Uzņēmuma plānu īstenošanas kontrole un analīze. Kontroles jautājumi un uzdevumi

Optimālas organizatoriskās struktūras veidošana, kas vispiemērotāk risina uzdevumus. Jābūt elastīgam, veiklam, jārisina uzņēmuma galvenais mērķis.

Motivācijas sistēmas izveide, kas vērsta uz plānoto mērķu sasniegšanu.

Resursu, tajā skaitā finanšu, plūsmu veidošana, nodrošinot plānoto rādītāju ieviešanu.

Plānošanas veidi.

Reaktīvs. Atgriezties pagātnē.

neaktīvs vai inerts. Uzņēmumi attīstīsies tāpat kā līdz šim. To galvenokārt izmanto viesnīcu kompleksiem.

Radošs. Izmantošana, ņemot vērā vadības ārējo apstākļu izmaiņas un optimālā risinājuma variantu meklēšanu.

Interaktīvs. Tas paredz ideālu nākotnes konstrukciju, izmantojot mērķa standartu sistēmu un ideālu ārējās vides stāvokli.

6. Plānoto mērķu īstenošanas organizēšana un kontrole

Kontrolējot kā jaunā sistēmas pārvaldības koncepcija nodrošina veiksmīgu uzņēmuma darbību ilgtermiņā:

1. Stratēģisko mērķu pielāgošana esošajiem vides apstākļiem.

2. Operatīvo plānu saskaņošana ar stratēģiskajiem, ņemot vērā darbības plānu prioritāti.

3. Struktūrvienību darbības plānu saskaņošana un integrācija, ņemot vērā prioritārās attīstības jomas.

4. Sistēmas izveide darbinieku stimulēšanai sasniegt plānotos mērķus.

5. Plāna izmantošanas kontroles sistēmas izveide, to satura un īstenošanas laika pielāgošana.

6. Vadības organizatoriskās struktūras pielāgošana plāna uzdevumiem un mērķiem.

7. Plāna ieviešanas procesa sadalīšana ciklos, lai nodrošinātu plānošanas, uzraudzības izmantošanas un korektīvu lēmumu pieņemšanas atkārtošanos.

8. Uzņēmuma mērķu un uzņēmuma personīgo mērķu sinhronizācija, ņemot vērā darbinieka konkrēto ieguldījumu uzņēmuma mērķu sasniegšanā.

9. Uzņēmuma aktīvu pieauguma nodrošināšana, kā viens no svarīgākajiem līdzekļiem stratēģisko mērķu sasniegšanai.

10. Nozīmīgāko rādītāju plānoto mērķu izpildes nepārtraukta izvērtēšana (monitorings).

11. Lēmumu pieņemšana par attīstības virziena maiņu, ņemot vērā veiktos plānošanas un kontroles aprēķinus.

Plānošanas posmi kontroles cikla ietvaros tiek veikti pēc pretplūsmu tehnoloģijas, t.i., sākumā plānošana tiek veikta no augšas uz leju, bet pēc tam pretplūsma no apakšas uz augšu, tāpēc viens no galvenajiem kontroles uzdevumiem ir izstrādāt metodiku plāna mērķu koriģēšanai, noteikta veida plānu saskaņošanai un vienota plāna veidošanai.

Fakta novirze no plāna ietver faktisko datu analīzi par konkrētām vērtībām un pasākumu izstrādi nevēlamu noviržu novēršanai, savukārt katram uzņēmuma darbiniekam ir jārīkojas patstāvīgi, lai novērstu novirzes viņam noteiktā jēdziena ietvaros. Organizatoriskās vienības šajā gadījumā ir regulators vai regulējuma objekti, vai abi.

Galvenās kontroles funkcijas:

1. Plānošanas procesa informatīvais atbalsts un plānu koriģēšana, ņemot vērā ārējās un iekšējās vides mainīgos apstākļus.

2. Kontrole pār plānoto mērķu izpildi.

3. Pieņemto lēmumu procesa un seku izvērtējums.

4. Noviržu no plāna noteikšana un ieteikumu sagatavošana cēloņu novēršanai. izraisot šīs novirzes.

Kontrolinga dienests atbilstoši funkcijām un uzdevumiem konsultē: “Kā un kad plānot? Izstrādāt plānošanas metodes un shēmu informācijas apstrādei, kā arī izvērtēt plānoto aktivitāšu īstenošanas iespējas.

Plānu īstenošanas uzraudzība ietver kontroles veikšanas metožu izstrādi atkarībā no plāna veida, konkrētās tā īstenošanas vietas, metodes kontroles rezultātu nodošanai tiešajiem vadītājiem, kas ir atbildīgi par plānoto mērķu īstenošanu, nosakot pieļaujamās novirzes. kontroles vērtībām.

Kontrolinga dienests mijiedarbojas ar informātikas, vadības, grāmatvedības un finanšu pakalpojumu dienestiem.

Atbilstoši tam, ka kontrole pārvalda rezultātu, ir nepieciešams, lai organizācijā kontroles pakalpojums būtu prioritāte attiecībās ar citiem dienestiem.

Tas ietver kontroles dienesta atbildības palielināšanu, pamatojot metodes uzņēmuma un tā struktūrvienību darbības sakārtošanai.

Kontrolinga rezultāti tiek izteikti plānošanas un kontroles aprēķinos, kas tiek saprasti kā izmaksu rādītāju un to ieviešanas mehānismu kopums, kas vērsts uz peļņas gūšanu un nepieciešamā likviditātes līmeņa uzturēšanu.

8 .Darba un darba samaksas plāna sadaļas un rādītāji, to raksturojums .

Organizatoriskā darbinieku struktūra, personiskās īpašības un kvalifikācija ir mazā uzņēmuma panākumu atslēga.

Ir 2 personāla vadības organizācijas veidi:

Amerikānis: individuāla lēmumu pieņemšana un individuāla atbildība, darbinieku specializācija, ātra paaugstināšana, darbinieka pieņemšana darbā uz noteiktu laiku.

Japāņu valoda: kolektīva lēmumu pieņemšana un atbildība, nespecializētas aktivitātes, lēns progress, mūža darbs.

D.b. tiek atspoguļota galvenā personāla politika un noteikti veidi, kā mainīt kvalifikāciju. Organizatoriskā struktūra (amatu saraksts). Ieteicams veidot zem noteiktas komandas.

Plāna sadaļas:

Personāla komplektēšana atkarībā no ražošanas. programmas un organizatoriskā struktūra).- skaits un profesionālais sastāvs

Motivācija un atalgojuma sistēma ir pamatota

Tiek noteikts ikgadējais algas un atskaitījumu fonds (UST).

Iespējamie personāla atlases un pārkvalifikācijas avoti, personāla attīstība un izmaksas.

Sabiedrisko un kultūras pasākumu plāns un izdevumi par to.

Tiek noteikta galīgā darbaspēka izmaksu summa. resursi (UST + darba samaksa + apmācības izmaksas = kārtējie izdevumi.

Laukuma rādītāji ietver:

Ražošanas apjoms uz 1 cilvēku. pamatojoties uz stundu normu un slodzes intensitāti

Darbinieku skaits un viņu kvalifikācijas sastāvs, ņemot vērā organizāciju. struktūra, funkcionālais mērķis, ieņēmumu likme uz vienu cilvēku, personāla maiņu darbs un koplīgums.

Stundu darba samaksa, ņemot vērā tarifu un laika normu

Gabaldarba alga, pamatojoties uz ieņēmumu, darbaspēka intensitātes un cenu normām par 1 veikto darbu.

personāla kopējais darba laiks nedēļā, mēnesī, gadā; atvaļinājuma aprēķins

laika produktivitātes aprēķins

darba laika izlietojuma lietderības koeficients

algu fonds

vidējā alga uz 1 darbinieku

algu fonds saskaņā ar vienreizējiem līgumiem

Ir nepieciešams stimulēt un motivēt darbu

Apmācības programma

1. Problēmas iestatīšanas tehnoloģijas un algoritms. Uzdevuma tulkošana plānos (uzdevumos).

Mērķu un uzdevumu definēšana. Uzdevuma saistība ar mērķi.

Uzdevumu veidi, pazīmes, raksturojums. Prasības uzdevuma piešķiršanai.

Priekšnosacījumi veiksmīgai problēmu risināšanai. To iestatīšanas noteikumi.

Mērķu noteikšanas tehnoloģijas (SMART), MVO mērķu pārvaldība, KPI galveno darbības rādītāju sistēma, problēmu risināšanas metode...)

Uzdevumu prioritāšu klasifikācija.

Meklējiet komandas līdzekļus un resursus rezultāta sasniegšanai.

Problēmas priekšmeta strukturēšana (jēgpilna problēmu analīze) tās pārvēršanas uzdevumos stadijā (risinājumu iespējas).

2. Plānošana soli pa solim no mērķa līdz uzdevumiem, no uzdevumiem līdz uzdevumiem un gala rezultātam

Darbinieka darba plānošanas sistēmas izveide.

Plānošanas tehnoloģiju izvēle atbilstoši uzņēmuma stratēģijai.

Mākslinieka izvēle. Viņa individuālo īpašību uzskaite.

Iepriekšēja soli pa solim vadītāja rīcības pārdomāšana, ņemot vērā padoto iespējas, prognozējot sagaidāmo rezultātu

Laika noteikšana un resursu mērķēšana, t.i. to pieejamības nodrošināšana darbiniekam (materiāls, informatīvs, cilvēcisks)

Algoritms uzdevuma izvirzīšanai izpildītājam: kopīga mērķa noteikšana, uzdevumu izvirzīšana, plānošana, pilnvaru un atbildības deleģēšana, mērķa motivēšana un stimulēšana uzdevuma izpildei

Kādas priekšnieku un padoto lomas traucē izvirzīt uzdevumus.

Deleģēšanai nepieņemamas lomu pozīcijas

Uzdevuma formulēšana darbuzņēmējam, koncentrējoties uz izpildes iespējamību un kvalitāti: ņemot vērā termiņus, personiskās īpašības, izpildītāja profesionalitāti

Izpratnes pārbaude , izslēgt slēgtos jautājumus, saņemt detalizētu atbildi uz atklātajiem jautājumiem par uzdevuma uztveri. Pārbaudes jautājumu piemēri padotajam.

Metodes darbinieku atbildības paaugstināšanai par plānu un darba rezultātu ieviešanu.

Galvenās vadītāja kļūdas, nosakot uzdevumus padotajiem (viens uzdevums neatbilst citam vai konfliktē ar tiem laika un resursu ziņā, nepaskaidroja, kāpēc uzdevums tika izvirzīts, kādam jābūt rezultātam, nepārbaudīja, vai uzdevums ir izpildīts tika pareizi saprasts, uzdeva uzdevumu padotajam bez prasmēm, uzdevums nav iespējams vai nav nodrošināts ar resursiem utt.)

3. modulis .

3. Kontrole kā kontroles funkcija

Kontroles mērķis un galvenie uzdevumi:

Stāvokļa diagnostika; Orientēšanās; stimulēšana;

Darbību korekcija; Labākās prakses izplatīšana;

Likuma izpildes funkcija; Motivējoša kontroles funkcija.

Trīs vadības kontroles aspekti (izveide, mērīšana, salīdzināšana).

Kāpēc un kādos apstākļos kontrole motivē?

Kontroles algoritms: kurš kontrolē, kādā formā un kādā laika posmā.

Izpildes kontroles tehnoloģiju atbilstība izvēlētajai plānošanas sistēmai. Kā nodrošināt konsekvenci starp darba plānošanu un izpildes kontroli?

Kontroles veidi: provizoriskā; strāva (atgriezeniskās saites sistēma); fināls (fināls).

Kontroles kvalitatīvās īpašības: stratēģiskā orientācija; orientācija uz rezultātiem; atbilstība darbības virzienam; savlaicīgums; elastība (pielāgošanās spēja); vienkāršība; ekonomika.

Atgriezeniskā saite padotajam uzdevuma izpildes uzraudzības procesā.

Nepieciešamo metožu izvēle dažādu kompetences un motivācijas līmeņu darbinieku darba uzraudzībai.

Informācijas iegūšana par to darbinieku darbu, kuri atrodas deputāta pakļautības zonā. Kā augstāka ranga vadītājs var kontrolēt darbiniekus, kuri atrodas viņa padotā pakļautības zonā?

Dažādiem uzdevumu veidiem atbilstošu vadības tehnoloģiju analīze.

Kontroles apjoma un regulēšanas iespēju plānošana sistēmas vai avārijas režīmā

Kontroles pasākumu plānošana

Vadības kontroles robežu noteikšana.

Izdales materiāls:

Semināra dalībnieku piezīmju grāmatiņas ar galveno teorētisko materiālu un vairākiem praktiskiem uzdevumiem.

Papildus mācību materiāli elektroniskā veidā.

2. TĒMA: ORGANIZĀCIJAS ĀRĒJĀ UN IEKŠĒJĀ VIDE. ORGANIZĀCIJAS STRUKTŪRA

Biznesa spēle Nr.2 ORGANIZĀCIJAS MODEĻA VEIDOŠANA

Nodarbības mērķis ir attīstīt studentu spējas patstāvīgam darbam pie organizācijas modeļa veidošanas, tās darbības efektivitāti ietekmējošo faktoru identificēšanas un analīzes, tai skaitā, piemēram:

organizatoriskā struktūra;

plānošanas un kvalitātes kontroles sistēma;

vadības lēmumu pieņemšana ierobežotā laikā;

starppersonu attiecības.

Jūs esat mazs uzņēmums, kas "ražo" vārdus un "iepako" tos jēgpilnos teikumos (krievu valodā). Tirgus pētījumi ir parādījuši, ka pieprasīti ir teikumi ar 3-6 vārdiem (ieskaitot funkciju vārdus). Tātad “iepakošana, piegāde un pārdošana” ir jāattiecas uz 3–6 vārdu teikumiem.

Šai "nozarei" ir raksturīga spēcīga konkurence. Paplašinošā tirgū tikko ienākuši vairāki jauni uzņēmumi. Tā kā izejvielas, tehnoloģijas un cenas ir nozares standarts, jūsu konkurētspēja ir atkarīga no diviem faktoriem: 1) ražošanas apjoma; 2) produkta kvalitāte.

Tādējādi apakšgrupas galvenais uzdevums ir izveidot organizāciju, lai tā strādātu maksimāli efektīvi 10 minūšu ražošanas ciklos. Starp cikliem jums būs iespēja reorganizēties.

Pirms katra cikla sākuma jūs saņemsiet izejmateriālu - vārdu vai frāzi. Tās burti kalpo kā izejmateriāls jaunu vārdu radīšanai, kas tiek iesaiņoti teikumos. Piemēram, no vārda "krokodils" varat izveidot frāzi "elks dzemdēja mietu".

Pirms ražošanas cikla uzsākšanas rūpīgi jāizpēta ražošanas noteikumi

Darba kārtība:

1. No studentu grupas iepriekš aicināti divi Kvalitātes padomes vadītāji. Viņi saņem ražošanas noteikumus un iepazīstas ar tiem.

2. Studentu grupa ir sadalīta apakšgrupās(4-6 cilvēki), kuri veido mazus vārdu ražošanas uzņēmumus.

3. Sagatavošanās (20 min) - iepazīšanās ar nodarbības uzdevumiem un uzdevumu, ražošanas noteikumiem un rezultātu izvērtēšana Kvalitātes padomē.

Padomes sastāvā ir visu ražošanas uzņēmumu pārstāvji, padomes vadītāji un skolotājs.

Noslēdzoties ražotāju neatkarīgajai noteikumu izpētei, Kvalitātes padomes vadītāji iepazīstina ar svarīgākajiem noteikumiem, pievērš uzmanību galvenajiem produkta kvalitātes novērtēšanas kritērijiem.

4. Modelēšana pēc sekojoša algoritma.

1. darbība (10 min). Biedri veido organizācijas. Jautājumi dalībniekiem:

Kādi ir jūsu organizācijas mērķi?

Kā jūs tos sasniegsiet? Kā plānojat savu darbu?

Kāds darba, varas un atbildības sadalījums ir vispiemērotākais jūsu mērķiem, uzdevumiem un tehnoloģijai?

Kuri grupas dalībnieki kādiem uzdevumiem ir vispiemērotākie? Katra apakšgrupa izvirza vienu pārstāvi Kvalitātes padomē (rezultātu vērtēšanas noteikumi Kvalitātes padomē sniegti zemāk).

2. darbība (10 min). Pirmā ražošanas reize. Visas apakšgrupas saņem sākotnējo ma-

materiāls, t.i. divi burtu komplekti diviem ražošanas sērijām (sākotnējā komplektā jāsastāv no 15 - 25 burtiem). Sākas atpakaļskaitīšana. 1 minūti pirms cikla beigām skolotājs brīdina par atlikušo laiku. Pēc vadītāja pavēles darbs apstājas. Grupas pārstāvim darba rezultāti jāiesniedz moderatoram 30 sekunžu laikā dalībai Kvalitātes padomē.

3. darbība (15 min). Kvalitātes padome pārbauda produktu kvalitāti un ziņo par rezultātiem. Dalībnieki analizē pirmā cikla darba organizāciju un reorganizē firmu otrajam ražošanas ciklam.

4. darbība (10 min). Otrais ražošanas cikls. Cilpa tiek veikta līdzīgi kā 2. darbībā, bet ar jaunu sākotnējo burtu kopu.

5. darbība (15 min). Kvalitātes padome pārbauda produktu kvalitāti un ziņo par rezultātiem. Dalībnieki analizē darba organizāciju abos ciklos un sagatavo īsus ziņojumus par dažādiem sava uzņēmuma organizācijas aspektiem; analīze (60 min); katras apakšgrupas pārstāvji veido atskaiti par darba rezultātiem, tie tiek apspriesti.

Jautājumi ziņojumu un diskusiju sagatavošanai:

Kāda organizatoriskā struktūra (kultūra, vadības stils, lēmumu pieņemšanas metodes) bija jūsu uzņēmumam pirmajā ražošanas ciklā? Vai viņa bija efektīva? Kāpēc tu tā domā? (Tas pats jautājums attiecas uz visiem analizētajiem parametriem, kas norādīti iekavās.)

Kā tika veikta kvalitātes kontrole?

Vai ir notikusi reorganizācija? Ja jā, kas tas bija? Kā ir mainījusies struktūra, kultūra, vadības stils un lēmumu pieņemšana?

Vai ir bijuši konflikti? Ja jā, kā tās tika atrisinātas?

Kādi faktori ir visvairāk ietekmējuši jūsu organizācijas darbību?

Kādas teorētiskās idejas un koncepcijas jums ir bijušas visnoderīgākās?

Ražošanas noteikumi:

Produkti, kas neatbilst pieņemtajiem noteikumiem, neiztur kvalitātes kontroli

un nav atļauts laist tirgū.

No sākotnējās vārdu kopas ir jāizveido pēc iespējas vairāk teikumu.

Izveidotajā vārdā burtus var izmantot tik reižu, cik tie sastopami sākotnējā vārdu kopā. Piemēram, no sākotnējā vārda "krokodils" var izveidot vārdu "acs", bet nevar - vārdu "par", jo oriģinālajā vārdā "krokodils" ir tikai divi burti "o".

burti "e" un "ё"; "un" un "un"; "b" un "b" tiek uzskatīti par atšķirīgiem.

Sākotnējā vārda burtus var izmantot visos veidojamā teikuma vārdos (piemēram, no vārda "krokodils" var izveidot teikumu "elks dzemdēja mietu".

Jaunu vārdu nevar izveidot, mainot vārda gramatisko formu (reģistru, skaitli utt.).

Vārdi atšķiras pēc rakstības, nevis nozīmes (piemēram, "pils" un "pils").

Nav pieļaujams lietot neliterārus vārdus (piemēram, žargonu).

Ir atļauti pašu vārdi.

Teikā jābūt subjektam un predikātam.

Atļautais vārdu skaits teikumos ir ne mazāks par 3 un ne vairāk kā 5.

Sagatavotu vārdu var izmantot tikai vienu reizi viena ražošanas cikla laikā.

Teikumam nav jābūt semantiskai slodzei (piemēram, frāze "māja pārplūda no krastiem" ir pieņemama).

Preču pārdošanas noteikumi:

Produktus, ko katrs uzņēmums noformē uz atsevišķas papīra lapas, pieņem Kvalitātes padome, pamatojoties uz iepriekš minētajiem ražošanas noteikumiem.

Produkti tiek vērtēti pēc šādas skalas:

1 punkts - par katru vārdu pieņemtajā teikumā;

- 1 punkts - par katru vārdu nepieņemtajā teikumā.

Rezultātu izvērtēšana Kvalitātes padomē:

Katram apakšgrupas pārstāvim Kvalitātes padomē ir jābūt uz vienas lapas iesniegtam priekšlikumu sarakstam, kurā ir apakšgrupas izstrādātie vārdi. Ja grupa neuzrādīja rezultātu 30 sekunžu laikā, tad tas netiek ņemts vērā, un tiek uzskatīts, ka grupa nav radījusi nevienu vārdu. Kvalitātes padome izvērtē uzrādīto produktu atbilstību "Ražošanas noteikumos" noteiktajiem standartiem un nosaka apakšgrupu darba rezultātu.

- saražoto vārdu skaits, kas atbilst standartiem. Ja kāds vārds teikumā neatbilst standartiem, viss teikums tiek izsvītrots. Turklāt no apakšgrupas rezultāta kā sods tiek atņemts vārdu skaits noraidītajā teikumā.

Pārskata formatēšanas prasības:

Apakšgrupa sagatavo vienotu ziņojumu par paveikto ar detalizētu katra īstenošanas posma pamatojumu. Kā nozare, kurā uzņēmums nodarbojas, paliek teikumu veidošana no frāzēm.

3. TĒMA: VADĪBAS CIKLS

Praktiskais darbs Nr.1 UZŅĒMUMA VADĪBAS CIKLA ANALĪZE

Darba mērķis ir iemācīties sadalīt līdera (vadītāja) funkcijas atbilstoši vadības ciklam (izmantojot konkrētu piemēru).

1. Aizpildiet vadības cikla diagrammu (praktiskajiem darbiem sk. darbgrāmatu).

2. Rūpīgi izpētiet personāla nodaļas vadītāja amata apraksta piemēru (1. variants),

direktora vietnieks (2. variants), pārdošanas vadītājs (3. variants), zīmola vadītājs (4. variants). Sadaliet vadītāja funkcijas atbilstoši vadības ciklam un aizpildiet tabulu (tabulā norāda instrukcijas atbilstošo punktu numurus). Amatu apraksti ir parādīti 1. pielikumā.

Personāla daļas vadītāja funkciju sadalījums pa vadības cikla posmiem.

Vadības funkcija (sta-

Cilvēkresursu daļas vadītāja funkcijas

vadības cikla vadība)

3. Vadītāju tabulā ierakstiet atbilstoši vadības līmeņiem: brigadieris, brigadieris, personāla daļas vadītājs, ceha vadītājs, ģenerāldirektors, finanšu direktors, galvenais grāmatvedis.

Vadītāju veidi pēc vadības līmeņiem.

	Kas piesakās	Galvenie uzdevumi	vadības veids
vadība	Kas piesakās	Galvenie uzdevumi
vadība
	Organizācijas vadītājs	Organizācijas mērķu veidošana,
	un viņa vietnieki	ilgtermiņa plānu izstrāde,
		organizācijas mijiedarbība ar
		ārējā vide
	Visi pārējie vadītāji	Padoto darba koordinēšana
	organizācijas struktūras, nevis no-	vadītāji, vadība no
	nest uz augstāko un neviena	atsevišķas nodaļas
	zvanu līmeņi
	Vadītāji, nav	Tieša organizācija
	pakļauts vadībai	darbinieki, kas nodarbojas ar pamatdarbību
	vadītājiem	efektivitāte, izmantošanas kontrole
		izejvielas un iekārtas

4. Atrisiniet situāciju zemāk.

5. Sagatavojiet atbildes uz drošības jautājumiem.

Situācija

Būvniecības daļas vadītājs Prohorovs ražošanas sapulces pārtraukumā jautāja veikalu vadītāju viedokli par vadības funkcijām.

Veikala vadītājs Fjodorovs savā piezīmju grāmatiņā ierakstīja: “Jebkuram vadības subjektam un objektam ir kopīgas vienotas vadības funkcijas. Ir daudz vadības funkciju, taču tās vienmēr ir bijušas, ir un būs balstītas uz trīs līmeņu sadalījumu.

Meistars Semjonovs skaļi nolasīja rakstīto un precizēja: “Katram vadības objektam un subjektam ir sava funkciju korelācija, to racionāla kombinācija vai sadalījums. Izstrādes procesā katrā vadības objektā notiek izmaiņas vispārējo funkciju darbības nosacījumos, to atsevišķo elementu un risināmo uzdevumu kombinācijā.

Problēmas formulējums:

1. Sniedziet to funkciju sarakstu, kas ir pamata pārvaldības objektam un priekšmetam?

2. Aprakstiet, kuras vadības funkcijas raksturo sākotnējo, operatīvo un galīgo vadību.

3. Sakārtojiet loģiskā secībā šādus jēdzienus (no vispārīgiem uz konkrētākiem): "pārvaldes institūcijas funkcijas", "vadības funkcijas", "vadības aparāta darbinieka funkcijas" un "vadības objekta funkcijas".

4. Kādu funkciju loma tirgus attiecību veidošanās apstākļos palielinās (samazinās, paliek nemainīga)?

testa jautājumi

1. Kas ir vadības funkcijas?

2. Kas ir plānošana?

3. Plānošanas vieta valstī ar tirgus ekonomiku;

4. Organizācija kā vadības objekts;

5. Kas ir motivācija?

6. Kāda ir kontroles loma vadībā?

7. Kāda ir saikne starp plānošanu un kontroli?

Biznesa spēle Nr.3 VADĪBAS PAMATFUNKCIJAS

Spēles mērķis ir iemācīties sadalīt līdera (vadītāja) funkcijas atbilstoši vadības ciklam (izmantojot konkrētu piemēru).

Vispārīgas vadlīnijas

Vissvarīgākā no vadības funkcijām ir lēmumu pieņemšana. Atbildība par pieņemtajiem lēmumiem ir organizācijas vai koleģiālās institūcijas vadītājam, kas pieņem lēmumus.

Parasti pirms vadības lēmuma pieņemšanas notiek rūpīga sagatavošanās, kas ietver vadības situācijas analīzi, tās attīstības tendenču prognozēšanu un daudz ko citu. Viens no

Mūsu nodarbības būs īpaši veltītas galvenajiem vadības lēmuma sagatavošanas posmiem.

Pēc lēmuma pieņemšanas jāizstrādā detalizēts tā īstenošanas plāns, iekļaujot nepieciešamo resursu apjomu, izpildes termiņu un izpildītājus, kuriem uzticēta pieņemtā vadības lēmuma dažādo posmu īstenošana.

Nākamā vadības funkcija ir plānošana. Mums ir zināmi tādi plānošanas varianti kā stratēģiskā, taktiskā un operatīvā, atkarībā no plānu izstrādē izvirzītajiem uzdevumiem.

Pārejas laikā uz tirgus ekonomiku Krievijā 20. gadsimta beigās. daudzi uzņēmumi atteicās no šīs svarīgās vadības funkcijas, kas bieži bija viens no to neefektīvās darbības iemesliem.

Galvenās vadības funkcijas tiek īstenotas ar vadības komunikāciju palīdzību, ar kuras palīdzību tiek pārraidīta vadības informācija.

AT vadības lēmumu pieņemšanas un īstenošanas procesā rīkojumi, rīkojumi, norādījumi, plāni tiek pārsūtīti no augstākā līmeņa uz zemāku vadības hierarhijas līmeni, tiek pieprasīta informācija par situāciju uz vietas.

AT pretējā virzienā tiek pārraidīta informācija par lietu stāvokli, par rīkojumu izpildi, rīkojumi, plāni, vadības lēmumi tiek pieprasīti tādu problēmu gadījumā, kas nav zemāka vadības līmeņa kompetencē. Augstāks vadības līmenis var saņemt priekšlikumus radušos problēmu risināšanai, plāna mērķu koriģēšanai utt.

Veiksmīga vadības lēmumu īstenošana lielā mērā ir atkarīga no vadības komunikācijas kvalitātes.

Vadības procesa tehnoloģiskā secība, kurā tiek realizētas galvenās vadības funkcijas, veido galveno vadības ciklu (1. att.).

1. attēls. Galvenais pārvaldības cikls.

Vadības situācija #1

Lielas mašīnbūves instrumentu ražošanas rūpnīcas vadība izvirzīja uzdevumu paplašināt tās iekļūšanu ārvalstu tirgos. Lai to izdarītu, bija nepieciešams būtiski uzlabot produktu kvalitāti.

Tajā pašā laikā nebija iespējams iegādāties jaunas ražošanas līnijas vai veikt vērienīgu iekārtu nomaiņu lielo debitoru parādu dēļ (patērētāju uzņēmumu novēloti maksājumi par iegādātajām precēm).

Problēma 1. Kāda ir labākā stratēģija rūpnīcas plašākai iespiešanās tirgū? Ko šajā situācijā var ieteikt ražotnes vadībai, lai atrisinātu produktu kvalitātes uzlabošanas problēmu? Kāda loma var būt darbinieku papildu motivācijai?

Nr.1. Kā stratēģiju rūpnīcā ražotās produkcijas plašākai iespiešanai noieta tirgos vēlams izmantot tādu instrumentu ražošanas palielināšanas stratēģiju, kuri ir stabili pieprasīti patērētāju vidū. Tas ļaus, no vienas puses, samazināt ražošanas darbietilpību un uzlabot produkcijas kvalitāti, no otras puses, samazināt tās pašizmaksu.

Rūpnīcai izdevās atrisināt uzdevumu būtiski uzlabot ražoto instrumentu kvalitāti, veidojot cehās kvalitātes apļus, kuros piedalījās pieredzējušākie strādnieki un amatnieki. Viņiem tika uzdots atrast veidus, kā uzlabot kvalitāti visos instrumentu izgatavošanas posmos. Vienlaikus tika garantēta saņemto priekšlikumu īstenošana, ja tie nokārtoja eksāmenu.

Pozitīva rezultāta gadījumā no īstenotā priekšlikuma tika noteikta piemaksa, proporcionāla vidējai algai.

Uz att. 2. izklāstītas galvenās vadības funkcijas un to īstenošanas pamatprincipi organizācijas vadīšanas procesā.

Pārvaldības sistēma funkcionē efektīvi tikai tad, ja tā nodrošina katras no galvenajām vadības funkcijām.

Saiknes neesamība jebkuras organizācijas vadības sistēmas darbības procesā padara vadības sistēmu neefektīvu.

Jebkura vadītāja uzdevums vadības sistēmas veidošanā vai reorganizācijā ir nodrošināt, lai jaunizveidotajā vai reorganizētajā vadības sistēmā tiktu īstenota katra no galvenajām vadības funkcijām.

Vadības situācija #2

Kokapstrādes rūpnīcā organizējot plāna mērķu izpildes kontroli, tika izmantota sakaru sistēma, kurā visa informācija par plāna gaitu, radušajām problēmām un grūtībām nonāca galveno ražotņu meistariem, no viņiem līdz vadītājiem. no darbnīcu vadītājiem līdz rūpnīcas administrācijai.

2.attēls - Galvenās vadības funkcijas un to īstenošanas principi

Saskaņā ar tradīciju, kas pastāvēja rūpnīcā, meistars analizēja pašreizējos plāna īstenošanas rezultātus un nodeva savus secinājumus augstākai iestādei. Pēc tāda paša principa ar viņa saņemto informāciju strādāja brigadieris.

Rūpnīcas vadības loma kontroles īstenošanā tika samazināta līdz iepazīšanai ar informāciju, kas saņemta no veikalu vadītājiem.

2. uzdevums. Analizēt situāciju ar kokapstrādes rūpnīcā izveidojušos plānoto mērķu izpildes kontroles organizāciju. Novērtējiet sakaru kvalitāti. Ko jūs ieteiktu rūpnīcas vadītājam?

Vadības situācijas attīstība Nr.2. Līdz ar kontroles organizāciju, kas ir izveidojusies rūpnīcā, rūpnīcas vadībai nav garantēta nepatiesu ziņu saņemšana no veikalu vadītājiem, bet cehu vadītājiem nepatiesas informācijas saņemšana no meistariem. Tas ļauj raksturot sakaru sistēmu rūpnīcā kā nepietiekami efektīvu.

Šādas sakaru sistēmas izmantošanas rezultātā tika pārkāpts kontroles neatkarības princips. Ražošanas un izpildes kontroles funkcijas veica viena amatpersona, kā rezultātā augstākā vadība saņēma ne vienmēr objektīvu un savlaicīgu informāciju par plāna izpildes gaitu.

Likumsakarīgi, ka šādā situācijā pasūtījumu saņemšana no augstāka vadības līmeņa uz zemāku ir novēlota un ne vienmēr atbilst aktuālajai situācijai.

Rūpnīcas vadībai līdz ar cehu vadītāju un meistaru slēdzieniem jābūt primārai (tiešai) informācijai par plānoto mērķu īstenošanas gaitu.

Vadības lēmuma pieņemšana ir pirmā no vadības pamatfunkcijām. Galvenā funkcionālā ķēde - organizācijas plānošana, motivēšana, kontrole -

pirms tam ir pieņemts stratēģisks, taktisks vai operatīvs vadības lēmums. Stratēģiskā lēmuma pieņemšana par pāreju uz jauna veida produkta ražošanu

iedarbina visu galveno funkcionālo ķēdi.

Stratēģiskā lēmuma pieņemšana par jaunu valsts aizsardzības doktrīnu, jaunu sociālo politiku vai ekonomikas transformācijas politiku arī “ieslēdz” visu galveno funkcionālo ķēdi, bez kuras nav iespējama pieņemtā vadības lēmuma īstenošana.

Ja uzņēmums ir pieņēmis taktisku lēmumu palielināt ražošanas apjomu, kas, kā paredzēts, tuvākajā nākotnē būs ļoti pieprasīts un ļaus gūt papildu peļņu, tad tas rada nepieciešamību izstrādāt papildu plānu , prasa papildus organizatorisku darbu, motivāciju, kontroli.

Operatīvās vadības risinājums nopietnai problēmai, kas radusies noteiktā uzņēmuma jomā, var arī prasīt visas galvenās funkcionālās ķēdes iekļaušanu, sākot ar labojumu veikšanu apstiprinātajos plānos (ražošanas, finanšu utt.).

Tomēr gan taktiskajiem, gan operatīvajiem lēmumiem ir jāatbilst uzņēmuma attīstības stratēģijai.

Stratēģijas izstrāde un pielāgošana, kam seko atbilstoša līmeņa - stratēģiskā, taktiskā, operatīvā - vadības lēmuma pieņemšana kopā ar galveno funkcionālo ķēdi veido galveno vadības ciklu, kas parādīts attēlā. viens.

Pildot plānu, nepieciešams pastāvīgi uzturēt operatīvo uzskaiti, kontroli un ražošanas procesa kārtējo vadību. Plānošana, uzskaite un plānu īstenošanas kontrole uzņēmuma struktūrvienībās palīdz nodrošināt visa uzņēmuma ritmisku darbu, ar tehnoloģisko operāciju palīdzību samazināt darba objektu kustības pārtraukumus. Tas arī ļauj samazināt ražošanas cikla ilgumu un paātrināt produktu piegādi patērētājam. Operatīvā uzskaite nepieciešama, lai koordinētu un regulētu ražotņu darbu, novērstu un novērstu iespējamās novirzes no grafikiem.

darbības kontrole un ražošanas procesa kontrole tiek veikta nosūtīšanas laikā, pamatojoties uz precīzu informāciju par grafiku faktisko izpildi, maiņu ikdienas uzdevumiem un atkāpēm no plāna.

nosūtīšana ražošana nodrošina ražošanas procesa operatīvo regulēšanu, sistemātiski fiksējot un uzraugot ražošanas uzdevumu izpildi, kārtējo ražošanas sagatavošanu, operatīvu radušos problēmu un noviržu novēršanu. nosūtīšana nodrošina:

Nepārtraukta kontrole pār ražošanas procesa gaitu un operatīva radušos problēmu un noviržu novēršana;

Izejvielu, materiālu, sagatavju un instrumentu piegādes uz darba vietām organizēšana;

Gatavās produkcijas, ražošanas atkritumu eksports;

Iekārtu darbspējas kontrole;

Enerģijas, degvielas, saspiestā gaisa piegāde un kvalitātes kontroles organizēšana.

Dispečeru vadības galvenās raksturīgās īpašības ir:

Centralizācija, tas ir, regulēšana tiek veikta no viena centra (dispečeru nodaļas), kura rīkojumi ir obligāti izpildei jebkurā uzņēmuma līmenī (no struktūrvienības vadītāja līdz strādniekam)

Efektivitāte, proti, efektīvu lēmumu pieņemšana un pasākumu izstrāde, lai novērstu iespējamās novirzes no plānotā ražošanas procesa un šo noviržu ietekmes sekas. Tas tiek veikts, pamatojoties uz plānoto mērķu īstenošanas progresa uzraudzību.

Centrālā dispečeru nodaļa (uzņēmuma līmenī) veic šādas funkcijas:

Pārbauda ražošanas plāna izpildi atbilstoši nomenklatūrai un sortimentam;

Kontrolē starpveikalu noliktavu krājumu papildināšanas procesu ar sagatavēm, detaļām, iegādāto produkciju, lai nodrošinātu ražošanas procesa nepārtrauktību;

Uzrauga gatavošanos ražošanai un iekārtu remonta gaitu.

Nosūtīšanas pakalpojums darbnīcas (apakšnodaļas) līmenī veic:

Maiņu un ikdienas uzdevumu izpildes uzraudzība;

Neplānotu iekārtu dīkstāves uzskaite un analīze;

Iekārtu remonta un profilaktiskās apkopes gaitas uzraudzība.

Uzraudzības kontroles objekti var atšķirties atkarībā no ražošanas veida.

Priekš sērijveida ražošanašādi objekti ir:

Produkcijas vienību (detaļu) partijas palaišanas-izlaišanas noteikumi;

Materiālu un gatavās produkcijas krājumu stāvoklis noliktavās;

Ar montāžu saistīto darbu pilnīgas nodrošināšanas pakāpe.

Vienai ražošanai nosūtīšanas kontroles objekti ir:

Savlaicīga produkcijas sagatavošana;

produktu izlaišanas noteikumi;

Loģistika.

masveida ražošanai kontroles objekti ir:

Atbilstība ražošanas līniju ritmam;

Veikt iekārtu profilaktisko apkopi;

Lineāro sagatavju stāvoklis un pieejamība.

Dispečeru funkcijas lielā mērā veic darbnīcu administratīvais un tehniskais personāls. Līdz ar to lielajiem uzņēmumiem ir speciāli ražotņu dispečeri, veikalu dispečeri. Dispečeri uztur detaļu piegādes grafikus, sagatavju saņemšanu, kontrolē un uztur kontaktus ar piegādātājrūpnīcām, veic pasākumus avāriju novēršanai.

Viens no darbības plānošanas sistēmas darbības rādītāji ir nepārtrauktības faktors ražošanas procesu nosaka pēc detaļu partijas faktisko apstrādes ciklu kārtējās uzskaites datiem. Nepārtrauktību var nodrošināt, savlaicīgi sagatavojot un piegādājot materiālos resursus, citus darba priekšmetus, nepieciešamo tehnisko dokumentāciju katrai darba vietai saskaņā ar kalendārajiem grafikiem. Nepārtrauktības faktors() nosaka pēc formulas:

kur - darba laika ilgums, stundas;

Kopējais ražošanas procesa ilgums, ieskaitot dīkstāves laiku, h.

Raksturo darba laika izmantošanas pakāpi ražošanas procesā ritma faktors. Tajā pašā laikā ir jānošķir ražošanas vienveidība un ritms. ražošanas vienveidība ražoti, izmantojot vairākus rādītājus un to aprēķināšanas metodes:

1. desmitgades metode Ritma novērtējums sastāv no tā, ka tiek aprēķināti plānotie un faktiskie procenti un pēc tam salīdzināti pa desmitgadēm, novirzes no plānotajiem procentiem norāda uz ritmiska vai neritmiska darba līmeni.

Plānotais ritma procents (KPP) desmitgadei tiek aprēķināts šādi:

kur ir darba dienu skaits desmitgadē;

Darba dienu skaits mēnesī.

Faktisko procentuālo daļu nosaka desmit dienu faktiskās produkcijas izlaides attiecība attiecīgajos skaitītājos pret kopējo mēnesī saražotās produkcijas apjomu.

2. Novērtēšanas metode, izmantojot viendabīguma koeficientu(Kp) ražošanas programmas realizācija, ko nosaka pēc formulas:

kur - faktiskā produkcijas izlaide i-tajā dienā, bet ne vairāk kā plānots, tūkst. UAH;

Ražošanas plāns mēnesim, tūkstoši UAH;

3. Nodaļu vai uzņēmumu darba ritma novērtēšanai izmanto ritma koeficients, kas aprēķināts, izmantojot variācijas koeficientu(V):

kur g ir standarta novirze;

X - variāciju rindas vidējais aritmētiskais.

Ar vienmērīgu ražošanu un izlaidi variācijas koeficienta vērtība ir tuvāk nullei, bet ritma koeficients ir 1. Šis koeficients parāda tikai ražošanas vienveidību, bez saistības ar plāna izpildi, to aprēķina uzņēmumos un masveida un liela mēroga ražošanas veidu nodaļās.

Kvalitatīva plānošana un plānu izpildes kontrole ir rūpnieciskā uzņēmuma veiksmīgas darbības atslēga.

Vairumā gadījumu atbildība un atbildība par ražošanas plānošanu un tās izpildes kontroli tiek uzticēta plānošanas un ražošanas vai ražošanas un nosūtīšanas nodaļai. Šo nodaļu galvenie uzdevumi ir:

plānošanas un saimnieciskā darba organizēšana un īstenošana, ražošanas operatīvā plānošana un nosūtīšana;
nepārtraukta un ritmiska veikalu un ražotņu darba nodrošināšana;
gada, ceturkšņa un mēneša ražošanas plānu izstrāde un savlaicīga nogādāšana veikalos (ražotnēs) un nodaļās;
ražošanas gaitas kontrole, ražošanas nodrošināšana ar materiāliem, rezerves daļām, instrumentiem, pasākumu veikšana ražošanas kavējumu novēršanai;
programmas īstenošanas operatīvā uzskaite pa darbnīcām un uzņēmumam kopumā pēc apjoma, nomenklatūras.

Jebkurš plānojums tiek veikts kalendārajam gadam, un tad plāni tiek veidoti pa mēnešiem. Mēneša plānus var klasificēt kā operatīvus. Šādi plāni ļauj īsā laika periodā disciplinēt uzņēmuma darbību, analizēt katru atsevišķu periodu (mēnesi).

Ar uzņēmuma plānošanu kopumā nepietiek, lai parādītu pilnīgu, detalizētu priekšstatu, tāpēc katru mēnesi ir jāplāno un jāuzrauga tā izpilde katrai cehai, ražotnei.

RŪPNIECĪBAS UZŅĒMUMA RAŽOŠANAS PROGRAMMAS PLĀNOŠANA

Uzņēmuma darbības plānošanas centrā ir divi galvenie (gada) plāni - pārdošanas plāns un ražošanas plāns (ražošanas programma).

Pārdošanas programma atspoguļo katra mēneša (ceturkšņa) pārdošanas apjomus visiem produktu veidiem pārskata periodā (parasti kalendārajā gadā).

Pārdošanas apjomu prognozēšanas posmā viņi rūpīgi analizē tirgu, tā konjunktūru, konkurentus un to cenu politiku, sava uzņēmuma konkurētspēju, kā arī novērtē potenciālos pircējus, viņu iespējas iegādāties konkrētu preci.

Ražošanas programma ir plānots uzdevums produkcijas ražošanai fiziskajā un vērtības izteiksmē.

Ražošanas plāns un pārdošanas plāns kvantitatīvā izteiksmē nekad nav identiski. Tie atšķiras pēc krājumu skaita gatavie izstrādājumi (GP) un/vai darbs progresā (WIP), kas nepieciešams, lai nodrošinātu ražošanas procesa nepārtrauktību. Tas nozīmē, ka ražošanas plānā ir jāņem vērā dati par gatavās produkcijas krājumiem plānotajā periodā.

Gatavo preču uzskaites dati nosaka katra mēneša sākumā un beigās pārskata periodā (gadā). Tas ņem vērā:

gatavās produkcijas faktiskie atlikumi noliktavā iepriekšējā pārskata perioda beigās (tas ir jaunā pārskata perioda atpakaļskaitīšanas sākums);
prognozētie gatavās produkcijas atlikumi noliktavā no mēneša uz mēnesi pārskata periodā.

Lai paredzētu gatavo produktu, ir nepieciešams likt drošības krājumi, kas nodrošinās ražošanas procesa nepārtrauktību (parasti ne vairāk kā 15%).

Detalizētākai plānošanai ir jāizvērtē ražošanas jauda, tas ir, aprēķiniet, cik produktu uzņēmums var saražot katru mēnesi ar esošo darbinieku skaitu.

Ražošanas plāns var būt detalizēts grafiks pa mēnešiem, kas atspoguļo plānoto galveno ražošanas darbinieku algu sarakstu, materiālu izmaksas, prognozēto realizācijas un ražošanas apjomu, nepabeigtās produkcijas prognozi, gatavās produkcijas krājumu prognozi, utt.

Lai neielādētu vienu ziņojumu ar visu nepieciešamo informāciju, ir vērts izstrādāt plānu sistēmu, no kuriem katrs būs atbildīgs par noteiktu darbības jomu.

Šajā gadījumā vienkāršots ražošanas plāns kalendārajam gadam(1. tabulā) tiks iekļauta informācija tikai par plānoto ražošanas apjomu un gatavās produkcijas krājumiem pārskata perioda sākumā un beigās (papildus salīdzinājumam varat iekļaut datus par prognozēto pārdošanas apjomu).
Pamatojoties uz ikgadējo ražošanas programmu, tiek veidoti plāni darbnīcām kalendārajam gadam, un pēc tam tie tiek sadalīti pa mēnešiem.

Katram ražošanas ceham vai sekcijai, kuras darbinieki aizpilda faktiskos rādītājus, mēneša sākumā tiek izsniegts ražošanas plāns.

No ražošanas plāna redzam gatavās produkcijas kustību, ņemot vērā krājumu veidošanos, kā arī pārdošanas un ražošanas apjomus dinamikā.

Ražošana pārsniedz pārdošanas apjomu, kas ir normāla situācija drošības krājuma veidošanā. Tomēr jāņem vērā: ja ražošanas apjomi ir daudzkārt lielāki par pārdošanas apjomiem, uzņēmums palielinās gatavās produkcijas noliktavu uzturēšanas izmaksas.

Ražošanas plānošanas uzdevumos ietilpst kontrole pār ražošanai nepieciešamo materiālo resursu nodrošinājumu. Šajā gadījumā materiālie resursi nozīmē materiālus, izejvielas, sastāvdaļas, pusfabrikātus, rezerves daļas utt., kas ir tieši iesaistīti ražošanas procesā.

TAS IR SVARĪGI

Lai ražošanas process noritētu ritmiski un nepārtraukti, tas ir jānodrošina ar nepieciešamo materiālo resursu apjomu.

Ražošanas programmas nodrošināšanai nepieciešamo materiālu daudzuma plānošanu, materiālu saņemšanas grafikus noliktavā u.c. veic piegādes daļas (loģistikas) speciālisti. Taču kontrole pār ražošanas procesa ritmu un nepārtrauktību ir uzticēta ražošanas plānošanā iesaistīto nodaļu speciālistiem, tāpēc viņu uzdevumos ietilpst arī kontrole pār materiālu piegādi ražošanai.

Uzņēmumos, kuros ir vairāki ražošanas cehi, tiek nozīmētas amatpersonas (piemēram, ražošanas dispečeri), kas atbild par ražošanas plānošanu un konkrēta ceha ražošanas procesa nepārtrauktības nodrošināšanu. Vienlaikus dispečers kopā ar veikala vadību kontrolē produktu ražošanas plānu izpildi.

Piezīmes

Uzņēmuma materiālo resursu vajadzības tiek plānotas, pamatojoties uz materiālu patēriņa normām ražošanas vienības ražošanai un plānoto ražošanas apjomu.
Pamatojoties uz šiem rādītājiem, tiek aprēķināta uzņēmuma kopējā nepieciešamība pēc izejvielām un materiāliem, tiek veidoti materiālu izmaksu grafiki (ietver informāciju par materiālu krājumiem noliktavās) un izejvielu un materiālu maksājumu grafiki.

1. tabula. Ražošanas programma, vienības

Indikators

Iepriekšējā pārskata perioda beigas

Mēnesis

Kopā

janvārī

februāris

marts

aprīlis

maijā

jūnijs

jūlijā

augusts

septembris

oktobris

novembris

decembris

Pārdošanas prognozes

GP krājumi perioda sākumā

GP krājumi perioda beigās

Ražošanas apjoms

Plānošanas un ekonomikas vai finanšu nodaļas speciālisti, pamatojoties uz izveidoto ražošanas programmu, aprēķina kopējās izmaksas ko uzņēmums plāno uzņemties, lai saražotu plānoto produkcijas daudzumu. Tas ņem vērā:

darbaspēka izmaksas, ieskaitot apdrošināšanas prēmijas;
materiālu izmaksas atbilstoši piegādes nodaļām un materiālu norakstīšanas standartiem uz produkcijas vienību;
pieskaitāmās izmaksas (īre, darba samaksa atbalstam, inženieru un vadības personālam, biroja izdevumi, darba aizsardzības izmaksas, sakaru pakalpojumi u.c.).

Tādējādi tiek veidots pilns izmaksu plāns, atsaucoties uz plānoto ražošanas apjomu. Ņemot vērā informāciju par produktu pārdošanas izmaksām un plānoto pārdošanas apjomu, viņi šajā posmā papildus sastāda ienākumu un izdevumu budžetu, kas ļauj novērtēt uzņēmuma rentabilitāti kopumā.

RAŽOŠANAS PLĀNOŠANA VEIKALĀ UN TĀ ĪSTENOŠANAS KONTROLE

Ja uzņēmumam ir vairākas ražotnes vai darbnīcas, katrai no tām ir jāveic plānošana. Tas jo īpaši attiecas uz gadījumiem, kad veikalu darbs ir savstarpēji saistīts. Šajā gadījumā nepietiks ar ikgadējo ražošanas programmu, kas atspoguļo tikai gatavās produkcijas daudzumu.

Darbnīcām visbiežāk tiek veidota atsevišķa ražošanas programma., kas izteikts preču (darbu) klāstā, iekļaujot šādu informāciju:

tirgojamās produkcijas rādītāji, izteikti darbaspēka intensitātē (standartstundās). Svarīga detaļa: veikala tirgojamie produkti ne vienmēr ir visa uzņēmuma tirgojamie produkti. Piemēram, uzņēmuma, kas nodarbojas ar demontāžas darbiem, ražošanas ceham (darba apjoms ir auto remonts) pabeigtais demontāžas darbu cikls būs komercprece, uzņēmumam - remontēta automašīna;
darbaspēka un algu rādītāji (skaits pa kategorijām, algu fonds, izlaide uz vienu strādnieku utt.);
materiālu izmaksas ražošanas programmai.

Turklāt veikalu plānos var iekļaut informāciju par produktu kvalitāti, ražošanas ritmu, tehnoloģisko un darba disciplīnas stāvokli, darba aizsardzības noteikumu ievērošanu, drošības pasākumiem utt.

A. N. Dubonosova, rīkotājdirektora vietniece ekonomikas un finanšu jautājumos

Materiāls ir publicēts daļēji. Pilnībā to var izlasīt žurnālā.