Darba stimulēšanas ekonomiskā funkcija izpaužas faktā, ka tas veicina ražošanas efektivitātes paaugstināšanos, kas izpaužas kā darba ražīguma un produktu kvalitātes palielināšanās.

Morālo funkciju nosaka tas, ka stimuli strādāt veido aktīvu dzīves pozīciju, augsti morālu sociālo klimatu sabiedrībā. Ir svarīgi nodrošināt pareizu un pamatotu stimulu sistēmu, ņemot vērā tradīcijas un vēsturisko pieredzi.

Sociālo funkciju nodrošina sabiedrības sociālās struktūras veidošanās caur atšķirīgu ienākumu līmeni, kas lielā mērā ir atkarīgs no stimulu ietekmes uz dažādiem cilvēkiem. Turklāt vajadzību veidošanos un galu galā indivīda attīstību nosaka darba organizācija un stimulēšana sabiedrībā.

Pašlaik tiek izdalīti šādi stimulēšanas principi.

Pieejamība. Katram stimulam ir jābūt pieejamam visiem darbiniekiem, un stimulēšanas nosacījumiem jābūt demokrātiskiem un visiem darbiniekiem saprotamiem.

Uztveramība. Prakse rāda, ka stimula efektivitātei ir noteikts slieksnis. Tas ievērojami atšķiras dažādās valstīs un reģionos. Tas jāņem vērā, nosakot zemāko stimulēšanas slieksni.

Pakāpeniskums. Materiālie stimuli pastāvīgi mainās uz augšu. Tas ir jāņem vērā praksē. Reiz krasi uzpūsts, bet pēc tam neapstiprināts atalgojums negatīvi ietekmēs darbinieka motivāciju saistībā ar atalgojuma pieauguma cerībām un jauna zemāka stimulēšanas sliekšņa rašanos.

Diferenciācija. Tas nozīmē individuālu pieeju dažādu darbinieku slāņu un grupu stimulēšanai.

Elastīgums un efektivitāte. Tie izpaužas pastāvīgā stimulu pārskatīšanā atkarībā no izmaiņām organizācijas iekšējā un ārējā vidē.

Sarežģītība nozīmē morālo un materiālo, kolektīvo un individuālo stimulu vienotību. To vērtība ir atkarīga no personāla vadības pieejas sistēmas, uzņēmuma pieredzes un tradīcijām. Sarežģītība nozīmē arī anti-stimulu klātbūtni.

Materiālos stimulus nosacīti var iedalīt monetārajos un nemonetārajos. Pirmie ietver algas, prēmijas, pabalstus, maksājumus par regulārajiem atvaļinājumiem, slimības lapas. Otrajā ietilpst vaučeri, mācību maksa utt. Nemateriālie stimuli ietver darba prestižu, uzmanību cilvēkiem, atvieglotus nodarbinātības nosacījumus, publisku atzinību, ikdienas saziņu starp vadību un darbiniekiem neformālā vidē, darbinieku līdzdalību vadībā, administrācijas uzmanīgu attieksmi pret ražošanu un personīgās problēmas. darbiniekiem un palīdzību to risināšanā. Kopumā tos iedala trīs lielās grupās: sociālā, morālā, radošā.

Nemateriālie stimuli ietver visu, kas palīdz stiprināt pašcieņas sajūtu (8. pielikums).

Darba stimulēšanas sistēma ietver arī dažādus materiālā soda veidus. Tie ietver pilnīgu vai daļēju piemaksu vai citu papildu maksājumu atņemšanu pie algas; darba devējam nodarīto zaudējumu piedziņa no darbinieka; atteikšanās sniegt visu vai daļu materiālo labumu, ko darbiniekam parasti sniedz.

Pie nemateriālā soda formām pieder darbinieka sociālā statusa pazemināšana kolektīvā (goda nosaukumu atņemšana, atcelšana no veiktajām funkcijām u.c.), pārcelšana zemākā amatā, disciplinārsods, īslaicīga viena vai vairāk priekšrocību.

Tādējādi darbaspēka stimulēšana ietver tādu apstākļu radīšanu, kuros aktīva darba darbība, kas dod noteiktus, iepriekš noteiktus rezultātus, kļūst par nepieciešamo un pietiekamu nosacījumu darbinieka būtisku un sociāli noteiktu vajadzību apmierināšanai, veidojot viņa darba motīvus. Pašlaik Krievijas un ārvalstu firmu praksē tiek izmantotas šādas stimulēšanas sistēmas (skat. 4. pielikumu)

Mūsdienu pieejas pamatā personāla darba aktivitātes stimulēšanai ir pieeja, kuras pamatā ir pāreja no personāla vadības amata uz cilvēkresursu vadības amatu. Atzīstot cilvēkresursus par vērtīgāko un unikālāko uzņēmuma resursu, cilvēkresursu vadības sistēma ir ieņēmusi šī resursa uzturēšanas, attīstīšanas un uzlabošanas ekonomiskās iespējamības pozīciju. Pateicoties šai pieejai, darbinieka motivācijas sfēras un viņa darba aktivitātes stimulēšanas sistēmas izpēte un attīstība ir kļuvusi par vienu no svarīgākajiem personāla vadības pakalpojumu aspektiem un nepieciešamo nosacījumu efektīvai organizācijas darbībai. Organizācijas darbinieku stimulus tieši ietekmē personāla vadības efektivitāte, darba apstākļi, darba organizācija un atalgojuma sistēma.

Tirgus ekonomikā darbinieka un uzņēmuma attiecībās centrālo vietu ieņem visu uzņēmuma nodrošināto atalgojuma veidu kopums. Vienlaikus ar atalgojumu saprot visu, kas darbiniekam ir vērtīgs vai viņam var šķist vērtīgs.

Personāla atalgojuma veidu klasifikācija ir svarīga visos darba attiecību aspektos. Darba devējs to var izmantot, lai īstenotu savas vadības funkcijas, lai ietekmētu personālu. Darbiniekam atalgojuma formu pārzināšana ļauj pieņemt lēmumu, izvēloties darba vietu; salīdziniet savus pašreizējos ienākumus ar nākotni, lai realizētu savas materiālās, sociālās un garīgās vajadzības, zinātu savas atbildības normas pret darba devēju un mainītu savu darba uzvedību. Atalgojuma kā darba motivācijas procesa elementa būtības analīze ļauj to klasificēt pēc atalgojuma avota attiecībās "ārējā vide - personība". Ir divu veidu atlīdzība: ārējā un iekšējā.

Ārējās atlīdzības ir organizācijas izmantotās darbinieku ražošanas uzvedības ietekmes formas. Tos var klasificēt:

Pēc izteiksmes formas - taustāms un netverams (pateicības, diplomi);

Pēc mērvienībām - naudas un dabas;

Atbilstoši darbinieka saņemšanas veidam - tiešie (alga) un netiešie (sociālie maksājumi un pabalsti, dāvanas);

Pēc apmaksas noteikumiem - kārtējais (alga), vienreizējs (gada atalgojums, atalgojums par īpaši svarīgu uzdevumu veikšanu), periodisks (prēmijas)

Pēc ietekmes ilguma - īstermiņa un ilgtermiņa;

Pēc obligātajiem maksājumiem - obligātā alga, atvaļinājuma nauda, ​​slimības atvaļinājums u.c.) un pēc izvēles (papildu pabalsti);

Pēc organizatoriskām un juridiskām formām - saskaņā ar Krievijas Federācijas Darba kodeksu, vietējiem noteikumiem, koplīgumiem un līgumiem;

Atbilstoši saņemšanas avotiem - valsts vai korporatīva.

Iekšējā atlīdzība ir indivīda psiholoģiskais stāvoklis, ko nosaka gandarījuma sajūta no darba, darba saturs, veiktā darba nozīmīgums. Ietekmes uz iekšējo atalgojumu formas ir: personāla iesaistīšana lēmumu pieņemšanā, lielākas atbildības uzlikšana; rīcības brīvība un autoritāte; karjeras izaugsmes iespēju; dažādas aktivitātes.

Atalgojuma loma un vieta personāla vadības sistēmā parādīta 4.pielikumā. Atalgojuma apmērs ir atkarīgs no valdošās īpašuma formas sociālajā ražošanā, tautsaimniecības attīstības līmeņa, valsts politikas minimālās algas nodrošināšanā, kā arī no valsts politikas. valsts nacionālā bagātība utt.

Darbinieka materiālās atlīdzības noteikšanas procesā, no vienas puses, būtu jāņem vērā darbinieka aktivitāte, no otras puses, jāmotivē sasniegt vēlamo aktivitātes līmeni.

Lai gan finansiālajam atalgojumam ir būtiska nozīme motivācijā, neņemot vērā citus faktorus, tā nesasniedz savus mērķus. Tas jāapvieno ar sociāli psiholoģiskiem un organizatoriski administratīvajiem faktoriem: komandas atpazīstamība, līdzdalība vadības lēmumu pieņemšanā, vara, privilēģijas, interesants darbs, paaugstināšana amatā utt.

Materiālā motivācija tiek uzskatīta par līdzekli ne tikai fizioloģisko vajadzību, bet arī drošības nepieciešamības apmierināšanai. Atalgojuma apmēru var uzskatīt par cieņas pakāpes un ieņemamā amata līmeņa atspoguļojumu. Ja atalgojuma pieaugums atspoguļo darbinieka nopelnus, tad tas liecina par darbinieka augsto atzinību no vadības, prestiža un īpašā statusa.

Atalgojuma sistēmas galvenā vērtība ir stimulēt darbinieku ražošanas uzvedību, stimulēt uzņēmuma darbinieku ražošanas uzvedību, virzot to stratēģisko mērķu sasniegšanai. Tie. savienot darbinieku materiālās intereses ar organizācijas stratēģiskajiem mērķiem. Šis galvenais noteikums nosaka šādus atlīdzības sistēmas mērķus.

Personāla piesaiste organizācijai. Šajā ziņā atalgojuma sistēmai jābūt konkurētspējīgai attiecībā pret to darbinieku kategoriju, kādu organizācija pieprasa.

Darbinieku noturēšana organizācijā. Ja atalgojums organizācijā neatbilst darba tirgus piedāvātajam, tad darbinieki var sākt to pamest. Lai izvairītos no šādas situācijas, vadītājiem ir jānodrošina atalgojuma sistēmas konkurētspēja. Lai to izdarītu, ir jāsasniedz šādi mērķi.

Ražošanas uzvedības stimulēšana. Atalgojumam ir jāorientē darbinieki uz tām darbībām, kas nepieciešamas veiksmīgai organizācijas darbībai. Ar atalgojuma sistēmu jāveicina produktivitāte, radošums, pieredze, uzticība organizācijai.

Darbaspēka izmaksu kontrole. Pārdomāta atalgojuma sistēma ļauj organizācijai kontrolēt darbaspēka izmaksas, vienlaikus nodrošinot, ka ir pieejami pareizie cilvēki.

Efektivitāte un vienkāršība. Atalgojuma sistēmai jābūt skaidrai ikvienam organizācijas darbiniekam (pretējā gadījumā tā var izraisīt personāla neadekvātu reakciju un novest pie nepareizām darbībām, kuras ar to paredzēts stimulēt), kā arī neprasa ievērojamus materiālos resursus tās funkcionēšanas nodrošināšanai.

Atbilstība likuma prasībām. Visās valstīs darbinieku atalgojumu zināmā mērā regulē valsts likumdošana, kuras ignorēšana var novest pie tiesu un administratīvām sankcijām pret organizāciju.

Iepriekš minētie atalgojuma sistēmas mērķi zināmā mērā var būt pretrunā viens ar otru, tāpēc organizācijas vadībai, veidojot un vadot šo sistēmu, jāatrod to optimālā attiecība. Tātad jaunas organizācijas izveides brīdī darbaspēka izmaksu minimizēšanas uzdevums parasti tiek upurēts kvalificēta personāla piesaistei. Ekonomisko grūtību laikā uzņēmumi bieži atliek jaunu darbinieku pieņemšanu darbā un koncentrējas uz personāla izmaksu samazināšanu.

Tādējādi personāla atalgojuma galvenais mērķis ir nodrošināt organizācijas stratēģisko mērķu īstenošanu, piesaistot, noturot un stimulējot personālu.

Darba samaksa - regulāri saņemta atlīdzība par saražoto produkciju vai sniegtajiem pakalpojumiem, tai skaitā samaksa par atvaļinājumiem, brīvdienām un citu nenostrādāto laiku. Šajā skaidrās naudas ienākumu pozīcijā papildus tiek iekļauti stimulēšanas maksājumi un piemaksas, ar darba veidu un darba apstākļiem saistīti atlīdzības maksājumi, kā arī maksājumi par pārtiku, mājokli, degvielu, kuriem ir regulārs raksturs. Tādējādi atalgojums ir plašāks jēdziens nekā darba samaksa.

Tāpēc darba samaksa attiecas uz darbinieka ārējo atalgojumu, galvenokārt skaidrā naudā, ko organizācija maksā par veikto darbu. Tas ir, darba samaksas mērķis ir atalgot darbiniekus par veikto darbu (pakalpojumiem) un motivēt tos sasniegt vēlamo darba ražīguma līmeni.

Krievijā un citās tirgus ekonomikas valstīs esošās atalgojuma sistēmas kā viens no elementiem paredz papildu maksājumu un piemaksu izmaksu. Piemaksas paredzētas kā kompensācija vai stimuls saistībā ar relatīvi nemainīgiem darba un ražošanas faktoriem, relatīvi stabilām profesionālās kvalifikācijas līmeņa un biznesa kvalitātēm. Piemaksas paredzētas, lai kompensētu mainīgo darba un ražošanas organizācijas faktoru ietekmi uz darbinieku, kā arī stimulētu augstus, virs standarta sasniegumus darbā.

Visu veidu papildu maksājumus un pabalstus var iedalīt divās lielās grupās: kompensējošais un stimulējošais. Savukārt kompensācijas piemaksas un piemaksas arī sadalītas divās lielās grupās. Pirmkārt, tie ir papildu maksājumi un piemaksas, kurām nav darbības jomu ierobežojumu. Parasti tie ir obligāti visu veidu īpašumtiesību uzņēmumiem. Tās ir piemaksas par darbu brīvdienās un svētku dienās, nepilngadīgajiem darbiniekiem sakarā ar darba dienas samazināšanos u.c. Otrkārt, noteiktās darba pielietošanas jomās piemērotie papildu maksājumi un piemaksas. Lielākoties arī tie ir obligāti, bet par to lielumu var vienoties ar darba devēju pats. Šiem kompensācijas maksājumu veidiem ir ierobežots apjoms. Daļa no tiem ir izveidota, lai kompensētu papildu darbu, kas nav saistīts ar darbinieka pamatfunkcijām (piemēram, darbiniekam jāpilda vadītāja funkcijas, bet viņš netiek atbrīvots no pamatdarba). Cita veida piemaksas attiecas uz jomu, kurā ir nelabvēlīgi darba apstākļi, vai arī tās ir saistītas ar veiktā darba īpašo raksturu. Uzņēmumiem, nosakot piemaksas un piemaksas, ir iespēja ņemt vērā visas darba īpatnības noteiktās darba jomās. Kompensējoša rakstura papildu maksājumi, kas saistīti ar darba apstākļiem un darbu naktī, ir masīvākais kompensācijas izmaksu veids. Šobrīd organizācijām ir dota pilnīga neatkarība gan šo maksājumu apmēru, gan atlīdzības formu noteikšanā.

Atvieglojumi ietver papildu maksājumus un piemaksas, kuru mērķis ir stiprināt darbinieku materiālo ieinteresētību ražošanas rezultātu uzlabošanā: piemaksas par profesionālajām prasmēm, par īpaši svarīgu darbu veikšanu, par darba stāžu u.c. Veicināšanas maksājumus uzņēmums nosaka patstāvīgi pieejamo līdzekļu ietvaros. Šo maksājumu apmēri un termiņi ir noteikti koplīgumos.

Galvenie obligāto piemaksu un pabalstu veidi ir uzskaitīti Krievijas Federācijas Darba kodeksā, Krievijas valdības normatīvajos dokumentos.

Organizācija nevar pieņemt darbā un paturēt darbaspēku, ja tā nemaksā konkurētspējīgas likmes un tai nav atalgojuma skalas, kas mudina cilvēkus strādāt noteiktā vietā. Lai veiktu šādu salīdzinājumu, bieži tiek izmantots vidējās algas jēdziens. Saskaņā ar Darba kodeksa 139. pantu vidējās darba samaksas aprēķins jebkurā darba veidā tiek veikts, pamatojoties uz viņam faktiski uzkrāto algu un faktiski nostrādāto laiku divpadsmit mēnešus pirms samaksas brīža. Koplīgumā var paredzēt arī citus periodus vidējās darba samaksas aprēķināšanai, ja tas nepasliktina darbinieku stāvokli.

Darba samaksas fondu veido darbiniekiem atbilstoši viņu darba kvantitātei un kvalitātei piešķirtā atalgojuma apmērs, kā arī ar darba apstākļiem saistītā atlīdzība. Tas iekļauj

uzkrātās atlīdzības summas naudā un natūrā par nostrādātajām un nenostrādātajām stundām,

kompensācijas maksājumi, kas saistīti ar darba veidu un darba apstākļiem,

Veicināšanas prēmijas un prēmijas

Bonusi, vienreizēji stimulējoši maksājumi,

Sistemātiska samaksa par pārtiku, mājokli un degvielu.

Darbiniekus galvenokārt interesē darbaspēka izmaksu naudas kompensācija, kas ļauj nodrošināt normālu darbaspēka un viņu ģimeņu atražošanu. Finansiāli veiksmīgie uzņēmumi Krievijā sākuši izmantot papildu personāla atalgojuma formas, kas nereti kļūst noteicošas, izvēloties darba vietu un iespaidus par to. Tajos ietilpst papildu sociālie pabalsti un maksājumi, kā arī nemateriālie atalgojuma veidi, kas nav tieši saistīti ar darba samaksu, bet paaugstina viņu motivāciju un saistības pret uzņēmumu, rada iekšēju gandarījumu par pašu darbu: ar darba grafiku saistītie pabalsti. , uzņēmuma brīvdienas utt.

Kā minēts iepriekš, darbinieku atalgojumam ir svarīga loma tai nepieciešamo darbinieku piesaistē, motivēšanā un noturēšanā organizācijā. Tajā pašā laikā atalgojumam var būt divējāda ietekme uz darbiniekiem – motivējoši un demotivējoši.

Iemesli personāla negatīvajai attieksmei pret pašreizējo atalgojuma sistēmu organizācijā:

Darba ražīguma standarti ir noteikti negodīgi;

Atlīdzības sistēma palielina ražošanas apjomus, nepalielinot algas;

Atlīdzības sistēma prasa lielāku atdevi, nekā to paredz parastā darba intensitāte darba dienas laikā;

Atlīdzības sistēma rada neveselīgu konkurenci starp darbiniekiem;

Darba ražīguma pieaugums noved pie darba vietu skaita samazināšanās;

Darba samaksas pieaugums ir stingrāku normu noteikšanas sekas;

Algu aprēķināšanas formulas ir sarežģītas un grūti saprotamas;

Izpeļņa svārstās, kas apgrūtina strādājošo ģimenes budžeta plānošanu;

Algu paaugstināšanas vietā tiek izmantota nemateriālā atalgojuma sistēma;

Atlīdzības sistēma rada berzi starp darbiniekiem un vadību.

Protesta formas pret “zemo” atalgojumu var izpausties kā darba procesa sabotāža, samazināti centieni veikt darbu, atlaišana vai palielināts darba kavējumu skaits.

Līdz ar to, ja atlīdzības sistēma ir nepareizi uzbūvēta vai nepareizi uzrunāta, tad organizācijai noteiktie uzdevumi netiks izpildīti.

Efektīva atalgojuma sistēma stimulē darbinieku produktivitāti, virza viņu darbību organizācijai pareizā virzienā un paaugstina cilvēkresursu izmantošanas efektivitāti. Līdz ar to būvniecības un uzstādīšanas tresta pāreja no ierēdņu atalgojuma sistēmas uz brigādes atalgojuma formu, kurā katram projektam tiek izveidots darba samaksas fonds, ko brigāde saņem, pabeidzot darbu, ir novedusi pie ievērojama darba samaksas pieauguma. darba ražīgums.

Kā jau minēts, viss, ko motivācijas sistēmas ietvaros var piedāvāt kā stimulu strādāt un ir darbiniekam vērtīgs, tiek saukts par ārējo atlīdzību. Pirmkārt, tās ir darba algas, dažādi maksājumi, prēmijas, sociālie pabalsti utt. Šis atalgojums ir paredzēts, lai kompensētu darbiniekam viņa darbaspēka izmaksas ražošanas procesā, tāpēc to sauc par kompensācijas paketi. Kompensācijas politika - tā ir ārējā atlīdzības sistēma darbiniekam par viņa darba rezultātiem organizācijā.

Saskaņā ar Krievijas Federācijas Darba kodeksu kompensācijas tiek saprastas kā skaidras naudas maksājumi, kas noteikti, lai atlīdzinātu darbiniekiem izmaksas, kas saistītas ar viņu darba funkciju veikšanu. Tajā pašā laikā tiek izdalītas tiešās un netiešās kompensācijas. Ar tiešo atlīdzību saprot kārtējos maksājumus, kas saistīti ar nostrādātajām stundām vai veiktā darba apjomu skaidrā vai bezskaidrā naudā, kā arī maksājumus natūrā, kas regulāri ietekmē darbinieku ražošanas uzvedību. Tajos ietilpst: pamatalga, visa veida prēmijas, vienreizēji stimuli, veicināšanas prēmijas.

Īpašā nozīme, kas pašlaik tiek piešķirta nefinansiālām atlīdzībām, ir izraisījusi to īpašu piešķiršanu, lai gan tas ir nenoliedzami. 6. pielikumā tie ir uzrādīti kā ārējās atlīdzības veids, kopš organizācija, bet tajā pašā laikā darbojas kā saikne starp ārējo un iekšējo atlīdzību.

Atlīdzības politikas īstenošana tiek veikta, izstrādājot un ieviešot atlīdzības paketi. Atalgojuma pakete - visa veida personāla ārējā atlīdzība. Tie ietver tiešās un netiešās kompensācijas, kas ietver pamatalgu, visa veida prēmijas, vienreizējus stimulus, pabalstus, papildu maksājumus, garantijas un kompensācijas, kas noteiktas Krievijas Federācijas Darba kodeksā, sociālos maksājumus un pabalstus, papildu maksājumus no darba devēja. peļņa, nefinansiālā atlīdzība .

Atalgojuma vadības centrālais jautājums ir katra uzņēmuma darbinieka darba samaksas apmēra noteikšana. Tradicionālo algoritmu šīs problēmas risināšanai var attēlot šādi:

Darbu apraksts

Amatu klasifikācija

Darba tirgus analīze

Darba vietas cenas noteikšana

Algu saraksts

Kompensācijas sistēmas ietekmes efektivitāti parasti ir viegli noteikt ar socioloģisko aptauju un testu, sarunu un citu socioloģisko un psiholoģisko instrumentu palīdzību. Vienlaikus jāatceras, ka cilvēks pie savas algas lieluma pierod jau 3-4 mēnešos, bet pie citiem motivatoriem vidēji gadā. Šajā sakarā ir nepieciešams dažādot papildu atlīdzības formas, lai palielinātu motivējošā darba efektivitāti.

Vienlaikus nepieciešams, lai darbiniekam būtu skaidra atlīdzības paketes aprēķināšanas sistēma, jāapzinās, par ko viņš saņem savu atalgojumu un kā to var palielināt. Taču motīvi, kuru dēļ cilvēks ieradās darbā, parasti slikti kontrolē viņa uzvedību, kad viņš jau strādā. Pēdējos gados strādājošie maina darbu ne tikai ienākumu apmēra dēļ, bet vairumā gadījumu ilgtermiņa perspektīvas trūkuma dēļ. Un tas liecina par tādu sociālo faktoru attīstības perspektīvām uzņēmumu organizatoriskajās kultūrās, kas visvairāk atbilst tieši šiem personāla motīviem.

Acīmredzot tas, kā organizācija apbalvo savus darbiniekus, lielā mērā ir saistīts ar tās panākumiem, tāpēc atalgojuma vadība ir stratēģiski svarīga organizācijas pārvaldības joma. Tajā pašā laikā atlīdzība, kas tieši skar darbinieku materiālās intereses, ir ārkārtīgi jutīga joma, kurā kļūdas izmaksas ir ārkārtīgi augstas. Nepareizi lēmumi var radīt sāpīgas sekas darbinieku demotivācijas, darba ražīguma stagnācijas vai samazināšanās, lielas mainības veidā. Šajā sakarā visas izmaiņas šajā jomā būtu rūpīgi jāpārdomā un attiecīgi jāīsteno.

Atalgojuma sistēmas galvenais mērķis ir nodrošināt organizācijas stratēģisko mērķu īstenošanu, piesaistot, noturot un stimulējot personālu. Tāpēc nepieciešams nosacījums efektīvas atalgojuma sistēmas izveidei ir uzņēmuma stratēģisko mērķu un to sasniegšanai nepieciešamā personāla īpašību noteikšana. Pēc tam no mūsdienās pastāvošā atalgojuma sistēmu kopuma ir jāizvēlas tās, kas orientē darbiniekus uz organizācijas mērķu sasniegšanu un atbilst tās organizācijas kultūrai.

Papildus pamatalgai svarīga loma darbinieku darba aktivitātes motivācijas sistēmā ir personāla papildu atalgojuma sistēmai. Tas ļauj maksimāli individualizēt darbu, ņemot vērā milzīgu skaitu faktoru, tostarp tos, kas ir atkarīgi no paša darbinieka kompetences un aktivitātes. Dažādās organizācijās papildu atalgojuma sistēma tiek veidota atšķirīgi. Tas ir saistīts ar noteiktiem faktoriem:

Uzņēmuma stratēģijas un atalgojuma politikas iezīmes;

Vispārējā ekonomiskā tirgus situācija valstī;

Uzņēmuma darbības specifika, iesaistot īpašus personāla papildu atalgojuma veidus;

Pamatatalgojuma sistēmas iezīmes, kuras parasti tiek uzliktas papildu atalgojuma sistēmai.

Papildu atalgojuma sistēma ietver:

1) algas paaugstināšanas programma, veicināšanas prēmijas un piemaksas, netiešās atlīdzības, vienreizēji maksājumi;

2) bonusu sistēma;

3) sociālā pakete - sociālie maksājumi, pabalsti un sociālās programmas.

Algu paaugstināšanas programma ir balstīta uz ikgadēju darbinieku darba izpildes novērtējumu vai novērtējumu. Tādējādi tiek motivēta arvien pilnīgāka darbinieka darbaspēka potenciāla atklāšana.

Bonusi ir materiālais motivētājs, kas balstīts uz uzņēmuma misiju, tā ilgtermiņa un īstermiņa mērķiem. Prēmija ir atlīdzība, ko izmaksā papildus darba samaksai par rezultātiem, kas pārsniedz darba normu. Balvas sociāli ekonomiskā loma ir veicināt produktu (pakalpojumu) kvantitāti un kvalitāti. Taču ne katrā darba vietā darbinieks var tieši ietekmēt saražoto pakalpojumu vai preču apjomu un to kvalitāti. Tomēr tieši šeit ir koncentrēts galvenais darba ražīguma pieauguma potenciāls. Tieši šajās darba vietās tiek nodarbināts personāls, no kura atkarīga ražošanas efektivitāte.

Katrā attīstības posmā uzņēmums nosaka konkrētus mērķus, kuru sasniegšanai tiek novirzīti bonusi.

Ir individuālā prēmija, kas atzīmē atsevišķu darbinieku lomu, un kolektīvā prēmija, kuras mērķis ir motivēt noteiktas sociālās grupas.

Prēmiju vispārīgie principi ir atalgojums par jebkuriem, pat vismazākajiem panākumiem, savlaicīgums, iespējamais neierobežotais bonusa lielums, regulāra prēmiju kritēriju pārskatīšana saistībā ar izmaiņām organizācijas apstākļos un tās ekonomiskajā situācijā.

Lai piemaksa pildītu efektīva motivējoša faktora lomu, tās vērtībai ir jābūt vismaz 30% no pamatalgas. Mūsdienu prakse rāda, ka piemaksas vērtība zemākajā vadības līmenī var sasniegt 40%, bet augstākajā - 50%.

Prēmiju sistēma ir darba stimulēšanas elementu kopums, kas mijiedarbojas viens ar otru un veido holistisku prēmiju izmaksas procedūru. Tas ietver sešus galvenos elementus:

1) Bonusa rādītāji.

2) Prēmiju avots.

3) Bonusa skala.

4) Prēmiju aplis.

5) bonusa atskaitījuma lielums.

6) Bonusa noteikumi.

Pamats prēmiju piešķiršanai ir resursu taupīšana, pārdošanas apjomu un peļņas palielināšana, izmaksu samazināšana, kvalitātes uzlabošana, dažāda veida zinātniskie sasniegumi, veiksmīgs darbs pie profilaktisko ārkārtas pakalpojumu sniegšanas organizācijai.

Papildu piemaksai ir ne tikai ekonomiska, bet arī morāla un psiholoģiska nozīme: tas pastiprina vēlmi nopelnīt vairāk, kļūt par līderi savā jomā.

Jauns virziens prēmijās Krievijas organizācijām ir bonusu programmas.

Bonuss - prēmija no peļņas pēc iepriekšējā gada rezultātiem. Tas var būt ikgadējs, pusgads, Ziemassvētki, Jaunais gads. Šīs programmas lielā mērā ir balstītas uz vadības subjektīvo viedokli, kam un kādā apmērā atlīdzināt. Darbinieki sīkāk nezina, kas viņiem jādara, lai saņemtu atalgojumu un cik lielu atlīdzību viņi saņems. Nav objektīva atalgojuma bāzes novērtējuma un tā netiek garantēta. Dažās programmās, piemēram, Mēneša darbinieks, ir pārsteiguma elements.

Bonusu programmas ideja ir balstīta uz principu stimulēt nepieciešamo darbinieku uzvedības modeli, kas atspoguļo uzņēmuma vērtības un ir tajā atzīts, lai gan ideja virzīt darbinieka uzvedību uzņēmuma mērķu sasniegšanai. mērķi nav skaidri izteikti.

Daudzas bonusu programmas veicina lojalitātes sajūtu, piederību uzņēmumam. No šī viedokļa tie darbojas kā komunikācijas elements. Šo programmu priekšrocība ir to elastība, jo prēmiju piešķiršanas kritērijus var viegli mainīt.

Tomēr bonusu sistēmām ir vairāki trūkumi:

Saikne starp atalgojumu un darbinieku darbu var būt vāja, kas samazina personāla motivāciju;

Bonusa programmas ir diezgan dārgas, jo. to maksājumu budžets tiek noteikts avansā saimnieciskā gada sākumā;

Darbiniekiem var kļūt “pienākums” maksāt prēmijas;

Ja nav skaidru kritēriju, var rasties konflikti.

Pašlaik Krievijas Federācijas Darba kodeksa 144. pants dod uzņēmumam tiesības patstāvīgi noteikt prēmiju veidus un apmērus, vienojoties ar attiecīgo darbinieku pārstāvības institūciju vai noteikt tos koplīgumā.

Mūsdienu apstākļos, kā liecina prakse, absolūti nepietiek ar stimuliem strādāt tikai, lai apmierinātu vajadzības pēc pārtikas, mājokļa un apģērba. Šīs vajadzības pietiekami augstā apmierināšanas līmenī pārstāj būt ļoti svarīgas darbiniekam un kļūst par kaut ko pašsaprotamu. Īpašu lomu sāk spēlēt organizācijas sociālā apakšsistēma, kas ietver starpgrupu un starppersonu attiecību kopumu, kas attīstās saistībā ar darba aktivitāti. Jebkurā organizācijā ir pārstāvētas tādas sociālās struktūras sastāvdaļas kā šķira, dzimums un vecums, etniskās, reģionālās, profesionālās un citas sociālās grupas. Kopīgu interešu un mērķa orientāciju klātbūtne ļauj grupām izstrādāt sociālās uzvedības normas un regulēšanas mehānismus. Šajā sakarā grupas spēj darboties kā sociālās kontroles līdzeklis un ietekmēt darbinieku uzvedību. Tie fiksē noteiktas orientācijas, iedvesmo attieksmi, ietekmē uzvedības motivāciju. Vadības uzdevums ir, no vienas puses, optimāli apvienot darbiniekus ar dažādām īpašībām un īpašībām, un, no otras puses, izvēlēties vadītāju, kura īpašības atbilstu šīs komandas īpašībām un komandas mērķiem. uzņēmuma attīstība. Šo uzdevumu veiksmīgai īstenošanai vadītājam ir jāizpēta šādas vajadzības: sociālās vajadzības (saskarsmē), pieķeršanās, veiksme, nacionālais lepnums, autoritāte, pašapliecināšanās u.c. Šīs vajadzības tiek atklātas šādās galvenajās sociālās motivācijas jomās:

Darba nodrošināšana atbilstoši tieksmēm, interesēm un profesionālajai sagatavotībai;

Savlaicīga oficiālā un profesionālā izaugsme;

Pārliecība par savu nākotni;

Radošu atmosfēru, dodot iespēju pašizpausmei darbā;

Demokrātiskās vadības palielināšana;

Darba ņēmēju veselības saglabāšana;

Apmācības un karjeras izaugsmes iespējas;

Vienlīdzīgas iespējas darbā pieņemšanai un karjeras izaugsmei;

Līdzdalība menedžmentā;

Labvēlīgas, uz savstarpēju cieņu un uzticību balstītas sociāli psiholoģiskas situācijas radīšana komandā;

Taisnīgums it visā: darba standartu noteikšanā, darbu sadalē, darba izpildes novērtēšanā, atalgojumā.

Saskaņā ar šiem virzieniem kampaņā tiek izstrādāta sociālā pakete. Uzņēmuma sociālajā paketē ir iekļauti gan stimuli, kas prasa uzņēmuma ieguldījumu (labumu), gan stimuli, kas to nedara. Uzņēmumos atsevišķu sociālo maksājumu un pabalstu sadali var veikt gan mērķtiecīgi, atkarībā no darbinieka kvalitatīvajām īpašībām, gan neadresētu, neatkarīgi no iemaksas un amata.

Saņēmēja sistēma ir sistēma, kas prasa ieguldījumus. Tajā tiek izdalīti stimuli, kas parasti tiek sadalīti neatkarīgi no darbinieka darba ieguldījuma vai ieņemamā amata līmeņa - A grupa, un tie, kas ir atkarīgi no tiem - B grupa.

Uzņēmuma labuma guvēju sistēma.

A grupā ietilpst:

1) Darbinieku ēdināšanas organizēšana par uzņēmuma līdzekļiem.

2) Medicīniskā apdrošināšana un medicīniskā aprūpe darbiniekiem un viņu ģimenēm.

3) Slimības atvaļinājuma, brīvdienu, talonu apmaksa.

4) Darbinieku, kuru darbs saistīts ar ceļošanu, ceļa izdevumu apmaksa.

5) Brauciena biļešu apmaksa vai gāzes izdevumu kompensācija darbiniekiem, kuri darbā izmanto savu auto.

6) Kombinezona nodrošināšana darba vietā.

7) Pasākumi darba kultūras, darba vietas estētikas, darba apstākļu un organizācijas uzlabošanai.

8) Elastīgas darba grafika programmas.

9) sporta, kultūras un korporatīvo pasākumu programmas.

10) Karjeras attīstības programmas, personāla profesionālā un kvalifikācijas celšana pēc "iespēju vienlīdzības" principa.

11) Pensiju korporatīvās programmas.

B grupā ietilpst:

1) Aizdevumu programmas, subsīdijas, atlaides, elastīgi sociālie maksājumi un pabalsti.

2) Personīgā konta nodrošināšana, mobilais tālrunis, automašīna utt.

3) Nolietotās vērtīgās tehnikas pārdošana par atvieglotām cenām.

4) Izglītība par uzņēmuma līdzekļiem.

5) Individuālās apdrošināšanas sistēmas darbiniekiem un viņu ģimenēm.

6) Apmācība radniecīgās profesijās.

7) Palīdzības programmas darbiniekiem, kuri lieto alkoholu, kļūst invalīdi vai darbā saslimuši ar arodslimību, un veterāniem.

8) Augstākajiem vadītājiem trīs, piecu gadu līgumu sistēma ar prēmiju maksājumiem gada beigās.

Papildus pabalstiem svarīga loma ir nemateriālajiem stimuliem, kas neprasa ieguldījumus, bet kuriem ir milzīga loma darbinieku darba aktivitātes motivēšanā. Tie ietver:

Darbinieka nopelnu atzinība uzslavas, pateicības veidā, kas izteikta publiski;

Sveicam nozīmīgos datumos ne tikai uzņēmuma darbiniekus, bet arī viņu ģimenes;

Jaunpieņemto darbinieku iepazīšanās ar uzņēmumu un darbiniekiem kārtības organizēšana;

Veiksmes ekrāns, kurā tiek ievietoti labākie rezultāti un labāko darbinieku vārdi;

Iekšējo nosaukumu piešķiršana;

Klubu izveide pa specialitātēm, kur darbinieki varētu apmainīties ar jaunumiem un pieredzi radušos problēmu risināšanā.

Tomēr, neskatoties uz šo stimulu lētumu, vienkāršību un ātruma ietekmi uz personālu, tie joprojām tiek izmantoti ļoti vāji un maz.

Kā jau minēts, daļa no sociālās paketes ietvaros izstrādātajām programmām attiecas ne tikai uz organizācijas darbiniekiem, bet arī uz viņu ģimenes locekļiem. Integrēta pieeja šo jautājumu risināšanā ļauj noteikt programmas dalībnieku loku, īstenošanas laiku, materiālos avotus un atbildīgos par programmas ieviešanu. Sociālo programmu mērķis ir paaugstināt strādājošo labklājību, viņu sociālo nodrošinājumu, komandas saliedēšanu, gūstot kopīgu labumu, kopīgi risinot problēmas, ar kurām saskaras katrs darbinieks.

Īpašu vietu darbinieku sociālajā motivācijā ieņem saskarsme starp cilvēkiem, jo ir svarīgi, lai cilvēkam būtu ne tikai darbs, bet arī lai viņš justos noderīgs darbā, justos pilnvērtīgs kolektīva biedrs. Šajā sakarā organizācijas vadītājiem ir uzdots labi izpētīt savus padotos, viņu vajadzības un iespējas un pēc tam radīt tādus darba apstākļus, kādos lielākā daļa cilvēku radīs stimulu strādāt. Attieksme atspoguļo īpašu IBM pieredzi, kuras pamatā ir holistiska pieeja darbiniekiem. Holisms ir integritātes filozofija, kurā cilvēks tiek atzīts par augstāko un konkrēto organiskās integritātes formu. Viens no šīs pieejas aspektiem ir vadības iesaistīšana personāla dzīvesveidā. Tas ir vadības domāšanas veids, kurā darbinieku vajadzības ieņem vienu no svarīgākajām vietām starp uzņēmuma prioritātēm. Šī pieeja paredz vienota statusa un vienlīdzīgu tiesību noteikšanu visiem darbiniekiem neatkarīgi no amata, vecuma vai dzimuma, garantē cieņu pret indivīdu, karjeras iespējas, spējām atbilstoša darba nodrošināšanu, atklātu un godīgu rezultātu novērtēšanu un atbilstošu atalgojumu. Šo noteikumu ieviešana tiek panākta ar atbilstošu, korporācijā legalizētu un interesantu pieredzi reprezentējošu procedūru palīdzību:

1) Raidījums "Runā!". Katrs darbinieks var anonīmi uzrakstīt sūdzību un nosūtīt to iestādei, kas ir atbildīga par šīs problēmas risināšanu. Atbilde tiek sniegta desmit dienu laikā, un anonimitāti nodrošina dalība programmā speciāls koordinators no personāla vadības dienesta. Katru gadu šo procedūru izmanto aptuveni trešā daļa uzņēmuma darbinieku.

2) Programma "Atvērtās durvis" dod katram darbiniekam tiesības sazināties ar jebkura ranga vadītāju, un viņam nav tiesību formāli ārstēt darbinieka problēmas un nolaist savu "lietu" caur varas iestādēm.

3) Intervija "pāri galvai". Katram darbiniekam reizi gadā ir jārunā ar sava vadītāja vadītāju. Un sakarā ar to, ka iniciatīva nāk no vadības, nevis no padotajiem, darbinieks neriskē tikt apzīmēts par stukaču.

4) Sabiedriskās domas aptaujas tiek veiktas reizi divos gados, brīvprātīgi, un tās aptver visus darba aspektus, sākot no algas un beidzot ar viņu tiešā priekšnieka novērtēšanu. Rezultāti tiek apspriesti sapulcē komandā, kur priekšnieks tos prezentē, kā arī ziņo savu vērtējumu. Pēc tam viņš kopā ar padotajiem izstrādā rīcības plānu trūkumu novēršanai un apstiprina to augstākajā vadībā.

Šādu pasākumu īstenošana ļauj IBM kļūt par vienu no veiksmīgākajiem uzņēmumiem pasaulē.

Būtisks faktors sociālajā motivācijā ir darbinieka legalizētās tiesības kļūdīties, jo tas nav izslēgts nevienā darbā. Nekļūdās tikai tie, kas neko nedara. Darbinieka godīga kļūdas atzīšana neatkarīgi no ieņemamā amata rada atvērtības, uzticēšanās un savstarpējas palīdzības gaisotni. Vienlaikus pārāk bieža šo tiesību izmantošana, kaitējot uzņēmuma veiktajām funkcijām un darbībai, var radīt jautājumu par šī darbinieka uzturēšanās amatā vai darba vietā lietderību.

Cilvēkam ir iedzimtas vajadzības pēc sasniegumiem, pašizpausmes un panākumiem, ko viņš realizē, aizstāvot savas intereses uzņēmumā. Bet tas ir ar nosacījumu, ka cīņas galvenais mērķis ir uzlabot organizācijas darbu. Šādam funkcionālam konfliktam ir milzīga pozitīva vērtība, jo. rezultātā darbinieka un organizācijas mērķi tiek savienoti pārī savstarpējai vajadzību apmierināšanai. Uzņēmuma personāla politikai jābalstās uz augstas morāles un morāles principiem, jo tas nodrošinās augsti inteliģentu darbaspēku, kas ir motivēts sasniegt organizācijas mērķus. To veicina arī vienota sociālā statusa noteikšana visiem darbiniekiem, kas nodrošina katram darbiniekam vienādas tiesības un nosacījumus ar citiem. Nevajadzētu būt personīgai autostāvvietai, īpašam dārgam aprīkojumam vadītājam un viņa elitei, priekšroka dodama kopējai ēdamistabai visiem darbiniekiem. Attiecībā uz darbiniekiem nedrīkst būt diskriminējoši pasākumi attiecībā uz dzimumu, rasi vai tautību.

Vissvarīgākais veiksmīgas darba aktivitātes sociālais motivētājs ir tāda darba nodrošināšana darbiniekam atbilstoši viņa interesēm un tieksmēm, kas veicina viņa darba un radošā potenciāla maksimālu atklāšanu. Tādā gadījumā iestājas gandarījums par darbu, cilvēks iegūst iespēju likt lietā savas zināšanas un prasmes, sarežģīt darbu, pievienojot tam jaunas funkcijas. Lai darbs sniegtu gandarījumu, nepieciešams plašāk pielietot darba organizācijas pilnveidošanu. Ikviens zina, ka profesijas prestižs aug, pieaugot darba sarežģītībai un tiek nodrošinātas iespējas atklāt indivīda spējas. Primitīvas tehnoloģijas, zems darba organizācijas līmenis, vienmuļība un rutīna neveido pozitīvu motivāciju darbam un ir antistimuli. Tie noved pie darbinieka zema pašcieņas, darba potenciāla nepietiekamas izmantošanas.

Darba motivāciju negatīvi ietekmē arī neērts darba grafiks, godīgas darbaspēka sadales un sadarbības trūkums starp atsevišķiem darbiniekiem. Lai izvairītos no šādām negatīvām parādībām, ir jāievēro vairākas prasības, kas ievērojami palielinās darba efektivitāti.

Pirmkārt, darba termiņi un rezultāti būtu skaidri jādefinē konkrētos rādītājos. Konkrēti uzdevumi būtu jāatspoguļo darba uzdevumā.

Otrkārt, ir nepieciešams noteikt reālus termiņus uzdevuma izpildei, ņemot vērā ražošanas ritmu un darbinieka iespējas, kas samazinās pārslodzes un avārijas darbu skaitu.

Treškārt, ir jāveic tieša un netieša uzdevuma izpildes kontrole un, pamatojoties uz tās rezultātiem, savlaicīgi jāpieņem nepieciešamie lēmumi, tostarp par darbinieka darba aktivitātes motivāciju.

Vēl viens svarīgs motivācijas virziens ir darbinieka karjeras attīstības vadība. Pēdējā laikā īpaša uzmanība tiek pievērsta nespecializētās karjeras attīstībai, jo mūsdienu ekonomika paredz darbinieka nodarbināšanu vairākās profesijās vai specialitātēs strauji attīstošās tehnoloģijas un ražošanas tehnoloģijas dēļ. Nespecializētas karjeras attīstība ļauj darbiniekam mainīt darbu un specializāciju vienas organizācijas ietvaros, un uzņēmums saglabā lojālus darbiniekus. Tajā pašā laikā ražošanas process ir daudzpusīgāks, kas palīdz darbiniekam atklāt savu potenciālu, izpētīt ražošanu no visām pusēm, bagātināt viņu ar jaunām zināšanām, prasmēm un justies pārliecinātākam komandā. Tas ir sava veida risinājums mūža nodarbinātības problēmai vienā uzņēmumā, kas rada uzticības un pārliecības atmosfēru darbinieka nākotnei, veido vēlmi strādāt “labticīgi”.

Atzinība darbiniekam par iespēju veidot nespecializētu karjeru atbilst reālajai situācijai darba tirgū, kad bezdarba vai apstākļu rezultātā cilvēks savas darba dzīves laikā ir spiests mainīt vairākas profesijas. Šāda pieeja mīkstina šī jautājuma risinājumu un vērš to uz darbinieka interesēm.

Sociālo vajadzību apmierināšanai kalpo arī darbinieka profesionālā paaugstināšana, kas ir nesaraujami saistīta ar materiālās labklājības pieaugumu, jo jebkura darbinieka paaugstināšana amatā ir saistīta ar viņa izpeļņas izmaiņām. Kvalifikācijas celšana un veiksmīga virzība pa karjeras kāpnēm ir darbinieka nopelnu atzīšana kolektīvā, viņa atbalsts un paaugstināšana amatā un kalpo kā spēcīgākie sociālās motivācijas faktori. Tajā pašā laikā pat amata nosaukumam var būt nozīme darbinieku pieņemšanā vai mainības apkarošanā. Katrai pozīcijai ir savs kritiskais nostrādāto gadu skaitīšanas laiks, pēc kura strauji palielinās darbaspēka mobilitāte, ja nav izredžu tikt paaugstinājumam. Jaunajiem speciālistiem tas parasti ir trīs gadi, citām darbinieku kategorijām - 4-8 gadi.

Jebkurā amatā darbiniekam ir jābūt noteiktam profesionālās kvalifikācijas līmenim. Jo spēcīgāka ir vēlme kāpt pa karjeras kāpnēm, jo ​​vairāk veiktā darba raksturs atbilst darbinieka personīgajām interesēm, viņa spējām pašapliecināties un pašizpausties darbā. Savukārt šīs iespējas nosaka darbinieka apmācību un padziļinātās apmācības ilgums un kvalitāte. Tāpēc darbinieku profesionālā apmācība kļūst par vienu no svarīgākajiem sociālajiem motivētājiem. Daudzi sāk strādāt par nelielu naudu, lai apgūtu nepieciešamās profesionālās iemaņas praktiskajam darbam savā specialitātē vai varētu saņemt apmācību par uzņēmuma līdzekļiem.

Lai uzņēmuma apmācības politika būtu efektīva un konkurētspējīga, tās pamatā ir jābūt šādiem noteikumiem.

Pirmkārt, uzņēmuma personāla attīstības formu izvēle jāveic vadībai, jo organizācijas vadība ir atbildīga par personāla attīstību. Uz apmācībām nosūtītā darbinieka tiešajam vadītājam ir tieši jāiesaista apmācības mērķu formulēšanā, un pēc tam rūpīgi jāuzrauga darbinieka izglītības process, jāizvērtē rezultāti un jāpieņem lēmumi par apmācības turpināšanu. Vadītājiem ir jāatbalsta un jāmudina darbinieki viņu centienos iegūt jaunas zināšanas.

Otrkārt, apmācības programmām ir jāatbilst korporatīvajiem ražošanas un tirgus stratēģijas mērķiem.

Būtisku lomu spēlēs arī uzņēmējdarbības veikšanas reģionālās īpatnības: situācija ar nodarbinātību un speciālistiem darba tirgū, darbinieku vidējais vecums, attiecības ar pašvaldībām, uzņēmuma ieguldījums reģiona sociāli ekonomiskajā attīstībā. Atkarībā no šo ārējo faktoru kombinācijas atšķirsies mērķi, apmācības formas un darbinieku nepieciešamo kompetenču attīstības virzieni.

Treškārt, mācīšanās rezultāti tiek rūpīgi izvērtēti.

Sociālo maksājumu un pabalstu kopums ir atkarīgs no vairākiem faktoriem: uzņēmuma lieluma, tā piederības nozarei, finansiālās un ekonomiskās situācijas, arodbiedrību ietekmes u.c. Saistībā ar valdības izdevumu samazināšanu sociālajiem mērķiem notiek attiecīgo programmu fokusa pāreja uz organizāciju līmeni. Ņemot vērā šos apstākļus, valstij visos iespējamos veidos būtu jāstimulē sociālā patēriņa fondu attīstība organizācijās. Nodokļu politikai šeit ir jābūt galvenajam instrumentam.

Organizācijās, kurās ir izstrādātas dažādu sociālo maksājumu un pabalstu sistēmas, mainības rādītāji ir zemi, darbinieki ir lojālāki pret administrāciju un turas pie darba. Īpaši tas attiecas uz augsti kvalificētiem darbiniekiem, jo, piemēram, pensijas, kas nodrošina ilgu darba stāžu, nozīmē augsti kvalificēta darbaspēka izveidi ar ilgu pieredzi konkrētajā profesijā, kas ir organizācijas interesēs.

Visu maksājumu un pabalstu apjoms no uzņēmumu fondiem pārsniedz maksājumu un pabalstu apjomu no valsts avotiem. Nepieciešamība organizācijām kontrolēt papildu maksājumu izmaksas ir novedusi pie elastīgu pabalstu sistēmu rašanās. "Elastības" būtība ir tāda, ka plašais papildu maksājumu klāsts ļauj darbiniekiem izvēlēties tos, kas ir vairāk nepieciešami. Tādējādi pabalstu sistēma lielā mērā ņem vērā darbinieku pašreizējās vajadzības. Tajā pašā laikā organizācijas sociālie pakalpojumi nevar būt individualizēti, bet tiem jābūt pieejamiem visiem darbiniekiem.

Neatkarīgi no tā, vai sociālie pakalpojumi ir vitāli svarīgi (iztikas atbalsts) vai tiek piedāvāti kvalificēta personāla piesaistei, tie kļūst par īpašu darbinieku līdzdalības veidu uzņēmuma ekonomiskajos panākumos. Šī brīvprātīgā sociālā dienesta organizācijas forma ir pamatota ar to, ka uzņēmējdarbības mērķis ir ne tikai peļņas maksimizēšana, bet arī indivīda sociālā attīstība, kas nodrošina uzņēmuma panākumus. Šī iemesla dēļ brīvprātīgo sociālo pakalpojumu organizācijām nav nepieciešams tiešs rentabilitātes pierādījums. Šie brīvprātīgie pakalpojumi ir organizācijas sociālās politikas centrālā daļa.

Tradicionālā pieeja sociālo pakalpojumu sniegšanai ir tāda, ka visiem viena līmeņa darbiniekiem ir vienādi pabalsti. Tomēr tas neņem vērā atšķirības starp cilvēkiem. Sociālo pārvedumu un pabalstu uztvertā vērtība ir atkarīga no tādiem faktoriem kā vecums, dzimums, ģimenes stāvoklis, ģimenes lielums, veselība utt. Tā, piemēram, daudzbērnu ģimeņu cilvēkus satrauc atvieglotā medicīniskā aprūpe, bērnu izglītības apmaksa, vecāka gadagājuma cilvēki - pabalsti, kas tiek piešķirti pēc aiziešanas pensijā, jauni strādnieki - arodmācību, atvaļinājumu apmaksa. Un gadījumos, kad abi laulātie strādā vienā uzņēmumā, tas noveda pie tā, ka viņiem ir standarta sociālo maksājumu un pabalstu kopums, viņiem ir nepieciešami tikai tie veidi, kas atbilst visas ģimenes vajadzībām. Bija nepieciešama jauna pieeja sociālās paketes veidošanai, kas, ietaupot naudu, ļāva apmierināt attiecīgās strādājošo vajadzības. Līdz ar to mūsdienu ekonomikas prasības ir novedušas pie “sociālās kafejnīcas” sistēmas rašanās, kurā darbinieks noteiktās robežās izvēlas sev uz doto brīdi aktuālāko sociālo pakalpojumu programmu un maksājumu kopumu, t.i. motivē viņu vairāk.

Šo sistēmu pirmais ierosināja Minhenes Universitātes profesors Rainers Marrs, kurš to nosauca par “kafejnīcas” sistēmu un ierosināja šajā sistēmā šādu maksājumu un pabalstu kopumu:

1) Skaidras naudas maksājums (mēnesī/gadā).

Atalgojums, nodrošinot brīvo laiku: - priekšlaicīga pensionēšanās; - ilgtermiņa atvaļinājums; - saīsināta darba nedēļa; - saīsināts darba laiks;

2) Apdrošināšanas pakalpojumi.

3) Lielāki pensiju maksājumi

Pakalpojumi materiālā veidā: - rūpnīcas dzīvokļi; - Mājas; - sporta iespējas; - dienesta auto (ieskaitot līzingu);

4) Līdzdalība peļņā.

5) Līdzdalība īpašumā

6) Priekšrocību aizdevumi darbiniekiem.

Šo priekšrocību kopumu var būtiski paplašināt un papildināt atkarībā no uzņēmuma finansiālajām iespējām. Šī sistēma darbojas šādi. Katram darbiniekam organizācijas administrācija atver īpašu kontu un rezervē noteiktu naudas summu, lai samaksātu par noteikto sociālo maksājumu un pabalstu summu. Turklāt paši darbinieki, vienojoties ar administrāciju, var pārskaitīt noteiktas iemaksas no darba algas, kas paplašina iespējas iegūt papildu sociālās palīdzības veidus. Tas nodrošina darbiniekam iespēju iegādāties viņam atvieglotus pabalstus, bet uzņēmējam - stingri kontrolēt sociālo pabalstu izmaksas. Uzņēmējam izdevīgi ir arī tas, ka sociālās attīstības līdzekļi ir atbrīvoti no nodokļiem un var tikt izmantoti uzņēmuma pašfinansēšanai. Uz darbiniekiem orientētiem sociālajiem pakalpojumiem vajadzētu:

Palīdz saskaņot darbinieku mērķus ar organizācijas mērķiem;

Palīdz veidot darbinieka lojalitātes sajūtu organizācijai;

Sociāli aizsargāt darbinieku un, ja nepieciešams, papildināt legāli sniegtos sociālos pakalpojumus;

Veicināt darbinieka paša iniciatīvu savu problēmu risināšanā;

Veidot un uzturēt komandā labvēlīgu sociāli psiholoģisko klimatu;

Radīt pozitīvu organizācijas tēlu darbinieku un sabiedrības vidū.

Lai gan sociālo maksājumu un pabalstu izvēles sistēmai “cafeteria” sistēmā ir acīmredzamas priekšrocības, tai nav arī noteikti trūkumi. Piemēram, pabalstu kopējās izmaksas pieaug, jo tie rada papildu administratīvās izmaksas, bet daži pabalsti ir lētāki (piemēram, personāla apdrošināšana), ja tos saņem lielos daudzumos. Vēl viena problēma ir nepieciešamība izglītot darbiniekus par pieejamo pakalpojumu klāstu un to iespējamo vērtību darbiniekiem šodien un nākotnē.

Jāatzīmē, ka strādājošo sociālās motivācijas sistēmas attīstās līdz ar pārmaiņām ekonomikā. Tie sāk ieņemt arvien nozīmīgāku lomu, mudinot darbiniekus strādāt efektīvāk, ieaudzinot piederības sajūtu organizācijas dzīvei, gandarījumu par darbu. Šajā sakarā darbinieku sociālās motivācijas vadība ir kļuvusi par būtisku efektīvas personāla vadības sastāvdaļu, kas prasa īpašu uzmanību no personāla vadības speciālistiem.

Motivācijas pētījumi, ko veica personāla atlases un konsultāciju aģentūras (piem., Ernst & Young, Kelly Service), ir parādījuši, ka algas ir galvenais faktors Krievijas strādniekiem, piesakoties darbam. To par svarīgāko nosaukuši 79% aptaujāto, kam seko darba saturs (67%) un karjeras iespējas (53%). Salīdzinot ar pētījumiem par 500 britu strādniekiem, kas nodarbināti bankās, būvniecības firmās, IT uzņēmumos un apdrošināšanas firmās, motivējošo faktoru saraksts ir nedaudz atšķirīgs. Svarīgākais, pēc britu strādnieku domām, ir darbs pie sarežģītiem projektiem (39%), tad komandas gars - (21%), trešais motivētājs ir algas - (20%), tad izaugsmes perspektīvas (16%). Darba samaksas augstā motivējošā loma Krievijā ir skaidrojama tieši ar sliktāko ekonomisko situāciju valstī, salīdzinot ar Lielbritāniju un daudzām citām Rietumeiropas valstīm. Tāpēc nemateriālās stimulēšanas formas Krievijas Federācijā tikai sāk atdzīvoties.

PSRS par morālu iedrošinājumu sauca nefinansiālu atlīdzību. Šī forma bija izplatīta 60. un 70. gados, bet deviņdesmitajos gados tās popularitāte kritās un praktiski vairs netika izmantota. Darbinieku morālais pamudinājums bija Goda dēlis, kurā tika izvietoti izcilāko strādnieku vārdi vai fotogrāfijas, goda raksti, piemiņas zīmes, personīgais kvalitātes zīmols u.c. Šīs veidlapas var izmantot arī šodien, ja tās ir piepildītas ar jaunu saturu. Tā Dobry sulu ražotājs ZAO Multon ievietojis uzņēmuma darbinieku fotogrāfijas ar saviem izteikumiem. Interesanta ir pazīstamu amerikāņu uzņēmumu pieredze. Piemēram, uzņēmumā The Walt Disney Company, kas atrodas Disnejlendas parka galvenajā ielā, kafejnīcu logi ir veltīti vērtīgākajiem darbiniekiem, savukārt Southwet Airlines kompānijas darbiniekiem par godu izdota īpaša lidmašīna, kurā ievietoti viņu vārdi. iemūžināts.

Pēdējos gados sāk spēlēt stimuli, kas saistīti ar iespēju izmantot uzņēmuma aprīkojumu savu projektu īstenošanai, runātāja vai lektora uzaicināšanu, kā arī visa veida apaļo galdu organizēšanu pieredzes apmaiņai un nodošanai. arvien nozīmīgāka loma. Šāda veida stimuli ir tieši saistīti ar personāla iekšējo atalgojumu un saturiski ir saikne starp iekšējo un ārējo atalgojumu.

Vadības un kolēģu atzinība vairo cilvēku apmierinātību ar darbu, uzturēšanos uzņēmumā, kontaktiem ar apkārtējiem ikdienas biznesa vidē. Atzinība ļauj cilvēkam noticēt uzņēmuma uzticamībai un stabilitātei, gūt gandarījumu no sava statusa, no ieņemamā amata komandā. Visbeidzot, atzinība ļauj ikvienam sajust savu individualitāti un tiekties pēc tās tālākas attīstības. Ir vairāki darbinieku stimulēšanas veidi.
1. Materiālā kompensācija par palielinātām darbaspēka izmaksām. Tās var izpausties dažādās formās. Darba samaksa, materiālā kompensācija var izpausties kā dažāda veida komisijas maksas, iespēju nodrošināšana iegādāties akcijas par nominālvērtību un līdzdalība peļņā. Materiālās kompensācijas veids var būt dažāda veida sociālās garantijas - samaksa par izglītību, medicīnisko aprūpi, ēdināšanu uz uzņēmuma līdzekļiem u.c.
2. Naudas atlīdzība par augstu sniegumu, nozīmīgiem inženierzinātņu un zinātnes sasniegumiem, kuriem ir izšķiroša nozīme uzņēmumam, par priekšlikumiem, kas saistīti ar dažādu problēmu novēršanu. Balvām nemaz nav jābūt lielām, galvenais ir negaidītas un tādas, lai par tām zinātu visi.
3. Veicināšana. Bet tas skar tikai tos, kuri veido karjeru, un viņu nevar būt daudz, jo brīvo vietu skaits ir ierobežots.
4. Veicināt brīvā laika pavadīšanu.
5. Kolektīva un atsevišķu darbinieku nopelnu publiska atzīšana ar plašu informāciju par tiem lielā tirāžas presē un īpašos stendos, piemiņas zīmju un apliecību pasniegšana, pateicības sapulcēs, tūrisma braucienu apbalvošana, biļetes.
6. Uzņēmuma vai nodaļas vadības personiskā atzīšana.

Šeit ir daži noderīgi padomi par efektīvu darbinieku motivēšanu, ko sniedz amerikāņu zinātnieki D. Jankelovičs un D. Imervers. Viņi uzskata, ka atalgojumam jābūt tieši saistītam ar darbībām, kas palielina uzņēmuma efektivitāti kopumā. Tajā pašā laikā katram darbiniekam skaidri jāsaņem "savā" daļa no nopelnītā. Par sniegumu, kas pārsniedz vidējo, cilvēkiem ir jāpauž publiska taustāma atzinība. Vienlaikus jāizvairās no darbinieku interešu konfliktiem un to pretrunām ar uzņēmuma mērķiem. Ieteicams rosināt padotos kopā ar vadītājiem izstrādāt tos rādītājus, pēc kuriem viņi pēc tam tiks vērtēti. Bet tajā pašā laikā nevajadzētu radīt būtisku plaisu starp vadības solījumiem un darbinieku faktisko atalgojumu, radīt īpašas privilēģijas priekšniekiem, palielinot jau tā lielo plaisu starp viņiem un tiem, kas faktiski dara ikdienas darbu. .

Nesen Krievijā, piesaistot darbiniekus, tiek ieviesti prēmiju atalgojuma modeļi:
♦ piedalīties ieņēmumos: katram darbiniekam tiek izmaksāta atlīdzība no ienākumu summas, kuras apmēru nosaka viņa veiktā ražošanas uzdevuma izpildes novērtējuma rezultāti (atlīdzību izmaksā arī tad, ja no ražošanas peļņas nav aktivitātes);
♦ piedalīties peļņā: darbinieki saņem diferencētu gada atalgojumu no uzņēmumu peļņas;
♦ uz pašu kapitālu: darbinieki saņem prēmijas akciju veidā to nominālvērtībā.
Pēdējos gados visbiežāk tiek izmantotas darbinieku grupu prēmiju sistēmas, kas saistītas ar darba ražīguma pieaugumu:
♦ Scanlon sistēma, saskaņā ar kuru daļa no pārdotās produkcijas pašizmaksas samazināšanās rezultātā ietaupītās summas darbinieku darbaspēka izmaksu daļā (salīdzinot ar standartu) tiek sadalīta starp darbiniekiem;
♦ Rucker sistēma, kas paredz izmaksāt darbiniekiem daļu no līdzekļiem, kas ietaupīti, samazinot kopējo darbaspēka izmaksu īpatsvaru neto ražošanā pret tās standartvērtību;
♦ ImproShare sistēma, kas padara prēmiju maksājumus darbiniekiem atkarīgus no viņu produkcijas standartu pārsniegšanas.

Turklāt plaši tiek izmantotas individuālās bonusu sistēmas, piemēram, piemaksas par darbu bez defektiem, par inovācijām, par konkrēta uzdevuma izpildi (par preces kvalitāti, samazinātiem atkritumiem utt.).

Lai veidotu interesi par uzņēmumu un to struktūrvienību gala rezultātiem, daudzos no tiem darbinieku prēmiju apmērs ir atkarīgs no šiem rezultātiem. Atalgojuma apmērs parasti strauji pieaug, palielinoties ietekmes līmenim uz gala rezultātu (piemēram, no 5-7% no algas fiksētās daļas darbiniekiem, līdz 50-120% augstākajai vadībai). Snieguma pasliktināšanās gadījumā vislielākie zaudējumi darba samaksā rodas administratīvā aparāta speciālistiem un vadītājiem, un jo lielāks, jo augstāks viņu rangs.

Analizējot algu problēmu saistībā ar Krievijas uzņēmumu korporatizāciju, jāatzīmē sekojošais. Līdz ar valsts uzņēmuma pārveidošanu par akciju sabiedrību, peļņas sadales princips krasi mainās. Tagad katrs strādājošais akcionārs uzņemas reālu ekonomisko atbildību par uzņēmuma veiksmīgu darbību, un viņam ir jāsaņem daļa no peļņas, galvenokārt dividenžu veidā, un savas akcijas. Šajā sakarā ir ļoti svarīgi, lai trešās puses akcionāri nepieļautu pārmērīgu peļņas pārdali par labu darba kolektīvam, kā tas bieži notiek privatizētajos uzņēmumos Krievijā. Šādi uzņēmumi praktiski nemaksā dividendes, iegulda nepietiekamus līdzekļus ražošanas attīstībā, bet algu līmenis ir daudz augstāks nekā reģionā dominējošais, būvē un pārdod saviem darbiniekiem mājokļus ar atvieglotiem noteikumiem, izsniedz tiem kredītus ar atvieglotiem nosacījumiem, utt.

Taču jebkuras komercorganizācijas galvenais uzdevums ir peļņas gūšana visu dalībnieku interesēs, un darbaspēka sociālā attīstība un tā stimulēšana no peļņas ir tikai viens no instrumentiem šī mērķa sasniegšanai.

Tikpat svarīgs punkts ir darbaspēka normēšanas kardināls uzlabojums. Tas kļuva iespējams, pārtraucot tarifu valsts regulējumu, kurā normas pildīja tām neraksturīgu algu regulēšanas funkciju (tās tika izstrādātas apzināti par zemu). Lai racionalizētu algas, būtu jāpārskata piemērotie ražošanas standarti.

Jebkuru bonusu sistēmu izmantošana būtu jāattiecina tikai uz tām nozarēm vai profesionālajām grupām, kurās tās patiešām "strādā", lai uzlabotu efektivitāti.

Šajā sakarā mēs varam formulēt galvenos virzienus algu uzlabošanai privatizētajos uzņēmumos, ņemot vērā Krievijas vadības praksi:
Ir jāsamazina un stingri jāierobežo tā peļņas daļa, kas tiek novirzīta kolektīva stimulēšanai un sociālajām vajadzībām. Tikai daļa no peļņas, kas iegūta darba ražīguma pieauguma rezultātā, būtu novirzāma personāla piemaksām par darbības gala rezultātiem.

Lielākajai daļai darbinieku algas galvenajai daļai jābūt fiksētajai daļai (tarifam ar piemaksām). Prēmiju apmēram strādniekiem jābūt nenozīmīgam (7-10%), bet pārējām profesionālajām grupām – pieaugot, pieaugot to ietekmei uz gala rezultātiem (uzņēmuma vadības līmenī līdz 50-100%).

Darbaspēka normēšanai ir jākļūst par svarīgu elementu un jāaptver maksimālais darbinieku un darbinieku skaits.

“Stingrās” tarifu skalas būtu jāaizstāj ar “elastīgām”, kas katrai tarifu kategorijai paredz vairākas likmes.

Jebkuru speciālu bonusu sistēmu (degvielas ekonomijai, instrumentu ilgstošai ekspluatācijai u.c.) izmantošana būtu jāierobežo tikai tajās nozarēs un profesijās, kur tās reāli ietekmē ražošanas efektivitātes paaugstināšanu, diferencējot piemaksu lielumu personāla grupu ietvaros atbilstoši darbinieku ietekmes pakāpe.

Uzņēmumu un to nodaļu vadītāji jāstimulē gan pašreizējie rezultāti (peļņas maksimizēšana), gan ilgtermiņa rezultāti (augsta efektivitāte nākotnē). Lai stimulētu ilgtermiņa rezultātus, ieteicams izmantot opciju sistēmu.

Ievads

Mūsdienu vadībā liela nozīme ir motivācijas aspektiem. Personāla motivācija ir galvenais līdzeklis optimālas resursu izmantošanas nodrošināšanai, esošo cilvēkresursu mobilizācijai. Motivācijas procesa galvenais mērķis ir iegūt maksimālu atdevi no pieejamo darbaspēka resursu izmantošanas, kas uzlabo uzņēmuma kopējo darbību un rentabilitāti.

Dažādu motivācijas metožu pielietošanas evolūcija ir parādījusi gan pozitīvos, gan negatīvos to pielietošanas aspektus, un tas ir dabisks process, jo vadības teorijā un praksē nav ideāla stimulēšanas modeļa, kas atbilstu dažādām prasībām. Esošie motivācijas modeļi ir ļoti atšķirīgi savā fokusā un efektivitātes ziņā.

Organizācijas vadība var izstrādāt izcilus plānus un stratēģijas, atrast optimālas struktūras un izveidot efektīvas sistēmas informācijas pārraidei un apstrādei, uzstādīt organizācijā modernāko aprīkojumu un izmantot labākās tehnoloģijas. Taču tas viss tiks atcelts, ja organizācijas biedri nestrādās pareizi, slikti tiks galā ar saviem pienākumiem, neadekvāti uzvedīsies komandā, ar savu darbu centīsies palīdzēt organizācijai sasniegt tās mērķus un pildīt savus pienākumus. misija.. Cilvēka gatavība veikt savu darbu ir viens no galvenajiem veiksmes faktoriem jebkuras organizācijas funkcionēšanai. Cilvēks nav mašīna, viņu nevar “ieslēgt”, kad viņa darbs ir vajadzīgs, un “izslēgt”, kad zūd nepieciešamība pēc viņa darba. Un te “nāk palīgā” ir instruments darbības efektivitātes paaugstināšanai – motivācija. Tādējādi ir jāizpēta un jāsistematizē gan lielākās daļas darbinieku vajadzības, gan motivācija.

Krievijā ar motivācijas politiku ir saistītas daudzas problēmas:

1) attiecību problēma ar vadību,

2) neapmierinātība ar algas lielumu,

3) dzīves un darba apstākļus uzņēmumā kopumā.

Galvenais šķērslis šo jautājumu risināšanai ir vadošā personāla nevēlēšanās domāt par to cilvēku dzīves un darba apstākļiem, kuri tieši rada peļņu. Tirgus apstākļos īpaša uzmanība jāpievērš nemateriālajiem stimuliem, veidojot elastīgu pabalstu sistēmu darbiniekam.

Motivācijas problēmu aktualitāti neapstrīd ne zinātne, ne prakse, jo ne tikai konkrēta darbinieka (vadītāja, strādnieka) sociālās un radošās aktivitātes pieaugums, bet arī dažādu organizatorisko uzņēmumu darbības gala rezultāti. un īpašumtiesību juridiskās formas, ražošana un neproduktīvās darbības jomas.

Pētījuma priekšmets ir organizācijas personāla darba motivēšana un stimulēšana.

Pētījuma objekts ir Adidas LLC veikals.

Šī darba mērķis ir uzlabot personāla motivāciju uzņēmumā.

· Personāla motivācijas un stimulēšanas koncepcija; darba motivācijas pamatjēdzieni un jēdzieni;

analizēt personāla motivācijas un stimulēšanas sistēmu

1. Organizācijas personāla darba motivēšana un stimulēšana

1.1. Personāla motivācijas un stimulēšanas koncepcija; darba motivācijas pamatjēdzieni un jēdzieni

Līdz šim tikai subjektīvu apstākļu ietekmē darbinieku darbības efektivitāte, viņu sociālā un radošā darbība ir būtiski samazinājusies neefektīvas motivācijas sistēmas un citu faktoru (politisko, ekonomisko, juridisko, organizatorisko un tehnoloģisko) ietekmē. Tāpēc arvien lielāka uzmanība tiek pievērsta tehnoloģiju un stimulēšanas un motivācijas metožu izstrādes un ieviešanas problēmai mūsdienu personāla vadībā.

Motivācija ir process, kas stimulē indivīdu vai grupu veikt darbības, kas noved pie organizācijas mērķu sasniegšanas. Motivācija ir process, kurā tiek motivēts sevi un citus, lai sasniegtu personīgos vai organizācijas mērķus.

Motivācijai ir divas formas:

1) ārējā motivācija - kā to izdarīt, lai "motivētu" cilvēkus;

2) iekšējā motivācija - sevi ģenerējoši faktori -, kas ietekmē cilvēkus, atbalstot noteiktas iniciatīvas un mudinot virzīties noteiktā virzienā.

Efektīvai motivācijai ir nepieciešams:

1) analizēt galvenā motivācijas procesa modeli: vajadzība - patērētājs - darbība un pieredzes un gaidu ietekme;

2) zināt motivāciju ietekmējošos faktorus - "vajadzību kopumu", kas ierosina virzību uz mērķiem un nosacījumus, kādos vajadzības var apmierināt;

3) noskaidro, ka motivācija nevar vienkārši censties radīt gandarījuma un baudas sajūtu – palielināta tās deva var novest pie pašapmierinātības un inerces.

Motivācijas process sākas ar kādu neapmierinātu vajadzību. Pēc tam tiek definēts mērķis, kas liek domāt, ka vajadzību apmierināšanai ir nepieciešams kāds darbības virziens, ar kuru palīdzību var sasniegt mērķi un vajadzības apmierināšanu.

Motivācijas stiprums ir atkarīgs no pieredzes un cerībām. Vajadzības apmierināšanai veikto darbību samazināšanās pieredze parāda, ka dažas darbības palīdz sasniegt mērķi. Daži nes atlīdzību, un daži piedzīvos neveiksmes, sodus. Darbības, kas noved pie veiksmīgas uzvedības un atlīdzības, tiek atkārtotas, kad atkal rodas vajadzība. Neveiksmes vai sodi liek domāt, ka ir jāmeklē citi, alternatīvi līdzekļi mērķa sasniegšanai. Šis ir afekta likums, kas atklāts psiholoģiskajos pētījumos biheiviorisma (uzvedības psiholoģijas) jēdziena ietvaros. Tas, cik lielā mērā pieredze nosaka turpmāko uzvedību, ir atkarīgs no tā, cik lielā mērā cilvēks spēj atpazīt līdzības starp iepriekšējo situāciju un tagadni.

Gaidījumu ietekme: cilvēki aktīvi rīkojas, kad ir pārliecināti, ka izvēlētā taktika novedīs pie vēlamā mērķa. Gaidījumu stipruma pamatā var būt gan objektīvs mērķa sasniegšanas varbūtības novērtējums ar konkrētas darbības taktikas palīdzību, gan pagātnes pieredze, taču cilvēks saskaras ar pilnīgi jaunām situācijām – tādos apstākļos motivācija būs vismazāk.

Cilvēka uzvedības un konkrētas darbības piespiešanas mehānismu izpēte ir novedusi pie jēdzienu rašanās, starp kuriem ir:

Motivācijas procesu teorijas.

No Maslova hierarhiskās teorijas var izšķirt, ka pastāv galvenais visiem cilvēkiem kopīgs modelis, kas mudina no fundamentālām fizioloģiskajām vajadzībām pakāpeniski kāpt pa hierarhijas pakāpieniem līdz nepieciešamībai pēc pašrealizācijas – cilvēka augstākajām garīgajām vajadzībām. Maslovs identificē 5 cilvēka vajadzību-motivācijas pamatlīmeņus:

1. Fizioloģiskās pamatvajadzības: pārtika, atpūta, pajumte. Viens no galvenajiem līdzekļiem viņu apmierināšanai ir nauda, ​​lieli ienākumi. Tādējādi materiālie stimuli, algas, sociālie pabalsti ir līdzekļi fizioloģisko pamatvajadzību apmierināšanai,

2. Drošības nepieciešamība (dzīvības, veselības saglabāšana, pārliecība par nākotni, pensijām).

3. Nepieciešamība pēc sociālās kopienas (būt pieņemtam kolektīvā, saņemt atzinību, atbalstu, cilvēku draudzīgu attieksmi).

4. Nepieciešamība pēc cieņas un pašcieņas (piedzīvot pašsajūtu un nepieciešamību pēc uzņēmumiem, sociālo prestižu, vēlmi redzēt citu cieņu, iegūt augstu sociālo statusu).

5. Nepieciešamība pēc pašrealizācijas, pašizpausmes (vēlme realizēt savas spējas).

Augstāka līmeņa vajadzības kļūst aktuālas, ja ir pietiekami apmierināts pamata I, II līmenis.

Ir ieteicams izdalīt trīs galvenos eksistences fizioloģisko vajadzību apmierināšanas līmeņus: minimālo, normālo un greznības līmeni.

Minimālais eksistences vajadzību apmierināšanas līmenis (SM) nodrošina cilvēka izdzīvošanu un sociālo un garīgo vajadzību rašanās iespēju.

Normālo līmeni (SN) var definēt gan subjektīvi, gan objektīvi. Pirmajā gadījumā par CH līmeņa sasniegšanas kritēriju vēlams uzskatīt laiku, kad cilvēks ir aizņemts, domājot par pārtikas, apģērba, mājokļa un drošības vajadzību apmierināšanu. CH līmenim šis laiks nedrīkst pārsniegt 10% no nomoda laika. Objektīvs novērtējums var būt patērētāja budžets, ko eksperti uzskata par pietiekamu šāda veida darbībai.

D. Makelands izstrādāja savu vajadzību klasifikāciju, kas motivē līderus:

1) nepieciešamība sasniegt - kā - nepieciešamību pēc konkurētspējīgiem panākumiem;

2) mīlestībā (siltās, draudzīgās attiecībās ar citiem);

3) pie varas - kontroles nepieciešamība, atkarībā no tā, kura vajadzība dominē - parādīsies cita tipa līderis.

Atšķirībā no Maslova un Makelenda, Hercberga divu faktoru teorija balstās uz šādiem pieņēmumiem:

1. Daži darba apstākļi, ja tādi nav, rada neapmierinātību, bet to klātbūtne nerada spēcīgu motivāciju. Šādus apstākļus sauc par atbalstošiem vai higiēniskiem.

2. No otras puses, ir apstākļi, kas viņu klātbūtnes gadījumā rada augstu motivācijas līmeni. Bet viņu trūkums neizraisa spēcīgu neapmierinātību. Tos sauc par motivācijas faktoriem.

Ir arī citas cilvēku vajadzību klasifikācijas. Daži autori izceļ tādas cilvēka vajadzības kā esamība, saikne un izaugsme, citi - sasniegumus, līdzdalību un spēku. Vēl citi piedāvā divu faktoru shēmu cilvēku vajadzību klasificēšanai, ietverot higiēnas un cilvēka uzvedības motivācijas faktoru kombināciju. Visas zināmās cilvēku vajadzību klasifikācijas shēmas lielākoties ir vispārīgas vai pat nosacītas, jo tajās nav pietiekami ņemtas vērā visas dažādu kategoriju personāla individuālās vajadzības. Principā, kā pareizi atzīmēja M.X. Meskon, cilvēkus var attiecināt uz vienu vai otru diezgan plašu kategoriju, ko raksturo kāda augstāka vai zemāka līmeņa nepieciešamība, bet skaidras piecu līmeņu hierarhiskas cilvēku vajadzību struktūras, acīmredzot, vienkārši nepastāv.

Kleitona Alderfero piedāvātā vajadzību teorija izriet no fakta, ka cilvēka vajadzības var iedalīt trīs grupās: eksistences vajadzības; komunikācijas vajadzības; izaugsmes vajadzībām. Šīs vajadzību grupas diezgan skaidri korelē ar Maslova teorijas vajadzību grupām.

Trīs vajadzību grupas ir sakārtotas hierarhiski. Tomēr Alderfers uzskatīja, ka kustība notiek abos virzienos, nevis tikai no apakšas uz augšu, kā Maslova teorijā. Uz augšu, ja nav apmierināta zemākā līmeņa vajadzība, un uz leju, ja nav apmierināta augstākā līmeņa vajadzība.

Divu kustības virzienu klātbūtne vajadzību apmierināšanā paver papildu iespējas cilvēku motivēšanā organizācijā. Ja, piemēram, organizācijai nav pietiekamas kapacitātes, lai apmierinātu cilvēka vajadzību pēc izaugsmes, tad, sarūgtināts, viņš ar pastiprinātu interesi var pāriet uz komunikācijas nepieciešamību. Tādā gadījumā organizācija spēs viņam nodrošināt iespējas apmierināt šo vajadzību, palielinot potenciālu konkrēta darbinieka motivēšanai.

Makklelanda koncepcija ir kļuvusi plaši izplatīta, klasificējot vajadzības šādi:

1) vajadzība pēc sasniegumiem, kas izpaužas cilvēka vēlmē sasniegt savus mērķus efektīvāk nekā iepriekš;

2) līdzdalības nepieciešamība, kas izpaužas kā vēlme pēc draudzīgām attiecībām ar apkārtējiem;

3) nepieciešamība pēc dominēšanas, kas veidojas uz mācīšanās, dzīves pieredzes pamata un sastāv no tā, ka cilvēks cenšas kontrolēt savā vidē notiekošos resursus un procesus.

Ja vajadzības cilvēkā ir klātesošas, tās manāmi ietekmē viņa uzvedību, liekot viņam pielikt pūles un veikt darbības, kurām būtu jānoved pie šo vajadzību apmierināšanas. Vajadzības tiek apgūtas dzīves apstākļu, pieredzes un apmācības ietekmē.

Tomēr jāņem vērā, ka visi iepriekš minētie modeļi un koncepcijas nav ideāli, un katram ir savi plusi un mīnusi, kuru izpēte ir veltīta nākamajai kursa darba nodaļai.

Pieņemot darbā darbiniekus, vadītājs vienmēr vēlas piesaistīt cienīgus un perspektīvus darbiniekus, kuru darbs nesīs ieguvumus un ievērojamus ieguvumus. Lai ieinteresētu un noturētu cilvēkus savā komandā, ir nepieciešama kompetenta viņu materiālo stimulu sistēma.

Likums par papildu piemaksām darbiniekiem ir lakonisks - tas minēts Krievijas Federācijas Darba kodeksa 129. pantā, kur piemaksas un piemaksas ir iekļautas vispārējā algas jēdzienā. Darbinieku darba veicināšana ir noteikta arī Krievijas Federācijas Darba kodeksa 191. pantā, kur darba devējam ir dota pilnīga brīvība regulēt šādus maksājumus ar iekšējiem dokumentiem. Citiem vārdiem sakot, prēmijas ir darba devēja tiesības, nevis pienākums.

Kādi var būt personāla materiālie stimuli

Darbinieku darbaspēks ir diezgan dārgs resurss jebkuram uzņēmumam, taču tā nozīmi uzņēmuma darbībā nevar pārvērtēt. Apmierināts darbinieks strādā labāk, ir produktīvāks un labprātāk atklāj savu potenciālu – tas prasa pārdomātu viņa interešu stimulēšanu.

Personāla materiālās stimulēšanas veidi - monetārie un nemonetārie. Monetāri materiālie stimuli ietver šādas formas:

1. Alga ().
2. Prēmijas un stimuli par sasniegumiem darbā, papildu maksājumi, finansiāla palīdzība, dažkārt peļņas vai pamatkapitāla daļa.
3. Pabalsti un kompensācijas (šajā gadījumā valsts aktīvi piedalās, aizsargājot visa veida garantijas par sarežģītiem darba apstākļiem, darba standartu pārsniegšanu, darba veidiem, samaksu, atvaļinājumiem utt.).
4. Aizdevumi un izdevīgi aizdevumi darbiniekiem.

Kopumā monetārie stimuli ir darbinieku ekonomiskā motivācija, jo tieši pateicoties šādam stimulam tiek realizēta cilvēka ekonomiskā vajadzība pēc pārtikas, apģērba, sadzīves priekšmetiem un mājokļa.

Nemonetāri materiālie stimuli drīzāk ir balstīti uz darbinieku morālajām vajadzībām. Kā kompensāciju jūs varat, piemēram, maksāt par mobilajiem sakariem, nodrošināt bezmaksas ēdināšanu, izsniegt kuponus uz kūrortu visai ģimenei, nodrošināt personīgo automašīnu, nodrošināt sporta zāles abonementu vai dāvanas svarīgākajos datumos. Naudas izteiksmē darbinieks nesaņem īpašus maksājumus, tomēr viņa darbam radītie apstākļi ir lielisks motīvs darba ražīguma paaugstināšanai.

Visas šīs metodes, kā ietekmēt darbinieka atdeves līmeni darbā, ir efektīvas. Bet cilvēki ir dažādi – katram savas vajadzības, intereses, iekšējās “sviras” darbībai. Atsevišķos uzņēmumos kā materiālās stimulēšanas veids tiek pārdomāta naudas sodu un sodu sistēma par dažādām kļūdām: kavēšanos, smēķēšanu darba vietā, neuzmanību, nepietiekamu darbu utt. Protams, šādus pasākumus nevar piemērot darbinieku algām (), taču tos var piemērot prēmiju maksājumiem (to atņemšanai vai samazināšanai).

Atsevišķos uzņēmumos kā materiālās stimulēšanas veids tiek pārdomāta naudas sodu un sodu sistēma par dažādām kļūdām: kavēšanos, smēķēšanu darba vietā, neuzmanību, nepietiekamu darbu utt.

Nolikums par darbinieku materiālo stimulēšanu

Darbinieku iedrošināšana ir darba devēja brīvprātīga lieta, taču šādu maksājumu esamība nozīmē iekšēja dokumenta izveidi un apstiprināšanu, kas atspoguļo personāla stimulējošu politiku. Noteikumos par finansiāliem stimuliem jāietver:

1. Vispārīga informācija par uzņēmumu, tekstā lietotajiem jēdzieniem, personālu un dokumenta veidošanas mērķiem.
2. Informācija par to, kam, par kādiem nopelniem un ar kādu biežumu pienākas balvas. Jūs varat norīkot personālu nodaļās, darbnīcās, nodaļās, grupās - atkarībā no uzņēmuma darbības specifikas. Bonusus var balstīt uz gada, ceturkšņa, mēneša rezultātiem, paveiktā darba apjomu utt. - tas arī jāprecizē.
3. Prēmiju apmēra noteikšanas metodika. Vai arī norāde, ka šo summu vadība nosaka atkarībā no apstākļiem un nav ierobežota.
4. Prēmiju un ieturējumu apstiprināšanas kārtība (ja tādi ir paredzēti uzņēmumā).
5. Nobeiguma noteikumi. Šeit varat norādīt, kurš ir atbildīgs par šīs regulas īstenošanas uzraudzību.

Nolikumu paraksta vadība un dara zināmu darbiniekiem. Tā klātbūtne uzņēmumā, protams, paaugstina darba devēja statusu personāla priekšā, jo kolektīvā nav spriedzes, ir skaidrība, caurspīdīgums un maksājumu paredzamība. Katrs no darbiniekiem zina, kas un cik lielā mērā viņam jāveic, lai saņemtu piemaksu. Izmaiņas Nolikumā labāk veikt ar izdota rīkojuma palīdzību.

Stimulējošie maksājumi dokumentos

Papildus Noteikumiem par uzņēmuma darbinieku materiālo stimulēšanu informācija par iespējamām piemaksām un papildu maksājumiem jānorāda darba līgumā ar katru darbinieku () un darba koplīgumā, ja tāds ir.

Piemaksa vai veicināšanas algas pielikums - darbinieka ienākumi, no kuriem tiek maksāts ienākuma nodoklis 13% apmērā (), ko ietur darba devējs. Par šiem maksājumiem personāla labā tiek iekasētas arī apdrošināšanas iemaksas PFR, FSS un MHIF, pamatojoties uz Federālā likuma Nr. 212-FZ 7. pantu.

Bonuss jeb stimulējošais algas pielikums - ienākumi darbiniekam, no kuriem tiek maksāts ienākuma nodoklis 13% apmērā.

Pašas prēmijas tiek izmaksātas, pamatojoties uz uzņēmuma izstrādāto Nolikumu - reizi mēnesī vai gadā, pamatojoties uz veiktā darba rezultātiem vai projekta slēgšanu. Prēmijas fonds ir iekļauts algu fondā un tiek ņemts vērā preču, darba un pakalpojumu izmaksās kā darbaspēka izmaksas (). Taču tam ir nepieciešami dokumentāri pierādījumi par šādiem izdevumiem (darba ieraksti, koplīgumi, noteikumi, rīkojumi).

Materiālās stimulēšanas sistēmas pilnveidošana

Lai jūsu izdomātā un apstiprinātā personāla prēmiju un stimulu sistēma patiešām darbotos, motivējot cilvēkus strādāt auglīgāk, ievērojiet dažus noteikumus:

1. Darbinieka darbs ir jāvērtē objektīvi - atalgojumam jābūt atbilstošam un adekvātam viņa ieguldījumam kopējā rezultāta veidošanā, nozīmīgam un taisnīgam.
2. Darbiniekam ir jāapzinās, kā viņa darbs tiks novērtēts un kādu atalgojumu viņš saņems.
3. Darbinieks ir savlaicīgi jāapbalvo.

Ja komandā valda nomācoša atmosfēra, naidīgums, spriedze, pārdomājiet savu materiālo stimulu sistēmu. Jūs varat piesaistīt savai komandai pieredzējušu personāla vadītāju (vai pat psihologu) un uzticēt viņam šo darbu.

Personāla materiālo stimulu var izteikt naudas un nemonetārā veidā, prēmiju, stimulu, piemaksu, kompensāciju, pabalstu un dažādu prēmiju veidā. Attīstot esošo darbinieku prēmiju sistēmu, Jūs paaugstināsiet sava uzņēmuma potenciālu, paaugstiniet darba ražīgumu un paceliet sevi kā darba devēju kvalitatīvi jaunā līmenī.

pētniecība, nevis pedagoģiskās prasmes.

Mūsdienu vispārējās izglītības sistēma atrodas diezgan sarežģītos vides apstākļos, kas prasa stratēģiskās vadības prasmes no galvas. Mūsdienu izglītības sistēmas vadītājam jābūt elastīgam, apvienojot skolotāja un vadītāja īpašības.

Mūsdienu izglītības sistēmas vadīšana prasa lielu piepūli no vadītāja puses. Viņa vadības stils lielā mērā nosaka visas iestādes panākumus vai neveiksmes. Tāpat kā jebkurā organizācijā, stilu ietekmē ārējās vides īpatnības un pašas organizācijas organizatoriskā kultūra.

LITERATŪRA

1. Durkheim E. Izglītības socioloģija /

E. Durkheims. - M., 1996. gads.

2. Skolvadība: teorētiskie pamati un metodes / Red. V.S. Lazarevs. -M., 1997. gads.

3. Drukers P. Efektīva vadība / P. Drukers. - M., 2001. gads.

4. Vadība skolvadībā / Red. T.I. Šamova. - M., 1992. gads.

5. Šamova T.I. Pētījuma pieeja skolvadībā / T.I. Šamovs. - M., 1992. gads.

6. Tretjakovs P.I. Mūsdienu skolvadības prakse / P.I. Tretjakovs. -M., 1995. gads.

7. Ušakovs K.M. Organizācijas kultūra: jēdziens un tipoloģija / K.M. Ušakovs // Skolas direktors, 1995. - Nr.2.

8. Ušakovs K.M. Organizācijas kultūra: vērtēšanas līmeņa modelis / K.M. Ušakovs // Skolas direktors, 1995. - Nr.3.

9. Sobkins V.S. Izglītības socioloģija / V.S. Sobkins. - M., 1994. gads.

10. Egoršins A.P. Izglītības vadība, mārketings un ekonomika / A.P. Egoršins, V.A. Kručiņins, T.V. Talņikovs. - N. Novgoroda, 2001. gads.

11. Grigorjans V.G., Toporovskis V.P. Vadības pamati. Pedagoģiskā vadība / V.G. Grigorjans, V.P. Toporovskis. - SPb., 1999. gads.

O.V. Lobcova, Art. lektors katedrā

Valsts Medicīnas universitāte un P, ChitGU

DARBINIEKU STIMULĒŠANA

Zinātniskās intereses: valsts un pašvaldību vadība, darbinieku darba stimulēšanas problēmas, valsts politika sociālo un darba attiecību jomā.

Rakstā aplūkotas dažas pieejas jēdziena "darba stimulēšana" definīcijai, stimulu funkcijas un veidi, prasības darba stimulu organizēšanai. Aplūkota darba samaksas kā darbaspēka stimulēšanas pamata būtība un funkcijas, aprakstītas dažādas pieejas algu noteikšanai vēsturiskajā attīstībā. Darbā īpaša uzmanība pievērsta algu stimulējošajai lomai un dažām problēmām, kas rodas darba samaksas organizēšanas jomā ■

O.V. Lobcova, Čitas štata universitāte DAŽI STRĀDNIEKU DARBA STImulēšanas aspekti

Raksts ir par dažām pieejām jēdzienam "darba stimulēšana", stimulēšanas funkcijām un veidiem, prasībām darba stimulēšanas organizēšanai. Rakstā apskatīta darba samaksas būtība un funkcijas kā darbaspēka stimulēšanas pamats; tajā aprakstītas arī dažādas pieejas jēdzienam "alga" vēsturē. Rakstā liela uzmanība veltīta algu stimulējošajai lomai un dažām algu organizēšanas problēmām ■

Jebkuras sabiedrības pamatā ir motīvi, kas mudina cilvēkus strādāt. Tirgus attiecību apstākļos materiālo vajadzību un interešu kopums atspoguļo cilvēku vēlmi pilnīgāk apmierināt savas ikdienas vajadzības. Intereses ir cieši saistītas ar cilvēku sabiedrības rašanos un darbojas kā attīstības stimuls visos tās posmos.

Par pareizu interešu stimulējošā efekta izmantošanu, pēc V.K. Fedinin, ir vajadzīgas noteiktas motivācijas formas un metodes. Ja interese netiek atbalstīta ar atbilstošu stimulu, darbinieks nebūs ieinteresēts konkrēta rezultāta sasniegšanā. Līdz ar to viens no jebkura uzņēmuma un valsts uzdevumiem kopumā ir adekvāta darbaspēka stimulēšanas mehānisma izveide.

Zinātnieku vidū nav vienota viedokļa par jēdziena "darba stimulēšana" definīciju. Profesors N.A. Volgins uzskata, ka stimuls ir "impulss rīkoties, kura cēlonis ir interese (materiāla, morāla, personiska, kolektīva vai publiska) kā vajadzību apmierināšanas veids".

O.S. Vihanskis un A.I. Naumova stimulāciju sauc par ārējo motivāciju, kurā cilvēka darbību ietekmē motīvi, kas izriet no atvērtības

mijiedarbība starp cilvēku un uzdevumu, kad ārējā vide izraisa motīvus, kas mudina cilvēku risināt problēmu.

Saskaņā ar A.Ya. Kibanovs, motivācija un stimulēšana kā darbaspēka vadīšanas metodes ir pretējs virziens: "motivācija ir vērsta uz esošās situācijas mainīšanu, stimulēšana ir vērsta uz tās nostiprināšanu, bet tajā pašā laikā tie papildina viens otru".

G.P. Šabanova uzskata, ka dažādu stimulu izmantošanas process cilvēku motivēšanai ir stimulēšana, t.i. viens no līdzekļiem, ar kuru palīdzību var īstenot motivāciju.

T.D. Makarenko stimulāciju uzskata par ārējas ietekmes procesu uz jebkuru sociālo sistēmu, neatkarīgi no tā, vai tā ir persona vai komanda.

Kā redzams, stimulu būtības noteikšanai ir dažādas pieejas, taču tām ir kopīgs tas, ka stimuli ir ārējas ietekmes sviras uz darbinieku, kas veidotas tā, lai ieinteresētu viņu sasniegt darba devēja gribētos rezultātus.

Mūsuprāt, darbaspēka stimulēšana ir ekonomisko, organizatorisko un sociāli psiholoģisko sviru kopums, kas ietekmē darbinieku, ņemot vērā viņa iekšējos stimulus un

kuru mērķis ir nodrošināt personāla interesi par darba rezultātiem, kas atbilst organizācijas mērķiem, ar šādām funkcijām:

Ekonomiskais – izpaužas apstāklī, ka darbaspēka stimulēšana veicina ražošanas efektivitātes paaugstināšanos, kas izpaužas kā darba ražīguma un produkcijas kvalitātes paaugstināšanās;

Morālie - stimuli strādāt veido aktīvu dzīves pozīciju, augsti morālu sociālo klimatu sabiedrībā, un tas ir nepieciešams

dimo ņemt vērā tradīcijas un vēsturisko pieredzi;

Sociālie – caur atšķirīgu ienākumu līmeni, kas lielā mērā ir atkarīgs no stimulu ietekmes uz dažādiem cilvēkiem, veidojas sabiedrības sociālā struktūra.

Runājot kā viens no menedžmenta veidiem, darbaspēka stimulēšana

ietver dažādu darba uzvedības regulēšanas formu un metožu izmantošanu. Stimulācija ir sadalīta materiālā un nemateriālā (skatiet diagrammu

STIMULĀCIJA

Naudas

Alga

Peļņas atskaitījumi

Piemaksas

Piemaksas

Aizdevumi ar atvieglotiem nosacījumiem

MATERIĀLS

sociālie:

Mīļā. apkalpošana

Apdrošināšana

Vaučeri

Uzturs

Transporta maksājumu funkcija:

Darba organizācijas pilnveidošana

Darba apstākļu uzlabošana

nemonetāri

NEMATERIĀLS

sociālā

psiholoģisks:

Sabiedrības pieņemšana

Prestiža paaugstināšana

radošs:

Apmācība

Prakses

Darījumu braucieni

Brīvais laiks:

Papildu brīvdienas un dienas

Elastīgu darba laiku

Stimulēšanas veidu shēma

Pirmajā stimulu grupā ietilpst naudas (algas, prēmijas utt.) un nemonetārie (vaučeri, bezmaksas ārstēšana, transporta izmaksas utt.). Otrajā stimulu grupā ietilpst sociālie (darba prestižs, profesionālās iespējas

un karjeras izaugsme), morālā (cieņa no apkārtējiem, balvas) un radošā (pašpilnveidošanās un pašrealizācijas iespēja).

Stimulu raksturīga iezīme ir ievērojama prēmiju lomas palielināšanās. Tajā pašā laikā iepriekš

Misija darbojas ne tikai kā līdzeklis algu palielināšanai, bet arī kā atsevišķa darbinieka nopelnu atzīšanas veids sociālās ražošanas attīstībā.

Pasaules pieredze rāda, ka morālā pamudinājuma formas ir nepārtraukti jāpilnveido, lai nekļūtu par ikdienišķu un nenolietojas.

Materiālie un morālie stimuli viens otru neizslēdz, bet papildina. Šādas kombinācijas veiksmes un efektivitātes atslēgai jābūt pareizajām to mijiedarbības formām, un tas ir iespējams, ja visi ekonomiskie jautājumi tiek atrisināti no sabiedrības, komandas un indivīda interešu viedokļa.

Pēc S. A. Šapiro teiktā, darba stimulu organizēšanai ir noteiktas prasības:

Sarežģītība nozīmē morālo un materiālo, kolektīvo un individuālo stimulu vienotību, kuru vērtība ir atkarīga no personāla vadības pieejas sistēmas, uzņēmuma pieredzes un tradīcijām;

Diferencēšana nozīmē individuālu pieeju dažādu strādnieku slāņu un grupu stimulēšanai;

Elastīgums un efektivitāte izpaužas pastāvīgā stimulu pārskatīšanā atkarībā no sabiedrībā un kolektīvā notiekošajām pārmaiņām.

Uzskatām par nepieciešamu šo sarakstu papildināt ar vēl vienu prasību - tā ir saistība ar darba rezultātiem un cilvēka sasniegumiem organizācijā. Tādējādi pārvaldes institūcijās pielietotā piemaksu sadales prakse svētku dienās ir proporcionāla darbinieku algām un tai nav nekāda sakara ar darbu, izsvītro visu šāda veida motivācijas ietekmi.

atlīdzības.

Lielais vairums darba attiecību jomas speciālistu uzskata, ka darbaspēka stimulēšanas pamatā ir naudas stimuli, proti, darba samaksa.

Darba samaksa ir darba samaksas un stimulēšanas sistēmas svarīgākā sastāvdaļa, viens no instrumentiem darbinieka darba efektivitātes ietekmēšanai. Stimulējošās funkcijas izpilde ar darba samaksu ir vispārpieņemts viedoklis, taču šī stimula būtībai ir dažādas interpretācijas.

Jāizseko jēdziena "alga" attīstībai:

SDO konvencija Nr. 95 (1949): Darba alga ir jebkura atlīdzība vai izpeļņa, kas aprēķināta naudā un noteikta ar vienošanos vai valsts tiesību aktiem un ko darba devējs, pamatojoties uz rakstisku vai mutisku darba līgumu, maksā par darbu, kas ir veikts vai būtu jādara. veikt vai par pakalpojumiem, kas tiek sniegti vai tiks sniegti;

D. Rikardo (1955): algas - darbaspēka cena atkarībā no iztikas līdzekļu izmaksām un piedāvājuma un pieprasījuma svārstībām;

K. Markss (1963): algas ir darbaspēka vērtības un cenas naudas izteiksme;

N.M. Rimaševska (1972): algas atspoguļo strādnieka daļu no kopējā sabiedrības produkta, ko viņš saņem sadales secībā atbilstoši darbam;

P.F. Petročenko (1978): algas - daļa no nacionālā ienākuma naudas izteiksmē, ko valsts piešķir strādnieku un darbinieku personīgo vajadzību apmierināšanai, tiek sadalīta starp

mi atbilstoši iztērētā darbaspēka daudzumam un kvalitātei;

V.S. Bogatyrenko (1984): algas - strādnieku un darbinieku daļa, kas izteikta naudā nacionālā ienākuma individuālā patēriņa fondā, kas ir galvenā nepieciešamā produkta forma un tiek sadalīta atbilstoši tērētā darbaspēka kvantitātei un kvalitātei. tos sociālajā ražošanā;

A.N. Rofe (1999): darba samaksa - par veikto darbu samaksāto līdzekļu apjoms, kura noteikšanas pamats ir darbaspēka cena;

UN ES. Kibanovs (2002): darba samaksa ir darbaspēka cena darba tirgū, kuras materiālais un materiālais iemiesojums ir preču (pārtikas un nepārtikas preču) izmaksas, pakalpojumi, nodokļi un citi maksājumi, kas nodrošina darbaspēka atražošanu, fizisko un garīgo vajadzību apmierināšana, jo visvairāk darbinieks un viņa ģimenes locekļi;

Federālais likums Nr.197 (2002): darba samaksa - atlīdzība par darbu atkarībā no darbinieka kvalifikācijas, veiktā darba sarežģītības, daudzuma, kvalitātes un nosacījumiem, kā arī atlīdzība un stimulējošie maksājumi.

Krievijas Federācijas Darba kodekss (2004): darba samaksa - attiecību sistēma, kas saistīta ar to, ka darba devējs nosaka un veic maksājumus darbiniekiem par viņu darbu saskaņā ar likumiem, citiem normatīvajiem aktiem, koplīgumiem, līgumiem, vietējiem noteikumiem. un darba līgumi.

Uzskaitīto pieeju analīze algu būtības noteikšanai ļauj izdarīt šādus secinājumus:

ūdeņi: algu būtība ir diezgan sarežģīta, tāpēc daudzu šīs kategorijas definīciju esamība ir diezgan pamatota. Katrs no tiem ir leģitīms, bet raksturo tikai dažus izpaužamās koncepcijas aspektus. Pamatojoties uz iepriekš minēto, mēģināsim sniegt šādu definīciju: darba samaksa ir naudas izteiksmē izteikts līdzekļu apjoms, kas atspoguļo iztērētā darbaspēka kvalitāti, kvantitāti un sarežģītību un ir izmaksu ekvivalents iztikas līdzekļu apjomam, kas nepieciešams darba samaksai. darbaspēka atražošana tirgus attiecību apstākļos.

Algu galvenā funkcija ir mudināt darbiniekus strādāt efektīvi. Alga ir stimulēšanas faktors, ja:

Tas ir unikāli saistīts ar veiktā darba rezultātiem;

Darba samaksa ir cieši saistīta ar darbu laika gaitā, t.i. starp darba veikšanu un tā samaksu nevajadzētu būt lieliem starplaikiem;

Algas faktiski, nevis simboliski palielina strādnieka ienākumus

Ņemot vērā iepriekš minēto, darba samaksas sistēmas organizēšanas uzdevumi uzņēmumā ir diferencēt darba samaksu, kam, no vienas puses, būtu jāveicina darbinieku efektīvam darbam, no otras puses, jābūt ekonomiski pamatotai atbilstoši darba samaksas vērtībai. viņu darba rezultātus.

Saskaņā ar Yu.P. Kokin, darba samaksas stimulējošā funkcija izpaužas noteikta ražošanas rezultāta veidošanā darba devējam no viņa iegūtā darbaspēka izmantošanas, t.i. ļaujot viņam galu galā

lai saņemtu paredzamo peļņu vai bruto ienākumus, darbiniekam - veidot interesi par produktīvu darbu.

Tātad, R.A. Jakovļevs raksta: “Stimulēšanas sistēma jāuzskata par atalgojuma sistēmu, kas konkrētos ražošanas apstākļos nodrošina optimālu divu uzdevumu risinājumu: sasniegt darba devējam nepieciešamos darba aktivitātes rādītājus un nodrošināt darbiniekam apstākļus pašrealizācijai. darba aktivitātes process, pamatojoties uz personīgo interesi par to. Savukārt Forced tiecas uz darba devēja noteikto rādītāju sasniegšanu pietiekami augstā (cietā) līmenī un nepieļauj nekādas novirzes uz leju. Ja tā notiek, tiek uzskatīts, ka darbinieks neatbilst darba devēja prasībām.

Saistībā ar ekonomisko, politisko un ideoloģisko attiecību pārstrukturēšanu, kas saistīta ar pāreju uz tirgus ekonomiku, īpaši aktuāls ir jautājums par algu organizēšanu.

Viena no svarīgākajām problēmām algu organizācijas jomā, pēc tādu zinātnieku domām kā N.A. Volgins un R. A. Jakovļevs ir:

Jaunas izpratnes veidošana par darba samaksas būtību;

Skaidri definēt minimālās algas būtību, tās līmeni, dinamiku un regulējumu kā pamatu visas algu diferenciācijas sistēmas veidošanai sarežģītības un darba apstākļu ziņā;

Meklēsim optimālu kombināciju centralizētam darba samaksas regulējumam ar uzņēmumu tiesību paplašināšanu darba samaksas jomā;

Darba attiecību koplīguma regulējuma pamatu attīstība kopumā un sadales attiecību pēc darba, jo īpaši.

Mūsuprāt, ir vēl vairākas būtiskas problēmas, no kurām viena ir saistīta ar valsts reģionālo darba samaksas regulējumu. Tādējādi sistēma Krievijas Federācijas teritorijas zonēšanai piecās zonās atkarībā no diskomforta pakāpes, ko novērtē pēc dabas un klimata,

ekonomiski ģeogrāfiskie, sociāli psiholoģiskie apstākļi un citi faktori, nepieciešama korekcija. Šo problēmu savos darbos risina tādi Krievijas Federācijas Darba un sociālās attīstības ministrijas speciālisti kā M. Suslova un L. Širokova.

Vairāk V.I. Ļeņins rakstīja, ka pati valsts savās darbībās ne tikai pārliecina, bet arī apbalvo labus strādniekus ar labākiem dzīves apstākļiem. Par ko tikai vajag šo ideju ieviest plašāk, lai šo darbu noliktu praktiskāk uz zemes.

Jāpiebilst, ka valsts reģionālā regulējuma sistēma veidojās vēl plānveida ekonomikas apstākļos un ņēma vērā trīs galvenos faktorus, kas mūsdienās ir zaudējuši savu aktualitāti:

1) vienāda smaguma un sarežģītības darbā nodarbināto iedzīvotāju vajadzību atšķirības;

2) patēriņa cenu līmeņa atšķirības pa reģioniem;

3) nepieciešamība piesaistīt iedzīvotājus valsts teritorijām, kurās ir darbaspēka trūkums.

Saskaņā ar Saimona stimulācijas teoriju

lah un ieguldījumi, katram indivīdam ir liels skaits vajadzību, kuras viņš cenšas apmierināt. Tieši vēlme tos apmierināt liek indivīdam strādāt. No darba aktivitātes darbinieks saņem pozitīvus impulsus, piemēram, algas, prestižu, cieņu, drošību utt. Daudzas personas, ņemot vērā pieaugošos stimulus, ir gatavas palielināt savu darbaspēka ieguldījumu, lai pēc tam apmierinātu savas vajadzības augstākā līmenī, kuru rīcībā ir vairāk līdzekļu.

Tādējādi darbaspēka stimulēšana jāorganizē tā, lai nodrošinātu darba samaksas pieaugumu atbilstoši ekonomiskā efekta lielumam, t.i. algām jāatbilst ne tikai izmaksām, bet arī tās rezultātiem.

Analīze parāda, ka darba samaksa faktiski ieņem nozīmīgu vietu darbaspēka stimulēšanas sistēmā. Tomēr dažām darbinieku kategorijām (izglītības, veselības aprūpes, kultūras un sporta jomās) svarīgākā ir nevis darba samaksa, bet gan darba sociālā nozīme, veiktā darba jēga un saturs. Šādiem cilvēkiem ir morālo stimulu komplekss (apbalvošana ar ordeņiem un medaļām, sertifikātiem un diplomiem, apbalvošana

nosaukumi, informācija presē utt.) iedvesmo jūs strādāt.

Jāatzīmē, ka trūkst pastāvīgu pētījumu par morālo stimulu problēmām, kas, iespējams, ir saistīts ar materiālās labklājības pieaugošo lomu mūsdienu pasaulē.

LITERATŪRA

1. Volgin N.A. Darba samaksa: ražošana, sociālā sfēra, valsts dienests / N.A. Volgins. - M.: Eksāmens, 2004.g.

2. Kokin Yu. Ienākumu un algu politikas pamati nākotnei / Yu. Kokin // Cilvēks un darbaspēks. - 2001. - Nr.1.

3. Makarenko T.D. Darba samaksas regulēšanas tirgus mehānisma veidošanas problēmas / T.D. Makarenko. - Irkutska: IGEA, 1998. - 125 lpp.

4. Organizācijas personāla vadība: mācību grāmata / red. UN ES. Kibanova. - 3. izdevums, pievienot. un pārstrādāts. - M.: INFRA-M, 2005. -638 lpp.

5. Fedinins V.K. Materiālo un morālo stimulu attiecības darbam / V.K. Fedinins. - M.: Ekonomika, 1971. - 44 lpp.

6. Šapiro S.A. Personāla motivēšana un stimulēšana / S.A. Šapiro. - M.: Ex-mo, 2005. - 236 lpp.

7. Jakovļevs R.A. Algu reformas koncepcija / R.A. Jakovļevs. - M.: Darba pētniecības institūts, 1998. - 125 lpp.