Vadības teorijas un prakses raksturīgās iezīmes. Vadības teorijas un prakses attīstība

Plaši pazīstamās krievu autoru grāmatas otrais izdevums lasītājam piedāvā populāri prezentētas mūsdienu vadības pamatidejas, galvenās koncepcijas, metodes un modeļus. Autori pievēršas uzņēmuma stratēģijas izstrādes problēmām, efektīvām vadības tehnoloģijām, personāla ietekmēšanas metodēm, inovāciju un investīciju lomai vadībā. Papildus teorētiskajai analīzei liela uzmanība tiek pievērsta vadošo ārvalstu firmu praktiskai pieredzei. Grāmata ir adresēta ekonomikas un citu augstskolu studentiem, maģistrantiem un mācībspēkiem, kas specializējas vadības jomā, turklāt tā būs interesanta dažāda līmeņa vadītājiem, kā arī visiem šīs tēmas interesentiem.

1. nodaļa. Vadība: pamatjēdzieni

1.1. Fundamentālas idejas

Kas ir menedžments?

Vadība ir saimniecisko organizāciju vadības metožu, principu, līdzekļu un formu kopums, lai paaugstinātu to darba efektivitāti.

Vadības kā zinātnes galveno nosacījumu vispārināšana sākās tikai 20. gadsimta vidū. Vadībā ir izstrādātas idejas, kas ņemtas no vadības teorijas, psiholoģijas, socioloģijas, ekonomikas u.c.

Viedokļu attīstība par vadību bija šāda.

Klasiskā (tradicionālā) valdības skola: F. V. Teilors (18561915), H. Emersons (18531931), G. Gants (18611919), Gilbreta laulātie (20. gadsimta 20. gadi), G. Fords (18631947), H. Hatavejs, S. Tomps Fayol (18411925), L. Gyulik un L. Urvik (1930. gadi), J. Mooney, A. Raley, E. Brech, L. Allen, M. Weber, Haynes, Massey, M. Follet, R. Shelton.
Šīs skolas pārstāvji pētīja darba efektivitātes jautājumus, galvenokārt zemākajos vadības līmeņos: produktivitāte, efektivitāte, darba normēšana, darbs ar personālu (rekrutēšana, atlase, pārkvalifikācija), darbinieku motivācija un sociālo problēmu risināšana.
Klasiskās skolas galvenais mācību priekšmets bija darbs.
Attīstoties zinātnes un tehnikas progresam, ražošanas mehanizācijai un automatizācijai, vadības efektivitātei, radās nepieciešamība izstrādāt vispārēju administrācijas teoriju.
Tad no klasiskās skolas izveidojās atsevišķa pētnieku grupa, kas savu uzmanību pievērsa vispārējām vadības funkcijām un principiem, vadītāja funkcijām. Parādījās administratīvi funkcionālā vadības skola, kurā galvenais uzsvars tika likts uz vadītāju administratīvās darbības izpēti visos uzņēmuma vadības līmeņos.
Administratīvi funkcionālā vadības skola: A. Fayol, J. Mooney, A. S. Reilly, L. Gyulik un L. Urvik, R. Davies, G. Kunts, S. ODonnell, M. Weber, C. Bernard.
Tajā tika aplūkoti vadības pamatprincipi, vadības funkcijas, pētīta procesa pieeja vadībai, organizāciju veidošana, varas centralizācija un decentralizācija, darba motivācija un personāla stabilitāte, darba, varas un atbildības dalīšana, samaksas godīgums, darba kontrole.
Pētot darba efektivitātes jautājumus, veidojot produktīvas organizācijas, daži pētnieki uzskatīja, ka rezerves tam jāmeklē ne tikai vadības metodoloģijās un tehnoloģijās, bet arī cilvēkā pašā. Pamazām sāka veidoties cilvēcisko attiecību skola. 50. gadu beigās. daži cilvēcisko attiecību skolas pārstāvji radās kā uzvedības zinātņu skola (uzvedības skola), kas pēta nevis starppersonu attiecību veidošanas metodes, bet pašu cilvēku.
Cilvēku attiecību skola: G. Minsterbergs (18631916), M. Folets (18681933), E. Mejo (18801949), K. Bernārs (18871961), F. Rētlisbergers, G. Saimons, A. Rīsi, D. Makgregors, A. Maslovs, K. Ārgiriss, R. Likerts, D. Domma, Dž. Ballantīns, R. Čērčmens, R. Akkofs, E. Arnofs un citi.
Šajā skolā tika pētīti jautājumi par uzņēmējdarbības sociālo atbildību pret darbiniekiem, individuālās psiholoģijas jautājumi, cilvēku vajadzības, darbinieku psiholoģija un motivācija, konflikti, korespondence starp formālām un neformālām organizācijām, komandas locekļu statusi un lomas, līderība komandā, sociālo, dzimuma, vecuma, etnisko un citu darba efektivitāti ietekmējošo faktoru loma.
Pēc cilvēku attiecību skolas pētnieku domām, laimīgs darbinieks ir efektīvs un produktīvs darbinieks. Kā viņu iepriecināt?
Pamazām kļuva skaidrs, ka indivīda darba efektivitāte ir atkarīga ne tikai no viņa psiholoģijas, bet arī no sarežģītākajām grupu (sociālajām) attiecībām organizācijā. Sākās sociālo sistēmu skolas veidošanās.
Sociālo sistēmu skola.
Tā radās T. Pārsonsa, R. Mertona izstrādāto strukturāli funkcionālās analīzes koncepciju, kā arī L. Bertalanfi un A. Rapoporta vispārīgās sistēmu teorijas ietekmē. Tās pārstāvji: C. Bernard (1887-1961), F. Selzniks, G. Simon (dz. 1916), D. March, A. Etcioni (1960. gadu beigas), M. Heira, industriālie sociologi: Trists, Raiss sociālo organizāciju uzskatīja par sarežģītu organizatorisku sistēmu ar vairākām sastāvdaļām:
- individuāls;
- organizācijas formālā struktūra;
- neformālas organizācijas struktūra;
- organizācijas biedru statusi un lomas;
- ārējā vide (valsts aģentūras, piegādātāji, pircēji, partneri, konkurenti utt.);
- tehniskie darba līdzekļi.
Tika pētīta visas organizācijas sistēmas uzskaitīto komponentu mijiedarbība, nesaskaitāmība, komunikācijas saites un līdzsvara stāvokļi. Tika skarti arī darba motivācijas (līdzsvars starp ieguldījumu un apmierinātību), līderības, stratēģiskās plānošanas, lēmumu pieņemšanas, kā arī cilvēka un mašīnas mijiedarbības jautājumi (industriālā socioloģija).
Tajā pašā laikā pragmatiski orientētie lielo firmu un uzņēmumu vadītāji, valsts aģentūras uzskatīja, ka vadība jābalsta uz iepriekšējās darba pieredzes vispārināšanu, izmantojot ekonomikas zinātņu, psiholoģijas, socioloģijas, statistikas un matemātikas metodes. Radās empīrisks virziens, ko bieži sauca par menedžeriālismu. Empīristi deklarēja nepieciešamību izveidot vienotu vadības darbības teoriju.
Empīriskā vadības skola.
Tajā ietilpa R. Deiviss, L. Eplijs, E. Deils, A. Slouns, A. Čendlers, Dž. Saimonds, V. Ņūmens, E. Pītersens, E. Plomens, A. Kauels, A. Svensons, T. Levits, V. Beniss, P. Drukers un citi.
No 1950. gadu sākuma attīstoties matemātikai un ekonomiskajām un matemātiskajām metodēm, sistēmu un vadības teorijai, kibernētikai, datortehnoloģijām, pamazām sāka veidoties jauna vadības skola.
Jaunā vadības skola.
Tās dibinātāji ir L.Bertalanfijs, D.Foresters, A.Rapoports, K.Buldings, S.Bērs, E.Arnofs, R.Akkofs, Robertss, Fosets, D.Ekmans, R.Kalmans, L.Zadehs, M.Mesarovičs. , J. Tipbergens, L. Kleins, A. Goldbergers, V. Ļeontjevs, Fogals, Lūiss u.c.
Pārstāvji jauna skola nodarbojušies ar darba laika plānošanu, racionālu grafiku plānošanu (resursu ieņēmumi un izdevumi, krājumi, tehnoloģisko procesu gaita), organizācijas resursu optimizāciju un sadali, spēles teorijas izmantošanu lēmumu pieņemšanā nenoteiktības un risku apstākļos (kas vēlāk pieauga). patstāvīgā matemātikas jomā, lēmumu teorija ), prognozēšana, rindu teorija rindu iespējamības aprēķināšanai un to minimizēšanai, kā arī sistēmu analīze, ekonometrija (dažādu makroekonomikas un izmaksu izlaides modeļu veidošana ar matemātiskiem instrumentiem), operāciju izpēte kā atsevišķa zinātniska disciplīna, kas piemērota lēmumu plānošanas, optimizācijas un prognozēšanas problēmu risināšanai, dažādu situāciju analīzes un novērtēšanas statistiskās metodes.
Sistēmas analīze vadībā ir ieguvusi vislielāko nozīmi. Sistēmas analīzes mērķis ir novērtēt organizācijas darbības efektivitāti ar minimāliem iztērētiem resursiem. Sistēmas analīzes galvenie posmi:
- mērķa formulēšana (ja nepieciešams, tiek veidots mērķu koks ar katra no tiem nozīmīguma koeficientiem);
- alternatīvu variantu izstrāde mērķu sasniegšanai;
- alternatīvo risinājumu izvērtēšana (digitālā formā);
- katras alternatīvas efektivitātes un izmaksu novērtējums;
- izvēloties labāko variantu, kas nodrošina minimālas izmaksas ar maksimālu efektivitāti.

Visas kontroles doktrīnas var iedalīt divās lielās grupās: viendimensijas un sintētiskās.

Atsevišķi tiek pētītas viendimensijas mācības: darbs (uzdevumi), cilvēks, administrācija utt.

Sintētiskie pētījumi pēta vadību kā daudzpusīgu, sarežģītu un mainīgu parādību, kas saistīta ar organizācijas iekšējo un ārējo vidi.

Sintētisko mācību piemēri:

sociālo sistēmu skola (tiek pētītas indivīda attiecības ar grupām un organizāciju kopumā);
sistemātiska pieeja (uzņēmums un tā nodaļas tiek pētītas kā sistēmas ar saviem ieguldījumiem, mērķiem un uzdevumiem, iznākumiem, t.i., darbības rezultātiem un atgriezenisko saiti, piemēram, starp personāla centieniem un viņu atalgojumu vai rezultātiem un vadības lēmumiem utt.) ;
situācijas teorijas (to būtība ir tāda, ka ietekmes metodēm jāmainās atkarībā no situācijas, un tāpēc vadība ir māksla);
Viljama Ouči teorija Z (balstoties uz Japānas pieredzi, Ouči atvasināja formulu organizācijas veiksmīgai darbībai: ilgtermiņa pieņemšana darbā, lēmumu pieņemšana grupā, individuāla atbildība, personāla novērtēšana un mērena paaugstināšana amatā, kontrole, izmantojot skaidras formalizētas metodes , nespecializēta karjera, visaptveroša darbinieku aprūpe). Teorija Z tika izstrādāta kā alternatīva Makgregora X un Y jēdzieniem. Saskaņā ar tiem ir divi vadības veidi, kas ir atkarīgi no līdera uzskatiem par padotajiem: tips X un tips Y. X tipa vadītājs uzskata, ka cilvēks ir slinks. , egoistisks, cenšas neuzņemas atbildību. Tāpēc tiek pieņemts autoritārs vadības stils. Y tipa vadītājs uzskata, ka cilvēks labvēlīgos apstākļos cenšas radīt, uzņemties atbildību un īstenot paškontroli. Tāpēc tiek pielietots liberāldemokrātisks vadības stils. Makgregors uzskatīja, ka Y tipa pārvaldība ir efektīvāka.

Vārdi vadība un vadība bieži tiek sajaukti viens ar otru. Kāda ir atšķirība starp tām?

Kas ir menedžments?

Vadība ir resursu optimālas sadales un kustības process saimnieciskā organizācijā ar iepriekš noteiktu mērķi, pēc iepriekš noteikta plāna un ar nepārtrauktu darba rezultātu uzraudzību.

Optimāla koncepcija ietver trīs galveno posmu īstenošanu:

optimāluma kritēriju izvēle (piemēram, izmaksas, cena, mazākais vai vissvarīgākais);
kritēriju salīdzināšana savā starpā;
galīgā varianta izvēle.

Piemēram, ejot uz veikalu, jūs bieži ciešat: ko pirkt? Jūsu lēmumu var ietekmēt preces cena, kvalitāte, stils vai dizains, garša, smarža, izmērs utt. Šie ir kritēriji, pēc kuriem pieņemat galīgo lēmumu. Līderim jāspēj identificēt svarīgākos kritērijus, noteikt to prioritātes un ātri pieņemt racionālus lēmumus. Diemžēl šī pieredze bieži nāk tikai ar vecumu.

Zinātniskās pieejas vadībā

Ir četras galvenās zinātniskās pieejas uzņēmumu vadībai:

tradicionāls;
process;
sistēmisks;
situācijas.

Tradicionālajā pieejā atsevišķi tiek aplūkots darbs, personāls, administrācija, motivācija, uzņēmuma vadības sistēma u.c.

Ar procesa pieeju vadība tiek uzskatīta par procesu, piemēram: mērķu izvirzīšana, plānošana, darba organizēšana, motivēšana, kontrole. Priekšplānā tiek izvirzīta procesa vai algoritma izstrāde organizācijas vadīšanai.

Izmantojot sistemātisku pieeju, organizācija tiek uzskatīta par sistēmu ar savu ieguldījumu (mērķiem, uzdevumiem), iznākumu (darba ar rādītājiem rezultāti), atgriezenisko saiti (starp personālu un vadību, ārējiem piegādātājiem un vadītājiem, ārējiem izplatītājiem un vadītājiem, pircējiem un iekšējie izplatītāji utt.), ārējā ietekme (nodokļu likumdošana, ekonomiskie faktori, konkurenti utt.). Sistēmas pieejas galvenie mērķi:

organizācijas nodaļu mērķu neatbilstības izslēgšana;
vienību darbības vienvirziena nodrošināšana;
organizācijas kritisko veiksmes faktoru meklēšana;
organizācijas ilgtspējas faktoru nodrošināšana;
organizācijas darba pielāgojamības (pielāgojamības) nodrošināšana;
organizācijas apakšsistēmu (piemēram, personāla apakšsistēmas ar vadības apakšsistēmu, pārdošanas apakšsistēmu ar klientu apakšsistēmu u.c.) savietojamības nodrošināšana;
efektīvas atgriezeniskās saites nodrošināšana organizācijā (piemēram, starp patērētājiem un ražotājiem, izplatītājiem un ražotājiem, personālu un vadību utt.).

Izmantojot situācijas pieeju, vadības metodes var mainīties atkarībā no situācijas. Organizācijas darbības rezultāti tiek analizēti dažādās praktiskās situācijās. Tiek meklēti nozīmīgākie situācijas faktori, kas ietekmē saimnieciskās darbības veikšanu dinamikā, un tiek prognozētas sekas (paredzamais pieprasījums, izmaksas, finanšu ieņēmumi u.c.). Pamatojoties uz iegūtajiem datiem, tiek plānota organizācijas turpmākā darbība.

Bieži situācijas analīze tiek veikta ar ekspertu novērtējuma metodēm, prāta vētru (uzbrukumiem) (ar argumentiem par un pret), izmantojot biznesa situāciju gadījumu izpēti (no angļu valodas gadījuma), kas palīdz uzkrāt praktisko pieredzi un pieņemt pareizos vadības lēmumus. .

Kādi resursi ir mūsu rīcībā?

Galvenie resursu veidi pārvaldībā:

materiālie resursi (zeme, ēkas, telpas, iekārtas, biroja tehnika, transports, sakari u.c.);
finanšu līdzekļi (bankas konti, nauda, vērtspapīri, aizdevumi, nekustamais īpašums vērtības izteiksmē utt.);
darbaspēks vai cilvēkresursi (personāls);
informatīvie resursi;
pagaidu resursi.

Galvenajam vadītājam ir jāapzinās, ka viņa rīcībā ir piecas ietekmes sviras, kas atbilst piešķirtajiem resursu veidiem.

Kas ir organizācija?

Vadība ietver ne tikai formālu, bet arī neformālu organizāciju vadību, kas veidojas un darbojas spontāni uz personisku sakaru, kontaktu, draudzības, ģimenes un cita veida attiecību pamata.

Pieredzējušam vadītājam jāspēj pielāgot organizācijas formālā struktūra (ko nosaka tās vadības sistēma, sadalītās pilnvaras un vara) neformālajai un otrādi. Šeit viņam var palīdzēt psihologi un sociologi. Ir parādījušās pat jaunas disciplīnas: Organizācijas teorija, Organizācijas uzvedība u.c.

Tātad, kas ir organizācija?

Organizācija (no vēlīnā latīņu organizo es ziņoju par slaidu izskatu, es sakārtoju) indivīdu apvienošana vienotā veselumā kopīgai darbībai. Šo vārdu bieži lieto, lai apzīmētu:

procesu un darbību kopums, kas ved uz attiecību veidošanos un uzlabošanos starp veseluma daļām;
veseluma autonomo daļu iekšējā sakārtošana.

Organizācijas jēdziens ir attiecināms uz bioloģiskiem, sociāliem un tehniskiem objektiem. Uzņēmējdarbības organizāciju piemēri:

firmas, uzņēmumi, korporācijas, konglomerāti;
to apakšnodaļas (darbnīcas, nodaļas, sekcijas utt.);
jebkura darba izpildītāju grupas;
kontroles sistēmas utt.

Juridiski atsevišķām saimnieciskajām organizācijām ir jābūt savai misijai. Vadībai un personālam tam ir jātic.

Misija atklāj organizācijas pastāvēšanas mērķi un jēgu. Tam jābūt ļoti skaidri, skaidri formulētam un jāatspoguļo dibināšanas dokumentos.

Jebkuru ekonomisko organizāciju globālā izpratnē var saukt par sistēmu.

Uzņēmējdarbības organizācija kā liela atvērta sistēma

Sistēma ir daļu apvienojums vienotā veselumā, kura īpašības var atšķirties no tās sastāvdaļu īpašībām.

Sistēmas ir atvērtas un slēgtas.

Atvērta sistēma ir sistēma, ko no ārpuses baro kāda veida enerģija vai resursi. Jebkuru saimniecisko organizāciju, kas darbojas tirgū, var saukt par lielu atvērtu sistēmu, jo tā mijiedarbojas ar piegādātājiem, pircējiem (klientiem), konkurentiem, valsti utt.

Slēgtai sistēmai ir iekšējs enerģijas avots (resursi). Slēgto sistēmu piemēri: pulkstenis ar iekšējo enerģijas avotu, automašīna, lidmašīna, automātiska ražošana ar savu enerģijas avotu, zemūdene utt.

Sistēmām, īpaši, ja tās ir lielas, ir vismaz desmit specifiskas īpašības.

Nepievienošanās. Lielas ekonomiskās sistēmas parasti nav aditīvas, šādu sistēmu darbības ietekme nav nemainīga laika gaitā un ne vienmēr ir vienāda ar tajā iekļauto daļu seku (piemēram, peļņas) algebrisko summu. (ja daļu formālā struktūra ir vienāda). Tas ir saistīts ar personāla atšķirīgo kvalitāti (tā kvalifikāciju, pieredzi, briedumu utt.), darbinieku psiholoģiju, vērtībām, motivāciju, vadības stilu, organizācijas kultūru, grupu mijiedarbību utt. Piemēram, grāmatās bieži ir dota formula japāņu vadības panākumiem: ko dara viens amerikānis, to nekad nedarīs viens japānis, bet to, ko dara desmit japāņi, to nekad nedarīs desmit amerikāņi. Šis piemērs uzskatāmi parāda nepievienojamības izpausmi grupu un organizāciju darbā.
Rašanās ir neatbilstība starp organizācijas mērķi un tās sastāvdaļu mērķiem. Piemēram, uzņēmuma mērķis ir maksimāli palielināt peļņu ar minimālām izmaksām. Strādnieku mērķis ir pretējs - saņemt maksimālu samaksu par savu darbu ar minimālas izmaksas tā enerģija. Redzams, ka mērķi nesakrīt. Spēja izlīdzināt šādas pretrunas un rast kompromisus ir līdera māksla.
Sinerģija (no grieķu synerqeia sadarbība, sadraudzība) vienvirziena darbība, centienu integrēšana sistēmā, kas noved pie gala rezultāta palielināšanas (reizināšanas). Ja katrs skaidri iztēlojas galīgo mērķi, ir no tā iedvesmots, tad rodas jauna pašorganizācija ar citām īpašībām un īpašībām.
Sistēmas efektivitātes multiplikativitāte, ko izraisa jebkādas kontroles darbības vai spontāni procesi (piemēram, ieviešot jaunas tehnoloģijas, know-how, izmaiņas motivācijas sistēmā, vadības stilā utt.).
Sistēmas stabilitāte. Ilgtspējība var tikt pārkāpta, nepamatoti sarežģījot vai vienkāršojot organizācijas struktūru. Vadības uzkrātā pieredze liecina, ka, lai palielinātu darba stabilitāti, biežāk nepieciešams likvidēt nevajadzīgās saites vai kontroles apakšsistēmas un daudz retāk pievienot jaunas. Ir noteikums: jebkura sistēma ir pakļauta pašsarežģījumiem. Tas bieži noved pie nepieciešamības pēc vadības un varas decentralizācijas, vadības pārstrukturēšanas utt. Process ir dialektisks: organizācijas sarežģījums, tad tās pārveidošana vai reorganizācija, tad vienkāršošana un atkal tendence kļūt sarežģītākai. Tāda ir daba.
Pielāgošanās spēja ir spēja pielāgoties jauniem ārējiem darba apstākļiem, pašregulēties un atjaunot stabilitāti. Adaptīvām organizācijām bieži ir organiska struktūra, t.i., katrs vadības subjekts (nodaļa, darba grupa, darbinieks) var mijiedarboties ar visiem. Šādas organizācijas vairāk spēj ātri pārstrukturēties, un tajās priekšplānā izvirzās personāla kvalifikācija un spēja patstāvīgi risināt sarežģītas problēmas.
Centralizācija ir sistēmas īpašums, ko pārvalda no viena centra. Visas organizācijas daļas šajā gadījumā vadās pēc komandām no centra un bauda iepriekš noteiktas tiesības.
Izolācija ir vēlme pēc autonomijas, atsevišķu sistēmu izolācija. Izolācija izpaužas lielas organizācijas daļu resursu un pilnvaru sadales, konglomerātu apvienību, vadības centralizācijas un decentralizācijas jautājumu risināšanā. Mērķu un interešu pretrunas, peļņas sadale starp kopuma daļām veicina izolāciju.
Saderība ir sistēmas daļu savstarpējas pielāgošanās spējas un savstarpējas pielāgošanās īpašība. Piemēram, valsts kā lielas sistēmas līmenī pastāv tautsaimniecības savietojamības problēmas ar reģionu un nozaru ekonomikām.
Atgriezeniskā saite ir lielu sistēmu pamatīpašība. Atgriezeniskās saites būtība ir tāda, ka informācija (resursi, enerģija) no sistēmas (vai tajā iekļauto apakšsistēmu) izejas nonāk šīs sistēmas (vai tajā iekļauto apakšsistēmu) ievadā.

Ražošanas sistēmai atgriezeniskās saites princips darbojas šādi. Izejas informācija, piemēram, ekonomiskās aktivitātes rādītāji, dažādu apstākļu ietekmē, laika gaitā pastāvīgi mainās, pēc tam tie tiek analizēti un salīdzināti ar izvirzītajiem mērķiem (sistēmas ievade).

Pamatojoties uz salīdzināšanas rezultātiem, tiek pieņemti vadības lēmumi, kas nepieciešamības gadījumā koriģē sistēmas darbību. Rezultātā tiek nodrošināta sistēmas pielāgošanās spēja (pielāgošanās jauniem darba apstākļiem) un tās vadības efektivitāte (elastība). Atsauksmēm var būt arī negatīva loma. Piemēram, personāla apakšsistēmā atalgojuma apjoms ietekmē iztērēto darbaspēku un iegūtos rezultātus. Ja atalgojums par darbu ir nesamērojams ar pūlēm, tad sistēma sāks pašiznīcināties, sāks kristies motivācija darba procesā, samazināsies arī darba rezultāti (ražošanas apjoms, tā kvalitāte).

Biznesa vides

Jebkurai organizācijai (firmai, rūpnieciskajai ražošanai, uzņēmumam utt.) ir sava iekšējā vide un ārējā vide, kurā tā pastāv.

Iekšējo vidi nosaka:

organizācijas struktūra (piemēram, piegāde, ražošana, finanses, personāla daļa, produkcijas realizācija);
organizācijas personāla kvalitāte;
kontroles sistēma;
darba vai tehnoloģiskie procesi;
darba dalīšanas līmenis, komunikācijas organizācijā.

Organizācijas ārējā vidē ietilpst: piegādātāji, konkurenti, pircēji (klienti), biznesa partneri, valsts un tās struktūras, tautas kultūra, arodbiedrības, ekonomikas stāvoklis un zinātnes un tehnikas progress, politiskie faktori, starptautiskā vidē.

Pirmie pieci faktori ir saistīti ar tiešas darbības ārējo vidi. Pēdējie pieci uz netiešās darbības ārējo vidi.

Kāda ir mijiedarbība organizācijā?

Formālā mijiedarbība organizācijā tiek veikta, izmantojot:

pilnvaras (noteiktas darba apraksti vai citi dokumenti)
atbildības deleģēšana (nodošana) (arī fiksēta amatu aprakstos vai citos dokumentos);
pilnvaru deleģēšana (nodošana) (varas var būt, bet pilnvaras nav, un otrādi);
saskaņojumi un konsultācijas, konsultācijas;
pavēles vienotības princips;
aparāti;
īpašas komitejas vai nodaļas;
īpaši integrācijas mehānismi, kas palielina sinerģiju un samazina organizācijas rašanos.

Sniegsim galvenās definīcijas.

Labējo pilnvaras un varas izmantošanas iespēja.

Spēja ietekmēt citu cilvēku uzvedību.

Jaudu var izmantot, pamatojoties uz:

rīkojumi, rīkojumi (likumīga vara);
atalgojums;
piespiešana un bailes;
uzskati un rīcības pamatojums;
personiskā iesaistīšanās un piemērs;
palīdzība no ēnu grupām (administrācija, aparāts, līderu grupas utt.);
ticība (saprātīga vai akla);
tradīcijas;
harizma (cilvēka personīgās ārējās un iekšējās īpašības, kas palīdz viņam efektīvi ietekmēt citus).

Pieredzējis vadītājs vienmēr jūt, kur atrodas varas centrs vai vektors, tas ir, tas vai tie, no kuriem ir atkarīgs lēmums. Bieži vien varas centrs vai vektors ir nevis formālais vadītājs, bet gan viņa vietnieks, darbinieki, pat sekretāri vai konsultantu palīgi, kuriem ir autoritāte un ietekme uz formālo vadītāju.

Grupa vai organizācija darbojas ilgtspējīgi, ja pastāv spēku līdzsvars.

Spēku līdzsvara pamatlikums: spēcīgas personas A ietekmes līmenis uz personu B ir vienāds ar personas B atkarības pakāpi no personas A.

Līdera spēka palielināšana iespējama tikai palielinoties padoto atkarībai no šī vadītāja. Un otrādi, padoto varas palielināšana pār vadītāju ir iespējama tikai palielinoties vadītāja atkarībai no viņa padotajiem. Ja vadītāja vara pār padotajiem ir lielāka nekā padoto vara pār vadītāju, tad spēku samērs tiek izjaukts un sāk rasties problēmas un briest konflikti.

Grupas konflikts tiek samazināts, ja ir efektīva grupas mijiedarbība. Tas saskaņā ar Homansa modeli ir savstarpēji saistīts ar uztvertajām grupas emocijām un atsevišķu indivīdu aktivitātēm. Katra no sastāvdaļām savstarpēji nosaka pārējos.

Komunikācijas organizācijā

Komunikācija organizācijā var būt lejupejoša no augstākā vadības līmeņa uz zemāko (pavēles, instrukcijas, instrukcijas utt.) un augoša no zemākā līdz augstākajam (ziņojumi par avārijām, problēmām utt.). Saziņa ir iespējama arī tajā pašā vadības hierarhijas līmenī (horizontālā komunikācija).

Svarīgi, lai katrā posmā informācija netiktu sagrozīta, bet gan būtu skaidra un uzticama.

Informācijas komunikāciju organizācijā var apgrūtināt šķēršļi: tenkas, personiskas attiecības starp cilvēkiem, izkropļota komandas locekļu pašcieņa, autoritātes spēks vai kāda vadība. Pēdējais bieži izdara spiedienu uz izpildītājiem un neļauj viņiem atvērties.

Psihologi iesaka lielajos uzņēmumos augstākajos un vidējās vadības amatos nelikt cilvēkus ar ļoti augstu inteliģences un vadības līmeni. To ir sapratuši pat Amerikas uzņēmumi, kur tiek kultivēts individuālisms. Japānas korporācijās, piemēram, tiek novērtēti spēcīgi vidējie zemnieki. Izcelties, pat ja cilvēks jūt, ka ir augstāks par otru, tur netiek pieņemts. Japāņu zemapziņas un apziņas kopīgums slēpjas viņu kultūrā, tradīcijās un tiek kopta jau no skolas laikiem.

Kas ir konkurences priekšrocība?

Uzņēmuma konkurences priekšrocības, ceteris paribus organizācijā, rodas:

kad organizācija attīsta know-how tehnoloģiju, ražošanas un vadības organizācijas, darbaspēka motivācijas, jaunu produktu u.c. jomā;
kompetentā un efektīvā darbā ar piegādātājiem, klientiem (pircējiem), izplatītājiem un valsts iestādēm;
ieviešot integrētu organizācijas darba attiecību sistēmu (CSLR), kas nodrošina tās darba pozitīvu sinerģiju.

Sniegsim piemēru sarežģītas sistēmas izmantošanai darba attiecībās. Tiek apgalvots, ka tā dēvētā japāņu brīnuma pamatā ir CSTO – Japānas straujā ienākšana pasaules attīstītākajās valstīs.

Sarežģītā darba attiecību sistēma (vai, kā to sauc japāņi, piecas lielās sistēmas) ir veidota tā, ka katra tās sastāvdaļa papildina un nosaka citas. Tādējādi grupām tiek dota papildu sinerģija, sistēmā tiek radīts multiplikatora efekts, kā rezultātā uzlabojas darbības rādītāji (darba ražīgums, produkcijas pašizmaksa, produkcijas kvalitāte, modifikācijas ātrums, apgrozāmo līdzekļu aprite u.c.).

Tiek izmantota arī mūža nodarbinātības sistēma (STS) tās klasiskajā formā lielie uzņēmumi, un sabiedriskajos pakalpojumos Japānā. Lai gan mūža darba tiesiskās reģistrācijas nav un tā ir tikai džentlmeniska vienošanās starp darba devēju un darbinieku, pēdējais ir materiāli ieinteresēts strādāt šajā uzņēmumā un saistīt ar to savu likteni uz mūžu. Šos procentus nodrošina divas citas sistēmas: algu sistēma (SOT) un personāla rotācijas sistēma (TFR).

Atalgojuma sistēma tiek veidota uz šādiem principiem:

jo ilgāk cilvēks strādā organizācijā, jo lielāka kļūst viņa izpeļņa (atkarībā no darba stāža un darbinieka vecuma);
jo augstāka kvalifikācija, jo lielāka alga;
jo lielāks reālais darba ieguldījums, jo lielāka izpeļņa;
algu (darbiniekiem) atkarība no visa uzņēmuma darbības rezultātiem;
zema algu diferenciācija (1:41:5);
periodiska (23 reizes gadā) prēmiju (prēmiju) izmaksa, kuras apmērs ir atkarīgs no darbinieka kvalifikācijas un uzņēmuma finansiālā stāvokļa;
prēmijas gada beigās tiek izmaksātas atkarībā no uzņēmuma darbības rezultātiem un individuālās izpeļņas apmēra;
vienreizējai summai pēc aiziešanas pensijā ir diezgan taustāma summa;
darbiniekam ir reāla iespēja ņemt kredītus no sava uzņēmuma;
reāla sociālā palīdzība (medicīniskā apdrošināšana, apdrošināšana nāves gadījumā, citi apstākļi).

Amerikāņu vadītāji nereti kritizē japāņus par to, ka neatkarīgi no inteliģences līmeņa un personiskajām īpašībām darbinieks ir spiests pakāpeniski pāriet no zemāka pakāpiena uz augstāku, attiecīgi palielinot algas. Šis mehānisms kaitina amerikāņus. Viņi šādu sistēmu uzskata par negodīgu, jo, pēc viņu domām, jauniem, bet gudrākiem, vajadzētu būt iespējai uzreiz tikt pie lielas naudas. Savukārt japāņi savu sistēmu sargā šādi: jo ilgāk cilvēks strādā un vairāk paspējis nomainīt darbu (personāla rotācijas sistēma ir tieši uz to vērsta), jo plašāks ir viņa redzesloks, pieredze un kvalifikācija. Tāpēc šāda darbinieka algai vajadzētu palielināties. Viss ir loģiski.

Personāla rotācijas sistēmas (TFR) būtība ir tāda, ka darbinieks pārvietojas horizontāli un vertikāli ik pēc 23 gadiem. Tādējādi viņš uzkrāj pieredzi, parādās jaunas zināšanas, palielinās ienākumi. Rotācija parasti tiek veikta bez darbinieka piekrišanas. Prestižu augstskolu absolventi uzreiz netiek ierindoti vadošos amatos, bet sāk strādāt ar mazkvalificētiem darbiem. Profesionālā izglītība tiek sniegta tieši ar Workplace Training System (ETS) starpniecību.

Reputācijas sistēmas (SR) būtība ir tāda, ka katram darbiniekam tiek sastādīts rakstisks apraksts, kurā tiek atzīmētas visas viņa priekšrocības un trūkumi. Tas palīdz darbiniekam objektīvi novērtēt sevi, stimulē padziļinātu apmācību, pārkvalifikāciju (caur SPRM sistēmu) un galu galā lielāku peļņu un ātrāku virzību pa karjeras kāpnēm.

Piecu japāņu sistēmu vērtība slēpjas apstāklī, ka tās nav komplekts atsevišķi elementi, bet gan nedalāms savstarpēji saistītu un savstarpēji atkarīgu apakšsistēmu komplekss, kas darbojas kopīgu mērķu labā: augsta darba ražīguma, valsts ekonomiskās izaugsmes un augsta iedzīvotāju dzīves līmeņa nodrošināšanai. Japāņu kopienas apziņa, viņu tradīcijas, kultūra, morāle un ētika palīdz šādu sistēmu iedarbināt ar pilnu jaudu.

Uzņēmumam ir ļoti svarīgi zināt, cik lielā mērā tas vai cits faktors ietekmē gala darbības rādītājus (peļņa, rentabilitāte, darba ražīgums utt.). Lai to paveiktu, tiek veikta rādītāju uzraudzība un analīze laika gaitā, tiek izdarīti atbilstoši organizatoriski secinājumi un pieņemti vadības lēmumi. Ir ļoti svarīgi noteikt vissvarīgāko organizācijas veiksmes faktoru tirgū. Tieši viņš bieži dod impulsu darbam un rada multiplikatora efektu, strauju peļņas, rentabilitātes, attīstības kapitāla uc pieaugumu, bet arī citi, kas ir spiesti pielāgoties šim produktam, izveidot līdzīgu vai saderīgu produktu izlaišanu valstī. lai neatpaliktu no konkurentiem.

Ļoti bieži kritiskie veiksmes faktori tiek identificēti, veicot speciālistu un vadītāju aptaujas. Viņi tiek aicināti identificēt no 3 līdz 6 nozīmīgākajiem, svarīgākajiem svarīgi faktori jūsu organizācijas panākumiem nākotnē.

Organizācijām svarīgu veiksmes faktoru piemēri:

automobiļu rūpniecība: degvielas ekonomija, automašīnu dizains, efektīva tirdzniecības organizācija, zemas izmaksas;
patēriņa preču ražošana: reklāmas efektivitāte, efektīvas tirdzniecības sistēmas izvēle (maza vairumtirdzniecība, liela vairumtirdzniecība, mazumtirdzniecība vai ar izplatītāju starpniecību utt.).

Nosūtiet savu labo darbu zināšanu bāzē ir vienkārši. Izmantojiet zemāk esošo veidlapu

Studenti, maģistranti, jaunie zinātnieki, kuri izmanto zināšanu bāzi savās studijās un darbā, būs jums ļoti pateicīgi.

Publicēts http://www.allbest.ru/

Ievads

Teorētiskie pamati organizāciju veidošanai kā daļai no vispārējās vadības zinātnes tika izstrādāti dažādu zināšanu nozaru – menedžmenta, socioloģijas, antropoloģijas, psiholoģijas, jurisprudences u.c. – krustpunktā.

20.gadsimtam raksturīgās izmaiņas objektīvajos organizāciju funkcionēšanas apstākļos ir ienesušas daudz jauna uzskatu, zinātnisko koncepciju un vadības prakses attīstībā. Lielo organizāciju izaugsme, vadības nodalīšana no īpašumtiesībām, eksakto zinātņu un humanitāro zinātņu attīstība kalpoja par pamatu zinātniskas pieejas attīstībai organizācijām, to vadīšanas principiem un metodēm. Tas radīja daudzas zinātniskas idejas un skolas, kas pēta organizāciju veidošanas modeļus, to galvenās iezīmes un stimulus funkcionēšanai - formālās un neformālās organizācijas, cilvēku attiecības, sociālās sistēmas, funkciju un pienākumu sadale, pieņemšana. vadības lēmumi, kontroles procesu matemātiskais aparāts.

Lai izlemtu, kura organizācijas shēma ir optimāla konkrētos apstākļos, ir jāņem vērā dažādas pieejas, ko piedāvā organizācijas veidošanas teorijas. Teorijas, kas apgalvo, ka pastāv tikai viens racionāls organizācijas veidošanas veids, sauc par universālajām teorijām. Teorijas, saskaņā ar kurām optimālā struktūra dažādās situācijās var atšķirties atkarībā no tādiem faktoriem kā mainīgas tehnoloģijas un ārējā vide, sauc par situatīvām.

Esošās teorijas atšķiras arī pēc to izstrādes veida. Piemēram, daži no tiem ir loģiskā dedukcijas rezultāts, bet citi ir formulēti, pamatojoties uz pētījumu attīstību. Dažas teorijas galvenokārt meklē galvenos raksturlielumus, lai aprakstītu organizācijas, savukārt citas mēģina aprakstīt "labāku" organizāciju. Ekonomiskajā literatūrā ir arī teorijas, kas koncentrējas uz uzņēmuma struktūrvienību uzdevumiem, kas tiek uzskatīti par vissvarīgāko analīzes bāzi, un teorijas, kas mēģina analizēt organizāciju kopumā. Šīs atšķirības pieejā un priekšmetā apgrūtina vispārējas organizācijas veidošanas teorijas izstrādi.

Pēdējās desmitgades, kas iezīmējušās ar straujām tehnoloģiju pārmaiņām, ražošanas sarežģītības un zināšanu intensitātes pieaugšanu, tās globalizāciju un moderno informācijas tehnoloģiju izplatību, ir devušas jaunu spēcīgu impulsu teorētiskajiem vispārinājumiem un lietišķajiem zinātniskajiem pētījumiem vadībzinībās. Iepriekš minētais apliecina šī kursa darba tēmas "Viedojuma evolūcija par organizācijas būtību un būtību" aktualitāti.

Kursa darba mērķis ir analizēt un aprakstīt teoriju un uzskatu attīstību par organizācijas būtību un būtību. Saskaņā ar šo mērķi darbā tiek noteikti šādi uzdevumi:

Apsveriet klasisko organizācijas teoriju

Apgūstiet zinātnisko vadību

Veikt organizācijas teorijas analīzi

Aprakstiet organizācijas birokrātisko teoriju

Aprakstiet administratīvās uzvedības teoriju

Apsveriet Glacier teoriju

pētīt organizācijas potenciāla teoriju

veikt institūciju teorijas un institucionālo pārmaiņu analīzi

aprakstīt pašreizējās tendences teorētiskajā attīstībā

Kursa darbs sastāv no 9 nodaļām. Kas raksturo galvenos organizācijas teorijas attīstības posmus.

1. Organizācijas teorijas evolūcija

vadība vadība administratīva

1.1. Organizācijas teorijas veidošana un attīstība

Organizācijas teorija kā neatkarīga disciplīna radās no socioloģijas (sabiedrības doktrīna; zinātne, kas pēta sociālās struktūras, to elementus, sociālos procesus), kas kā patstāvīga zinātne attīstījās 19. gs. un izcēlās no filozofijas (zinātne par vispārīgākajiem dabas un sabiedrības attīstības modeļiem, kas vērsta uz uzskatu veidošanu par cilvēka attiecībām ar apkārtējo pasauli) Latfullin G.R. Vadības galvenās tendences un koncepcijas gadsimtu mijā // Vadības teorijas un prakses problēmas. - 2010. - Nr.1. S-74. .

Organizācijas teorijas robežas nosaka iedibināto pazīmju kombinācija, ko izskaidro divas pretējas pieejas organizācijas attīstības aprakstam:

1) "slēgta - atvērta sistēma" - raksturo organizāciju kā sistēmu un atspoguļo vadības domas attīstību no mehāniskas organizācijas idejas (slēgta) uz holistisku (atvērtu). Kopš XX gadsimta sākuma. līdz 60. gadiem organizācijas problēmas tika risinātas slēgto sistēmu ziņā. Uzņēmējdarbības vides, konkurences, pārdošanas u.c. uzņēmuma ārējās vides noteikšana netika ņemta vērā. Attīstoties tirgum, kļuva acīmredzams, ka organizāciju iekšējā dinamika veidojas ārējo notikumu ietekmē, tāpēc organizācijas teorija sāk uzskatīt organizāciju par atvērtu sistēmu visu elementu vienotībā, kas uztver izmaiņas ārējo vidi un reaģēt uz tiem. Īss E.M. Krievu vadības jēdziens. -- M.: Deka, 2009. S-98.

2) "racionālā – sociālā domāšana" raksturo organizācijas būtību virzienā no racionālā uz sociālo. “Racionāla domāšana” nozīmē, ka organizācijai ir skaidra perspektīva un tās mērķi ir skaidri un nepārprotami definēti, piemēram, mašīnbūves uzņēmuma mērķis ir maksimāli palielināt peļņu no ražošanas efektivitātes paaugstināšanas, tad augstākā vadība var izvēlēties tikai līdzekļus, novest pie sasniegumiem, t.i. tiek pieņemti tikai racionāli lēmumi. "Sociālā domāšana" Akimova T. A. Organizācijas teorija: Proc. pabalsts augstskolām. - M.: UNITI_DANA, 2007. S-201. nozīmē neskaidrību mērķu noteikšanā un konkrētu lēmumu pieņemšanā, lai uzlabotu ražošanas efektivitāti.

No minēto pieeju viedokļa izšķir četrus posmus:

1. 1900.-1930 -- "slēgto sistēmu un racionāla indivīda" laikmets Milner B. Z. Organizācijas teorija: mācību grāmata. - M.: INFRA_M, 2005. S-183. . Galvenie tā laika organizācijas teorijas pārstāvji: Makss Vēbers, Anrī Faiols (1. tab.), Frederiks Teilors (1. att.). Viņu izstrādātā pieeja ir vērsta uz organizatoriskiem un tehniskiem uzlabojumiem organizācijā, palielinot iekšējo funkciju efektivitāti.

2. 1930.-1960 - "slēgto sistēmu un sociālā indivīda" periods. Teorētiķu grupa - Entonijs Mejo, Duglass Makgregors, Česters Bernards izstrādāja slēgto sistēmu vadības jautājumus, balstoties uz iekšējām cilvēku attiecībām un darbinieku neekonomisko motivāciju.

3. 1960.-1975 - "atvērto sistēmu un racionāla indivīda" periods. Galveno ieguldījumu sniedza Alfrēds Čendlers, Pols Lorenss, Džejs Loršs, sperot soli uz priekšu, uzskatot organizāciju par daļu no augstāka līmeņa sistēmas, un soli atpakaļ, atgriežoties pie mehāniskiem priekšstatiem par cilvēku.

4. 1975. gads - tagadne - "atvērto sistēmu un sociālā indivīda periods": notiek atgriešanās pie sociālās domāšanas, bet atvērto sistēmu ietvaros. Mūsdienu organizāciju teorijas līderis ir Džeimss Mārčs.

Rīsi. 1. Funkcionālā grupas vadība pēc Teilora

1. tabula. Faiola principu grupēšana

1.2. Organizācijas teorijas pamatidejas

Idejas un koncepcijas, kas veido klasisko organizācijas teoriju, ir izstrādājuši daudzi zinātnieki un praktiķi. Slaveni autori, kas devuši lielu ieguldījumu klasiskās teorijas galveno sadaļu attīstībā, ir: zinātniskā vadība - F. W. Taylor, F. Gilbreth, L. Gilbreth, G. L. Gantt, X. Minsterberg, X. Emerson, G. L Towne, M. L. Kuks; organizācijas teorija pareizā - X. Fayol, J. D. Lisney, A. S. Reilly, L. Urwick; birokrātijas teorija - M. Vēbers. Akimova T. A. Teorijas organizācija: Proc. pabalsts augstskolām. - M.: UNITI_DANA, 2007. S-201.

Vienu no pirmajiem mēģinājumiem analizēt vadības organizatoriskos aspektus veica F. W. Teilors un viņa sekotāji. Idejas un metodes, kas izriet no Teilora pētījumiem, ir pazīstamas kā zinātniskā vadība, kas koncentrējas uz darbu, kas tiek veikts organizācijas apakšā. Faktiskās organizācijas teorijas pētījumus sistemātiski sāka veikt laika posmā no 1890. līdz 1940. gadam. līdz ar padziļinātu attīstību zinātniskajā vadībā. Šo pētījumu uzmanības centrā ir visa organizācija, nevis darbs, ko veic atsevišķas saites vai organizācijas locekļi. Tika formulēti organizācijas principi, kritēriji organizatorisko struktūru veidošanai, nodaļu sistēmas izveidei, vadāmības definīcijai un tiesību un pienākumu deleģēšanai. Būtisks ieguldījums klasiskās teorijas attīstībā bija birokrātijas teorijas attīstība, kuras pamati ir ietverti Maksa Vēbera rakstos. Apskatīsim sīkāk katru klasiskās organizācijas teorijas galveno sadaļu.

F. Teilors (1911) savā fundamentālajā darbā "Zinātniskās vadības principi" definēja principus, kas veidoja klasiskās organizācijas teorijas pamatu:

darba dalīšana šī vārda plašā nozīmē - gan strādnieks, gan vadītājs ir atbildīgi par jebkuru vienu funkciju;

funkcionālā vadība - viena meistara pilnvaru aizstāšana ar funkcionālu administrāciju, no kurām katra dod norādījumus darbiniekam savas kompetences robežās;

darbaspēka mērīšana - darba laika mērīšana, izmantojot "laika vienības";

uzdevumi-priekšraksti - parauginstrukcijas konkrētu uzdevumu veikšanai;

· Stimulēšanas programmas - piemaksa par sniegumu virs normas;

motivācija - pašlabums ir dzinējspēks;

individuālo spēju loma - tiek izšķirtas strādnieku (darbs par atlīdzību tagadnē) un vadītāju (atalgojuma labad nākotnē) spējas,

A. Faiola organizācijas principi efektīvai organizācijas darbībai:

skaidri mērķi;

Viens pakļautības centrs (kontroles vienotība) un viens kontroles centrs (kontroles vienotība);

"Tilta" izmantošana Parahina V. N., Fedorenko T. M. Organizācijas teorija: Proc. pabalstu. - M.: KNORUS, 2006. S-66. Fayols komandķēdē;

Tiesību un pienākumu vienlīdzība;

Racionāla darba sadale;

Atbildības noteikšana par darba rezultātiem;

Iespējas uzņemties iniciatīvu. Birokrātija (ierēdņu noteikums: precizitāte, disciplīna, atbildība) M. Vēbers, kurš izstrādāja ideālas organizācijas struktūras veidošanas principus:

Katras amatpersonas uzdevumu un pienākumu noteikšana, pamatojoties uz darba sadali;

Organizācija veidota uz hierarhijas principiem – stingra pakļautība;

Organizācijas darbība tiek regulēta, pamatojoties uz instrukcijām un noteikumiem, kas nosaka katra atbildību;

Organizācijas vadība izslēdz personīgās emocijas;

Iecelšana amatā ir balstīta uz kvalifikāciju un nopelniem.

E. Mayo Hotorna eksperimenta Rietumu elektriskajā rūpnīcā (1924-1927) rezultātā tika izveidota “cilvēku attiecību skola” un tika izdarīti secinājumi, kas bija pretrunā ar “racionālā strādnieka” jēdzienu (strādnieki izjuta īpašu uzmanību paši kā dalībnieki eksperimentē, kā rezultātā pieauga darba ražīgums, nevis uzlabojās darba vietu apgaismojums):

Darba dalīšana un normēšana ne vienmēr palielina produktivitāti;

Darbinieki vairāk reaģē uz savu vienaudžu sociālo ietekmi, nevis uz augstākās vadības kontroli;

Vadītājam ir jābūt profesionālim cilvēciskajās attiecībās – jāsaprot cilvēku vajadzības, jāuzklausa problēmas, jāspēj dot pareizos padomus, jāpārliecina pieņemt pārmaiņas.

C. Bernard un uz mērķi orientētas organizācijas: gan cilvēki, gan tehnoloģijas ir organizācijas elementi, un koncentrēšanās uz vienu nenoved pie optimizācijas. Viņa ideju būtība:

Sadarbība ir efektīvs veids, kā pārvarēt fizioloģiskos un bioloģiskos ierobežojumus, sadarbība noved pie saskaņotas efektīvas darbības;

Organizācijas panākumi ir atkarīgi no tās biedru apmierinātības;

Organizācijas var būt formālas un neformālas (kā indivīdu aizsardzība pret formālo);

Jauda ir informācijas pieslēgums (komanda) - tā kā personāls izlemj, vai izpildīt vai neizpildīt pavēles.

D. Makgregors un teorija X - teorija U. Grāmata "Uzņēmējdarbības cilvēciskā puse" ir veltīta praktiskiem vadības jautājumiem: vadītājs veido savu uzvedību ar saviem padotajiem atbilstoši saviem personīgajiem priekšstatiem par darbiniekiem un viņu spējām.

Saskaņā ar teoriju X (tieša varas izmantošana): katrs cilvēks pēc savas būtības nevēlas strādāt, tāpēc viņš, kur iespējams, izvairās no darbaspēka izdevumiem; tāpēc cilvēki ir jāpiespiež; cilvēki cenšas izvairīties no atbildības un dod priekšroku būt vadītiem; visvairāk cilvēki vēlas personisku mieru un viņiem ir vajadzīga aizsardzība.

Atbilstoši teorijai Y (subordinācija kā partnerība): fizisko un garīgo spēku tērēšana darbā ir tikpat dabiska kā atpūtas laikā - cilvēks neatsakās pildīt pienākumus; soda draudi nav stimuls - cilvēki ir apveltīti ar spēju savaldīties un pārvaldīt; atlīdzība par aktivitāti atbilst veiktajiem uzdevumiem; radošums ir ļoti izplatīts iedzīvotāju vidū, taču augsti attīstīto tehnoloģiju dēļ tas tiek slēpts.

Organizācijas teorijas pamatidejas:

Tomsons - parādīja atšķirību starp atvērtajām un slēgtajām sistēmām un pamatoja attiecības starp ārējo vidi un organizācijas struktūru.

Čendlers – konstatēja, ka ārējās vides prasības diktē nepieciešamību mainīt uzņēmuma stratēģiju un līdz ar to mainās arī organizatoriskā struktūra.

Makgregors - vadītājs veido uzvedību ar padotajiem atbilstoši saviem personīgajiem priekšstatiem par darbiniekiem, atlīdzību atbilstoši uzdevuma izpildei.

Bernards - vara - informācijas komunikācija, organizācijas veiksme ir atkarīga no tās biedru apmierinātības pakāpes, sadarbība noved pie saskaņotas efektīvas darbības.

Lorenss un Loršs - atklāja, ka stabilas firmas izmanto funkcionālu organizācijas shēmu un vienkāršas kontroles shēmas, un dinamiskās ražošanas vadītājiem ir disciplināra organizācijas forma un sarežģīta vadības sistēma.

Mayo - darba dalīšana un normēšana ne vienmēr noved pie produktivitātes. Vadītājam jābūt profesionālam, cilvēki vairāk atsaucas uz vienaudžu sociālo ietekmi.

Vēbers - stingra hierarhija, iecelšana par kvalifikācijām un nopelniem, organizācijas vadība izslēdz personiskās un īpašības, emocijas un motīvus.

Fayol - skaidri mērķi, viens vadības un kontroles centrs, labvēlīgs efekts iniciatīvas izpausmei.

Teilors - darba dalīšana, individuālo spēju loma, darba mērīšana, izmantojot laika vienību.

March, Cyert, Simon - izvirzīja jēdzienu "Organizācija kā atkritumu grozs", kas ir raksturīgs organizētai anarhijai.

A. Čendlers grāmatā "Strategy and Structure" (1962) atklāja, ka līdz ar izmaiņām uzņēmumu stratēģijā mainās arī to organizatoriskā struktūra. Stratēģisko pārmaiņu nepieciešamību nosaka ārējās vides prasības.

J. Tomsons grāmatā "Organizations in Action" (1964) veica vides un organizācijas struktūras saistību teorētisko pamatojumu, parādot atšķirību starp slēgtām (orientētām uz iekšējiem faktoriem) un atvērtām organizācijām.

1967. gadā pētījumu par ārējās vides ietekmi uz organizāciju veica Hārvardas Biznesa skolas pasniedzēji P. Lorenss un Dž. Loršs, rezultāti grāmatā "Organizācija un tās vide": tika aplūkotas organizācijas struktūras un vadības sistēmas, salīdzinot uzņēmumus, kuriem ir labākie rezultāti dinamiskā biznesā (speciālās plastmasas ražošanā), ar labākajiem uzņēmumiem stabilā, maz mainīgā nozarē (taras ražošana). Konstatēts, ka uzņēmumi, kuriem raksturīga stabilitāte, izmanto funkcionālu organizācijas shēmu un vienkāršas kontroles sistēmas. Gluži pretēji, dinamiskās ražošanas līderiem ir decentralizētāka organizācijas forma un sarežģītas vadības sistēmas. Iegūtie rezultāti kļuva par pamatu organizācijas kā atvērtas sistēmas koncepcijas veidošanai. Ivanova T. Ju., Prihodko V. I. Organizācijas teorija. - M.: KNORUS, 2006.S-84.

R. Cyert, J. March, G. Simon izvirzīja jēdzienu "Organizācija kā atkritumu grozs" Šemetovs P. V. Organizācijas teorija: lekciju kurss. - M.: INFRA_M; Novosibirska: Sibīrijas līgums, 2010.С-213. (neracionālu lēmumu pieņemšanas modelis); lēmumu pieņēmēji nestrādā perfektu zināšanu apstākļos, līdz ar to rodas nenoteiktība, kas ir normāls lietu stāvoklis. Šis modelis ir piemērojams organizatoriskajai struktūrai, kas pazīstama kā organizēta anarhija, piemēram, universitātes, pētniecības organizācijas (tehnoloģijas ir neskaidras, personāla mainība ir "nāk un iet"). Aleksejevs KS. Vadības teorija "Laikmets bez likumsakarībām" // Korporatīvā vadība, http.www.cfin.ru

2. Mūsdienu organizācijas teorijas un koncepcijas

2.1. Mūsdienu organizāciju teorijas attīstība

Mūsdienu organizācijas teorija attīstās trīs virzienos (2. att.):

1) situācijas pieeja - nav viena pareizs lēmums(katram vadības situācijas veidam un risināmajiem uzdevumiem ir savas optimālās prasības organizācijas, stratēģijas un struktūras veidošanai) Minaev E. S., Ageeva N. G., Baydyuk I. F. Vadības teorijas pamati: Proc. pabalstu. - M.: Izdevniecība MAI, 2009. S-251. ;

2) ekoloģiskā pieeja apgalvo, ka starp organizācijām, kuras izdzīvo stiprākais, notiek dabiskās atlases un organizācijas nomaiņas process (organizācijas efektivitāti nosaka spēja izdzīvot) Sistēmas un procedūras ir stingri dokumentētu paņēmienu kopums un metodes vadības problēmu risināšanai, piemēram, plānu sastādīšana, izpētes veikšana, kontrole utt.; vides loma ir absolūta, apsaimniekošana īpaši neietekmē spēju izdzīvot; tā kā resursi ir ierobežoti, dažas organizācijas izdzīvos, citas beigs pastāvēt (modernajos organizāciju ekoloģijas modeļos īpaša uzmanība tiek pievērsta mehānismiem, kas nodrošina strukturālas izmaiņas organizācijās) Nelsons R., Winter S. Ekonomisko pārmaiņu evolūcijas teorija. -- M: Izdevniecība Delo, 2008. P-189. ;

3) organizācijas mācīšanās pieeja -- divu veidu mācīšanās atzīšana: viena cilpa mācīšanās (parastā personāla apmācība, kas palielina organizācijas spēju sasniegt tās mērķus) Smirnovs E. A. Organizācijas teorija. - M.: INFRA_M, 2005. S-77. un uz dubultās cilpas - tas ir organizēts organizācijas pašmācības process, kas noved pie pilnīgas organizācijas pieredzes pārdomāšanas un tās apguves caur to (organizācijas struktūras un atalgojuma sistēmas elastība, brīva apmaiņa informācija un pieredze, labvēlīgs klimats personāla attīstībai un apmācībai). Prigožins A.I. Organizāciju attīstības metodes. - M.: MTsFER, 2009. S-93.

2.2. Mūsdienu teorētiskās attīstības virzieni

Teorētiskās attīstības priekšgalā, kam ir liela praktiska nozīme, šobrīd ir tie virzieni, kas vislabāk atspoguļo izmainītos organizāciju funkcionēšanas apstākļus. Tas ir saistīts arī ar koncentrēšanos uz Jaunākās tehnoloģijas, un riskantu investīciju problēma un augsti produktīvas ekonomikas pārvaldības veidi, kā arī patērētāju pieprasījuma un konkurentu uzvedības prognozēšana, kā arī stratēģiskās pieejas pārvaldībā dominēšana. Starp galvenajiem teorētisko vispārinājumu un attīstības virzieniem ir šādi.

1. Pārveidošana jeb pārstrukturēšana uz mūsdienīgas informācijas un tehnoloģiskās bāzes ražošanas un vadības organizācijai. Šī ir gan teorija, gan metodes korporāciju visaptverošai atveseļošanai, vadības renesansei ar visu bez izņēmuma elementu pārklājumu un rekonstrukciju, ieskaitot cilvēku motivācijas un stimulu sistēmas. Šī virziena ietvaros jauni impulsi efektivitātes paaugstināšanai, kas saistīti ar saimniecisko vienību lieluma samazināšanu un optimizāciju, un matricu struktūru potenciāls, kas organiski apvieno lineāro un programmu vadību, un sarežģītu mērķa komandu iespējas un daudz kas cits. , ir apsvērti. Uzņēmuma vadības mehānisms ir noskaņots uz tirgus apgūšanu - tā kapacitātes analīzi, preču pārdošanas organizēšanu, pārdošanas stimulēšanas veidus, preču un pakalpojumu konkurētspējas nodrošināšanu.

2. Uzņēmumu iekšējo tirgu (vai organizatorisko tirgu) jēdziens. To raksturo tirgus ekonomikas likumu un principu pārnese uz korporāciju iekšējo darbību. Šādām revolucionārām pārvērtībām būtu jāaptver visas to nodaļas (lineārais, funkcionālais, mārketings un pat augstākās vadības aparāts). Tie kļūst par autonomām saitēm, kas pērk un pārdod preces un pakalpojumus, piedalās uzņēmuma iekšējā un starpuzņēmuma apgrozījumā, un tos vieno kopīgi informācijas tīkli, finanšu sistēmas un uzņēmējdarbības kultūra. Pateicoties tiešo saikņu attīstībai, organizatoriski tirgi krasi samazina daudzu veidu izmaksas, uzņēmumu uzmanība tiek vērsta uz pārejas attaisnošanu no hierarhiskām uz horizontālām vadības struktūrām, uz labvēlīga līdzsvara atrašanu starp lielajām un mazajām operācijām.

Saskaņā ar šo koncepciju uzņēmumu apakšvienības ar plašu ekonomisko neatkarību var ātri veikt izmaiņas preču ražošanā, pakalpojumu sniegšanā un visā attiecību sistēmā ar patērētājiem. Uz tā pamata un izmantojot informācijas tehnoloģijas tiek veidotas tīkla organizācijas ar sadalītām autonomām saitēm, tā sauktās virtuālās korporācijas. Parādās principiāli jauns vadības objekts, kam nepieciešama ļoti precīza regulēšana. Ar šo virzienu saistīta arī izstrādātā “demokrātiskās korporācijas” koncepcija, kas paredz plašu vadības decentralizāciju, attīstot demokrātiskas nodaļas un vadītāju funkcionēšanas formas un metodes.

3. Alianses teorija (asociatīvās organizācijas un vadības formas). Integrācijas procesi vadībā, kas vērsti uz visu veidu resursu (un galvenokārt zinātnisko, tehnisko, investīciju un finanšu) efektīvāku izmantošanu, noved pie dažādu organizāciju horizontālās asociācijas formu rašanās. Plakanas organizācijas hierarhijas tiek veidotas ap galvenajiem procesiem ar konkrētiem mērķiem. Tās ir ne tikai tā sauktās horizontālās korporācijas, bet arī stratēģiskās alianses, dažādas konglomerātu modifikācijas, konsorciji, holdingi, uzņēmēju asociācijas un grupas.

Jaunais korporatīvais modelis paredz pastiprinātu sadarbību starp konkurentiem, piegādātājiem un klientiem, tādējādi mainot priekšstatu par organizācijas robežām. Katra partnera profesionālās zināšanas un prasmes ļauj izveidot efektīvāku organizāciju, kurā jebkura funkcija un process tiek īstenots globālā līmenī. Uzņēmumi apvienojas, lai izmantotu konkrētas tirgus iespējas, kuras atsevišķas organizācijas nevar realizēt. Īpaša uzmanība tiek pievērsta cilvēkresursu vispusīgas attīstības problēmai. Attieksme pret cilvēkiem kā vadošo resursu, pret kapitālu, nevis kā personalizētām ražošanas izmaksām, kļūst gandrīz par galveno organizācijas teorijas postulātu. Liela nozīme tiek piešķirta uzticības problēmai - vadības sistēmai, pieņemtajiem lēmumiem, to īstenošanai un vadītājiem.

2.3. Mūsdienu organizācijas paradigma

Mūsdienu organizācijas paradigma ir saistīta ar cilvēka darbības jomu integrāciju, tostarp organizācijas teorijas, sistēmu teorijas, vadības teorijas (kibernētikas), sinerģētikas konverģenci.

Sistēmu teorija pēta integritātes un konsekvences būtību, veseluma un tā daļu īpašības, t.i. kāda stabila objekta organizācija, kura integritāte ir sistēma. Antonovs VT. Organizatorisko struktūru evolūcija // Vadība Krievijā un ārvalstīs. -- 2010. S-87.

Kibernētika pēta kontroles darbību veidošanas un pārraides problēmas, lai sasniegtu noteiktu patvaļīga rakstura sistēmas stāvokli, t.i. sasniedzot noteiktu organizācijas līmeni.

Sinerģētika pēta mijiedarbības mehānismus starp sistēmas elementiem tās pašorganizēšanās un pašattīstības procesā.

Izpētot sociāli ekonomisko sistēmu vadīšanas metodes no kibernētiskām pozīcijām, var pierādīt, ka, attīstoties šīm metodēm, ārējie kritēriji kļūst par vadības sistēmas sastāvdaļu. Šajā gadījumā sistēmas izvade tiek aizvērta, un tā nonāk pašattīstības režīmā. Tajā pašā laikā mērķi pārstāj būt galvenie vadības kritēriji. Šāda sistēma kļūst par sinerģētikas pētījumu objektu.

Sistēmu teorijas, organizācijas teorijas, kibernētikas un sinerģētikas savstarpēja iespiešanās notiek arvien dziļāk un produktīvāk, tām attīstoties. Tomēr šis apstāklis rada šo zinātņu identificēšanas problēmu. Problēmas analīze ļauj izdarīt pieņēmumu par vienotas organizācijas zinātnes izveides idejas produktivitāti. Popovs E., Hmečkova N. Uzņēmuma evolūcijas teorija. -- Jekaterinburga, 2002. P-143.

Astoņdesmito gadu beigās sāka izplatīties ideja pārstāvēt organizāciju kā biznesa procesu sistēmu (biznesa sistēmu), un tās darbību vadīt kā biznesa procesu vadību. Uzņēmējdarbības sistēma ir attiecību sistēma organizācijā, tās ārējā vidē, nozarē un tirgū.

Biznesa procesu ietvaros organizācija tiek prezentēta kā dinamiska sistēma ar saviem ievadiem un izvadiem. Ārējie ievadi un izvadi, nodrošinot komunikāciju ar ārējo vidi, nosaka galveno biznesa procesu (pirmās kārtas biznesa procesu) robežas Lafta J. K. Organizāciju teorija: Proc. pabalstu. - M.: TK Velbijs; Prospekts, 2009. С-34. . Tajā pašā laikā organizācijā ir jābūt darbplūsmām, kas atbalsta biznesa pamatprocesus. Viņiem ir arī savas robežas, savas ieejas un izejas. Organizācijas risināmo galveno un palīgproblēmu saturs un pati organizācija tiek pārveidota par lēmumu pieņemšanas sistēmu.

Funkcionālā vadība tiek īstenota mērķa modelī un organizācijā, savukārt biznesa procesu vadība koncentrējas uz modeli, kurā problēmas tiek uzskatītas ne tik daudz kā šķēršļi mērķu sasniegšanai, bet gan kā šķēršļi mērķu sasniegšanai. dabas apstākļi organizācijas funkcionēšana. Šādas organizācijas darbības pamatā ir nevis iepriekš noteiktu mērķu sasniegšana, bet gan tās ilgtspējīgas attīstības nodrošināšana. Pēc tam problēmu identificēšanu var uzskatīt par biznesa procesu.

Uz biznesa procesiem balstītas organizācijas vadīšana prasa jaunu vadības domāšanu un pat jaunu vadītāju paaudzi.

Rīsi. 3. Firmas modelis stabilu saikņu apstākļos ar vairākiem būtiski atšķirīgiem tirgiem, piemēram, dažādās valstīs (daudznacionālā struktūra)

Secinājums

Organizācija ir apzināti koordinēta sociāla vienība ar noteiktām robežām, kas darbojas, lai sasniegtu kopīgu mērķi vai mērķus.

Organizācija tiek uztverta kā process un kā parādība. Kā process tas ir darbību kopums, kas ved uz attiecību veidošanos un uzlabošanos starp veseluma daļām, piemēram, darbspējīgas komandas izveidošanu. Kā procesu to regulē darba likumi, procesuālie un kriminālkodeksi. Kā parādība tā ir reālu elementu fiziska kombinācija, lai īstenotu programmu vai mērķi. Kā parādība Krievijā organizācijas regulē Krievijas Federācijas Civilkodekss.

Organizācija kā objekts ir savstarpēji saistītu elementu holistisks komplekss (organizācijas sarežģītības īpašība) un īpaša vienotība ar ārējo vidi. To raksturo funkcionēšanas un attīstības mērķtiecība. Organizācija ir pašorganizējoša sistēma visos tās dzīves cikla posmos. Tieši šī izpratne ir organizācijas teorijas pamatā.

Kursa darbā veiktā analīze liecina par nepieciešamību izpētīt uzskatu attīstību par organizācijas būtību un teoriju, lai izvēlētos optimālo vadības shēmu. Pamatojoties uz izvirzītajiem uzdevumiem, tika izdarīti šādi secinājumi:

· No klasiskās organizācijas teorijas viedokļa uzņēmums ir mehānisms, kura efektivitāte ir dota produktivitātes izteiksmē. Darbinieki tiek uzskatīti par šī mehānisma zobratiem.

· Nozīmīgs zinātniskās vadības skolas ieguldījums bija sistemātiska stimulu izmantošana, lai motivētu darbiniekus palielināt produktivitāti un ražīgumu.

· Galvenais A. Faiola ieguldījums vadības teorijā bija tas, ka viņš vadīšanu uzskatīja par universālu procesu, kas sastāv no vairākām savstarpēji saistītām funkcijām, piemēram, plānošanas un organizācijas.

· Organizācijas birokrātiskajā teorijā nebija personības. Procedūras un noteikumi noteica visas galvenās darbības, darbinieku karjeru, konkrētus lēmumus un vadības darbības.

· Ledāju teorētiķi atklāja divu sistēmu - ražošanas un sociālās - esamību. Viņi uzskatīja, ka vadītājam vienlīdz jānodrošina gan izpildvaras, gan reprezentatīvās apakšsistēmas darbība.

· Administratīvās uzvedības teorija uzsver noteikumu un rutīnu nozīmi racionālas uzvedības uzturēšanā organizācijā.

· Starp galvenajiem mūsdienu teorētisko vispārinājumu un attīstības virzieniem ir šādi jēdzieni: reinženierizācija, korporāciju iekšējo tirgu jēdziens, alianses teorija, jēdziens "vides radīta līderība".

Izmantotās literatūras saraksts

1. Akimova T. A. Teorijas organizācija: Proc. pabalsts augstskolām. - M.: UNITI_DANA, 2007. gads.

2. Aleksejevs KS. Vadības teorija "Laikmets bez likumsakarībām" // Korporatīvā vadība, http.www.cfin.ru

3. Antonovs VT. Organizatorisko struktūru evolūcija // Vadība Krievijā un ārvalstīs. -- 2010. gads.

4. Vernigora E.E. Vadība. -- M.: MNFRA-M, 2009.

5. Vesņins V.R. Vadība. -- M.: TK Velbijs. Izdevniecība Prospekt, 2004.

6. Vykhansky O.S., Naumovs A.I. Vadība: mācību grāmata. 3. izd. -- M.: Gardarika, 2008.

7. Vlasovs L.V., Sementovskaja V.K. Lietišķā saruna. -- L., 2008. gads.

8. Ivanova T. Yu., Prikhodko V. I. Organizācijas teorija. - M.: KNORUS, 2006. gads.

9. Īss E.M. Krievu vadības jēdziens. -- M.: Deka, 2009.

10. Lafta J. K. Organizāciju teorija: Proc. pabalstu. - M.: TK Velbijs; Prospekts, 2009.

11. Latfullin G.R. Vadības galvenās tendences un koncepcijas gadsimtu mijā // Vadības teorijas un prakses problēmas. -- 2010. -- Nr.1.

12. Minaev E. S., Ageeva N. G., Baydyuk I. F. Vadības teorijas pamati: Proc. pabalstu. - M.: Izdevniecība MAI, 2009.

13. Milner BZ Organizācijas teorija: mācību grāmata. - M.: INFRA_M, 2005.

14. Nelsons R., Vinters S. Ekonomisko pārmaiņu evolūcijas teorija. -- M: Izdevniecība Delo, 2008. gads.

15. Parahina V. N., Fedorenko T. M. Organizācijas teorija: Proc. pabalstu. - M.: KNORUS, 2006. gads.

16. Prigožins A.I. Organizāciju attīstības metodes. - M.: MTsFER, 2009. gads.

17. Popovs E., Hmečkova N. Uzņēmuma evolūcijas teorija. - Jekaterinburga, 2002.

18. Pereverzevs M.P., Šaidenko N.A., Basovskis L.E. Vadība: Mācību grāmata / Zem vispārējā. ed. prof. M.P. Pereverzeva. -- M.: INFRA-M, 2002. gads.

19. Prokuševs E.F. Primārā līmeņa vadība. -- M.: Daškovs un K°, 2009. gads.

20. Smirnovs E. A. Organizācijas teorija. - M.: INFRA_M, 2005.

21. Šemetovs P. V. Organizācijas teorija: lekciju kurss. - M.: INFRA_M; Novosibirska: Sibīrijas līgums, 2010.

Mitināts vietnē Allbest.ru

Līdzīgi dokumenti

Klasiskā organizācijas teorija, zinātniskās vadības skola, birokrātijas teorija. Organizatoriskā uzvedība, Likerta teorijas, ledājs, administratīvā uzvedība, institūcijas un institucionālās pārmaiņas. Teorētiskās attīstības galvenie virzieni.

kursa darbs, pievienots 24.03.2010

Vadītāja domas attīstība, vadības darbības teoriju trūkumu un priekšrocību apzināšana. Mūsdienu vadības koncepciju analīze: spēļu teorija, haosa teorija, sinerģiskā pieeja, izceļot to iezīmes, galvenās problēmas un risinājumus.

kontroles darbs, pievienots 10.12.2010

Maksa Vēbera tradicionālās birokrātiskās organizācijas teorijas apskats ar tās lomas definīciju mūsdienu organizāciju pastāvēšanā. Galveno būvniecības modeļu un teoriju analīze, kas izstrādātas no birokrātiskās organizācijas teorijas.

kursa darbs, pievienots 08.11.2015

Vadības domas vēsturiskā veidošanās un attīstība kā zinātniskās vadības teorijas rašanās priekšnoteikums. Darba zinātniskās organizācijas teorija F. Teilors. Cilvēku attiecību jēdziena galvenie noteikumi un socioloģiskās metodes vadībā.

abstrakts, pievienots 12/05/2010

Organizācijas zinātniskās vadības teorija F.V. Teilors, nepieciešamība pāriet no prakses uz speciālās izglītības sistēmu. Organizācijas un vadības administratīvās teorijas būtība. M.Vēbera vadības sistēmas birokrātiskās konstruēšanas teorija.

anotācija, pievienota 09.11.2009

Vadības rašanās pamati. Vadības domas attīstības posmi. Vadības zinātniskās skolas principi divdesmitā gadsimta pirmajā pusē. Klasiskā kontroles teorija. Cilvēku attiecību skolas jēdziens. Vadības teoriju evolūcija pēc Otrā pasaules kara.

diplomdarbs, pievienots 25.07.2010

Vadības domas evolūcija. Dažādu menedžmenta skolu rašanās, veidošanās un saturs: klasika, psiholoģija un cilvēku attiecības, vadības zinātne. Vadības modeļu daudzveidība. Vadības attīstība Krievijā.

kursa darbs, pievienots 13.12.2003

Sistēmas paradigma un organizācijas teorija. Organizāciju teoriju jēgpilna klasifikācija. Zināšanu vadības loma organizācijas teorijas darbībā. Grupu (komandu) izmantošanas vērtība organizācijas kā zinātnes teorijā. Vides faktoru vērtība.

kursa darbs, pievienots 20.03.2010

Par vadības pamatjēdzienu un uzdevumu nozīmi. Organizācijas principi un klasiskā teorija. Tikai pareizais veids organizatoriskā struktūra un personāla vadības metode. Vadības darbības tiesiskais un politiskais ierobežojums.

kursa darbs, pievienots 02.04.2009

Organizācijas teorija un tās vieta zinātnisko zināšanu sistēmā. Organizatoriskās domas attīstība. Tekoloģija A.A. Bogdanovs. Organizācija kā atvērta sistēma. Sociālās sistēmas sastāvdaļas un līmeņi. Uzņēmējdarbības organizācijas. Vadības darbības būtība.

Materiāla izpētes ērtībai raksts ir sadalīts tēmās:

Mēģinājumi zinātniski vispārināt uzkrāto pieredzi un veidot vadības zinātnes pamatus aizsākās 19. gadsimta beigās un 20. gadsimta sākumā.

Tie neapšaubāmi bija atbilde rūpniecības attīstības vajadzībām, kas arvien vairāk ieguva tādas specifiskas iezīmes kā :

Masveida ražošana un masveida mārketings;

Koncentrēties uz lieliem tirgiem;

Orientēšanās uz liela mēroga organizāciju spēcīgu korporāciju veidā.

Milzu uzņēmumi piedzīvoja steidzamu nepieciešamību pēc racionālas ražošanas un darba organizācijas, pēc skaidra un savstarpēji saistīta visu departamentu un dienestu, vadītāju un izpildītāju darba saskaņā ar zinātniski pamatotiem principiem, normām un standartiem.

Pēdējo 100 gadu laikā vadības profesionalizācija, vadības doktrīnas kā zinātniskas disciplīnas rašanās un pieaugošā nepieciešamība pēc uzņēmējdarbības prakses teorētiskā pamatojuma ir novedusi pie liela skaita koncepciju, metožu un paņēmienu rašanās. Toties rezultāts bija ne tikai fundamentālu zināšanu izgāšanās, bet arī pretrunīgu ieteikumu lavīna, kas Kundžam deva pamatu runāt jau 1961. gadā par "vadības teorijas džungļiem". Šāds novērtējums šķiet taisnīgs, taču vadības vēsturē ir skaidri atpazītas galvenās paradigmas un fāzes, neskatoties uz to, ka tās ir atšķirīgas.

Zinātniskās vadības skola (Taylorism)

Zinātniskās vadības skolas dibinātājs bija F. W. Teilors.

Teilors redzēja savas grāmatas "Zinātniskās vadības principi" mērķus kā:

Parādiet ar vairākiem vienkāršiem piemēriem valsts milzīgos zaudējumus, ko izraisa lielākās daļas ikdienas darbību zemā efektivitāte;

Pārliecināt speciālistus, ka darbības efektivitātes paaugstināšanai nepieciešams pilnveidot uzņēmumu vadības metodes, nevis meklēt izcilus vadītājus;

Pierādiet, ka labākā vadība ir patiesa zinātne, kuras pamatā ir labi definēti likumi, principi un noteikumi.

Teilora mācības koncentrējās uz četriem strādnieku individuālā darba vadīšanas principiem. :

1) zinātniska pieeja katra darba elementa īstenošanai;

2) līdzīga pieeja darba ņēmēja atlasei, apmācībai un apmācībai;

3) sadarbība ar strādniekiem;

4) atbildības sadalījums par darba rezultātiem starp vadītājiem un strādniekiem.

Teilors apgalvoja, ka zinātniskās vadības pamatprincipi attiecas uz visām cilvēka darbībām, no visvienkāršākajām individuālajām darbībām līdz milzīgu korporāciju darbam, kam nepieciešamas vismodernākās koordinācijas metodes.

Zinātniskās vadības galvenais mērķis bija empīriskās uzņēmumu vadības problēmu risināšanas metodes aizstāt ar zinātniskām metodēm. F. W. Taylor uzmanība tika pievērsta visvienkāršāko operāciju veikšanai un cilvēka darbības psihofizioloģiskajiem aspektiem.

Vēlme uzlabot efektivitāti, kas novestu pie peļņas pieauguma un veicināja vairāku parādību modeļu meklēšanu atsevišķos uzņēmumos. Tādējādi dažos gadījumos šo pētījumu rezultātus varētu vispārināt līdzīgām operācijām.

Tomēr pats Teilors uzsvēra, ka garantijai nepieciešama individuāla pieeja katras situācijas analīzei, atsevišķu gadījumu izpētes rezultātiem ir ierobežots apjoms. Šajā gadījumā vissvarīgākā pieeja ir zinātniskā metode.

Teilors vērsa uzmanību uz ciešo saistību starp tālāk minētajiem noteikumiem :

Zinātne, nevis īkšķa noteikumi;

Harmonija, nevis nesaskaņas;

Kolektīvisms, nevis individuālisms;

Maksimāla, neierobežota atdeve, katra indivīda attīstība, lai sasniegtu maksimālu produktivitāti un vislielāko labklājību. Tika analizēta organizācijas lineārā sistēma un likti vadības funkcionālās organizācijas pamati. Pirmo reizi atklājās nepieciešamība pēc darba dalīšanas tieši vadības sfērā un īpašas pārvaldes institūcijas - administrācijas - izveides.

Jau pašā zinātniskās vadības attīstības sākumā tika izveidotas īpašas analīzes metodes un radās praktiķu grupas uzņēmumu vadības jautājumos. No sākotnējās kustības zinātniskās vadības attīstībai ir izaugusi pilnīgi jauna tehnoloģiju joma. F. Teilora sekotājs F. Gilbrets bija pirmais, kas izmantoja kameru un kinokameru, lai pētītu strādnieku kustību. Šādi iegūtie dati ļāva paaugstināt darba efektivitāti, novēršot nevajadzīgas, neproduktīvas kustības.

Klasiskā administratīvā vadības skola

Zinātniskās vadības skolas dibinātāji galvenokārt pievērsa uzmanību ražošanas vadībai. Pieeju attīstība organizācijas vadības uzlabošanai kopumā ir saistīta ar klasiskās administratīvās vadības skolas rašanos, kuras pārstāvji bija A. Fayol, L. Urwick, E. Harington, J. D. Mooney, M. Weber, G. Ford un citi.

Emersons Haringtons formulēja slavenos 12 pārvaldības principus, kuriem būtu jānodrošina izaugsme :

1) skaidri definēti mērķi;

2) veselais saprāts organizācijā;

3) kvalificēts padoms;

4) disciplīna;

5) godīga uzvedība;

6) ātra un sistemātiska rezultātu pārbaude;

7) darba kārtība;

8) normu un paraugu esamība;

9) attiecīgie darba apstākļi;

10) izstrādātas darbības metodes;

11) precīza darba instrukcija;

12) atlīdzības sistēma.

Vēl viens pazīstams speciālists vadības jomā ir A. Fayols, kurš uzskatīja, ka efektīvas vadības galvenie punkti ir skaidra hierarhijas sistēma un vadības funkciju sadalījums. A. Faiola izstrādātā organizācijas shēma aizsākās augstākās vadības līmenī. Viņš veica darbības strukturēšanu uzņēmumā atbilstoši tā tehniskajiem, komerciālajiem, finansiālajiem un administratīvajiem aspektiem, ņemot vērā tādas jomas kā atskaites un drošības pasākumi uzņēmumā.

Visa šī darbība tika sistematizēta, kā rezultātā tika sadalītas klasiskās vadības funkcijas :

Plānošana;

Organizācija;

Vadība;

Koordinācija;

Kontrole.

A. Faiola vadības principi

A. Faiola vadības principiem, kurus bija paredzēts izmantot vadības problēmu risināšanā un vadības funkciju veikšanā.

Slavenais vācu sociologs Makss Vēbers (1864-1920) sniedza nozīmīgu ieguldījumu organizācijas principu izpētē, izstrādājot administratīvās organizācijas "ideālu veidu".

Ideālais M. Vēbera birokrātiskais modelis tika balstīts uz šādiem noteikumiem :

Visa darbība ir sadalīta elementārās operācijās, kas nozīmē stingru katras sistēmas saites funkciju, tiesību un pienākumu regulēšanu. Visās saitēs tiek izmantoti profesionāli speciālisti, kuri ir atbildīgi par savu pienākumu efektīvu izpildi;

Ražošanas un tehniskā sistēma ir balstīta uz hierarhijas principiem - zemāks darbinieks ir pakļauts augstākajam, atbild par saviem lēmumiem un rīcību, kā arī par viņam pakļautās komandas rīcību;

Organizācijas darbību regulē konsekventa abstraktu noteikumu sistēma, kas nodrošina vienveidību funkciju īstenošanā;

Ideāls vadītājs pārvalda savu aparātu formālistiskas bezpersoniskuma garā, kas veicina godīgu attieksmi pret visām personām;

Darbs organizācijā balstās uz darbinieka kvalifikāciju ieņemamajam amatam un ietver paaugstināšanas sistēmu (karjeras izaugsmi);

"Ideālā tipa" sistēmai raksturīgā struktūra ir pārāka par citām struktūrām.

M. Vēbers noliedza neformālas attiecības, kas ietekmē sistēmas efektivitāti kopumā.

Henrijs Fords (1863-1947) - Amerikas automobiļu rūpniecības pamatlicējs, viens no 20. gadsimta "prakses filozofijas" veidotājiem. (grāmatas "Mana dzīve, mani sasniegumi", "Šodien un rīt") - pievienoja Teilora sistēmai savus noteikumus, ņemot vērā, ka pēc dabas cilvēks tiecas pēc noteiktas neatkarības, pretojas piespiešanai.

Šie faktori apgrūtina personāla darbības regulēšanas procesu. Daži G. Forda noteikumi :

1) veicot darbu, izvairīties no liekām formalitātēm un ierastās kompetences dalīšanas;

2) katram strādniekam maksāt labi un pārliecināties, ka viņš strādā visas 48 stundas nedēļā, bet ne vairāk;

3) Nodrošiniet visas mašīnas vislabākajā iespējamajā stāvoklī, uzturiet tās kārtībā un uzstājiet uz absolūtu tīrību, lai iemācītu cilvēkiem cienīt savus instrumentus, savu vidi un sevi.

Klasiskās vadības doktrīnas vienīgais pamats ir vadošo atdalīšana no tiem, kurus vada, un īpaša vieta dota vadītājiem.

Uzņēmuma vadība tiek izveidota salīdzinoši stingrā formā :

Kas ir darba dalīšana un strukturēšana;

Subordinācijas sistēma;

Veids, kā sasniegt maksimālu veikto darbību efektivitāti. Personas, kas nepieder pie vadības, principā tiek uztvertas kā šķēršļu avots, bet vadītāji - tikai kā noteiktu funkciju nesēji.

Cilvēku attiecību skola. Uzvedības zinātnes

Zinātniskās vadības skola un klasiskā skola radās, kad psiholoģija vēl bija sākumstadijā. Cilvēku attiecību kustība radās, reaģējot uz nespēju pilnībā saprast cilvēciskais faktors kā galvenais organizācijas efektivitātes elements.

Menedžmenta pētījumu paradigmas maiņas sākumpunkts bija Eltona Mejo Hotorna eksperimenti, kas atklāja daudzu neformālu kontaktu klātbūtni un grupu attiecību lielo nozīmi uzņēmumā.

Konceptuāli cilvēku attiecību skolas pieeja sniedza gandarījumu sociālās vajadzības organizācijas biedru pamatnosacījums.

Labi izstrādātas darba procedūras un labas algas ne vienmēr nodrošināja augstāku produktivitāti. Spēki, kas radās mijiedarbības laikā starp cilvēkiem, bieži pārsniedza līdera centienus. Dažkārt darbinieki daudz spēcīgāk reaģēja uz vienaudžu spiedienu nekā uz vadības vēlmēm un materiālajiem stimuliem. Cilvēku rīcības motīvi ir dažādas vajadzības, kuras tikai daļēji un netieši var apmierināt ar naudas palīdzību. Ja vadība ļoti rūpējas par saviem darbiniekiem, tad jāpaaugstinās darbinieku apmierinātības līmenim, kas arī novedīs pie darba ražīguma kāpuma. Cilvēkattiecību skolas pārstāvji ieteica izmantot cilvēku attiecību vadīšanas paņēmienus, tostarp konsultējoties ar darbiniekiem un dodot viņiem plašākas iespējas sazināties darba vietā.

Ar pētījumu saistīta uzvedības zinātņu (psiholoģijas, socioloģijas) attīstība :

Dažādi sociālās mijiedarbības aspekti;

Motivācija;

Komunikācijas procesi organizācijā;

vadība;

Darba satura un darba dzīves kvalitātes izmaiņas.

No vēlāka perioda pārstāvjiem uzvedības - biheivioristiskā - virziena attīstībā īpaši izceļas D. Makgregors, F. Hercbergs u.c.

Uzvedības zinātnes skola, kas bija ievērojami atkāpusies no Cilvēku attiecību skolas, centās palīdzēt darbiniekam vairāk izprast savas spējas, piemērojot uzvedības zinātnes koncepcijas organizāciju veidošanā un vadībā.

Vadības domas attīstība Krievijā. Intensīva attīstība vadības jomā no cilvēcisko attiecību viedokļa tika veikta 20. gadsimta 20. gados. Krievijā.

Vēl 1903. gadā. Karels Adametskis (Jekaterinburga) formulēja kolektīvā darba principus :

1) ražošanas pieauguma likums (koncentrācijas efekts);

2) sarežģītā darba specializācija (dalīšana) palielina produktivitāti (specializācijas efekts);

3) atšķirīgu mazu vienību (orgānu) apvienošana vienā grupā, samazinot koordinācijas ceļā, palielinās (sinerģijas likums);

4) kopējās darbaspēka izmaksas ir vismazākās, ja katras vienā orgānā iekļautās vienības produktivitāte atbilst citu kooperatīvo vienību produktīvajai kapacitātei (darba harmonijas likums).

1920. gados krievu valodā tulkoti interesantākie Eiropas un Amerikas autoru darbi par ražošanas vadības organizēšanas problēmām (piemēram, G.Emersona "Divpadsmit produktivitātes principi"). Liels skaits uzņēmumu un nodaļu vadītāju ir apmācīti ārvalstīs.

PSRS tika izveidotas zinātniskās skolas un virzieni, ar vadības problēmām nodarbojās vairāk nekā 100 ievērojamie zinātnieki. Šajā laikā tika skaidri noteiktas divas galvenās vadības koncepciju grupas: organizatoriskā un tehniskā un sociālā.

Organizatoriskie un tehniskie jēdzieni ietver vairākus jēdzienus, tostarp :

- "organizācijas vadība" A.A. Bogdanovs, saskaņā ar kuru visiem kontroles veidiem dabā, tehnoloģijā un sabiedrībā ir līdzīgas iezīmes, kas ļauj runāt par zinātnes eksistenci. visparīgie principi organizācijas, t.i. tekoloģija. A.A. Bogdanovs paredzēja dažus kibernētikas noteikumus;

- "fizioloģiskais optimālais" O.A. Jermanskis, t.i. darbinieka īpašību, viņa garīgo un fizisko īpašību atbilstība profesijas pazīmēm;

- "šaura bāze" A.K. Gastevs. Viņš pētīja konkrētu strādnieku, viņa funkcionalitāti atkarībā no ārējām ietekmēm.

Viņa piedāvātais “darba attieksmes jēdziens” ietvēra trīs virzienus :

1) darbaspēka kustības teorija iekšā ražošanas procesiem un darba vietas organizācija;

2) racionālas rūpnieciskās apmācības metodika;

3) vadības procesu teorija.

Atšķirībā no Rietumu zinātniekiem, PSRS viņi arī pētīja strādnieku, uzskatot, ka viņš ir radošs subjekts. Tika veikti psihofizioloģiskie pētījumi un pētīti strādnieku noguruma jautājumi, kurus vēlāk uzsāka ārvalstu skolu pārstāvji.

Visā valstī plaši pazīstamās "NE1 lapas lapas" noteikumi joprojām ir aktuāli :

Nebaidieties eksperimentēt;

Nekad nekļūstiet aizkaitināms;

Zināt, kā runāt, runāt, klausīties utt.

Uz sociālā grupa ietver jēdzienus :

1) "organizatoriskā darbība" P.M. Keržentsevs, kurš apgalvoja, ka organizācijas paņēmienu izpētei un racionālāko organizatoriskā darba metožu noteikšanai ir ārkārtīgi liela nozīme. Viņš noteica trīs vispārīgas organizatoriskā darba jomas jebkurai iestādei:

2) "organizācijas skaidrība", t.i. skaidrs funkciju sadalījums starp departamentiem, stingra organizatoriskā struktūra;

3) uzkrājumi;

4) uzskaite un kontrole;

- "Ražošanas vadības sociālā darba koncepcija" N.A. Vitke, kurš skaidri nošķīra lietu un cilvēku pārvaldību un koncentrējās uz pēdējo. Galvenais uzdevums ir organizēt cilvēkus kā dalībniekus vienotā darba kooperatīvā. Administratīvā darba būtība ir samazināta līdz labvēlīgas sociāli psiholoģiskas atmosfēras radīšanai ražošanas komandās. UZ. Vitke formulēja prasības vadītājiem – administratīvās funkcijas nesējiem. To vidū ir prasme pareizi izvēlēties vadītājus, izvirzīt mērķus, definēt pienākumus, koordinēt darbu utt.;

- "Administratīvās kapacitātes teorija" F. R. Dunajevskis. Saskaņā ar administratīvo rīcībspēju F.R. Dunajevskis saprata vadītāju spēju vadīt noteiktu skaitu padoto neatkarīgi no personiskajām īpašībām. Viņš formulēja vadības informācijas barjeras pieauguma problēmu līdz ar ražošanas attīstību un administratīvā aparāta uzpūšanos. Grūtības var pārvarēt, pamatojoties uz rūpīgu personāla atlasi un apmācību, jaunu plānošanas metožu ieviešanu un "administratīvās kapacitātes robežu" paplašināšanu ar tehnoloģiju palīdzību.

Kvantitatīvās, procesu, sistēmas un situācijas pieejas vadībā

Matemātika, statistika, inženierzinātnes ir devušas ievērojamu ieguldījumu kontroles teorijā.

Otrā pasaules kara laikā britiem bija jāatrod veids, kā maksimāli efektīvi izmantot ierobežoto kaujas iznīcinātāju skaitu un pretgaisa aizsardzību, lai izvairītos no masu iznīcināšanas masveida bombardēšanas periodā. Šo un citu problēmu risināšanai tika izmantotas kvantitatīvās metodes, kas sagrupētas zem vispārīgā nosaukuma "operāciju izpēte".

Kvantitatīvā pieeja vadībai ietver situācijas modeļa izstrādi pēc problēmas formulēšanas. Modelis (piemēram, ceļvedis) vienkāršo realitāti, samazina vērā ņemamo mainīgo skaitu. Mainīgajiem tiek piešķirtas kvantitatīvās vērtības, kas ļauj objektīvi salīdzināt un aprakstīt katru mainīgo un attiecības starp tiem.

Šīs pieejas attīstība ir tieši saistīta ar datortehnoloģiju attīstību, informācijas tehnoloģiju ieviešanu un reinženieru.

Milzīgs ieguldījums ekonomisko un matemātisko metožu un modeļu attīstībā 1960.-1970.gados. ko veidojuši padomju zinātnieki.

Procesa pieeja kļuva plaši izplatīta 80. gadu beigās. un kļuva par reakciju uz iepriekš dominējošo funkcionālo pieeju. Saskaņā ar šo pieeju tradicionālās vertikālās hierarhiskās struktūras, kas pastāvēja lielākajā daļā lielo organizāciju, tika uzskatītas par normu. Vertikālajā modelī informācijas plūsmas bija vērstas uz augstākā līmeņa vadītāju vajadzību apmierināšanu, t.i. vienmērīgi un gandrīz neizbēgami gāja no apakšas uz augšu. Kādā diezgan augstā organizatoriskās ķēdes līmenī fakti tika "sagremoti", un pēc tam "novesti" uz funkcionālajām vienībām. Pamatojoties uz šo informāciju, tika izdarīti secinājumi, kas "gāja uz leju" atsevišķu lēmumu veidā, un pēc tam priekšraksti darbībām zemākos hierarhijas līmeņos.

Lai gan klientu vajadzības vienmēr ir tikušas uzskatītas par šīs informācijas aprites galveno mērķi, šis mērķis bieži vien ir pazudis aiz iekšējo instrukciju palīda. Organizācijas parastajiem darbiniekiem nebija obligāti jāsaprot noteiktu darbību nozīme, no viņiem, pirmkārt, bija stingri jāievēro vadības norādījumi.

Procesu pieeja, kurā par galvenajiem strukturālajiem elementiem kļuva apakšnodaļas, kas aptver atsevišķus tehnoloģiski pabeigtus procesus (biznesa procesus), ļāva reāli ņemt vērā patērētāju intereses. Vērtības radīšana klientiem bija beznosacījuma kritērijs visas organizācijas un tās atsevišķu nodaļu darbam. Pieeja balstās uz domu, ka pareiza organizācija vadības sistēmas un informācijas plūsmu kustība var nodrošināt, ka informācija nonāk tiem subjektiem, kuriem tā patiešām ir nepieciešama un kuri to var izmantot ar maksimālu labumu uzņēmumam. Informācija tagad pārvietojas horizontāli, no vienas procesa vienības uz otru.

Taču prakse ir parādījusi, ka daudzas jaunas nodaļas atsakās pieņemt ārējos datus, tāpat kā vecās funkcionālās nodaļas. Kā izrādījās, pāreja no vienas organizatoriskās struktūras uz citu neizraisa informācijas apmaiņas pieaugumu. Lai panāktu klientu pieprasījumu izpildei nepieciešamās informācijas efektīvu izmantošanu, organizācijām vienlaikus būs jāizmanto daudzas dažādas organizatoriskās struktūras un pieejas.

sistēmas ienākumi. Sākotnējais dažādu skolu pieejas trūkums vadībai ir tāds, ka tās koncentrējās tikai uz vienu svarīgu elementu, nevis uzskatīja organizācijas efektivitātes uzlabošanas problēmu par rezultātu, kas ir atkarīga no daudziem dažādiem faktoriem. Sistēmu teorijas pielietojums pārvaldībā ļauj saskatīt organizāciju tās sastāvdaļu vienotībā, kuras ir nesaraujami saistītas ar ārpasauli. Šī teorija palīdzēja integrēt visu dažādos laikos dominējošo skolu ieguldījumu.

Sistēmas metode ietver trīs posmus :

1) visa (sistēmas) apzināšana, kuras daļa ir skaidrojamais priekšmets;

2) kopuma uzvedības vai īpašību skaidrojums;

3) objekta uzvedības vai īpašību skaidrojums, ņemot vērā tā lomu (lomas) vai funkciju (funkcijas) to saturošajā veselumā.

Šajā secībā sintēze notiek pirms analīzes.

Pastāv būtiskas atšķirības starp tā saukto analītisko un sintētisko vadību. Ja katra aplūkojamās sistēmas daļa tiek likta darboties ar maksimālu efektivitāti, sistēma kopumā nedarbosies tik efektīvi, cik iespējams. Apziņa par konfliktu starp daļām un veselumu atspoguļojas apziņā par nepieciešamību saskaņot sistēmas daļu īpašības. Tajā pašā laikā daļām tiek noteikti efektivitātes kritēriji, kas rada pretrunas starp tām. uzstāj, ka kopuma lielāko efektivitāti nevar reducēt uz tā atsevišķu daļu labākās efektivitātes summu. Kad vadība maina kaut vienu organizācijas elementu vai apakšsistēmu, šis mainīgais zināmā mērā ietekmē arī visas pārējās apakšsistēmas vai elementus. Šīs izmaiņas ietekmē visas organizācijas turpmāko darbību. Turklāt jāņem vērā vides ietekme uz organizāciju un organizācijas ietekme uz ārējo vidi.

Sistemātiskās pieejas metodoloģija ļauj īsākā veidā novest līdz mērķim jebkuras sarežģītības sistēmu, vienlaikus tērējot mazākā summa resursus.

Šai metodikai, apvienojumā ar mērķa plānošanas un vadības idejām, ir šādas raksturīgas iezīmes. :

Objekta kā veseluma aplūkošana mijiedarbībā ar vidi;

Orientēšanās uz objekta struktūras visu līmeņu elementu gala rezultātu;

Obligāts visu problēmu un uzdevumu risināšana, kas saistīti ar gala mērķa sasniegšanu, bet ar prioritāru galveno problēmu risinājumu;

Resursu sadale atbilstoši problēmu nozīmīgumam;

Objekta attīstības prognozēšana, prognozes labošana, pamatojoties uz atgriezenisko saiti;

Pilns sistēmas dzīves cikls.

Situācijas pieeja ir devusi nozīmīgu ieguldījumu mūsdienu vadības teorijā, izmantojot zinātnes tiešas pielietošanas iespējas konkrētām situācijām un apstākļiem. Šīs pieejas centrālais punkts ir situācija, t.i. konkrēts apstākļu kopums, kas būtiski ietekmē uzņēmumu konkrētajā laikā. Šāda pieeja ļauj saprast, kuri paņēmieni konkrētos apstākļos vairāk sekmēs organizācijas mērķu sasniegšanu.

Situācijas pieeja nav darbību kopums, bet gan domāšanas veids, analizējot organizatoriskas problēmas un tās risinot. Lai gan kopējais lēmumu pieņemšanas process ir vienāds, specifiskās metodes, kas vadītājam jāizmanto, lai efektīvi sasniegtu organizācijas mērķus, var ievērojami atšķirties.

Gadījuma pieejas metodoloģija balstās uz šādiem principiem .

1. Vadītājam ir jāpārzina profesionāli vadības instrumenti, kas ir izrādījušies efektīvi. Tas nozīmē izpratni par vadības procesu, indivīda un grupas uzvedību, sistēmu analīzi, plānošanas un kontroles metodēm, kvantitatīvām lēmumu pieņemšanas metodēm.

2. Katrai no vadības koncepcijām un paņēmieniem ir savas stiprās un vājās puses, ja to piemēro konkrētai situācijai. Līderim jāspēj paredzēt visas pozitīvās un negatīvās sekas, ko rada noteiktas pieejas vai koncepcijas piemērošana.

3. Līderim jāspēj leģitīmi interpretēt situāciju: noteikt, kuri faktori konkrētajā situācijā organizācijai ir vissvarīgākie un kāda varētu būt viena vai vairāku mainīgo izmaiņu iespējamā ietekme.

4. Līderim jāspēj sasaistīt specifiskus paņēmienus, kas radītu vismazāko oficiālo efektu un noslēptu mazāk trūkumu ar konkrētām situācijām.

Stratēģijas teorijas (1960.-1970. gadi), inovācijas un līderība (1980.-1990. gadi)

Stratēģijas galvenais uzdevums ir norādīt organizāciju uz uzticamu attīstības kursu. Bet tajā pašā laikā šis kurss, tāpat kā aklos, var aizēnot iespējamās iespējas un briesmas. Veidotās stratēģijas dažkārt apgrūtina uzņēmuma vadībai apziņu, ka tās uzskati un plāni ir zaudējuši savu nozīmi. Ir nepieciešams uzraudzīt vidi un, ja nepieciešams, laicīgi mainīt uzvedību.

Modelēšanas (dizaina) skola (1960. gadi) skatās uz stratēģijas veidošanas procesu un piedāvā stratēģijas veidošanas modeli kā mēģinājumu saskaņot iekšējās un ārējās spējas. Skolas pārstāvji ir Filips Selzniks (“Guidance in Administration”), Alfrēds Čendlers (“Stratēģija un struktūra”) u.c.

Richard Result no Hārvardas vispārējās vadības grupas ierosināja šādu stratēģijas novērtēšanas sistēmu:

Konsekvence: stratēģija nedrīkst saturēt pretrunīgus mērķus un programmas.

Konsekvence: stratēģijai ir jāpieņem adaptīva reakcija uz ārējo vidi un tajā notiekošajām svarīgām izmaiņām.

Ieguvums: Stratēģijai jānodrošina iespējas radošumam un/vai saglabāt konkurences priekšrocības izvēlētajā darbības jomā.

Īstenojamība: stratēģija nedrīkst pārtērēt esošos resursus, un tai nevajadzētu radīt neatrisināmas problēmas.

Šis modelis ir pārāk vienkāršota pieeja. Stratēģija, kas "novieto" organizāciju noteiktā nišā, ierobežo tās perspektīvu.

Skola (1970. gadi). Stratēģiskās plānošanas skolas pamatus lika Igora Ansofa "Korporatīvā stratēģija" (1965) un Džordža Steinera "Vecākās vadības plānošana" (1969). Šī skola ierosina izstrādāt plašas procedūras, kas izstrādātas, lai noskaidrotu un kvantitatīvi noteiktu organizācijas mērķus. Daudzi stratēģiskās plānošanas skolas elementi ir saistīti ar kvantitatīviem mērķiem. Šeit priekšplānā izvirzās plānotāji, nevis augstākā vadība. Izmantojot šo pieeju, mērķi nekavējoties sāk darboties kā kontroles līdzeklis (jo tie ir stingri noteikti). Tiek ierosināts, ka stratēģijas netiek aprēķinātas un veidotas, bet visbiežāk tās tiek ieskicētas noteiktā laika posmā, jo vienlaikus rodas nevis viena, bet vairākas stratēģijas. Pēc tam tos var novērtēt un izvēlēties labāko. Stratēģijas tiek piedāvāts izvērtēt, izmantojot Finanšu analīzes metodes, jo šīs skolas atbalstītāji balstās uz pieņēmumu, ka uzņēmuma uzdevums ir pārvaldīt naudu, lai palielinātu tās daudzumu.

80. gados šīs skolas ietvaros parādās scenāriju plānošanas idejas. Tā kā neviens nevar precīzi paredzēt nākotni, jums ir jābūt priekšstatam par to, kādi scenāriji var sākties notikumi. Tiesa, uzreiz rodas jautājums: uz kādiem scenārijiem likt likmes – uz visticamāko, ienesīgāko, drošāko vai elastīgāko?

Tirgus skola (1980.-1990. gadi). Līdz 80. gadu sākumam. zinātnieki un praktiķi daudzējādā ziņā bija vīlušies dizaina un plānošanas skolās. Jaunas skolas rašanās stimuls bija slavenās M. Portera grāmatas “Konkurences stratēģija” iznākšana, pēc tam viņa grāmata “ Konkurences priekšrocības» (1985).

Tirgus pozicionēšanas skola atzīst daudzas vēsturiski iepriekšējo skolu telpas, pievienojot to saturam divus galvenos aspektus. :

1) svarīgs ir ne tikai stratēģiju veidošanas process, bet arī pašu stratēģiju būtība;

2) atsevišķām organizācijām ir iespējams parakstīt tām adekvātas stratēģijas un pamatot, kādos kontekstos šīs stratēģijas ir visefektīvākās.

Ja iepriekšējās skolas neierobežo konkrētajā situācijā izmantojamo stratēģiju skaitu (deklarē savu daudzveidību, bet tālāk par to netiek), tad tirgus pozicionēšanas skola, gluži pretēji, apgalvo, ka katrai nozarei ir ierobežots skaits galveno stratēģiju, kas var novest pie vēlamiem rezultātiem. Galveno stratēģiju ievērošana ļauj uzņēmumam ieņemt izdevīgas tirgus pozīcijas. Tirgus pozicionēšanas skolas ietvaros ir izveidotas un noslīpētas vairākas analītiskās tehnikas, kas ļauj izvēlēties pareizo stratēģiju konkrētajiem apstākļiem. Instrumenti tam ir konkurences un nozares analīze.

Uzņēmējdarbības skola (J. Šumpēters, A. Kols, G. Mincbergs) stratēģisko procesu aplūko caur viena cilvēka rīcības prizmu, uzsver tikai viņam raksturīgo stāvokļu un procesu nozīmi: intuīciju, veselo saprātu, gudrību, pieredzi. , ieskats. Pateicoties tam, stratēģija tiek veidota atbilstoši organizācijas vadītāja idejai un intuitīvajai sajūtai, ko sauc par vīziju.

Atšķirībā no citām pieejām uzņēmējdarbības skola atsaucas uz stratēģisko perspektīvu kā organizācijas vadītāja individuālu redzējumu, nevis komandu. Attiecīgi organizācija ir pilnībā atkarīga no indivīda diktātiem.

G.Mincbergs rakstā "Stratēģiskā domāšana kā vīzija" (1991) identificē "septiņus faktorus", kas veido vienotu stratēģiskās domāšanas struktūru :

1) stratēģiskā domāšana ietver "skatīšanu uz priekšu";

2) neko nav iespējams paredzēt, ja neatskaties atpakaļ, jo visi priekšstati par nākotni ir balstīti uz vēstures zināšanām;

3) stratēģiskā domāšana ir skats no augšas;

4) stratēģiskā domāšana ir arī induktīvā domāšana: skatienam no augšas jāpievieno skatiens “dziļumā”;

5) var skatīties uz priekšu, atpakaļ, no augšas, ieskatīties dziļumā, bet ar šiem stratēģiskās domāšanas nepieciešamajiem nosacījumiem nekādā gadījumā nepietiek. Stratēģim vajag radošums. Stratēģiski domājoši indivīdi pasauli uztver savādāk nekā visi pārējie; viņiem izdodas redzēt, kam citu acis slīd garām. Viņi izaicina pieņemtās patiesības — nozares nerakstītos likumus, parastās stratēģijas — un tas izceļ viņu organizācijas no pūļa. Tā kā radošā domāšana ir saistīta ar visaptverošu pieeju jautājumam, to var saukt par "skatīšanos apkārt";

6) jāskatās ne tikai apkārt, bet arī “aiz”, “otrpus”. Skatīšanās tālāk atšķiras no skatīšanās uz priekšu. Skatoties uz priekšu, stratēģis paredz gaidāmo nākotni, "secinot" to no pagātnes notikumiem. Skatiens "no otras puses" konstruē nākotni - rada pasauli, kas nevar pastāvēt bez organizācijas pūlēm;

7) nav jēgas no visiem uzskaitītajiem skatiem (uz priekšu un atpakaļ, augšā un iekšzemē, apkārt un uz otru pusi), ja nesanāk pilnīgs priekšstats. Citiem vārdiem sakot, domāšana ir pelnījusi nosaukumu stratēģiska tikai tad, kad cilvēks redz situāciju cauri un cauri.

Empīrisko skolu raksturo pragmatiska pieeja, kuras pamatā ir vadības prakses izpēte un praktiskas nozīmes ieteikumu izstrāde. Šīs skolas teorētiķi (P. Drukers u.c.) darbojas ar Teilorisma principiem un cilvēcisko attiecību principiem, cenšoties neierobežot tikai vadības organizatoriskos, tehniskos un ekonomiskos aspektus. P. Drukers vienā personā apvienoja gan teoriju un praksi, gan domu, gan eksperimentu, praktisko darbu un apmācību. P. Drukers uzskatīja, ka galvenajiem vadītāju centieniem jābūt vērstiem uz interešu sistēmas izveidi, efektīvas darba motivācijas veidošanos un pilnveidošanu.

Būtisku ieguldījumu konceptuālā aparāta attīstībā sniedza varas skola (koalīcijas, politisko spēļu un kolektīvās stratēģijas jēdzieni). Viņa arī vērsa uzmanību uz to, cik svarīgi ir izmantot politiskās metodes, lai panāktu stratēģiskas pārmaiņas, kad runa ir par konfrontāciju ar vadošajiem dalībniekiem, kuri vēlas saglabāt situāciju, saglabāt status quo. Organizācijas iekšienē veidojas "mikrovara" - stratēģijas izveide šeit notiek kā mijiedarbība, kas balstīta uz pārliecināšanas metodēm, sarunām un dažreiz arī tiešu konfrontāciju, politisko spēļu veidā ap krustojošām interesēm un topošām koalīcijām, neviena no kuriem ilgstoši ir dominējošā stāvoklī. Taču politika var būt arī faktors stratēģisko pārmaiņu pretdarbībai. “Makro vara” pār ārējo vidi ir kontrole pār citu tirgus aģentu rīcību vai sadarbība ar tiem. Tajā pašā laikā uzņēmumi paļaujas gan uz stratēģisku manevru, gan uz kolektīvām stratēģijām dažādās tīkla struktūrās un aliansēs. Alianses galvenais mērķis ir kaut ko mācīties no partnera. Veiksmīgi uzņēmumi izmanto stratēģiskās alianses, lai iegūtu zināšanas un prasmes un ārpus formāliem līgumiem sistemātiski izplatītu jaunu pieredzi savās organizācijās.

Mācību skola uzskata, ka stratēģijas rodas, kad cilvēki, dažkārt rīkojoties individuāli, bet biežāk kolektīvi, ierodas, lai izpētītu situāciju un organizācijas spēju ar to tikt galā, un galu galā – pie efektīva uzvedības modeļa. Vai, kā izteicās R. Lapjērs, stratēģiskā vadība "vairs nav tikai kontrole pār izmaiņām, bet pārvēršas par vadību, kas darbojas caur izmaiņām".

Dažas organizācijas pastāvīgi saskaras ar situācijām, kas tām ir jaunas. Viņu vide ir dinamiska un neparedzama, kas padara vienas stratēģijas izvēli par ļoti sarežģītu uzdevumu. Šajā gadījumā organizācija mēdz izpausties kā pētniecība, un mācīšanās kļūst par priekšnoteikumu elastības saglabāšanai: organizācija nevar gaidīt “lietošanai gatavas” stratēģijas parādīšanos, tai vismaz kaut kas jādara, vismaz kaut kā reaģēt uz patieso notikumu gaitu, veikt patstāvīgus atbildes soļus.

Kopumā profesionālo organizāciju stratēģijas demonstrē augstu stabilitāti. Rīcības sadrumstalotība, profesionāļu spēks neiedvesmo globālas stratēģijas izmaiņas, “stratēģiskās revolūcijas”. Bet šādās organizācijās pārmaiņas seko pārmaiņām: programmas nemitīgi tiek koriģētas, procedūras tiek pārskatītas, klienti mainās. Līdz ar to paradoksāli, bet patiesi: kopumā profesionālās organizācijas, kas ir diezgan stabilas savā praktiskajā darbībā, pastāvīgi atrodas pārmaiņu stāvoklī. Nedaudz pārspīlējot, varam teikt: organizācija nekad nemainās, kamēr tās darbība nemitīgi mainās.

Kultūras skola. 1970.-1980. gados. visa pasaule vērsa uzmanību uz Japānas korporāciju panākumiem, kas izmantoja pilnīgi atšķirīgu pieeju vadībai, nekā to ierosināja amerikāņu autori par stratēģisko vadību. Atšķirībā no amerikāņu skolas, japāņu skola atteicās no stratēģijas veidošanas hierarhiskās struktūras. Stratēģijas izveide ir saistīta tikai ar konkrēta uzņēmuma attīstības mērķa definēšanu nākotnē. Nav fiksēta stratēģiskā plāna. Vadība izmanto iknedēļas noviržu mērījumus, un, ja tādi ir, tad tas ir pamats stratēģijas koriģēšanai.

Atpakaļ | |

IEVADS 4

VADĪBAS TEORIJAS UN PRAKSES ATTĪSTĪBA.. 4

VADĪBAS JĒDZIENS.. 11

PĀRVALDĪBAS PRINCIPI.. 15

VADĪBAS FUNKCIJAS.. 17

VADĪBAS METODES.. 39

VADĪBAS INFORMĀCIJAS ATBALSTS.. 44

VADĪBAS LĒMUMU PIEŅEMŠANA.. 45

VADĪBAS SOCIĀLIE UN PSIHOLOĢISKIE ASPEKTI.. 49

LĪDERĪBA VADĪBĀ. 53

ORGANIZATORISKĀ KULTŪRA UN ORGANIZĀCIJAS UZVEDĪBA 59

VADĪBAS ĒTIKAS.. 64

ATSAUCES.. 66

IEVADS

Izglītības procesa organizēšana ietver studentu patstāvīgu lekciju materiāla apguvi, kā arī situācijas problēmu un ieskaites risināšanu praktiskajās un semināru nodarbībās.

Viss materiāls ir sadalīts trīs blokos:

1. Vadības teorijas un prakses attīstība. Vadības jēdziens. Vadības principi. Kontroles funkcijas.

2. Vadības metodes. Vadības informatīvais atbalsts. Vadības lēmumu pieņemšana.

3. Vadības sociāli psiholoģiskie aspekti. Organizācijas kultūra un organizācijas uzvedība. Vadības ētika.

Disciplīnas apguve beidzas ar eksāmenu. Katrā eksāmena biļetē ir iekļauti divi teorētiskie jautājumi un situācijas uzdevums. Eksāmena jautājumu paraugi ir doti izdales materiāla noslēgumā.

VADĪBAS TEORIJAS UN PRAKSES ATTĪSTĪBA

Vadības teorijas un prakses attīstības procesā tiek izdalīti vairāki periodi.

Pirmais periods.Šis ir garākais periods, kas ilgst no 9-7 gadiem pirms mūsu ēras. līdz 18.gs. Visu laiku turpinājās vadības pieredzes uzkrāšana dažādās cilvēka dzīves jomās. Jā, iekšā senā pasaule tika savākta bagāta pieredze valsts un karaspēka vadīšanā. Pirmie zinātnieki, kas pētīja vadību, bija Sokrāts, Platons, Aleksandrs Lielais. Šajā laika posmā Krievijā A.L. Ordins-Naščokins sniedza lielu ieguldījumu pilsētu pašpārvaldes teorijas attīstībā valsts pārvaldes sistēmas attīstības ietvaros.

Otrais periods- rūpnieciskais - 1776-1890 Šajā laikā veidojās klasiskā politiskās ekonomijas teorija, tika veikti arī pirmie pētījumi menedžmenta jomā. Nozīmīgākā tā laika mācība bija R. Ovena skola, kurai bija liela ietekme uz menedžmenta attīstību. Pirmo reizi tika paustas idejas par ražošanas vadības humanizēšanu, apmācības nepieciešamības atzīšanu, strādnieku darba apstākļu un dzīves apstākļu uzlabošanu. Galvenā problēma, ko centās atrisināt pirmie vadības pētnieki, bija jautājums par ražošanas efektivitātes nodrošināšanu. Viņuprāt, risinājums bija laukā tehniskos veidus un metodes, apguva vadības tehnisko pieeju, pievēršoties strādnieku pielāgošanai jaunām tehnoloģijām darbu īstenošanai. Pirmo soli ceļā uz vadības zinātnes veidošanos spēra Frederiks Vinslovs Teilors, kurš sāka interesēties par organizācijas efektivitāti. Viņa darbs kļuva par pamatu zinātniskās vadības skola vai klasiskā skola. Pirmo reizi vēsturē Teilors izstrādāja darba normēšanas metodiskos pamatus, standartizēja darba operācijas, ieviesa praksē zinātniskas pieejas strādnieku atlasei, ievietošanai un stimulēšanai. Teilora pamatprincips ir loģiskā spriešana - ja es varu zinātniski atlasīt cilvēkus, apmācīt viņus zinātniski, dot viņiem kādu stimulu un apvienot darbu un cilvēku, tad es varu iegūt kopējo produktivitāti, kas pārsniedz individuālā darbaspēka ieguldījumu.

Trešais periods- sistematizācijas periods - 1856-1960. Šajā laikā veidojās vadības zinātne, veidojās jauni virzieni, skolas un tendences, tika pilnveidots zinātniskais aparāts. Šajā periodā turpinājās klasiskās vadības skolas attīstība. Ievērojams klasiskās skolas zinātnieks bija Haringtons Emersons, kurš izstrādāja 12 produktivitātes principus, no kuriem galvenie bija: zinātniskais regulējums; veselais saprāts; kompetence; koordinācija; disciplīna; profesionāla atlase; sniegumu.

Ir attīstījusies arī klasiskās skolas dažādība - administratīvā vadības skola. Ja klasiskā skola balstījās uz strādnieku darba normēšanas un organizācijas izpēti, tad administratīvās vadības skolas izpētes objekts bija vadītāja loma un funkcijas. Skolas galvenais teorētiskais priekšnoteikums bija – ja nosaka vadītāja darba būtību, var viegli noteikt efektīvākās līderības metodes. Viens no pirmajiem šīs idejas izstrādātājiem bija Anrī Faiols, kura mācība lika pamatus organizācijas, tās struktūras un citu jautājumu izpētei. Fayol pirmo reizi sadalīja vadības procesu 5 galvenajās funkcijās - plānošana, organizācija, personāla atlase un izvietošana, vadība (motivēšana), kontrole un noteica šādus vadības pamatprincipus:

Disciplīna;

Vadības vienotība;

Privāto interešu pakļaušana vispārējam;

Atlīdzība par darbu;

Līdzsvars starp centralizāciju un decentralizāciju;

Tāda paša līmeņa vadītāju koordinācija;

Mijiedarbības ķēdes;

korporatīvais gars;

pasūtījums;

Taisnīgums; vienlīdzība; laipnība un pieklājība;

Personāla noturība;

Iniciatīvs.

Fayola idejas turpināja Makss Vēbers. Viņš ierosināja jēdzienu "racionālā birokrātija", pirmo reizi definējot birokrātiju kā kārtību, ko nosaka noteikumi, ir visvairāk. efektīva forma cilvēku organizācija; tai jānodrošina precizitāte, ātrums, kārtība, noteiktība, nepārtrauktība un paredzamība. Viņa teorijas galvenie elementi bija:

Darba sadale atbilstoši funkcionālajai specializācijai;

Precīzi definēts varas hierarhiskais sadalījums;

Noteikumu sistēma, kas nosaka darbinieku tiesības un pienākumus;

Noteikumu un procedūru sistēma uzvedībai noteiktās situācijās;

Personiskā sākuma trūkums starppersonu attiecībās;

Uzņemšana organizācijā, pamatojoties uz kompetenci un vajadzībām;

Paaugstināšana, pamatojoties uz organizācijas kompetenci un plašām zināšanām, kas saistītas ar darba stāžu;

Mūža nodarbinātības stratēģija;

Skaidra karjeras sistēma, kas nodrošina kvalificētu darbinieku mobilitāti uz augšu;

Administratīvo darbību vadība sastāv no rūpīgu rakstisku instrukciju izstrādes un izveidošanas organizācijas iekšējām darbībām.

Zinātniskās un administratīvās skolas bija pirmās vadības attīstībā. Lai gan viņu izpētes objekti bija dažādi, pastāvēja vienots priekšnoteikums, kas vienoja šīs skolas. Viņu galvenā ideja bija atzīt, ka pastāv viens veids, kā sasniegt ražošanas efektivitāti, un mērķis bija atklāt šo vienīgo pareizo metodi.

30. gadi iezīmējās ar tādu zinātņu vērienīgu attīstību kā psiholoģija, socioloģija u.c. Šajos gados, atšķirībā no klasiskajām un administratīvajām skolām, a cilvēcisko attiecību skola. Šīs skolas izpētes objekts bija darbinieka personība, kas ļāva īstenot psiholoģijas un socioloģijas sasniegumus. Par šīs skolas priekšteci tiek uzskatīts Eltons Mejo, kurš pamatoja nostāju, ka strādnieku grupa ir sociāla sistēma, kurai ir savas kontroles sistēmas. Skolas galvenā ideja ir tāda, ka vienkārši pozitīvas uzmanības izrādīšana cilvēkiem ļoti lielā mērā ietekmē darba ražīgumu, t.i. Organizācijas efektivitātes paaugstināšanu var panākt tikai ar cilvēkresursu efektivitātes paaugstināšanu. Tātad, A. Maslova teorija, saskaņā ar kuru cilvēka vajadzības attīstās noteiktā secībā (2. attēls). Attiecīgi, iniciējot vai ietekmējot šīs vajadzības, vadītājs var likt padotajam strādāt efektīvāk.

1. attēls. A. Maslova vajadzību hierarhija

D. Makgregors ierosināja, ka jebkurā organizācijā ir divi polāri personības veidi:

X - vidusmēra indivīds ir mēms, cenšas izvairīties no darba, tāpēc ir pastāvīgi jāpiespiež, mudina, jākontrolē un jāvirza, šīs kategorijas cilvēks dod priekšroku būt vadītam, cenšas izvairīties no atbildības, uztraucas tikai par savu drošību;

Y - cilvēki pēc būtības nav pasīvi, tādi kļuva, strādājot organizācijā, šajā kategorijā arī fiziskā un garīgā darba izmaksas ir dabiskas un nepieciešamas, kā spēles atvaļinājumā, cilvēks uzņemas atbildību un tiecas uz to , nav jākontrolē , jo spēj kontrolēt sevi.

Attiecīgi, pareizi ietekmējot cilvēkus, kuri vienā vai otrā pakāpē demonstrē X un Y īpašības, un pareizi sadalot darba uzdevumus starp viņiem, var veicināt darba efektivitātes pieaugumu.

Ceturtais periods vadības attīstība – informatīvā – sākās 1960. gadā un turpinās līdz mūsdienām. Matemātikas, kibernētikas, programmēšanas un līdz ar to datorizācijas attīstības rezultātā radās kvantitatīvā vai vadības skola kur informācijas tehnoloģijām ir liela nozīme. Skola vadību uzskata par loģisku procesu, ko var izteikt matemātiski.

Pašreizējā periodā tika formulētas galvenās pieejas vadībai - kā process, sistēma, situācija.

Pieeja vadībai kā procesam definē to kā procesu, kurā darbības, kas vērstas uz mērķu sasniegšanu, tiek uzskatītas par nepārtrauktu, savstarpēji saistītu darbību virkni. funkcijas vadība (plānošana, organizēšana un koordinēšana, motivēšana, kontrole), visu vadības līmeņu mijiedarbības nodrošināšana, aktivitāšu attīstība, komandēšana (pavēlēšana), motivēšana, vadība, komunikācija, izpēte, novērtēšana, lēmumu pieņemšana, vervēšana, pārstāvība un sarunas vai darījumi .

Pārvaldības kā procesa izpēte ir novedusi pie sistēmisku analīzes metožu plašas izmantošanas, sistemātiskas pieejas rašanās, un ir parādījušies jauni plānošanas elementi - lēmumu simulācijas modelēšana, analīze nenoteiktības apstākļos un programmatūra daudzfunkciju novērtēšanai. vadības lēmumi.

Pieeja vadībai kā sistēmai definē savu procesu kā organizācijas mērķu nodrošināšanu uz pieejamo resursu un spēju rēķina, izmantojot galvenās vadības funkcijas. Sistēma ir elementu kopums, kas atrodas savstarpējās attiecībās un savienojumos, kas veido noteiktu integritāti un vienotību. Sistēmas iedala slēgtās un atvērtās, kas ietver objektu, subjektu, ievadi un izvadi. Sistēmiskā pieeja Vadībā iesaka vadītājiem uzskatīt organizāciju par savstarpēji saistītu elementu kopumu, piemēram, cilvēki, struktūra, uzdevumi, tehnoloģija, resursi. galvenā doma sistēmu teorija ir tas, ka neviena darbība netiek veikta atsevišķi no citiem, katrs lēmums atstāj sekas uz visu sistēmu. Galvenā pieejas priekšrocība ir tādu situāciju trūkums, kad viens risinājums pārvēršas par problēmu citam.

70. gados ideja atvērta sistēma- organizācijai kā atvērtai sistēmai ir tendence pielāgoties ļoti daudzveidīgai iekšējai videi, tā nav pašpietiekama, atkarīga no enerģijas, informācijas un materiāliem, kas nāk no ārpuses. Tādējādi jebkurai formālai organizācijai ir funkcionalizācijas sistēma (strukturālais sadalījums), efektīvu un efektīvu stimulu sistēma, varas sistēma, loģisku lēmumu pieņemšanas sistēma.

Organizācija kā sistēma ir attiecību, tiesību, pienākumu, mērķu, lomu, darbību kopums, kas notiek kopīga darba procesā. Organizācija kā sistēma ir divu vadības apakšsistēmu - vadošās (subjekta) un pārvaldītās (objekta) - vienotība, savukārt tās vadībai tā ir jāveido. kontroles sistēma, kas ir vadības attiecību reāla iemiesojuma forma.

Uzņēmuma vadības sistēmā izšķir šādas apakšsistēmas:

Strukturāli funkcionāls- vadības institūciju, nodaļu un izpildītāju kopums, kā arī metožu kopums, ar kuru palīdzību tiek veikta vadības ietekme, t.i. tā ir organizācijas, tehnoloģiju un vadības metožu vienotība. Šī apakšsistēma sastāv no blokiem:

Vadības ideoloģija un vadības sistēmas vērtību orientācija;

Vadības aktivitāšu procesa dalībnieku intereses un uzvedības standarti;

Informācijas un informācijas atbalsts komunikācijām vadības sistēmā.

Informācijas uzvedība apakšsistēma izpaužas šādās formās:

Vadības teorija un ideoloģija;

Vadošo darbinieku formālās un neformālās attiecības ar ārējās vides pārstāvjiem;

Organizācijas attīstības līmenis, kā arī katra vadības līmeņa darbinieka attīstības līmenis;

Darbinieku informētība, informācijas nesēji un tās izplatīšanas metodes.

Ir vairāki informācijas un uzvedības apakšsistēmas veidi:

pirmajai raksturīga formālas darbības un attiecību organizācijas klātbūtne vadības sistēmā, darbinieku attieksme ir neiniciatīva, viņu prasmes ir vērstas ārpus organizācijas, informācijas pieejamība ir zema;

otrais - raksturo nemiers attiecībās, klātbūtne konfliktsituācijas, nav organiskas intereses par aktivitāšu efektivitātes un kvalitātes uzlabošanu, dominē pašu mērķi, plaši tiek praktizēta neformāla informācijas vākšana un izplatīšana;

trešajam raksturīga interese par funkcionēšanas gala rezultātiem, vēlme gūt lieliskus rezultātus, izplatītas ir grupu darbības formas, laba griba, radošums, publicitāte, atklātas diskusijas u.c.;

ceturtā ir personīgo interešu organiska kombinācija ar vēlmi iegūt augstus galarezultātus organizācijas funkcionēšanai kopumā, fokusu uz rezultātu, pašorganizēšanos un pašregulāciju.

Vadības sistēmas pašattīstības apakšsistēma atspoguļo vēlmi pēc sevis pilnveidošanas, elastību un pielāgošanās spēju pārmaiņām, koncentrēšanos uz inovācijām, progresīvu ideju meklēšanu un attīstību un to paātrinātu ieviešanu vadības sistēmas praksē. Šī apakšsistēma ir sadalīta divās daļās - vispirms fokusē sistēmu uz nepārtrauktu pilnveidošanu un attīstību, nodrošina pārmaiņu nepieciešamību un pilnveidošanas virzienus, veic šādas funkcijas:

Attīstīt, iepazīstināt ar vadības sistēmu un pastāvīgi uzturēt atbilstošu stimulantu līmeni, kas veicina sevis pilnveidošanu;

Nepārtraukta vadības sistēmas funkcionēšanas līmeņa, esošo un potenciālo spēju analīze, kā arī vadības sistēmas uzdevumu dinamikas un vides izmaiņu analīze;

Jaunu tendenču un virzienu identificēšana vadības sistēmu attīstībā, vadības sistēmu aktualizēšanai izmantoto formu un metožu analīze.

Otrkārt daļa nodrošina kontroles sistēmas attīstību, risinot šādus uzdevumus:

Kontroles sistēmas pašattīstības trajektoriju izstrāde, tai skaitā uzlabošanas iespēju meklēšana, kontroles sistēmas jaunā stāvokļa apraksts, pārejas uz jaunu stāvokli kārtības un satura izstrāde, kā arī definīcija. līdzekļus šīs pārejas nodrošināšanai;

Sistēmas pārejas uz jaunu stāvokli organizēšana, tai skaitā pārejas programmas sagatavošana, uzdevumu un amatu sadale, funkcijas utt.;

Pārejas rezultātu analīze, pieredzes vispārināšana, secinājumu izdarīšana par pašattīstības apakšsistēmas attīstību.

Tādējādi jebkurai sistēmai ir jādarbojas saskaņā ar nosacījumiem iekšējā un ārējā vide .

Mūsdienu vadība balstās uz to, ka ārējā vide maināms un mobils. Sistēmiskā pieeja paredz meklēt pirmsākumus problēmām, kas rodas organizācijas darbā, ārpus tās ārējā vidē. Organizācijas ārējā vide ietver politiku, tehnoloģijas, sabiedrību, sociālās normas, darba tirgu, tirgus apstākļus, iestādes, piegādātājus, bankas, arodbiedrības, klientus, strādniekus, konkurentus, īpašniekus, pilsoņus, profesionālās grupas utt.

Raksturīgākais ārējās vides iezīmes:

Dinamismam ir vajadzīgas elastīgas, pielāgojamas struktūras, kas nepretojas ārējiem apstākļiem, bet transformējas līdz ar tiem;

Daudzveidību raksturo daudzi dažādi pārvaldības objekti, no kuriem katram nepieciešama sava pieeja un sava stratēģija;

Integrācija ir visu objektu attiecības ne tikai ar uzņēmumu, bet arī savā starpā, tāpēc izmaiņas uzņēmuma mijiedarbībā ar jebkuru objektu noved pie attiecību maiņas ar pārējiem.

Iekšējā vide ir atkarīgs no ārējās vides, svarīgākie uzņēmuma pastāvēšanas likumi ir vēlme izdzīvot, pastāvīga transformācija, attīstība, tā orgānu radīšana un uzlabošana, labvēlīgas iekšējās vides saglabāšana un integritātes un vienota mērķa klātbūtne visiem. tās daļas. Iekšējā vide ietver mērķus, organizācijas struktūru, uzdevumus, tehnoloģijas un cilvēkus.

situācijas pieeja nosaka, ka vadības formām, metodēm, sistēmām, stiliem ir būtiski atšķirties atkarībā no situācijas – konkrēta apstākļu kopuma, kas šajā konkrētajā laikā spēcīgi ietekmē organizāciju. Tādējādi tiek prasīts atrisināt aktuālo, specifisko organizatorisko un vadības problēmu atkarībā no organizācijas mērķiem un valdošajiem specifiskajiem apstākļiem, kādos šis mērķis ir jāsasniedz. Iespējamo apstākļu teorija saka, ka katra situācija saistībā ar uzņēmumu var būt līdzīga citām, taču tai būs unikālas īpašības, tāpēc vadītāja uzdevums ir analizēt visus faktorus atsevišķi un identificēt spēcīgākās atkarības. Līdzīgi šīm teorijām dabā ir adaptācijas koncepcija vai adaptācija, kas nosaka, ka uzņēmuma stratēģija vienmēr ir visizdevīgāko darbības virzienu kombinācija, ņemot vērā vides faktorus. Globālās stratēģijas koncepcija ir vērsta uz uzņēmuma darbības optimizāciju, ir nepieciešams izstrādāt vienotu stratēģiju, kuras mērķis ir optimizēt visas korporācijas darbību, kas ietver:

Vairāku mērķu teorija, kad globālā stratēģija ir vērsta uz daudzu mērķu īstenošanu un peļņas maksimizēšana tiek noliegta kā galvenais mērķis;

Darbības optimizācija tiek veikta, lai palielinātu peļņu;

Darbības optimizācija ir vērsta uz maksimālu peļņas gūšanu, organizācijas struktūras labākas pielāgošanas mainīgajiem apstākļiem rezultātā;

Darbības optimizācija tiek veikta, pilnveidojot vadības pamatfunkcijas.

Mērķorientācijas koncepcija uzskata, ka plānošanas, organizēšanas, kontroles un motivācijas procesos jādominē mērķu noteikšanas lomai. Populāra teorija bija arī McKinsey "7S" izstrāde, kuras galvenās sastāvdaļas ir: stratēģija, struktūra, sistēmas, personāls, stils, kvalifikācija, kopīgās vērtības.

VADĪBAS JĒDZIENS

Uzņēmumu vadības teorijas attīstība šobrīd lielā mērā balstās uz vadības teorijas izpēti. Pārvaldību mūsdienās parasti aplūko no diviem skatu punktiem. Pirmkārt, kā vadības zinātne un prakse un, otrkārt, kā vadības organizācija (orgāns). Kā vadības zinātne vadība veido vadības prakses teorētisko bāzi. Tās galvenais mērķis un uzdevums šeit ir nodrošināt vadības praksi ar zinātniskiem ieteikumiem. Kā vadības organizācija (orgāns) vadība ir vadība, kas pārstāv uzņēmumu vai organizāciju un darbojas tā vārdā.

Visā vadības kā zinātnes attīstības periodā ir izstrādātas daudzas definīcijas. Šeit ir galvenie:

Vadība- darbības veids, kas virza cilvēkus noteiktā sabiedriskās dzīves jomā, ietver spēju sasniegt mērķus, izmantojot citu cilvēku darbu, prasmes, intereses un uzvedības motīvus.

Vadība- uzņēmuma darbības vadības principu, metožu, līdzekļu un formu kopums, lai palielinātu tā efektivitāti un gūtu peļņu.

Vadība– mērķtiecīga meklēšana un darba ar indivīdiem pilnveidošana materiālo un darba resursu efektīvākai izmantošanai.

Vadība- sociālā objekta vadīšana, profesionālo iemaņu pārvaldīšana, klasisko vadības principu pielietošana, pretrunīgu virzienu kombinācija - attieksme pret darbiniekiem kā indivīdiem un visa veida tehnikas izmantošana, t.sk. nepareizi, lai sasniegtu mērķi.

Vadība – neatkarīgs skatījums profesionāli veiktas darbības, kas vērstas uz paredzēto mērķu sasniegšanu tirgus apstākļos līdz racionāla izmantošana materiālie un darbaspēka resursi, izmantojot vadības ekonomiskā mehānisma (uzņēmuma iekšējās vadības, ražošanas un personāla vadības) principus, funkcijas un metodes.

Tātad, var izcelt priekšmets vadība - vadītājs un objektu vadība - uzņēmuma vai organizācijas saimnieciskā darbība jebkurā tautsaimniecības nozarē vai darbības jomā.

Kurā mērķis vadībai ir jānodrošina rentabilitāte vai rentabilitāte. Vissvarīgākais uzdevums kļūst par preču un pakalpojumu ražošanas organizāciju, ņemot vērā patērētāju vajadzības uz pieejamo materiālo un cilvēkresursu bāzes un nodrošinot uzņēmuma rentabilitāti un stabilu pozīciju tirgū. Tāpat vadības pienākumos ietilpst:

Ražošanas automatizācijas un pārejas uz augsti kvalificētu personālu nodrošināšana;

Darbinieku darba stimulēšana, radot labākus darba apstākļus un nosakot augstāku atalgojumu;

Pastāvīga uzņēmuma efektivitātes uzraudzība, visu uzņēmuma nodaļu darba koordinēšana;

Pastāvīga jaunu tirgu meklēšana un attīstība ;

Konkrētu mērķu noteikšana uzņēmuma attīstībai;

Mērķu prioritātes, secības un secības noteikšana;

Uzņēmuma attīstības stratēģijas izstrāde, uzdevumi un to risināšanas veidi;

Pasākumu sistēmas veidošana plānoto problēmu risināšanai dažādos laika periodos;

Nepieciešamo resursu un to nodrošināšanas avotu noteikšana;

Uzdevumu izpildes kontroles organizēšana.

Rezultātā vadības koncepciju izmantošana uzņēmumā nozīmē:

Tā koncentrēšanās uz tirgus pieprasījumu un vajadzībām, konkrētu patērētāju vajadzībām un tādu produktu veidu ražošanas organizēšanu, kuri ir pieprasīti un var nest uzņēmumam plānoto peļņu;

Pastāvīga cenšanās uzlabot ražošanas efektivitāti, iegūt optimālus rezultātus un zemākas izmaksas;

Ekonomiskā neatkarība, nodrošinot lēmumu pieņemšanas brīvību tiem, kas ir atbildīgi par uzņēmuma vai tā struktūrvienību gala rezultātiem;

Pastāvīga mērķu un programmu pielāgošana atkarībā no tirgus stāvokļa;

Uzņēmuma vai tās ekonomiski neatkarīgo struktūrvienību darbības gala rezultāta apzināšana tirgū apmaiņas procesā;

Nepieciešamība izmantot mūsdienīgu informācijas bāzi ar datortehnoloģiju daudzfaktoru aprēķiniem, pieņemot saprātīgus un optimālus lēmumus.

Vadībā var izdalīt šādus aspektus:

Ekonomiskā - ražošanas procesa vadība, kuras ievade tiek panākta, saskaņojot mērķu sasniegšanai nepieciešamos materiālo un darbaspēka resursus;

Sociāli psiholoģiskais - raksturo personu grupas darbību visa personāla centienu organizēšanā un vadīšanā;

Juridiskā - valsts, politisko un ekonomisko institūciju struktūra, to politika un likumdošana;

Organizatoriski tehniski - situācijas izvērtēšana un sistemātiska mērķu un uzdevumu izvēle, stratēģijas izstrāde, projektēšana, resursu identificēšana, organizācija, vadība un kontrole, motivācija.

Pārvaldības process uzņēmumā notiek trīs posmos:

Stratēģiskā vadība - mērķa izstrāde, mērķu koka veidošana, prognozēšana, ilgtermiņa plānošana;

Operatīvā vadība - organizācija (vajadzīgās struktūras un nepieciešamo resursu izveide), vadība un personāla motivēšana;

Kontrole – sasniegto rezultātu analīze.

Ņemot vērā vadības mērķus, uzdevumus, aspektus un posmus, nav iespējams neievērot principiālo atšķirību starp vadību un uzņēmējdarbību. Uzņēmējdarbība kā īpašs darbības veids nozīmē, ka subjektiem ir noteikts domāšanas veids, stils un ekonomiskās uzvedības veids. Uzņēmējdarbība nozīmē:

Subjektu brīvība un neatkarība dažādos virzienos;

Saimnieciskā procesa organizēšana un vadīšana neatkarīgi no darbības veida un apjoma;

Juridisku un fizisko personu darbību veikšana savā vārdā, riskējot un riskējot;

Tiek veikts pastāvīgi;

Koncentrēties uz komerciālu panākumu sasniegšanu un labāko kapitāla izmantošanu, lai apmierinātu īpašnieku intereses;

Ekonomiski izolētu tirgus vienību pieejamība;

mantiskā atbildība.

Tādējādi uzņēmējs vairāk rūpējas par savām kā īpašnieka interesēm, kas nozīmē, ka viņš pieņem lēmumus, kas dod lielas dividendes. Turklāt uzņēmējs ir atbildīgs par saviem lēmumiem izvēlētajai uzņēmuma organizatoriskajai un juridiskajai formai atbilstošās robežās. Tāpēc, apzinoties riska pakāpi, viņa lēmumi būs piesardzīgi un mazāk riskanti.

Pārvaldības mērķis ir optimizēt un palielināt uzņēmuma efektivitāti, lai tālākai attīstībai. Vadītājs var atteikties no lielas īstermiņa peļņas uzņēmuma paplašināšanas un nākotnes stratēģisko ieņēmumu nodrošināšanas interesēs. Pārvaldnieks, kuram nav (parasti) īpašnieka tiesību, ir vairāk orientēts uz riskantiem lēmumiem, kas ļauj sasniegt jaunus augstus rezultātus.

Tātad, vadītājs- vadītājs vai vadītājs, kurš ieņem pastāvīgu amatu un ir tiesīgs pieņemt lēmumus par konkrētām uzņēmuma darbībām. Tas ir organizācijas biedrs, kas veic vadības darbības un risina vadības uzdevumus. Tāpēc vadītājam tiek izvirzītas augstas prasības, tostarp:

Vispārējas zināšanas vadības jomā;

Kompetence tehnoloģiju jomā;

Pārvaldīšanas un uzņēmējdarbības prasmes, spēja kontrolēt situāciju tirgū, uzņemties iniciatīvu un aktīvi pārdalīt uzņēmuma resursus;

Apzinātu un kompetentu lēmumu pieņemšana, pamatojoties uz vienošanos ar padotajiem vadītājiem un darbiniekiem un ikviena līdzdalības sadali to īstenošanā;

Praktiskās pieredzes un zināšanu pieejamība tirgus ekonomiskās situācijas analīzes jomā;

Spēja analizēt konkurentu darbību;

Spēja paredzēt tendences ekonomisko apstākļu attīstībā;

Zināšanas par saviem padotajiem, viņu spējām un iespējām;

Uzņēmuma un darbinieka saistošo nosacījumu pārzināšana un interešu aizsardzība uz godīgiem pamatiem.

Vadītāji veic trīs galvenos lomas– lēmumu pieņemšanas loma, kas saistīta ar augstu riska, kompetences un atbildības pakāpi; informatīvā loma un līdera loma. Menedžera lomu padziļināti izpētījis Mincbergs, identificējot 10 vadītāja lomas.

Lomu kategorija	Loma	Darbības veids
Informatīvs	Novērotājs	Informācijas meklēšana un saņemšana. Skatiet drukāšanu un pārskatus. Personīgie kontakti.
Diriģents	Informācijas nodošana. Telefona zvani. Informācijas un lietišķās korespondences izplatīšana.
Skaļrunis	Ārējo dalībnieku informēšana. Referātu, piezīmju uc sastādīšana un prezentācija. Runas un runas.
starppersonu	nodaļa	Ceremoniālu un simbolisku pasākumu veikšana. Viesu tikšanās. Juridisko dokumentu parakstīšana.
Vadītājs	Padoto vadība un motivēšana. Apmācības, konsultācijas un komunikācija uzņēmumā.
Savienojuma saite	Informācijas saišu uzturēšana organizācijā un ārpus tās.
Lēmumu pieņemšana	Uzņēmējs	Jaunu projektu uzsākšana, jaunu ideju meklēšana, atbalstītāju iegūšana.
Ugunsdzēsējs	Strīdu un problēmu izšķiršana. Konfliktu risināšana. Pielāgošanās krīzei.
Resursu sadalītājs	Lēmums par resursu piešķiršanu. Grafiku, budžetu sastādīšana. Prioritātes noteikšana.
sarunu vedējs	Piedalīšanās pārrunās, uzņēmuma un struktūrvienību interešu pārstāvniecība.

2. attēls. 10 vadītāju lomas

Tādējādi var izdalīt trīs vadības prasmju līmeņus:

– konceptuālās prasmes, tai skaitā zināšanas par ekonomiku, mārketingu, vadības metodēm u.c.;

- psiholoģiskās prasmes, tai skaitā prasme komunicēt, atrast katram savu pieeju, risināt sarunas utt.;

tehniskās iemaņas, kas sastāv no zināšanām un praktiskā darba iemaņām izvēlētajā darbības jomā.

VADĪBAS PRINCIPI

Vadības principi nosaka prasības vadības procesa sistēmai, struktūrai un organizācijai. Ja funkcija nosaka vadītāja darbības apjomu, atbildību un kompetenci, atbildot uz jautājumu, ko darīt, tad princips atbild uz jautājumu, kā to darīt. Atkal funkcijas ir būtiski vadības procesa elementi, un principi iemieso vadītāja subjektīvo pieredzi, viņa filozofiju, tie nav savstarpēji stingri saistīti, tāpēc atkarībā no situācijas var tikt aizstāti, papildināti vai būtiski pārveidoti. Principus izstrādāja daudzi zinātnieki, pirmo reizi tos formulēja G.Emersons. A. Fayols ierosināja, ka principu skaits nav ierobežots.

Vadības principi var attēlot kā fundamentālas idejas, modeļus un uzvedības noteikumus vadītājiem vadības funkciju īstenošanā.

Visus principus var iedalīt divās grupās – vispārīgajā un konkrētajā. Uz ģenerālis principi ietver:

Piemērojamība – vadlīniju izstrāde visiem darbiniekiem;

Konsekvence - vadība aptver visu sistēmu, ņemot vērā ārējās un iekšējās attiecības, savstarpējo atkarību un savas struktūras vai sistēmas atvērtību kopumā;

Daudzfunkcionalitāte - vadība aptver dažādus darbības aspektus;

Integrācijas - sistēmas ietvaros jāintegrē dažādi darbinieku attiecību veidi un uzskati, un ārpus uzņēmuma var notikt sadalīšanās savās pasaulēs;

Orientācija uz vērtībām - vadība tiek iekļauta publiskajā apkārtējā pasaulē ar noteiktiem priekšstatiem par vērtībām.

Privāts principi:

Optimāla centralizācijas un decentralizācijas kombinācija - problēma slēpjas optimālā pilnvaru sadalē (deleģēšanā) vadības lēmumu pieņemšanā;

Koleģialitāte ietver kolektīva lēmuma izstrādi, pamatojoties uz dažādu līmeņu līderu, kā arī konkrētu lēmumu izpildītāju viedokļiem;

Vadības zinātniskā pamatotība ietver zinātnisku tālredzību, savlaicīgi plānotas organizācijas sociāli ekonomiskās transformācijas - visas vadības darbības jāveic uz pieteikuma pamata. zinātniskās metodes un pieejas;

Plānošana - organizācijas attīstības galveno virzienu un proporciju noteikšana nākotnē;

Tiesību, pienākumu un atbildības apvienojums - katram padotajam jāveic viņam uzticētie uzdevumi un periodiski jāatskaitās par to izpildi;

Privātā autonomija un brīvība paredz, ka visas iniciatīvas nāk no brīvi darbojošām saimnieciskām vienībām, kas veic vadības funkcijas pēc vēlēšanās esošās likumdošanas ietvaros;

Hierarhija un atgriezeniskā saite ir izveidot daudzpakāpju vadības struktūru, kurā primārās saites pārvalda savas struktūras, kuras atrodas nākamā līmeņa vadības struktūru kontrolē utt.;

Motivācija - jo rūpīgāk vadītāji ieviesīs atlīdzības un sodu sistēmu, izskatīs to, ņemot vērā neparedzētus apstākļus, integrēs to pāri organizācijas elementiem - jo efektīvāka būs motivācijas programma;

Vadības demokratizācija - līdzdalība visu darbinieku vadībā;

Valsts likumība - pārvaldības sistēmai jāatbilst likuma prasībām;

Objekta un vadības subjekta organiskā integritāte nozīmē pārvaldību kā subjekta ietekmes procesu uz objektu, tiem ir jāveido vienota sistēma, kurai ir izeja, atsauksmes un saikne ar ārējo vidi;

Vadības sistēmas stabilitāte un mobilitāte – mainoties organizācijas videi, vadības sistēmai nevajadzētu piedzīvot būtiskas izmaiņas.

VADĪBAS FUNKCIJAS

Kontroles funkcijas- tas ir specifisks vadības darbības veids, kas tiek veikts, izmantojot īpašus paņēmienus un metodes, kā arī atbilstošu darba organizāciju un darbību kontroli. Ja vadības principus veido vadītājs, pamatojoties uz subjektīviem viedokļiem un pieredzi, tad funkcijas veido viņa darba būtisku būtību.

Pirmo reizi A. Fayol atklāja vadības funkcijas. Ar nelielām izmaiņām tie joprojām veido galveno kopīgās funkcijas vadība: plānošana, organizēšana, motivēšana, kontrole un koordinēšana. Tiek izceltas arī specifiskas vadības funkcijas, piemēram, mārketings, izmaksu vadība u.c.

Plānošanas funkcija

Plānošana nosaka nepieciešamos tirgus darbības mērķus

VADĪBA. LEKCIJAS TĒZES

Andruniks A.P.

Lentu žāvētāji

Izmanto beramu, šķiedru un gabaliņu produktu un materiālu žāvēšanai.

Sildītājs

Žāvētājsaģents

Materiāls

Izņemšanagaiss

Priekšrocības:

Iespēja īstenot vienmērīgu procesa plūsmu un kontrolēt materiāla temperatūru un ātrumu;
Plašs pielietojumu klāsts un dizaina daudzpusība.

Trūkumi:

dizaina sarežģītība;
Liels kapitālieguldījums.

Pamata izglītības literatūra

Ditnerskis Yu.I. Ķīmiskās tehnoloģijas procesi un aparāti. 2. izdevums. 2 grāmatās. M: Ķīmija, 1995.
Malahovs N.N. Pārtikas ražošanas procesi un iekārtas. 2 grāmatās. Grāmata. 1: Mācību grāmata / N.N. Malahovs, Ju.M. Plaksins, V.A. Larins. - 2. izdevums, pārskatīts. un papildu - Orel: Orel GTU, 2003. - 430 lpp.
Planovskis A.N., Nikolajevs P.I. Ķīmiskās un naftas ķīmijas tehnoloģijas procesi un ierīces. 3. izd. Maskava: Ķīmija, 1987.
Pārtikas ražošanas tehnoloģiskās iekārtas / Azarov B.M., Aurich X., Kretov I.T. un citi - M .: Agropromizdat 1988. - 463 lpp.
Ķīmiskās tehnoloģijas pamatprocesi un aparāti: projektēšanas rokasgrāmata. - 2. izdevums / Red. Yu.I.Dytnersky. Maskava: Ķīmija, 1991. - 494 lpp.

Apmācība

1. Jēdziens "vadība", "vadītājs", "uzņēmējs".
2. Vadības teorijas un prakses attīstības posmi.
3. Uzņēmuma sociālā atbildība.
4. Galvenie komunikāciju veidi vadībā.
5. Vadība kā vadības lēmumu pieņemšanas process.
6. Vadības funkcijas, to raksturojums.
7. Organizācijas iekšējā un ārējā vide.
8.SVID analīze.
9. Organizatoriskās struktūras: jēdziens un veidi.
10. Vadības funkcionālās un lineārās organizatoriskās struktūras.
11. Matricas organizatoriskās struktūras.
12. Organizatoriskās attiecības vadības sistēmā. Vadības sistēmas organizācijas formas.
13. Motivācija: motivācijas teorijas.
14. Līderības un līderības jēdziens.
15. Formālās un neformālās organizācijas.
16. Varas un ietekmes veidu tipoloģija.
17. Vadības stils un vadītāja tēls (imidžs).
18.Vadības efektivitātes faktori.
19. Vadības modeļi.
20. Vadības attīstība Krievijā.
21. Vadības perspektīvas: iespējamās un iespējamās.

1. Jēdziens "vadība", "vadītājs", "uzņēmējs".

Kvantitatīvs - efektīvai vadībai nepieciešams pielietot zināšanas eksaktajās zinātnēs (matemātika, statistika, informātika).
Process - par eff. upr-I universālo funkciju izpilde.
Situācijas - par eff. upr-Man ir jāizvēlas kontroles metode, koncentrējoties uz situāciju.
Sistēma - par eff. Upr-Man jāuzlabo vadības sistēma.

Mūsu laikā, 90, ir parādījušās jaunas vadības attīstības jomas:

Pētījumi organizācijas kultūras jomā.
Pētījumi starptautiskās sadarbības jomā.
Līdzdalības vadības jēdzieni. (kopīga pārvaldība un peļņas sadale).
Eiropas Kvalitātes vadības fonda biznesa izcilības modeļi.
Biotehnoloģija un kibernētika.

Secinājums: Vadība ir jauna zinātne, tai ir tikai nedaudz vairāk par 100 gadiem, tā aktīvi attīstās, uzkrājas jaunas zināšanas, tiek radītas jaunas pieejas, rodas jauni virzieni. Vadītāja uzdevums ir sekot zinātnes attīstībai un izmantot šos sasniegumus vadības praksē. Mūsdienu organizācijas mērķis ir sistemātiski vadīt organizāciju un gūt peļņu.

Vadība kā darbība tiek īstenota organizācijās, kas sastāv no cilvēkiem. No šī viedokļa ir acīmredzams, ka vadība ir sociāla parādība. Un, patiešām, vadība sociālās sistēmas mērķis ir koordinēt dažādu cilvēku darbību (kas ir īpaši svarīgi darba dalīšanas apstākļos). Un tāpēc vadība ir cieši saistīta ar sociālajiem procesiem un parādībām.

Līdz divdesmitā gadsimta vidum. vadītāju pieeja uzņēmuma un sabiedrības attiecībām balstījās uz šādiem noteikumiem: “kas ir labs uzņēmumam, tas ir labs sabiedrībai”; "Biznesa bizness - bizness"; nepieciešams īstenot brīvās uzņēmējdarbības principu (peļņa jāiegūst ar minimāliem sabiedrības ierobežojumiem).

Taču, sākoties zinātnes un tehnoloģiju revolūcijai, dominēja uzskats, ka šis ierobežojumu trūkums rada nopietnu sociālo netaisnību. Sabiedrība ir ieviesusi vairākus ierobežojumus: likumus par bērnu darbu, minimālo algu, darba aizsardzību utt. Tajā pašā laikā patērētāji sāka izvirzīt prasības monopolcenu, viltotu preču, nelabvēlīgu iepirkuma nosacījumu, negodīguma, slepenu vienošanos dēļ, politiskā ietekme, vides piesārņojums utt.

Tas viss ir izraisījis ievērojamu kontroles palielināšanos pār uzņēmumu darbību šādās jomās:

produkta specifikācijas,
ražošanas apjoms, vides piesārņojums);
ražošanas procesi (darba aizsardzība,
piesārņojuma standarti,
algu kontrole,
nodarbinātības nodrošināšana);
uzvedība konkurences apstākļos (cenas, slepena vienošanās, patiesības slēpšana);
peļņa (ieturēšana, sadale);
piekļuve resursiem;
pārvaldība (darba ņēmēju līdzdalība; ar nodarbinātību saistīti lēmumi).

Tajā pašā laikā firma ir sabiedrības “bagātības ģenerators”, jo ražo preces un pirktspēju to iegūšanai; atbalsta sociālās infrastruktūras paplašināšanu un nodrošina kapitāla atdevi; rada darba vietas sev, piegādātājiem, publiskajā sektorā; nodrošina savu izaugsmi.

Lai to visu īstenotu, ir nepieciešami daudzi sarežģīti savienojumi, un ir skaidrs, ka uzņēmuma panākumi ir atkarīgi no tā, kā tie tiek regulēti, kas un kā tos regulē un kontrolē.

Korporatīvās stratēģijas attiecībām ar sabiedrību analīzei jāaptver trīs galvenās jomas: mērķu analīze, ierobežojumu analīze, ārējo analīzi. spēka lauks kur uzņēmums darbojas. Izvēloties vēlamos mērķus, jāņem vērā galvenās grupas, kas darbojas uzņēmuma “laukā”, un to intereses: sabiedrība kopumā, vietējā kopiena, akcionāri, kreditori, patērētāji, vadītāji, darbinieki. Uzņēmuma "spēku laukā" darbojošos grupējumu intereses var būt pretējas, sakrītošas un neitrālas, tāpēc nepieciešams analizēt iespējamās koalīcijas un izvēlēties sev piemērotāko stratēģiju.

Tādējādi var teikt, ka uzņēmuma komerciālā stratēģija tiek pārveidota par komerciāli sociāli politisko stratēģiju.

Saskaņā ar firmām un to vadītājiem nepieciešams :

veikt ideoloģisko pārorientāciju uz darbībām sociālajā vidē;
paplašināt informācijas sistēmu sociāli politiskajā jomā;
iemācīties izprast politiskos procesus un politisko uzvedību;
izveidot infrastruktūru politiskai darbībai;
stimulu un atlīdzību sistēmā ņemt vērā sociālos aspektus;
to visu atbilstoši atspoguļot uzņēmuma vadības struktūrā.

1. attēlā parādītas uzņēmuma prioritātes attiecībā uz sociālo atbildību

1. att. Uzņēmuma prioritātes attiecībā uz tās sociālo atbildību

sociālā loma- tas ir uzvedības veids, kas atbilst cilvēku sabiedrībā pieņemtajām normām, kas izteiktas vides gaidās. Sociālā loma ir sadalīta lomu uzvedībā, tas ir, tajās konkrētajās darbībās, kuras cilvēks veic, un lomu gaidās - ko citi sagaida no lomas turētāja. Dabiski, ka starp uzvedību un lomu cerībām ne vienmēr ir sakritība, un tāpēc sabiedrība veido sistēmu sociālā kontrole, kura svarīga sastāvdaļa ir sankciju kopums – sodi par novirzīšanos no lomas cerībām.

Vadītāja atbildīgā pieeja savam biznesam ir radīt vislabvēlīgākos apstākļus uzņēmuma ilgtermiņa rentablai darbībai. Uzņēmējdarbība atbilst šai pieejai esošo juridisko iespēju ietvaros un pamatojoties uz vispārpieņemtiem morāles un ētikas standartiem. Likumpaklausīgam, cienījamam vadītājam lēmumi jāpieņem vienlīdz balstoties uz uzņēmuma, sabiedrības un savām interesēm. Nevērība pret kādu no šiem faktoriem traucē normālu uzņēmumu darbību un labākajā gadījumā noved pie to ierobežošanas.

Vadītāju pozīcijai ir liela nozīme lēmumu pieņemšanā, kurā būtu jāapvieno ētiskie un komerciālie (biznesa) uzvedības standarti. Pārvaldības procesā vadītājam ir jāņem vērā četri galvenie argumenti, kas var novest pie nepareizas uzvedības.

Pārliecība, ka šī darbība nepārsniedz ētikas un tiesību normu robežas.
Pārliecība par šīs darbības atbilstību indivīda vai organizācijas interesēm un tam, ka no indivīda tiek sagaidīta tieši šāda rīcība.
Pārliecība, ka darbība ir "droša", jo tā nekad netiks atklāta.
Pārliecība, ka, ja šī darbība palīdzēs organizācijai, tad organizācija pret vadītāju izturēsies piekāpīgi un pat labvēlīgi, aizsargājot personu, kas nodarbojas ar šādām darbībām.

Vadība ir atbildīga par morāles radīšanu organizācijā. Augstākā līmeņa vadītājiem vajadzētu būt atbildīgiem par lojalitātes robežas noteikšanu saistībā ar organizācijas iespējamām nelikumīgām darbībām. Tā kā šī robeža (robeža) krīzes brīdī var izzust vai būt neskaidra, tai jābūt skaidri noteiktai. Vadītājiem ir tiesības sagaidīt lojalitāti no darbiniekiem konkurences apstākļos, bet viņi nevar sagaidīt lojalitāti pretrunā likumam, morālei vai pašai sabiedrībai.

Sakarā ar to, ka ētikas normas un tiesību normas ne vienmēr sakrīt, vēlams izcelt juridiskā un sociālā atbildība. Juridiskā atbildība ir tieši saistīta ar likumdošanas ieviešanu, savukārt sociālo atbildību organizācija uzņemas brīvprātīgi; bieži vien izteiciens "sociālā atbildība" tiek lietots, lai apzīmētu tos pienākumus, kas organizācijai un tās biedriem pārsniedz tos pienākumus, ko viņi uzņemas saskaņā ar likumu.

Mēs arī iesakām

Notiek ielāde...

mājas > Lauksaimniecība