Cik mums maksā mājas celtniecība?
Zīmēsim, dzīvosim.
tautas gudrība

Man ir murgs: pārmērīga birokrātija valstī,
kur analfabētisms nesen ir izskausts.
Staņislavs Ježijs Lec

1. Kāda ir organizācijas struktūra (definīcijas)

Organizācijas struktūra un uzdevumu izpilde

Organizācijas struktūra un uzdevumu izpilde ir ļoti cieši saistītas. Tik cieši, ka, ja struktūra un citi organizatoriskā procesa elementi nesader kopā un netiek pieliktas pūles struktūras pielāgošanai, tad uzdevumu izpilde kļūst neiespējama (2. att.).

Šajā lekcijā ir aprakstīti galvenie uzņēmumu struktūras varianti un to īpatnības, kas ļauj izvēlēties nepieciešamo struktūru izvēlētās stratēģijas īstenošanai.

Tātad, kas tas ir organizācijas struktūra?Šim jēdzienam ir dažādas interpretācijas.

Ansoff I. (1989) uzskata, ka tās ir statiskas struktūras, kas regulē uzņēmuma ražošanas darbību un vadības funkciju sadali.

Izmantojot Evenenko L.I. (1983) un Fatkhutdinova R.A. (1997), šo formulu var papildināt šādi: organizatoriskā struktūra- tas ir organizācijas struktūrvienību kopums, kas iesaistīts vadības sistēmas izveidē un darbības koordinēšanā, vadības lēmumu izstrādē un īstenošanā, kā arī saiknes un attiecības starp tām, kas rodas vadības procesā, lai sasniegtu paredzētos mērķus.

Ir arī citas definīcijas. Šeit ir daži no tiem.

• Organizatoriskā struktūra parāda katra darbinieka atbildības jomu un viņa attiecības ar citiem struktūrvienību darbiniekiem.
• Organizatoriskā struktūra parāda, kurš ir atbildīgs par kādām darba jomām. Tas parāda atsevišķu sadaļu mijiedarbību (komunikāciju) savā starpā, ļauj un prasa izmantot veselo saprātu un spēju novērtēt situāciju visos vadības līmeņos.
• Uzņēmumu iekšējā organizatoriskā struktūra veidota tā, lai faktiski nodrošinātu zinātnes un ražošanas integrāciju; ražošana, apkope un tirdzniecība; ražošana un ārējā ekonomiskā darbība; visas organizācijas un tās atsevišķu ražošanas vienību ekonomiskā atbildība. Visām šīm definīcijām un pieejām ir daži trūkumi. Pirmkārt, šī ir mehāniska pieeja, kas izslēdz cilvēkfaktoru, bet ņem vērā cilvēkresursus. Tomēr mūsdienu biznesa pasaulē priekšroka tiek dota cilvēciskajam faktoram. Un otrs - organizācija tiek aplūkota izolēti no vides. Bet neviena organizācija nevar dzīvot izolēti.

Sistēmiskā pieeja organizācijai

Cits skatījums nodrošina sistemātisku pieeju organizācijai.

Pirms runāt par šo pieeju, definēsim sistēmas. Sistēma ir stabilu, noteiktā laika periodā, elementu grupu un saišu kopums starp šiem elementiem. Sistēmas var būt slēgtas, tas ir, bez saiknes ar vidi vai citām sistēmām, un atvērtas. No šī viedokļa organizāciju var definēt kā atvērtu sistēmu. Tāpēc šīs sistēmas struktūru var attēlot kā elementu aprakstu, to atrašanās vietu un to savstarpējo savienojumu raksturu.

Kādi elementi atrodas organizācijā? Šie ir resursi: cilvēciskā, materiālā, finansiālā, informatīvā. Šie elementi, kas dažādās sistēmas vietās sagrupēti atšķirīgi, veido organizācijas apakšsistēmas jeb nodaļas, starp kurām veidojas saites. (Savienojumi, protams, veidojas arī apakšsistēmu ietvaros). Sarežģītākais organizācijas sistēmas elements ir. Pirmkārt, katra indivīda unikalitātes dēļ. No organizatoriskās struktūras viedokļa, īpaši to veidojot vai mainot, ir svarīgi izvērtēt un, veidojot struktūru, izplatīt tādas cilvēkresursa pazīmes kā Prasmes, zināšanas, spējas (t.sk. radošo un intelektuālo), lai vara, autoritāte un plānošana, darba organizācija un kontrole, rīcība ar citiem resursiem un motivācija, funkcijas un darbība nodrošinātu visefektīvāko organizācijas mērķu un uzdevumu sasniegšanu.

Runājot par saiknēm starp organizatoriskās struktūras elementiem un organizācijas struktūru un vidi, tās ir definētas un var tikt aprakstītas, izmantojot resursu plūsmas.

Tādējādi mēs varam piedāvāt šādu organizācijas struktūras definīciju: Organizācijas struktūra ir elementu-resursu kopums, kas sadalīts organizācijas sistēmā (cilvēku, materiālo, finanšu, informatīvais), ņemot vērā to iezīmes un īpašības un saites caur resursu plūsmas starp šiem elementiem, elementiem un vidi .

Bieži vien, veidojot struktūru, organizācijas aizmirst par tādām cilvēkresursu iezīmēm kā motivācija, vadība utt. Tas noved pie:

• nemotivētu darbinieku rašanās organizācijā;
• grupu rašanās ar iekšējiem līderiem, kuri sasniedz mērķus, kas nav saistīti ar organizācijas mērķiem;
• varas nelīdzsvarotība, kad indivīdi organizācijā, saņēmuši varu, paši uz tās rēķina sāk risināt savas problēmas un/vai izmanto varu, lai iegūtu lielāku varu. Turklāt cilvēki pēc savas brīvas gribas tiecas pēc varas reti

apstāties un, virzoties uz priekšu, sākt sacensties par varu, tostarp ar pirmo vadītāju, vai pamest organizāciju, meklējot vairāk varas (un zaudēt kvalificētu darbinieku ne vienmēr ir patīkami). Tas viss būtiski samazina organizācijas efektivitāti.

2. Kā tiek uzbūvēta konstrukcija (opcija) Kas nosaka organizācijas struktūru, kam vispirms jāpievērš uzmanība, to veidojot, tie ir ļoti svarīgi jautājumi. Dažādas organizācijas dara lietas atšķirīgi. Daži sāk veidot no pieejamajiem resursiem vai pat no dažām to īpašībām, piemēram, pilnvarām vai operācijām un funkcijām.

Ņemot vērā, ka organizācija ir atvērta sistēma, turklāt organizācijas dzīvotspēju vairāk nosaka tās saiknes ar ārējo vidi, nevis iekšējie procesi, šķiet, ka ir jēga veidot organizācijas struktūru no ārējās vides, taču lielākā daļa iespējams, no klientiem un sakariem ar viņiem. Šī ir mārketinga pieeja struktūras veidošanai, un tirgus vidē tā pastāv jau ilgu laiku.

Tas ir, būvējot konstrukciju, mums, pirmkārt, ir jānosaka, kādi resursi (materiāli - produkti un pakalpojumi, informācija) ir jānodod pircējam vai sabiedrībai, lai pretī saņemtu citus resursus (finanšu, informāciju). Pēc tam mēs analizējam iespēju izveidot pieprasītos resursus un, ja nonākam pie secinājuma, ka tas ir reāli, mēs sākam veidot struktūru.

Vispirms nosakām, kādas beigu darbības ir jāveic, lai iegūtu galaproduktu, pēc tam no šīs darbības veidojam tehnoloģisko ķēdi (skat. 3. att.). Pēc visu operāciju reģistrēšanas sākam tās pēc noteiktiem kritērijiem grupēt funkcijās vai darbos. Grupējot funkcijas vai darbus pēc pazīmēm, mēs iedalīsimies. Pēc tam mēs sākam piešķirt resursus, saistot tos ar funkcijām un operācijām. Tajā pašā laikā attiecībā uz cilvēkresursiem Darba pienākumi un kvalifikācija . Kvalifikācijas prasības nosaka nepieciešamo Prasmes, zināšanas un spējas . Turklāt labāk ir noteikt esošo darbinieku motivāciju, attieksmi pret vadību un atbildību, pret varu, īpaši no vadības personāla, un tikai pēc tam pieņemt lēmumu par viņu iecelšanu amatos.

Pētera princips: jebkurā hierarhiskā sistēmā katrs darbinieks cenšas sasniegt savu nekompetences līmeni. Sekas: Laika gaitā katrā amatā tiks ieņemts darbinieks, kurš nav spējīgs pildīt savus pienākumus. Darbu veic tie darbinieki, kuri vēl nav sasnieguši savu nekompetences līmeni. Pētera slēptais postulāts pēc Godiņa: Katrs darbinieks sākas ar savu kompetences līmeni. Pētera pārvērtības: iekšējā konsekvence tiek vērtēta augstāk par efektīvu darbu. Pētera novērojums: Pārmērīga kompetence ir vairāk nevēlama nekā nekompetence. Pētera evolūcijas likums: kompetencē vienmēr ir nekompetences grauds.

Faktiski organizācijas struktūra ne vienmēr ir veidota no klienta. Tas tiek būvēts un mainīts no organizācijas vistrūcīgākajiem resursiem būvniecības laikā. Un šis resurss ne vienmēr ir pircēju nauda.

Protams, ne vienmēr ir iespējams īstenot šādu konstrukcijas veidošanas metodi dažādu iemeslu dēļ. Piemēram, saistībā ar jau esošo tehnoloģiju, organizācijas struktūru vai kultūru. Bet, veidojot struktūru, ņemt vērā šādu pieeju, acīmredzot, ir jēga.

Struktūras opcijas

Organizācijas ir ļoti atšķirīgas pēc lieluma, iespējām un mērķiem. Taču atšķirības to struktūrā nosaka tikai daži parametri. Izprotot šos parametrus, ir iespējams izpētīt un izveidot daudzu, ja ne visu, organizāciju struktūru. Šie parametri ir: specializācija, formalizācija, vadāmības norma, centralizācija.

1. Specializācija

Viena no galvenajām atšķirībām starp organizācijām ir darba un uzdevumu sadale. Ir organizācijas ar augstu specializācijas pakāpi. Tās parasti ir lielas organizācijas. Ir mazas organizācijas, kurās darbinieki veic plašu pienākumu loku. Tādējādi zināmā mērā tā var teikt

ka specializācijas pakāpi nosaka organizācijas lielums. Tomēr nevajadzētu gaidīt, ka cilvēki, kas strādā mazās organizācijās, varēs būt profesionāļi visās jomās, par kurām viņi ir atbildīgi. No otras puses, ir grūti sagaidīt, ka darbinieki organizācijās ar augstu specializācijas pakāpi spēs apmierinoši veikt sev neraksturīgus uzdevumus vai atbalstīt ar to pārprofilēšanu saistītas izmaiņas. Turklāt ir jāpieliek ievērojamas pūles, lai koordinētu speciālistu darbu. Tas ir, sākotnēji organizācija risina specializācijas jautājumu, un, to atrisinājusi, tā sāk domāt par integrāciju un koordināciju.

2. Formalizēšana

Formalizācijas skalas vienā galā ir organizācijas ar dažiem rakstītiem noteikumiem. Cilvēki šādās organizācijās visbiežāk rīkojas atbilstoši valdošajai situācijai. No otras puses, ir organizācijas ar skaidriem noteikumiem par to, kam, kad un kā jāuzvedas, kurš pieņem lēmumus, kurš par ko atbild. Visticamāk, pirmais organizācijas veids sniedz lielākas iespējas radošumam. Otrā tipa organizācijas sniedz darbiniekiem lielāku drošību un lielāku noteiktību, taču pastāv draudi noslīkt papīros. Tajā pašā laikā formālās organizācijas ir grūti mainīt, taču tās ir vieglāk pārvaldīt. Līderim jāmeklē optimālais līdzsvars starp formalizāciju un neformālo vadību.

3. Vadāmības norma

Trešais ļoti svarīgais struktūras aspekts ir vadāmības līmenis. Šo rādītāju nosaka vienai personai pakļauto cilvēku skaits. No šī viedokļa ir plakana organizācijas struktūra un torņa struktūra. Pētījumos teikts, ka, veicot rutīnas, atkārtotu, strukturētu darbu, tiešā pakļautībā var būt līdz 30 cilvēkiem. Tas ir tad, kad ir precīzi norādījumi un darbinieki paši nepieņem lēmumus. Vidējā līmeņa vadītājam var būt līdz 10-12 padotajiem. Tā kā viņa padotie ir arī vadītāji vai biroja darbinieki, viņu darbs ir mazāk strukturēts un viņi spēj pieņemt patstāvīgus lēmumus. Uzņēmuma vadības līmenī, kurā tiek pieņemti stratēģiski lēmumi, vadītājs var būt pakļauts ne vairāk kā 5 cilvēkiem, pretējā gadījumā viņš tiek iegremdēts rutīnas informācijā no daudziem avotiem, sāk pieņemt lielu skaitu operatīvu lēmumu un to nedara. ir laiks stratēģijām un plānošanai.

Tajā pašā laikā vadāmības norma var būt plašāka ar labi apmācītu un apmācītu personālu vai augstu formalizācijas līmeni.

4. Centralizācija pret decentralizāciju: kurš pieņem lēmumus?

Dažās organizācijās svarīgus lēmumus pieņem tikai noteikts vadības līmenis, citās lēmumu pieņemšanas procesā ir iesaistīts gandrīz viss personāls, kas var dot vismaz kādu ieguldījumu lēmuma pieņemšanā. Veidojot mazo organizāciju stratēģiju, kur ir viegli ņemt vērā visu viedokli, otrā metode var būt visefektīvākā, bet ne vienmēr. Tas ir atkarīgs no personāla sagatavotības un sagatavotības. Veiktie pētījumi pierādījuši, ka NVS valstīm darbinieku iesaiste bieži vien ir neefektīva un nerod atbalstu darbinieku vidū. Tomēr tā nav aksioma.

Var teikt, ka pirmā tipa organizācijas ir centralizētas, otrā tipa organizācijas ir decentralizētas. Tajā pašā laikā abām sistēmām ir vairākas priekšrocības un trūkumi personāla motivācijas, kontroles pār to, pilnvaru deleģēšanas utt.

Organizatorisko struktūru veidi

Visas organizatoriskās struktūras var iedalīt šādos veidos:

• vienkāršs lineārs
• funkcionāls;
• dalīts (produkts; reģionālais; projekts);
• matrica;
• adaptīvs;
• organisks;
• konglomerāts utt.

Šajā lekcijā kā pamata apsvērsim pirmos trīs.

Funkcionālais dizains: kad uzdevumi nosaka struktūru?

Šāda veida struktūras pārņem jaunizveidotās organizācijas, tāpēc to var uzskatīt par pamata. Pamatojoties uz šo dizainu, nodaļas, nodaļas un darba grupas ir balstītas uz konkrētu uzdevumu veikšanu. Šī struktūra ļauj, organizācijai augot, pievienot nodaļas ar jaunām funkcijām. Tā kā darbinieki ar vienādām funkcijām nav izkliedēti, ar šo dizainu tiek iedarbināti apjomradīti ietaupījumi, darbinieki tiek stimulēti specializēties un attīstīt prasmes.

Trūkumi ietver:

• šāds dizains provocē vienības iet savu ceļu;
• darbinieki ar vienādu pieredzi un zināšanām mēdz atbalstīt viens otru un iebilst pret citām vienībām;
• vadība var atklāt, ka tā ir noslogota ar funkcionālo vienību izveides darbu;
• šāda struktūra mudina darbiniekus veikt rutīnas darbus, kavē inovācijas un spēju reaģēt uz ārējo apstākļu izmaiņām.

Rīsi. 4. Vienkāršs funkcionāls dizains

Dalītais dizains: kad produktu, tirgus vai ģeogrāfiskā niša, projekti nosaka dizainu

Organizācijai augot un parādoties jauniem produktiem un tirgiem, funkcionālais dizains var kļūt par izaugsmes kavēkli. Šajā gadījumā viņš sāk mainīties. Funkcionāli līdzīgas nodaļas veidojas un apkalpo atsevišķus produktus vai produktu grupas, atsevišķas klientu grupas vai ģeogrāfiskos reģionus. Veicot virkni darbību, struktūra sāk pārvērsties par ražošanas vai nodaļas struktūru (piemēram, viena grāmatvedības nodaļa, bet dažādas mārketinga nodaļas dažādiem produktiem). Tādējādi viena organizācija tiek sadalīta vairākās autonomās vienībās, lai gan paliek vairākas nodaļas, kas kopīgas visiem departamentiem, piemēram, finanšu (nejaukt ar grāmatvedību). Tas var turpināties līdz pilnīgai ražošanas un palīgvienību atdalīšanai.

Šādas konstrukcijas konstrukcijā ir iespējami varianti. Var izveidot īpašas nodaļas atsevišķiem produktiem, ģeogrāfiskajiem apgabaliem, tirgiem utt. Šis dizains palielina organizācijas elastību, jutīgumu pret konkurentiem un klientu vajadzībām. Tā kā šī atdalīšana samazina vienību lielumu līdz pārvaldāmam, tas ļauj labāk koordinēt mijiedarbību.

Trūkumi ietver speciālistu nošķiršanu un apjomradītu ietaupījumu zudumu (piemēram, atsevišķas un dārgas iekārtas). Otrs trūkums ir tas, ka nodaļu samazināšana samazina darbinieku izaugsmes iespējas (demotivācija).

Kā redzat, funkcionālajai un dalītajai pieejai ir savas priekšrocības un trūkumi. Spējai apvienot abu priekšrocības ir matricas struktūra. To panāk, ražošanas struktūru uzliekot funkcionālajai. No vienas puses, ir dažādu funkciju vadītāji, kuriem ir vara pār ražošanu, mārketingu utt. Tajā pašā laikā ir ražošanas plāna vadītāji, kuru pilnvaras attiecas uz visu, kas saistīts ar vienu produktu. Rezultāts ir tāds, ka ir cilvēki, kas atskaitās diviem vadītājiem. Svarīgi atzīmēt, ka šajā gadījumā augšējā ešelonā vai tā tuvumā atrodas neliels skaits personu, kas atskaitās diviem vadītājiem, pārējie ir tikai vienam vadītājam.

Rīsi. pieci

Šādā struktūrā ir vadošais vadītājs, persona, kas kontrolē abas līnijas. Tad ir cilvēki, kas vada atsevišķas nodaļas vai projektus. Un visbeidzot, ir vadītāji ar diviem priekšniekiem.

Organizācijas pāriet uz matricas struktūru visbiežāk noteiktos apstākļos, kas ietver: sarežģītu un nenoteiktu vidi, nepieciešamību sasniegt apjomradītus ietaupījumus, izmantojot iekšējos resursus. Īpaši bieži šo struktūru pieņem vidēja lieluma organizācijas ar vairākām ražošanas līnijām, kuras nevar organizēt atsevišķas ražošanas vienības katrai līnijai.

6. attēls Tipisks matricas dizaina piemērs

1. tabula Matricas struktūras priekšrocības un trūkumi

8. Pretrunas struktūrā

Kā jau visā, arī šajā pasaulē jebkurai organizatoriskai struktūrai papildus pozitīvajiem aspektiem ir arī negatīvie. Negatīvie aspekti bez jau uzskaitītajiem ir iekšējas, bieži vien iedzimtas pretrunas, kuras jāatceras un jāņem vērā, strādājot. Es vēlētos iepazīstināt ar dažiem no tiem.

Galvenās struktūras pretrunas ir šādas:

• specializācija pret integrāciju (vispirms specializējam cilvēkus un vienības, tad sākam darbu pie integrācijas un koordinācijas;
• funkciju trūkums pret dublēšanos (dažas funkcijas un darbības netiek veiktas, kad citas tiek dublētas);
• resursu nepietiekama izmantošana pret pārslodzi (daži organizācijas resursi ir dīkstāvē, citi ir pārslogoti ārpus normas);
• skaidrības trūkums pret radošuma trūkumu (ja organizācijai viss ir pilnībā skaidrs, tad ir grūti iesaistīties radošā problēmu risināšanā un otrādi)
• autonomija pret atkarību (abiem jābūt saprātīgiem ierobežojumiem, tikai kā tās definēt);
• deleģēšana pret centralizāciju;
• daudzi mērķi pret to neesamību (mērķu trūkums organizāciju neved nekur, daudzi mērķi sagrauj prioritātes);
• superatbildība pret bezatbildību (atbildība nav deleģēta, to uzņemas katrs. Un ja viens cilvēks ir uzņēmies lielu atbildību, tad tas nozīmē, ka citi vai nu negrib uzņemties atbildību, vai arī neko nesaņēma).

Vēl viena pretrunu grupa ir pretrunas, kas izraisa konfliktus starp darbiniekiem. Šie konflikti mūsu valsts organizācijās bieži tiek novēroti, un daudzi no jums tos atpazīs.

Līnijas personāls pret pilnu slodzi: ražošana vai atbalsts

Organizācijai augot un attīstoties, tajā parādās arvien vairāk darbinieku, kuri nav saistīti ar galveno ražošanas vai apkalpošanas procesu. Tie ir grāmatveži, juristi, cilvēkresursu speciālisti, datorspeciālisti, mārketinga speciālisti utt. Tie, pirmkārt, ir speciālisti, otrkārt, bieži vien ir diezgan tuvu vadībai (fiziski ir tuvāk). Vadītāji uzklausa viņu padomus vai ieteikumus no līnijas (ražošanas) personāla un pieņem vienu vai otru. Šīs situācijas un atšķirīgie darba apstākļi neizbēgami izraisa konfliktus starp tām.

Grāmatvedība pret attīstības personālu

Daudzās organizācijās ir nodaļas ilgtermiņa plānošanai, stratēģiskajai plānošanai, mārketingam utt. Šīs nodaļas domā par vairāk nekā gadu. Finansisti, īpaši grāmatveži, bieži domā par finanšu gadu. Tas rada domstarpības un pārpratumus.

Pārdošanas personāls pret ražošanas personālu

Pārdošanas, mārketinga utt personāls vienmēr koncentrējas uz klientu. Ražošanas nodaļu personāls visbiežāk ir vērsts uz ražošanas procesu. Tas izraisa konfliktus un pretrunas starp viņiem.

Pēdējās trīs pretrunas visbiežāk tiek atrisinātas līdera līmenī, kurā saskaras šo nodaļu pakļautības līnijas. Visbiežāk tas ir pirmais līderis. Šīs pretrunas neļauj vadītājam pieņemt racionālus lēmumus, jo viņš, lai uzturētu mieru organizācijā, ir spiests apmierināt viena vai otra prasības, tas ir, pieņemt politiskus lēmumus. Turklāt vadītājs zaudē ievērojamu laiku, lai atrisinātu strīdus. Iespējams, no šīm problēmām var atbrīvoties, izmantojot stratēģisko vadību (mērķu izvirzīšana, plānošana, kā tos sasniegt) un organizācijas kultūras veidošanu (misijas, ētikas kodeksa izstrāde, tradīciju, normu veidošana utt.).

Diemžēl tikai dažas vietējās organizācijas Kazahstānā nopietni nodarbojas ar stratēģisko vadību, un ļoti maz domā par organizācijas kultūru.

9. Organizatoriskā struktūra un vide

Pārliecinoties, ka organizācijas ārējā vide un iekšējie apstākļi lielā mērā nosaka organizācijas struktūru un pat organizācijas vadības stilu, varam uzdot šādu jautājumu: vai ārējā vide nosaka caur dažādiem efektiem (sarežģītība, stabilitāte, nenoteiktība, resursu pieejamība)

uzdevuma izpilde? Neskatoties uz šķietamo jautājuma vienkāršību, atbilde uz to ir diezgan sarežģīta. Patiešām, lai izpētītu attiecības starp vidi, iekšējo struktūru un veiktspēju, mums ir jāatzīst stratēģijas vadošā loma šajā jomā. Pirmkārt, vide ietekmē stratēģiju. Savukārt dažādas stratēģijas nosaka atšķirīgu struktūru. Attiecības starp struktūru un stratēģiju ir abpusējas. Runājot par šiem secinājumiem, tiek nodrošināta saikne starp vidi, stratēģiju, struktūru un izpildi. Veiksmīgas organizācijas ir tās, kas nodrošina augstu šo elementu kongruences līmeni.

10. Tehnoloģija un savstarpējā atkarība

Vēl viena ļoti svarīga struktūras daļa (tehnoloģiju ziņā) ir savstarpējā atkarība, ko nosaka tas, kā cilvēki, nodaļas vai ražošanas vienības ir atkarīgi viens no otra uzdevumu izpildē.

Zemākais līmenis ir kolektīvā atkarība. Šāda atkarība rodas, ja vienas organizācijas daļas strādā neatkarīgi un uzdevumi nav sadalīti starp tām.

Sērijveida atkarība ir tad, kad vienas nodaļas produkts ir izejmateriāls citam.

Un savstarpējā atkarība rodas, ja vienas nodaļas produkts ir izejviela citam, un otrādi.

11. Kad mainīt struktūru?

Pēdējais jautājums, uz kuru vēlos atbildēt šajā lekcijā ir kad mainīt struktūru?

Ir dažādas pieejas organizācijas vadības struktūru klasifikācijai.

Atkarībā no vadības procesa dalībnieku attiecību veida var izšķirt šādus vadības struktūru veidus:

Lineārā vadības organizatoriskā struktūra

Šī ir viena no vienkāršākajām struktūrām. Tas izmanto centralisma un pavēlniecības vienotības principus. Katras komandas priekšgalā ir vadītājs, kurš ir atbildīgs augstāka vadītāja priekšā.

Par komandas darba rezultātiem atbild vadītājs. Padotie izpilda rīkojumus tikai no sava tiešā vadītāja. Augstāks vadītājs nevar dot pavēles darbiniekiem, apejot savu tiešo priekšnieku. Uzņēmuma vadīšanas procesā veidojas vadītāju hierarhija (piemēram, ģenerāldirektors - ražošanas direktors - priekšnieks - meistars - brigadieris).

Lineārās struktūras pozitīvie aspekti ir šādi:

• efektivitāte vadības lēmumu pieņemšanā un īstenošanā;
• relatīvā vadības vieglums;
• komandas vienotības nodrošināšana no augšas uz leju;
• izpildītāju darbību koordinēšana.

Šīs struktūras trūkums ir tāds, ka vadītājam ir jābūt zinošam daudzās vadības jomās, un tas noved pie viņa pārslodzes un kompetences trūkuma lēmumu pieņemšanā. Līdz ar to notiek horizontālo saikņu nevienotība, un liela skaita vadības līmeņu klātbūtnē vadības lēmumu pieņemšana tiek aizkavēta.

Funkcionālās vadības struktūra

Šajā struktūrā viena profila speciālisti tiek apvienoti specializētās struktūrvienībās. Piemēram, plānošanas nodaļā strādā plānotāji, finanšu nodaļā – finanšu speciālisti, mārketinga nodaļā – mārketinga speciālisti. Pārvaldība, sākot no vidējās saites, ir veidota uz funkcionāla pamata.

Funkcionālās vadības struktūras priekšrocības:

• vadītāju un speciālistu specializācija uzlabo vadības lēmumu kvalitāti;
• tiešo vadītāju atbrīvošana no tiem neparastām funkcijām.

Funkcionālās struktūras trūkumi ietver ciešu attiecību trūkumu vadības horizontālajā līmenī. Turklāt pavēles vienotības princips pārstāj darboties, jo izpildītājs var saņemt norādījumus no vairākiem funkcionāliem vadītājiem.

Pie mīnusiem pieder arī neskaidra atbildība, jo lēmuma sagatavotājs parasti nav iesaistīts tā īstenošanā.

Lineāri funkcionālā vadības struktūra

Šīs struktūras iezīme ir tāda, ka vadību veic līniju un funkcionālie vadītāji. Tiešajam vadītājam ir īpašs personāls (štābs), kas sastāv no vadības vienībām (nodaļām, dienestiem, grupām, atsevišķiem speciālistiem), kas specializējas vienas vadības funkcijas veikšanā. Tajā pašā laikā tiešajam vadītājam ir pilnas pilnvaras pār visiem objektiem un vadības funkcijām.

Funkcionālie vadītāji ir divu veidu: tie, kas īsteno vienu vai vairākas vadības funkcijas.

Šī struktūra apvieno lineāro un funkcionālo struktūru priekšrocības.

Struktūras trūkumi ietver administratīvā aparāta paplašināšanos, tā birokratizāciju, lēmumu pieņemšanas laika palielināšanos koordinācijas nepieciešamības dēļ un funkcionālo pakalpojumu koordinācijas problēmu.

Lineāri funkcionālās vadības struktūras šobrīd ir visizplatītākie struktūru veidi. Lineāri funkcionālais konstrukciju veids ir īpaši efektīvs, ja vadības aparāts veic atkārtotas standarta procedūras. Tas rada labvēlīgu augsni pilnvaru un pienākumu formalizēšanai, taču ne vienmēr ir vajadzīgā elastība, kad rodas jauni uzdevumi.

Matricas vadības struktūra

Šī struktūra ļauj ātri reaģēt uz tirgus izmaiņām, pateicoties tās elastībai.

To veido, apvienojot divu veidu struktūras: lineāro un programmā mērķētu. Atbilstoši lineārajai struktūrai vadība tiek veidota vertikāli: tiek izveidotas nodaļas, kas pārvalda atsevišķas darbības jomas - ražošanu, mārketingu, piegādi u.c. Atbilstoši programmas-mērķa struktūrai tiek veikta horizontālā vadība - programmu un projektu vadība, tas ir, galvenais uzdevums ir programmu izstrāde. Katra programma var ietvert vairākus projektus.

Izstrādāt programmu (projektu), t.s matricu grupa , uz kuru tiek nosūtīti darbinieki no dažādām nodaļām. Matricas (projektu) grupas dalībniekiem ir divējāda pakļautība. No vienas puses, viņi atskaitās programmas vadītājam un, no otras puses, tās struktūrvienības (nodaļas) funkcionālajam vadītājam, kurā viņi pastāvīgi strādā. Projekta (programmas) vadītāja pilnvaras deleģē augstākā vadība, tāpēc tās var atšķirties atkarībā no projekta sarežģītības, svarīguma un steidzamības.

Matricas struktūrā ir programmu vadītāju pienākumu sadalījums. Programmas vadītājs ir atbildīgs par programmas izstrādes kvalitāti un laiku. Funkcionālo vadītāju pienākums ir radīt nepieciešamos apstākļus programmu attīstībai.

Šāda struktūra ir visefektīvākā, ja ir nepieciešama zinātnietilpīgu produktu izstrāde un ražošana, tehnoloģisko inovāciju ieviešana un ātra reakcija uz tirgus svārstībām.

Matricas struktūras priekšrocības ietver to, ka kļūst iespējams ātri atjaunot komandas struktūru, uzstādot un risinot jaunus uzdevumus (elastība un pielāgošanās spēja). Visu līmeņu vadītāji un speciālisti tiek iesaistīti aktīvā radošā darbā, lai uzlabotu ražošanu. Pieaug resursu un galvenokārt cilvēkresursu izmantošanas efektivitāte.

Tomēr šīs struktūras pielietošana ir saistīta ar vairākām grūtībām.

Galvenais trūkums ir sarežģītība, kas saistīta ar nepieciešamību izveidot un koordinēt daudzas saites.

Trūkumi ietver arī nepieciešamību periodiski pārkvalificēt darbiniekus saistībā ar izmaiņām programmā.

Matricu grupas nav stabils veidojums. Izmantojot tos, darbinieki nemitīgi pāriet no galvenās darba vietas uz projektu komandām un visa organizācija kļūst it kā pagaidu.

Nodaļas vadības struktūra

Šī struktūra izmanto demokrātisko pārvaldības principu. Stratēģisko lēmumu centralizācija augstākajā vadības līmenī tiek apvienota ar zemāko nodaļu (nodaļu) patstāvīgo darbību. Uzņēmuma augstākā vadība (prezidents, valde, direktoru padome) nosaka ilgtermiņa vadlīnijas un atbildību par peļņas gūšanu.

Struktūru bieži izmanto starptautiski uzņēmumi ar filiālēm dažādās valstīs.

Sadalījuma vadības struktūrai ir vairākas šķirnes. Galvenie veidi ir šādi:

• reģionālais;
• pārtikas preces;
• patērētājs.

Reģionālā struktūra pieņem, ka pārvaldība tiek veikta noteikta veida produktiem, kas ražoti dažādās valsts daļās vai ārvalstīs.

Struktūra ļauj maksimāli ņemt vērā vietējās likumdošanas īpatnības, paražas un patērētāju vajadzības.

Savdabība produkta struktūra sastāv no tā, ka tiesības vadīt jebkura produkta ražošanu un tirdzniecību tiek nodotas vienam vadītājam, kurš ir atbildīgs par šāda veida produktu.

Šis pārvaldības veids ir raksturīgs uzņēmumiem ar plaši diferencētu produktu klāstu.

Piemērojot produkta struktūru, liels uzņēmums konkrētam produktam var veltīt tikpat lielu uzmanību, cik tam pievērš uzņēmumi, kas ražo viena vai divu veidu produktus.

Daudzos gadījumos augstākajam vadības līmenim ir lineāri funkcionāla struktūra, bet vidējam līmenim var būt visdažādākās vadības struktūras. Tas ļauj labāk ņemt vērā uzņēmuma īpatnības un izmantot dažādas vadības struktūras.

Sniedz skaidru priekšstatu par to, kurš uzņēmumā ir atbildīgs par izgatavošanu.

Jebkuru organizatorisko struktūru var attēlot kā diagrammu, kuras atsevišķos blokos būs uzņēmuma direktors vai vadītājs, tā struktūrvienības, atsevišķas vadības vienības un saiknes starp tām.

Izpratne par uzņēmuma organizatorisko struktūru ļaus jums uzreiz diagnosticēt mijiedarbības problēmas starp vadības subjektiem un uzņēmuma pārvaldītajiem objektiem, redzēt, kā tie ir sakārtoti, novērtēt to stiprās un vājās puses.

Jo skaidrāka struktūra, jo vieglāk pārvarēt domstarpības un nodrošināt visu darba kolektīva dalībnieku kustību uz vienota sasniegšanu.

Nepārdomāta, "ar aci izdomāta" organizatoriskā struktūra ir saistīta ar ievērojamu darba vai pakalpojumu laika palielināšanu, neskaidrību dokumentos, viena darbinieka pienākumu pārcelšanu uz citu (ja nav normāli izveidota pienākumu sadale).

Uzņēmuma organizatoriskā struktūra- šī ir attiecību sistēma starp uzņēmuma strukturālajām nodaļām ražošanas procesā.

Šādas sistēmas elementi ir:

• vadības attiecības;
• iekšējie noteikumi un noteikumi;
• katras vienības personiskā atbildība par konkrēta darba veikšanu;
• personāla un vadītāju pilnvaru sadalījums.

Pareizi uzbūvēta, labi funkcionējoša un pārdomāta uzņēmuma organizācijas struktūra garantē stabilu un dinamisku attīstību un pilnvērtīgu iestādes darbību kopumā.

Organizatoriskā struktūra veidojas daudzu faktoru ietekmē:

• uzņēmuma juridiskā forma;
• aktivitātes;
• uzņēmuma mērogs un produkcijas apjoms;
• izmantotās un tehnoloģijas;
• preču un pakalpojumu pārdošanas veidi;
• izmēri, pieejami utt.

Lai izveidotu kvalitatīvu uzņēmuma struktūru, ir nepieciešama tās pastāvīga analīze un savlaicīgas korekcijas, pamatojoties uz analīzes rezultātā iegūtajiem datiem.

Uzņēmuma vispārējā struktūrā ietilpst: ražošanas, apkalpošanas nodaļas, kā arī struktūras vadība.

Apģērbu fabrikas piemērā norādītajiem elementiem var atbilst šādas personāla vienības:

• RAŽOŠANA: šuvējas, frēzes, fasētāji;
• SERVISS: , audumu piegādātāji, gatavu priekšmetu piegāde, tīrīšanas līdzekļi;
• VADĪBA: un viņa vietnieki.

Uzņēmuma organizatoriskās struktūras tekstuālam un grafiskam aprakstam ir nepieciešamas ne tikai pamatīgas zināšanas par organizatorisko struktūru veidiem, bet arī spēja smalki pamanīt katrai no tām raksturīgās iezīmes, plusus un mīnusus.

Visbiežāk uzņēmumi īsteno šāda veida organizatoriskās struktūras:

• lineārs;
• funkcionāls;
• līnijas personāls;
• matrica;
• dizains.

Katrs no šiem veidiem ir sīkāk apspriests atsevišķās sadaļās.

Retāk sastopamie organizatorisko struktūru veidi ietver:

• budžets (veidots ap budžeta veidošanas procesu un uzņēmumu);
• administratīvā (saista uzņēmuma iekšējo organizatorisko struktūru ar ārējiem pakārtotiem vadības objektiem - filiālēm, meitasuzņēmumiem,; struktūras vadītāji var iecelt un atlaist padotības organizāciju direktorus);
• divīzijas (pozīcijas grupēšana - nodaļu veidošanās - ir atkarīga no produktu rakstura, nozares vai ražošanas vienības reģionālā fokusa).

Ir arī uzņēmuma ekonomiskās, tīkla, kombinētās (jauktās), tehnoloģiskās, regulārās organizatoriskās struktūras, koncentrējoties uz dažādiem uzņēmuma ražošanas un saimnieciskās darbības aspektiem.

Bieži vien viena struktūra pāriet citā, vai arī vienā iestādē var būt vairākas struktūras (piemēram, lineāra un projektu).

Video par organizatorisko struktūru veidiem:

Šī ir ārkārtīgi vienkārša un pieprasītākā organizatoriskā struktūra, ko parasti izmanto vidējos un lielos uzņēmumos.

Izmantojot lineāru struktūru, padotajiem ir jāpilda tikai tiešā vadītāja rīkojumi. Darbinieki vairs nevienam neatskaitās.

Pat dibinātājam nav tiesību komandēt darbiniekus bez uzņēmuma vadītāja piekrišanas.

Uzņēmuma lineārajai struktūrai ir daudz priekšrocību, tostarp:

• ieviešanas vieglums mūsdienu ekonomikā;
• skaidri un īsi savienojumi;
• īpašs pilnvaru un atbildības sadalījums;
• ātras mijiedarbības iespēja starp darbiniekiem un vadību;
• maksimālais pasūtījuma izpildes ātrums;
• koordinēta darba iespēja un regulāras vai projektiskas organizatoriskas struktūras izveide, pamatojoties uz lineāru;
• padotā darbību kontroles vienkāršība, iespēja veikt tūlītējus pielāgojumus "braukšanas virzienā";
• katrs darbinieks vai nodaļa atbild par vienu jautājumu, darbinieka personiskā atbildība motivē veikt uzdevumus efektīvi un profesionāli;
• liels darba ātrums ar klientiem pakalpojumu sniegšanā.

Uzņēmuma lineārajai organizatoriskajai struktūrai ir arī trūkumi:

• atkārtoti konflikti un pārpratumi augstākās vadības "nepieejamības" dēļ;
• daudzas starpposma vadības saites neļauj darbiniekam ātri sazināties un saņemt atbildi uz jautājumu no pašas augstākās vadības;
• ir grūti izveidot saiknes starp darbiniekiem vairāku filiāļu un lielu nodaļu klātbūtnē (attiecas tikai uz lieliem uzņēmumiem);
• augsta citu augstākā un vidējā līmeņa vadītāju darba slodze, kuru kļūdas noved pie peļņas un uzņēmuma biznesa reputācijas zaudēšanas;
• lokālās problēmas kļūst par risināšanas prioritāti, un globālie uzdevumi tiek atstāti otrajā plānā, kas lielā mērā ietekmē to īstenošanas kvalitāti.

Pareizi pielāgojot organizācijas sistēmu, kompetenta personāla un kompetenta vadītāja klātbūtni, lineārā struktūra var kļūt ideāla jebkuram iestādes veiktā darba vai pakalpojumu apjomam.

Uzņēmuma funkcionālo struktūru bieži sauc par daudzlīniju, jo parastajos izpildītājos ir vairāki vadītāji, kuri ir atbildīgi par dažādām ražošanas un saimnieciskās darbības jomām.

Uzņēmuma funkcionālajai struktūrai ir nenoliedzamas priekšrocības:

• minimālā saišu skaita klātbūtne vadības sistēmā;
• pienākumu dublēšanās novēršana un štatu samazināšana;
• augstākās kvalitātes un "ātri" vertikālie savienojumi;
• viegla kontrole pār darbiniekiem un viņiem uzticētajiem uzdevumiem;
• spēja koncentrēt spēkus sarežģītu un energoietilpīgu uzdevumu risināšanai ar augstu emocionālo stresu un darbinieku iesaisti;
• augsta līmeņa speciālistu kvalifikācijas un profesionālo iemaņu uzturēšana ar pastāvīgu komunikāciju un sadarbību.

Starp uzņēmuma funkcionālās organizatoriskās struktūras trūkumiem var minēt:

• nemitīga berze starp viena līmeņa "konkurējošām" vienībām;
• neatliekamu jautājumu saskaņošana un vadības lēmumu pieņemšana notiek ārkārtīgi lēni, tāpēc uzņēmumā tiek bremzēti visi darba procesi;
• grūtības izveidot sadarbību starp darbiniekiem visos līmeņos;
• ar šāda veida struktūru ir grūti vai neiespējami veikt izmaiņas uzņēmuma organizatoriskajā formā.

Uzņēmuma organizatoriskās struktūras veida izvēle (lineāra, funkcionāla) ir atkarīga no ražošanas specifikas, darbinieku skaita, uzņēmuma mērķiem un nozares piederības un daudziem citiem faktoriem.

Ideālā gadījumā organizatoriskajai struktūrai jābūt elastīgai, viegli pielāgojamai jaunajiem saimnieciskās darbības apstākļiem un vienlaikus sekmējot uzņēmuma prognozējamo ekonomisko rādītāju sasniegšanu.

To raksturo tiešo vadītāju un departamentu klātbūtne, kas faktiski nav pilnvaroti pieņemt patstāvīgus lēmumus.

Šādu vienību (štābu) galvenais mērķis ir palīdzēt vadītājam individuālo funkciju vadīšanā un izpildē.

Būtībā galvenā mītne ir ekspertu padome, kurā ietilpst galvenie eksperti noteiktos jautājumos (juristi, ekonomisti, personāla darbinieki un citi).

Šī ir koleģiāla institūcija, kuras loceklis ir arī uzņēmuma vadītājs.

Pirmkārt, jautājums tiek nodots apspriešanai galvenajā mītnē. Debašu procesā tiek formulēts jautājuma risinājums, kas pēc tam jāīsteno uzņēmuma direktoram vai augstākajam vadītājam.

Šīs pārvaldības formas priekšrocība ir tiešo vadītāju sloga samazināšana. Trūkumi ir štāba imperatīvā “bezspēcība” un uzņēmuma vadītāja atbildības par pieņemtajiem lēmumiem neskaidrība (tādā gadījumā visu var “novelt” uz galveno mītni).

Projekta (komandas) organizatoriskā struktūra tiek veidota uz ierobežotu laiku, lai atrisinātu konkrētu jautājumu. Var izveidot ārkārtas situācijās.

Tās pastāvēšanu ierobežo problēmas aktualitātes periods.

Projekta struktūrā parasti ir iesaistīta tikai daļa no vadības personāla ar nepieciešamajām zināšanām un kompetenci.

Struktūras pastāvēšanas laikā grupas dalībnieki netiek novērsti citu uzdevumu risināšanā, kā rezultātā tiek sasniegta nepieciešamā pūļu koncentrācijas pakāpe vienam projektam.

Tā ir uzņēmuma projekta organizatoriskās struktūras galvenā priekšrocība.

Projekta struktūras trūkumi ir grūtības ar mērķtiecīgu resursu piešķiršanu, nodrošinot komandas dalībnieku pilnu noslodzi īstenošanas procesā un viņu nodarbinātību pēc tā pabeigšanas.

Dizaina struktūras variācija ir veikala organizatoriskā struktūra, kas parasti tiek ieviesta masveida ražošanā.

To raksturo uzņēmuma dizaina un funkcionālo organizatorisko struktūru īpašību sajaukums.

Atšķirīga iezīme ir divu viena līmeņa vadītāju klātbūtne vienlaikus, no kuriem viens ir tiešais vadītājs darba pienākumu sadales dēļ, otrs ir vadītājs, kas atbild par projekta īstenošanu.

Projektu vadītāji atskaitās uzņēmuma augstākajai vadībai.

Projektā iesaistītie speciālisti atskaitās uzreiz diviem vadītājiem: projekta vadītājam par visu, kas saistīts ar projektu, un funkcionālajam vadītājam par visu pārējo.

Šādu vadības attiecību priekšrocība ir lieliska pielāgošanās spēja sarežģītiem ārējiem apstākļiem un iespēja efektīvi sadalīt resursus iesākto projektu īstenošanas labā.

Uzņēmuma matricas organizatoriskās struktūras trūkumi ir pavēles vienotības pamatprincipa pārkāpums, kas rada starppersonu konfliktsituācijas (“kurš ir svarīgāks”) un provocē strīdus par tiesībām uz.

Uzņēmuma organizatoriskās struktūras uzlabošana ir priekšnoteikums spēcīga un augoša uzņēmuma veidošanai gadu no gada.

Ražošanas procesu optimizācija un maksimizēšana iespējama tikai ar pastāvīgu organizācijas struktūras efektivitātes analīzi un analīzes rezultātu salīdzināšanu ar konkrētiem ekonomiskiem rezultātiem.

Uzņēmuma organizatoriskās struktūras modernizācijas procesā tiek risināti šādi uzdevumi:

• uzņēmuma organizatoriskās struktūras kvantitatīvais un statistiskais pašreizējais stāvoklis;
• uzņēmuma kopumā un tā pamatstruktūrvienību (nodaļu, darbnīcu, brigāžu) funkcionalitātes pārbaude;
• vienkāršotu atkārtotu uzdevumu aprakstu un automatizāciju;
• stratēģiski svarīgu uzdevumu sadale un prioritāro ražošanas jomu noteikšana;
• katras nodaļas pilnvaru un atbildības robežu noteikšana, to funkcionālās sadarbības atkļūdošana;
• vadības saites - vadītāju, nodaļu vadītāju - darba maksimāla nodalīšana un funkcionālā vienkāršošana;
• uzņēmuma organizatoriskās struktūras veidošana, lai būtiski pilnveidotu uzņēmumu;
• uzņēmuma struktūras reorganizācija, ņemot vērā mainītās prasības;
• plānotās izmaiņas uzņēmuma organizatoriskajā struktūrā;
• visu organizatoriskās struktūras elementu mijiedarbības efektivitātes novērtējums;
• sniedzot atzinumu par organizācijas struktūras optimizēšanai un uzlabošanai veikto pasākumu panākumiem.

Novatorisku pieeju ieviešana ražošanas un personāla vadībā tieši ietekmē uzņēmuma organizatoriskās struktūras kvalitāti, radot apstākļus biznesa attīstībai un peļņas palielināšanai.

Instrukcija

Ir vairāki organizatoriskās struktūras veidi vadība: lineāra, lineāra, funkcionāla, lineāra-funkcionāla, matrica un sadalīta. Struktūras izvēli ietekmē uzņēmuma turpmākā darba stratēģija. Struktūra vadība ir hierarhiska struktūra.

Atbilstoši tehnoloģiskajai struktūrai darbnīcas vai sekcijas tiek grupētas pēc tajos izmantoto tehnoloģiju viendabīguma principa. Parasti atsevišķa fāze ražošanu atbilst noteiktam sadalījumam. Mašīnbūves rūpnīcās izšķir lietuves, mehāniskās, kalšanas cehus, kurās darbojas vairākas sekcijas, piemēram, mehāniskās iekārtas ietvaros. ražošanu virpošanas, frēzēšanas sekciju uc darbi.

Ar priekšmeta struktūru ražošanu veikali tiek iedalīti pēc to ražoto preču (preču) veida vai to sastāvdaļām. Piemēram, automobiļu rūpnīcās darbnīcas tiek strukturētas atbilstoši to ražoto mašīnu detaļu veidam: šasijas, rāmji, tilti utt.

Darbnīcas palīgvienībām vai sekcijām, kas ir kārtējais vai plānotais iekārtu remonts, transporta serviss. Piemēri: instrumentu, modeļu, transporta utt. veikali. Papildierīces tiek veidotas pēc tādiem pašiem principiem kā galvenie: tehnoloģiskie, priekšmetiskā un jauktā tipa.

Administratīvā aparāta organizācija nozīmē vairāku vadības līmeņu izveidi. Lielajos uzņēmumos - 8-12 līmeņi. Visi līmeņi ir hierarhiski savstarpēji saistīti, un vadības vienības struktūra ir atkarīga no rakstura ražošanu, darba nozare, darbības joma ražošanu, kā arī uzņēmuma tehniskā aprīkojuma līmenis.

Saistītie video

4. padoms. Kāda ir uzņēmuma organizatoriskā struktūra

Visiem mūsdienu uzņēmumiem būtībā ir atšķirīga organizatoriskā struktūra, kas aptver visas darbības jomas. Tas ir jebkura uzņēmuma skelets, tāpēc jums ir jāizdomā, kāda ir uzņēmuma organizatoriskā struktūra.

Definīcija

Uzņēmuma organizatoriskā struktūra kā tāda tika apspriesta 20. gadsimta sākumā, kad notika straujš kvalitatīvs lēciens ražošanā, kas prasīja vadības pieeju pārskatīšanu. Uzņēmuma organizatoriskā struktūra kopumā ir visu uzņēmuma vadības līmeņu noteikumu, savienojumu, attieksmju un pakļautības kopums, sākot no augstākā līmeņa vadītājiem līdz izpildītājiem. Uzņēmuma organizatoriskā struktūra pastāvēja jau pirms 20. gadsimta sākuma, pretējā gadījumā lielie uzņēmumi un nozares nebūtu radušās, tomēr no teorētiskā viedokļa par to sāka domāt tieši šajā laikmetā. Šobrīd ir daudz veidu organizatoriskās struktūras, bet visvienkāršākās ir hierarhiskas, sadalītas un organiskas.

Hierarhiskā organizatoriskā struktūra

Šis ir klasiskākais un kanoniskākais organizatoriskās struktūras veids, kāds ir iespējams uzņēmumā. Kā norāda nosaukums, šī struktūra ir balstīta uz skaidru hierarhiju starp vadības līmeņiem, ir skaidrs pienākumu un pilnvaru sadalījums un attiecīgi skaidra darba sadale, saistībā ar kuru tiek īstenota uzņēmuma personāla politika. Šai organizatoriskajai struktūrai ir tādi trūkumi kā slikta mijiedarbības koordinācija starp saistītajām nodaļām, attīstīta un bezpersoniska attieksme pret personālu. Šāda veida organizatoriskā struktūra ir raksturīga lieliem rūpniecības un uzņēmumiem Krievijā un NVS valstīs.

Lielākais organizatorisko struktūru teorētiķis un praktiķis ir Henrijs Fords, kura vadības stilu pārņēma daudzi tā laikmeta ražošanas uzņēmumi.

Nodaļas organizatoriskā struktūra

Sakarā ar daudzveidīgu uzņēmumu rašanos un starptautisko korporāciju darbības jomu paplašināšanos, līdz 20. gadsimta beigām radās steidzama nepieciešamība izveidot jauna veida organizatoriskās struktūras. Viena no tām bija struktūrvienību organizatoriskā struktūra, ko raksturo uzņēmuma darbības jomu sadalīšana nodaļās / nodaļās, kuras vadīja atbildīgi vadītāji. Vienā nodaļā var būt vairāki tūkstoši darbinieku, kas darbojas tajā pašā virzienā. Arī divīzijas var iedalīt pēc teritoriālā principa, īpaši tas attiecas uz starptautiskajiem. Šādai organizatoriskai struktūrai ir arī trūkumi, no kuriem lielākie ir pārāk sazarota vadības sistēma, funkcionālo pienākumu dublēšanās starp nodaļām, kā arī nodaļu slogs veidot sevī hierarhiskas organizatoriskas struktūras.

Esošās organizatoriskās struktūras visbiežāk ir jauktas. Hierarhisku struktūru ietvaros var būt projektu dalījumi, un otrādi - organiskai struktūrai var būt hierarhiskas struktūras elementi.

Dabiskā organizācijas diagramma

Šāda veida organizatoriskā struktūra radās, jo uzņēmumam bija ātri jāreaģē uz mainīgajiem tirgus apstākļiem, kuros konkurence ir ārkārtīgi blīva. Ir vairāki organisko organizatorisko struktūru veidi: projekts, matrica un komanda. Katram no šiem veidiem ir raksturīgas tādas pazīmes kā atbildīgo grupu (projekta vai komandas) veidošanās profesionāli, pilnvaru sadalījums tajās un katra atbildība par gala rezultātu. Organiskā organizatoriskā struktūra ir raksturīga lieliem IT jomā strādājošiem uzņēmumiem, kad tie veic daudzus projektus. Šeit tiek gaidīta profesionālā izaugsme un labi koordinēts darbs komandā, kur viss darbs pie projekta var izkustēties vienas saites dēļ.

Pārvaldības struktūra

Dibinot jebkuru juridisku personu - komerciālu organizāciju vai rūpniecības uzņēmumu - tas vienmēr tiek sākotnēji noteikts. Vadības sistēmas izvēle notiek vairākos galvenajos posmos. Pirmkārt, tiek izvēlēts, kura no vadības struktūrām tiks piemērota organizācijā. Tā var būt hierarhiska, funkcionāla vai tieša ziņošanas struktūra.

Otrais posms nosaka pilnvaras un sadala pienākumus starp galvenajiem līmeņiem, vadības personālu un departamentiem. Visbeidzot - trešais posms, kad beidzot tiek norādītas administratīvā aparāta pilnvaras, pienākumi un atbildības pakāpe. Neskatoties uz to, ka šobrīd ir pietiekami daudz vadības sistēmu, visbiežāk organizācijās dominē hierarhiska vadības struktūra.

Hierarhiskas vadības sistēmas principi

Hierarhiskā kontroles sistēma būtībā ir piramīda, kurā jebkurš zemāks līmenis ir pakļauts augstāka līmeņa pakļaušanai un kontrolei. Šāda struktūra nozīmē augstu augstākās vadības atbildību salīdzinājumā ar zemākajām. Darbaspēka sadale starp organizācijas darbiniekiem notiek atbilstoši specializācijai atbilstoši veiktajām funkcijām.

Nodarbinātība ir balstīta uz pretendenta profesionālajām prasmēm. Turklāt viņi pievērš uzmanību tam, cik cilvēks ir vadāms un vai viņš pats var spēlēt vadītāja lomu. Pēc hierarhiskās struktūras visi darbinieki ir sadalīti trīs grupās: vadītāji, speciālisti, izpildvaras darbinieki.

Galvenie hierarhisko struktūru veidi

Galvenie hierarhisko struktūru veidi ir:
- struktūra, kurā organizācijas vadība ir tieši vadītāja rokās - tas ir iespējams mazās organizācijās, kad vadītājs personīgi dod uzdevumus katram padotajam;
- funkcionāls, kurā katra saite veic savus uzdevumus atbilstoši vienības specializācijai tās funkcionālajam mērķim.

Katra nodaļa atskaitās nodaļas vadītājam. Jaukta veida kontrole, kur līdzās lineāram aparātam ir plaša dažādu funkcionālo grupu hierarhija. Tajos tiešajiem vadītājiem ir līniju vadītāji, bet funkcionālajiem ir funkcionālas pilnvaras saviem padotajiem.

Saistītie video

Tradicionālo jeb tā saukto hierarhisko organizatorisko struktūru jēdzienu formulēja Makss Vēbers. Saskaņā ar šo koncepciju struktūras ir lineāras un funkcionālas.

IN lineāra struktūra vadības sistēmas sadalīšana tās sastāvdaļās tiek veikta uz ražošanas pamata, ņemot vērā ražošanas koncentrācijas pakāpi, tehnoloģiskās īpatnības, preču klāsta plašumu un citas īpatnības.

Lineārā struktūra nepārprotami funkcionē, ​​risinot problēmas ar atkārtotu darbību veikšanu, taču ir grūti pielāgoties jauniem mērķiem un uzdevumiem. Lineāro vadības struktūru plaši izmanto mazie un vidējie uzņēmumi, kas veic vienkāršu ražošanu, ja starp uzņēmumiem nav plašas sadarbības saites (5.6. tabula).

5.6. tabula

Lineārā organizatoriskā struktūra

Pielietojuma zona funkcionālā struktūra- Tie ir viena produkta uzņēmumi; uzņēmumi, kas īsteno sarežģītus un ilgtermiņa inovatīvus projektus; vidēji augsti specializēti uzņēmumi; pētniecības un projektēšanas organizācijas; lielie specializētie uzņēmumi (5.7. tabula).

Īpaši vadības uzdevumi, izmantojot funkcionālo struktūru:

kvvad rūpīga speciālistu-funkcionālo nodaļu vadītāju atlase;

kvvad vienības slodzes balansēšana;

kvvad funkcionālo vienību darbības koordinācijas nodrošināšana;

kvvad īpašu motivācijas mehānismu izstrāde;

5.7. tabula

Funkcionālā organizatoriskā struktūra

kvvad nodrošinot funkcionālo vienību autonomu attīstību;

kvvad speciālistu prioritāte pār līniju vadītājiem.

Mūsdienu organizatoriskā struktūra ir lineāra funkcionālā struktūra, kas nodrošina vadības darba sadali. Tajā pašā laikā līnijas vadības struktūrvienības tiek aicinātas komandēt, bet funkcionālās vienības tiek aicinātas konsultēt, palīdzēt konkrētu jautājumu izstrādē un atbilstošu lēmumu, programmu un plānu sagatavošanā. Funkcionālo dienestu vadītāji ietekmē ražotnes formāli, parasti bez tiesībām patstāvīgi dot tām rīkojumus (5.8. tabula).

Lineāri funkcionālā organizatoriskā struktūra nodrošināja kvalitatīvi jaunu darba sadali vadībā, taču tā kļūst neefektīva, risinot problemātiskus uzdevumus.

Lineāri funkcionālās organizatoriskās struktūras uzlabošana noveda pie rašanās nodaļas organizatoriskā struktūra vadība, kad atsevišķas vienības ar noteiktu neatkarību noslēdz viena ar otru līgumattiecības uz pašfinansējuma pamata. Stratēģisko lēmumu pieņemšana ir atstāta augstākās vadības ziņā.

5.8. tabula

Lineāri funkcionālā organizatoriskā struktūra

Nepieciešamība piemērot dalīto struktūru radās saistībā ar strauju uzņēmumu lieluma pieaugumu, to darbības dažādošanu un tehnoloģisko procesu sarežģījumiem. Galvenās figūras organizāciju vadībā ar šo struktūru ir nevis funkcionālo nodaļu vadītāji, bet gan vadītāji, kas vada ražošanas nodaļas.

Organizācijas strukturēšana pa departamentiem parasti tiek veikta saskaņā ar vienu no kritērijiem: pēc ražotās produkcijas, orientācijas uz klientu, apkalpotajiem reģioniem. Sekundāro funkcionālo dienestu vadītāji ir pakļauti ražotnes vadītājam. Ražošanas nodaļas vadītāja palīgi kontrolē funkcionālo dienestu darbību, koordinējot to darbību horizontāli (5.9. tabula).

5.9. tabula

Nodaļas organizatoriskā struktūra

Darbības joma ir daudzveidīgi uzņēmumi; uzņēmumi, kas atrodas dažādos reģionos; uzņēmumiem, kas īsteno sarežģītus inovatīvus projektus.

Īpaši vadības uzdevumi, izmantojot dalītu organizatorisko struktūru:

projektu un produktu grupu atlases kritēriju kvvad pamatojums;

kvvad rūpīga nodaļu vadītāju atlase;

kvvad vienotas inovāciju politikas nodrošināšana visās preču grupās;

kvvad uzņēmuma iekšējās konkurences novēršana starp preču grupām;

kvvad produktu grupu autonomas attstbas novrsana;

kvvad īpašu starpuzņēmumu sadarbību regulējošu motivācijas mehānismu izstrāde;

kvvad līnijvadītāju prioritāte pār speciālistiem.

Meklējot efektīvu vadības struktūru, galvenā uzmanība vienmēr ir bijusi pareiza centralizācijas un decentralizācijas līdzsvars pārvaldībā. Praksē nav pilnībā centralizētu vai decentralizētu struktūru. Organizācijās ar ļoti decentralizētām struktūrām svarīgākos lēmumus bieži vien pieņem tikai darbinieki, kuri ieņem diezgan augstus amatus (ne zemāk par nodaļas vadītāju). Šo decentralizācijas veidu lielos uzņēmumos sauc par federālo decentralizāciju.

Lai noteiktu organizācijas centralizācijas pakāpi salīdzinājumā ar citām, tiek izmantoti šādi raksturlielumi:

kvvad zemākos vadības līmeņos pieņemto lēmumu skaits: jo lielāks lēmumu skaits, ko pieņem zemāki vadītāji, jo zemāka ir centralizācijas pakāpe;

kvvad zemākos līmeņos pieņemto lēmumu nozīmi;

kvvad zemākos līmeņos pieņemto lēmumu sekas. Ja vidējā līmeņa vadītāji var pieņemt lēmumus, kas skar vairākas funkcijas, tad organizācija ir vāji centralizēta;

kvvad kontroli pār padoto darbu. Brīvi centralizētā organizācijā augstākā vadība reti pārskata padoto vadītāju ikdienas lēmumus. Darbību izvērtēšana tiek veikta, pamatojoties uz kopējiem sasniegtajiem rezultātiem.

Centralizācijas un decentralizācijas jautājuma risināšana vadībā noveda pie organiska tipa struktūru rašanās. Šādas struktūras raksturo katra darbinieka individuālā atbildība par kopējo rezultātu. Galvenā šādu struktūru īpašība, kas vadības praksē pazīstama kā elastīga un adaptīva, ir tām piemītošā spēja salīdzinoši viegli mainīt savu formu, pielāgoties jauniem apstākļiem, organiski iekļauties vadības sistēmā (5.10. tabula).

Organiskā tipa struktūras ir vērstas uz sarežģītu programmu un projektu paātrinātu ieviešanu lielo uzņēmumu un asociāciju, veselu nozaru un reģionu ietvaros.

Parasti organiskās pārvaldības struktūras tiek veidotas uz laiku, t.i. uz projekta, programmas īstenošanas, problēmu risināšanas vai mērķu sasniegšanas laiku.

5.10. tabula

Hierarhisko un organisko vadības veidu salīdzinošās īpašības

Organiskā tipa struktūru šķirnes ir programmas mērķa organizatoriskās struktūras. Šādas struktūras veidojas, organizācijai izstrādājot projektus, ar kuriem saprot jebkādus mērķtiecīgu sistēmas izmaiņu procesus, piemēram, ražošanas modernizāciju, jaunu produktu vai tehnoloģiju izstrādi, objektu celtniecību u.c.

Daudzfunkcionālu programmu vadīšanas kontekstā, kurām nepieciešams palielināt projektu un funkcionālo vadītāju skaitu, rodas nepieciešamība izveidot īpašu koordinējošu personālu vidējā līmenī. Tās uzdevumi ir: nodrošināt projektu vadītājus ar nepieciešamo informāciju, analizēt organizatoriskos un tehniskos risinājumus, noteikt programmas īstenošanas laiku utt. Tādu struktūru sauc matrica-personāls. Tas atspoguļo visu veidu vadību: lineāro, funkcionālo, sadalīto, nodrošinot darbību koordināciju starp tām.

Viens no jaunākajiem notikumiem idejas attīstībā elastīgas organizatoriskās struktūras ir to konstrukcija apgrieztas piramīdas formā, kurā profesionāli speciālisti tiek nogādāti hierarhijas augstākajā līmenī, bet organizācijas vadītājs atrodas diagrammas apakšā (5.3. att.).

Rīsi. 5.3. Elastīga organizatoriskā struktūra

Šādas organizatoriskās struktūras var izmantot, ja profesionāļiem ir pieredze un zināšanas, kas ļauj darboties neatkarīgi un kompetenti, lai apmierinātu klientu vajadzības, piemēram, veselības un izglītības organizācijās, kur liels skaits speciālistu strādā patstāvīgi ar palīgdarbinieku atbalstu. vai apkalpojošais personāls.

Tirgus apstākļos parādās jaunas dažāda veida uzņēmumu integrācijas formas (5.11. tabula). Šādu struktūru veidošanas princips: resursu, jaudu, dažāda profila nozaru koncentrācija masu pieprasījuma produktu ražošanai, spēja manevrēt ar līdzekļiem, samazināt ražošanas izmaksas, radīt priekšnoteikumus zinātniski tehnisko inovāciju ieviešanai.

| |