Gāzes ražošanas sistēmas ideāli. Pieredze "liesas ražošanas" koncepcijas ieviešanā Krievijas uzņēmumos

Nosūtiet savu labo darbu zināšanu bāzē ir vienkārši. Izmantojiet zemāk esošo veidlapu

Studenti, maģistranti, jaunie zinātnieki, kuri izmanto zināšanu bāzi savās studijās un darbā, būs jums ļoti pateicīgi.

Lean koncepcijas izmantošana uzņēmumā ļauj garantēt līgumu nosacījumu ievērošanu ar nemainīgi augstu produkcijas kvalitāti un būtisku visu veidu izmaksu, tai skaitā darbaspēka izmaksu, samazinājumu.

Ir daudzas pieejas Lean ieviešanai. Lielākoties tie ir attiecināmi uz ražošanas uzņēmumiem. Izņemot Kaizen, šī metode ir piemērota visām darbības jomām bez atbilstošas pielāgošanas. Tāpēc tieši Kaizen pastāvīgu un mazu uzlabojumu koncepcija ir vairāk piemērota Krievijas uzņēmumiem.

Lean ražošanas jēdziena ieviešana ir uzņēmuma pāreja uz jaunu, augstāku kvalitātes līmeni, kas ietver visu uzņēmuma darbinieku iesaisti procesā.

Katrā valstī Lean koncepcijas izstrādes process notiek pēc sava scenārija, atkarībā no kultūras īpatnībām un mentalitātes (1. tabula).

Kopumā Lean rīku izvēli nosaka valstu mentalitāte un kultūra, un izvēlēto metožu panākumi ir atkarīgi no personāla iesaistes pakāpes pārmaiņu procesā.

Mūsdienu apstākļos ekonomiskas ražošanas principu ieviešana kļūst par vienu no populārākajiem veidiem, kā palielināt uzņēmumu konkurētspēju pasaulē kopumā un jo īpaši Krievijas tirgū.

Neskatoties uz to, vienkārša Lean ieviešanas un piemērošanas veiksmīgās pieredzes kopēšana nedos rezultātus. Krievijā vēl nav vienots universāls metožu un rīku kopums, lai sekmīgi īstenotu liesu ražošanu un atrisinātu problēmas, kas šajā gadījumā rodas dažādās organizācijās.

1. tabula

Lean Manufacturing ieviešanas salīdzinošā analīze Japānā, ASV un Vācijā

			Vācija
Īpatnības	Integrēta pieeja liesās ražošanas attīstībai, pārmaiņu procesā iesaistot visus darbiniekus	Modificēta Lean Manufacturing koncepcija, kas aptver visas uzņēmējdarbības jomas: mārketingu, vadību utt.	Ritmisks ražošanas cikls, pastāvīga kvalitātes kontrole
Instrumenti	Tieši laikā, kaizen, kanban, vizualizācija, standartizācija, 5s, TQM, TPM.	Pull sistēma, kaizen, vizualizācija, standartizācija, Lean Manufacturing + 6sigma	Tieši laikā, vizualizācija, standartizācija
Veiksmīgas ieviešanas atslēga	Augsta lojalitāte uzņēmumam, katrs darbinieks ir ieinteresēts organizācijas panākumos	Pārvarot individuālisma filozofiju, galvenais ir saprast, ka visi kopā var sasniegt labākus rezultātus. Sadarbība, nevis sāncensība	Vāciešu pedantisms, precizitāte, punktualitāte palīdz Lean instrumentiem darboties kā pulkstenim.

2. NODAĻA. PIEREDZE ANALĪZE, KAS IEVIETOT KRIEVIJAS UZŅĒMUMU KONCEPCIJAS "LIEKĀRĀS RAŽOŠANAS" ieviešanai.

2.1 Pieredze Lean Production koncepcijas ieviešanā Krievijas uzņēmumos

Pēdējā laikā Krievijas uzņēmumi ir izrādījuši pastiprinātu interesi par Lean koncepciju. Tas ir saistīts ar sarežģīto ekonomisko situāciju, pieaugošo konkurenci un nepieciešamību ievērot starptautiskos standartus. Daudzi pašmāju uzņēmumi ir mēģinājuši ieviest liesu ražošanu, taču tikai daži uzņēmumi ir spējuši tikt galā ar visām grūtībām un tagad veiksmīgi izmanto Lean koncepciju.

Var izcelt galvenās uzņēmuma ražošanas sistēmas iezīmes, kuru klātbūtne liecina par Lean koncepcijas pielietojumu uzņēmumā.

Ir mainīta uzņēmuma vadības struktūra. Lean jēdziena izmantošana būs efektīvāka, ja darbu vadīs augstākā līmeņa vadītāji.

Visi uzņēmuma darbinieki ir iesaistīti pilnveides procesā un ir ieinteresēti taupīgas ražošanas koncepcijas ieviešanā.

Uzņēmums sagatavo līderus un speciālistus Lean principu ieviešanā veiksmīgai lean ražošanas izmantošanai.

Lean ieviešana parasti sākas ar pilotprojektu, lai visi uzņēmuma darbinieki būtu pārliecināti par lean ražošanas rīku efektivitāti.

Standartizācijas veikšana. Lai uzņēmuma darbs neatgrieztos sākotnējā stāvoklī, tiek veikta standartizācija.

Visi šie principi palīdzēs padarīt Lean ieviešanas procesu pārvaldāmu, iesaistīt darbiniekus pilnveidošanas procesā un palielināt uzņēmuma konkurētspēju.

Kopumā neatkarīgi no nozares uzņēmumi, ieviešot Lean, iet aptuveni vienu un to pašu ceļu:

Efektivitātes uzlabošanas un zaudējumu samazināšanas iespēju analīze.

Standartizācija.

Izmēģinājuma vietas, darbnīcas vai vietas izvēle, kur tiks veikti pirmie Lean ieviešanas mēģinājumi.

Iegūtā pieredze tiek fiksēta nozares normatīvajos aktos un attiecināta uz citām jomām.

2.1.1. Standartizācijas loma koncepcijas ieviešanas procesā

Apsveriet standartizācijas lomu Lean ražošanas ieviešanā.

Ir svarīgi atzīmēt, ka Krievijā ir standarti, kas palīdz uzņēmumiem īstenot ekonomisku ražošanu. Proti:

GOST R 56020 - 2014 Lean ražošana. Pamati un vārdu krājums.

GOST R 56404-2015 Liesa ražošana. Prasības vadības sistēmām.

GOST R 56405-2015. Liekties. Vadības sistēmu sertifikācijas process. Novērtēšanas procedūra

GOST R 56406-2015 Liesa ražošana. Audits. Jautājumi vadības sistēmas novērtēšanai

GOST R 56407-2015 Liesa ražošana. Pamatmetodes un instrumenti

Standartizācija ir daudzpusīgs un efektīvs uzlabošanas rīks, ko izmanto katrs uzņēmums, kas ievieš Lean.

Tiešā ražošanā standarti veic vairākas svarīgas funkcijas:

Zināšanu saglabāšana. (zināšanu nodošana par darba principiem, personāla apmācība operāciju veikšanas metodēs un paņēmienos).

Pareizas operāciju izpildes nodrošināšana. (standarts apraksta darbības, kas ir visefektīvākās kvalitātes, produktivitātes un drošības ziņā).

Efektīvas personāla vadības un darba slodzes sadales plānošana. Darbinieku un nodaļu mijiedarbības noteikumi.

Darbību pareizības pārbaude.

Standarts ir sākumpunkts uzlabojumiem.

Standarts - veidne pašreizējā stāvokļa novērtēšanai.

Efektīvas krājumu pārvaldības nodrošināšana.

Cilvēciskā faktora ietekmes samazināšana uz ražošanas procesu.

Standarti palīdz uzņēmumam novērtēt pašreizējo stāvokli, noteikt attīstības virzienu, sasniegt mērķus un saglabāt sasniegtos rezultātus. Tāpat uzņēmums kļūst mobils un samazinās nepieciešamība pēc pastāvīgas uzraudzības.

Standartizācija ir svarīgs transformācijas posms, ko katrs uzņēmums iziet, ieviešot Lean.

Daudzi uzņēmumi sāk ieviest Lean. Daži Krievijas uzņēmumi jau ir sasnieguši ievērojamus rezultātus, izmantojot liesu ražošanu. Tālāk es apskatīšu piemērus Krievijas uzņēmumiem, kuri ir spējuši ieviest Lean koncepciju.

2.1.2 KAMAZ pieredze

OJSC KAMAZ ir Krievijas uzņēmums, kas no 1976. gada ražo kravas automašīnas un dīzeļdzinējus. Tagad KAMAZ ražo autobusus, traktorus, kombainus, elektroagregātus, termiskās minielektrostacijas un komponentus. Galvenā produkcija atrodas Naberezhnye Chelny (Tatarstānas Republika).

OJSC KAMAZ (PSK) ražošanas sistēma ir visu uzņēmuma biznesa procesu, tā piegādātāju, preču izplatīšanas un servisa tīklu apvienojums, kas organizēts, balstoties uz jaunu darbinieku pasaules uzskatu, kas balstīts uz Lean principiem un kura mērķis ir droša ražošana un satikšanās. patērētāju pieprasījums.

KAMAZ ražošanas sistēmas principi (pamatojoties uz Lean principiem):

Kaizen. Uzņēmums ir apņēmies pastāvīgi mainīties uz labo pusi. Izmaiņas skar uzņēmuma iekšējo organizāciju: uzlabojot procesus, darba metodes, paaugstinot korporatīvās kultūras līmeni u.c. un tas attiecas arī uz uzņēmuma produkciju: kvalitātes uzlabošanu, jaunu tehnoloģiju ieviešanu, tiekšanos pēc pasaules līmeņa ražošanas.

Kvalitatīva un savlaicīga klientu prasību apmierināšana. Saistību izpilde pret klientu tieši laikā, atbilstoši klientu vēlmēm (ārējai vai iekšējai), vienlaikus saglabājot augstu preces kvalitāti.

Efektīva organizatoriskā struktūra. Procesa pieeja ir ļoti efektīvas organizatoriskās struktūras pamats. Tajos ietilpst: liels lēmumu pieņemšanas ātrums, birokrātijas trūkums, funkciju dublēšanās trūkums, daļēji noslogotu speciālistu trūkums. Organizatoriskā struktūra nodrošina stratēģisko funkciju izpildi un spēj ātri mainīties, mainoties mērķiem.

Efektīva cilvēkresursu izmantošana. nozīmē visu darbinieku pilnu slodzi, efektīvu personāla izvietošanu atbilstoši katra darbinieka kvalifikācijai, spējām un individuālajām īpašībām, darbinieku prasmju pilnveidošanu, apmācību, pašrealizācijas un karjeras izaugsmes iespēju nodrošināšanu.

Samazināts laiks uzlabojumu un progresīvu tehnoloģiju ieviešanai. Fast kaizen - minimālais laiks starp lēmumu pilnveidot un tā īstenošanu. Ievērojami vienkāršota priekšlikumu sistēma un ziņošanas sistēma.

Līderu izglītība. Līderība ir panākumu atslēga jebkurā darbā. Ieviešot Lean, ir svarīgi, lai būtu līderi (formālie un neformālie), kas organizē darbu pie nepārtrauktas pilnveidošanās, vada komandu un kļūst par piemēru.

Personīgais piemērs. Līdera pienākums ir ar savu piemēru parādīt pārmaiņu nozīmi, viņam personīgi jāvada vairāki uzlabošanas projekti, jāpiedalās problēmu risināšanā. Līderim ir jābūt līderim.

Partnerattiecības un uzticēšanās. Mērķu sasniegšana iespējama tikai tad, ja uzņēmumā valda uzticības pilna atmosfēra un sadarbība, visam personālam jāstrādā kā komandai. Partnerība, pirmkārt, procesa dalībnieku vienlīdzība, kuras pamatā ir cieņa pret katru darbinieku.

Pastāvīga pieredzes apmaiņa starp dienestiem un nodaļām. Tas attiecas gan uz pozitīvo, gan negatīvo pieredzi, pozitīva pieredze var noderēt citām vienībām, un negatīvā pieredze palīdzēs izvairīties no kļūdām. Katram darbiniekam ir jānodrošina brīva pieeja nepieciešamajai informācijai.

2. att. KAMAZ ražošanas sistēmas veidošanās un attīstības stadijas

KAMAZ cenšas:

Darba drošības uzlabošana

Produktu kvalitātes uzlabošana

Patērētāja vajadzību apmierināšana

Produktu konkurētspējas paaugstināšana

Darbinieku morāles uzlabošana

Iepriekš minētos uzdevumus KAMAZ risina, izmantojot Lean metodes un rīkus, kas paaugstina procesu efektivitāti, novērš visa veida zaudējumus un veido jaunu korporatīvo kultūru.

2.1.3 GAZ pieredze

Apsveriet GAZ grupas ražošanas sistēmu.

GAZ - Gorkijas automobiļu rūpnīca, pirmais uzņēmums Krievijā, kas izmantoja taupīgas ražošanas principus (2003). Jauno ražošanas sistēmu izstrādāja Toyota, un tās mērķis ir paaugstināt efektivitāti, tā ir orientēta uz klientu, cenšas samazināt visa veida atkritumus un pilnveidošanas procesā iesaista visus darbiniekus. Jaunās ražošanas sistēmas ieviešana četrkārtīgi palielināja darba ražīgumu GAZ grupas uzņēmumos.

Lēmums par jaunas ražošanas sistēmas ieviešanu tika pieņemts 2002. gadā. 2002. gada decembrī Japānas konsultanti apmeklēja GAZ, un 2003. gada martā uzņēmums rūpnīcā sāka ieviest liesu ražošanu, kas atradās sarežģītā situācijā.

GĀZES ražošanas sistēma balstās uz četriem galvenajiem principiem:

Pirmkārt, padomājiet par klientu. Viens no efektīvas ražošanas galvenajiem punktiem ir klientu prasību maksimāla apmierināšana.

Cilvēki ir visvērtīgākā vērtība. Cilvēki attīsta visu, tāpēc ir jāiegulda cilvēkos. Darbinieks līdztekus darba pienākumu veikšanai var mācīties, pilnveidot un attīstīt ražošanas metodes, tehnoloģijas, dot savu ieguldījumu kopējā lietā.

Kaizen ir nepārtrauktas uzlabošanas kultūra. Uzņēmumam nav svarīgi, vai notiek lieli vai nelieli uzlabojumi, galvenais, lai tie būtu nepārtraukti, pateicoties tam var sasniegt augstu ražošanas efektivitāti.

Gemba - visas acis uz ražošanas vietu. Gemba ir darba vietne ar attiecību sistēmu. Pirms tās risināšanas ir svarīgi redzēt problēmu savām acīm.

Nepārtraukta pilnveidošanās ir veselīgas organizācijas pazīme, tas ir apliecinājums tam, ka problēmas tiek risinātas, nevis slēptas.

Principi veido GAS ražošanas sistēmas ideālus:

Fiziskā un psiholoģiskā drošība. Darba apstākļu radīšana, kas izslēdz traumas. Un psiholoģiskā drošība ir pārliecība par savu svarīgumu: nevienu nevar atlaist tādu apstākļu dēļ, kas nav no viņa kontroles.

Bez defektiem. Uzņēmuma peļņas avots ir augsta kvalitāte, tāpēc uzņēmums cenšas novērst defektu rašanos.

Pēc klienta pirmā pieprasījuma. Klientam vienmēr ir iespēja saņemt pasūtījumu pēc pieprasījuma, un piegādātājs cenšas maksimāli apmierināt klienta prasības.

Vienu pēc otra. Neražojiet lielās partijās, partijas lielums ir atkarīgs no klienta prasībām.

Tūlītēja piegādātāja atbilde. Piegādātājam ir nekavējoties jāreaģē uz izmaiņām klientu prasībās un nekavējoties jāmaina ražošanas organizācija, lai vislabāk atbilstu visām klientu prasībām.

Minimālās izmaksas. Lai palielinātu uzņēmuma peļņu, ir nepieciešams nevis celt cenu, bet gan samazināt izmaksas, pretējā gadījumā tas riskē zaudēt klientu.

GAZ ražošanas sistēmas galvenais aspekts ir personāls: visu darbinieku iekļaušana optimizācijas procesā un nepārtraukta personāla attīstība.

3. att. GAZ ražošanas sistēmas veidošanās un attīstības galvenie posmi

2.1.4 Rosatom ražošanas sistēma

Rosatom ir valsts kodolenerģijas korporācija, kas apvieno vairāk nekā 360 kodolenerģijas nozares uzņēmumus. Jaunas ražošanas sistēmas ieviešana nepieciešama, lai palielinātu konkurētspēju, samazinātu izmaksas, palielinātu darbinieku algas un mainītu karjeras attīstības noteikumus.

Rosatom ražošanas sistēmas galvenie principi ir:

Rūpes par klientu, vēlme apmierināt visas viņa prasības

Cilvēki ir visvērtīgākā vērtība, galvenais ir cieņa pret katru darbinieku

Kaizen - nepārtrauktas pilnveidošanās kultūras radīšana

Gemba - problēmu risināšana tieši to rašanās vietā

Rosatom ražošanas sistēma ir vērsta uz darbiniekiem. Liela uzmanība tiek pievērsta personāla motivācijai. Ar materiālo un nemateriālo motivācijas metožu palīdzību tiek veicināta darbinieku līdzdalība pārvērtībās.

Nemateriālās atlīdzības metodes ietver:

Darbinieku informēšana par ražošanas sistēmas attīstību, stendu veidošana ar informāciju par uzņēmuma sasniegumiem, ziņas medijos par uzņēmuma panākumiem. Tas palīdz paaugstināt darbinieku morāli.

Apstākļu radīšana darbinieku attīstībai, nepārtraukta apmācība.

Daļas pilnvaru deleģēšana darbiniekiem. Darbiniekam ir svarīga nozīme organizācijā.

Sniegt darbiniekiem iespēju uzlabot darba vietu.

Par rezultātu sasniegšanu organizācijas nepārtrauktas pilnveides sistēmā darbinieks var saņemt pateicību no vadības.

caurlaižu vimpeļu uzdevums: "Labākā darba vieta", "Labākā darba grupa", "Labākais risinājums 5S sistēmas ietvaros".

2.1.5. Salīdzinošā analīze par jēdziena "Lean production" ieviešanas procesu Krievijas uzņēmumos

Mēs veiksim iepriekš apskatīto uzņēmumu koncepcijas īstenošanas salīdzinošu analīzi pēc šādiem kritērijiem:

Laiks sākt piemērot jauno koncepciju

Lietošanas iemesli

Galvenā doma

Izmantotās metodes un instrumenti

Pirmais solis (kur sākās ieviešana)

4. att. Rosatom ražošanas sistēmas veidošanās un attīstības galvenie posmi

Īstenošanas laikā radušās problēmas

Kā pieredze izplatījās?

rezultātus

Nākotnes plāni.

Veiksim Lean ražošanas koncepcijas ieviešanas salīdzinošo analīzi iepriekš aplūkotajos uzņēmumos (2. tabula).

Kā redzams no tabulas, uzņēmumi koncepciju sāka īstenot dažādos laikos (2003. - 2005. - 2008. gads). Galvenais iemesls bija nepieciešamība palielināt konkurētspēju un uzlabot uzņēmuma finansiālo stāvokli. Jaunās koncepcijas galvenā ideja ir nepārtraukta uzņēmuma pilnveidošana un pilnveidošana.

Uzņēmuma metodes un instrumenti izmanto vienus un tos pašus, tas ir saistīts ar pētāmo organizāciju līdzīgām darbības jomām. Īstenošana sākās ar personāla apmācību un izmēģinājuma vietas izvēli.

2. tabula

Lean koncepcijas ieviešanas salīdzinošā analīze Krievijas uzņēmumos

Kritēriji		GAZ grupa

Kad jūs sākāt lietot		2003. gada marts	2008. gada otrā puse
Lean izmantošanas iemesli	Nepieciešamība uzlabot konkurētspēju, kvalitāti	Zema kvalitāte ar augstu kontroles līmeni, kreditoru parādi, liels krājums	Konkurētspējas paaugstināšana, darbinieku atalgojums, attiecību maiņa uzņēmumā
	Visu procesu nepārtraukta uzlabošana, personāla motivēšana, apmācība un attīstība	Pastāvīga pilnveidošanās, uzņēmuma attīstība caur attīstību, personāla apmācība	Nepārtraukta pilnveide, personāla motivēšana piedalīties pilnveides procesos
Metodes un instrumenti	Kaizen, 5s, standartizācija, vērtību plūsmas kartes, PDCA cikls, vilkšanas sistēma, TPM, SMED, SFM	Standartizācija, kaizen, vērtību plūsmas kartes, laiks, vilkšanas sistēma	Kaizen, pull sistēma, 5s, vērtību plūsmas, kartēšana, standartizācija, vizualizācija, SMED, TPM.
Kur viņi sāka	Lean personāla apmācība, rīku ieviešana, pilotprojekts	Ir izveidota reformatoru (līderu) grupa, personāla apmācība, pilotprojekts - vieta GAZelles kabīņu montāžai.	Iekšzemes uzņēmumu veiksmīgās pieredzes izpēte, lai optimizētu ražošanas un vadības procesus
Problēmas	Nepietiek informācijas	Grūtības iegūt zināšanas, ir teorija - jāliek lietā, grūti neveikt uzlabojumus, bet noturēt rezultātus, darbinieku samazinājums un slodzes palielināšanās radīja darbinieku neapmierinātību	Esošo zināšanu pielāgošanas trūkums
Kā izplatīšanās-izaugsmes ievainota pieredze	Semināru vadīšana vadībai par Lean principiem un instrumentiem, veiksmīgas un neveiksmīgas pieredzes izplatīšana lean ražošanas pielietošanā	"Personāla kalve" - citu uzņēmumu vadītāju apmācība Lean principos un pielietošanas metodēs, uzņēmuma GAZ pieredze.	Apmācība, Rosatom pieredzes pavairošana citos uzņēmumos
Rezultāti	Jauns PSK+ attīstības plāns, 32 pilotobjekti, vairāku staciju apkalpošanas principu ieviešana, daudz ideju uzlabojumiem no darbiniekiem, 2014. gada mērķu pārpilde, izmaksu samazināšana piepilsētas un tehnoloģiskajiem pārvadājumiem, iepazīšanās ar KAMAZ un citu uzņēmumu pieredzi	Vilkšanas sistēma, principu ieviešana tieši laikā, cilvēku domāšanas pārstrukturēšana, korporatīvā kultūra, spēja izturēt krīzi, ietaupīja daļu naudas, novēršot zaudējumus	Izmaksu samazināšana produktu un pakalpojumu ražošanai, kaizen sistēmas pilnveidošana, darbinieku maksimāla iesaistīšana pilnveidošanas procesā, uzņēmuma personāla apmācība
	PSK+ izstrāde, zaudējumu identificēšana un samazināšana, darbs pie iebūvētās kvalitātes.	Jātiecas uz sistēmu, kas darbojas neatkarīgi no ārējiem apstākļiem, jāseko līdzi, jāpalīdz piegādātājiem ieviest Lean, jāattīsta personāls Lean speciālistiem.	Veiksmīgas pieredzes nodošana citiem uzņēmumiem, turpināta uzņēmuma pilnveide, darba ražīguma pieaugums nozarē 4 reizes līdz 2020.gadam.

Galvenie problēmu cēloņi bija koncepcijas nepielāgošana Krievijas biznesa sektoram un informācijas trūkums par koncepcijas ieviešanu un izmantošanu.

Pieredzes izplatīšana notika personāla apmācībā. Visi uzņēmumi ir sasnieguši nozīmīgus rezultātus pilotprojektos un ir sākuši paplašināt veiksmīgo pieredzi citās jomās. Nākotnē visi pētītie uzņēmumi plāno turpināt ievērot Lean Manufacturing koncepciju.

Būtiski atzīmēt faktu, ka Lean koncepcijas veiksmīgas ieviešanas pamatā ir visu darbinieku iesaiste uzņēmuma pilnveides procesā, darbinieki izjūt savu iesaisti uzņēmuma vadībā, kā arī veidojas jauna korporatīvā kultūra šī pamats.

Kā liecina prakse, ieviešana notiek aptuveni saskaņā ar vienu scenāriju. Nepieciešams sīkāk izpētīt problēmas, kas rodas uzņēmumos, ieviešot un izmantojot Lean.

2.2. Piemēri "Lietās ražošanas" metožu un rīku izmantošanai Krievijas uzņēmumos

Krievijā arvien vairāk uzņēmumu sāk izmantot Lean Manufacturing metodes un rīkus. Tālāk tiks aplūkota pašmāju uzņēmumu pieredze dažādu Lean rīku un metožu pielietošanā.

Vispirms apsveriet KAIZEN sistēmas izmantošanu. Uz Volčanskas mehāniskās rūpnīcas piemēra redzam, ka, lai palielinātu darbinieku interesi un iesaistītu viņus uzņēmuma pilnveidē, tika organizēti konkursi starp nodaļām par Ražošanas sistēmas attīstību (5.-6.att.).

5. att. Labiekārtošanas stendi 6. att. Stends ar KAIZEN piedāvājumiem

Katrs darbinieks var izstrādāt uzlabojumu priekšlikumu, labāko realizēto priekšlikumu autori saņem atlīdzību.

Piemēram, 2011. gadā

Izlaides apjoms pieauga par 63,7%

Veiktspējas pieaugums 1,56 reizes;

Transporta izmaksu samazināšana par 19,3 miljoniem rubļu;

Enerģijas izmaksu samazināšana par 31,3 miljoniem rubļu;

Gatavās produkcijas atlikumi samazināti par 5,5%;

Tika atbrīvots apgrozāmais kapitāls par 5,5 miljoniem rubļu;

Un par 2012. gada 4 mēnešiem

Ražošanas rentabilitātes pieaugums par 55%;

30,6% produktivitātes uzlabošana;

Gatavās produkcijas atlikumi samazināti par 11,4%;

Samazināts WIP par 3,3%

Tika atbrīvots apgrozāmais kapitāls par 8,7 miljoniem rubļu;

Aktīvu atdeves likme pieauga 1,34 reizes

Visi šie rezultāti tika iegūti, pateicoties visu rūpnīcas darbinieku kopīgam darbam.

Jebkurš darbinieks var iesniegt priekšlikumu jebkura procesa uzlabošanai uzņēmumā. Ražotnē tiek radīti tādi apstākļi, lai katrs strādājošais justu, ka viņa viedoklis tiek ņemts vērā un viņš aktīvi piedalās organizācijas dzīvē (7. att.).

Nizhpharm ir izgatavojis īpašas kastītes, kurās darbinieki sūta savus uzlabojumu ieteikumus (8. att.).

7. att. Uzlabojumu ieteikumu lapa

(Volčanskas mehāniskā rūpnīca)

8. att. Uzlabojumu ieteikumu lodziņš

Piemēram, GAZ grupa standartizēja darba vietas GAZ 3302 kabīnes montāžas vietā (9. att.).

Ekonomiskais efekts - 42 miljoni rubļu. WIP samazinājums - 768 tūkstoši rubļu.

BIJA KĻŪT

9. att. Darbavietas pirms uzlabošanas (pa kreisi) un pēc (pa labi) KSU

Ir mainījusies arī krāsošanas produkcija (Kabīnes un kravas automašīnas virsbūves krāsošana). Ekonomiskais efekts - 31,8 miljoni rubļu. WIP samazinājums - 14 miljoni rubļu. (10. att.).

BIJA KĻŪT

10. att. Objekta stāvoklis pirms uzlabošanas (pa kreisi) un pēc (pa labi) krāsošanas nozarē

Un OAO SUAL KAZ-SUAL (OAO SUAL filiāle) tika atzīts par labāko starp visiem uzņēmumiem ar līdzīgu aprīkojumu Krievijā galveno ražošanas rādītāju ziņā. Savukārt uzņēmums izmanto arī 5S principus (11. att.).

11. att. 5S AS "SUAL" "KAZ-SUAL"

Metropolitan Metro ievieš arī japāņu darbvietas organizācijas sistēmu - 5S. Ar tās palīdzību tiek paaugstināta remontēto agregātu uzticamība, līdz ar to tiek samazināts bojājumu skaits un paaugstināts drošības līmenis.

Īstenošana sākās no Cherkizovo un Vykhino stacijām. Sistēma ir šāda: remontdarbnīca ir sadalīta zonās ar speciālu krāsu marķējumu: sarkanā zona ir defektiem, dzeltenā zona ir remontam, zaļā ir rezerves daļām uzstādīšanai uz ritošā sastāva (12. att.) .

Vairāki lieli Krievijas uzņēmumi ievieš JIT (Just-in-time, just in time). Piemēram, KamAZ, AVTOVAZ un Uralsvyazinform. Uļjanovskas automobiļu rūpnīcā sistēmas ieviešana nodrošināja 20% laika ietaupījumu.

JIT izmanto arī transporta loģistikā un sadalē. Tādējādi kopš 2003. gada maija OAO Severstal sāka piegādāt metāla velmējumus OOO Caterpillar Tosno saskaņā ar principu “Just-in-Time”, citiem vārdiem sakot, pēc nepieciešamības vienā vai citā materiālā.

12. att. 5S pie Met

Turklāt Master-SNAB (vadošais rūpniecisko iekārtu piegādātājs un līderis integrētās piegādes jomā Tveras, Tveras un Maskavas reģionu tirgos) veic piegādi Krievijā, izmantojot JIT sistēmu. Uzņēmums EUROSIB-Logistics piedāvā automobiļu detaļu un liela diametra cauruļu piegādi, izmantojot JIT sistēmu.

Mazumtirdzniecībā “just-in-time” sistēma pieņem, ka preces plauktos nonāk “tieši no riteņiem”. Piemēram, Maskavā ir pašapkalpošanās veikalu ķēde "ABK", kuras piegādes tiek veiktas, izmantojot JIT sistēmu. Šī principa izmantošana ļāva palielināt tirdzniecības platību apjomu, samazinot noliktavas platības, izvairīties no pārpilnības un nodrošināt augstu deklarētā sortimenta aizpildīšanas līmeni.

AAS "ZMZ" izmanto 14. att. parādītā tipa "kanban" kartes.

14. att. Kanban karte AS ZMZ

Ir interesants piemērs kanban izmantošanai Grand Grift birojā. Uz kanban kartes ir atzīmēts, ka tieši šeit ir jābūt šīs vietas “adresei” (15. att.).

15. att. Kanban Grand Grift birojā

16. att. Vizualizācija un kanban Grand Grift birojā

Arī uzņēmumā ir vizuāli attēli, kuru mērķis ir aktivizēt bīstamības sajūtu (zonējums, grīdu krāsošana, aprīkojums, drošības zīmes utt.). Tas palīdz darbiniekiem palielināt viņu uzmanību un samazina kļūdu skaitu (18. att.).

17. att. Vizualizācija NGDU Yamashneft

18. att. Vizuālie attēli NGDU Yamashneft darbnīcā

Rūpnīcā "Baltika - Samara" ir izvietoti informatīvie stendi, kas fiksē atbildību un atspoguļo veiktā darba statusu (19.-20.att.).

19. att. informācijas stends

20. att. Stends, kas atspoguļo darba statusu objektos un darbinieku noskaņojumu par šo tēmu

Atsevišķi ir vērts atzīmēt tāda rīka kā Poka-Yoke (aizsardzība no "muļķa") izmantošanu.

Piemēram, Grand Grift birojā katram priekšmetam ir sava atvēlēta vieta, ir norādīts preces nosaukums, kam jāatrodas šajā vietā (attēla veidā) (21. att.).

21. att. Viss ir savās vietās

Novočerkaskas elektrolokomotīvju rūpnīca izmanto šo principu, veicot savākšanu, tāpēc darbinieks nevar ielikt komplektēšanas ratiņos citu detaļu (22. att.).

22. att. Savākšanas ratiņi

Visi instrumenti tiek glabāti savās vietās atsevišķās šūnās (23. att.).

23. att. Rīku kastes

Un noslēgumā apsvērsim tādu rīku kā vērtību plūsmas kartes, izmantojot Novočerkaskas elektrolokomotīvju rūpnīcas piemēru (24.-25. att.).

24. att. Pašreizējā stāvokļa vērtību straumes karte

25. att. Nākotnes valsts vērtību straumes karte

Šie piemēri liecina, ka Krievijas uzņēmumi aktīvi pielieto liesās ražošanas metodes un instrumentus neatkarīgi no uzņēmumu darbības jomas.

2.3. Krievijas uzņēmumu pētījums “Taupīgas ražošanas” koncepcijas ieviešanai

Pētījuma, kas tika veikts darba gaitā 2016. gada aprīlī, mērķis bija izpētīt un vispārināt pieredzi, ieviešot un pielietojot Krievijas uzņēmumus liesās ražošanas jomā, kā arī analizēt jaunās koncepcijas lietošanas grūtību cēloņus un izstrādāt ieteikumi liesās ražošanas ieviešanai un izmantošanai Krievijā.

Pētījuma metode - ekspertu aptauja, forma - aptauja.

Pētījums tika veikts, izmantojot internetu. Elektroniskā anketa tika ievietota forumos un grupās par Lean Manufacturing Krievijā. Aptaujā piedalījās 40 uzņēmumi, no kuriem 33 ir pieredze Lean Manufacturing ieviešanā un pielietošanā, dati par šiem 33 uzņēmumiem tiks analizēti tālāk.

Ģeogrāfiski uzņēmumi, kas piedalījās aptaujā, atrodas kartē ar zvaigznītēm atzīmētajos apgabalos. (Maskavas apgabals, Ņižņijnovgorodas apgabals, Jaroslavļas apgabals, Rostovas apgabals, Uļjanovskas apgabals, Tatarstānas Republika, Permas apgabals, Sverdlovskas apgabals, Kurganas apgabals, Hantimansu autonomais apgabals, Omskas apgabals, Tomskas apgabals, Urāli). Divi no aptaujātajiem uzņēmumiem - respondenti darbojas visā Krievijā (26. attēls).

26. att. Respondentu uzņēmumu ģeogrāfiskā atrašanās vieta

Aptaujā piedalījās tādi uzņēmumi kā Sberbank, Enel Russia, Tatņeftj, Ņižņijnovgorodas Uzvaras 70. gadadienas rūpnīca u.c.

Vispirms bija jānoskaidro, pie kuras nozares pieder aptaujātie uzņēmumi (27. att.).

27. att. Respondentu uzņēmumu pamatdarbības veids

No diagrammas izriet, ka Lean Manufacturing tiek izmantota ne tikai mašīnbūvē un rūpniecībā, bet arī tirdzniecībā, reklāmā, IT, celtniecībā, elektroenerģijas ražošanā un citās jomās. Kas, savukārt, apstiprina faktu, ka Lean ražošana Krievijā iekļūst visās darbības jomās.

Tad bija nepieciešams identificēt Lean ražošanas izmantošanas iemeslus (28. att.).

28. att. Lean ražošanas iemesls

Galvenais uzņēmumu kritērijs bija iespēja ar jaunas koncepcijas palīdzību paaugstināt uzņēmuma konkurētspējas līmeni. Ir svarīgi atzīmēt, ka tikai 18% uzņēmumu nolēma izmantot Lean, neradot nopietnas problēmas uzņēmumā. Tas liek domāt, ka Krievijā Lean ražošanas koncepcija vairumā gadījumu ir nepieciešama, lai uzņēmums izkļūtu no krīzes.

29. att. Lean ražošanas instrumenti, ko izmanto Krievijas uzņēmumi

Krievijā populārākās metodes ir: 5s, vizualizācija, standartizācija un kanban. Sekundārās informācijas analīze apstiprināja faktu, ka Lean ražošana Krievijas uzņēmumos sākas ar 5s ieviešanu.

Tad radās jautājums par to, kā noritēja ieviešana, proti: kurš bija iniciators un kādu lomu spēlēja vadība un darbinieki (30. attēls).

30. att. Kā norisinājās Lean ražošanas ieviešanas process Krievijas uzņēmumos

Vairumā gadījumu iniciatīva nākusi no vadības, taču sastapās ar darbinieku neizpratni.

Galvenās grūtības sagādāja koncepcijas nepiemērotība Krievijai un darbinieku pretestība pārmaiņām (31. att.).

31. att. Grūtības, ar kurām saskaras vietējie uzņēmumi, ieviešot Lean ražošanu

Respondenti identificēja arī tādas problēmas kā: analfabēts menedžments, informācijas trūkums apkalpojošajam sektoram, vadības neizpratne. Atsevišķi vēlos atzīmēt ražošanas uzņēmumu mērķēšanas metožu un rīku problēmu, kas citu darbības jomu uzņēmumiem apgrūtina Lean ražošanas koncepcijas ieviešanu savos uzņēmumos.

Respondentiem tika lūgts izvēlēties galveno jēdziena lietošanas grūtību iemeslu (32. attēls).

32. att. Problēmu cēloņi Lean ražošanas ieviešanā un lietošanā

Viens no galvenajiem iemesliem ir jēdziena pārpratums. Uzņēmums sāk lietot vienu vai vairākus rīkus vai pilnveido tikai vienu virzienu, aizmirstot, ka koncepcija paredz nepārtrauktu visas organizācijas pilnveidi. Tāpat tiek izcelta krievu mentalitātes iezīme un personāla nepietiekama motivācija.

33. att. Laiks no koncepcijas lietošanas sākuma līdz pirmajiem pozitīvajiem rezultātiem

No tā izriet viens no ieteikumiem iesācējiem uzņēmumiem – negaidiet tūlītējus rezultātus. Tāpat tika atklāta rezultāta iegūšanas laika atkarība no uzņēmuma lieluma un personāla iesaistes. Jo mazāks uzņēmums un jo vairāk darbinieki ir ieinteresēti pārmaiņās, jo ātrāk uzņēmums sasniegs pozitīvu rezultātu.

Un noslēgumā respondentiem tika uzdots jautājums - "ir pieredze Lean ieviešanā un lietošanā, kāpēc jūs ieteiktu citiem uzņēmumiem sākt Lean ieviešanu?" (34. att.).

34. att. Kā sākt Lean Manufacturing ieviešanu un lietošanu

Lielākā daļa uzņēmumu uzskata, ka jāsāk ar jaunas organizācijas kultūras veidošanu. Citiem vārdiem sakot, krievu mentalitāte traucē Lean metožu un rīku darbam, tāpēc uzņēmumam vispirms ir jāveido jauna organizācijas kultūra, jāapmāca un jāmotivē darbinieki, un tad jāsāk lietot Lean koncepciju.

Secinājumi par otro nodaļu

Katrā valstī Lean koncepcijas izstrāde notiek pēc sava scenārija, atkarībā no kultūras īpatnībām un mentalitātes.

Runājot par Krieviju, ir pieredze veiksmīgā liesās ražošanas ieviešanā un izmantošanā. Lietojot Lean koncepciju, visi uzņēmumi iet aptuveni vienādi.

Ar aptaujas palīdzību atklājās, ka Lean ražošana iekļūst visās Krievijas uzņēmumu darbības jomās, Lean metodes un rīki tiek izmantoti ne tikai ražošanā, bet arī, piemēram, apkalpojošajā sfērā, IT, reklāmā u.c. .

Tiešo ražošanu uzņēmumi izmanto kā līdzekli konkurences palielināšanai un efektīvu izeju no krīzes pašreizējā uzņēmuma ekonomiskajā situācijā.

Jaunas koncepcijas ieviešana, kā likums, sākas ar 5s ieviešanu uzņēmumā. Arī Krievijā ir populāras tādas metodes un rīki kā kaizen, standartizācija un vizualizācija.

Parasti iniciatīva ieviest jaunu koncepciju uzņēmumā nāk no vadības, vairumā gadījumu vadība saskaras ar darbinieku neizpratni. Interesants fakts ir tas, ka dažkārt iniciatīva nāk no apakšas, no uzņēmuma darbiniekiem, tas liecina par koncepcijas plašu izplatību Krievijā.

Galvenās problēmas, ar kurām saskaras uzņēmumi, ir: darbinieku izpratnes trūkums un koncepcijas nepielāgošana Krievijai. Problēmu cēloņi, pēc aptaujāto domām, ir krievu mentalitātes jēdziena un īpatnību neizpratne. Vidēji pirmie pozitīvie Lean Manufacturing pielietošanas rezultāti parādās 6-12 mēnešus pēc ieviešanas.

Respondenti, kuriem ir pieredze Lean ieviešanā un lietošanā, iesaka sākt jaunas koncepcijas ieviešanu, mainot uzņēmuma organizatorisko kultūru un pēc tam iesaistīties personāla apmācībā. Pēc viena no aptaujātajiem: "Galvenais ir izveidot cilvēkus un atrast atbalstītājus, darbiniekus ar pareizo raksturu, kas uzlādēs un vadīs pārējos."

Citiem vārdiem sakot, personāls ir visvērtīgākā vērtība uzņēmumā. Kā liecina prakse, tieši personālam ir svarīga loma ieviešanas procesā. Tāpēc pilnveides procesā ir nepieciešams iesaistīt visus uzņēmuma darbiniekus un motivēt viņus aktīvi iesaistīties uzlabojumos. Lean ieviešanas ātrums un visa uzņēmuma panākumi ir atkarīgi no darbiniekiem. Lielākā daļa problēmu, kas rodas, ir saistītas ar krievu mentalitātes īpatnībām. Vadībai pirmām kārtām jāpievērš uzmanība jaunas korporatīvās kultūras veidošanai uzņēmumā.

3. NODAĻA. METODIKAS IZSTRĀDE "LIEKĀRAS RAŽOŠANAS" KONCEPCIJAS ĪSTENOŠANAI KRIEVIJAS UZŅĒMUMIEM

3.1. Koncepcijas īstenošanas galveno problēmu analīze

Lielākā daļa Krievijas uzņēmumu ievēro masveida ražošanas koncepciju, kas neatbilst mūsdienu prasībām un līdz ar to nespēj nest organizācijai nepieciešamos rezultātus. Šī iemesla dēļ uzņēmumi sāk īstenot taupīgas ražošanas koncepciju.

Krievijā ar Lean koncepciju saistīti vairāki mīti:

Lean ir universāls instruments, kas var atrisināt visas problēmas. Patiešām, metožu un rīku izmantošana palīdz uzņēmumiem uzlabot kvalitāti, konkurētspēju un optimizēt procesus, taču Lean nav universāls rīks visu problēmu risināšanai, tas ir vadības rīks, kas darbojas tikai kopā ar citiem.

Lean neprasa nekādas izmaksas. Lai koncepciju īstenotu, nepieciešams vismaz apmācīt personālu.

Lean - viegli un vienkārši. Negaidiet, ka viss izdosies ar pirmo reizi un bez problēmām. Visi uzņēmumi, kas ievieš un izmanto Lean, ir saskārušies ar problēmām.

Lean ir krājumu samazināšana. Krājumu samazināšana ir tikai viens no ekonomiskas ražošanas instrumentiem. Un, ja uzņēmums ir samazinājis krājumus, tas nenozīmē, ka tas ir ieviesis Lean. Samazinājumam jābūt efektīvam, uzlabojot visas sistēmas darbību.

Lean ir obligāta personāla samazināšana. Lean mērķis nav samazināt darbiniekus, bet gan izlīdzināt personāla darba slodzi. Ja uzlabojumu rezultātā kāds no darbiniekiem tiek atbrīvots, tad viņu var ne tikai samazināt, bet arī iesaistīt citās darbībās un procesos procesu uzlabošanai.

Mēs varam izcelt galvenās kļūdas, ko uzņēmumi pieļauj, ieviešot Lean:

Lean jēdziena pārpratums. Visbiežāk uzņēmumi neievēro šīs koncepcijas filozofiju. Ir svarīgi saprast, ka Lean nav darbību algoritms vai metožu un rīku kopums, tā ir noteikta filozofija, kas prasa izmaiņas it visā.

Gaidāmi tūlītēji rezultāti. Ne visi uzlabojumi spēj dot tūlītējus rezultātus, daudzi vadītāji par to aizmirst.

Izdarīts un aizmirsts. Uzņēmumi aizmirst, ka Lean ir nepārtrauktas uzlabošanas jēdziens. Ja uzņēmums ir sācis ieviest liesu ražošanu, tad tam jātiecas uz nepārtrauktiem uzlabojumiem.

Darbā prezentētajā pētījumā tika identificētas grūtības, ar kurām saskaras uzņēmumi, ieviešot liesu ražošanu. Tika apzināti arī problēmu cēloņi un sniegti ieteikumi par pirmo soli liesās ražošanas ieviešanā.

Izaicinājumi, ar kuriem saskaras uzņēmumi (sākot ar nozīmīgākajiem), ir apkopoti 3. tabulā.

3. tabula

Grūtības Lean ieviešanā

Pārējiem diviem kritērijiem veidosim Pareto diagrammu, lai visskaidrāk demonstrētu iegūtos rezultātus un noteiktu katra no faktora nozīmi ieviešanas procesā (35. att.).

Rīsi. 35. Pareto diagramma galvenajiem problēmu cēloņiem Lean ieviešanā

Visas problēmas var iedalīt ārējās un iekšējās.

Ārējās problēmas ietver:

Informācijas trūkums. Ir ļoti maz informācijas par veiksmīgo koncepcijas pielietošanas pieredzi Krievijas uzņēmumos. Nav universāla rīcības plāna, kā ieviest ekonomisku ražošanu.

Koncepcija nav pielāgota Krievijai. Uzņēmumi par pamatu ņem Toyota pieredzi, kas kultūras īpašību dēļ nav piemērota Krievijas biznesam. Otrkārt, uzņēmumi, kas ievieš Lean by the book, izmanto tikai populārus rīkus, nevis tos, kas tiem varētu dot vislabākos rezultātus.

Iekšējās problēmas ietver:

Vadības pārpratums par jēdzienu. Dažkārt vadība nav ieinteresēta uzņēmuma attīstībā, bet vienkārši vēlas nopelnīt vairāk. Un Lean kļūst tikai par līdzekli ienākumu palielināšanai, nevis biznesa uzlabošanai un attīstībai.

Vadības neieinteresētība. Līderim ir jābūt līderim un personīgi jāpiedalās visos uzņēmuma uzlabojumos, jābūt paraugam. Taču nereti Lean ieviešanu vadība uztic atbildīgam darbiniekam un tiek noņemta no šī jautājuma.

Pārpratums no darbinieku puses. Viss jaunais ir biedējošs. Darbinieki visbiežāk neredz vajadzību kaut ko mainīt, viņus viss apmierina. Kamēr viss personāls nesapratīs Lean vērtību uzņēmumam, ieviešanas process tiks palēnināts.

Motivācijas problēma. Pilnveidošanas procesā ir jāiesaista ikviens darbinieks.

Lielākā daļa problēmu, kas rodas Krievijas uzņēmumos, ieviešot Lean, ir saistītas ar krievu mentalitāti. Pārveidošanos kavē strādājošā personāla krievu mentalitāte.

Galvenās krievu mentalitātes iezīmes:

"Varbūt krieviski". Varbūt – neaktīvs optimisms un paviršība. Neprognozējamības apstākļos darbinieks sagaida labvēlīgu iznākumu. Labākajā gadījumā viss izdosies un neviens neuzzinās, sliktākajā – apdraudējumu darba drošībai. Piemēram, darbinieks, lai ātrāk veiktu remontdarbus, izslēdza apsardzes sistēmu, bet kļūdas gadījumā var apdraudēt savu dzīvību. Lean sistēmai ir rīks, kas spēj tikt galā ar šo mentalitātes īpatnību – poka-yoka (muļķīgs). Tad visi procesi noritēs stingri tā, kā vajadzētu, izslēdzot darba drošības apdraudējumu.

Kurš vainīgs? Mēs esam pieraduši pie tā, ka tad, kad rodas kļūdas vai problēmas, vadība meklē vainīgos un tos soda, un problēma tiek uzskatīta par atrisinātu. Lai gan pēc kāda laika tas atkārtojas. Jābeidz sodīt vainīgos un jārisina problēmas, tad problēmas netiks noslēptas un uzņēmums ies nepārtrauktas pilnveidošanās ceļu. Ir nepieciešams aizstāt jautājumu "kurš ir vainīgs?" uz jautājumu "ko darīt?".

tiekšanās pēc augstāka mērķa. Krievu cilvēks spēj gāzt kalnus, ja savā darbā redz augstāku mērķi. Pilnvaras viņam nav rakstītas, tāpēc netiek izpildīti visi vadības izdotie rīkojumi. Darbinieki var izlikties, ka ir iesaistīti optimizācijas procesos, nākt klajā ar ierosinājumiem uzlabojumiem, bet patiesībā tas būs priekšlikums pārvietot galdu no viena telpas stūra uz otru. Kamēr katrs darbinieks nesapratīs jaunas ražošanas sistēmas ieviešanas nozīmi, nozīmi un nepieciešamību, tiks radīts tikai darba izskats. Vadītājam būtu jāpārvalda nevis sēdēšana birojā, bet gan atrašanās ražotnē. Tad strādnieku izpratne nāks ātrāk un līdera personīgais piemērs kļūs par stimulu darbībai.

Darbs ir ļaunums. Krieviem nepatīk strādāt, strādāt vajag tikai lai dabūtu naudu. Tāpēc darbinieks neinteresējas par uzņēmuma lietām, viņš tikai nāk ar mani strādāt, stingri izpildot norādījumus un pēc iespējas ātrāk dodas mājās. Tas ļoti apgrūtina Lean ieviešanu, jo no šāda darbinieka nesaņemsiet nekādus uzlabojumu ieteikumus vai iniciatīvu. Vadībai ir jāmotivē personāls, lai katrs sevi uzskatītu par komandas daļu un saprastu sava ieguldījuma nozīmi kopējā lietā, ikvienam jābūt ieinteresētam organizācijas attīstībā.

Šie ir galvenie ieviešanas problēmu cēloņi, kas saistīti ar krievu mentalitātes īpatnībām.

Mēs arī izveidosim Pareto diagrammu, lai noteiktu svarīgāko kritēriju liesās ražošanas ieviešanai (36. att.).

36. att. Pareto diagramma rīku izvēlei Lean koncepcijas ieviešanas uzsākšanai

Kā redzams no Pareto diagrammas, svarīgākais ir izveidot jaunu organizācijas kultūru, lai sagatavotu darbiniekus pārmaiņām. Tad jūs varat iesaistīties personāla apmācībā un motivēšanā. Un pēc tam uzsākt pilotprojektu.

3.2. Identificēto problēmu risināšanas pieeju analīze

Kopumā Krievijā Lean koncepcijas attīstībā ir vērojama pozitīva tendence, arvien vairāk uzņēmumu sāk ieviest jaunu ražošanas sistēmu, un daži jau guvuši panākumus. Taču ir problēmas, kas palēnina liesās idejas, metodes un rīkus.

Vispirms apsveriet veidus, kā atrisināt ārējās problēmas. Viens no tiem ir informācijas trūkums un Lean koncepcijas adaptācijas trūkums Krievijai.

Internetā publiskajā telpā ir milzīgs daudzums informācijas par dažādu uzņēmumu panākumiem Lean metožu un rīku ieviešanā vai izmantošanā. Taču šī informācija nav pilnīga un parasti raksturo tikai uzņēmumu panākumus viena vai divu rīku pielietošanā, nesniedzot ieteikumus visa biznesa uzlabošanai. Tādējādi nespeciālistam būs grūti izdomāt, pa kuru ceļu iet.

Lai izvairītos no šīs problēmas, uzņēmumam vajadzētu piesaistīt Lean jomas speciālistus lean ražošanas ieviešanai. Tāpat var piedalīties konferencēs par Lean un pētīt to Krievijas uzņēmumu pieredzi, kuri ieviesuši Lean (vēlams izvēlēties uzņēmumus ar līdzīgu darbības jomu).

No tā izriet nākamā problēma - kvalificētu speciālistu meklēšana Lean ieviešanas un lietošanas jomā. Kā liecina prakse, vislabāk ir apmācīt speciālistus tieši ražošanā, lai uzlabotu ražošanas sistēmu. Tāpēc vislabāk ir piesaistīt speciālistu, kuram ir pieredze Lean ieviešanā citā uzņēmumā vai apmācīts uzņēmumā, kas jau ilgu laiku izmanto lean metodes un rīkus.

Iekšējām problēmām ir lielāka ietekme uz ieviešanas panākumiem nekā ārējām.

Pirmkārt, vajadzētu pievērst uzmanību korporatīvajai kultūrai, proti, tā ir jāmaina. Tiek uzskatīts, ka vecā korporatīvā kultūra kavē visas izmaiņas un uzlabojumus organizācijā.

Korporatīvā kultūra ir ierasts domāšanas un rīcības veids, ko lielākā mērā dala visi darbinieki. Kad uzņēmums sāk mainīties, mainās tā darba principi, darbinieku attiecības un vispārējā attieksme pret organizāciju. Citiem vārdiem sakot, kultūra mainās.

Lai paātrinātu pārmaiņu procesu, uzņēmumam ir jāmaina korporatīvā kultūra. Iemācīt darbiniekus strādāt savādāk, pēc taupīgas ražošanas principiem.

Piemēram: ja ieviesīsiet 5c sistēmu, nemainot korporatīvo kultūru, tad pasūtījums darba vietā neturpināsies ilgi un pēc kāda laika visas izmaiņas beigsies. Un, ja vispirms mainīsiet darbinieku attieksmi pret pasūtījumu, izskaidrosiet šī jauninājuma nepieciešamību un nozīmi, tad kārtība tiks saglabāta gan objektā, gan visā uzņēmumā.

Ja kāds nav gatavs mainīties, tad viņu atlaiž, lai visa sistēma varētu strādāt jaunā veidā bez bremzēm.

Izrādās, ka līdz ar Lean ražošanas ieviešanu ir nepieciešama visas organizācijas pārstrukturēšana.

Apskatīsim problēmas, kas ir nesaraujami saistītas ar nepieciešamību mainīt korporatīvo kultūru: koncepcijas neizpratne, personāla un vadības neieinteresētība, motivācijas trūkums. Pirmkārt, ir nepieciešams veikt apmācības, apmācības visam uzņēmuma personālam, lai visi saprastu Lean principus un filozofiju. Tad svarīgi ir pilnveidošanas procesā iesaistīt ikvienu darbinieku un radīt uzņēmumā apstākļus, kas veicina koncepcijas izplatību.

Problēmas, kas visbiežāk rodas, ieviešot Lean Krievijas uzņēmumos:

Ir divas visbiežāk sastopamās problēmas, ar kurām saskaras lielākā daļa Krievijas uzņēmumu. Pirmais no tiem ir tikai viena virziena uzlabošana. Proti, uzņēmums sāk pilnveidot tikai vienu plūsmu, piemēram, materiālu: izstrādi, ražošanu, pārdošanu u.c., vienlaikus aizmirstot, ka koncepcija paredz visa uzņēmuma pilnveidošanu (piemēram, personāla attīstība, informācijas plūsmas).

Otra problēma, kas rodas gandrīz katrā uzņēmumā, īpaši ieviešanas sākumposmā, ir tāda, ka cilvēku grupa veic izmaiņas, bet pārējie novēro. Viens no galvenajiem Lean principiem ir pilnveidošanas procesā iesaistīt ikvienu.

Tāpat neaizmirstiet par grūtībām atrast konsultantus. Lielākā daļa cenšas ierasties uzņēmumā ar gatavu risinājumu. Šāda stratēģija nebūs veiksmīga, jo nav universāla veida, kas derētu visiem. Pirmkārt, ir nepieciešams pielāgot risinājumu esošajai situācijai un uzņēmuma mērķiem. Vispirms jāizpēta visas uzņēmuma problēmas un tikai tad jāizstrādā stratēģija. Tā vietā, lai risinātu problēmas, kas slēpjas virspusē.

Un pats galvenais: "Es gribu ieviest Lean" - tas nedrīkst būt mērķis. Lean ražošana ir tikai veids, kā sasniegt diezgan izmērāmus uzņēmuma mērķus. Piemēram: tirgus daļas palielināšana, produktivitātes palielināšana utt. Krievijā jēdziena pieaugošās popularitātes dēļ notiek mērķu un līdzekļu aizstāšana. Lean nav mērķis, bet līdzeklis.

Sarežģīta problēma ir arī tas, kā motivēt personālu, kā visus darbiniekus iesaistīt pilnveidošanas procesā. Īstenošanas panākumi un ātrums ir atkarīgi no motivācijas.

Apsveriet dažādu motivācijas metožu plusus un mīnusus (4. tabula).

Pat ar labi attīstītu personāla motivācijas sistēmu uzņēmums var saskarties ar grūtībām. Tad jums vajadzētu pievērst uzmanību darbiniekiem. Daži no viņiem var pretoties jauninājumiem ar visu spēku vai radīt darba izskatu.

Yitzhak Adizes identificēja piecus darbinieku veidus. Ieviešot un piemērojot ekonomisku ražošanu, apsveriet katra veida plusus un mīnusus (5. tabula).

Pirmie četri veidi ir nepieciešami, lai uzņēmums veiksmīgi ieviestu Lean. Uzņēmējs vairāk nekā citi iesaistās pārvērtībās, tāpēc, ja šādu darbinieku būs vairāk, tad būs daudz ieteikumu uzlabojumiem. Tad ir nepieciešams Administrators un Producents, lai sasniegtu izvirzītos mērķus un uzturētu sasniegtos rezultātus. Integrators nodrošina saziņu starp dažāda veida darbiniekiem. Mirušais celms bremzē visu uzņēmuma darbu.

Parasti “mirušo celmu” nomainīt ir ļoti grūti vai neiespējami, jo īpaši tāpēc, ka uzņēmumam tam nav laika. Tāpēc vislabāk šādus darbiniekus atlaist.

4. tabula

Plusi un mīnusi dažādām motivācijas metodēm

Motivācijas veids

Materiālā motivācija	Naudas motivāciju visbiežāk izmanto uzņēmumi. Darbinieki tiek apbalvoti par priekšlikumiem uzlabojumiem.	Pastāvīga jaunu ideju un priekšlikumu plūsma, piedalās visi darbinieki, universāla metode, piemērota jebkuram uzņēmumam	Liels skaits priekšlikumu, no kuriem ne visi ir patiešām efektīva, virspusēja darbinieku iesaistīšana, jo viņiem ir svarīgi nevis atrast efektīvu risinājumu, bet vienkārši kaut ko piedāvāt	Veiciet maksājumus tikai par īstenotajiem piedāvājumiem, apmāciet darbiniekus par Lean koncepciju, lai palielinātu piedāvājumu iesaisti un efektivitāti

Līdzīgi dokumenti

Lean ražošanas būtība un mērķi. Lean ražošanas instrumenti un principi, tipiskas kļūdas tās ieviešanā. Inovācijas un efektīva Krievijas ekonomika. Taupīgā Krievija: efektivitātes stratēģijas. Politiķu skatījumi uz ražošanas problēmām.

abstrakts, pievienots 13.09.2011

Racionāla darba vietu izvietošana. Ieteikumi piegādes ķēdes uzlabošanai. Darba ražīguma pieaugums. Kvalitātes un ekonomiskas ražošanas jēdzienu salīdzinājums. Ieguvumi no "japāņu moduļa" principa piemērošanas. ISO standartu mērķis.

tests, pievienots 31.05.2013

Vadības grāmatvedības būtība, tās vieta uzņēmuma vadībā, galvenās tās ieviešanas problēmas Krievijas uzņēmumu praksē. Izmaksu aprēķināšanas metodes, principi. Ražošanas izmaksu un pašizmaksas novērtējums SIA "Saltan".

kursa darbs, pievienots 10.07.2012

Darba ražīguma būtība, tās rādītāji, faktori un izaugsmes rezerves. Darba ražīguma analīze un plānošana AS „Milavitsa”, virzieni tās paaugstināšanai, pamatojoties uz inovatīvā projekta „Taupīga ražošana” pasākumu ieviešanu.

kursa darbs, pievienots 14.02.2012

Ārvalstu pieredze lielo un mazo uzņēmumu sadarbības organizēšanā Krievijas problēmu kontekstā. Decentralizācijas mērogs un pieredze mijiedarbībā ar meitasuzņēmumiem un lielo mātesuzņēmumu vadības asociētajiem uzņēmumiem.

kursa darbs, pievienots 05.05.2012

Ekonomiskā krīze kā uzņēmuma ārējās vides elements. Uzņēmuma pretkrīzes politikas būtība. Krievijas uzņēmumu funkcionēšanas iezīmju identificēšana ekonomiskās krīzes apstākļos. Pretkrīzes politikas izstrāde.

kursa darbs, pievienots 17.10.2010

Testēšana vadības sistēmā. OOO "Exquisit" organizatoriskais un ekonomiskais raksturojums problēmu identificēšana un tās attīstības perspektīvas. Testa izstrāde, organizēšana un testēšana. Rekomendāciju izstrāde pārvaldības uzlabošanai.

kursa darbs, pievienots 20.04.2008

Kontrolinga izmantošanas iespēju izpēte produktu ražošanas un realizācijas plānošanā, ņemot vērā uzņēmuma izmaksu plānošanu. Plānošanas procesa posmi. Vadības attiecības kontroles izmantošanas procesā uzņēmumos.

kursa darbs, pievienots 18.06.2009

Korporatīvās sociālās atbildības teorētiskie pamati. Ārvalstu un Krievijas korporatīvās sociālās atbildības modeļi. Korporatīvās sociālās atbildības prakse mūsdienu Krievijā. Krievijas uzņēmumu pieredze.

diplomdarbs, pievienots 01.06.2007

Izmaksu būtība un nozīme, to analīzes metode. Visaptveroša OJSC "Neftekamskshina" ražošanas izmaksu analīze. Lean ražošanas ieviešanas iespējas uzņēmumā. Izmaksu uzskaites optimizācija iekšzemes uzņēmumos.

Liekties

Liekties(lean production, lean production - angļu. liekties- "izdilis, slaids, bez taukiem"; Krievijā tiek izmantots tulkojums “taupīgs”, ir arī iespējas “slaids”, “saudzējošs”, “piesardzīgs”, turklāt ir variants ar transliterāciju - “lin”) - vadības koncepcija, kuras pamatā ir pastāvīga vēlme lai novērstu visa veida zaudējumus. Lean ražošana ietver katra darbinieka iesaisti biznesa optimizācijas procesā un maksimālu orientāciju uz klientu.

Lean ražošana ir Toyota ražošanas sistēmas ideju interpretācija, ko veikuši amerikāņu Toyota fenomena pētnieki.

Tautas ražošanas galvenie aspekti

Lean ražošanas sākumpunkts ir klienta vērtība.

Vērtība ir produktam piemītošā lietderība no klienta viedokļa. Vērtību ražotājs rada secīgu darbību virknes rezultātā.

Tautas ražošanas būtība ir atkritumu likvidēšanas process.

Zaudējumi ir jebkura darbība, kas patērē resursus, bet nerada vērtību patērētājam.

Zaudējumus japāņu valodā sauc muda- japāņu vārds, kas nozīmē atkritumi, atkritumi, tas ir, jebkura darbība, kas patērē resursus, bet nerada vērtību. Piemēram, patērētājam nemaz nav nepieciešams, lai gatavais produkts vai tā daļas būtu noliktavā. Tomēr saskaņā ar tradicionālo pārvaldības sistēmu noliktavas izmaksas, kā arī visas izmaksas, kas saistītas ar pārstrādi, lūžņiem un citas netiešās izmaksas, tiek pārnestas uz patērētāju.

Saskaņā ar taupīgās ražošanas jēdzienu visas uzņēmuma darbības var klasificēt šādi: darbības un procesi, kas rada pievienoto vērtību patērētājam, un darbības un procesi, kas nedod pievienoto vērtību patērētājam. Tāpēc viss, kas klientam nedod pievienoto vērtību, tiek klasificēts kā atkritumi un ir jālikvidē.

Zaudējumu veidi

zaudējumi pārprodukcijas dēļ;

laika zudums gaidīšanas dēļ;

zaudējumi nevajadzīgas transportēšanas dēļ;

zaudējumi nevajadzīgu apstrādes darbību dēļ;

zaudējumi pārmērīga krājumu dēļ;

zaudējumi nevajadzīgu kustību dēļ;

zaudējumi, kas radušies bojātu produktu izlaišanas dēļ.

Džefrijs Laikers, kurš kopā ar Džimu Vomaku un Danielu Džounsu ir plaši izpētījis Toyota ražošanas pieredzi, norāda uz 8. atkritumu veidu The Toyota Way:

darbinieku nerealizētais radošais potenciāls.

Ir arī ierasts izdalīt vēl 2 zaudējumu avotus - muri un mura, kas attiecīgi nozīmē "pārslodze" un "nevienmērība":

mura— nevienmērīga darba izpilde, piemēram, mainīgs darba grafiks, ko izraisa nevis galalietotāju pieprasījuma svārstības, bet gan ražošanas sistēmas īpatnības vai nevienmērīgs darba temps, kas liek operatoriem vispirms steigties un pēc tam gaidīt. Daudzos gadījumos vadītāji var novērst nevienmērību, izlīdzinot grafiku un ievērojot darba tempu.

Muri- iekārtu vai operatoru pārslodze, kas rodas, strādājot ar lielāku ātrumu vai tempu un ar lielāku piepūli ilgākā laika periodā - salīdzinot ar projektēto slodzi (dizains, darba standarti).

Pamatprincipi

Džims Vomaks un Daniels Džonss savā grāmatā Lean: How to Eliminate Waste and Make Your Company Thrive izklāsta ekonomiskas ražošanas būtību kā piecu posmu procesu:

Nosakiet konkrēta produkta vērtību.

Nosakiet šī produkta vērtības plūsmu.

Nodrošiniet nepārtrauktu produkta vērtības plūsmas plūsmu.

Ļaujiet lietotājam vilkt izstrādājumu.

Tiecieties pēc pilnības.

Citi principi:

Teicama kvalitāte (piegāde no pirmā acu uzmetiena, nulles defektu sistēma, problēmu atklāšana un risinājums to rašanās vietā);
Elastība;
Ilgtermiņa attiecību veidošana ar klientu (dalot riskus, izmaksas un informāciju).

Lean Tools

Taiiči Ohno savā dokumentā rakstīja, ka Toyota ražošanas sistēma balstās uz diviem "pīlāriem" (bieži tiek saukti par "TPS pīlāriem"): jidoka sistēma un tieši laikā.

Viena gabala plūsma

Pilnīga aprīkojuma kopšana - Total Productive Maintenance (TPM) sistēma

Poka - jūgs ("kļūdu aizsardzība", "muļķu aizsardzība") - kļūdu novēršanas metode - īpaša ierīce vai metode, kuras dēļ defekti vienkārši nevar parādīties.

Īstenošanas algoritms (pēc Džima Vumeka)

Atrodi pārmaiņu aģentu (jums ir vajadzīgs vadītājs, kurš var uzņemties atbildību);

Iegūt nepieciešamās zināšanas par Lean sistēmu (zināšanas jāiegūst no uzticama avota);

Atrast vai radīt krīzi (labs motīvs Lean ieviešanai ir krīze organizācijā);

Kartējiet visu vērtību plūsmu katrai produktu saimei;

Pēc iespējas ātrāk uzsākt darbu galvenajās jomās (informācijai par rezultātiem jābūt pieejamai organizācijas personālam);

Tiekties pēc tūlītējiem rezultātiem;

Īstenot nepārtrauktu pilnveidošanu pēc Kaizen sistēmas (pāreja no vērtības radīšanas procesiem veikalos uz administratīvajiem procesiem).

Biežākās kļūdas, ieviešot taupīgu ražošanu

Pārpratums par vadības lomu Lean sistēmas ieviešanā

Izveidojiet "Sistēmu", kurai nav vajadzīgās elastības

Ieviešanas sākšana nevis no “pamatiem”

Darbs mainās, bet ieradumi ne.

Izmēriet visu (vāciet datus), bet nereaģējiet uz neko

"Paralītiskā analīze" (nebeidzama situācijas analīze, nevis nepārtraukti uzlabojumi)

Iet bez atbalsta

Liesā kultūra

Lean ražošana nav iespējama bez liesās kultūras. Lean kultūrā galvenais ir cilvēciskais faktors, komandas darbs. Tam būtisku atbalstu sniedz darbinieku emocionālā inteliģence (EQ). Lean kultūra atbilst arī noteiktai korporatīvajai kultūrai.

Efektivitāte

Kopumā taupīgas ražošanas principu izmantošanai var būt būtiska ietekme. Prof. O. S. Vikhansky apgalvo, ka taupīgas ražošanas rīku un metožu izmantošana ļauj sasniegt ievērojamu uzņēmuma efektivitātes, darba ražīguma pieaugumu, uzlabot produktu kvalitāti un palielināt konkurētspēju bez ievērojamiem kapitālieguldījumiem.

Stāsts

Lean ražošanas tēvs ir Taiichi Ohno, kurš sāka strādāt Toyota Motor Corporation 1943. gadā, integrējot labāko pasaules praksi. 50. gadu vidū viņš sāka veidot īpašu ražošanas organizācijas sistēmu, ko sauca par Toyota Production System vai Toyota Production System (TPS).

Toyota sistēma Rietumu interpretācijā kļuva pazīstama kā Lean production, Lean production, Lean. Terminu "lean" ierosināja Džons Krafčiks, viens no amerikāņu konsultantiem.

Būtisku ieguldījumu liesās ražošanas teorijas attīstībā sniedza Taiichi Ono līdzstrādnieks un asistents Šigeo Šingo, kurš, cita starpā, radīja SMED metodi.

Lean ražošanas idejas izteica Henrijs Fords, taču biznesā tās nepieņēma, jo tās ievērojami apsteidza savu laiku.

Masaaki Imai bija pirmais, kurš izplatīja Kaizen filozofiju visā pasaulē. Viņa pirmā grāmata Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success tika izdota 1986. gadā un ir tulkota 20 valodās.

Sākumā taupīgās ražošanas jēdziens tika izmantots nozarēs ar diskrētu ražošanu, galvenokārt automobiļu rūpniecībā. Pēc tam koncepcija tika pielāgota nepārtrauktas ražošanas apstākļiem. Lean idejas pamazām pārcēlās ārpus ražošanas, un jēdzienu sāka pielietot tirdzniecībā, pakalpojumu sektorā, komunālajos pasākumos, veselības aprūpē (arī aptiekās), bruņotajos spēkos un valsts sektorā.

Daudzās valstīs liesās ražošanas izplatība tiek nodrošināta ar valdības atbalstu. Vislielākās konkurences un pieaugošās krīzes laikā uzņēmumiem visā pasaulē nav citu iespēju kā izmantot labākās pasaules vadības tehnoloģijas, lai radītu produktus un pakalpojumus, kas maksimāli palielina klientu apmierinātību kvalitātes un cenas ziņā.

Regulāras starptautiskas un reģionālas konferences veicina Lean ideju izplatīšanu. Viena no lielākajām platformām paraugprakses apmaiņai lean ražošanā Krievijā ir Krievijas Lean Forums (kopš 2011. gada - Krievijas forums "Ražošanas sistēmu attīstība"), kas notiek katru gadu kopš 2006. gada.

Lietošanas piemēri

Liesa karte. Tautas ražošanas koncepcijas ieviešana Krievijā ir parādīta Lean-map — pasaulē pirmajā taupīgās ražošanas kartē. ICSI un Leaninfo.ru emuāra izveidotajā Lean Map ir izcelti uzņēmumi, kas saskaņā ar pieejamo informāciju izmanto ekonomiskas ražošanas rīkus, kā arī tiešās ražošanas cilvēki - tas ir, cilvēki, kas ir slaveni, kuriem ir ievērojama pieredze ekonomiskajā ražošanā un kuri ir aktīvi izplata liesās idejas. Karte tiek pastāvīgi atjaunināta, galvenokārt pateicoties lietotāja informācijai. Piesakoties ar apstiprinājumu, kartē var tikt atzīmēta jebkura organizācija, kas izmanto ekonomiskas ražošanas metodes.

Toyota pieredzi veiksmīgi izmanto pasaules lielākie uzņēmumi: Alcoa, Boeing, United Technologies (ASV), Porsche (Vācija), Tool Rand (Krievija) un daudzi citi.

Lean loģistika (Lin loģistika). Loģistikas un Lean koncepcijas sintēze ļāva izveidot vilkšanas sistēmu, kas apvieno visas vērtības plūsmā iesaistītās firmas un uzņēmumus, kurā notiek daļēja krājumu papildināšana nelielās partijās. Lean Logistics izmanto kopējo loģistikas izmaksu (TLC) principu.

Lean ražošana medicīnā.. Pēc ekspertu aplēsēm, aptuveni 50% no medicīnas personāla darba laika netiek tieši izmantoti pacientam. Priekšā ir pāreja uz personalizēto medicīnu, kurā pacients saņem aprūpi "īstajā laikā un īstajā vietā". Medicīnas iestādes jāizvieto tā, lai pacientam nebūtu jātērē laiks daudzajiem pārsēšanās gadījumiem un gaidīšanai citās vietās. Tagad tas pacientiem rada ievērojamas finansiālas izmaksas un ārstēšanas efektivitātes samazināšanos. 2006. gadā pēc Lean Enterprise Academy (Lielbritānija) iniciatīvas notika pirmā konference ES par Lean ieviešanas problēmu veselības aprūpes sektorā.

Liesais pasts. Dānijas pastā Lean Manufacturing ietvaros tika veikta vērienīga visu piedāvāto pakalpojumu standartizācija, lai paaugstinātu darba ražīgumu un paātrinātu pasta pārsūtīšanu. Pasta pakalpojumu identificēšanai un kontrolei ir ieviestas "kartes to vērtības tūlītējai radīšanai". Ir izstrādāta un ieviesta efektīva pasta darbinieku motivācijas sistēma.

Vienkāršs birojs. Lean ražošanas metodes arvien vairāk tiek izmantotas ne tikai ražošanā, bet arī birojos (lean office) un pašvaldībās un centrālajā valdībā.

Taupības māja. Lean tehnoloģiju izmantošana ikdienā ļauj padarīt dzīvi videi draudzīgu, samazināt enerģijas izmaksas līdz minimumam. Pasīvā māja ir tipisks taupīgas dzīves piemērs. Pasīvā māja jeb, pareizāk sakot, energoefektīva māja ir māja, kurā apkures izmaksas ir aptuveni 10% no parastā enerģijas patēriņa, kas to praktiski padara energoneatkarīgu. Pasīvās mājas siltuma zudumi ir mazāki par 15 W. stunda / m² gadā (salīdzinājumam, vecā ēkā 300 W. st. / m² gadā), un nepieciešamība pēc nelielas mājas apkures rodas tikai pie negatīvas āra temperatūras. Pasīvā māja pie mīnus 20 sala dienā atdziest par 1 grādu.

Lean ražošanas trūkumi

Tāpat jāatzīmē, ka liesās ražošanas ieviešanai ir zināmi negatīvi aspekti. Praksē diezgan liels skaits uzņēmumu, kas praktizē liesu ražošanu pēc Toyota, plaši izmanto tā saukto darbaspēku. pagaidu darbinieki, kas strādā ar īstermiņa līgumiem, kurus var viegli atlaist ražošanas samazināšanas gadījumā. Piemēram, 2004. gadā Toyota nodarbināja 65 000 pastāvīgo darbinieku un 10 000 pagaidu darbinieku.

Skatīt arī

Toyota: 14 biznesa principi

Lean dizains

Piezīmes

Literatūra

Womack James P., Jones Daniel T. Lean producēšana. Kā atbrīvoties no zaudējumiem un panākt sava uzņēmuma labklājību. - M.: "Alpina Publisher", 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1

Vomaks Džeimss P., Džonss Daniels T., Russ Daniels. Mašīna, kas mainīja pasauli. - M.: Popurri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2

Goloktejevs K., Matvejevs I. Ražošanas vadība: instrumenti, kas darbojas., - Sanktpēterburga. : Pēteris, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9

Taiči Ohno. Toyota ražošanas sistēma: attālināšanās no masveida ražošanas. - M: Izdevniecība IKSI, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4

Shigeo Shingo. Toyota ražošanas sistēmas pētījums no ražošanas organizācijas viedokļa. - M: IKSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6

Paskāls Deniss. Sirtaki japāņu valodā: par Toyota ražošanas sistēmu un ne tikai ISBN 978-5-903148-04-2

Jasuhiro Mondens. Toyota vadības sistēma. - M. Izdevniecība IKSI, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6

Patīk Džefrijs. Tao Toyota: 14 pasaules vadošā uzņēmuma vadības principi - M.,: "Alpina Publisher", 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2

Satricināja Džons, Roters Maikls. Uzziniet, kā redzēt biznesa procesus: vērtību plūsmas kartēšanas prakse (2. izdevums). - M.: "Alpina Publisher", 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4

Džordžs L. Maikls. Lean + Six Sigma. Six Sigma kvalitāte apvienojumā ar Lean ātrumu. - M: Alpina Publisher, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8

Mērija Popendika, Toms Popendiks. Lean programmatūras ražošana: no idejas līdz peļņai. - M .: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2

Marks Grabans. Vienkāršas slimnīcas: kvalitātes, pacientu drošības un darbinieku apmierinātības uzlabošana ISBN 978-1-4200-8380-4

Saites

Specializētie resursi:

Herald Lin — laikraksts un tiešsaistes žurnāls par taupīgu ražošanu

Lean ražošana un ekonomiskas tehnoloģijas — Viss par ekonomiskiem ražošanas instrumentiem, Kaizen filozofiju, Lean pieredzi un perspektīvām Krievijā

Lean Books — ICSI Publishing

Kaizen emuārs — liesi materiāli

Praktisks emuārs par taupīgu ražošanu un nepārtrauktu uzlabošanu

Valsts padziļinātas apmācības kursi liesās ražošanas jomā

Izglītība:

Russian Lean School ir izglītības pakalpojumu komplekss, kas ietver sertifikācijas kursus, papildu profesionālo izglītību, kaizen tūres, apmācības un seminārus, ko vada vadošie ārvalstu un Krievijas eksperti. Ekskursiju organizēšana un vadīšana

MBA-Ražošanas sistēmas - MBA-Ražošanas sistēmu programma MV Lomonosova vārdā nosauktajā Maskavas Valsts universitātes Biznesa augstskolā. Valsts diploms

Orgprom uzņēmumu grupa ir vadošais Krievijas pakalpojumu sniedzējs, kas sniedz pilnu pakalpojumu klāstu taupīgas ražošanas attīstībai

- Lean prakses institūts. Valsts diploms

Lean un ISO sertifikācija – saistība starp ISO un Lean sistēmām.

Arodbiedrības, sabiedriskās kustības, sabiedriskās organizācijas:

Starpreģionu sabiedriskā kustība “Lin-forum. Lean Manufacturing Professionals” apvieno visu liesās ražošanas entuziastu centienus. Tajā ir vairāk nekā 900 biedru

Svarīgi izstrādājumi un materiāli:

Lean uzlabošana un vadības līdzsvarošana

Ņižņijnovgorodas apgabala valdība kopā ar GAZ grupu parakstīja līgumu par GAZ ražošanas sistēmas principu izplatīšanu reģiona uzņēmumos.

Reģiona gubernatora Valērija Šanceva un Gaz Group holdinga direktora Bo Andersona svinīgā līguma parakstīšana notika šodien, 18. jūnijā, apaļā galda “GAZ ražošanas sistēma – domāšanas evolūcija” ietvaros, kas bija veltīts 10. gadadiena kopš taupīgās ražošanas stratēģijas integrācijas Krievijā. Apaļā galda dalībnieki: Severstaļ, Rosatom, VTB, Krievijas Sberbank, KAMAZ un citi pārstāvji.

GĀZ ražošanas sistēma ir progresīva darba organizācijas forma, kuras pamatā ir nepārtraukta ražošanas procesu uzlabošana un resursu optimāla izmantošana. Lean ražošanas sistēmas integrācija Ņižņijnovgorodas uzņēmumu darba procesos veicinās to konkurētspējas pieaugumu un darba efektivitāti. Šobrīd pionierim jaunu ražošanas organizācijas pieeju izstrādē - GAZ grupai - ir ikgadējs ekonomisks efekts no taupīgas ražošanas metožu ieviešanas, ko mēra 500-700 miljonu rubļu apmērā.

Bo Inge Andersons: “Vēlos īpaši pateikties mūsu vizionāram, mūsu vadītājam, uzņēmuma Basic Element Corporation īpašniekam un valdes priekšsēdētājam Oļegam Deripaskam. Pirms 10 gadiem viņš pirmais saprata pārmaiņu nepieciešamību, galvenokārt kultūras jomā. Viņš vērsās pie Toyota un sāka no viņiem mācīties labāko pieredzi un zināšanas. Galu galā 10 gadu laikā mūsu ražotnēs mums izdevās sasniegt šādus uzņēmuma rezultātus:

25% samazinājums pārstrādei;
nepabeigtās ražošanas samazināšana. 2012.gadā tas tika samazināts par 30%, 2013.gadā plānojam samazināt nepabeigtos darbus vēl par 10%;
izlaides pieaugums uz vienu darbinieku par 10-11%. Tagad izlaide vienam darbiniekam mēnesī ir 1 miljons rubļu. Tas ļauj mums paaugstināt algas. Pēdējo 3 gadu laikā vidējā alga ir pieaugusi no 21 000 līdz 27 000 rubļu.

Lean ražošanas principi ir šādi: visas vadības komandas iesaistīšana ražošanas uzlabošanas procesā, visi cilvēki piedalās pilnveides procesā; izveidot skaidrus instrumentus sava darba efektivitātes mērīšanai; brigadieru apzinātās lomas palielināšana – meistari kļūst par svarīgāko saikni. Viņi ir atbildīgi par cilvēku atlasi, par viņu apmācību, par darbinieku darba efektivitāti.

gatavojas strādāt.

Šodien mani patīkami pārsteidza situācija - galvenajos ražošanas cehos parādījās apmācības šūnas - gan ražošanas imitācija, gan klase. Pirms gada viņi neeksistēja. Tas liecina par ieguldījumu cilvēkkapitāla attīstībā, kas reģionam sniedz tūlītējus rezultātus, galvenokārt finansiālus. Iepriekš GAZ nevarēja nodrošināt ienesīgu darbu. Tagad situācija ir radikāli mainījusies. GAZ šogad ienākuma nodokli reģionālā budžetā maksā pagaidām ne daudz - 45 miljonus - bet ar

Līdz 2018. gadam valsts prezidents Vladimirs Vladimirovičs Putins mums izvirza uzdevumu palielināt darba ražīgumu 1,5 reizes. Mums kā attīstītam industriālajam reģionam, kam ir tik laba pieredze GAS ražošanas sistēmas izmantošanā, kad darba ražīgums daudzkārt palielinās bez kolosālām investīcijām, ir pienākums līdz šim periodam dubultot darba ražīgumu. Tikai uz priekšu. Uzvara mums ir garantēta."

GAZ pieredze

Apsveriet GAZ grupas ražošanas sistēmu.

GĀZES ražošanas sistēma balstās uz četriem galvenajiem principiem:

Pirmkārt, padomājiet par klientu. Viens no efektīvas ražošanas galvenajiem punktiem ir klientu prasību maksimāla apmierināšana.

Gemba - visas acis uz ražošanas vietu. Gemba ir darba vietne ar attiecību sistēmu. Pirms tās risināšanas ir svarīgi redzēt problēmu savām acīm.

Nepārtraukta pilnveidošanās ir veselīgas organizācijas pazīme, tas ir apliecinājums tam, ka problēmas tiek risinātas, nevis slēptas.

Principi veido GAS ražošanas sistēmas ideālus:

Bez defektiem. Uzņēmuma peļņas avots ir augsta kvalitāte, tāpēc uzņēmums cenšas novērst defektu rašanos.

Pēc klienta pirmā pieprasījuma. Klientam vienmēr ir iespēja saņemt pasūtījumu pēc pieprasījuma, un piegādātājs cenšas maksimāli apmierināt klienta prasības.

Vienu pēc otra. Neražojiet lielās partijās, partijas lielums ir atkarīgs no klienta prasībām.

Minimālās izmaksas. Lai palielinātu uzņēmuma peļņu, ir nepieciešams nevis celt cenu, bet gan samazināt izmaksas, pretējā gadījumā tas riskē zaudēt klientu.

GAZ ražošanas sistēmas galvenais aspekts ir personāls: visu darbinieku iekļaušana optimizācijas procesā un nepārtraukta personāla attīstība.

3. att. GAZ ražošanas sistēmas veidošanās un attīstības galvenie posmi

Pateicamies GAZ Grupas preses dienestam par šī materiāla nodrošināšanu.

2003. gadā Gorkijas automobiļu rūpnīca bija pirmais Krievijas uzņēmums, kas sāka ieviest jaunu ražošanas organizācijas sistēmu. Šī Toyota izstrādātā sistēma ļauj paaugstināt ražošanas efektivitāti, maksimāli koncentrējoties uz patērētāju, novēršot visa veida atkritumus un iesaistot katru darbinieku ražošanas optimizācijā. Nākotnē GAZ grupa kļuva par "personāla kalvi" taupīgas ražošanas organizēšanai Krievijā - dažādu tautsaimniecības nozaru vadītāji, piemēram, Krievijas Sberbank, Rosatom un citi, šo pieredzi pētīja GAZ. Jaunas ražošanas sistēmas ieviešana ir ļāvusi četrkāršot darba ražīgumu GAZ grupas uzņēmumos.

No cilvēkiem, kuri ir gatavi ne tikai pieņemt pārmaiņu ideoloģiju, bet arī aktīvi to īstenot, mācīt citus, GAZ tika izveidota pirmā reformatoru komanda. To vadīja Aleksandrs Moisejevs, tagad GAZ grupas ražošanas sistēmas attīstības direktorāta vadītājs. Viņa ziņojums V Krievijas Lean forumā "Lean Manufacturing for Russia" (tas notika Maskavā novembra sākumā) izraisīja lielu interesi sanāksmes dalībnieku vidū, kuru vidū bija Oboronprom, AvtoVAZ, Krievijas dzelzceļi, Krievijas Federācijas Sberbank un citi lielie uzņēmumi. A.N. Moisejevs runāja par mūsdienīgas darba organizācijas formas praktisko ieviešanu un attīstību GAZ grupā.

Aleksandrs Nikolajevič, kas pamudināja GAZ izvēlēties jaunu ražošanas sistēmu?

Lēmumu izpētīt Toyota pieredzi un pielāgot to mūsu uzņēmuma apstākļiem pieņēma uzņēmuma galvenais akcionārs Oļegs Deripaska. 2002. gada decembrī Japānas konsultanti apmeklēja GAZ, un jau 2003. gada martā tika sperti pirmie soļi ražošanas sistēmas ieviešanai rūpnīcā, kas tobrīd atradās sarežģītā situācijā.

Borta GAZelles kabīņu montāžas vietā sākās jaunas ražošanas sistēmas ieviešana, kam bija jākļūst par atsauci. Kāpēc tieši šeit? Jo tehnoloģiskās ķēdes beigās ir visvieglāk redzēt, cik efektīva ir darba organizācija.

Pirmajā posmā tika aprakstīts objekta pašreizējais stāvoklis, definēti mērķi un ar konsultanta palīdzību uzsākta darba vietu standartizācija. Analīze parādīja, ka operatori lielāko daļu sava laika pavada, gaidot komponentus, savstarpējas darbības pārejas, un neviens neatrisina problēmas, kas viņiem traucē (bojāti rīki utt.). Taču no tā, cik efektīvi organizēts operatora darbs, ir atkarīgi biznesa panākumi kopumā. Sākām ar komponentu krājumu optimizāciju. Lielos sāka apkalpot uz 2 stundu darbu, mazos - uz maiņu. Viņi nomainīja lielgabarīta metāla konteineru pret nelielu šūnu plastmasas konteineru, uzkāra elektrības vadus, kas iepriekš gulēja uz grīdas un traucēja operatoriem. Kastu vietā ar instrumentiem operāciju veikšanai parādījās jostas ar kabatām, kuras tika šūtas, ņemot vērā strādnieku vēlmes.

Viens ilustratīvs piemērs ir izmaiņas vējstikla uzstādīšanas darbībā. Šeit tika uzstādīts pjedestāls, lai konveijera lente un grīda atrastos vienā līmenī, kas ļāva novērst operatoru pacelšanos uz konveijera. Un pirms tam viņiem bija jāceļas vairāk nekā 100 reizes maiņā ar 20 kilogramu smagu glāzi rokās ...

Paši pirmie soļi šaubīgos pārliecināja – praktiski bez investīcijām situācija sāka strauji mainīties uz labo pusi. Kādas pārvērtības gaidāmas, kā tās tiks īstenotas, ik dienas tika apspriestas operatīvajās sanāksmēs, vadības tikšanās laikā ar darbiniekiem. Piecu minūšu sesijās starp maiņām tika summēti darba rezultāti, noteikti dienas uzdevumi.

Problēmu risināšanai uz references vietu tika nogādāti gandrīz visi galvenie rūpnīcas speciālisti, lielāko daļu darba laika bija arī vadītāji rūpnīcas ģenerāldirektora vadībā, kuri dziļi iedziļinājās visos ražošanas sistēmas ieviešanas jautājumos. Tādējādi ne tikai veidojās komandas darbs, bet arī tika noteikts tā stils: lielāko daļu laika priekšniekam jāpavada nevis birojā, bet gan frontes līnijā, pārmaiņu centrā.

– Kādas problēmas sākotnēji gribējāt atrisināt?

Sākumā viņi nedomāja par neko globālu. Kopumā viņi domāja, ka tas ir vienreizējs projekts vienas vietnes mērogā. Aprakstīsim tā pašreizējo stāvokli, definēsim uzdevumus kvalitātes, produktivitātes, rezervju, darba drošības ziņā, risināsim tos - un viss. Taču viss izvērtās savādāk – "references vietnes" organizēšanas pieredze liecināja par transformāciju efektivitāti, un tik daudzus gadus ražošanas sistēma ir bijusi neatņemama sastāvdaļa visos procesos, kas nosaka uzņēmuma dzīvi, sākot no pirkumiem līdz pārdošanai. gatavie izstrādājumi. Šī pieredze ir attiecināta uz visiem GAZ grupas uzņēmumiem, un mēs turpinām dalīties ar to ar saviem piegādātājiem un partneriem.

Viens no spēcīgajiem argumentiem ražošanas sistēmas ieviešanai mūsu operatoriem bija tas, ka gadiem ilgi neatrisinātās problēmas viena pēc otras sāka kļūt par pagātni. Vēl viens pluss ir algu pieaugums līdz ar darba ražīguma pieaugumu. Atbrīvotie tika pārvietoti uz citiem rajoniem.

Standartizācija ļāva stabilizēt ražošanu un procesu norises laiku. Tagad, pamatojoties uz patērētāju pasūtījumiem, tiek veidots virsbūvju un automašīnu novietojums atbilstoši modifikācijām, un zem tiem jau tiek padoti rāmji, tilti, bāzes, dzinēji, platformas. Katrs tieši laikā procesa ķēdes posms ir savienots un sinhronizēts ar citiem.

Standartizēts darbs - ražošanas sistēmas pamatu pamats - veicina problēmu risināšanu, kas savukārt noved pie stabilitātes, veidojot nepārtrauktas ražošanas plūsmas. Visa automobiļu rūpnīcas komanda ir apguvusi jaunu koncepciju, kuras pamatā ir 4 galvenie principi. “Domā par klientu”, “Cilvēki ir mūsu vērtīgākā vērtība”, “Uzmanību – ražotnei (gemba)”, “Uzlabojumi – katru dienu (kaizen)”. Patiesībā nepārtraukta pilnveidošanās, vienalga, cik maza vai liela, ir organizācijas veselības rādītājs, rādītājs tam, ka problēmas netiek slēptas, bet atrisinātas.

– Kādas grūtības radās ieviešanas procesā?

Ziniet, pirmā gada fantastiskie rezultāti izraisīja tādu kā eiforiju. Pirmajā gadā vien bija iespējams palielināt produktivitāti 4 reizes bez praktiskiem izdevumiem. No pirmās prezentācijas 2004. gada februārī sāka nodot 80% kajīšu, nevis 5%, kā tas bija 2003. gada martā. No 245 defektu veidiem, kas radās projekta sākumā, 206 tika pilnībā izslēgti. līdz 196 darbiniekiem, vienlaikus palielinot vienā maiņā samontēto kabīņu skaitu no 98 līdz 146.

Likās, ka viss ir vienkārši - apmācīsim cilvēkus, ātri izplatīsim pilotobjekta pieredzi starp nodaļām un sāksim dzīvot jaunā veidā. Bet šeit mēs kļūdāmies. Jā, zinot TPS rīkus, ir pietiekami viegli veikt uzlabojumus, taču ir daudz grūtāk tos uzturēt un vēl grūtāk izplatīt. Lai tas kļūtu par realitāti, ir nepieciešams nepārtraukts praktisks darbs, lai pārstrukturētu cilvēku domāšanu.

Bija arī vienkāršas pārmērības, piemēram, kad pretēji ražošanas sistēmas filozofijai sāka samazināt cilvēkus uz galvenā konveijera. Pārmērīga slodze radīja diezgan saprotamu neapmierinātību atlikušajos operatoros. Man jāsaka, ka ražošanas sistēma nav vērsta uz to, lai cilvēki strādātu vairāk. Tā mērķis ir likvidēt bezjēdzīgu, tukšu darbu. Mēs arī to piedzīvojām, guvām mācību un pārvarējām sistēmiskas kļūdas.

– Vēlos uzzināt, kādi rezultāti šodien ir sasniegti?

Patiesībā šis jautājums tiek uzdots diezgan bieži. Bet, godīgi sakot, ne vienmēr ir iespējams aprēķināt efektu materiālā izteiksmē, apstiprināt to ar pārliecinošiem skaitļiem. Jā, mēs vadāmies pēc liesās domāšanas, attīstot tehnoloģiskos procesus, uzlabojot kvalitāti, liekot uz konveijera jaunus produktus. Bet cik procenti nosaka tā daļu gala panākumos?

Tajā, ka pērn uzņēmums spēja izturēt krīzi, bet šogad - tikt galā ar izteiktu ražošanas apjomu pieaugumu, izšķiroša loma bijusi efektīvai ražošanas sistēmai. 2009. gadā uzņēmums spēja ietaupīt 4,5 miljardus rubļu, tikai pateicoties krājumu samazināšanas metodikas ieviešanai un ražošanas saraušanai. Piemēram, GAZ grupas Ņižņijnovgorodas objektā pārnesumkārbu ražošana tagad ir pārcelta tuvāk montāžai un atrodas vienā ēkā, nevis piecās, kā tas bija agrāk. Transporta un nomas izmaksas samazinājās par 1 miljonu 224 tūkstošiem rubļu, enerģijas ietaupījums sasniedza gandrīz 11 miljonus rubļu.

- Piekrītu, ideāls variants ir tad, kad sistēma darbojas neatkarīgi no ārējiem apstākļiem...

Un uz šo ideālu ir jātiecas. Ir nepieciešams, lai vadītāji tieši iegrimtu procesā un radītu apstākļus padoto attīstībai. Dabiski, lai sasniegtu tik augstu līmeni, ir nepieciešams zināms zināšanu apjoms. Vēlreiz atkārtoju, vadītāja personīgais piemērs ir viens no svarīgākajiem stimuliem ražošanas sistēmas ieviešanai. Starp citu, mūsu akcionārs kopā ar Basic Element augstākajiem vadītājiem izgāja praktiskās apmācības par jaunās ražošanas sistēmas principiem vienā no GAZ nodaļām.

Ļoti svarīga ir arī kursa ievērošanas nepārtrauktība. Kad rūpnīcā ierodas jauns vadītājs, kā likums, ar savu "hartu", viņam ir vajadzīgs laiks, lai pielāgotos, dažreiz viņš nemaz neiederas situācijā. Gadās, ka ražošanas vadītāji domā šādi: "Vai vēlaties, lai es katru dienu eju kaujā, runāju ar cilvēkiem, kuriem ir pretenziju jūra? Kāpēc man sāp tādas galvassāpes?! Es labāk pirkšu jaunu aprīkojumu un aizvācu cilvēkus. Uz jautājumu "Vai jums ir nauda?" saki "ņemšu kredītu". Kā jums patīk šī pozīcija? Mūsdienās vadītāji ar šādu domāšanu mūsu uzņēmumā nestrādā. Esmu pārliecināts, ka produkta augstā kvalitāte, droši darba apstākļi ikvienā darba vietā ir iespējami tikai tad, ja ikviens – no vadītāja līdz operatoram – saprot nepieciešamību ieviest liesu sistēmu un cieši ar to nodarbojas.

– Kādu jūs redzat GAZ ražošanas sistēmas attīstību nākotnē?

Mūsdienās ražošanas sistēma ir kļuvusi par pastāvīgu sastāvdaļu mūsu uzņēmumu darbībā. Viss kolektīvs, tēlaini izsakoties, bija tā gara piesātināts, cilvēku domāšana ir mainījusies – kādam vairāk, kādam mazāk. Lai gan arī tagad reizēm nākas “cīnīties”, ja redzu, ka pieņemtie nopietnie lēmumi ir pretrunā “liesai domāšanai”. TPS ieviešana jebkura uzņēmuma uzņēmumos liecina par tā dzīvotspēju. Reizi ceturksnī apmeklējam GAZ grupas uzņēmumus ar pārbaudi, pēc speciālas metodikas novērtējam sistēmas ieviešanas līmeni un sniedzam ieteikumus procesu uzlabošanai. Tas ir, mēs turam pirkstu uz pulsa.

Pēdējā laikā mūsu uzmanība galvenokārt ir pievērsta piegādātāju problēmu risināšanai, GAZ ražošanas sistēmas ieviešanai viņu uzņēmumos. Piedāvājam saviem partneriem pielietot GAZ pieredzi efektīvai ražošanas procesu saskaņošanai, kas ļauj samazināt produkcijas pašizmaksu un gala pašizmaksu, uzlabot kvalitāti un organizēt piegādes tieši laikā pareizajā apjomā.

Runājot par ilgtermiņa perspektīvu - kopumā mūsu pakalpojums ir nepieciešams tikai līdz brīdim, kad personāla attīstība sasniegs noteiktu līmeni. Kā Japānas uzņēmumos - tur katrs darbinieks ir speciālists ražošanas sistēmas ieviešanā, kvalitātes garants. Tāpēc nākotnē šiem pakalpojumiem nevajadzētu būt. Piekrītiet, lai cik paradoksāls šķistu mans pieņēmums, uz to ir vērts tiekties.

No redaktora:

Lai izplatītu pieredzi ražošanas sistēmas ieviešanā GAZ grupas Ņižņijnovgorodas vietā, tika izveidota uzņēmuma korporatīvā universitāte, kuras viens no uzdevumiem ir mācīt "taupās ražošanas" principus visiem darbiniekiem. saimniecībā iekļautajiem uzņēmumiem, kā arī partneriem un piegādātājiem. Pēdējo sešu gadu laikā aptuveni 40 000 uzņēmuma darbinieku, kā arī vairāk nekā 2000 partneru un piegādātāju ir apmācīti GAZ ražošanas sistēmas principos.

GAZ GRUPA IR LIELĀKAIS AUTOMOBIĻU OBJEKTS KRIEVIJĀ

Dibināšanas gads - 2005. gads, kopš 2001. gada pastāvošās AS RusPromAvto ražošanas līdzekļu restrukturizācijas rezultātā
18 autobūves un mašīnbūves uzņēmumi 10 Krievijas reģionos

Galvenie GAZ grupas uzņēmumi

Gorkijas automobiļu rūpnīca (GAZ, Ņižņijnovgoroda) ir Krievijas lielākais vieglo komerctransportu GAZelle un Sobol (t.sk. modernizēto GAZelle-BUSINESS un Sobol-BUSINESS), Valdai un Sadko vidējas noslodzes transportlīdzekļu, kā arī vieglo automašīnu Volga Siber ražotājs;
Pavlovskas autobusu rūpnīca (PAZ, Ņižņijnovgorodas apgabals, Pavlova) ir Krievijas lielākais mazo un vidējo autobusu ražotājs PAZ zīmola pilsētas, piepilsētas un starppilsētu satiksmei;
Likinsky autobusu rūpnīca (Maskavas apgabals, Likino-Dulyovo) - lielākais LiAZ zīmola pilsētas autobusu ražotājs Krievijā;
"Avtodiesel" (Jaroslavļa) - lielākais Krievijas YaMZ zīmola dažādu izmēru dīzeļdzinēju un spēkstaciju ražotājs;
Urālas automobiļu rūpnīca (Čeļabinskas apgabals, Miasa) ir Ural zīmola smago apvidus un apvidus transportlīdzekļu ražotājs;
Tveras ekskavatoru rūpnīca (Tver) ir Krievijas lielākais TvEx zīmola kāpurķēžu un riteņu ekskavatoru ražotājs.

OAO GAZ galvenais akcionārs ir mašīnbūves holdings Russian Machines.