lēmumu pieņemšanas process), “komunikators” (speciālists, kurš vada kopējo komandas darbības procesu), ārējais konsultants (gan eksperts atsevišķos jautājumos, gan konsultants lēmumu pieņemšanas procesa vadībā var pildīt savas funkcijas). konsultants) un paši komandas locekļi. Dažreiz lomas komandā tiek nosacīti sadalītas starp problēmu risinātājiem, analītiķiem, lēmumu ģenerētājiem un finālistiem (speciālisti apkopo katru darba posmu).

Vadības komandas struktūras modelis ir diezgan vienkāršs un atgādina atvērtu (sauktu arī par parlamentāru) vadības struktūru, kurā komandas vadītājs organizē vadības procesu, dodot iespēju katram komandas dalībniekam izteikt savu viedokli par katru jautājumu. Šajā gadījumā starp komandas dalībniekiem nav hierarhiskas saiknes, un komandas kapteinis (tās vadītājs) ir vecākais starp līdzvērtīgiem. Ja mēs uzskatām komandas struktūru par pašpārvaldes sistēmas parametru, vispirms ir jāatzīmē pāru attiecību struktūra starp komandas locekļiem. Šai struktūrai ir jānodrošina horizontālo saikņu stabilitāte (stabilitāte) starp vadības komandas locekļiem, kas veidojas ilgā komandas sociokultūras veidošanās laikā (tradīcijas, leģendāri stāsti, folklora u.c.) un prasa pastāvīgu vadības komandas pielāgošanu. komandas struktūra.

14.3. Komandas vadība

Pastāv viedoklis, ka stratēģiju un tās sasniegšanas veidus nosaka direktors, savukārt viņa vietnieki un galvenie speciālisti ir atbildīgi par stratēģijas izstrādi un ieviešanu un kontrolē funkcionālās stratēģijas, virza centienus tās īstenošanai. Citiem vārdiem sakot, stratēģisku lēmumu pieņemšanai ir nepieciešama vadības vadība.

Tajā pašā laikā organizāciju stratēģisko problēmu risinājumi mūsdienu apstākļos nevar rasties tikai superlīderu garīgās darbības rezultātā. Optimāla šķiet pašorganizētu darba grupu vai autonomu vadītāju komandu veidošana. Šajā gadījumā indivīdiem grupā jāspēj veidot un nodot citiem jaunas prioritāšu sistēmas, kā arī izvirzīt cilvēkiem jēgpilnus un pievilcīgus mērķus.

Vadītājs kā kalps: kalpo organizācijas cilvēkiem un kalpo augstākajam mērķim – organizācijas misijai. Pēdējais apsvērums atkal iekļaujas klasiskajā stratēģiju skolā - dizaina skolā.

Ir trīs līdera darbības jomas: vienota nākotnes redzējuma veidošana; garīgo modeļu identificēšana un analīze; sistēmdomāšanas attīstība cilvēkos.

Kopīgas nākotnes vīzijas veidošana: organizācijas ārējā un iekšējā stāvokļa saikne; negatīva un pozitīva nākotnes redzējuma kombinācija; darbinieku līdzdalība nākotnes tēla veidošanā. Kopējais redzējums veidojas atsevišķu darbinieku redzējuma ietekmē. Negatīvā redze spēlē nelabvēlīgu vides apstākļu prognozēšanas lomu. Taču vīzijas veidošanās tikai ārējo faktoru ietekmē (piemēram, konkurences spēku ietekmē) galu galā novājina organizāciju.

Mentālo modeļu identificēšana un analīze. Labas idejas bieži kļūst nereālas

sauc par to, ka iniciatīvas ir pretrunā ar iesakņojušos domāšanas stereotipiem vai garīgajiem modeļiem.

Garīgo modeļu identificēšana tiek veikta, izmantojot:

Abstrakcijas lēcienu noteikšana (novēroto faktu aizstāšana ar vispārinājumiem);

Yu. N. Lapygin. "Stratēģiskā vadība: mācību ceļvedis"

Apzināties atšķirības starp deklarētajiem uzskatiem un praksē izpaužas

panākt viedokļu līdzsvaru (apvienot pārliecināšanas mākslu ar uztveres mākslu

aizsardzības mehānismu iznīcināšana (vispirms atpazīst aizsardzības mehānismu, tad saproti, kā tas darbojas, tad izslēdz).

Sistēmiskās domāšanas attīstība cilvēkos. Pat vājas, bet sistēmiski mērķtiecīgas iejaukšanās var sniegt ievērojamus un ilgstošus uzlabojumus. Sistēmiskās domāšanas prasmes ir šādas:

procesu kopsakarību redzējums (holistiskais redzējums) - spēja saskatīt sistēmas daļu kopsakarības;

apsūdzību noraidīšana (neveiksmju iemesli nav meklējami ārējā vidē, bet gan primāri

sevī);

dinamisko procesu sarežģītības apzīmēšana (cēlonis un sekas praksē bieži tiek nodalīti laikā un telpā);

meklēt spēcīgu sviru (t.i., vietu, kur tiek pielietotas pūles, kas dod visaugstāko rezultātu

vienkāršu risinājumu noraidīšana (nesteidzieties sākt risināt problēmu izpausmes, bet vispirms noskaidrojiet to rašanās cēloņus).

Līderis kā cilvēks, kuram ir sekotāji, kas palīdz sasniegt mērķi, smalki ietekmē attiecības starp cilvēkiem, tāpēc cilvēki ir gatavi viņam brīvprātīgi sekot.

Līderība ir situācijas kategorija. Efektīvu vadību var panākt, izmantojot dažādus vadības veidus, tāpēc ir prātīgi iecelt vadītājus līdera situācijās, kas atbilst viņas vajadzībām, vai pārplānot konkrētu situāciju, lai tā atbilstu vadības vajadzībām.

Situācijas pieejas būtība norāda, ka tā ir pielietojama stratēģiskajā vadībā tikai stratēģijas īstenošanas stadijā vai ar nosacījumu, ka tiek pieņemta kāda no preskriptīvajām stratēģijām. Līderim ir:

ir zināšanas organizācijas vadībā (zināt atsauces stratēģijas);

spēt paredzēt paņēmienu piemērošanas iespējamās sekas;

spēt adekvāti interpretēt situāciju SVID analīze);

spēt nodrošināt organizācijas mērķa sasniegšanu visefektīvākajā veidā konkrētajā situācijā.

14.4. Personību tipoloģija, līderība un komandas veidošana

Veidojot vadības komandu, vadītājs saskaras ar sarežģītu uzdevumu noteikt tās sastāvu. Šajā sakarā var palīdzēt Maiersa un Brigsa izstrādātā personību tipoloģija, pamatojoties uz K. Junga noteikumiem.

Šī tipoloģija ir balstīta uz četras izvēles skalas, attēlā parādīts. 14.4.1., kuru raksturojums dots tabulā. 14.4.1.

Yu. N. Lapygin. "Stratēģiskā vadība: mācību ceļvedis"

Rīsi. 14.4.1. Priekšrocību skalas Uzskatot kognitīvo procesu kā uztveres secību (kolekcija

informācija - S un intuitīvā apkopošana -N) un pieņemot spriedumus(domājot -T un novērtējot pieņemtā lēmuma sekas, jūtot -F), var redzēt, ka potenciālo parametru vērtība dažādiem cilvēkiem būs atšķirīga, kā parādīts attēlā. 14.4.2. Tabulā. 14.4.1. ir dotas četru preferenču skalu raksturlielumi.

Rīsi. 14.4.2. Divu dažādu personības tipu strukturālās diagrammas

Mēroga parametru kombinācija dod 16 veidu (variantu) personības: ESTJ, ESFJ, ENFJ, ENTJ, ENTP, ENFP, ESFP, ESTP, ISTJ, ISFJ, INFJ, INTJ, INTP, INFP, ISFP, ISTP.

Rodas jautājums: kāda personības tipu kombinācija komandā būs optimāla? Acīmredzot ar komandu, kas sastāv no tieši tāda paša veida personībām, nepietiek

nekā savā potenciālā atšķirsies no viena cilvēka potenciāla no komandas. Šāda komanda ir vājš palīgs vadītājam. Tāpat, visticamāk, komanda tiek veidota, lai atrisinātu kādu konkrētu problēmu, un šajā gadījumā komandā vajadzētu dominēt noteiktiem personības tipiem. Ideālā gadījumā komandas sastāvam vajadzētu mainīties atkarībā no problēmas risināšanas stadijas vai pārejas uz jaunas problēmas risināšanu.

14.4.1. tabula

Četru preferenču skalu raksturojums

Yu. N. Lapygin. "Stratēģiskā vadība: mācību ceļvedis"

Stratēģijas izstrādes uzdevumi prasa personības tipu klātbūtni komandā ar šādām īpašībām atkarībā no stratēģijas izstrādes stadijas: sākuma stadijā (vīzijas un misijas izstrāde) ir nepieciešami N tipi; mērķauditorijas atlases stadijā

– T; plānu detalizācijas stadijā - S. Lai organizētu procesu kopumā, organizētu attiecības komandā, nepieciešami F tipi.

Attēlā parādīts dažāda veida indivīdu līdzdalības grafiskais modelis stratēģiskās vadības posmos. 14.4.3.

Ir iespējams izdalīt dažādus vadības komandas vadītāju tipus, kas atbilst atsevišķu organizāciju specifikai. Stratēģiski attīstoties konkrētai organizācijai, noteikta veida personības var tikt galā labāk, bet citas sliktāk.

Jebkurā organizācijā vai biedrībā ir cilvēks, kurš ieņem dominējošu stāvokli, tas ir, viņš ir autoritāte. Līderim nav jābūt visgudrākajam, izskatīgākajam vai gara auguma, viņam galvenais ir vadīt cilvēkus. Šī situācija ir diezgan nestabila, viss ir atkarīgs no situācijas, ar vienu var viegli tikt galā, bet ar otru var būt problemātiska.

Pastāv liels skaits līderības perspektīvas. Vissvarīgākais ir taktiskās pratības veidošana komandā. Jūsu kā galvenais mērķis ir apmācīt visus darbiniekus elastībā, enerģijā un prasmēs, un pats galvenais - pārvērst tos vienā darbības mehānismā. Vēsture rāda, ka lielie vadītāji, lai sasniegtu nesatricināmu ticību viņiem, vienmēr bija gatavi dot cilvēkiem, kas viņiem sekoja, vairāk, nekā viņi paņēma sev. Tas viņiem nodrošināja masu mīlestību un cieņu.

Kāpēc vajadzīgs vadītājs?

Šeit ir minēti galvenie iemesli, kāpēc cilvēkiem ir vajadzīga persona, kas var vadīt šo vai citu organizāciju:

1. Masu organizācija. Cilvēki ir sakārtoti tā, ka viņi paši, katrs pats izlemj, kas viņam vajadzīgs un kā viņš redz konkrētas problēmas risinājumu. Tāpēc viens no galvenajiem līdera uzdevumiem ir spēja ne tikai redzēt gaišu nākotni, bet likt tai noticēt arī citiem. Tikai šajā gadījumā cilvēki sāks dot savu ieguldījumu kopējā misijā un strādās saskaņā ar jūsu scenāriju.
2. Līderim jābūt "perfektam". Noteikti jārūpējas par atmosfēru kolektīvā, cilvēkiem jābūt ērti strādāt tavā vadībā. Līderim ir jābūt autoritātei jomā, kurā viņš tiek iecelts par priekšnieku, pretējā gadījumā viņa vietā drīzumā stāsies cita persona.
3. Nepieciešamība tikt uzklausītam. Nekad neaizmirstiet par savu komandu, jo tieši viņa tevi uzcēla uz pjedestāla, kas nozīmē, ka viņa vēlas saņemt kādu labumu no tavām uzvarām, kas zināmā mērā ir arī viņu. Negrauj viņu ticību tev kā cilvēkam, kurš ir godīgs un pilda savus solījumus, jo viņi var viegli ātri mainīt vadītāju.
4. Gala novērtējuma un apstiprināšanas nepieciešamība. Ikviens zina, ka jebkurš sasniegums ir visas komandas labi koordinēts darbs. Šajā "mehānismā" katrs darbinieks spēlē noteiktu lomu. Laba līdera galvenais uzdevums ir precīzi novērtēt esošo situāciju un izstrādāt atbilstošu ilgtermiņa rīcības plānu. Viņu mēra pēc stratēģijas izvēles, īsto cilvēku atlases pareizajiem darbiem un viņa nelokāmo atbalstu pareizajiem noteikumiem. Tieši tas novedīs pie ilgi gaidītās un tik vēlamās uzvaras.

Kā kļūt par labu vadītāju?

Ne katrs var būt autoritāte, jo tam ir jābūt iekšējai vēlmei un noteiktām īpašībām. Ja ir liela vēlme, tad var sasniegt jebkādus rezultātus, lai gan būs jāstrādā divreiz vairāk.

Viens svarīgs solis ceļā uz vadību ir kļūt par savas karjeras tēlnieku.

Beidz gaidīt iespējamo paaugstinājumu, sāc uz to tiekties pats, jo tas nav fakts, ka priekšnieks vēlas izaudzēt sev konkurentus un sāk nodarboties ar tavu kvalifikāciju. Tāpēc parūpējies par savu potenciālu pats, atceries, ka tieši tu izlem, veidosi karjeru vai nē. Izstrādājiet soli pa solim plānu un pakāpeniski virzieties uz savu mērķi.

Lai ieņemtu vadošo pozīciju komandā, jums jāievēro daži noteikumi:

1. Mācieties pieņemt lēmumus. Galvenais, lai tie būtu pareizi un apzināti, pretējā gadījumā sekas nebūs jums par labu. Tieši savlaicīgi pieņemti lēmumi novedīs pie uzvaras jebkuru komandu, kas noteikti paaugstinās jūs jūsu padoto acīs.
2. Atbildīgs par visām jūsu grupas lietām. Vadītājs ne tikai saņem privilēģijas, turklāt viņš ir atbildīgs par visu savas komandas darbu. Tāpēc pirmā īpašība, kas jāattīsta, ir atbildība.
3. Parādiet iniciatīvu. Nesēdiet uz vietas, sāciet jaunus projektus, pastāvīgi meklējiet metodes pašreizējo problēmu risināšanai. Ja tu pastāvīgi piedalīsies komandas dzīvē, tā nospēlēs tev par labu un saliedēs komandu vēl spēcīgāk.
4. Esi aktīvs. Jebkurā biznesā vienmēr esiet priekšgalā, neatkarīgi no tā, vai tas strādā pie projekta vai vienkārši cita subbotnika. Turklāt neaizmirstiet uzraudzīt visas grupas darbu. Līderim svarīga ir spēja darīt divas lietas vienlaikus.
5. Iemācieties aplūkot globālās problēmas sakni un atrisināt to. Ikviens saskaras ar problēmām neatkarīgi no darba vietas, taču ļoti svarīga īpašība ir spēja tās ātri atrisināt bez liekas satraukuma. Kad komandā rodas problēma, katrs sāk paust savu viedokli un piedāvāt iespējamo izeju no situācijas, dažkārt šie viedokļi ir pilnīgi pretēji un tikai īsts līderis var pārtraukt debates un argumentēt pareizo risinājumu.
6. Iemācieties pareizi pārvaldīt savu laiku. Jo augstāks ir jūsu amats, jo vairāk dažādu gadījumu jums ir, un attiecīgi arī problēmas, kas jārisina. Ja vienam jautājumam veltīsi daudz laika, pārējais izkļūs nekontrolējams, un viss sāks krāties kā sniega pikas.
7. Zināt, kā īstenot grupas mērķus. Šim vadītājam ir jāsajūt sestā maņa. Līdz vispārējās iepazīšanās brīdim jums ir jāveido galvenais mugurkauls pirmajām darbībām.
8. Kļūsti par īstu optimistu. Galu galā tikai tādi cilvēki problēmas priekšā nekrīt uz ceļiem, bet meklē veidus, kā to atrisināt. Optimisti vienmēr ir pārliecināti, ka no jebkuras situācijas ir izeja, galvenais ir to meklēt. Ikviens zina, ka pozitīvu attieksmi var attīstīt ikviens.

Līderības principi:

♦ labāk būt nekā likties;

♦ Labāk ir varēt nekā būt.

Līderības sastāvdaļas ir līdera darbības jomas, kuru īstenošana ļauj viņam efektīvi ietekmēt cilvēkus un apstākļus.

Līderība, pirmkārt, ir atbildība. Neuzņemoties atbildību, to nevar deleģēt.

Rīsi. 9.2. Līdera funkcijas

Mēs apzīmējam galvenās līdera funkcijas (9.2. att.):

I. Vadītāja formas projekta vīzija, nosaka komandas ilgtermiņa un tuvākos mērķus, izstrādā stratēģijas projekta attīstībai, izmantojot komandas intelektuālo potenciālu. No komandas dalībnieku haotiskajām domām, idejām un priekšlikumiem jāveido vīzijas mozaīka, projekta nodoma gala attēls, uz kuru komanda dosies visu savas pastāvēšanas laiku. Šo tēlu var labot un pārskatīt, bet tieši viņš ir galvenais komandas mijiedarbības kontrolējošais un motivējošais faktors. Komandas vadītājs sniedz sekotājiem piederības sajūtu vīzijas izstrādē un īstenošanā, bet nekad nedeleģē vīzijas veidošanas funkciju kādam no komandas dalībniekiem. Šo funkciju viņš parasti atstāj sev. Tāpat vadītājs nosaka mērķu prioritāti un stratēģijas izvēli to sasniegšanai.

II. Vadītājs kontrolē īstās varas sviras. Varas sviras ir reāli vadības lēmumu īstenošanas mehānismi. Spēka sviras ietver:

♦ Vestibila klātbūtne. Līderim jābūt brīvai pieejai augstākiem līderiem, ietekmei uz kolektīvu, plašiem sakariem ārējā vidē. Ja sekotājam ir kāda ietekmīga paziņa ārējā vidē vai vadībā, vadītājam ir jāizveido personisks kontakts ar varas centru ar vai bez sekotāja. Izmantojot sekotāju kontakta dibināšanā ar ietekmīgu personu, vadītājs ieņem "saimnieka" pozīciju, bet sekotājs - "viesa" pozīciju. Ja šis nosacījums netiek izpildīts, visa vadības komanda zaudē savu autoritāti. Jo plašāki ir līdera aktīvie kontakti ar varas centriem, jo ​​lielāka viņam ir ietekme.

♦ Finanšu vadība. Līderim ir ne tikai tiesības parakstīt finanšu dokumentus, bet arī sekot līdzi finanšu plūsmām. Deleģējot finanšu vadību savam padotajam, vēlams norādīt:

− sekotāja neatkarīgu lēmumu pieņemšanas zona ar sekojošiem

ziņošana,

- kontroles zona, kurā vadītājs tiek informēts par rezultātiem,

- koordinācijas zona,

- zona, kurā lēmums paliek vadītāja ziņā.

Pārdošanas un piegādes kontrole. Persona, kas ir izveidojusi projekta pārdošanas vai piegādes sistēmu, ir neaizstājama persona, kurai ir vitāli svarīgas ārējās saites. Līdz ar to komandas vadītājam pašam “uz pleciem” sava komersantam ir jānoslēdz stratēģiski svarīgi līgumi, iesaistoties procesā uzreiz pēc tam, kad sekotājs iekļūst lēmumu pieņēmējā un pēc ranga atbilst projekta vadītājam. Projekta vadītājam vajadzētu rīkot pirmo tikšanos ar atbildīgo personu, vēlams kopā ar komandas biedru, kurš atradis izeju.

Neapšaubāmas autoritātes klātbūtne. Daži vadītāji cenšas izvairīties no autoritatīvu padoto savā komandā. Līdera spēku nosaka tas, cik daudz viņš spēj vadīt augsti kvalificētus speciālistus. Komandas vadītājs var efektīvi izmantot sava sekotāja augsto autoritāti, "ieslēdzot" un "izslēdzot" savu ietekmi komandas mijiedarbībā. Lai to izdarītu, skaidri definējiet sekotāja atbildības apjomu, lai visi komandas dalībnieki zinātu, kurā jomā autoritatīvs sekotājs ir eksperts. Ja maldīgais komandas loceklis ir eksperts visās jomās, tad projekta vadītājam tā ir nopietna problēma. Šīs ilūzijas ir jāpārvalda, dažkārt pat mākslīgi nosakot autoritatīvajam sekotājam viņa neformālo lomu, kas sakrīt ar formālo. Līdera uzdevums numur viens ir ātri izveidot no citiem komandas locekļiem ekspertu tēlus dažādās komandas mijiedarbības jomās. Uzmanīgi jāieklausās autoritatīvā sekotāja viedoklī, kad tas attiecas uz viņa darbības jomu, un izklaidīgi jāieklausās vai jāpārtrauc, kad viņš iezogas citās jomās, atsaucoties uz jauna eksperta viedokli šajā jomā. Pamazām savas nišas ieņems jauni eksperti, komandas biedri un nekādā gadījumā tur nepalaidīs veco “autoritāti”. Tas ir tas, kas viņus interesē. Komandā kopā ar veco autoritatīvo spārna spēlētāju parādīsies vairāki spēcīgi speciālisti. Katrs no viņiem aktīvi pilnveidosies, lai konkurētu ar vecā eksperta daudzu jomu "autoritātes" ietekmi.

Tādējādi tiek atrisināti šādi uzdevumi:

2. Veidojas efektīva komandas iekšējā mijiedarbība.

3. Komanda ieliek labu augsni augstas klases "jauno" speciālistu - savu jomu ekspertu profesionālai izaugsmei.

Tika noteikta komunikācijas loma efektīvas mijiedarbības ar cilvēkiem veidošanas procesā. Tagad aplūkosim citas veiksmīgam komandas darbam nepieciešamās prasmes un iepazīsimies ar ieteikumiem grupas dzīves organizēšanai. Mūsdienās dažādās darbības jomās: no darba lielā uzņēmumā līdz sava biznesa attīstībai, prasme sapulcināt, brīžiem dažādu cilvēku komandu un ar to sasniegt augstus rezultātus, ir būtiska līdera īpašība. Tieši tāpēc šobrīd daudzos mācību centros klientiem tiek piedāvātas apmācības, kas paredzētas, lai kolektīvo nodarbību dalībniekiem attīstītu prasmi strādāt saskaņoti un harmoniski, celtu komandas garu un iepazītos ar konfliktu risināšanas metodēm. Šādu nodarbību pamatā ir lomu spēles, apmācības grupās. Tā kā indivīdiem ir grūti sasniegt tādus pašus rezultātus kā komandas treniņos, šajā nodarbībā praktiski vingrinājumi nebūs, koncentrēsimies tikai uz ieteikumiem par dažiem svarīgiem principiem efektīvas komandas darba organizēšanai.

Kā definēt lomas komandā. Komandas lomu pārbaude

Pārbaude, kuru gatavojaties kārtot, ir balstīta uz Raimonda Meredita Belbina efektīvas lomas noteikšanas metodi, un tā ir mūsu pašu interpretācija par šo metodiku. Raimonds Belbins izstrādāja un producēja programmu "e-Interplace", ko pašlaik izmanto daudzas organizācijas, lai vadītu komandas lomu.

Lai pareizi interpretētu atbildes, testa laikā jāievēro vairāki noteikumi:

• Katrā no septiņiem šīs anketas blokiem starp iespējamām atbildēm piešķiriet 10 punktus atkarībā no tā, kā, jūsuprāt, tās vislabāk atbilst jūsu uzvedībai.
• Ja jūs piekrītat jebkuram apgalvojumam par 100%, varat piešķirt 10 punktus.
• Vienam priekšlikumam var piešķirt vismaz 2 punktus.
• Pārbaudes dati tiks ierakstīti pēc tam, kad būsiet atbildējis uz pēdējo jautājumu un redzēsit testa beigu apstiprinājumu. Ja pabeigsiet testu pirms pēdējā jautājuma un aizvērsiet lapu, dati netiks saglabāti.
• Testu var kārtot neierobežotu skaitu reižu, taču atcerieties, ka tiek saglabāta tikai pēdējā. Ja esat jau veicis šo testu, kreisajā izvēlnē tiks parādīta zīme.

"Kā iegūt draugus un ietekmēt cilvēkus"

Epigrāfa izvēle šai nodarbībai nav nejauša, tā saka D. Kārnegijs (1888-1955), daudzu sevis pilnveidošanas, veiksmīgas komunikācijas un oratorijas darbu autors. Daudzas no idejām, ko izvirzījis šis pasaulslavenais speciālists cilvēcisko attiecību jomā, ir aktuālas līdz pat mūsdienām. Daži no amerikāņu psihologa Deila Kārnegi padomiem no grāmatas "Kā iegūt draugus un ietekmēt cilvēkus" var tikt izmantoti kā teorētisks ceļvedis efektīva komandas darba organizēšanai. Galvenās no tām ir:

• Sāciet dienu ar darbinieku uzslavu. Tas kalpos kā garantija lielākai atdevei un radīs papildu motivāciju;
• Slavējiet katru sasniegumu un panākumus. Rezultāts, tāpat kā iepriekšējā gadījumā, būs motivācija un vēlme turpināt strādāt efektīvāk;
• Labs vadītājs savā komandā attīsta līderus. Taviem padotajiem ir jābūt līderiem sev, jāspēj strādāt bez tevis;
• Ieprieciniet cilvēkus, veicot savu darbu. Jūsu piedāvājumos redzot ieguvumu sev, darbinieks iemīlēs gan jūs, gan savu darbu, kas liks viņam vairāk koncentrēties uz labu darba pienākumu veikšanu;
• Norādiet kļūdas personīgi. Publiski kritizējot cilvēku, jūs ne tikai nostādat viņu neērtā stāvoklī, bet arī atmaskojat sevi kā nesimpātisku. Norādot uz kļūdām, esiet pieklājīgs, miniet savu kļūdu piemērus. Tas padarīs jūs par uzticamu cilvēku citu acīs;
• Runājiet labi par cilvēkiem. Raksturojot savus darbiniekus, norādiet uz īpašībām, kuras var nebūt, bet ir nepieciešamas darbam. Tas viņus motivēs dzīvot atbilstoši savai reputācijai un attīstīt trūkstošās īpašības.

Kā redzams no iepriekš minētajiem principiem, efektīvas komandas darba organizācijas pamatā ir spēja veidot komunikāciju ar kolektīvu un motivēt cilvēkus.

Līderis un komandas veidošana

Komandas veidošana(no angļu valodas team building) - process, kura mērķis ir izveidot un uzlabot komandas efektivitāti. Kāda ir līdera loma šajā jautājumā? Iepriekš mēs noteicām, ka vadītājam nav jābūt harizmātiskam (B. Geitss) vai jārūpējas par kopējo labumu (Napoleons). Katra līdera neaizstājama īpašība ir sekotāju klātbūtne. Šis secinājums vedina uz izpratni, ka vadītājam jākļūst par saikni komandai, nodrošinot un virzot gan grupas kopumā, gan katra tās dalībnieka veiksmīgu darbu.

Mūsdienu pētījumi šajā virzienā sniedz šādus vispārīgus metodiskos ieteikumus komandas darbības veidošanai:

1. Žurnāls Forbes izceļ 5 galvenos soļus efektīvas komandas izveidei:

• Izveidojiet uzticības un cieņas atmosfēru starp dalībniekiem (tas ir īpaši svarīgi jaunizveidotiem uzņēmumiem). Tas ļaus vadītājam būt pārliecinātam par komandu, tās sniegumu viņa prombūtnes laikā, kā arī normālā iekšējā komunikācijā.
• Līderim jābūt patiesam dotajam vārdam. Cilvēks saņem to, ko dod. Tāpēc, prasot no komandas augstu sniegumu, pašam labi jāpilda savi pienākumi.
• Organizējiet visu darbinieku neformālu tikšanos. Lai gan korporatīvās brīvdienas mūsdienās nav pārsteigums, to vērtība kā vienam otru iepazīšanas, neformālas komunikācijas un tīklošanās līdzeklis ir milzīga. Ja nav iespējams sarīkot korporatīvo ballīti, vienkārši uzaiciniet savus darbiniekus uzspēlēt, piemēram, futbolu. Bieži komandas darbību laikā izpaužas individuālais raksturs un dabas dotības, kas ļauj vadītājam labāk iepazīt padotos.
• Atrisiniet konfliktus. Dalībnieku starpā nevajadzētu rasties pārpratumiem. Iesaistiet visus strīdā iesaistītos un pieņemiet lēmumu, uzklausot abas puses. Tas veido daudzpusīgu skatījumu uz problēmu.
• Padariet jaunu komandas locekļu pieņemšanu darbā par kolektīvu lēmumu. Pārrunājiet ar grupu jaunā darbinieka kandidatūru. Ļaujiet darbiniekiem runāt ar viņu, jo viņiem ir jāstrādā plecu pie pleca ar šo cilvēku, un tas, kā viņš iekļaujas kolektīvā, nav mazākais svarīgs.

• Pieņemiet darbā komandas locekļus, kuri ir motivēti demonstrēt savas prasmes. Katram komandas dalībniekam ir jābūt pārliecinātam par savu spēju vērtību un ieguldījumu darba procesā, lai visa projekta iznākums būtu veiksmīgs.
• Pieaiciniet komandā cilvēkus ar dažādām zināšanām un prasmēm. Tas dos iespēju būt gatavam dažādām sarežģītām situācijām.
• Formulējiet savai komandai mērķi un pārliecinieties, ka visi to saprot. Tātad komanda darbosies kā labi koordinēts mehānisms.
• Nosakiet katra komandas dalībnieka lomu, lomu attiecību un to nozīmi komandai kopumā. Tādējādi katrs zinās, kādu funkciju viņš un citi veic kopīgā lietā, un būs atbildīgs par savu darba daļu.
• Visiem komandas locekļiem ir jāstrādā atklāti citu priekšā. Uzticēšanās tieši ietekmē efektivitāti.
• Jums ir jāizglīto komandas vadītājs. Cilvēkam, kurš citu starpā izceļas ar kompetenci, motivāciju, var tikt deleģēta daļa pilnvaru, uzticēta svarīgāki uzdevumi.
• Sazinieties privāti ar katru komandas locekli, kuram ir grūtības. Vadītājs ir pilnībā atbildīgs par jebkādas iejaukšanās novēršanu darbā.

Ātrākais un uzticamākais veids, kā mainīt stratēģiskās vadības gaitu uzņēmumā, ir mainīt stratēģisko pārmaiņu procesa vadītāju. Līderība komandā ir ļoti svarīga tās darba efektivitātei. Laba vadības komandas vadība nodrošina labi funkcionējošu komandu un pilnīgāku un ātrāku stratēģiskā plāna īstenošanu. Rūpes par komandas locekļiem un uzmanība personiskajām attiecībām ir būtiskas stratēģisko pārmaiņu komandas efektivitātei. Komandas vadītājiem par saviem padotajiem jāinteresējas ne tikai dežūras laikā. Izmaiņu stratēģijas vadības rezultātu uzlabošanās notiek, kad vadītāji aktīvi interesējas par komandas spēju kompetenti veikt savu darbu. Tās ir sekas tam, ka komandas efektivitāte ir atkarīga gan no stratēģisko plānu īstenošanas, gan no personiskajām attiecībām. Stratēģiskai uz mērķi orientētai uzvedībai jāpalīdz komandai sasniegt savus mērķus.

Pareizi tika teikts, ka kolektīvu vadītājiem ir jāinteresējas par saviem padotajiem un jāizrāda interese, nevis jāizturas pret viņiem kā pret savu darbu. Atklātas jūtas vienmēr cilvēki pamana un novērtē, un tas ir ļoti svarīgi komandas vadītājam. Vadītājam vajag, lai viņa vārdi tiktu uztverti nevis kā pavēles vai norādījumi, bet gan kā draudzīgs padoms. Bet tas galvenokārt raksturīgs neformālajiem vadītājiem, patiesībā, kāpēc viņi par viņiem kļūst. Bet formālie vadītāji visbiežāk izmanto komand attiecības. Tas ir vairāk piemērots organizāciju vadītājiem, un vadītājiem ir jābūt "draugiem" un viņiem pašiem jāizvēlas sava uzvedība komandā. Zemāk ir daži līderu uzvedības veidi.

2. tabula. Galvenie līdera pavēles uzvedības veidi

"Vārtsarga funkcijas"	"Vārtu atvēršana" - vēlme iesaistīt diskusijā citus; "vārtu aizvēršana" - vēlme ierobežot vai pārtraukt citu komunikāciju
Diagnostika	Trūkumu vai to cēloņu analīze konkrētā situācijā
veicināšanu	Izrāda draudzīgumu, atsaucību citiem, verbālu un neverbālu atbalstu
Meklēt un pārsūtīt	Pareizās informācijas atrašana un sniegšana
Konfliktu risināšana	Vēlme atpazīt konfliktu un to risināt
Priekšlikumu un iniciatīvu izvirzīšana	Ierosināt idejas un veidus, kā rīkoties saistībā ar veicamo uzdevumu
Novērtēšana	Priekšlikumu lietderības un efektivitātes izvērtēšana
Viedokļa izteikšana	Atbilstošu spriedumu pieņemšana par katra ieguldījumu
Apelēt uz jūtām	Cilvēku jūtu atpazīšana un izpratne
Fizisko vajadzību apmierināšana	Vajadzību apmierināšana pēc labierīcībām, izmitināšanas, atpūtas
Lēmumu pieņemšana	Līdzdalība lēmumu pieņemšanā par jebkuru priekšlikumu vai darbības virzienu

Komandas vadītājs, kurš veic visas nepieciešamās funkcijas, ir retums. Faktiskajā pārmaiņu komandas vadīšanas praksē daži vadītāji aizraujas ar mērķi un, protams, koncentrēsies uz uzdevumu, savukārt citi dod priekšroku attiecībām komandā. Tikai daži cilvēki prot vienmērīgi sadalīt savu uzmanību – gan problēmas risināšanai, gan labu komandas attiecību veidošanai. Tomēr galvenais ir nodrošināt, lai šīs funkcijas veiktu komandas locekļi bez tiešas vadītāja līdzdalības. Atbilstoši komandas lomu klasifikācijai ir jābūt kādam, kas pilda priekšsēdētāja pienākumus, dodot kolektīvistam tiesības nodrošināt tādus uzvedības veidus, kas vērsti uz personiskajām attiecībām komandā, bet veidotājam, izpildītājam un tuvākam - nodrošināt uzvedības veidus, kas ir vērsti. par stratēģisko uzdevumu izpildi. Bet pat tad, ja visas šīs funkcijas tiek izpildītas, komandas iznīcināšanas iespējamība saglabājas. Fakts ir tāds, ka cilvēki grupu darbā mēdz ienest personiskus motīvus un slēptus nodomus, un tas var radīt grūtības komandas darbā. Ir grūti saskatīt atšķirību starp uzvedības veidu, kas vērsts uz komandas darba uzturēšanu, un savtīgu uzvedības veidu: vienas un tās pašas uzvedības funkcijas veikšana, piemēram, regulējot komunikāciju vai pildot "vārtsarga funkciju", var būt vērsta gan uz saglabāšanu. harmonija komandā un personīgo interešu apmierināšana. Papildus organizatoriskajiem jeb komandējošajiem līderu uzvedības veidiem pastāv arī klasifikācija, pēc kuras, pēc ekspertu domām, iespējams identificēt egoistiskus līderu uzvedības veidus.

3. tabula. Egoistiski uzvedības veidi

Uzvedības veids	Uzvedības īpašība
uzbrukums-aizsardzība	Agresija vai citu cilvēku noliegšana, rūpes par savu pozīciju nostiprināšanu
Bloķēšana vai grūtību radīšana	Radīt šķēršļus vai grūtības citu priekšlikumiem vai idejām, neizvirzot alternatīvus priekšlikumus vai saprātīgus argumentus
Abstrakcija	Veiciniet diskusiju prom no jautājumiem, kuros pozīcija ir neaizsargāta vai vāja
Uzspiežot apstiprinājumu vai atzinību	Vēlme likt citiem pažēlot sevi, tādējādi liekot viņiem atbalstīt vadītāju vai aktīvi uzspiest apstiprinošu viedokli par viņa ieguldījuma vērtību grupas darbā.
likvidēšana	Atteikšanās piedalīties kopējā darbā
Punkti noteikti	Vēlme "sist pa punktiem" citus, lai nostiprinātu savu statusu
Stāvokļa ļaunprātīga izmantošana	Grupu diskusiju monopolizācija, grupas procesu izmantošana personīgo vadības un varas ambīciju apmierināšanai
Pazemojums-izšķīšana	Koncentrēšanās uz nelieliem trūkumiem citu personu priekšlikumos vai ieguldījumos, lai grautu viņu pozīcijas

Gadījumā, tāpat kā komandas uzvedības veidu gadījumā, iepriekš minētajā klasifikācijā ir skaidri redzami savtīgi uzvedības veidi, kas var būt komandas vadītājam. Pietiek izprast līdera uzvedības principus, lai pārliecinātos, kāda uzvedība virza vadītāju, egoistisku vai, gluži otrādi, ar "dāvināšanos". Turklāt līdera uzvedības veids ir cieši saistīts ar viņa vadības stilu un lielā mērā to arī nosaka. Tāpēc līderis ar savtīgiem nodomiem kā daļu no pārmaiņu komandas ir nepieņemams. Tam vajadzētu būt atvērtam, darīt "par", nevis "par labu".

Līdera pieeju stratēģisko pārmaiņu komandas vadīšanai var attēlot kā skalu ar “autoritārismu” vienā galā un “līdzdalību” otrā galā. Autoritārs vadības stils var traucēt uzturēt personiskās attiecības komandā, taču neviens no šiem stiliem nevar garantēt panākumus komandas mērķu sasniegšanā. Katra stila pieņemamība ir atkarīga no apstākļiem. Demokrātiska pieeja var būt noderīga, lai gūtu maksimālu labumu no komandas. Autoritārā tipa vadītājs norāda, kas jādara, un, to darot, maksimāli izmanto savu spēku, ļaujot tikai minimāli ietekmēt situāciju no komandas biedriem. Taču arī līderis ar autoritāru vadības stilu var anulēt komandas locekļu lomu, jo, saņemot pavēles, komandas dalībniekiem tie ir jāinterpretē un attiecīgi jāreaģē. Komandai vienmēr ir tolerance pret noteiktu darbību kļūdu kļūdu vai nepareizas komunikācijas dēļ. Tāpat arī līdera spēks nekad nevar būt nulle, neatkarīgi no tā, kādu līdzdalības pakāpi vadītājs pieļauj.

12. attēls - Faktori, kas nosaka optimālo līdzsvaru starp autoritārismu un līdzdalību

Universālu ieteikumu, kā noteikt optimālo līdzsvaru starp autoritārismu un līdzdalību, nav, taču var ņemt vērā vairākus faktorus.

Stratēģisko pārmaiņu komandas vadīšanas efektivitāte ir atkarīga no komandas spējas veikt problēmas risināšanas un personisko attiecību uzturēšanas funkcijas vispiemērotākajā veidā. Daļa no tā būtu jānodrošina vadītājam, bet arī komandas locekļiem ir sava daļa atbildības.

Pēc filozofa Tulasi Prija domām, bez vadītājiem organizācija sabrūk. "Manā dzīvē ir daudz piemēru, kad neformāla organizācija sabruka vienā acu mirklī līdera aiziešanas dēļ," viņa saka. Formāla organizācija, kā likums, nepaliek bez vadītāja, vienkārši šo vietu var ieņemt persona, kas nav īpaši piemērota lomai. Bet tas ir nepieciešams pasākums, jo pretējā gadījumā šajā vietā un šajā laikā organizācija vienkārši sabruks. Un vienmēr ir vieglāk kritizēt vadītāju, nekā ieņemt viņa vietu un pat viņu pārspēt šo vārdu labākajā nozīmē. Daudzus šāda izredzes nepiesaista. Jo "pārbaude pēc varas" ir briesmīgāka nekā "pārbaude ar naudu vai sievietēm".

Cilvēku grupā, īpaši komandā, ir vajadzīgs līderis un ne tikai līderis, bet gan cilvēks, kuru ir vērts saukt par līderi. Ja viņam nav nepieciešamo īpašību, kas raksturīga labam vadītājam, tad tas ir līdzvērtīgs viņa prombūtnei. Pārmaiņu komandā vadītājam ir "jāiesēj" miers un jānovērš panika.

Vairuma ārvalstu korporāciju komandu neveiksmju iemesli, kā atzīmēja Dartmutas Biznesa skolas amerikāņu profesors Sidnijs Finkelšteins, ir ne tikai nespējā izmantot ārējās vides sniegtās iespējas un vājo signālu ignorēšanā. tirgus, bet arī tad, ja nav konstruktīvas uzvedības un vienkārši ir acīmredzamas kļūdas.komandas vadītāji. Viduvējībās, kā likums, organizāciju vadītājiem pārmest nevar. Cita lieta, ka viņiem dažkārt trūkst īpašu kompetenču un vadības pieredzes konkrētās situācijās, kas noved pie krīzes.

Pārmaiņu komandas vadītājam jābūt ne tik daudz spējai vadīt komandu, cik spējai pārliecināt cilvēkus, jo stratēģiskajās pārmaiņās galvenais šķērslis ir darbinieku pretestība, un pārmaiņu komandas uzdevums ir šo pretestību mazināt.

Eksperti identificē vairākus līderu veidus. Tas var palīdzēt komandas veidošanā, kad rodas jautājums par līdera "paaugstināšanu". Piemēram, ekonomikas zinātņu profesors Lapygin Yu.N. sniedz šādu līderu klasifikāciju:

13. attēls - Līderu veidi

Līderi – analītiķi pasauli redz tikai racionāli, sadalot to melnajā vai baltajā, viņiem vienmēr ir jābūt pareizai atbildei. Viņus interesē skaitļi un fakti, viņi ir racionāli, visu apsver un pārbauda, ​​meklē pareizo atbildi, visu sistematizē.

Līderi, kuriem ir vīzija par organizācijas ideālo stāvokli nākotnē, ir pilni ar idejām, kas iedvesmo viņu sekotājus, bet slikti organizē lietas praktisko pusi. Viņiem ir skaidra vīzija par mērķi, bet neredz šķēršļus, pašpārliecināti, harizmātiski, oriģināli, spilgti, seko instinktiem, bezkompromisa, ekscentriski.

Līderi – praktizētāji atrod sajūsmu, liekot citiem "noiet līniju". Viņi piespiež citus "staigāt pa līniju", iesaistīties "roku griešanā", ieved cilvēkus "cīņā", dievina biznesa satricinājumus.

Katrs vadītājs ar savu tipu "vadīs" komandu atbilstošā stilā. Tas ir jāņem vērā, veidojot komandu un kādiem nolūkiem tā tiek veidota, jo tas var būt būtisks veidošanas solis. Pārmaiņu komandai vairāk piemērots vadītājs, kurš apvieno analītiskās īpašības ar nākotnes redzējumu, jo mūsu gadījumā ir nepieciešams analizēt un skaidri prezentēt organizācijas mērķi un stāvokli pēc izmaiņām.

Labam vadītājam ir jābūt pietiekamai harizmai. Harizma, kā to definējis slavenais motivācijas eksperts Nikolauss Enkelmans, ir spēja piesaistīt un noturēt citu uzmanību. Harizmātisks cilvēks ir apveltīts ar varu pār citiem cilvēkiem, kas izpaužas viņu domu un rīcības ietekmēšanā. Tā ir patiesu līderu neaizstājama īpašība. Līderis ir cilvēks, kuram ir sekotāji, kas palīdz sasniegt iecerēto, lai gan dažkārt "līdera tieksmes tiek sajauktas ar ārēju ārišķīgumu, augstprātību, spēku". Līderība nav spēcīga, bet gan smalka ietekme uz attiecībām starp cilvēkiem, kuras rezultāts ir gatavība brīvprātīgi sekot līderim. Turklāt vadība ir situācijas kategorija.

Ne visi kļūst par līderiem, bet tikai pašpārliecināti cilvēki, kuri skaidri pārstāv mērķi, uz kuru viņi tiecas. Turklāt veiksmīgam vadītājam, pēc ekspertu domām, ir jāpiemīt 14. attēlā redzamajām īpašībām.

Tilts starp fantāziju un veselo saprātu ir spēja analizēt. Efektīvs vadītājs var mobilizēt cilvēkus mērķa sasniegšanai, daloties ar viņiem savā redzējumā.

14. attēls - Komandas vadītāja īpašības

Ir arī cita īpašību klasifikācija, kurām vajadzētu būt vadītājam:

Patiesībā vadītājam ir jābūt gan iztēlei, gan veselajam saprātam, un šo elementu kombinācija vadītājam ir būtiska. Rezultātā parādās tieši spēja uz efektīvu darbību, t.i. efektīvi vadīt komandu. Līdera īpašības neaprobežojas tikai ar iepriekš minētajām klasifikācijām. Labam vadītājam pastāvīgi jāpilnveidojas un jāattīsta sevī arvien jaunas un jaunas īpašības, kas nepieciešamas efektīvai komandas vadībai.

Speciālisti nosaka to funkciju sarakstu, kuras jāīsteno komandas vadītājam.

4. tabula. Komandas vadītāja funkcijas

Grāmatas “Līderu izaicinājums” autori Bengts Karlofs un Svens Sēderbergs atzīmē, ka daudziem uz mijiedarbību orientētiem cilvēkiem sākumā darbs grupās ir patīkams, taču ar laiku noskaņojums pasliktinās, jo izrādās, ka ir paveikts pārāk maz. Tīri uz sevi orientēta persona pārvērš grupas sanāksmes par gaiļu cīņām, un daudziem uz uzdevumiem orientētiem grupas dalībniekiem sanāksmes sākumā ir produktīvas, bet laika gaitā kļūst arvien garlaicīgākas. Līderības saturu grupā nemanāmi nosaka pati grupa, un, ja grupai nepieciešama orientācija uz uzdevumu, tad tās dalībnieki sistemātiski vēršas pie uz uzdevumu orientētā cilvēka un uzklausa to.

Pēc Bengta Karlofa un Svena Sēderberga domām, komandai ir neformāls, nevis formāls līderis. Grupa pati izvēlas, kam tā sekos. Mūsuprāt, tas ir ideālākais variants. Pateicoties tam, grupā neradīsies konflikti, kas saistīti ar "ieceltā" vadītāja neapmierinātību.

Komandā dominē līdera ietekme, kas ļauj viņam mainīt citu grupas dalībnieku apziņas un uzvedības virzienu.

Tādējādi tika aplūkoti galvenie līderu veidi, arī savtīgie. Tika konstatēts, ka līderiem piemīt noteiktas īpašības, bez kurām viņa ietekme komandā nebūs efektīva. Taču nav vēlams pakavēties pie jau esošajām kvalitātēm, nepieciešama pastāvīga pilnveidošanās, iespējams, ja komandas izveidei ir ilgtermiņa perspektīva, tad vadot dažāda veida apmācības par līdera efektivitāti. Kas attiecas uz pārmaiņu komandu, tad līdera lomai šeit nav maza nozīme. Viņam ir jābūt šīs "mašīnas" smadzenēm, un visiem pārējiem komandas locekļiem jābūt "nerviem", liekot citiem iet uz pareizā ceļa, un atkarībā no tā, kādus "impulsus" vadītājs sūta, "mašīna" kopumā darbosies. Un tā darbs jau ir atkarīgs no mērķa sasniegšanas, t.i., mūsu gadījumā, stratēģisko pārmaiņu īstenošanas.

Runājot par nodaļu kopumā, šeit var atzīmēt, ka, lai izveidotu pārmaiņu komandu, ir jāpaļaujas uz vispārējiem komandas veidošanas principiem. 1. nodaļā tika apskatīti dažādi procesi, vairāk vai mazāk detalizēti aprakstot komandu veidošanu. Balstoties uz tiem, mēģināsim iztēloties mums ērtāko procesu stratēģisko pārmaiņu komandas veidošanai.

16. attēls - Komandas veidošanas process

Jebkurš process, arī komandas veidošanas process jāsāk ar sagatavošanos, t.i. priekšdarbs. Tāpēc sākotnējam solim stratēģisko pārmaiņu komandas veidošanas procesā vajadzētu būt sagatavošanai. Tam jāietver komandas uzbūve, tās mērķa definīcija, mērķi, uzdevumi un komandas loma. Pēc komandas izveides ir jārada darba apstākļi tās nākamajiem dalībniekiem. Pabeidzot sagatavošanos, sākas pati formēšana, tas ir, komandas sastāva noteikšana un strukturēšana. Tiklīdz tiek izveidots komandas sastāvs, sākas tās dalībnieku pielāgošanās jauniem apstākļiem. Tajā pašā laikā vai ar nelielu laika atšķirību sākas grupēšana un sadarbība. Pēdējie divi posmi ir dabiski, t.i. notiks neatkarīgi no ārējiem faktoriem. Un līderības uzdevums šobrīd ir radīt labvēlīgus apstākļus šī komandas veidošanas posma plūsmai. Nākamais solis ir definēt komandas snieguma standartus. Tas ir šajā procesā iesaistītās vadības vai vadītāju uzdevums. Kad komanda ir pilnībā izveidota, tā sāk darboties un tieši piedalās projektā, tas ir, veic tai uzticētos uzdevumus. Šajā laikā darbā ir jāpalīdz organizācijas vadībai, t.i. sniegt atbalstu pārmaiņu komandai. Visbeidzot, kad tiek sasniegti mērķi, tas ir, tiek veiktas plānotās stratēģiskās izmaiņas, komanda tiek izformēta.

Nedrīkst aizmirst arī par komandas attīstības procesu, kas nav norādīts 16. attēlā. Tās darbība jāsāk gandrīz vienlaikus ar pašu veidošanās procesu un, ja iespējams, jāturpina līdz izformēšanas stadijai. Faktiski tas, kā komanda tiks attīstīta, būs tās darbības efektivitāte.

Papildus sagatavošanai un atlasei, un, iespējams, jauna procesa izveidei stratēģisko pārmaiņu komandas veidošanai, ir jāņem vērā dažādu faktoru ietekme uz šo procesu, kas tiks apskatīts un analizēts šī promocijas darba 2. nodaļā.