Organizācijas kultūras klasifikācijas un diagnostikas metodes. Diagnostikas org

Organizācijas kultūras diagnostikas galvenais mērķis ir izveidot instrumentus un ietvaru vadības lēmumu pieņemšanai aktuālo biznesa uzdevumu jomā, stratēģisko uzdevumu jomā, kā arī uzņēmuma potenciāla prognozēšanai pārmaiņu situācijā. Korporatīvās kultūras diagnostika novērtē kopējo biznesa procesu organizāciju un darbinieku mijiedarbības efektivitāti tajos. Pirms plānot izmaiņas pašā kultūrā, nepieciešama arī kultūras diagnostika.

Soli pa solim organizācijas kultūras diagnostikas plāns ietver šādas darbības:

1. Diagnostikas priekšmeta noteikšana: vadības uzdevuma izvirzīšana un pētījuma mērķu noteikšana.
2. Diagnostikas objekta noteikšana: organizācijas kultūras pētāmo aspektu izvēle.
3. Mērīšanas stratēģijas izvēle. Metodisko un praktisko līdzekļu izstrāde.
4. Mērījumu veikšana.
5. Iegūto organizācijas kultūras pazīmju analīze, tās veida noteikšana (ja to paredz metodika).
6. Pamats prognozēšanai un vadības lēmumu pieņemšanai. Pasākumu kompleksa izstrāde (konkrēti ieteikumi). Iespējamo problēmu prognozēšana personāla vadības jomā un kopumā uzņēmuma darbā.

Tradicionāli organizācijas kultūras pētīšanai ir trīs galvenās stratēģijas, no kurām katra ietver savas izpētes un analīzes metodes:

1. Holistiskā stratēģija ietver dziļu pētnieka iedziļināšanos kultūrā un darbību tajā kā dziļi iesaistītam novērotājam, konsultantam vai pat komandas loceklim. Tās ir tā sauktās lauka metodes situācijas izpētei, tajā reāli iegremdējoties. Pētnieka galvenais mērķis ir kļūt par "savu cilvēku" un pēc tam izmantot visu novērošanas un informācijas iegūšanas līdzekļu arsenālu. Šādas analīzes rīki: laika uzskaite, dienasgrāmatas kārtošana, empīrisko novērojumu metode, pieturas vingrinājumi, grēksūdzes pieredze utt. Mūsdienu konsultanti izmanto arī tādas darba formas kā darba grupas, kas sastāv no konsultantiem un uzņēmuma darbiniekiem, semināri-diskusijas ar uzņēmuma vadošajām personām.
2. Metaforiskā (lingvistiskā) stratēģija sastāv no esošo normatīvo un metodisko dokumentu paraugu izpētes; dokumenti, kas regulē attiecību sistēmu un informācijas apmaiņu starp dažādām organizācijas daļām; reportāža, kā arī šo dokumentu valodas īpatnības, pasakas un leģendas, stāsti un mīti, anekdotes un joki, komunikācijas stereotipi, slengs, himnas un uzņēmuma moto. Piemēram, kā vienu no vērtību atklāšanas un aprakstīšanas metodēm E.Šeins piedāvā organizācijas iekšējās dokumentācijas satura analīzi.
3. Kvantitatīvā stratēģija ietver aptauju, anketu, interviju, fokusgrupu un citu līdzīgu metožu izmantošanu, kas pārņemtas galvenokārt no socioloģijas, kā arī modeļu analīzes metodes. Anketu priekšrocības ir tādas, ka tās ļauj īsā laikā aptvert visus organizācijas slāņus un iegūt objektīvu priekšstatu par cilvēku vērtībām un attieksmi. Lai šīs metodes būtu patiesi efektīvas, jautājumi ir jāveido tā, lai tie atspoguļotu darbinieku pamatvērtības (t.i., pašu kultūru), nevis sekundāru attieksmi pret parādību būtību (piemēram, sociālais klimats komandā).

Kā daļa no kultūras diagnostikas kvantitatīvās stratēģijas viena no populārākajām diagnostikas metodēm ir K. Kamerona un R. Kvina metode. Autori piedāvā šajā metodē izmantot “dažu scenāriju analīzes procedūru, kurā respondentu atbildes atspoguļo to, cik lielā mērā uzrakstītie scenāriji izrādās ikoniski viņu pašu organizācijas kultūrai... Respondenti var nezināt kultūras kritiskajiem atribūtiem, līdz tos pārsteidz kāds anketas skriptā iekļauts mājiens”.

Tātad K. Kamerons un R. Kvins pētīja lielo uzņēmumu darbības rādītājus divās dimensijās. Pirmās dimensijas ietvaros daži uzņēmumi uzskata sevi par efektīviem, ja tie ir stabili, paredzami un mehāniski saskaņoti, citi - ja tie ir tendēti uz pārmaiņām, adaptīvi un pastāvīgi virzās uz priekšu. Otrā dimensija izpildes kritērijus uzskata vai nu kā iekšējo orientāciju, integrāciju un vienotību, vai arī kā ārējo orientāciju, diferenciāciju un sāncensību. Šīs divas dimensijas veido četrus kvadrantus, no kuriem katrs atbilst cita veida organizācijas kultūrai. Šai tipoloģijai ir praktiska vērtība, jo tā aptver galvenās kultūraugu īpašības, t.sk. personāla vadības jomā ļauj iegūt viņu kvalitatīvos un kvantitatīvos vērtējumus un diagnosticēt izmaiņas uzņēmumu kultūrā. Kā instruments pašreizējās kultūras un tās vēlamā stāvokļa novērtēšanai ir tipoloģijas autoru izstrādātā anketa. Organizācijas kultūras profilu veidošanas tehnika (OCAI) ir diezgan labi zināma un populāra Rietumu un pašmāju konsultantu vidū.

Tātad organizācijas diagnostika sniedz priekšstatu par organizācijas stiprajām un vājajām pusēm, tās resursiem, potenciālajām iespējām, parāda, kuri vadības sistēmas elementi tiek ignorēti, garām vai nepietiekami novērtēti. Turklāt organizācijas diagnostika ir ārkārtīgi noderīgs darbs vadības domāšanas attīstībai un pašu uzņēmuma vadītāju vadības prasmju pilnveidošanai. Šis ir visvērtīgākais resurss, kam nepieciešama pastāvīga “barošana” un nepārtraukta attīstība.

Organizācijas kultūras novērtēšanai tiek izmantotas dažādas metodes, algoritmi un tehnoloģijas.

Visizplatītākie ir:

Intervēšana;

Aptaujāšana;

Dokumentācijas un procesu analīze;

Analītiskās sesijas;

Organizatoriskā procesa uzraudzība;

Kultūras veida noteikšana pēc Hendija, Senge, Sonnenfelda;

Dzīves cikla posma noteikšana pēc Adizes, Kribbin, Greiner;

OCAI diagnoze (C.S. Cameron, R.E. Quinn) .

Intervija, anketaļauj organizācijas personālam atklāti vai anonīmi paust savu attieksmi pret vadībai aktuālākajiem jautājumiem.

Iedibinātās vadības prakses izpēteļauj izprast vadības praksi organizācijā, noteikt, kāds vadības veids (autoritārā vai demokrātiskā) dominē organizācijā, kurš piedalās lēmumu pieņemšanā, kāda ir darbinieku informētības pakāpe par lietas stāvokli organizācijā, utt.

Organizācijā esošo noteikumu un tradīciju izpēte Jābūt vērstiem uz to, lai noteiktu, kādu ietekmi tie atstāj uz darbinieku darba uzvedību un cik lielā mērā tie atbalsta vadības izstrādāto organizācijas attīstības stratēģiju.

Studē dokumentusļauj noteikt, vai nav neatbilstības starp deklarētajiem uzņēmējdarbības principiem un faktisko vadības procesu, kādas vērtības tiek atspoguļotas dokumentos, kādā sociālajā politikā tiek pausta utt.

Kultūras veida noteikšana pēc Handy, Senge, Sonnenfeld. Modeļa būtība ir tāda, ka jebkurai organizācijai tās izdzīvošanai un labklājībai ir jāspēj pielāgoties pastāvīgi mainīgajiem vides apstākļiem, sasniegt savus mērķus, integrēt savas daļas vienotā veselumā un, visbeidzot, iegūt cilvēku un citu organizāciju atpazīstamību. Nepieciešams attīstīt grupas valodu un konceptuālās koncepcijas. Ja grupas dalībnieki nevar sazināties un saprast viens otru, tās izveide kļūst neiespējama pēc definīcijas.

Dzīves cikla posma noteikšana pēc Adizes, Kribbin, Greiner. Saskaņā ar šo modeli organizācijas dzīvē var izdalīt vairākus regulārus secīgus posmus.

Dzīves posmi

Māsu aprūpe.Šis pirmais (ja ne nulle) posms ir saistīts ar faktu, ka uzņēmuma dibinātājs pulcē ap sevi cilvēkus, kuri pamazām iedziļinās viņa idejā, pieņem to un vienojas publiski (vai aizkulisēs) riskēt un mēģināt to ienest. uz dzīvību.

zīdaiņa vecumā.Šajā posmā uzņēmumam vēl nav skaidras struktūras un pilnvaru un pienākumu sadales sistēmas, taču šajā periodā sākas organizācijas process, pāreja no tīrām idejām uz praktiskām darbībām. Liela uzmanība tiek pievērsta ražošanas rezultātiem un gala lietotāju vajadzību apmierināšanai.

Bērnība("Nāc, nāc"). Uzņēmums sāk strādāt produktīvāk, pārvarot pirmos šķēršļus, tostarp galveno – likviditātes trūkumu. Notikums viņas dzīvē ir tāds, ka dibinātājs saprot, ka nav iespējams patstāvīgi vadīt augošu biznesu.

Celies. Uzplaukuma stadijā organizācijai ir samērā skaidra struktūra, noteiktas funkcijas, atalgojuma un sodu sistēmas.

Stabilizācija.Šis ir pirmais organizācijas novecošanas posms, kad uzņēmums pamazām attālinās no straujas attīstības politikas, iegūstot jaunus tirgus un paplašinot neesošo klātbūtni.

Aristokrātija. Uzņēmumam pieder ievērojami finanšu resursi, kas tiek tērēti esošās kontroles sistēmas stiprināšanai un savas darbības sakārtošanai.

agrīna birokrātija. Organizācija pamazām iegrimst sarežģītu un dažkārt neatrisināmu strukturālu konfliktu sērijā, ko tā cenšas atrisināt, atlaižot cilvēkus, bet nemainot struktūru. Pamazām iekšējā birokrātija arvien vairāk attālina uzņēmumu no gala patērētāja vajadzību apmierināšanas.

vēlīnā birokrātija. Uzņēmums pilnībā koncentrējas uz sevi, uz iekšējām neatrisināmām problēmām, cenšoties ievērot visas procedūras, procesus un noteikumus, cerot, ka tas palīdzēs to risināšanā.

Nāve. Uz klientu orientētas organizācijas nāve iestājas, tiklīdz klienti pārtrauc masveidā izmantot uzņēmuma pakalpojumus.

Praksē Adizes teorija dod ļoti taustāmus rezultātus: pirmkārt, tā ļauj prognozēt notikumu attīstību un kritisku situāciju rašanos; otrkārt, šis modelis diezgan detalizēti apraksta organizācijas iekšienē notiekošo, tādējādi atklājot regulāras, dabas parādības un novirzes, patoloģijas.

Kamerona-Kvinna karkasa konstrukcijas metode. K.S. Kamerons, R.E. Kvins papildus sākotnējai tipoloģijai ierosināja atvērtā standarta anketu (OCAI, Organizational Culture Assessment Instrument). Ideja izmantot šo rīku, lai diagnosticētu ne tikai pašreizējo, bet vēlamo (nākotnes) kultūras stāvokli uzņēmumā, kalpoja arī par OCAI visuresamību. OCAI novērtēšanas rīks ir balstīts uz teorētisko modeli, ko sauc par konkurējošo vērtību sistēmu. Saskaņā ar šo modeli ir divas galvenās vērtību dimensijas, kurās var definēt korporatīvo kultūru. Pirmā dimensija ir "Iekšējais fokuss un integrācija - Ārējais fokuss un diferenciācija". Otrā dimensija ir "Elastīgums un diskrētums - stabilitāte un kontrole".

Daudzi pašmāju un ārvalstu organizācijas kultūras pētnieki ir vienisprātis, ka vispusīgāko uzņēmuma korporatīvās kultūras līmeņa novērtējumu var iegūt, izmantojot Cameron-Quinn karkasa konstrukcijas metodi.

Tādējādi maksimāla datu objektivitāte uzņēmuma organizatoriskās kultūras novērtēšanā tiek panākta, pielietojot vairākas vērtēšanas metodes vienlaikus, piemēram, intervējot personālu un aptaujājot pēc Kamerona-Kvīna metodes, kam seko datu salīdzināšana un pievienošana. Par augstu inovāciju kultūras līmeni organizācijā ir pastāvīgi jārūpējas. Lai to izdarītu, uzņēmuma vadībai regulāri – vismaz divas reizes gadā, ar anketu palīdzību jānovērtē organizācijas kultūra, regulāri jāsazinās ar organizācijas komandu, jāizprot tās problēmas un intereses. Tikai tad tiks panākta savstarpēja sapratne un vadība varēs izvairīties no "pārsteigumiem" negaidītas kontrkultūras vai darba disciplīnas krituma veidā. Ja organizācijai ir skaidri formulēta inovācijas stratēģija un tā stingri ievēro, visiem darbiniekiem ir nenogurstoši jāstrādā, lai saglabātu esošos panākumus un sasniegtu savus mērķus, un tas ir iespējams tikai ar spēcīgu organizācijas kultūru.

Ievietots 17.06.2018

Organizācijas kultūras novērtēšanai tiek izmantotas dažādas metodes, algoritmi un tehnoloģijas.

Visizplatītākie ir:

Intervēšana;

Aptaujāšana;

Dokumentācijas un procesu analīze;

Analītiskās sesijas;

Organizatoriskā procesa uzraudzība;

Kultūras veida noteikšana pēc Hendija, Senge, Sonnenfelda;

Dzīves cikla posma noteikšana pēc Adizes, Kribbin, Greiner;

OCAI diagnoze (C.S. Cameron, R.E. Quinn) .

Intervija, anketaļauj organizācijas personālam atklāti vai anonīmi paust savu attieksmi pret vadībai aktuālākajiem jautājumiem.

Dzīves cikla posma noteikšana pēc Adizes, Kribbin, Greiner. Saskaņā ar šo modeli organizācijas dzīvē var izdalīt vairākus regulārus secīgus posmus.

Dzīves posmi

Celies. Uzplaukuma stadijā organizācijai ir samērā skaidra struktūra, noteiktas funkcijas, atalgojuma un sodu sistēmas.

Aristokrātija. Uzņēmumam pieder ievērojami finanšu resursi, kas tiek tērēti esošās kontroles sistēmas stiprināšanai un savas darbības sakārtošanai.

Nāve. Uz klientu orientētas organizācijas nāve iestājas, tiklīdz klienti pārtrauc masveidā izmantot uzņēmuma pakalpojumus.

Iepriekšējais32333435363738394041424344454647Nākamais

Publicēšanas datums: 2014-11-03; Lasīts: 4792 | Lapas autortiesību pārkāpums

studopedia.org — Studopedia.org — 2014.–2018. gads. (0,001 s)…

Atšķirības starp divu galveno organizācijas kultūras izpētes pieeju pārstāvjiem cita starpā izpaudās jautājumā par metodisko atbalstu organizācijas kultūras diagnosticēšanai un uzturēšanai.

Jā, pārstāvji fenomenoloģiski pieeja (A. Pettigrew, M. Louis, S. Robbins) kā galveno organizācijas kultūras izpētes metodi piedāvā tā saukto "etnogrāfisko" pieeju, kas ir tuvu dalībnieku novērošanas metodei.

Šīs metodes pamatā ir ideja par organizācijas novērojamību un reprezentativitāti, kā arī tās dalībnieku uzvedības atkarība no kādas relatīvi nemainīgas loģikas. Pieeju raksturo uzvedības aktu uzskatīšana par primāro attiecībā uz to izpratni, t.i., šīs pieejas piekritējus primāri interesē novērotās uzvedības fakti, lai atklātu pētāmo organizāciju kultūru specifiskās un tipiskās iezīmes.

Metodoloģiskā ziņā etnogrāfiskā pieeja prasa, lai pētnieks būtu ilgs un stingrs novērojumiem. Pētnieks faktiski dzīvo pētāmās organizācijas iekšienē un, vērojot tās biedru ikdienas uzvedību un uzvedību nestandarta situācijās, cenšas noteikt aiz tās esošās vērtības. Šīs prasības ievērošana, pēc fenomenoloģiskās pieejas pārstāvju domām, spēj palīdzēt pētniekam sajust organizācijas kā dzīvas parādības realitāti.

Pārstāvji racionālistisks virzieni (E. Šeins, I. Ansofs, T. Pīterss, R. Votermens) kā galveno izceļ "organizācijas attīstības" pieeju, kas vērsta uz organizācijas kultūras stāvokļa maiņas procesiem. Tādējādi pētījuma objekts ir ne tik daudz kultūras pazīmju identificēšana, cik tās iespējamā attīstība, kas veikta jau diagnostikas fāzē vai pēc tās.

Tieši šīs pieejas ietvaros tiek aktualizēts jautājums par organizācijas kultūras maiņu, attīstību un veidošanu, kas ir tās galvenā atšķirība no etnogrāfiskās pieejas, kas atklāj uzņēmuma darbības loģiku un palīdz risināt dažādas vadības problēmas, kas balstītas uz organizācijas kultūru. esošā izpratne par organizācijas specifiku.

"Organizācijas attīstības" virziena pamatprincipus izstrādāja E.Šeins. Viņam atšķirība starp etnogrāfisko un viņa aizstāvēto pieeju izpaužas kā atšķirība starp etnogrāfisko un klīnisko pieeju. Pirmajā gadījumā pētnieks vāc konkrētus datus, lai izprastu kultūru, lai apmierinātu savas zinātniskās intereses, viņš šo fenomenu uztver caur teoriju un interpretācijas modeļu prizmu. Klīniskā pieeja tiek atrasta tieši mijiedarbībā ar klientu. Tieši klients meklē palīdzību pie ekspertiem, un konsultantu rokās esošie modeļi un principi kalpo, lai palīdzētu konkrētai organizācijai vai konkrētai personai.

Pēc E. Šeina domām, organizācijas kultūra var izpausties vairākos līmeņos. Pirmo, pētniekam pieejamāko, veido redzami kultūras artefakti, kas ietver tādas tās izpausmes kā lietišķās tehnoloģijas un arhitektūra, telpas un laika izmantošana, organizācijas dalībnieku ilgtspējīgi uzvedības veidi, valoda. , saukļi utt., tas ir, viss, ko var sajust un uztvert caur cilvēka zināmajām piecām maņām. Visas šīs organizācijas kultūras izpausmes ir viegli pamanāmas, tās ir vairāk vai mazāk pieejamas novērojumiem un aprakstus.

Daudz grūtāk ir atbildēt uz jautājumu, kāpēc konkrētajā organizācijā viņi ieguva šādu formu. Atbilde uz šo jautājumu ir otrajā analīzes līmenī - organizācijas vērtību līmenī.

Atšķirībā no kultūras artefaktiem vērtības pētniekam netiek dotas tieši: to atklāšana prasa diezgan nopietnu pētniecības darbu. Kā metodi to noteikšanai Šeins iesaka vadīt padziļināta intervija ar organizatoriskā kodola pārstāvjiem, satura analīze iekšējā organizatoriskā dokumentācija u.c.

Pašlaik organizācijas kultūras pētīšanai ir plašs metožu klāsts, starp kuriem ir šādas:

* intervija;

* netiešās metodes;

* nopratināšana;

* mutvārdu folkloras izpēte;

* dokumentu izpēte;

* organizācijā izveidojušos noteikumu, tradīciju, ceremoniju un rituālu izzināšana;

* pašreizējās vadības prakses izpēte.

Pašmāju un ārvalstu organizācijas kultūras pētnieku darbu izpēte ļauj izdalīt neatkarīgas organizācijas kultūras diagnostikas, uzturēšanas un maiņas metožu grupas.

Viens no variantiem diagnostikas metodes un organizācijas kultūras attīstība izstrādāja M.N. Pavlova, pamatojoties uz G. Hofstedes, kā arī franču vadības konsultanta D. Bollingera pētījumu rezultātiem.

Šīs metodoloģijas galvenie noteikumi ir šādi. Pēc zīmes "individuālisms - kolektīvisms" tiek novērtēta indivīdu integrācijas pakāpe grupās. Kolektīvistu kopiena prasa lielu cilvēka emocionālo atkarību no organizācijas un attiecīgi lielu organizācijas atbildību par saviem darbiniekiem. Priekš "kolektīvistu" kultūra raksturīgi ir šādi:

1) darbinieki no organizācijas sagaida viņu personīgo lietu kārtošanu (kā ģimenē) un interešu aizstāvību, tāpēc organizācijas dzīve lielā mērā ietekmē tās biedru labklājību;

2) mijiedarbība organizācijā balstās uz pienākuma apziņu
un lojalitāte;

3) paaugstināšana tiek veikta atbilstoši darba stāžam;

4) vadītāji ievēro tradicionālos uzskatus par padoto darbības uzturēšanas formām;

5) sociālās saites organizācijas iekšienē raksturo saliedētība;

6) attiecības starp administrāciju un darbiniekiem parasti balstās uz morālu pamatu, uz personisko attiecību pamata (ti, tiek vērtēta pati personība).

Priekš "individuālistu" kultūra raksturīgi, ka:

1) darbinieki nevēlas, lai organizācija jauktos viņu personīgajā dzīvē, izvairās no aizbildnības no savas puses; viņi paļaujas tikai uz sevi, aizstāv savas intereses;

2) organizācija maz ietekmē savu darbinieku labklājību, tās darbība tiek veikta, cerot uz katra dalībnieka individuālo iniciatīvu;

3) veicināšana tiek veikta organizācijā vai ārpus tās, pamatojoties uz indivīda kompetenci un "tirgus vērtību";

4) vadība apzinās jaunākās idejas un metodes, cenšas tās īstenot praksē, stimulē padoto darbinieku un grupu darbību;

5) sociālās saites organizācijas iekšienē raksturo noteikta distance;

6) attiecības starp administrāciju un darbiniekiem parasti balstās uz darbinieka personiskā ieguldījuma uzskaiti (t.i.

novērtē indivīda aktivitāti).

Tāpēc, ja organizācijas kolektīvistiskā kultūra pieņem lēmumus, pamatojoties uz personiskajām attiecībām, tad individuālistiskā kultūra galveno uzsvaru liek uz formāli-biznesa principu.

Pēc zīmes "spēka distance" tiek raksturots vadības stila demokratizācijas (autoritarizācijas) līmenis. Tiek ieviesti zema vai augsta jaudas attāluma indeksu jēdzieni, kas raksturo dziļas atšķirības organizācijas vadības struktūrā, lomu sadales sistēmā u.c.

Vai nav skaidrs?

Katrai organizācijai ir sava sociāli apstiprinātas darbinieku statusa nevienlīdzības pakāpe (8. tabula).

8. tabula

Organizāciju raksturojums pēc "varas distances" principa

Tabulas satura analīze. 8. var secināt, ka augsts jaudas distances indekss nozīmē atzīšanu, ka hierarhija ir dabiska nevienlīdzība, rīkojumi netiek apspriesti, spēks dominē pār likumu, augstākā vadība nav pieejama, darbinieki baidās izteikt savu viedokli, nepiekrīt, nepiekrīt pārāk uzticas viens otram.

Zems indekss savukārt nozīmē, ka organizācijā ir diezgan skaidra lomu nevienlīdzība, un hierarhiskā vadība tiek vadīta pēc darbiniekiem ērta vadības stila, likumam ir priekšroka attiecībā pret spēku, ir pieejami augstākā līmeņa vadītāji, varas pārdale. ir pietiekami, lai mainītu esošo hierarhiju; starp vadītājiem un padotajiem valda slēpta harmonija, un starp parastajiem darbiniekiem valda solidaritāte.

Kā minēts, svarīga organizācijas kultūras iezīme ir tieksme izvairīties no nenoteiktības. Pētījums G.

Hofstede un D. Bollinge parāda, ka parasti organizācijā ar augstu nenoteiktības izvairīšanās indeksu vadītājiem vairāk rūp privātie jautājumi un detaļas, viņi ir orientēti uz uzdevumu un vairāk vai mazāk nemainīgi savā vadības stilā, viņi to nedara. patīk uzņemties riskus un uzņemties atbildību; zemā personāla mainība tiek uzskatīta par normālu un pozitīvu. Organizācijās ar zemu šī indeksa vērtību vadītāji dod priekšroku stratēģisku jautājumu risināšanai, ir orientēti uz cilvēku un pieturas pie elastīga vadības stila, gatavi pieņemt riskantus lēmumus un uzņemties pilnu atbildību par sevi; augsta darbinieku mainība tiek uzskatīta par normālu un pozitīvu. Indeksa "vēlme izvairīties no nenoteiktības" dažādu vērtību raksturojums ir sniegts tabulā. deviņi

9. tabula

Saistītā informācija:

Vietnes meklēšana:

Organizācijas kultūru efektivitātes diagnostika

Organizācijas kultūru var pētīt ļoti specifiskos veidos. Ir pat formulas, pēc kurām nosaka dažādu kultūras elementu apraksta indeksus organizācijā. Jo īpaši ar šādu koeficientu palīdzību ir iespējams noteikt parametrus "jaudas attālums" un "tendence izvairīties no nenoteiktības" (Hofstedes tipoloģija).

Organizācijas kultūras diagnostika

Jaudas attāluma parametrs

II. "Jaudas attāluma" definīcija ir balstīta uz
respondentu atbildes uz šādiem jautājumiem:

III. 1) Cik bieži jūs izsakāt nepiekrišanu viedoklim
vadītājs? "bieži", "reti".

IV. 2) Ar kādu vadītāju jūs vēlētos strādāt?
"Autokrātisks", "demokrātisks".

Jaudas attāluma indeksu aprēķina pēc formulas: IDV = 135-25a + b-c

a - vidējā atbilžu vērtība uz jautājumu par domstarpību biežumu ar vadītāju (1. jautājums - "bieži"),

c - vidējā atbilžu vērtība uz jautājumu, kurš izvēlējās autokrātisko stilu kā īsto līdera veidu,

c ir vidējais atbilžu rādītājs tiem, kuri norādīja konsultatīvo stilu kā vēlamo stilu.

Teorētiski "jaudas attāluma" indeksa vērtību izkliedes skala ir no -90 līdz +210. -90 - nozīmē, ka neviens nebaidās iebilst līderim, visi grib strādāt ar demokrātiska tipa līderi, autoritāra tipa līderu nav. +210 - nozīmē, ka visi baidās iebilst līderim. Neviens nevēlas strādāt ar konsultatīvā tipa vadītāju. Zems indekss norāda, ka:

1) organizācijā diezgan skaidri ir norādīta lomu nevienlīdzība;

2) padotie uzskata savu augstāko vadību par tādiem pašiem cilvēkiem, kādi viņi ir;

3) ir pieejami augstākā līmeņa vadītāji;

4) organizācijā likums ir pārāks par spēku;

5) visiem cilvēkiem ir vienādas tiesības;

6) labākais veids, kā mainīt esošo sistēmu, ir varas pārdale;

Augsts indekss nozīmē atzīšanu, ka:

1) nevienlīdzība ir normāla parādība šajā pasaulē, kur katram ir tiesības uz to vietu, kas ir augšā, un tie, kas atrodas zemāk, aizstāv šo kārtību;

2) hierarhiskā struktūra ir dabiska nevienlīdzība;

3) tikai daži cilvēki ir pilnīgi brīvi, lielākā daļa ir atkarīgi no citiem cilvēkiem;

4) padotie uzskata savus vadītājus par "citiem" cilvēkiem;

5) augstākā vadība nav pieejama;

6) rīkojumi netiek apspriesti: spēks ir pirms likuma.

"Spēka distances" indeksa atšķirību sekas ir pamatīgas atšķirības organizācijas vadības struktūrā, lomu sadalījumā, atalgojumā utt., kas parādītas tabulā.

Otrs svarīgais parametrs, kas parāda organizācijas stāvokli un tās organizācijas kultūras būtību, ir tendence izvairīties no nenoteiktības. Balstoties uz šo tendenci, ir iespējams fiksēt cilvēku uzvedības komforta pakāpi jaunā situācijā, kas atšķiras no ikdienas.

Parametru “izvairīšanās no nenoteiktības” nosaka respondentu atbilžu rezultāti uz trim jautājumiem:

1) nepieciešamības un intereses regulēt uzvedību ar noteikumu palīdzību atzīšana tiek noskaidrota, pamatojoties uz atbildēm uz jautājumu: "Vai piekrītat viedoklim, ka normas un norādījumus nedrīkst pārkāpt arī gadījumos, kad darbinieks uzskata, vai tas ir organizācijas interesēs?" "Ne īsti".

2) vēlamā profesiju stabilitāte ļauj precizēt atbildi uz jautājumu: "Cik ilgi vēlies strādāt savā uzņēmumā?" "Gars", "Nav garš".

3) tiek noskaidrots piedzīvotā ikdienas stresa stāvoklis

atbildot uz jautājumu: "Cik bieži jūs jūtaties nervozs darbā?"

"Bieži", "Reti".

Atbildes uz šiem jautājumiem ļauj aprēķināt nenoteiktības izvairīšanās indeksu (ISIN).

ISIN \u003d 300 - 30 a - b - 40 s

a - vidējā atbilžu vērtība uz jautājumu par iespēju pārkāpt norādījumus (1. jautājums - "jā"),

c - atbilžu vidējā vērtība uz jautājumu par vēlamo darba ilgumu uzņēmumā (2. jautājums - "garš"),

c - vidējā atbilžu vērtība uz jautājumu par stresa esamību (3. jautājums - "bieži").

Teorētiski ISIN vērtības izplatības indekss ir robežās no -150 līdz +230, bet reāli darbojas intervāli no -8 līdz +112. -150 nozīmē: 1) visi domā, ka noteikumus var pārkāpt; 2) neviens nevēlas palikt šajā vietā; 3) darbā neviens nav nervozs. +230 nozīmē: 1) visi domā, ka noteikumus nedrīkst pārkāpt; 2) visi vēlas strādāt šajā vietā bezgalīgi; 3) visi nervozē darbā. Dažādiem nenoteiktības izvairīšanās indeksa rādītājiem ir šādas pazīmes: Indeksa zemās vērtības liecina, ka: 1) personālam ir raksturīga lielāka vēlme dzīvot tagadnē; 2) darbinieki dod priekšroku mazām organizācijām; 3) mazs. vidējais vecums vidēja līmeņa darbiniekiem; 4) atšķirības vadītāju un parasto darbinieku atlases kritērijos; 5) ilgtspējīga motivācija mērķu sasniegšanai; 6) cerība uz panākumiem; 7) lielāka gatavība riskēt; 8) priekšroka vadītāja karjera, nevis speciālista karjera 10) sasniedzot pragmatiskus mērķus, iespējams neievērot organizācijas hierarhisko struktūru 11) konflikts organizācijā tiek uzskatīts par dabisku stāvokli; 12) sāncensība un konkurence starp darbiniekiem ir normāla produktīva parādība; 13) liela neiecietība pret apkārtējiem; 14) lielāka gatavība panākt kompromisu ar pretiniekiem; 15) lielāka tolerance pret nenoteiktību viņu darbā.

Augsta indeksa vērtība ir saistīta ar šādām funkcijām:

1) strādniekiem ir lielas bažas par nākotni;

2) lielāka pretestība pārmaiņām;

3) vēlme pēc iespējas ilgāk palikt vienā darba vietā;

4) darbinieki dod priekšroku lielām organizācijām;

5) ir pieaudzis augsta ranga vadītāju vidējais vecums;

6) zema motivācija mērķu sasniegšanai;

7) bailes no neveiksmes;

8) vāja vēlme riskēt;

9) priekšroka speciālista karjerai, nevis vadītāja karjerai;

10) vadītājam jābūt ekspertam vadības jomā;

11) hierarhisko struktūru noteikumiem jābūt nemainīgiem un stingri jāievēro;

12) konflikti organizācijā ir nevēlami;

13) konkurence un konkurence starp darbiniekiem nav apsveicama;

14) mazāka gatavība panākt kompromisu ar citiem;

15) nesagatavotība noteiktam darbam.

Trešais rādītājs- "individuālisms-kolektīvisms" - novērtē indivīdu integrācijas pakāpi grupās.

"Individuālisma-kolektīvisma" līmenis tiek noteikts, pamatojoties uz atbildēm uz šādiem jautājumiem:

1) Cik svarīgi ir pietiekami daudz laika personīgajai un ģimenes dzīvei?

"Ļoti svarīgi", "Nav ļoti svarīgi".

2) Kādu nozīmi jūs piešķirat pieņemamiem darba apstākļiem? "Liels mazs".

3) Cik svarīgi jums ir strādāt ar cilvēkiem, kuri labi mijiedarbojas savā starpā? "Ļoti svarīgi", "Nav ļoti svarīgi".

4) Cik svarīgi jums ir dzīvot rajonā, kas ir pieņemams jums personīgi un jūsu ģimenei? "Ļoti svarīgi", "Nav ļoti svarīgi".

1. jautājums: dominē varianti "ļoti svarīgi" - individuālistisks kultūras veids; dominē "ne īpaši svarīgais" - kolektīvistiskais kultūras tips.

2. jautājums: atbilžu variantu "lielais" pārsvars - kolektīvistiskā tipa kultūra; atbilžu pārsvars "mazais" - individuālistisks kultūras veids.

3. jautājums: dominē varianti "ļoti svarīgi" – kolektīvistiskais kultūras tips; dominē "ne īpaši svarīgi" - individuālistisks kultūras veids.

4. jautājums: dominē varianti "ļoti svarīgi" - individuālistisks kultūras veids; dominē "ne īpaši svarīgais" - kolektīvistiskais kultūras tips.

Organizācijas "individuālistisko" kultūru raksturo šādas pazīmes:

1) darbinieki nevēlas, lai organizācija jauktos viņu personīgajā dzīvē;

2) uzņēmumam ir maza ietekme uz tā darbinieku labklājību;

3) darbinieki uzskata, ka var paļauties tikai uz sevi;

4) organizācijas darbība tiek veikta, cerot uz katra individuālo iniciatīvu;

5) veicināšanu veic organizācijas iekšienē vai ārējās formās;

6) veicināšana tiek veikta, pamatojoties uz indivīda kompetenci un tirgus "vērtību";

7) vadība apzinās jaunākās idejas un metodes, cenšas tās īstenot praksē, tā stimulē padoto darbinieku un grupu darbību;

8) sociālās saites organizācijas iekšienē raksturo pieņemtas attiecības un ir pietiekami attālinātas.

Kolektīvistu kultūru raksturo:

1) darbinieki sagaida, ka firma kārtos viņu personīgās lietas;

2) organizācija spēj vairāk ietekmēt darbinieku labklājību;

3) darbinieki sagaida, ka uzņēmums aizsargās viņu intereses;

4) mijiedarbības uzņēmumā pamatā ir pienākuma apziņa;

5) veicināšana tiek veikta tikai organizācijas ietvaros;

6) paaugstināšana tiek veikta atbilstoši darba stāžam;

7) vadītāji ievēro tradicionālos uzskatus par padoto darbinieku vai grupu darbības uzturēšanas formām;

8) sociālās saites organizācijas iekšienē raksturo saliedētība, cieši grupu kontakti.

Ceturtais parametrs- "vīrišķība-sievišķība" - atspoguļo personāla motivācijas orientāciju mērķa sasniegšanai vai uzdevuma izpildei.

Vīrišķības-sievišķības parametrs tiek noteikts, pamatojoties uz atbildēm uz šādiem jautājumiem:

1) Cik svarīgi jums ir strādāt ar cilvēkiem, kuri labi mijiedarbojas savā starpā?

"Ļoti nozīmīgi", "Ne īpaši nozīmīgi".

2) Cik svarīgi jums ir labas paaugstināšanas iespējas? "Ļoti svarīgi", "Nav ļoti svarīgi".

3) Cik svarīgi jums ir sekot līdzi zinātnes un tehnoloģiju progresa sasniegumiem? "Ļoti svarīgi", "Nav ļoti svarīgi".

Šeit jūs varat aprobežoties ar atbilžu procentuālo daļu uz piedāvātajiem jautājumiem.

1. jautājums: dominē varianti "ļoti nozīmīgi" – sievišķais kultūras tips; dominē "ne īpaši nozīmīgs" - vīrišķais kultūras tips.

2. jautājums: atbilžu variantu "ļoti svarīgi" pārsvars – vīrišķais kultūras tips; atbilžu pārsvars "nav ļoti svarīgi" - sievišķais kultūras tips.

3. jautājums: dominē varianti "ļoti svarīgi" – sievišķais kultūras tips; dominē "ne īpaši svarīgais" - vīrišķais kultūras tips.

Organizāciju "vīriešu kultūru" raksturo šādas orientācijas:

1) veiksme ir vienīgais, kam dzīvē ir nozīme;

2) mums vienmēr jātiecas būt labākajiem;
3) neatkarība;

4) palielināt savas prasības;

5) lēmumi tiek pieņemti, balstoties uz racionālu domāšanu (loģiku);

6) vīrietim ir jādominē jebkurā situācijā;

7) dzīvot darba dēļ;

8) cienīt tos, kuri guvuši panākumus;

9) svarīga ir nauda un labi materiālie apstākļi.

"Sievietes lomai" ir šādas ievirzes:

1) dzīves kvalitāte ir svarīgs punkts;

2) solidaritātes sveiciens;

3) ir vērsta uz pakalpojuma sniegšanu;

4) lēmumi tiek pieņemti, balstoties uz intuīciju;

5) orientēties uz vienlīdzību;

6) dzimumu atšķirība neietekmē varas amatu ieņemšanu;

7) strādāt, lai dzīvotu;

8) svarīgi ir vīrieši un vide;

9) jājūt līdzi zaudētājiem.

Noslēgumā jāatzīmē, ka visi šie četri uzņēmumu organizatoriskās kultūras parametri ir ciešā mijiedarbībā un, balstoties uz to kombināciju, ir iespējams noteikt tādas svarīgas īpašības kā: vadības stils, konfliktu iespējamība, to norise un izšķiršanas metodes.

Ir grūti definēt, kas ir efektīva kultūra. Tomēr patiesi izcila uzņēmuma kultūrai ir jābūt ir vairākas funkcijas:

1. Kultūrai jābūt vērtīgai; tai būtu jāļauj uzņēmumam veikt uzņēmējdarbību un uzvesties veidā, kas uzņēmumam rada pievienoto vērtību augstu pārdošanas apjomu, zemu izmaksu un tā tālāk veidā. Ideāls finansiālais stāvoklis ir ekonomisks jēdziens; attiecīgi kultūrai, lai tā nodrošinātu labu finansiālo stāvokli, ir jābūt pozitīvām ekonomiskām sekām.

2. Kultūrai jābūt retai; tai ir jābūt iezīmēm un īpašībām, kas nav kopīgas ar vairuma citu uzņēmumu kultūru.

3. Kultūrai jābūt neatkārtojamai; ja uzņēmums A, piemēram, ir ārkārtīgi veiksmīgs, uzņēmums B nevar cerēt uz salīdzināmiem panākumiem, mēģinot precīzi atkārtot uzņēmuma A kultūru. Uzņēmums B vienmēr atkāpsies no šādiem centieniem.

Nosakot organizācijas kultūras veidu, iespējams izdalīt tikai dažus būtiskos kultūras aspektus, kas ietekmē efektivitāti; atzīmēt dažas kļūdas, kas saistītas ar kultūras menedžmenta trūkumu un nepareiziem aprēķiniem tās attīstības programmā; norāda iespējamos veidus, kā mainīt nelabvēlīgi izveidojušos kultūru. Jāatceras, ka katram uzņēmumam un katrai organizācijai ir jābūt receptei organizācijas kultūras "ārstēšanai",

Iepriekšējais45678910111213141516171819Nākamais

SKATĪT VAIRĀK:

QA rādītāji, kas balstīti uz labi zināmo G. Hofstedes koncepciju, kas vērsta uz nacionālā komponenta izpēti QA, ir neatņemama, dziļi psiholoģiska rakstura.

Organizācijas kultūras diagnostikas metodes

Tie lielā mērā atspoguļo OK ideoloģisko un nacionālo līmeni. Hofstede veica pētījumus desmit valstīs, un viņa rezultāti izraisīja lielu interesi.

spēka distance. Tā ir nevienlīdzības pakāpe, ko cilvēki uzskata par pieņemamu. Relatīvā vienlīdzība vērojama tur, kur šis rādītājs ir zems. Vācijā (35), Holandē (38), ASV (40). Ļoti augsts rādītājs Krievijā (95), Ķīnā (80).

Individuālisms(kolektīvisms). Augsts rādītājs nozīmē, ka cilvēks, atrodoties sabiedrībā brīvu sociālo saišu apstākļos, rūpējas par sevi un savu ģimeni, ir pilnībā atbildīgs par savu rīcību. Zems — sagaidiet, ka grupa viņus aizsargās un būs par viņiem atbildīga. Augstākais rezultāts: ASV (91), Holande (80). Zemākā vērtība: Indonēzija (14), Ķīna (20). Krievijā vidēji (50).

Vīrišķība(sievišķība). Uzvedības modeļi. Tas raksturo to, kā cilvēki attiecas uz smagajām psiholoģiskajām iezīmēm (neatlaidība, pašapziņa, panākumi, konkurence) un mīkstajām (siltas personiskās attiecības, rūpes par vājajiem, solidaritāte, dzīves ērtības). Augstākais rezultāts: Japāna (95), Vācija (66), ASV (62). Zemākā vērtība: Holande (14), Krievija (40).

Vēlme izvairīties no nenoteiktības. Strukturētas situācijas ir situācijas, kurās ir skaidri noteikumi par to, kā rīkoties. Noteikumus var formalizēt, atbalstīt ar tradīcijām. Augsts rādītājs: valda uzskats, ka viss, kas nav mūsu un neparasts, ir bīstams. Cilvēki izrāda lielu uztraukumu, trauksmi, drudzi darbā, "steidzamību". Zems rezultāts: viss jaunais izraisa izziņas zinātkāri. Augstākais: Krievija (90), Japāna (92). Zemākais līmenis: Honkonga (29), ASV (46)

Ilgtermiņa (īstermiņa) orientācija uzvedībā. Ilgtermiņa orientāciju raksturo skatiens nākotnē un izpaužas vēlmē pēc uzkrājumiem, uzkrājumiem, neatlaidībā un neatlaidībā mērķu sasniegšanā. Īstermiņam raksturīgs ieskats pagātnē un tagadnē, kas izpaužas cieņā pret tradīcijām, mantojumu, caur sociālo saistību izpildi. Augstākais: Ķīna (118), Japāna (80). Zemākā vērtība: Krievija (10), Rietumāfrika (16).

K. un R. Quinn ierosina izmantot to, ko viņi sauc par konkurējošo vērtību ietvaru (32. attēls).

Apskatīsim četrus profilus, kas apraksta S. Džobsa un S. Vozņaka komandas dzīves ciklu, kas nodibināja datoru uzņēmumu. Viņi sāka savu darbību adhokrātijas (“reizēm”) kultūrā. Jauni, traki puiši, kā viņus sauca, S. Džobsa tēva garāžā nolēma izveidot datoru, ko cilvēki pirktu. Tātad viņi izveidoja Macintosh. Panākumi bija tik nepārspējami un tik ļoti vienoja cilvēkus, ka viņu organizācija ieguva visas klana iezīmes. Noalgotie strādnieki uz apģērba nēsāja uzņēmuma logotipu, izlīmēja to uz automašīnu buferiem. Organizācijas neticami panākumi, pieprasījums pēc tās produktiem, konkurentu parādīšanās visā pasaulē prasīja ražošanas paplašināšanu, tās diferenciāciju, kā rezultātā pastiprinātu kontroli un standarta procedūru ieviešanu.

Rīsi. 32. Organizācijas kultūras diagnostika

Rīsi. 33. Organizatorisko struktūru profili

Uzņēmums, kas lepojās ar brīvību, saskārās ar nepieciešamību izveidot hierarhiskas struktūras un ieviest dažādas birokrātiskas procedūras. Džobss nezināja, kā pārvaldīt hierarhiju, tāpēc viņam nācās ķerties pie profesionāla administratora pakalpojumiem. Tas izraisīja krīzi organizācijā, kā rezultātā tās dibinātājs pameta organizāciju. Jauna vadītāja vadībā uzņēmums nobrieda un vēlreiz mainīja savu profilu (33. attēls).

No speciālistu viedokļa šodien šim uzņēmumam nav labākās izredzes, jo viņu produkti ātri noveco, ir nepieciešamas inovācijas. Šajā gadījumā priekšroka dodama adhokrātijas vai klanu kultūrām.

Iepriekš aprakstīto kultūru īsi raksturojumi ir parādīti zemāk (17. tabula).

17. tabula

Daudz grūtāk ir atbildēt uz jautājumu, kāpēc konkrētajā organizācijā viņi ieguva šādu formu. Atbilde uz šo jautājumu ir otrajā analīzes līmenī - organizācijas vērtību līmenī.

Pašlaik organizācijas kultūras pētīšanai ir plašs metožu klāsts, starp kuriem ir šādas:

* intervija;

* netiešās metodes;

* nopratināšana;

* mutvārdu folkloras izpēte;

* dokumentu izpēte;

* organizācijā izveidojušos noteikumu, tradīciju, ceremoniju un rituālu izzināšana;

* pašreizējās vadības prakses izpēte.

Pašmāju un ārvalstu organizācijas kultūras pētnieku darbu izpēte ļauj izdalīt neatkarīgas organizācijas kultūras diagnostikas, uzturēšanas un maiņas metožu grupas.

1) darbinieki no organizācijas sagaida viņu personīgo lietu kārtošanu (kā ģimenē) un interešu aizstāvību, tāpēc organizācijas dzīve lielā mērā ietekmē tās biedru labklājību;

2) mijiedarbība organizācijā balstās uz pienākuma apziņu
un lojalitāte;

3) paaugstināšana tiek veikta atbilstoši darba stāžam;

4) vadītāji ievēro tradicionālos uzskatus par padoto darbības uzturēšanas formām;

5) sociālās saites organizācijas iekšienē raksturo saliedētība;

6) attiecības starp administrāciju un darbiniekiem parasti balstās uz morālu pamatu, uz personisko attiecību pamata (ti, tiek vērtēta pati personība).

Priekš "individuālistu" kultūra raksturīgi, ka:

1) darbinieki nevēlas, lai organizācija jauktos viņu personīgajā dzīvē, izvairās no aizbildnības no savas puses; viņi paļaujas tikai uz sevi, aizstāv savas intereses;

2) organizācija maz ietekmē savu darbinieku labklājību, tās darbība tiek veikta, cerot uz katra dalībnieka individuālo iniciatīvu;

3) veicināšana tiek veikta organizācijā vai ārpus tās, pamatojoties uz indivīda kompetenci un "tirgus vērtību";

4) vadība apzinās jaunākās idejas un metodes, cenšas tās īstenot praksē, stimulē padoto darbinieku un grupu darbību;

5) sociālās saites organizācijas iekšienē raksturo noteikta distance;

6) attiecības starp administrāciju un darbiniekiem parasti balstās uz darbinieka personiskā ieguldījuma ņemšanu vērā (t.i., tiek izvērtēta indivīda darbība).

8. tabula

Organizāciju raksturojums pēc "varas distances" principa

Kā minēts, svarīga organizācijas kultūras iezīme ir nenoteiktības izvairīšanās. G. Hofstedes un D. Bollinges pētījumi liecina, ka parasti organizācijā ar augstu vēlmes izvairīties no nenoteiktības indeksu vadītāji vairāk nodarbojas ar privātiem jautājumiem un detaļām, viņi ir orientēti uz uzdevumu un vairāk vai mazāk nemainīgi. savā vadības stilā nemīl pieņemt riskantus lēmumus un uzņemties atbildību; zemā personāla mainība tiek uzskatīta par normālu un pozitīvu. Organizācijās ar zemu šī indeksa vērtību vadītāji dod priekšroku stratēģisku jautājumu risināšanai, ir orientēti uz cilvēku un pieturas pie elastīga vadības stila, gatavi pieņemt riskantus lēmumus un uzņemties pilnu atbildību par sevi; augsta darbinieku mainība tiek uzskatīta par normālu un pozitīvu. Indeksa "vēlme izvairīties no nenoteiktības" dažādu vērtību raksturojums ir sniegts tabulā. deviņi

ES-Park LLC ir viena no mazo uzņēmumu ainavu organizācijām Novosibirskā. Organizācijas galvenie darbības virzieni ir stādāmā materiāla audzēšana, dekoratīvo un augļaugu pārdošana, vietas dizaina projekts, pakalpojumu klāsts dizaina projekta īstenošanai. Organizācija strādā gan ar juridiskām, gan fiziskām personām. Darbinieku skaits ir 25-30 cilvēku robežās.
Diagnostika tika veikta pēc K. Kamerona un R. Kvina metodes, ko pilnveidoja A. Balašovs un A. Nepomņaščijs. Saskaņā ar anketu tika aptaujāti 10 šīs organizācijas darbinieki. Katram intervētajam ES-Park LLC darbiniekam bija jāsadala 100% starp diviem konkurējošiem apgalvojumiem, kas raksturo vienu vai otru kultūras veidu.
Pirmajā anketas sadaļā respondenti novērtēja organizācijas kultūras svarīgākās (galvenās) īpašības: "elastība-stabilitāte", "iekšējā orientācija - ārējā orientācija".
Piemēram, atbilstoši organizācijas kultūras īpašībai "elastība - stabilitāte" respondenti sadalīja 100% starp diviem apgalvojumiem šādi (9.1. tabula).
Vidējais vērtējums 10 respondentu atbildēm tiek definēts kā desmit skaitļu vidējais aritmētiskais. Saskaņā ar pirmo apgalvojumu tas bija 59,5%, bet pēc otrā paziņojuma - 40,5%.
Atbilstoši otrai svarīgākajai organizācijas kultūras pazīmei “iekšējā orientācija – ārējā orientācija”, 100% sadalījums starp diviem konkurējošiem apgalvojumiem parādīts tabulā. 9.2.

9.2. tabulā redzams, ka 10 respondentu atbilžu vidējais vērtējums pirmajam apgalvojumam bija 30%, bet otrajam - 70%.
Anketas otrās sadaļas apgalvojumi, kas atspoguļo organizācijas kultūras papildu pazīmes, ir sakārtoti pa pāriem tā, lai tie būtu alternatīvi (konkurējoši) jomās "klanu kultūra - tirgus kultūra" un "adhokrātijas kultūra - birokrātiskā kultūra". Divu konkurējošo pretenziju priekšrocību svērumiem arī jāsasniedz 100%.
Respondentu atbildes uz šiem raksturlielumiem tika apstrādātas līdzīgā veidā. Piemēram, saskaņā ar organizācijas kultūras pazīmi "organizācijas savienojošā būtība" tika iegūti šādi 100% sadalījumi starp diviem konkurējošu apgalvojumu pāriem (9.3. tabula).
Pirmais apgalvojumu pāris ir konkurējoši klana un tirgus kultūras veida aspekti. Otrais apgalvojumu pāris ir konkurējoši adhokrātijas un birokrātijas aspekti. Vidējais vērtējums 10 respondentu atbildēm pirmā pāra pirmajam apgalvojumam bija 44,5%, otrajam - 55,5%. Otrajā paziņojumu pārī aplēses bija attiecīgi 71% un 29%.
Līdzīgā veidā tiek apkopoti respondentu aptaujas rezultāti par kultūras iezīmēm: "stratēģiskie mērķi", "vispārējais vadības stils", "vadītāju stils darbinieku vadīšanā" un "veiksmes kritēriji".
Respondentu vidējie vērtējumi par kultūras iezīmēm, kas iegūti no darbinieku aptaujas rezultātiem no tabulas. 9.1.-9.3. un tabulas, kas sastādītas, pamatojoties uz citu raksturlielumu aptaujas rezultātiem, tiek pārnestas uz tabulu. 9.4.
Vizuālākam iegūto rezultātu attēlojumam un aprakstam, kas ietverts tabulā. 9.4. tika izveidots ES-Park LLC organizatoriskās kultūras grafiskais profils (9.1. att.).
9.1 attēlā redzams, ka lielākā daļa profila atrodas tirgus kultūras zonā, mazākā - klana zonā. Organizācijas kultūras aplēses, norādot tirgus veidu, svārstās no 40,5% pazīmei "elastība - stabilitāte" līdz 70% pazīmei "iekšējā orientācija - ārējā orientācija".
Līdz ar to ES-Park LLC dominē organizācijas kultūras tirgus veids. Tajā plaši pārstāvēti arī birokrātiskās kultūras elementi.
Respondentu augstais novērtējums galvenajai pazīmei "ārēja orientācija" (70%) norāda, ka organizācija nekoncentrējas uz iekšējo problēmu risināšanu, bet savā darbībā vairāk pievērš uzmanību saviem klientiem.
Šīs organizācijas kultūrā pozitīvi tika novērtētas tādas īpašības kā "vadītāju stils darbinieku vadīšanā" (56%), "veiksmes kritēriji" (58%). Tas nozīmē, ka organizācija augstu vērtē tiekšanos pēc konkurētspējas, un panākumi tiek noteikti, pamatojoties uz noturēšanos priekšā konkurentiem.

9.4. tabula
Respondentu vērtējums par OOO ES-Park organizatoriskās kultūras īpatnībām, %

Rīsi. 9.1. ES-Park LLC organizatoriskās kultūras profils
ES-Park LLC organizatoriskajā kultūrā respondenti augstu novērtēja dažas īpašības, kas raksturīgas citiem kultūras veidiem. Piemēram, uz jautājumu: "Kas saista organizāciju?" lielākā daļa aptaujāto priekšroku deva apgalvojumam: “apņemšanās inovācijās un pilnveidošanās, orientācija uz strauju izaugsmi”. Šis apgalvojums attiecas uz adhokrātisko kultūras veidu.
Kultūras raksturojums “iekšējā orientācija” saņēma zemāko punktu skaitu (30%). Taču tas ir jāvērtē no pozitīvās puses, jo organizācija neaprobežojas tikai ar iekšējo problēmu risināšanu, bet vairāk koncentrējas uz izpēti un klientu pieprasījuma apmierināšanu.
Kopumā var apgalvot, ka ES-Park LLC kultūra pamatā atbilst organizācijas mērķiem un stratēģijai.