas pret padotajiem, kuri "zina savu vietu". Daudzi pieņem šo vadības metodi, jo tā samazina viņu personīgo atbildību par komandas neveiksmēm. Tajā pašā laikā padotie uzskata, ka pilda tikai individuālās saistības.
• Maģistra grāds. Šāds vadītājs uzliek savu tēvišķo nostāju padotajiem, pievērš uzmanību viņu materiālās labklājības uzlabošanai, iejaucas viņu lietās, pat personīgās. Šāds vadības stils īpaši izplatīts sporta komandu treneru vidū. Pārspīlēta padoto aizsardzība un aizbildnība tajos var izraisīt agresīvu reakciju. Viņi izrādīs nopietnu pretestību līderim, kurš, pēc viņu vārdiem, neļauj viņiem "pat elpot". Citi pierod pie šādas vadības sistēmas un dažreiz centīsies to uzturēt, jo jebkura viņu rīcība un vēlme šajā gadījumā jau ir “ieprogrammēta”. Rezultātā šis vadības apakšstils samazina padoto biznesa un sociālo aktivitāti un dažos gadījumos liedz viņiem iespēju vadīt patstāvīgu dzīvi.
• Nekonsekventa. Tas ir neveikls, nesamontēts, kā likums, despotisks vadītājs. Viņš parāda spēka izskatu, bet nav pārliecināts par sevi, viņam labāk patīk izvirzīt vājāku, bet padevīgāku vērtību, nevis zinošāku, bet neatkarīgu. Sīks izvēlīgs, gatavs kompromisiem, kas palīdzēs viņam izvairīties no atbildības neveiksmes gadījumā.

Plkst demokrātiskais stils vadības grupa vienā vai otrā veidā ir saistīta ar aktivitāšu organizēšanu. Vadītājs ļauj grupas dalībniekiem piedalīties (un pat atzinīgi vērtē to) tās darbības satura noteikšanā, sadala atbildību starp viņiem, veicina un attīsta attiecības starp padotajiem, cenšoties mazināt grupas iekšējo spriedzi; rada draudzības un biznesa sadarbības atmosfēru. Visi grupas dalībnieki parasti zina visus galvenos darbības posmus. Kad kāds lūdz padomu, vadītājs piedāvā izvēlēties nevis vienu, bet vairākus veidus, kā sasniegt mērķi. Darbinieki tiek sadalīti grupās pēc viņu vēlmes. Līderis cenšas būt objektīvs, slavējot un kritizējot viņu dalībniekus.

Demokrātiska stila līdera stāvokli var raksturot kā "pirmais starp vienlīdzīgajiem". Viņa spēks ir nepieciešams komandas racionālai uzdevumu izpildei, bet nebalstās uz pavēlēm un represijām. Šāds vadītājs ir pieejamāks padotajiem, kuri ar viņu jūtas ērti un labprāt komunicē. Padotajiem atsevišķos gadījumos neatkarības un iniciatīvas piešķiršana veicina sociāli nobriedušas uzvedības veidošanos.

Tomēr šādam vadītājam ir jākompensē stingrības un agresivitātes trūkums, vairāk nekā parasti iesaistoties darbā. Neatlaidība, konsekvence un takts ir galvenie līderu "ieroči", kuri demonstrē šo vadības stilu.

Plkst liberālais stils vadītājs iejaucas, piedalās grupas aktivitāšu organizēšanā tikai tad, kad pie viņa vēršas pēdējās dalībnieki, un viņa iejaukšanās tiek realizēta padoma un skaidrojuma veidā. Grupas dalībniekiem tiek dota pilnīga brīvība pieņemt savus lēmumus. Materiāli un informācija viņiem tiek sniegta tikai tad, kad viņi paši to pieprasa. Līderi, kuri demonstrē šo stilu, reti sniedz komentārus.

38. Pārvaldības tīkls R. Bleiks un Dž. Moutons.

Astoņdesmito gadu sākumā parādījās jēdziens “vadības režģis”, ko radīja amerikāņu psihologi Roberts Bleiks un Džeina Mouton.

Šīs diagrammas vertikālā ass ierindo “rūpes par cilvēkiem” skalā no 1 līdz 9. Horizontālā ass ierindo “rūpes par ražošanu” arī skalā no 1 līdz 9. Vadīšanas stilu nosaka abi šie kritēriji. Bleiks un Moutons apraksta vidējo un četras galējās režģa pozīcijas kā

1. 1. - bailes no nabadzības. No vadītāja puses ir vajadzīgas tikai minimālas piepūles, lai sasniegtu tādu darba kvalitāti, kas ļaus izvairīties no atlaišanas.

1. 9. - atpūtas nams. Vadītājs koncentrējas uz labām, siltām cilvēku attiecībām, bet maz rūpējas par uzdevumu izpildi.

5. 5. - organizācija. Vadītājs sasniedz pieņemamu uzdevumu izpildes kvalitāti, atrodot līdzsvaru starp efektivitāti un labu morāli.

9. 9. - komanda. Pievēršot pastiprinātu uzmanību padotajiem un efektivitāti, vadītājs nodrošina, ka padotie apzināti pievienojas organizācijas mērķiem. Tas nodrošina gan augstu morāli, gan augstu efektivitāti.

Vadības režģis ietver divas vadītāja darba sastāvdaļas. Pirmā ir uzmanība ražošanas problēmu un uzdevumu risināšanai, bet otrā ir uzmanība cilvēkiem. Jēdziens "ražošana" nozīmē ne tikai materiālo preču ražošanu, bet arī realizāciju, norēķinus, klientu apkalpošanu utt.

Maza uzmanība ražošanas problēmu un cilvēku risināšanai noved pie tā sauktā "nožēlojamā" vadības stila (1.1).

Vadītāji svārstās starp stilu 1.9 (attiecību vadība) un stilu 9.1 (vadība, kuras pamatā ir darbības mērķi). Lai palielinātu atdevi, vadītāji "pievelk skrūves", un, kad attiecības starp cilvēkiem sāk ciest, viņu "svārsts" atgriežas pozīcijā 1,9.

Režģa vidū ir "zelta vidus" stils jeb balanss starp "burkānu un nūju".

9.9. punktu raksturo attiecības starp uzmanību cilvēkiem un ražošanas problēmu risināšanu. Vadības stilu raksturo rezultātu sasniegšana, izmantojot attiecības vai cilvēcisko faktoru.

Bleiks un Moutons balstījās uz to, ka visefektīvākais vadības stils - optimālais stils - bija 9. pozīcijas līdera uzvedība. 9. Pēc viņu domām, šāds vadītājs apvieno augstu uzmanību saviem padotajiem un tādu pašu uzmanību. uz sniegumu. Viņi arī saprata, ka ir daudz aktivitāšu, kurās ir grūti skaidri un nepārprotami noteikt vadības stilu, taču uzskatīja, ka profesionālā apmācība un apzināta attieksme pret mērķiem ļauj visiem vadītājiem pietuvoties 9. 9 stilam, tādējādi palielinot savu efektivitāti.

Bleika un Mouton vadības režģis būtiski ietekmēja organizāciju diagnostiku un vadītāju darbību, ļāva identificēt ierobežojumus un, pamatojoties uz to, izstrādāt un īstenot organizācijas attīstības programmas.

• Pārvaldības lēmumu sagatavošanas un īstenošanas galvenie posmi
• Kolektīvās vadības lēmumu izstrādes formas

Viens no svarīgākajiem aspektiem, kas raksturo jebkuras organizācijas darbību, ir vadības lēmuma izstrādes, pieņemšanas un īstenošanas process. Pievēršoties šim aspektam, mēs uzskatām, ka organizācija ir sociāla struktūra, kuras funkcija ir vadības lēmumu izstrāde un (vai) īstenošana. Lēmumu pieņemšana kā garīgs akts notiek dažādās cilvēka darbības izpausmēs – visur, kur rodas problēmsituācija. Tāpēc pirmais, kas jādara, sākot izskatīt šo tēmu, ir noteikt vadības lēmuma specifiku, t.i. lēmumus, kas izstrādāti, pieņemti un īstenoti organizācijas apstākļos, organizētās kopīgās darbības apstākļos. Tas galvenokārt būs par vadības lēmumu psiholoģiskajiem un pedagoģiskajiem aspektiem.

Vadības lēmuma specifika un vadības uzdevumu veidi

Kā vadības lēmums atšķiras no lēmumiem, ko cilvēks pieņem savā ikdienas dzīvē?

Vadības lēmuma galvenā iezīme ir tā, ka tas tiek veikts tādas organizācijas apstākļos, kas izveidota, lai veiktu noteiktu mērķa funkciju, piemēram, produktu izlaišana vai speciālistu atbrīvošana. Šī mērķa funkcija, kas nosaka šīs organizācijas pastāvēšanas jēgu, nosaka arī visu to problēmu risinājumu, kas rodas organizācijas vadīšanas procesā. No galvenās iezīmes visas pārējās ir atvasinātas. Nosauksim dažus no tiem.

Pirmā iezīme ir pieņemtā lēmuma pamatotība. Darbinieks, kas iekļauts organizācijā, ieņemot tajā noteiktu amatu, atrod gatavus ne tikai mērķus, līdzekļus un metodes radušos problēmu risināšanai, bet, kā likums, pat motivāciju, kas nosaka viņa darbības jēgu. Turklāt lielākā daļa darbinieka pieņemto lēmumu izrādās diezgan stingri noteikti, ja ne paša agrāk pieņemtie lēmumi, tad katrā ziņā augstākas vadības pieņemtie lēmumi. Atcerieties, ka jautājums par darbinieka pieņemto lēmumu neatkarības pakāpi ir visu organizācijas teoriju galvenais jautājums.

Otra iezīme - vadības lēmuma izstrāde un izpildes organizēšana nav tikai domāšanas process, bet sociāla darbība, kas ietver daudzu cilvēku līdzdalību, funkciju sadali starp viņiem, mijiedarbības organizēšanu un pāreju. laika posmu skaits risinājuma izstrādes procesā. Atkal, vissvarīgākais jautājums jebkurā organizācijas teorijā ir tas, cik lielā mērā cilvēki piedalās lēmumu pieņemšanas procesā. Bet jebkurā organizācijā vadības lēmuma subjekts nav indivīds, bet cilvēku grupa, pat administratīvās patvaļas galējās formās. Kāpēc? Atbildi uz to sniedz trešā iezīme.

Trešā iezīme ir atkarība no subjektīviem informācijas avotiem. Ideju par radušos vadības uzdevumu, tā risināšanas nosacījumus un līdzekļus, ko veido lēmuma pieņēmējs, lielā mērā nosaka informācija, ko viņam pēc viņa lūguma, rīkojuma vai pieprasījuma stāsta citi cilvēki. Šī informācija kaut kādā veidā atspoguļo tās personas viedokli vai attieksmi, kura ziņo vai pārraida informāciju. Tāpēc katrs lēmums, lai arī cik neatkarīgs tas šķistu, paredz citus uzskatus, kuriem tas pieskaņojas vai iebilst.

Ceturtā iezīme ir atbildība par lēmuma sekām. Jebkurš vadības lēmums, kas ir organizācijas vadības procesa neatņemama sastāvdaļa, kas saistīts ar materiālo un finanšu resursu sadali un atspoguļo ne tikai garīgu, bet arī sociālu aktu, nozīmē atbildību par rezultātiem un sekām. Līdz ar to vadītājs var nodot saviem padotajiem visas ar lēmuma sagatavošanu, meklēšanu, izstrādi un izpildi saistītās procedūras, bet lēmuma pieņemšana un atbildība par tā sekām paliek prerogatīva, t.i. ekskluzīvas tiesības, vadītājs.

Piektā iezīme ir "cilvēciskā faktora" ietekme. Vadības lēmums ir sociālās vadības moments, kas nozīmē, ka vadības objekti ir sistēmas, kas ietver cilvēkus. Šajā sakarā vadības lēmums tiek pieņemts un īstenots spēcīgas, gan pozitīvas, gan negatīvas atgriezeniskās saites apstākļos, t.i. pats vadītājs ir pakļauts nopietnai ietekmei no vadības objekta. Pozitīva atgriezeniskā saite izpaužas kā apstiprinājums, atbalsts, prasības paātrināt lietas; negatīva atgriezeniskā saite var izpausties kā kritika, kas liek apšaubīt lēmuma pareizību vai anulē centienus to īstenot.

Kā vadības procesa moments, vadības uzdevums rodas un veidojas saistībā ar vadības darbības dinamiku. Ir divi veidi, kā veidot vadības uzdevumus saskaņā ar diviem pārvaldības veidiem - vadība ar novirzēm un uz programmu orientēta vadība.

Pirmajā gadījumā problēma rodas novirzes rezultātā no norādītā darbības režīma, kā rezultātā pārkāpums vadības objekta darbībā. Otrajā gadījumā uzdevums veidojas mērķa izvirzīšanas un rīcības programmas izstrādes rezultātā, kas paredz noteiktus, no iecerētajiem atšķirīgus nosacījumus mērķa īstenošanai. Tādējādi pirmajā gadījumā uzdevums tiek veidots neatkarīgi no vadītāja, viņš tiek tajā iekļauts, spiests rīkoties un meklēt risinājumu radušos apstākļu spēka dēļ. Otrajā gadījumā uzdevumu veido pats vadītājs, to nosaka viņa mērķi un rīcība, t.i. ir viņa paša darba produkts.

Ņemot vērā, ka jebkura vadītāja rīcība ir augstākās vadības kontrolē un pakļautībā, ir jānosaka vēl viens vadības uzdevumu veidošanas veids - to saņemšana no augstākās organizācijas.

Ņemiet vērā, ka mūsu priekšā ir ne tikai vadības uzdevumu veidošanas veidi, bet arī dažādi līderības veidi un dažādu veidu vadītāji (funkcionārs, reformators, izpildītājs). Funkcionārs- vadītājs, kurš pārzina savu biznesu un strādā patstāvīgi, bet tikai noteiktas noteikumu un normu sistēmas ietvaros, rīkojoties kā kārtības sargs. Reformators- vadītājs ir proaktīvs, uzņēmīgs, tiecas ne tikai novērst radušos traucējumus un pārkāpumus sistēmā, bet pārveidot pašu sistēmu, mainot noteiktos noteikumus un pastāvošo kārtību. Visbeidzot, izpildītājs- vadītāja tips, kurš ir pieradis strādāt pēc pavēlēm, norādījumiem, pēc uzdevuma. Katram vadības uzdevumu veidam ir nepieciešama noteikta veida vadītāja atļauja.

Papildus vadības uzdevumiem, kas atšķiras pēc rašanās metodes, var izdalīt uzdevumus, kas atšķiras ar kontroles objekta izpratnes īpatnībām. Mēs runājam par atšķirību starp pašu uzdevumu un konfliktu.

Uzdevumu var definēt kā neatbilstību starp to, kas ir dots (esošie apstākļi) un to, kas jāsasniedz (mērķa sasniegšanai nepieciešamie nosacījumi). Citiem vārdiem sakot, kā neatbilstība starp vēlamo un faktisko, kā trūkums, trūkums, nepilnība, kas būtu jānovērš, jāaizpilda. Atšķirībā no uzdevuma konflikts- tā ir divu viedokļu pretruna, nekonsekvence, nesaderība, divi viedokļi par vienu un to pašu tēmu. Parasti šo pretrunu nosaka konflikta dalībnieku interešu, motīvu un mērķu atšķirības. Tātad, uzdevums ir pretruna starp indivīdu un kontroles objektu. BET konflikts ir pretruna starp indivīdiem.

Vadības darbībā ir sastopami abu veidu vadības uzdevumi, taču ne katrs vadītājs vienlīdz veiksmīgi risina abus. Atšķirība spēju risināt dažāda veida vadības uzdevumus skaidri izpaužas divu lēmumu pieņemšanas stilu pieņemšanā - inženierzinātnes un politiskā, atspoguļojot pieejas jaunām problēmām, attiecīgi, kā uzdevumu un kā konfliktu.

Pirmā no tām, kurai raksturīgs dominējošs administratīvās varas formālo noteikumu lietojums, balstās uz attieksmi pret cilvēkiem kā vadības objektiem. Afektīvas cilvēku attiecības tiek apspiestas vai ignorētas. Patstāvības un iniciatīvas izpausmes uzskatāmas par noteiktās kārtības pārkāpumiem, kā novirzēm kontrolētajā sistēmā. Jebkuru problēmu, kas rodas, šāds vadītājs uzskata par uzdevumu, kurā cilvēki darbojas kā līdzeklis, instruments tās risināšanai. Lēmums tiek pieņemts vienpusēji.

Otrais stils, politiskais, gluži pretēji, ietver darbinieku iniciatīvas un neatkarības izpausmi kā veiksmīgas vadības nepieciešamo nosacījumu. Darbinieku noskaņojums, savstarpējās, emocionālās attiecības starp viņiem tiek uzskatītas par faktoru, kas nosaka komandas darba efektivitāti.

Darbinieki rīkojas nevis kā vienkārši izpildītāji, bet kā cilvēki, kuriem ir savs viedoklis, spēj dot padomu, palīdzēt risinājuma meklējumos, paši pieņemt lēmumu savā biznesā. Lēmums tiek pieņemts diskusijas laikā, vienojoties par dažādiem viedokļiem.

Lēmumu pieņemšanas inženiertehnisko stilu šajā ziņā raksturo vēlme katru problemātisko situāciju reducēt līdz problēmas risinājumam; šo pieeju sauc arī par tehnokrātisku. Politisko stilu raksturo vēlme katru problēmsituāciju reducēt līdz konflikta risinājumam, ko saprot kā dažādu indivīdu viedokļu, uzskatu, interešu un mērķu sadursmi, šo pieeju sauc arī par cilvēcisku, humānismu.

Jautājums par konkrēta lēmumu pieņemšanas stila efektivitāti vai pieņemamību ir jāizlemj tāpat, kā tas tika izlemts iepriekš attiecībā uz vadības stiliem: ņemot vērā apstākļus, kādos lēmums tiek pieņemts. Tīra tehnokrātija, kas nozīmē pilnīgu cilvēka interešu neievērošanu, var būt tikpat nepieņemama kā pārmērīga politika, kurā ikvienu līdera soli viņš vērtē no tā viedokļa, ko par to teiks “grāfiene Marija Aleksejevna”.