Lean sistēma (Lean ražošana). Vienkārša ražošana, lai optimizētu procesus un darbus

Liekties(no angļu valodas. liesa ražošana, liesa ražošana- "slaids ražošanu"") - ražošanas uzņēmuma vadības koncepcija, kuras pamatā ir pastāvīga vēlme novērst visa veida zaudējumus. Lean ražošana ietver katra darbinieka iesaisti biznesa optimizācijas procesā un maksimālu orientāciju uz klientu. Tas radās kā Toyota ražošanas sistēmas ideju interpretācija, ko veica amerikāņu tās fenomena pētnieki.

Enciklopēdisks YouTube

1 / 5
Koncepcijas sākumpunkts ir produkta vērtības novērtējums gala lietotājam, katrā tā radīšanas posmā. Galvenais uzdevums ir radīt nepārtrauktas zaudējumu novēršanas procesu, tas ir, jebkādu darbību likvidēšanu, kas patērē resursus, bet nerada vērtību (nav svarīgas) gala patērētājam. Toyota ražošanas sistēmas termins muda dažreiz tiek lietots kā atkritumu sinonīms. (jap. 無駄 muda) , ar to saprotot visa veida izmaksas, zaudējumus, atkritumus, atkritumus. Piemēram, patērētājam nemaz nav nepieciešams, lai gatavais produkts vai tā daļas būtu noliktavā. Tomēr saskaņā ar tradicionālo pārvaldības sistēmu noliktavas izmaksas, kā arī visas izmaksas, kas saistītas ar pārstrādi, lūžņiem un citas netiešās izmaksas, tiek pārnestas uz patērētāju.
Atbilstoši taupīgās ražošanas koncepcijai visas uzņēmuma darbības tiek iedalītas darbībās un procesos, kas rada pievienoto vērtību patērētājam, un darbībās un procesos, kas nedod pievienoto vērtību patērētājam. "Taupas ražošanas" mērķis ir sistemātiski samazināt procesus un darbības, kas nerada pievienoto vērtību.

Zaudējumu veidi
- gabalu plūsma
- vispārējā aprīkojuma kopšana (totālā produktīvā apkope, TPM)
- poka-jūgs (" kļūdu aizsardzība"un baka-jūgs -" aizsardzība no muļķa”) ir kļūdu novēršanas metode.
Stāsts

"Taupas ražošanas" jēdziena pamatlicējs ir Taiiči Ohno, kurš 1950. gados izveidoja Toyota ražošanas sistēmu. Būtisku ieguldījumu liesās ražošanas teorijas un prakses attīstībā sniedza Taiichi Ono kolēģis un asistents Shigeo Shingo, kurš, cita starpā, izveidoja ātrās maiņas metodi (SMED) . Un, ja Taiichi Ohno zināja, kas nepieciešams, lai novērstu zaudējumus, Shigeo Shingo zināja, kā to izdarīt.
Amerikāņu eksperti pētīja sistēmu un konceptualizēja ar nosaukumu liesa ražošana (liesa ražošana), terminu "liesa" pirmais ierosināja Džons Krafčiks. Sākumā taupīgās ražošanas jēdziens tika izmantots nozarēs ar diskrētu ražošanu, galvenokārt automobiļu rūpniecībā. Pēc tam koncepcija tika pielāgota procesa ražošanas apstākļiem. Vēlāk "taupās ražošanas" idejas sāka pielietot tirdzniecībā, pakalpojumu sfērā, komunālajos uzņēmumos, veselības aprūpē, izglītības sistēmā, bruņotajos spēkos, valsts pārvaldes sektorā un daudzās citās aktivitātēs.

Nozares iespējas

Lean Logistics ( liesa loģistika) - pull loģistikas sistēma, kas apvieno visu vērtību plūsmā iesaistīto piegādātāju ķēdi, kurā notiek daļēja krājumu papildināšana nelielās partijās, šādas sistēmas galvenais rādītājs ir kopējās loģistikas izmaksas (angļu val. total logistics cost, TLC).
Vienkārša veselības aprūpe ir jēdziens, kā samazināt laiku, ko pavada medicīnas personāls, kas nav tieši saistīts ar palīdzību pacientiem. 2016. gadā pēc Veselības ministrijas iniciatīvas Krievijā sākās eksperiments, lai poliklīnikās ieviestu liesās medicīnas principus. Kā konsultanti tika piesaistīti Rosatom ražošanas sistēmas speciālisti.
Lean-mail - Dānijas pasta departamentā, kā daļa no izpratnes par saprātīgas ražošanas jēdzienu, tika veikta vērienīga visu piedāvāto pakalpojumu standartizācija, lai paaugstinātu darba ražīgumu, paātrinātu pasta pārsūtīšanu, identificētu un kontrolētu pasta pakalpojumus. , tika ieviestas "kartes to vērtības tūlītējai radīšanai", pasta darbinieku motivācijas sistēma.
Lean būvniecība ir vadības stratēģija būvniecības nozares "taupīgās ražošanas" jēdziena garā, kuras mērķis ir palielināt visu būvniecības posmu efektivitāti.
Liesa valdība, taupīga pilsēta - dažādu koncepciju virkne par liesās ražošanas principu pielietošanu valsts un pašvaldību pārvaldē, pilsētas ekonomikā.

Skatīt arī

Piezīmes

Literatūra
- Womack James P., Jones Daniel T. Lean producēšana. Kā atbrīvoties no zaudējumiem un panākt sava uzņēmuma labklājību. - M.: "Alpina Publisher", 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
- Vomaks Džeimss P., Džonss Daniels T., Russ Daniels. Mašīna, kas mainīja pasauli. - M.: Popurri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
- Goloktejevs K., Matvejevs I. Ražošanas vadība: instrumenti, kas darbojas., - Sanktpēterburga. : Pēteris, 2008.
Ražošanas sistēmas ieviešana un pilnveidošana Krievijas uzņēmumos nenotiek, akli imitējot ārvalstu uzņēmumus, bet gan ar mērķi sasniegt nepieciešamos specifiskos finanšu un ekonomiskos rezultātus, izmantojot neinvestīciju metodes.

Šobrīd pasaules valstīs instrumentu, metožu, pieeju, koncepciju, filozofiju evolūcija ir radījusi ievērojamu ražošanas sistēmu veidu dažādību. Perspektīvākās sistēmas demonstrē Japānas, Rietumu un Amerikas organizācijas. Centrālo vietu to vidū ieņem pēdējā laikā visā pasaulē popularitāti guvusī ražošanas sistēma - Lean Production jēdziens, kas krievu valodā nozīmē "Lean Production". Vietējā un ārvalstu literatūrā ir arī nosaukums Lean (Lin) un TPS (saīsinājums no Toyota ražošanas sistēmas - Toyota Production System).

Lean ražošana tiek saprasta kā pieeju, metožu un instrumentu kopums, kas vērsts uz visu izmaksu un zaudējumu samazināšanu un darba ražīguma palielināšanu.

Gandrīz visās attīstīto valstu nozarēs Lean Manufacturing koncepcija ir atzīta par stratēģiju tirgus līdera iegūšanai un rūpniecības attīstībai. Krievijas uzņēmumos TPS sāka ieviest tikai pēdējos gados. Bet tie uzņēmumi, kas ir sākuši ieviest liesās ražošanas sistēmu, savā darbībā jau ir sasnieguši reālus taustāmus rezultātus.

Toyota ražošanas sistēmas vēsture aizsākās Japānā pagājušā gadsimta piecdesmitajos gados. 30 gadus Tayoti Ohno un viņa līdzstrādnieks Shigeo Shingu ir radījuši, attīstījuši un pilnveidojuši metodes efektivitātes uzlabošanai Toyota rūpnīcā, pētot un sistematizējot jau esošās ražošanas vadības prasmes un zināšanas. Pamatojoties uz attīstību, Tayoti Ono TPS ražošanas sistēma galu galā tika izveidota. Uz izmaksu un ieguvumu pārvaldības principiem balstītā sistēma ir sasniegusi izcilus rezultātus automašīnu ražošanas izmaksu samazināšanā. Nākotnē šo sistēmu sāka pētīt un ieviest Amerikā, pēc tam Rietumeiropā un pēdējos gados Krievijā.

Lean ražošanas koncepcijas pamatā ir sistēmiska izmaksu un dažāda veida zaudējumu samazināšana visā uzņēmumā, kā arī cenu līmeņa pazemināšanās, neapdraudot peļņu. Tas tiek panākts, uzlabojot īsākā laika periodā saražotās produkcijas patēriņa īpašības un kvalitāti. Tas viss palielina ne tikai pārdoto preču, bet arī visa uzņēmuma konkurētspēju.

Tiešās ražošanas koncepcijā ir daudz metožu. Slavenākie ir šādi:

1) 5S sistēma - tehnoloģija efektīvas darba vietas izveidei;

2) kaizen - nepārtraukta pilnveidošanās;

3) Just-in-Time sistēma - "tieši laikā";

4) SMED sistēma - ātra aprīkojuma maiņa;

5) kanban utt.

Ļaujiet mums sīkāk apsvērt katru no liesās ražošanas sistēmas metodēm.

Lean ražošanas sistēmas ieviešana jāsāk ar 5S metodoloģiju. Šī metode ietver darba vietas (telpas) organizēšanu, ņemot vērā optimālu apstākļu radīšanu, tīrības, precizitātes, kārtības saglabāšanu, enerģijas un laika taupīšanu. Tikai šādos apstākļos ir iespējams ražot bezdefektu izstrādājumus, kas atbilst visām patērētāju prasībām. 5S metodoloģijas ieviešana ietver 5 soļu ieviešanu:

Solis 1. Seiri - šķirošana un nevajadzīgā noņemšana. Šajā posmā visi darbvirsmas vienumi ir sadalīti vajadzīgajos un nevajadzīgajos. Pēc tam tiek noņemtas nevajadzīgās lietas, kas noved pie darba vietas uz drošāku un labāku kultūru.

Solis 2. Seiton - kārtības ievērošana, pašorganizēšanās, vietas noteikšana katram objektam. Lietas jānovieto uz darbvirsmas tā, lai tās būtu viegli pieejamas.

Solis 3. Seiso - sistemātiskas darba vietas tīrīšanas veikšana, tīrības uzturēšana, rūpīga aprīkojuma tīrīšana.

Solis 4. Seiketsu - standartizējiet procesu, tas ir, fiksējiet iepriekšējās trīs darbības rakstiski. Dokumentu sastādīšana par iekārtu apkopi, drošības pasākumiem un citiem.

5. solis. Shitsuke - disciplīnas un kārtības uzlabošana. Darba vietas uzturēšanai ir jāatbilst uzņēmuma noteiktajiem standartiem, kas pastāvīgi jāuzlabo.

Otrā metode ir kaizen (tulkojumā no japāņu "kai" - pārmaiņas un "zen" - labi) - pakāpeniska visu biznesa procesu nepārtraukta uzlabošana, ko nepārtraukti katru dienu veic visi uzņēmuma darbinieki. Tādējādi pārmaiņas neveic indivīdi noteiktā laikā, bet gan ikviens ikdienā. Šādas izmaiņas var panākt, piemēram, organizējot darba vietu, kas samazina

laiks atrast instrumentus un materiālus, vai uzlabojot iekārtu darbību, to apkopi, samazinot bojājumu skaitu u.c. Uzlabojumu sarakstu var turpināt bezgalīgi, galvenais, lai uzlabojumi būtu jāveic katru dienu katram strādniekam, līdz ar to ražošana kļūs labāka, darbinieku darbs būs efektīvs un drošs.

Just-in-Time sistēmas (no angļu valodas “just in time”) būtība ir šāda: produkcijas pārvietošanas process ražošanā un piegāde no materiālu, resursu, izejvielu piegādātājiem notiek nepārprotami laikā. Partijas nonāk apstrādei tieši tajā brīdī, kad ir pabeigta iepriekšējā partija, tādējādi strādniekiem nav dīkstāves vai detaļu apstrādes gaidīšanas.

SMED sistēma ir iekārtu nomaiņas ieviešana pēc iespējas īsākā laika periodā, lai tā nemaz neietekmētu darba ātrumu.

Izmantojot uzskaitītās liesās ražošanas sistēmas metodes pašmāju uzņēmumos, jāpatur prātā, ka šīs sistēmas pamatā ir to vienlaicīga organiskā kombinācija galvenās koncepcijas, filozofijas, ietvaros. Tāpēc, ieviešot Toyota ražošanas sistēmu, nevajadzētu akli kopēt citas organizācijas pieredzi, izraujot no konteksta atsevišķus sistēmas rīkus. Šeit, pirmkārt, ir vajadzīga pati ideja, filozofija.

Tautas ražošanas ieviešanai uzņēmumos nav vienotu noteikumu un pieeju, tas viss ir atkarīgs no paša uzņēmuma specifikas. Tomēr daži speciālisti vadības jomā cenšas izstrādāt oriģinālus algoritmus, lietošanas secības

Liesa ražošana. Piemēram, Lean Enterprise Institute prezidents un dibinātājs

Džeimss Vomaks izveidoja šādu iegulšanas algoritmu:

1) pārmaiņu diriģenta atrašana. Parasti viņa personā ir aktīvs vadītājs-līderis, no kura nāk galvenā iniciatīva;

2) nepieciešamo zināšanu iegūšana par liesās ražošanas sistēmu;

3) krīzes atrašana vai radīšana;

4) vērtības radīšanas plūsmu kartes veidošana, lai pēc tam atrastu zaudējumus un tos novērstu;

5) darbu īstenošana galvenajās plānotajās jomās;

6) vēlme uzreiz iegūt rezultātu;

7) nepārtrauktu uzlabojumu veikšana pēc Kaizen sistēmas.

Kā redzams, algoritms darbības un ieteikumus uzskaita diezgan vienkāršotā veidā, kas kārtējo reizi pierāda liesas ražošanas sistēmas ieviešanas specifiku uzņēmumā. Vadītājiem ir intuitīvi jāmodernizē savas ražošanas sistēmas, pārceļot tās uz ekonomiskas ražošanas sistēmu. Tomēr ir vērts atzīmēt, ka, ja tas izdosies, uzņēmums piedzīvos būtiskas izmaiņas savā darbībā.

Piemēram, KamAZ automobiļu rūpnīca sāka ievērot liesās ražošanas sistēmas principus pavisam nesen, kopš 2005. gada. Uzņēmumā ir īpaši apmācīti vadītāji, kuri aizstāvējuši vairāk nekā 50 projektus ražošanas tehnoloģiskā cikla uzlabošanai, kuri tagad to māca saviem padotajiem. Ievērojot TPS metodes, tērauds tiek pakļauts dažādām izmaiņām un uzlabojumiem. Piemēram, KamAZinstrumentspetsmash OJSC veidņu cehā tika identificētas un izņemtas deviņas nevajadzīgas mašīnas (ar ļoti zemu produktivitāti un biežiem bojājumiem), tādējādi trīs reizes samazinot visu iekārtu neplānoto dīkstāvi. Turklāt notiek darbs pie uzņēmuma bilancē esošās zemes (apmēram 1900 hektāru) izmantošanas optimizācijas.

Neizmantotās platības plānots iznomāt vai pārdot, tādējādi nesot peļņu, nevis uzturēšanas izdevumus.

Tādējādi no visām esošajām ražošanas sistēmām visveiksmīgākā un perspektīvākā ir Japānas Toyota sistēma - Toyota Production System (TPS) jeb taupītā ražošanas sistēma, ko radīja pagājušā gadsimta 50. gados un vairāk nekā trīsdesmit gadus modernizēja Tayoti Ono. . Pats par sevi tas ietver daudzus rīkus un metodes, lai uzlabotu ražošanas procesu un visu uzņēmumu kopumā. Tie galvenokārt ietver tādas metodes kā 5S sistēma, kaizen, kanban, SMED, Just-in-Time. Tikai to kopīga izmantošana, pamatojoties uz sistēmas galveno ideju, ļaus uzņēmumam sasniegt vēlamos rezultātus. Tās ieviešanai nav vienotas pieejas, tomēr daži eksperti cenšas izstrādāt algoritmus, kas bieži vien ir tikai vispārīgi, un tāpēc uzņēmumiem sistēma ir jāievieš intuitīvi, “pieskaroties”, izmēģinājumu un kļūdu ceļā.

Apsverot liesās ražošanas sistēmas ieviešanas iezīmes Krievijas uzņēmumos, tika konstatēts, ka, lai palielinātu konkurētspēju, uzņēmumiem ir jāievieš, jāmaina vai jāuzlabo ražošanas sistēmas. Tomēr tas ir diezgan laikietilpīgs process, kas rada grūtības lielākajai daļai organizāciju. Turklāt mūsdienās ir vairāki ārēji un iekšēji faktori, kas kavē efektīvas sistēmas izveidi. Piemēram, informācijas trūkums, kvalificētu speciālistu trūkums, sarežģīta ekonomiskā situācija valstī. Neraugoties uz to, pēdējos gados arvien populārāka kļūst ražošanas sistēmu koncepcijas attīstība, jo īpaši taupīgas ražošanas sistēma. TPS tiek veiksmīgi ieviests KamAZ, GAZ, Rusal un citos uzņēmumos. Viņi savā darbībā izmanto tādu liesās ražošanas sistēmas metožu kopumu kā kaizen, 5S sistēma, kanban, tieši laikā, ātra iekārtu maiņa un citas. Un pats galvenais, to ražošanas sistēmas ir veidotas uz vienotas individuāli izstrādātas filozofijas, kas ir galvenie punkti liesās ražošanas sistēmas ieviešanā. Efektīvas ražošanas sistēmas izmantošana būtiski samazinās izmaksas, paaugstinās darba ražīgumu, uzlabos ražošanas procesu, sasniegs augstus finansiālos rādītājus, paaugstinās uzņēmuma konkurētspēju un sasniegs daudzas citas kvalitatīvas un kvantitatīvas izmaiņas.

lean costing costing

Lean ir vesels domāšanas veids. Domāšanas veids, kas optimizē darbplūsmu. Tam viņš izmanto darba principus un instrumentus.

Lean ražošana jeb Lean radās, pamatojoties uz Toyota rūpnīcu ražošanas sistēmu. Amerikāņu pētnieki interpretēja dažas Taiči Ono idejas un atklāja, ka viņa radītā sistēma ir piemērota ne tikai automobiļu rūpniecībai, bet arī jebkurām citām jomām.

Lean ražošanas koncepcijas pamatā ir zaudējumu samazināšana. Viss, kas nepadara produktu vērtīgāku, tiek uzskatīts par atkritumu. Lai samazinātu izmaksas, darbplūsma tiek maksimāli optimizēta, vienkāršota tur, kur tas nepieciešams. Vēl viena svarīga Lean detaļa ir pastāvīga tiekšanās pēc izcilības.

Zaudējumu veidi

Zaudējumi un darbs, lai tos samazinātu, ir liela daļa no šīs domāšanas. Lean ražošanas radītāji izšķir septiņus atkritumu veidus. Dažādos avotos tos var saukt atšķirīgi.
1. Daļēji pabeigts darbs. Ja darbs pie produkta vai tā sastāvdaļas nav pabeigts līdz galam, tam nav nekādas nozīmes un vērtības. Tātad resursi un laiks tika izšķiesti.
2. Papildu darbības vai procesi. Tie ir procesi, kas prasa laiku un pūles, bet nepadara preci dārgāku. Šāds process var būt, piemēram, atskaišu rakstīšana.
3. Nevajadzīgas funkcijas vai pārprodukcija. Jauna iespēja vai funkcionalitāte var būt noderīga, bet, ja klientam tā nav nepieciešama, tad tas neietekmēs preces cenu.
4. Daudzuzdevumu veikšana un pārvietošanās. Katrs darbinieks un komanda kopumā veic vienu uzdevumu pēc iespējas efektīvāk. Jo vairāk uzdevumu tiek veikts vienlaikus, jo mazāka darba efektivitāte.
5. Gaidīšana. Izniekots darba laiks, jo process var būt apstājies vai palēnināts citos posmos.
6. transportēšana vai pārvietošana. Ja darbinieki atrodas tālu viens no otra vai pats montāžas/darba process ir izstiepts, palielinās laiks, kas nepieciešams, lai sazinātos vai pārvietotu izstrādājuma daļas ražošanas posmos.
7. Defekti. Bojātiem produktiem ir zema vērtība vai arī komandai jātērē laiks defektu novēršanai.
Zaudējumu avoti

Ir arī trīs zaudējumu veidi vai avoti.
- Muda- nederīgums, lieks, izšķērdība. Tie ir iepriekš aprakstītie zaudējumi.
- mura- neregularitāte, ritma trūkums. Izmaksas, ko rada neregulāri grafiki, nevienmērīga ražošana.
- Mouri- nepamatotība, sastrēgums. Pārmērīga darbinieku slodze, kas ilgtermiņā padara viņus mazāk efektīvus.
Lean principi

Lean ražošana satur vairākus principus un vairākas vērtības. Vērtībām šeit, iespējams, ir lielāka loma, jo tās atspoguļo un izskaidro visu koncepciju.
- Zaudējumu likvidācija.
- Pastiprināšanas mācības.
- Lēmumu pieņemšana pēdējā izšķirošajā brīdī.
- Aizkaves laika samazināšana.
- Cieņa pret komandu un darbs pie tās efektivitātes.
- Produkta integritāte un kvalitāte.
- Redzot pilnu attēlu.
Principi ir maksimālas kvalitātes sasniegšana un izmaksu samazināšana. Ir pieci to īstenošanas posmi.
1. Produkta vērtības noteikšana.<
2. Vērtību plūsmas definīcija.
3. Šīs plūsmas nepārtrauktas plūsmas nodrošināšana.
4. Ļaujot lietotājam vilkt izstrādājumu.
5. Tiekšanās pēc izcilības.
Instrumenti

Lean ir plašs rīku klāsts. Daži instrumenti regulē aprīkojuma maiņu, citi organizē darba vietu, bet citi analizē darba rezultātus. Interesanti, ka lielākā daļa instrumentu ir izmantojami dažādās ražošanas jomās. Šeit ir daži no tiem.

Vērtību plūsmas karte

Vērtību plūsmas karte ir diagramma, kas attēlo produkta kustību vai noteiktu tā funkcionalitāti pa posmiem.

Katrs posms ir izcelts taisnstūrī un savienots ar bultiņu ar nākamo. Zem taisnstūru ķēdes tiek parādīts laiks, ko produkts pavadīja katrā no tiem un pārvietojās starp tiem. Pamatojoties uz laika plūsmas karti, ir viegli aprēķināt, kuri posmi aizņem ilgāku laiku, kā arī to, cik stundas vai dienas kopumā tiek pavadītas gaidīšanai vai pārejām.

5 "Kāpēc?"

Pieci "Kāpēc?" - problēmas risināšanas metode. Tas ļauj jums nokļūt līdz problēmu vai zaudējumu avotam. Tas tiek panākts, uzdodot piecus secīgus jautājumus “Kāpēc?”. kad tiek atrasta problēma. Pēc tam lēmums, kā likums, kļūst daudz acīmredzamāks.

5S

5S ir arī viens no lean instrumentiem, kura mērķis ir uzlabot darba vietas organizāciju. Tas sastāv, kā jūs varētu nojaust, no piecām sastāvdaļām vai soļiem (5 soļi).
- Šķirošana - visu priekšmetu sadalīšana vajadzīgajos un nevajadzīgajos, atbrīvojoties no pēdējiem.
- Kārtības uzturēšana ir nepieciešamo lietu uzglabāšanas organizēšana tā, lai tām būtu viegli piekļūt.
- Tīrības uzturēšana - regulāra darba vietas uzkopšana.
- Standartizācija - standartu izstrāde iepriekšminētajiem trim posmiem.
- Uzlabošana - noteikto standartu uzturēšana un to uzlabošana.
Lean pielietojums

Lean ražošanu visizdevīgāk ir ieviest ražošanas nozarēs. Šeit Lean ļauj nopietni ietaupīt un samazināt izmaksas. Domāšanas veidu un rīkus ir ērti ieviest gan uzņēmuma mērogā, gan nelielās komandās. Programmatūras jomā ir izveidota pat lean programmatūras izstrāde - metodika, kas izmanto Lean koncepciju un tās principus.

Sākumu plašās liesās ražošanas tehnoloģiju izmantošanai radīja Toyota. Sekojot viņas piemēram, daudzas lielas firmas dažādu krīžu laikā sāka meklēt veidus, kā samazināt izmaksas, un nonāca pie Lean. Tagad tās principus ievēro 2/3 ASV uzņēmumu. Daļēji arī tāpēc, ka valsts devusi savu ieguldījumu metožu izplatīšanā.

Krievijā nav daudz uzņēmumu, kas vēlas organizēt darbplūsmu ar filozofijas palīdzību. Tomēr pamazām lielie uzņēmumi pāriet uz jaunām ražošanas metodēm. Krievijas dzelzceļš, KAMAZ, Irkut un Rosatom ir veiksmīgi ieviesuši Lean un, pateicoties tam, sasnieguši labus rezultātus.

Lean Literatūra

Par lieso ražošanu, kā arī par elastīgām metodoloģijām ir uzrakstīts daudz dažādas literatūras. Trīs grāmatas, kas palīdzēs jums sākt darbu ar Lean un to pielietot.

1. "Lieta ražošana: kā atbrīvoties no atkritumiem un likt jūsu uzņēmumam plaukt", Džeimss P. Vomaks, Daniels Džonss.

2. "Toyota Production System", Taiichi Ohno.

3. "Ražošana bez zaudējumiem strādniekiem."

4. “Bizness no nulles. Lean Startup, Ēriks Rīss.

Liekties (lean) (ang. lean production, lean production from lean - "skinny, slender") - vienkāršu risinājumu sistēma, kas var palielināt efektivitāti un samazināt izmaksas.

Mūsdienās arvien vairāk uzņēmumu iet uz liesas attīstības ceļu, kas ļauj ar organizatorisko pasākumu palīdzību gada laikā palielināt darba ražīgumu no 20 līdz 400%. Izmantojot tikai vienu no liesās ražošanas instrumentiem - mainot produktu kustības plūsmu, divu gadu laikā var palielināt darba ražīgumu par 30%. Tā rīkojās Kalugas automobiļu elektroiekārtu rūpnīcas ģenerāldirektors. Tagad rūpnīca izvirza vērienīgākus plānus produktivitātes palielināšanai vēl par 50%.

Lean tehnoloģijas patiešām darbojas, tās ir vajadzīgas uzņēmumiem. Tas tiks apspriests tālāk.

8 taupīgas ražošanas principi, kas paaugstina uzņēmuma efektivitāti

Mūsu uzņēmuma darbā tiek izmantoti lean menedžmenta principi, kas balstās uz vēlmi bez kavēšanās saražot nepieciešamajos daudzumos tikai tās preces, kuras ir pieprasītas, neuzkrājot krājumus noliktavās. Veicot pasūtījumu komplektāciju, mēs cenšamies izvairīties no darbībām, kas nedod produktam pievienoto vērtību. Tie ir, piemēram, nevajadzīgu krājumu glabāšana, nevajadzīga apstrāde un produktu ilgstoša pārvietošana noliktavas ietvaros. Šeit ir dažas idejas, kuras mums izdevās īstenot. Aprakstītās darbības ļāva samazināt personāla rotāciju, uzlabot darba procesa ergonomiku un paaugstināt tā drošību. Sešu līdz septiņu mēnešu laikā produktivitāte visās pasūtījumu apstrādes jomās palielinājās par 20%.

1. Svara kontrole. Viens no veidiem, kā novērst zaudējumus loģistikas centrā, ir gatavo pasūtījumu svara kontrole. Tas ļauj atrast kļūdas pirms pasūtījuma nonākšanas pie klienta, kas samazina pretenziju skaitu. Tātad, ja kastes faktiskais svars ar pasūtījumu nesakrīt ar aprēķināto, tad tā netiek aizzīmogota, bet tiek nosūtīta pārbaudei un, ja nepieciešams, papildu montāžai.

2. Konveijera sistēma lietotiem konteineriem. Konveijers iet cauri visām montāžas zonām un automātiski nogādā izlietoto gofrēto kartonu uz presēšanas zonu, kur horizontāla prese gandrīz bez operatora iejaukšanās izlaiž presētā kartona kaudzi. Tas samazina darbu, kas saistīts ar izlietoto konteineru apgrozījumu, un samazina papīra putekļu daudzumu. Rezultātā samazinās vides piesārņojuma līmenis, iekārtas sabojājas retāk. Presēto kartonu pārdodam uzņēmumiem otrreizējai pārstrādei.

3. Atlase pēc gaismas. Uz konveijera ar platību 9,2 tūkstoši kvadrātmetru. m kastes pārvietojas, un montāžas staciju darbinieki tajās ievieto produkciju, izmantojot pick by light sistēmu. Ieviešot to, pasūtījumu pieņemšanas veiktspēja mūsu centrā bija par 50% augstāka nekā citos Oriflame pasūtījumu apstrādes centros Krievijā. Turklāt montāžas līnija ir būvēta pēc ABC principa, kas ļauj maksimāli samazināt montāžas staciju skaitu un optimizēt vienības izmaksas. Lūk, kā produkts tiek izplatīts:
- A zona ir ātrākā montāžas zona, šeit tiek ievietoti aptuveni 20% preču, kas ietilpst vairāk nekā 80% pasūtījumu;
- B zona - šeit nonāk apmēram 30% preču (vai katra desmitā kaste);
- C zona - šeit iekrīt vairāk nekā 1,5 tūkstoši preču ar vismazāko popularitāti (jeb katrs 50. pasūtījums).
pick-by-light tehnoloģija(angļu val., atlase pēc gaismas) tiek izmantota pasūtījumu savākšanai darbstacijā. Uz rezultātu tablo, kas novietots zem atlases šūnas, iedegas gaismas signāls. Noliktavas turētājs izvēlas preci no šīs šūnas un ievieto kastē ar pasūtījumu, kas pārvietojas pa konveijera līniju. Pēc tam viņš nospiež pogu uz displeja, apstiprinot šīs darbības izpildi.

4. Vizualizācija. Lielākā daļa vizualizācijas elementu (marķējumi, dažādi signāli) ir uzbūvēti tā, lai pat jauns darbinieks viegli saprastu to nozīmi. Tātad grīdas marķējums palīdz uzturēt kārtību pie konveijera darba zonām, parāda, kur atrodas atsevišķi materiāli un kur tos novietot aizliegts. Ar palīgzīmju (fotogrāfijas, trafaretu attēli) palīdzību var precīzi norādīt, kā iekārtai ir jāstājas vai kāda veida materiālam jābūt konkrētajā vietā. Tas samazina aprīkojuma un materiālu meklēšanas laiku un vienkāršo iesācēju apmācību. Ar pārnēsājamo izkārtņu palīdzību var vadīt preču plūsmu ierobežotā telpā, kas ļoti noder mazās noliktavās.

5. Ortopēdiskais paklājs. Savācēji, kas saliek gabalpreces kastēs, pastāvīgi atrodas kustībā, un maiņas beigās viņu produktivitāte samazinās. Šādas darba vietas aprīkojām ar speciālu ortopēdisko paklāju. Pateicoties mīkstajai, bet elastīgajai struktūrai, tas samazina slodzi uz cilvēka kājām un muguru, pārvietojoties pa staciju, līdzīgi kā skriešanas apavi. Un pretslīdes virsma novērš traumu risku un palīdz uzturēt montāžas ātrumu.

6. Princips "viss pa rokai". Jo populārāka prece, jo tuvāk tā ir atlasītājam. Produktus ar lielu apgrozījumu liekam rokas stiepiena attālumā, preces, kuras pasūta retāk, atrodas tālāk. Lai samazinātu atlases laiku no augšējām šūnām, darba vietās ir uzstādīti metāla pakāpieni, kas ļauj darbiniekiem viegli sasniegt pat augšējo plauktu.

7. Darba produktivitātes monitors. Tas reāllaikā parāda visas līnijas un atsevišķu staciju pasūtījumu komplektēšanas ātrumu. Tātad mēs varam novērtēt katra savācēja darbu, kamēr darbinieki sāk konkurēt savā starpā. Monitors veiksmīgi papildina monetāro motivāciju un padara KPI sistēmu pārskatāmāku. Turklāt šāda sistēma vienmēr ļauj identificēt kļūdas katrā stacijā.

8. Punkti par ideju. Vissvarīgākais ir iesaistīt darbiniekus uzlabošanas procesā. Tieši no viņiem vajadzētu nākt idejām zaudējumu novēršanai. Mērķi cenšamies sasniegt, ieviešot darbinieku prātos liesās ražošanas filozofiju, apmācot vadītājus un speciālistus soli pa solim izmaiņu algoritmā pēc PDCA principa (Eng., Plan-Do-Check-Act - plānošana - darbība - pārbaude - pielāgošana).

Šobrīd tiek pabeigta darbinieku motivācijas sistēma atkarībā no individuālā ieguldījuma kopējā procesā. Daļa no jaunās sistēmas darbojas loģistikas centrā Budapeštā. Tās nozīme ir tāda, ka par katru ideju darbinieks saņem punktus, kurus var apmainīt pret balvām, un tiek vērtētas jebkuras idejas, arī tās, kas nav piemērotas īstenošanai.

7 liesas idejas, kas darbosies 100% uzņēmumu

Žurnāla "Ģenerāldirektors" redaktori kopā ar uzņēmumu "Rostselmash" rīkoja semināru "Ražošanas sistēma: darbības efektivitāte darbībā". Sākumā klausījāmies runātāju runas, bet pēcpusdienā devāmies ekskursijā pa darbnīcām. Rakstā jūs atradīsiet liesas ražošanas idejas ko var ieviest jebkurā uzņēmumā.

Iespējamie zaudējumu cēloņi uzņēmumā

1. Nevajadzīgas darbinieku kustības.
- neracionāla darbu organizācija - sakarā ar neērtu mašīnu, iekārtu u.c. izvietošanu;
- strādnieki ir spiesti veikt nevajadzīgas kustības, lai atrastu atbilstošu aprīkojumu, instrumentus utt.
Kā izvairīties no zaudējumiem? Darba laika uzskaite vienā no darba vietām tiek veikta visas maiņas laikā. Nepieciešams aprēķināt laiku, ko darbinieks pavada, lai aizietu līdz instrumentu, detaļu, piederumu atrašanās vietai, meklētu - šo laiku reizinām ar kopējo maiņā strādājošo skaitu un ar maiņu skaitu gada laikā. Pateicoties tam, ir iespējams aprēķināt uzņēmuma zaudējumus gada laikā nevajadzīgas darbinieku kustības dēļ.

Zaudējumu novēršanas piemērs. Darbā vienā no automobiļu uzņēmuma sekcijām visi instrumenti atradās kopējā skapī. Strādnieki maiņas sākumā paņēma vienu instrumentu, tad nācās to nomainīt pret citu. Operatoriem kopumā bija jātērē aptuveni 10-15% sava laika nevajadzīgiem braucieniem līdz skapim un atpakaļ uz darba vietu. Tāpēc tika nolemts nodrošināt katram darbiniekam savu skapi instrumentam. Rezultātā ir samazinātas visas kustības, nodrošinot ērtāku un efektīvāku darba vietu – ar 15% mūsu darbinieku produktivitātes pieaugumu.

2. Nepamatota materiālu pārvadāšana. Šajā kategorijā ietilpst materiālu pārvietošana, kas nerada produkta pievienoto vērtību. Iespējamie zaudējumu cēloņi uzņēmumā:
- ievērojams attālums starp veikaliem, starp kuriem tiek transportēta produkcija;
- neefektīvs telpu plānojums.
Zaudējumu aprēķins. Piemēram, jums ir jāiesniedz sagatave, kas ir nonākusi noliktavā. Tad mēs pārdomājam algoritmu, saskaņā ar kuru šī sagatave iziet visus ražošanas tehnoloģiskos posmus. Jāaprēķina, cik metru sagatave ir jāpārvieto, cik reižu tā tiks pacelta un iestatīta, cik daudz resursu tam nepieciešams, cik daudz vērtības tiek zaudētas vai pievienotas izejā (dažreiz šādas kustības noved pie sagataves kvalitātes pazemināšanās). Aprēķinātie zaudējumi tiek reizināti ar sagatavju skaitu, kas iet cauri ražošanas procesam visa gada garumā.

Kā atbrīvoties no zaudējumiem? Liela izmēra virsbūves daļa autobūves uzņēmumā divas reizes tika pārvietota uz metināšanas laukumu. Korpuss tika sametināts, pēc tam tas atgriezās sākotnējā vietā, lai apstrādātu virsmu - un atkal bija jānosūta metināšanai (montāžas bloka metināšanai) un atkal sākotnējā vietā. Rezultāts bija ievērojama laika izšķiešana, pārvietojot daļu un gaidot iekrāvēju. Lai samazinātu laika zudumus, metināšanas stacija tika izvietota blakus elektriskajiem ratiņiem un apstrādes zonai. Sasniegts laika ietaupījums 409 min. katru mēnesi. Ietaupītā laika pietika vēl 2 kastīšu izgatavošanai.

3. Nevajadzīga apstrāde. Līdzīgi zaudējumi ir situācijā, kad noteiktas preces īpašības nenes labumu pircējam. Tostarp:
1. Pircējiem nevajadzīgas piegādāto produktu funkcijas.
2. Nepamatoti sarežģīts saražotās produkcijas dizains.
3. Dārga preču iepakošana.
Zaudējumu aprēķins. Jums vajadzētu apmeklēt pircēju (klientu), lai noskaidrotu, kā viņš izmanto jūsu uzņēmuma produkciju. Ja specializējaties detaļu ražošanā, jums kopā ar klientu jāiepazīstas ar uzstādīšanas procesu un ar to saistītajām darbībām. Ir nepieciešams sastādīt savu produktu konstrukcijas elementu un materiālu īpašību sarakstu, kas nav svarīgi jūsu patērētājam. Tāpat jātiek skaidrībā ar klientu – kādas preces īpašības viņš uzskata par nevajadzīgām vai otršķirīgām. Nepieciešams aplēst savu izdevumu apmēru, kas iepriekš bija nepieciešami šādu nevajadzīgu īpašumu labā.

Piemērs no prakses. Vienā no autobusu ražošanas uzņēmumiem visas virsmas tika krāsotas pēc augstākās precizitātes klases. Veicām mūsu patērētāju aptauju un noskaidrojām, ka viņiem šādas prasības krāsošanas precizitātei nav vajadzīgas. Tāpēc tika veiktas izmaiņas to tehniskajā procesā - neredzamām virsmām tika samazināta precizitātes klase. Izmaksas bija iespējams samazināt par simtiem tūkstošu rubļu mēnesī.

4. Gaidīšanas laiks. Šo zaudējumu cēlonis ir iekārtu, mašīnu, darbinieku dīkstāves, sagaidot nākamo vai iepriekšējo darbību, informācijas vai materiālu saņemšanu. Šo situāciju var izraisīt šādi faktori:
1. Iekārtas kļūme.
2. Problēmas ar pusfabrikātu, izejvielu piegādi.
3. Gaida pavēles no vadītājiem.
4. Nepieciešamās dokumentācijas trūkums.
5. Problēmas programmatūrā.
Zaudējumu aprēķins. Nepieciešams veikt savu darbinieku darbību vai bezdarbību, kā arī iekārtu darbības (vai dīkstāves) uzskaiti visas maiņas laikā. Jānosaka, cik ilgi strādnieki atrodas dīkstāvē, cik ilgi tehnika ir bijusi dīkstāvē. Darbinieku un tehnikas dīkstāves laiks tiek reizināts ar darbinieku skaitu (iekārtu vienībām) un maiņu skaitu gadā - rezultāts būs kopējie zaudējumi.

Piemērs no prakses. Vienā no mūsu automobiļu ražošanas cehiem biežu bojājumu dēļ bija ilga dīkstāve. Lai samazinātu dīkstāves laiku, pašā darbnīcā tika organizēts remonta un apkopes centrs. Kad mūsu mašīna salūza, strādniekam pietika vērsties pie remontētājiem, lai tie nekavējoties novērstu esošo problēmu. Paralēli meistars nosūtīja iesniegumu izskatīšanai pie galvenā mehāniķa. Šī pieeja ir ļāvusi samazināt darbinieku un iekārtu dīkstāves laiku par 26 cilvēkstundām katru mēnesi.

5. Slēptie zaudējumi no pārprodukcijas. To uzskata par visbīstamāko zaudējumu veidu, jo provocē cita veida zaudējumus. Tomēr daudzu uzņēmumu praksē tiek uzskatīts par normālu ražot vairāk produktu, nekā to pieprasa klients. Pārprodukcijas radītos zaudējumus var izraisīt šādi iemesli:
1. Darbs ar lielām produktu partijām.
2. Pilnīga darbaspēka un aprīkojuma izmantošanas plānošana.
3. Nepieprasītu produktu ražošana.
4. Ražošanas apjomi pārsniedz pieprasījumu patērētāju vidū.
5. Darba dublēšanās.
Aprēķiniet savus zaudējumus. Nepieciešams aprēķināt uzņēmuma noliktavās mēneša, ceturkšņa vai gada laikā uzglabāto nepieprasīto produktu daudzumu. Šo preču izmaksas būs vienādas ar iesaldēto kapitālu. Tāpat ir jāaprēķina nepieciešamās izmaksas to noliktavu un platību uzturēšanai. Cik daudz produktu sabojāsies uzglabāšanas laikā? Šo rādītāju summēšana ļaus jums noteikt savus zaudējumus pārprodukcijas rezultātā.

Piemērs no prakses. Automašīnu uzņēmums rezerves daļu un auto detaļu ražošanai strādāja savu iespēju robežās, regulāri palielinot apjomus. Taču daļa produkcijas pastāvīgi atradās noliktavās. Pamatojoties uz katra preču veida patērētāju pieprasījuma un peļņas pētījuma rezultātiem, varēja saprast, ka labāk ir izslēgt atsevišķas pozīcijas mūsu ražošanā, bet brīvās jaudas novirzīt pieprasīto detaļu ražošanai. Uzņēmums savā praksē spēja pilnībā novērst zaudējumus no pārprodukcijas, panākot peļņas pieaugumu par desmitiem miljonu rubļu.

6. Pārmērīgs inventārs. Pārpalikumi ir situācijā, kad tiek iepirkti nepieciešamie materiāli un izejvielas nākotnei. Rezultātā uzņēmumam jārēķinās ar noteiktiem zaudējumiem:
- noliktavas darbinieku algas;
- noliktavas telpu nomas izmaksas;
- nepabeigta ražošana;
- ilgstoša uzglabāšana nelabvēlīgi ietekmē materiālu īpašības.
Zaudējumu aprēķins. Jānosaka ne agrāk kā nedēļu vēlāk izsauktā noliktavā glabājamā inventāra apjoms - kādas izmaksas nepieciešamas uzglabāšanai. Jāņem vērā arī noliktavā esošo materiālu daudzums, kas nebūs nepieciešami ražošanai – un cik no tiem ir bojāti materiāli. Tagad jāsaprot, kādi līdzekļi ir iesaldēti, kādā apjomā izlieti bojātie materiāli.

Piemērs no prakses. Autobusu ražošanas uzņēmumā nepabeigtie darbi bija 16 dienas. Atsevišķu komponentu skaits komplektā bija pārmērīgs, bet ar citiem elementiem regulāri nepietika. Tāpēc katru dienu organizējām montāžai nepieciešamo detaļu piegādi pareizajā daudzumā.

7. Defekti un to novēršana. Šos zaudējumus rada to izstrādājumu pārveidošana, novēršot ekspluatācijas laikā radušos defektus.

Zaudējumu aprēķins. Jums ir jāuzskaita bojāto produktu skaits jūsu katalogā mēneša un gada laikā. Kādas izmaksas būs nepieciešamas, lai atbrīvotos no šī produkta. Kādi resursi tiek ieguldīti, lai pārstrādātu bojātus produktus? Jāņem vērā, ka šīs izmaksas nesedz klients, jo viņa nauda tiek novirzīta tikai piemērotu produktu iegādei.

Piemērs. Uzņēmumam bija pārāk liels brāķa preču procents - kūku pusfabrikāti neatbilda estētikas standartiem. Ražošanā tika veiktas atbilstošas izmaiņas, izmantojot kvalitātes kontroles metodes ražošanas posmā. Ja rodas problēmas, tiks aktivizēts brīdinājums un viss process tiek apturēts, lai nekavējoties novērstu problēmu. Šī pieeja ir samazinājusi bojātu produktu sastopamību par aptuveni 80%.

Lean ražošanas ieviešana uzņēmumā

Kopš 2008. gada marta mūsu uzņēmuma darbībā tiek ieviestas līdzšinējās liesās ražošanas metodes. Urālu reģionā pērn būtiski palielinājies pieprasījums pēc profiterolu iegādes. Augošajam tirgum bija nepieciešami ievērojami apjomi. Taču tobrīd mūsu rīcībā bija tikai viena ražošanas līnija, tāpēc domājām par produktivitātes palielināšanu pie pašreizējām jaudām. Tam bija paredzētas liesās ražošanas metodes.

Produkta izveides shēma. 1. posmā izmantojām VSM tehniku - uzzīmējam diagrammu, kurā attēlots katrs informācijas un materiālu plūsmas posms. Vispirms jums ir jāizceļ tas, kas jums jāiegūst šī procesa rezultātā, un jānosaka pirmais solis mērķa sasniegšanai. Pēc tam ir jāizveido nepieciešamo darbību ķēde, lai pārietu no pirmā posma uz nākamo.Jūsu kartē norādām katra posma ilgumu un nepieciešamo laiku materiālu un informācijas pārsūtīšanai no viena posma uz nākamo. Diagrammai jāietilpst uz vienas lapas - lai novērtētu visu elementu mijiedarbību. Pēc shēmas analīzes mēs uzzīmējam uzlabotu karti, kurā redzams jau uzlabotais process ar veiktajām korekcijām.

Zaudējumu likvidācija. Pateicoties kartes analīzei, ir iespējams izprast profitrolu ražošanas vājās vietas. Starp problēmām bija neefektīva personāla izmantošana, lieko krājumu kavēšana un neoptimāls aprīkojuma izvietojums. Lai atbrīvotos no atkritumiem, 5C sistēma tika izmantota, lai optimizētu aprīkojuma atrašanās vietu - tas nozīmē piecus pamatnoteikumus. Proti - uzturēt kārtību, šķirot, standartizēt, uzlabot un uzturēt tīrību.

Sākumā - lietu sakārtošana. Apzīmējām aprīkojumu un materiālus ar sarkanu marķieri, kas mēnesi nebija lietots. Izrādījās, ka nepieciešami tikai 4 no 15 ratiņiem, nevajadzīgie tika nosūtīti uz noliktavu.

Nākamais posms ir jūsu aprīkojuma atrašanās vietas standartizēšana. Mēs skaidri definējām katra ražošanā esošā objekta robežas - izmantojot marķējumus uz grīdas. Sarkanā krāsā atzīmējām bīstamo vienību atrašanās vietas, dzeltenā krāsa tika izmantota citai tehnikai. Viņi visus instrumentus izkāra uz speciāla statīva, katram no kuriem vietu norādīja arī marķējumi.

Nākamais uzdevums ir darbinieku darba standartizācija, pateicoties vizualizācijas metodei. Uz telpas sienām tika izvietoti stendi ar darba operāciju algoritma un izpildes metožu attēliem. Pateicoties šai shēmai, darbinieks varēja viegli orientēties darbplūsmā. Uz stendiem izvietotas arī standarta un defektīvo preču fotogrāfijas. Ja tiek konstatēts defekts, ražošana tiek pārtraukta līdz cēloņu novēršanai, nosūtot pārstrādei pusfabrikātus un nestandarta izstrādājumus.

Tālāk - procesa modelēšana, ņemot vērā zudumu samazināšanu transportēšanas, pārvietošanas un gaidīšanas laikā. Jo īpaši eklērus un profiterolus rotācijas krāsnī iepriekš cepa secīgās partijās (vispirms 10 rati eklēru, pēc tam desmit rati profiteru). Kad beidzās profiteroles, radās vienkārša iesmidzināšanas iekārta un strādnieki. Nolēmām samazināt profiterolu partijas līdz trim ratiņiem un eklēriem līdz 7. Rati eklēriem bija atzīmēti ar zilu, profiteroļu – dzeltenu. Esam izveidojuši signalizāciju - kad pienāk dzeltenie rati, jāsāk cept papildus ratiņus ar profiterolēm. Tas pats princips tika izmantots eklēriem.

Tāpat tika nolemts atteikties no neizmantotās tehnikas, iegādāta jauna tehnika, tostarp iesmidzināšanas iekārta un papildu lentes konveijers.

Pateicoties taupīgai ražošanai, ražošanas līnijā strādājošo skaits tika samazināts līdz 11 darbiniekiem, nevis 15, tādējādi panākot izlaides pieaugumu līdz 9000 komplektiem no iepriekšējiem 6000 vienā maiņā. Izlaides pieaugums uz vienu darbinieku bija 818 komplekti 400 vietā. Trīs darbinieki tika pārcelti uz kvalificētāku darbu. Kopumā bija iespējams panākt produktivitātes pieaugumu par 35-37%. Tika organizēta arī platforma, lai apmācītu savus darbiniekus jaunās ražošanas organizēšanas metodēs.
Ieviešot liesu ražošanas sistēmu, mēs atbrīvojāmies no krājumiem

Tatjana Bertova, Rjazaņas uzņēmuma TekhnoNikol reģionālā izplatīšanas centra vadītājs
Jeļena Jasinetska, personāla direktors, TechnoNikol, Maskava

Apmēram pirms 8 gadiem uzņēmuma vadītāji saprata, ka izmantotās vadības metodes nesniedz vēlamo efektu. Tad mēs nolēmām izmantot liesu ražošanu. Tika veikti dažādi uzlabojumi, daudzi no tiem neprasīja ievērojamas izmaksas, bet tajā pašā laikā ļāva sasniegt stabilu ekonomisko efektu. Es vēlētos pievērsties šim jautājumam.
1. Lai samazinātu gatavās produkcijas nosūtīšanas laiku, mūsu uzņēmuma teritorijā uzstādījām ceļa pārvadu numuru zīmes, kā arī norādes kartes. Autovadītājiem ir kļuvis vieglāk orientēties teritorijā un ātrāk atrast iekraušanas vietas, mazāk kavējoties rūpnīcā – panākts ievērojams laika ietaupījums.
2. Noliktavas platību un ražošanas platību pārplānošana - lai ietaupītu virs 30% no izmantotās platības.
Kopumā izdevies panākt 55% ražošanas pieaugumu ar divkāršu apgrozījuma pieaugumu - pat samazinot personālu par 2 vienībām. Runājot par vienu strādnieku, izlaide pieauga par vairāk nekā 200%.

Veiksmīgā pieredze lika aizdomāties par šo paņēmienu izmantošanu citās nodaļās.
Ko darīt, lai "lean" procesu ieviešana būtu efektīva

Galvenais optimizācijas iemesls ir ražošanas telpu trūkums. Pilotprojekts šajā virzienā ir gaisa kondicionēšanas sistēmu siltummaiņu ražošanas procesa pilnveidošana. Lean ražošanas grupā bija pārstāvji no ražošanas, piegādes pakalpojumu, tehnoloģiju biroja, galvenā inženiera servisa un kvalitātes servisa.

Ļoti noderīga ekspertu palīdzība sākotnējā posmā. Lai gan viņi uzreiz uzsvēra, ka priekšlikumiem ražošanas procesu uzlabošanai jānāk no darba grupas, ekspertiem jāsniedz tikai palīdzība projektu vadībā. Darbā pie projekta piedalījās arī uzņēmuma vadītāji, izvērtējot darba rezultātus un apstiprinot paša projekta mērķus. Balstoties uz mūsu pieredzi, mēs apsvērsim galvenos faktorus, kas ietekmē sekmīgu taupīgās ražošanas metožu integrāciju:

Orientācija uz klientu. Nepieciešams izskatīt katru klienta sūdzību, organizējot iekšējo izmeklēšanu. Veiktajiem pasākumiem jābūt vērstiem uz šādu trūkumu novēršanu nākotnē, pilnveidojot procesu. Jāņem vērā arī vēl viens būtisks aspekts - katram patērētājam, apmeklējot uzņēmumu, jābūt pārliecinātam par uzticamu sadarbību, savlaicīgu un kvalitatīvu pasūtījumu izpildi.

Personāla iesaistīšana. Lean ražošanas sistēmas ieviešana nav iespējama bez darbinieku iesaistes. Taču, piesaistot darbiniekus dalībai, ir jārespektē viņu iniciatīva uzlabot ražošanas procesus, vienlaikus nodrošinot ērtus darba apstākļus. Uzņēmums regulāri veic aptauju, lai iegūtu datus par darba apstākļiem, nepieciešamās dokumentācijas pieejamību, darba organizāciju u.c. Pēc tam tiek veikti nepieciešamie pasākumi visu procesu uzlabošanai ar obligātu darbinieku iesaisti. Ja dažas darbinieku iniciatīvas ir nelietderīgas vai nepraktiskas, tad komandas sanāksmēs mēs pareizi izskaidrojam atteikuma iemeslus.

redzamība. Lean ražošanas priekšnoteikums ir vizuālā vadības sistēma. Pateicoties tam, jebkurā laikā ir iespējams kontrolēt ražošanas gaitu. Uz telpu sienām nesen uzliktas objektu shēmas - lai katrs varētu saprast, kur atrodas šobrīd, ātri meklējot vajadzīgo platību. Visas vietas ir aprīkotas ar stendiem, kas parāda preču izlaišanas atbilstības pakāpi mūsu plāniem un kavēšanās iemeslus. Ir nepieciešams saprast radušos problēmu sākotnējos, nevis tikai tūlītējos cēloņus. Piemēram, metinātā savienojuma defekts izraisīja grafika aizkavēšanos - tomēr patiesais iemesls var būt detaļu sliktā kvalitāte vai metinātāja pieredzes trūkums.

Slodzes balansēšana. Tiek ņemta vērā ne tikai vienmērīgas ražošanas un krājumu slodzes plānošana, bet arī patērētāju pieprasījuma svārstību izlīdzināšana. Ir jāveido komunikācija ar pircējiem, lai viņi saprastu, ka nevienmērīga ražošanas slodze rada negatīvas sekas arī viņiem.

Uzlabojumu mērīšana. Darbiniekiem un akcionāriem ir jāsaprot, ka veiktajām izmaiņām ir pozitīva ietekme uz uzņēmuma ražošanas un finanšu rādītājiem. Nepieciešams, lai darbinieku stimulēšanas sistēma būtu atkarīga no visas komandas aktivitātēm, taču tajā pašā laikā jāņem vērā arī individuālie sasniegumi. Piemēram, pateicoties izmēģinājuma projektam produktu grupu apvienošanai un nepabeigto krājumu samazināšanai, tika panākts šāds efekts:
- ražošanas ciklu samazināšana 2,5-7 reizes;
- darba laiks tika izmantots efektīvāk līdz 85% līdzšinējo 50% vietā. Proti, 85% no darba laika tiek veltīti ražošanai;
- nepabeigtās produkcijas apjoms ir samazināts uz pusi;
- produkcijas kopējā pārvietošanās attāluma samazināšana ražošanas procesā par 40%;
- iestatīšanas laika samazinājums par 50%.
Taču galvenais mūsu uzņēmuma liesās ražošanas sasniegums ir ražošanas jaudas palielināšanās par 25% bez kapitālieguldījumiem un platību paplašināšanas.

Lean ražošana izglāba Toyota

Jebkuras pārmaiņas ir ceļojums, ceļojums. Tikai 10% cilvēku zina, kāpēc viņi devās ceļā. Viņi piekrīt darīt visu, lai pārvarētu šo ceļu. Lielākā daļa nesaprot, kāpēc ir vajadzīgas pārmaiņas. Viņi ir tikai novērotāji. Vēl 10% cīnās, lai pretotos nepieciešamībai kaut ko mainīt. Viņi palēnina progresu. Ja jūs saskaraties ar pārmaiņu nepieciešamību, nosakiet, kuri no jūsu palīgiem ir airētāji, kuri ir novērotāji un kuri ir pārmaiņu pretinieki. Un tad palīdziet airētājiem un ignorējiet vaimanātājus, pat ja tie mēģina traucēt. Un, ja esi izvēlējies pareizo ceļu, ar laiku tev palīdzēs arī novērotāji.

Šīs japāņu līdzības morālei sekoja amerikāņu inženieru uzņēmuma vadītājs. Rūpnīca nonāca krīzē (daudzi Krievijas uzņēmumi tagad atrodas līdzīgā situācijā), tā saskārās ar vairākām problēmām:
- laika trūkums, avārijas ražošanas režīms, kas neļauj ieviest jaunus vadības lēmumus;
- procesu neatbilstība: lielākā daļa darbību cikla laikā neiederējās, kontroles procesi netika veikti tā, kā vajadzētu;
- iekārtas nestabila darbība;
- skaidru standartu trūkums (attiecībā uz personālu, procesiem, aprīkojumu, materiāliem, darbiem);
- vizuālās vadības trūkums, nesavlaicīga reakcija uz problēmām;
- darbinieku neiesaistīšana lēmumu pieņemšanas procesā;
- mulsinoša grāmatvedības sistēma.
Tas viss noveda pie tā, ka rūpnīca katru dienu saražoja par divdesmit automašīnām mazāk nekā plānots, aprīkojums pastāvīgi sabojājās, un visās darbnīcās bija kvalitātes problēmas. Ģenerāldirektors bija nopietnas izvēles priekšā: aiziet un ļaut saimniekiem slēgt ražotni vai mēģināt to atjaunot. Toyota uzņēmuma ražošanas vadība tika ņemta par paraugu. Mērķi tika izvirzīti:
- uzlabot drošību, kvalitāti, piegādi par 20% un samazināt izmaksas par 20%;
- par 25% samazināt ergonomikas principu pārkāpšanas radītās izmaksas.
Lean ražošanas elementu ieviešana bija ļoti grūta, taču ģenerāldirektoram izdevās mainīt stratēģiju un pārmaiņu procesā iesaistīt ne tikai augstākā un vidējā līmeņa vadītājus, bet arī strādniekus un komandu vadītājus. Šeit ir minēti galvenie lēmumi, kas palīdzēja glābt augu:
- nepārtrauktas pilnveidošanās atmosfēras radīšana jeb kaizen pieeja (grāmatas nosaukumā tulkotāja minēja grieķu deju sirtaki, kas ļoti labi atspoguļo šīs pieejas būtību - iesaistīšanos procesā un visu dalībnieku ieinteresētību);
- darba grupu piešķiršana problēmu risināšanai;
- vājo vietu identificēšana, veicot ikdienas produktu analīzi un ņemot vērā pašreizējo ražošanas stāvokli;
- vizuālās vadības īstenošana;
- darbinieku nepārtrauktas apmācības un rotācijas organizēšana;
- ražošanas procesu standartizācija;
- defektu novēršana;
- darba vietas uzkopšana un aprīkojuma apkope;
- tā sauktās vilkšanas ražošanas sistēmas ieviešana (ražošana tikai tad, kad tiek saņemts pasūtījums).
Materiāla kopēšana bez apstiprinājuma ir atļauta, ja ir dofollow saite uz šo lapu

Jēdziens "taupīga ražošana" tika izveidots uzņēmumā Toyota, un, tā kā pēdējās panākumi ir labi zināmi, tad ekonomiskas ražošanas metodes sāka plaši izmantot citos uzņēmumos. Vislielākais liesās ražošanas jēdziena pielietojums notiek tur, kur šī koncepcija tika radīta – mašīnbūvē. Ņemiet vērā, ka to var veiksmīgi izmantot būvniecībā un citās nozarēs, kuras raksturo vai nu milzīgs instrumentu komplekts, vai milzīgs "sastāvdaļu" komplekts.
Atbilstoši taupīgās ražošanas teorijai visas uzņēmuma darbības tiek iedalītas darbībās un procesos, kas rada pievienoto vērtību patērētājam, un darbībās un procesos, kas nedod pievienoto vērtību patērētājam. "Taupas ražošanas" mērķis ir sistemātiski samazināt procesus un darbības, kas nerada pievienoto vērtību. Tāda ir liesās ražošanas kā sava veida menedžmenta ekonomiskā "ideoloģija".

Un, pirmkārt, tas attiecas uz instrumentu, izejvielu, materiālu, komponentu loģistiku un uzglabāšanu, t.i. darbības "starpprodukti". Visas šīs sistēmas racionalizēšana ar lieliem ražošanas apjomiem ļauj ievērojami ietaupīt “darbinieku laika tērēšanu”, meklējot “vajadzīgo”, veicot nevajadzīgas kustības, bezmērķīgi staigājot utt. "liekas" operācijas no galaprodukta viedokļa "slikti organizētas" ražošanas vidē.

Kopumā mūsu un ne tikai mūsu skatījumā galvenā "taupīgās ražošanas" priekšrocība ir vadība. PASŪTĪT, kas uzreiz ietekmē gan produktivitāti un kvalitāti, gan darba un ražošanas disciplīnu. Un tas viss ir labi!

Ir labi zināms, ka jebkura darbība prasa gan apzinātu, gan emocionālu attieksmi pret to. Japānas sabiedrības kolektīvisma apstākļos un tradicionālā japāņu pasaules uzskata nostādnēs tas viss noveda pie "taupīgas ventilācijas" kopuma, pie stingras visu šīs jaunās ražošanas kultūras "reliģijas" rituālu ievērošanas. Amerikāņu vadības profesionāļi ir pārvērtuši "lean production" koncepciju un metodes kvalitatīvā komerciālā produktā un ir guvuši lielus panākumus šajā jomā. Atdodot cieņu pašai “taupajai ražošanai”, iesakām neaizrauties ar visiem aspirētajiem svešvārdiem un terminiem (īpaši japāņu vārdiem, kas izklausās pēc burvju burvestībām), jo runa nav par tiem, bet gan par pašu sistēmu DARBĪBĀM!!! Tieši tajā, nevis nosaukumos, slēpjas taupīgās ražošanas spēks. Un vēl viens ļoti svarīgs moments!

Japāņu tradicionālā ražošanas kultūra būtībā balstās uz kolektīvismu, uz korporatīvo vērtību dabisku pieņemšanu, uz to, ka strādnieks uzskata ražošanu par “savējo”, un strādā pie tās nevis “baiļu”, bet “sirdsapziņas” dēļ. Ideāls darba devēja un darba ņēmēja attiecību modelis ir sava veida “paternālisma” modelis, kad darba devējs par strādnieku rūpējas kā par viņa ģimenes locekli, un pateicīgais darbinieks uzvedas atbilstoši un “paklausa vecākajiem”, tiek pastiprināta ar vēlmi un tradīcijām strādāt vienuviet (vienā organizācijā) VISU DZĪVI! Ņemot vērā, ka Japānas tradicionālā klasiskās izglītības sistēma patiešām māca (ne sliktāk kā padomju sociālismā) un ļoti, ļoti skarbi “atlasa” veiksmīgos, tad japāņu “menedžments” ir vairākas galvas augstāk par saviem darbiniekiem. Jūs varat tos klausīties! Viņi zina biznesu!

Atšķirībā no japāņu vai padomju modeļa, kapitālisma attiecību pamatmodelis ražošanā (visspilgtāk iemiesots Amerikā) balstās uz individuālismu un Teilorismu, kā līdzekli, lai "indivīdu" ar savu "es" iestrādātu ražošanas "konveijerā". josta" - atsevišķu darbību un motīvu ķēde. Ir zināms, ka šis modelis zaudēja konkurenci ar japāņu modeli, un japāņu automašīnas iekaroja pasauli, tostarp Ameriku, ievērojami izspiežot lielo amerikāņu autoindustriju, no kuras sākās divdesmitā gadsimta “brīnumi”.

Šis "japāņu modelis" sāka iejusties amerikāņu uzņēmumu praksē, protams, nevis kā kolektīvistisks modelis, kas nav pieņemams amerikāņu mentalitātei, bet gan kā daļa no liesās ražošanas "ieviešanas", vai "funkcionēšanas". Un nav svarīgi, ko un kā darba kolektīvā māca. Svarīgi ir tas, ka strādnieki izjūt administrācijas UZMANĪBU viņiem kā CILVĒKIEM, kā PERSONĪBĀM, kā DARBĪBAS SUBJEKTĀM, nevis kā mēmiem un klusiem zobratiem milzīgā konveijerā bagātības radīšanai attāliem saimniekiem. Un tas arī veicināja taupīgas ražošanas PANĀKUMU.

Taču ideja par komandas iesaistīšanu ražošanas vadībā un organizēšanā ir viena no jaudīgākajām idejām darba aizsardzībā, kas atzīta visā pasaulē, bet visefektīvāk tiek īstenota Somijā, valstī, kas ir vadošā darba aizsardzībā. Tāda ir ideja par ierindas strādnieku-izpildītāju IESAISTĪBU DARBĪBAS VADĪBĀ, kuri nekādā veidā nav saistīti ar pārvaldību, tikai strādā savās darba vietās un viss! Šī ideja mūsu valstī ir iemiesota darba aizsardzības pilnvaroto (uzticības) personu institūcijā. Tik netieši, bet dziļās idejas par taupīgās ražošanas ORGANIZĒŠANU un tās VEIKSMES pamatiem ir ļoti, ļoti auglīgas darba aizsardzībai.

Bet kur ir darba aizsardzība vistaupīgākajā ražošanā? Kā viņa ir saistīta ar viņu? Ko tas viņai dod?

Stingri sakot, no ražošanas procesu un darbību samazināšanas viedokļa, kas nerada pievienoto vērtību gatavajam produktam, darba aizsardzībai nav vietas ekonomiskajā ražošanā, jo “strādnieku aizsardzība” galaproduktam nekādu redzamu vērtību nedod. Tāpēc slavenajā 5S metodoloģijā nav drošības. Viņa palika aizkulisēs.

Bet izņemt darba aizsardzības un ražošanas drošības procedūras ir NEIESPĒJAMS pat liesajā ražošanā, kas ierobežo sevi visā EKSTRA, jo, lai arī produkta patēriņa vērtība nepalielinās, tā aug (un trakā veidā) BOJĀJUMI. Un tā ir nauda! Un liesās ražošanas mērķis ir IZMAKSU UN "PAPILDUS" KUSTĪBU OPTIMIZĀCIJA. Bet darba aizsardzība nekad nav bijusi lieki ! Tā ir jebkuras produkcijas neatņemama sastāvdaļa, mēs atkārtojam JEBKURU! Vai mēs to gribam vai nē, tas nav galvenais!

Darba aizsardzības uzdevums nekādā veidā nav saistīts ar PEĻŅAS palielināšanu, bet ir vērsts tikai un vienīgi uz BOJĀJUMU novēršanu!

Tāpēc darba aizsardzība tā vai citādi eksistē JEBKURĀ VADĪBAS MODELIS, tikai jautājums - Kā tā pastāv? Optimāli vai slikti?

Mūsuprāt, liesās ražošanas organizācija ļauj darba aizsardzībai šajā organizācijā pastāvēt visoptimālāk.

Kāpēc ir tā, ka? Jo "liesa ražošana" ir tikai viens no daudzajiem "darba zinātniskās organizācijas" modeļiem, kas ienes (atkārtojam!) KĀRTĪBU un vēlreiz KĀRTĪBU darbu ražošanā, tehnoloģiskajās operācijās, KĀRTĪBU un tehniskajā, un tehnoloģiskajā, un organizatoriskajā un vadības.

Reiz, 1931. gadā Maskavā, Centrālais darba institūts (direktors - A. K. Gastevs), kurš izstrādāja idejas par darba zinātnisko organizāciju, salīdzināja dažādu ķieģeļu klāšanas metožu ietekmi. Tolaik par augstāko sasniegumu tika uzskatīta amerikāņu tehnika, kas ļāva izlikt 350 gabalus stundā. Pēc tam strādnieks ar tradicionālās krievu metodes palīdzību izklāja 327 ķieģeļus, ar uzlabotu amerikāņu metodi - 452 un pēc zinātniski pamatotas metodes - 907 ķieģeļus. Tik daudz par labu darba zinātniskajai organizācijai!

Lean ražošana ir ļoti efektīva. Viņa idejas ir efektīvas arī darba aizsardzībā - tās nozīmē, ka strādnieki izstrādā TIKAI pareizas darba kustības un metodes, tās nozīmē, ka rūdas aizsardzības instrukcijas ir jāaizpilda nevis ar to, kas ir AIZLIEGTS, bet ar to, kas. ko un ko darīt!

Bet pat tad, ja liesā ražošana ievieš “kārtību” tikai tās ieviešanas laikā, tad tā ir milzīga svētība, jo kārtība ir īsts “dievu ēdiens” darba aizsardzībai.

Pastāvīgi tiek propagandēts viedoklis, ka droši darba apstākļi ir darba apstākļi bez briesmām!!! Tas ir ļoti nepareizs un ļoti bīstams viedoklis. Tās pirmsākumi meklējami krievu valodas leksikā, tik tuvajos vārdos "briesmas" un "drošība". Bet "drošs" nenozīmē "bez briesmām". Droši darba apstākļi ir darba apstākļi ar zemu, pieņemamu, praksē pieņemamu risku, tie ir darba apstākļi nevis bez briesmām, bet bez riskiem, “bezriska” darba apstākļi.

Paskaidrosim šo. Ņemiet vērā, ka pareizas aizsardzības darbības var balstīties tikai uz pareizu realitātes izpratni, un pareiza izpratne rodas vārdus. Ja tavā valodā vārdu ir par maz, tad jāskatās, kas tiek darīts citās valodās. Šeit līdere ir angļu valoda, jo visas idejas un sākotnējie normatīvie dokumenti par kontroles sistēmām mums nāca no Apvienotās Karalistes.

Angliski - " briesmas ” attiecas uz tādām objektu vai procesu īpašībām, kas, saskaroties ar cilvēku, “nodara kaitējumu” viņa ķermenim milzīgā seku diapazonā no noguruma līdz nāvei (!!!), un “ riskus ” nosauc tādus cilvēka darbības apstākļus, kas neizslēdz vai pat pieļauj tādas saskarsmes iespēju, kam AUTOMĀTISKI un BEZNOSACĪJUMĀ seko “kaitējums” ar “bīstamība”.

Mūsu pasaule ir BRIESMU UN RISKU pasaule! Mēs esam pieraduši dzīvot “militārās nometnes” vidē, ko ieskauj daudzas un dažādas briesmas, pastāvīgi turot tās zem modrs kontrolēt un visos iespējamos veidos samazināt to ietekmes riskus.

Padomājiet par to - vissliktākā lieta visai dzīvībai uz Zemes ir uguns! Tas nogalina organisko ķermeņu dzīvību, tos sadedzinot! Bet tikai " pieradināšana"Uguns senajam cilvēkam deva neticamu, tikai viņam pakļautu varu pār pasauli! Mūsdienu civilizācija nekad nebūtu radusies, ja mēs nezinātu, kā "valdīt" uguni. Nav brīnums, ka viņi to sauc par ugunsgrēku "nekontrolēta (vai nekontrolēta) degšana ārpus īpaša pavarda". Šie vārdi izsaka visu. Šis ugunskurs atšķiras no plīts, uz kuras tiek gatavots ēdiens!

Un trešais piemērs. Ikdienā verdošu ūdeni lietojam tējas, kafijas, kompota, zupas pagatavošanai! Un reti, reti, kad apdedzamies, ja visu darām PAREIZI!

Briesmas ir daudz, taču mums tās ir jārisina tā, lai to nelabvēlīgās ietekmes riski nepāraugtu reālā negadījumā!

Tātad darba aizsardzībā galvenais ir “cīņa” pret riskiem!

Ir zināms, ka visi visu nevēlamo notikumu cēloņi ir sadalīti: tehniskajā (tehnoloģiskā, sanitārā un higiēniskā utt.), Organizatoriskā un personiskā (saistīta ar tā saukto "cilvēcisko faktoru"). Pēdējais dominē!!!

Ja paskatās uz tiem sīkāk, tad apmēram ceturtā daļa no visiem personīgajiem cēloņiem ir saistīta ar “modrības zudumu”, īslaicīgu pareizas “uzmanības koncentrēšanās” zudumu, ar traucētu motoriku un citiem psihofizioloģiskiem procesiem.

Tāpēc ideja par garām maiņām ir "traka" no darba aizsardzības viedokļa - nogurums noved pie "piesardzības", "pamatīguma" un darbības precizitātes zuduma "līdzāspastāvēšanas" apstākļos ar briesmām. Sods seko uzreiz un neizbēgami!

Atlikušās trīs ceturtdaļas traumu cēloņu ir saistītas ar NESPĒJĪBU STRĀDĀT pareizi, trūkst zināšanu, prasmju un iemaņu droši veikt darbu!!!

Personāls jāiemāca DROŠI STRĀDĀT! Nekas cits netiek dots.

Un jārada apstākļi, kad VAR UN GRIB DROŠI STRĀDĀT!

Milzīgu lomu šeit spēlē ierastā PASŪTĪJUMS + VISU RAŽOŠANAS OPERĀCIJU SKAIDRA SECĪBA, kā arī bīstamo zonu un atsevišķu bīstamo objektu vai to īpašību VIZUALIZĀCIJA.

Vizualizācija ļoti svarīgi, jo aktivizējas mūsējā, kas attīstījusies tūkstošiem gadu cilvēka evolūcijas gaitā kā bioloģiska būtne, briesmu sajūta . "Sajūta" ( cilvēces vēsturē redzot!!! ) briesmas (un tas ir stresa avots!!!), organisms automātiski izdala adrenalīnu asinīs, kā dēļ visas kaites pāriet otrajā plānā, galva sāk skaidri domāt, rokas un kājas sāk kustēties tieši tā, kā tiem vajadzētu, muskuļi ir gatavi strādāt maksimāli utt. - rezultātā mēs “savācam drosmi”, iztaisnojam plecus, koncentrējam uzmanību, esam gatavi pārvietot kalnus, rīkoties skaidri un DROŠI!

Bet kā mēs varam redzēt to, ko mēs neredzam? Mēs neredzam gāzi, mēs neatšķiram šķidrumu (ūdeni vai spirtu, vai ēteri vai ...) un daudzas citas lietas arī! Tas viss ir jāvizualizē - pielīmējot etiķetes un uzrakstus, krāsojot un tonējot, pīpējot vai smaržojot (dodot smaržu) - bet nekad nevar zināt, kā to var izdarīt - bet tas ir jādara, tas ir nepieciešams vizualizēt briesmas, kuras mēs bez tā neredzam, mēs neapzināmies, mēs nenovēršam !!!

Apstākļos, kad Viņa Majestāte strādnieku šķira ir pavisam aizmirsusi lasīt, pieradusi skatīties TV vai iPhone bildes, viņam INSTRUKCIJAS VIETĀ vai PAPILDUS NORĀDĪJUMIEM ir jāiedod vizuāli uztverams RĪCĪBAS CEĻVEDIS!

Tieši tāpēc grīdu, aprīkojuma krāsojums un zonējums, drošības zīmju, atstarojošo elementu izmantošana utt. – milzīgs sasniegums un ieguvums darba aizsardzībā! Jo ar visu šo vizualizāciju “pie rokas” viņa ved strādnieku pa drošības ceļu, atsevišķas situācijas padarot neiespējamas: “Putns jautri iet pa katastrofu ceļu, neparedzot no tā nekādas sekas” !!!

Tieši tāpēc liesa ražošana, lietu sakārtošana, t.i. radot "labus" apstākļus produktīvam darbam, optimizējot darba vidi un darba procesu, t.i. neļaut darbiniekam netīši iekļūt bīstamajā zonā un veikt nepareizas kustības, vizualizēt neredzamas briesmas un tādējādi aktivizēt mūsu piesardzību, netīši un netīšām, apzināti vai neapzināti, bet radot drošus darba apstākļus, jaunas metodes un progresīvas idejas. taupīga darba aizsardzība»!

Un liesās ražošanas ideju izmantošana darba aizsardzībā ir apsveicama!

Kopš 1997. gada palīdzam saviem klientiem darba aizsardzības un personāla administrēšanas jomā. Mēs sniedzam pakalpojumus visā Krievijā. Attālināti, īsā laikā mūsu speciālisti palīdzēs atrisināt jebkuru jautājumu.

Noderīga informācija reizi mēnesī
Mēs arī iesakām