Amplitūda bet meklēšanas svārstībām jābūt mazām, jo ​​šīs svārstības nonāk objekta izejas signālā un rada kļūdu galējības noteikšanā.

Daudzuma komponents y, biežums ω 0, atdalīts ar frekvenču joslas filtru F 1 (11. att.). Filtrēšanas uzdevums F 1 ir nepalaist garām pastāvīgo vai lēni mainīgo komponentu un otrās un augstākās harmonikas sastāvdaļas. Ideālā gadījumā filtram vajadzētu iziet tikai komponentu ar frekvenci ω 0.

Pēc filtra F 1 daudzuma mainīgā sastāvdaļa y, biežums ω 0 , padots uz reizināšanas saiti MOH(sinhronais detektors). Atsauces vērtība tiek ievadīta arī reizinātāja saites ievadē v 1 =a grēks ( ω 0 t + φ ). Fāze φ atsauces spriegums v 1 atlasīts atkarībā no filtra izvades fāzes F 1 , kopš filtra f1 ievieš papildu fāzes nobīdi.

Izejas sprieguma reizinātājs u=vv 1 . Ar vērtību x<x vairumtirdzniecība

u = vv 1 = b grēks ( ω 0 t+ φ ) a grēks ( ω 0 t+ φ ) = ab grēks 2 ( ω 0 t + φ )==ab/ 2 .

Kad signāla vērtība pie ieejas x>X 0PT signāla vērtība reizinātāja saites izejā MOH ir:

u = vv 1 = b grēks ( ω 0 t + φ + 180°) a grēks ( ω 0 t + φ ) = - ab grēks 2 ( ω 0 t + φ )= = - ab/ 2 .

Rīsi. 12Meklēšanas raksturs CAO ar papildu modulāciju:

bet - objekta īpašības; b- svārstību fāzes maiņa; iekšā - harmoniskas vibrācijas pie ieejas; G- kopējais ieejas signāls; d - signāls reizinātāja saites izejā.

Pēc reizinātāja signāla Un piemērots zemas caurlaidības filtram F 2 , kas neiztur signāla mainīgo komponentu Un. Līdzstrāvas signāls un=un 1 pēc filtra F 2 tiek piemērots releja elementam RE. Releja elements kontrolē izpildmehānismu ar nemainīgu braukšanas ātrumu. Ķēdē esošā releja elementa vietā var būt fāzes jutīgs pastiprinātājs; tad izpildmehānismam būs mainīgs kustības ātrums.

Uz att. 12. attēlā parādīts ekstrēma meklēšanas raksturs ACS ar palīgmodulāciju, kura blokshēma ir parādīta att. 11. Pieņemsim, ka sistēmas sākotnējo stāvokli raksturo signāli attiecīgi objekta ieejā un izejā. X 1 Un y 1 (punkts M 1 att. 12a).

Jo pie punkta M 1 nozīmē x 1 <х опт tad, kad tiek ieslēgts galējais kontrolieris, ieejas un izejas svārstību fāzes sakritīs. Pieņemsim, ka šajā gadījumā pastāvīgā komponente pie filtra izejas F 2 ir pozitīvs ( ab/2>0), kas atbilst kustībai ar pieaugumu X, t.i. dx 0 /dt>0.Šajā gadījumā VK virzīsies uz galējību.

Ja sākuma punkts M 2 , kas raksturo sistēmas stāvokli ekstremālā kontrollera ieslēgšanas brīdī, ir tāds, ka objekta ieejas signāls x>x opt (12. att., a), tad objekta ieejas un izejas signālu svārstības ir pretfāzē. Rezultātā pastāvīgā sastāvdaļa izejā F 2 būs negatīvs ( ab/2<0), что вызовет движение системы в сторону уменьшения X (dx 0 /dt<0 ). Šajā gadījumā VK pietuvosies galējībai.

Tādējādi neatkarīgi no sistēmas sākotnējā stāvokļa tiks nodrošināta ekstrēma meklēšana.

Sistēmās ar mainīga ātruma izpildmehānismu sistēmas kustības ātrums līdz galam būs atkarīgs no objekta izejas svārstību amplitūdas, un šo amplitūdu nosaka ieejas signāla novirze. X no vērtības X vairumtirdzniecība

Optimizācijas problēma parasti sastāv no tādu vadības darbību atrašanas un uzturēšanas, kas nodrošina noteikta kritērija ekstrēmumu vadības objekta darbības kvalitātei. Šo problēmu var atrisināt automātiski ar ekstrēmo kontrolieru palīdzību, kas darbības gaitā meklē optimālas vadības darbības. Sistēmas, kas realizē automātisku noteikta objekta darbības kvalitātes rādītāja ekstrēma meklēšanu un uzturēšanu, sauc par ekstrēmām vadības sistēmām vai automātiskās optimizācijas sistēmām. Automātiskajām optimizācijas sistēmām, pateicoties tajās ieviesto optimālo vadības meklēšanas algoritmu ieviešanai, ir vairākas priekšrocības, no kurām galvenā ir to spēja normāli darboties nepilnīgas a priori informācijas apstākļos par objektu un uz to iedarbojošām perturbācijām. Ekstrēmās kontroles sistēmas vēlams izmantot gadījumos, kad objekta kvalitātes kritērijam ir izteikts ekstrēms un ir iespējas meklēt un uzturēt tā optimālo (ekstrēmo) darbības režīmu. Ekstrēmo vadības sistēmu teorijas un tehnoloģijas attīstība šobrīd ir sasniegusi ievērojamu līmeni. Rūpniecība ražo tipiskus ekstrēmos kontrolierus (automātiskos optimizētājus) vairākiem tehnoloģiskiem procesiem.

Ekstrēmās vadības sistēmas ir viena no teorētiski un praktiski attīstītākajām adaptīvo sistēmu klasēm. Ekstrēmi ir tādi automātiskās vadības objekti, kuros statiskajam raksturlielumam ir ekstremitāte, kuras atrašanās vieta un lielums nav zināmi un var nepārtraukti mainīties.

Parasti ekstremālais kontrolieris meklē un uztur tādas objekta koordinātu vērtības, pie kurām tiek izvadīts sasniedz galējo vērtību. Šāds objekta un sistēmas darbības režīms kopumā ir optimāls kvalitātes kritērija minimuma vai maksimuma ziņā. Lidmašīna var kalpot kā viendimensijas ekstrēma objekta piemērs. Atkarība no kilometru degvielas patēriņa y no lidojuma ātruma x ko raksturo ekstrēma klātbūtne, kuras vērtība un novietojums mainās, mainoties gaisa kuģa svaram degvielas patēriņa dēļ.

Atkarībā no ekstrēmu skaita objektus iedala viena galējībā un vairākos galējībās, un pēdējā gadījumā kontroles problēma ir atrast globālo ekstrēmu, t.i. augstākais maksimums vai zemākais minimums. Atkarībā no ekstrēmajā kontrollerī ģenerēto vadības darbību skaita izšķir viendimensijas un daudzdimensiju ekstrēmālās vadības sistēmas. Pēc darba rakstura laikā ekstremālās sistēmas var būt nepārtrauktas un diskrētas. Atkarībā no meklēšanas signāla rakstura izšķir ekstrēmas sistēmas ar deterministiskiem un nejaušiem meklēšanas signāliem.

XPM darbības joma neaprobežojas tikai ar programmatūras izstrādi. Ekstrēma projektu vadība būs efektīva pieredzējušām komandām, kas īsteno inovatīvus projektus, start-up, strādā haotiskos, neprognozējamos apstākļos.

Kas ir ekstrēmā projektu vadība?

XPM koncepcija tika izstrādāta 2004. gadā. Taču uzskatīt viņu par vienīgo izstrādātāju būtu negodīgi. Dagu iedvesmoja vairākas citu autoru metodes:

• Radikālās projektu vadības modelis Robs Tomsets,
• APM Džims Haitsmits,
• ekstrēma programmēšanas koncepcija Kents Back.

DeCarlo ieguldīja Extreme Project Management haosa teorija Un sarežģītas adaptīvās sistēmas.

Haosa teorija ir matemātisks lauks, kas veltīts nelineāru dinamisku sistēmu uzvedības aprakstam un izpētei, kuras noteiktos apstākļos ir pakļautas tā sauktajam dinamiskajam haosam.

Sarežģīta adaptīvā sistēma ir daudzu mijiedarbīgu komponentu sistēma, kas atbilst vairākiem nosacījumiem (fraktāļu struktūra, adaptīvās aktivitātes spēja utt.). CAC piemēri ir pilsēta, ekosistēmas, akciju tirgus.

Dags ekstrēmo projektu vadību salīdzina ar džezu.

Lai arī džezs var izklausīties haotiski, tam ir sava struktūra, pateicoties kurai mūziķiem ir iespēja improvizēt un radīt īstus šedevrus.

Tā vietā, lai ietu pa ceļu, Extreme Project Management projektu vadītāji apspriež labāko alternatīvu ar klientu, eksperimentē, mācās no rezultātiem un pielieto šīs zināšanas nākamajā projektu ciklā.

Viena no dažu haotisku sistēmu īpašībām,
kas ir haosa teorijas apskates objekti - "tauriņa efekts",
populāru padarīja Reja Bredberija filma "Thunder Came Out"

Grāmatas "" autors Braiens Vornhems izklāstīja piecus soļus, kas jāievēro ekstrēmai projektu vadības komandai, lai veiksmīgi pabeigtu projektu:

1. Skat- skaidri definēt projekta vīziju pirms ekstrēmas projekta vadības uzsākšanas
2. izveidot- iesaistīt komandu radošā domāšanas procesā un prāta vētra, lai radītu un atlasītu idejas, lai sasniegtu iedibināto projekta vīziju
3. atjaunot— stimulēt komandu pārbaudīt savas idejas, ieviešot inovatīvus risinājumus
4. pārvērtēt- izstrādes ciklam tuvojoties beigām, komandai ir jāpārvērtē savs darbs
5. Izplatīt- Pēc apmācību pabeigšanas ir svarīgi izplatīt zināšanas un pielietot tās turpmākajos projekta posmos, kā arī jaunos projektos kopumā.

Tā kā cilvēki ir Extreme Project Management priekšgalā, tas arī nosaka XPM projekta panākumu mērīšanas specifiku:

• lietotāji ir apmierināti ar gaitu un starppiegādēm – ir sajūta, ka projekts virzās pareizajā virzienā, neskatoties uz apkārtējo nestabilitāti.
• lietotāji ir apmierināti ar gala piegādi.
• komandas dalībnieki ir apmierināti ar savas dzīves kvalitāti, strādājot pie projekta. Ja jautāsiet, vai viņi vēlētos strādāt pie līdzīga projekta, vairums no viņiem atbildēs jā.

XPM plusi un mīnusi

Starp galvenajām metodoloģijas priekšrocībām ir jāatzīmē:

• integritāte- Neskatoties uz to, ka Extreme Project Management ietver dažādas metodes, rīkus un veidnes, tiem ir jēga tikai tad, ja tos piemēro visam projektam kopumā. Jūs kā projekta vadītājs varat redzēt visu projektu kā vienotu sistēmu, neanalizējot atsevišķas tā daļas
• cilvēka orientācija- XPM uzsvars tiek likts uz projekta dinamiku. Tas ļauj ieinteresētajām personām mijiedarboties un sazināties, un galu galā apmierināt klienta vajadzības.
• koncentrēties uz biznesu- kad rezultāts būs sasniegts, jums būs skaidrs redzējums par to, kā projekts var dot labumu jūsu klientam. Komanda pastāvīgi koncentrējas uz agrīnu un biežu preču piegādi
• humānisms ir viens no Extreme Project Management principiem. Tas sastāv no projektā iesaistīto cilvēku dzīves kvalitātes ņemšanas vērā. Būdama neatņemama projekta sastāvdaļa, aizraušanās ar darbu un korporatīvais gars spēcīgi ietekmē biznesu, tāpēc, strādājot pie projekta, svarīgs ir komandas fiziskais un morālais stāvoklis
• realitāte kā pamats- ekstrēma projektu vadība ļauj strādāt neparedzamā, haotiskā vidē. Jūs nevarat mainīt realitāti, lai tas atbilstu projektam. Notiek pretējais: jūs pielāgojat projektu ārējiem faktoriem.

Bija arī daži mīnusi. Tos var saskaitīt:

• nenoteiktība- šī funkcija nogriež lielu projektu sektoru, sākot ar tiem, kuriem ir kritisks risks (militārie objekti, atomelektrostacijas, internetbankas lietojumprogrammas utt.), beidzot ar konkursa projektiem ar stingri noteiktu budžetu, termiņiem un citiem projekta rekvizītiem;
• augstas prasības projekta komandas pieredzei un kvalifikācijai- nepieciešams pastāvīgi pielāgoties izmaiņām projekta vidē, veidot efektīvu komunikāciju savā starpā, ieinteresētajām pusēm un projekta vadītāju un strādāt īsās iterācijās (pēdējais attiecas uz IT sfēru);
• nepieciešamība mainīt domāšanas veidu- atšķirībā no tradicionālās projektu vadības, kurā darbs pie projekta norit parastajos posmos, saskaņā ar apstiprināto plānu un lomām, XPM komandai ir jāpārveidojas un jābūt gatavai tam, ka nav iespējams pilnībā kontrolēt projektu;
• ilgtermiņa plānošanas neiespējamība- vakardienas aktualitātes plāns nebūs svaigāks par pēdējā mēneša ziņām. Lai komandas korekts darbs sasniegtu projekta mērķi, ir jāparāda elastības un pašorganizācijas īpašības.

1. projekts tiek veidots dinamiskā vidē- notiek nemitīga apstākļu, ātruma, prasību maiņa;
2. iespējama pielietošana izmēģinājumu un kļūdu metode darbā pie projekta;
3. Pie projekta strādā pieredzējusi komanda- atšķirībā no tradicionālās projektu vadības, priekšgalā ir cilvēki, nevis procesi;
4. izstrādāt lietojumprogrammu— izstrādes dzīves cikla laikā programmatūrai vairumā gadījumu izdodas mainīt funkcionalitāti vai paplašināt pieejamo platformu sarakstu. Jo vairāk lietotāju izmanto programmatūru, jo vairāk izmaiņu var veikt, un tas ir tas, kam ir lieliska projektu vadība.
5. tas ir meta projekts- tas ir, kas ir sadalīts daudzos mazos projektos. XPM šajā gadījumā palīdzēs tikt galā ar darba sākuma aizkavēšanos;
6. uzņēmuma īpašnieks ir gatavs piedalīties darbā pie projekta no sākuma līdz beigām. Jāizveido savienojumi "projektu vadītājs - uzņēmējs",
   « projektu menedžeris— ieinteresētā persona,
   "projekta vadītājs - uzņēmuma īpašnieks - ieinteresētā puse".

Ieinteresētās puses ir cilvēki un organizācijas, kas vienā vai otrā veidā ietekmē projektu. Tas ietver gan tajā aktīvi iesaistītos (projekta komanda, sponsors), gan tos, kuri izmantos projekta rezultātus (pasūtītājs), gan cilvēkus, kuri var ietekmēt projektu, kaut arī nav tajā iesaistīti (akcionāri, partneruzņēmumi).

Ekstrēma projektu vadība prasa komandai ātri pielāgoties neparastajai, pastāvīgi mainīgajai videi, kurā viņiem jāstrādā. Tāpēc ir vairāki galvenie noteikumi, kas ir obligāti, lai efektīvi izmantotu Extreme Project Management:

1. apstākļi, kādos projekts tiek īstenots, ir haotiski un neparedzami;
2. komandai jāspēj strādāt nenoteiktības apstākļos;
3. pilnīga kontrole pār projektiem XPM ietvaros nav iespējama;
4. pārmaiņas ir neizbēgamas;
5. Elastīgums un atvērtība ir svarīgas projekta komandas īpašības.

Reāls atšķirības piemērs klasiskais projektu vadība no ekstrēms. Pirmajā tiek sasniegts plānotais rezultāts, otrajā - vēlamais.

Ekstrēma projektu vadība:
Vadības, principu un rīku izmantošana, lai nodrošinātu vērtību nestabilitātes apstākļos Dags Dekarlo

#1 ikvienam, kurš vēlas apgūt Extreme Project Management. Pamatojoties uz pieredzi ar vairāk nekā 250 projektu komandām, autore ir uzrakstījusi detalizētu rokasgrāmatu ekstrēmai projektu vadībai. Par grāmatu jūsmo lielāko starptautisko organizāciju projektu vadītāji: Management Solutions Group, Inc., Zero Boundary Inc., Guru Unlimited u.c.

Efektīva projektu vadība: tradicionāla, adaptīva, ekstrēma,
Trešais izdevums Roberts K. Visockis

Izlasot kuru var gūt priekšstatu ne tikai par ekstrēmo projektu vadību, bet arī adaptīvo. No interesantā - katras nodaļas beigās tiek doti jautājumi, lai racionalizētu iesniegto materiālu, kas ir piesātināts ar reālu dažādu jomu projektu gadījumu izpēti.

Radikālā projektu vadība Robs Tomsets

Extreme Project Management tiek prezentēta no "A" līdz "Z", katrs instruments un tehnika tiek izjaukta, ar kuras palīdzību tiek realizēta Extreme Project Management. Maksimālā praktiskā informācija ar gadījumu izpēti.

Arhitektūras prakse: ekstrēma projektu vadība arhitektiem

Nevis grāmata, bet, taču to nav iespējams neiekļaut izlasē tās unikalitātes dēļ. Šis ir visaptverošs resurss par XPM izmantošanu arhitektūrā un būvniecībā. Diemžēl vietnes autors to vairs neatjaunina, bet lapa joprojām ir piemērota kā krāpšanās lapa.

Spriedums

māksla un zinātne par domu, emociju un darbību plūsmas atvieglošanu un vadīšanu tā, lai sarežģītos un nestabilos apstākļos iegūtu maksimālu rezultātu.

XPM panākumu iemesli citu pārvaldības metožu starpā ir trīs plaknēs:

1. Extreme Project Management ļauj to darīt nepārtraukta sevis korekcija un sevis pilnveidošana reālajā laikā;
2. XPM koncentrējas uz definējot un sekojot projekta misijai iedvešot uzticību ieinteresētajām pusēm un projekta komandai;
3. cilvēka orientācija, humānisms un cilvēku prioritāte pār procesiem kā metodoloģijas galvenās iezīmes.

Ir daudzas grāmatas, kuras var saukt par noderīgām. Bet ir grāmatas – izrāvieni, grāmatas – atklāsmes, grāmatas – bumbas. Tās uzbudina prātu, modina rutīnas novārdzināto intelektu, rada cerību, pie tiem gribas atgriezties vēl un vēl. Viena no šādām grāmatām, manuprāt, ir Daga Dekarlo. Ekstrēma projektu vadība».

2005. gadā es strādāju par PM diezgan sarežģītā, augsta riska projektā. Uzņēmumā, kurā strādāju, bija tradicionāla projektu vadības kultūra, kas balstījās uz dokumentu veidnēm, grafikiem ar Ganta diagrammām, diezgan saspringtiem budžetiem, standarta atskaitēm. Šī kultūra balstās uz to, ka prasības rezultātam, budžets un grafiks ir jāapstiprina vienu reizi un jebkādas izmaiņas tajos ir nevēlamas. Šajā paradigmā projekta vadītājam jau pašā sākumā ir jāizstrādā plāns un tas stingri jāievēro, it kā plāna izpilde būtu pašmērķis. Ja izdevās pieturēties pie plāna, tad esi pieredzējis projektu vadītājs, ja nē, tev vēl daudz jāmācās. Sapratu, ka te kaut kas nav kārtībā, bet domubiedrus neatradu. Liela daļa literatūras ir bijusi par veidņu pārvaldību.

Un tagad ir dots spēcīgs trieciens dogmai. Bija ļoti negaidīti un tikpat patīkami satikt domubiedru, kurš uzdrošinājās uzrakstīt veselu grāmatu par topošo jauno pieeju, kurā dominēja veselais saprāts un uzņēmējdarbības loģika. Es ļoti vēlos, lai šo grāmatu izlasītu daudzi. Ja grāmata palīdz mainīt veco paradigmu, daudz kas jūsu dzīvē un darbā mainīsies. Daga Dekarlo uzskati diezgan saskan ar Lean principiem.

Dags Dekarlo stāsta, ka nav jāslēpjas no realitātes ar formāliem plāniem, budžetiem, apstiprinātām procedūrām, ka svarīgi ir nevis sasniegt sākotnēji izvirzīto mērķi, bet gan meklēt un iegūt vēlamo rezultātu. Viņš piedāvā ekstrēmu projektu kā šaušanu pa kustīgu mērķi, piemēram, raķeti, kas reāllaikā meklē mērķi. Realitātes noteikumi! Dags Dekarlo saka Ekstrēma projektu vadība nenozīmē projektu taisīt "uz ceļiem", ir otrādi – akrobātika. Tas ir kā F1 autosacīkstēs. Ekstrēma projektu vadība prasa īpašas prasmes un iemaņas, elastību, lēmumu pieņemšanas ātrumu, pārklājuma plašumu.

“Cilvēki vēlētos, lai pasaule būtu skaista, glīta vieta, kur viss jau ir skaidrs un paredzams. Mēs visi zinām, ka tas nav īsts, bet mēs rīkojamies tā, kā tas ir, un tāpēc mēs nonākam nepatikšanās. Projektu vadībā, piemēram, aplēšam, cik daudz laika pavadīsim konkrēta uzdevuma veikšanai, pēc tam iekļaujam savus aprēķinus progresa plānošanas programmā un rezultātā iegūstam darba plānu, izmantojot kritiskā ceļa metodi, uz kuru jau ir uzskatījuši to par kaut ko nosacītu. Tas ir absolūts absurds, jo programma augstākā līmeņa vadītāju prātos rada ilūziju, ka mums ir pārliecība, kas neeksistē, un šīs viltus cerības rada problēmas mums visiem nākotnē.

“Mēs dzīvojam kvantu projektu pasaulē, kurā pārmaiņas un nenoteiktība ir norma. Kas tad ir projektu vadība šādu apstākļu gaismā?

“Es patiešām ticu, ka šī grāmata vai nu izraisīs milzīgu ažiotāžu projektu vadības pasaulē, vai arī tiks pasludināta par ķecerīgu. Tas var būt arī paradigmas maiņas avots. Jebkurā gadījumā pēc šīs grāmatas izlasīšanas jūs nepaliksit tāds pats. Jūs vairs nevarat rast mierinājumu savā skaidrā darba plānā, izmantojot kritiskā ceļa metodi, kas ir tik eleganta savā noteiktības ilūzijā.

“Pēdējā laikā projektu vadības pasaule ir krasi un neatgriezeniski mainījusies. Šodienas projekti vienkārši pat ne tuvu nelīdzinās vakardienas projektiem. Pati pasaule, kurā notika projektu vadība, ir neatgriezeniski iegrimusi pagātnē.

"Šeit ekstrēma projekta galvenās iezīmes:

Prasības mainās vienas nakts laikā.

Projektā ir jāizmanto jaunas tehnoloģijas un jaunas metodes, kuras neviens vēl nav mēģinājis.

Projekta pabeigšanas laiks (salīdzinājumā ar parasto projektu) ir uz pusi mazāks.

Dzīves kvalitāte, strādājot pie projekta, vairāk atgādina neesamību.

Projekta vidū pasūtītājs pēkšņi nolemj, ka viņam vajag citu gala rezultātu.

Vidi, kurā projekts pastāv, var raksturot kā haotisku, neparedzamu un nejauši mainīgu.

“Tradicionālā projektu vadība nodarbojas ar kaut ko zināmu. Ekstrēmi projekti nodarbojas ar nezināmo. Tradicionālie projekti attīstās lēni un vienmērīgi, un to plānošana ir metodiska. Ekstrēmi projekti ir haotiski, nesakārtoti un neparedzami; ātrums un inovācijas ir kritiski svarīgi, un plānošana tiek veikta pēdējā brīdī.

“Ekstrēmi projekti ir netīri. Tā ir realitāte. Un realitāte pastāv neatkarīgi no sastādītajiem plāniem, un mēs to nespējam novērst. Viņai ir savi plāni. "Realitātes noteikumi!" . Un mēs varam reaģēt tikai uz pārmaiņām. Šis punkts ir tik būtisks un tik svarīgi atcerēties, ka, ja esat iesaistīts ekstrēmā projektā, es ļoti iesaku jums uz pieres uzrakstīt frāzi " Realitātes noteikumi!", un dariet to spoguļattēlā."

“Ja veltīsit laiku, lai rūpīgi izplānotu katru soli, projekts, visticamāk, zaudēs savu nozīmi, kad to pabeigsit. Šajā laikā pati problēma vai iespēja, ko mācījāties, var mainīties līdz nepazīšanai. Un tā kā ekstrēmos projektos pastāvīgas pārmaiņas ir noteikums (un stabilitāte ir izņēmums), vakardienas plāni būs ne vairāk svaigi par mēnesi vecu zivju sviestmaizi».

“Inovācijas ir ārkārtīgi svarīgas ekstrēmiem projektiem. Tie ir ekstrēmo projektu būtība. Šeit, pirmkārt, ir jārada inovatīvi procesi un projektu vadības metodes, kuru rezultātā parādās progresīvi produkti un pakalpojumi. Jūs nevarat uz pusi samazināt savu projekta laiku, strādājot divreiz vairāk. Tas ir bezcerīgi novecojis pasaules uzskats."

« Ekstrēms projekts ir process, kurā tiek atrasts vēlamais rezultāts, izmantojot izmēģinājumus un kļūdas. Viņa var salīdzināt ar raķeti, kas meklē mērķi pēc termiskā starojuma. Ekstrēms projekts ir sevi koriģējoša parādība, un jums nebūs laika apspriest katru lēmumu ar augstāko vadību. Bet pat tad, ja jūs to atradīsit, cilvēki, kas atrodas hierarhijas augšgalā, ne vienmēr būs pieejami. Projekta komandām ir jāpieņem steidzami un tūlītēji lēmumi, ņemot vērā strauji mainīgās prasības un apstākļus. Tradicionālo projektu mērķis, gluži pretēji, ir sasniegt izvirzīto rezultātu ar maksimālu efektivitāti, vienlaikus samazinot novirzes no sākotnējā plāna. Optimizācija un efektivitāte ir mērķis. Projekta komandas dodas uz iestatīto rezultātu, ievērojot iepriekš definētus procesus un noteikumus. Bieži tiek ieviesti stingri kontroles principi, lai nodrošinātu, ka projekts nenovirzās no izvirzītajiem mērķiem izmaksu, kvalitātes vai grafika ziņā. Tradicionālo pieeju ekstrēmam projektam var salīdzināt ar mēģinājumu braukt ar automašīnu pilnā ātrumā uz automaģistrāles, skatoties atpakaļskata spogulī.

“Ja ekstrēmi projekti ir nekārtīgi, mēs to darīsim koncentrēties uz veiktspēju, nevis efektivitāti. Mēs cenšamies sasniegt vēlamo rezultātu, kas tikai attāli var līdzināties sākotnējam mērķim. Tradicionālās projektu vadības zelta trīsstūris — laicīgi, kvalitatīvi un budžeta ietvaros — nepalīdzēs ekstremālos apstākļos. Kāpēc? Jā, jo tā terminu definīcija, kvalitāte un budžets nepārtraukti mainās darba gaitā pie projekta».

« Tradicionālais projekts ir kā ūdenskritums- ar vienmērīgi dilstošām, secīgām Ganta diagrammām un astoņiem detalizācijas līmeņiem. Ūdenskrituma projektu vadība ir piemērota salīdzinoši zema darba ātruma un zemas nenoteiktības apstākļos. Šis modelis ir labi piemērots tradicionāliem inženiertehniskiem projektiem, kuriem ir skaidrs mērķis un pierādīts plāns tā sasniegšanai. Atomelektrostacijas slēgšanas procesu un jauna McDonald's restorāna izveides projektu var labi attēlot, izmantojot ūdenskrituma modeli.

Tradicionālā projekta mentālais modelis

Turpretim ekstrēmi projekti, kam raksturīgas mainīgas prasības un pabeigšanas datumi, neparedzamība, nesakārtotība, ātrums un inovācijas, šajā modelī neiederas. Extreme project ir vairāk kā savīti pārvārīti makaroni».

Ekstrēma projekta mentālais modelis

“Parasti saviem klientiem piedāvāju šādu ekstrēma projekta definīciju: Ekstrēms projekts ir sarežģīts, ātrdarbīgs, sevi koriģējošs pasākums, kurā cilvēki mijiedarbojas, meklējot vēlamo rezultātu ārkārtējas nenoteiktības, pastāvīgu pārmaiņu un intensīva stresa vidē. ».

"Tradicionālie projekti pieturas pie klasiskās shēmas" sagatavoties, mērķēt, šaut". Gluži pretēji, ekstrēmos projektos mēs vispirms šaujam, un tad mainām lodes trajektoriju. Tā ir realitāte, kurā dzīvo uzņēmēji, projektu vadītāji un profesionāļu komandas. Tradicionālo projektu birokrātija, stingrie noteikumi un mehāniskā pieeja neattiecas uz ekstrēmiem projektiem, kur nenoteiktība, improvizācija un spontanitāte aizstāj paredzamību, pavēlēšanu un kontroli. No tā izriet, ka, plānojot un vadot ekstrēmus projektus, mums ir jāpieņem pavisam cita pieeja - pieņemami un pielāgoties pārmaiņām».

“Vadot ekstrēmus projektus, saprotam, ka plānam ir jāmainās, atbilstoši ārpasaules stāvoklim. Ja pasaule mainīsies rīt, tad mainīsies arī mūsu plāns. Pārmaiņas ir norma. Nenoteiktība ir acīmredzama. Stabilitāte ir novirze no normas. Tradicionālā projektu vadība ir orientēta uz pagātni. Ekstrēma projektu vadība ir orientēta uz nākotni ».

"Gatavs mērķis-fire" pieeja raksturo ātrdarbīgu, ātrs process. Uzmanības centrā ir klients, kura aktīva līdzdalība projektā ir nenovērtējama. Pasūtītājs ir galvenā ieinteresētā puse un kopā ar projekta vadītāju nepārtraukti virza projekta virzību uz izvirzīto mērķi, kas nepārtraukti mainās un kļūst arvien skaidrāks ar katru iterāciju.”

“Ja jūs nezināt nākotni, kāpēc tērēt laiku tās plānošanai? Ekstrēma projektu vadība to nedara.

Tradicionālā projektu vadība liek cilvēkiem kalpot procesam. Ekstrēma projektu vadība liek procesam kalpot cilvēkiem.

Tradicionālā projektu vadība ir prakšu, pieeju un metožu kopums, kas padara cilvēkus par procesa kalpiem. Ganta diagrammas, protokoli, atskaites un citi procesi ir paredzēti, lai ierobežotu cilvēku darbības. Ekstrēmā projektu vadība balstās uz pieņēmumu, ka cilvēki ir panākumu atslēga: domas, emocijas un starppersonu kontakti ir radošuma pamatā. Ja komanda ir demoralizēta, projekts atpaliks no grafika, pārsniegs budžetu un nedarbosies. Tādējādi ekstrēma projektu vadība liek nopietnu uzsvaru uz dzīves kvalitāti un liek projekta dalībniekiem kontrolēt procesu, nevis otrādi.

Tradicionālā projektu vadība centralizēti kontrolē cilvēkus, procesus un rīkus. Ekstrēmos projektos kontrole ir vienmērīgi sadalīta.

Tradicionālā vadība cenšas samazināt izmaiņas un izveidot stingru kontroli pār procesiem.. Ekstrēmo projektu vadītājs apzinās, ka neko nezināmu un neprognozējamu vadīt ar tādām pašām metodēm kā līdz šim nav iespējams. Mēģināt panākt, lai realitāte atbilstu projekta plānam, ir laika izšķiešana.. Pareizi organizētā ekstrēmā projektā neviens nav pakļauts kontrolei. Gluži pretēji, visi to kontrolē.

Tradicionālā vadība izaicina visu pasauli (objektus, cilvēkus, laiku). Ekstrēmos projektos izaicinājums vispirms ir pret sevi, savu attieksmi, savu pieeju pasaulei.

Tradicionālās projektu vadības mērķis ir panākt, lai cilvēki, budžets un grafiks atbilstu plānam. Extreme Project Management paredz izmaiņas, izmantojot minimālisma pieeju kontroles plānošanai un sadalei.

Tradicionālā projektu vadība - vada. Ekstrēma projektu vadība – ceļvedis.

“Tradicionālās vadības klišejas – pieturēšanās pie plāna, pārmaiņu samazināšana līdz minimumam, stingra kontrole – ir tīri administratīvas funkcijas. Tradicionālie projektu vadītāji ir kā pārraugi un ir piemēroti tikai stabilu procesu vadīšanai. Ekstrēmu projektu pasaulē, kur plānošana ir minimāla un pārmaiņas ir pastāvīgas un neparedzamas, projektu vadītājs ir vairāk kā līderis. Kā būs redzams vēlāk, labs vadītājs, vadot ekstrēmu projektu, ļaus cilvēkiem atrast optimālo risinājumu un veikt pastāvīgu paškorekciju.

"Runājot par mūsdienu ātrdarbīgiem, pārmaiņām pakļautiem projektiem, tradicionālā projektu vadības pasaule ir pagātnes relikts."

Divi kvadrāti attēla kreisajā pusē attēlo tradicionālās projektu vadības pasaule- disciplīna, kas dzimusi inženierzinātņu un būvniecības nozarē. Šeit pieeja projektu vadībai ir cieši saistīta ar Ņūtona fizikas zinātnisko pasauli.. Ņūtona pasaules skatījums balstās uz determinismu un redukcionismu – paradigmu, saskaņā ar kuru pasauli var iedalīt paredzamā cēloņu un seku attiecību kopumā starp tās atsevišķām daļām. Tā ir kreisās puses smadzeņu loģiskā un lineārā domāšana tās labākajā nozīmē. Tas ir analītisks. Šī tā sauktā mehāniskā pieeja ir radījusi priekšstatu, ka projektus var plānot ar augstu noteiktības pakāpi. Viņš bija ūdenskrituma projektu vadības pionieris. Bet otrā pusē ir labā puslode, kas darbojas nelineāri. Tās darbības princips ir relatīvs un patvaļīgs, un tas risina problēmas, izmantojot sistēmisku domāšanu.

« Ekstrēmo projektu pasaulē plāns nav dogma. Un atšķirībā no Ņūtona pasaules ekstrēmi projekti pakļaujas jaunās zinātnes likumiem: kvantu fizikas pasaulei, pašorganizējošām sistēmām un haosa teorijai.

"Daudzi uzņēmumi tikai nesen ir sapratuši, cik svarīgi ir pareizi organizēt procesu, ko sauc par "projektu vadību", un tagad steidzas apgūt tradicionālās pieejas, ko piedāvā tādas organizācijas kā Programmatūras inženierijas institūts (SEI), PMI un citi. Diemžēl šķiet, ka šīs organizācijas tērē savu laiku. Bobs Kulins, PMP (projektu vadības profesionālis), izteicās šādi: “Man vienmēr ir šķitis, ka projektu vadības profesija dara sev sliktu pakalpojumu, ja viņi nesaprot, ka daudzi, ja ne vairums projektu neievēro pamatprincipus. noteikusi PMI Projektu vadības zināšanu kopuma (PMBOK) standartā. Ir pienācis laiks atvērt acis uz mūsdienu biznesa vides realitāti un atrast veidu, kā izdzīvot un attīstīties šajos jaunajos apstākļos.

Ekstrēmais projektu vadības modelis sastāv no noteikumu, vērtību, prasmju, rīku un prakses kopumiem, kuru pamatā ir pārmaiņu un nenoteiktības princips, kas veido ekstrēmās projektu vadības programmatūras un aparatūras daļu:

Akselerators – principi, kas dod brīvību motivācijai un inovācijām.

Kopīgās vērtības — vērtību kopums, kas rada uzticību starp ieinteresētajām pusēm.

Biznesa jautājumi – jautājumi, atbildes, kas palīdz klientam bieži un ātri sniegt vērtīgus rezultātus.

Izšķiroša nozīme panākumu sasniegšanā ir kritiskajiem veiksmes faktoriem – prasmēm un instrumentiem, kā arī organizatoriskajam atbalstam.

« Ekstrēmam projektam ir tikai vispārējs priekšstats par galveno mērķi, un maz ir zināms par to, kā to sasniegt. Ir skaidrs, ka Tradicionālā, lineārā pieeja projektu vadībai šeit vienkārši nedarbosies.. Tradicionālās pārvaldības standarta rīki, veidnes un procesi nav praktiski izmantojami ekstrēmajam projektu vadītājam. Tā vietā projekta vadītājs kopā ar klientu izvēlas vienu vai vairākas iespējamās darba jomas, izpēta notiekošo un gatavojas nākamajam posmam. Šis cikls atkārtojas vairākas reizes, kamēr projekta vadītājs un pasūtītājs meklē konverģences punktu starp pašreizējo rezultātu un mērķi, kas, visticamāk, jau ir mainījies, ņemot vērā jaunas zināšanas un iepriekšējos iterāciju laikā gūtos atklājumus. Ekstrēma projekta vadīšana var būt aizraujošs un aizraujošs izaicinājums komandai, kad runa ir par dominēšanu tirgū, galvenā konkurenta iznīcināšanu, liela klienta atkārtotu iegūšanu vai mirstošas ​​produktu līnijas atjaunošanu. Ekstrēmai projektu vadībai nav jābūt novājinošam, mugurkaula darbam pret realitāti – protams, ja atsakāties no tradicionālajām vadības metodēm un pieņemat jaunu kvantu domāšanas veidu.

"Lai pieņemtu ekstrēmo projektu pasauli, mums vispirms ir jāveic izmaiņas mūsu pasaules skatījumā."

"Tāpat kā jebkurai programmatūrai, mūsu smadzenēm ir "noklusējuma iestatījums", tas ir, domāšanas veids. Ar domāšanas veidu es domāju pieņēmumu un pieņēmumu kopumu par to, kā pasaule darbojas. Un tā ir mūsu iekšējā programma.

"Šeit ir īss galveno ideju saraksts, kuras nevajadzētu aizmirst:

Ar kvantu domāšanu es domāju pasaules uzskatu, kas pieņem pārmaiņas un neparedzamību. Kvantu domāšana pieņem, ka pārmaiņas ir norma.

Ņūtona jeb lineārais pasaules uzskats stabilitāti uzskata par noteiktu normu.

Ekstrēmi projekti būtu jāpārvalda galvenokārt kvantu domāšanas ziņā.

Mēģinājums izmantot kvantu pieeju tradicionālo projektu pārvaldībā novedīs pie postošiem rezultātiem.

Ņūtona domāšanas piemērošana ekstrēmam projektam to pilnībā sagraus.

“Atšķirībā no Ņūtona cēloņu-seku domāšanas veida, ekstrēma projektu vadība nozīmē, ka, lai gan projekta galamērķis ir sasniedzams, nav iespējams paredzēt, ar kādām metodēm mēs to sasniegsim. Sekojoši, pielāgošanās spējas pār paredzamību».

“Labā ziņa ir tā, ka organizācijas vadība agri vai vēlu saprot, ka vecā pieeja nedarbojas. Sliktā ziņa ir tā, ka situācijas labošanai bieži tiek izvēlētas nepareizas metodes. Parasti šis process sākas ar secinājumu, ka ne visi darbinieki ir apguvuši jauno programmatūru un nepieciešamo projektu metodiku. Šajā posmā Ņūtona domāšana nonāk pie secinājuma, ka, ja visi ievērotu noteiktos noteikumus, tad uzņēmums beidzot varētu sasniegt skaidrus un paredzamus rezultātus. "Mums ir jāpastiprina disciplīna," viņi saka. Citiem vārdiem sakot, dominējošā tradicionālās vadības filozofija ir šāda: “ Ja metode nedarbojas, pastiprināsim to.».

“Miljoniem dolāru tiek izšķiesti apmācību programmām un darbinieku sertifikācijai tradicionālajā projektu vadības pieejā, kas tikai bremzē ekstrēmu projektu realizāciju. Pieaugot projekta nestabilitātei, vēlme visu paspīdēt uz lineāro modeli kļūst tikai par apsēstību un neizbēgami noved pie tā, ko es saucu par “lineāru neprātu”.

"Realitāte ir tāda ka ekstrēmais projekts ir līkumota līnija. Izskatās pēc iepriekš minētajiem savītajiem pārvārītajiem makaroniem. Taču daudziem klasiski apmācītiem projektu vadītājiem, pat neapzināti, ir ļoti atšķirīgi uzskati par to, kā projekts būtu jāīsteno. Viņi vēlas, lai projekts izskatītos šādi:

Šī apgrūtinošā, lineārā kreisā smadzeņu domāšana ir galvenais iemesls Ņūtona neiroze: cenšanās izveidot ekstrēmu projektu pa taisnu līniju. Tims Listers, Cutter Consortium vecākais konsultants, vadītājus, kuri domā šādi, sauc par "taisnajiem līnijām". Šie nelaimīgie vadītāji nežēlīgi cenšas pakļaut katru mainīgo projekta elementu, pārmērīgi izmantojot projekta rīkus, noteikumus, veidnes, politikas un procedūras.

“Viņi arī labprāt atzīst savas kļūdas. Ja jūs varētu noklausīties izmisušu projektu vadītāju, viņa pašruna izvērstos apmēram šādi: Pasaule neatbilst maniem plāniem. Es nedrīkstu būt tik labs vadītājs, kā es domāju. Man ir jāiziet papildu projektu vadības apmācība. Es centīšos un apsolu izmantot vispārīgākas veidnes un rīkus.».

“Pasaule neatbilst maniem plāniem. Padomāsim. Un kāpēc gan pasaulei būtu jāatbilst jūsu projekta plāniem? Kas var būt smieklīgāks? Ņūtona neiroze noved neauglīgiem mēģinājumiem mainīt pasauli saskaņā ar saviem plāniem kas pati par sevi ir daiļliteratūra. Kurš gan var iedomāties mainīt realitāti saskaņā ar daiļliteratūru? Cilvēki, kas cieš no Ņūtona neirozes.

"Nepārprotiet mani. Es uzskatu, ka projektu vadības sertifikāts ir vērtīgs pakalpojums darba pretendentam un noteikti pievieno vērtību jūsu CV. Tātad jūs varat lepni parādīt citiem savu PMP sertifikātu. Uztaisiet tetovējumu, ja vēlaties. Taču nedomājiet, ka kursā apgūtie rīki un jēdzieni ir universāli piemērojami. Ekstrēmos projektos lielākā daļa no tiem ir praktiski bezjēdzīgi.

"Ņūtona neiroze nekādā ziņā nav ekstrēmu projektu vadītāju slimība. Šī mānīgā bēda ir plaši izplatīta starp projektu sponsoriem, klientiem un augstākā līmeņa vadītājiem, kuri uzstāj, ka jāizmanto lineāra Ņūtona pieeja, lai stabilizētu neparedzami mainīgo pasauli.

Esmu sastapis diezgan daudz projektu vadītāju, kuri domā, ka viņi ir kvantu domāšanas veidā, lai gan viņi rīkojas pēc Ņūtona modeļa. Viņu uzvedība neatbilst viņu uzskatiem, lai gan viņu nodomi ir diezgan cēli. Šī parādība, kas pazīstama kā "bezapziņas ņūtonisms", ir Ņūtona neirozes pamatā.

« Ekstrēmi projekti ir kā džezs. Nepieredzējušam klausītājam džezs var šķist nejaušs un haotisks, bet tā nav. Džezam ir struktūra, un džeza mūziķiem ir milzīga iespēja improvizēt. Džezam nav skaidras kopas. Tie nepastāv arī ekstrēmu projektu vadībā.

“Tradicionālie projekti vairāk līdzinās klasiskajai mūzikai. Tie ir saskaņoti. Jāturas pie partitūras, citādi diriģents ar savu zizli tiks pie tevis. Tomēr dažas organizācijas jau sāk redzēt gaismu. Viņi saprot, ka vissarežģītākajiem projektiem ir tendence sabrukt, ja tiek izmantotas skarbas metodes, pārmērīgi daudz pārbaudītu modeļu, prakses un politikas.

"Es nemēģinu apgalvot, ka ekstrēmajā dizainā nav vietas stingriem klasiskajiem vai Ņūtona principiem. Dažām ekstrēma projekta sastāvdaļām ir nepieciešama beznosacījuma stingrība, piemēram, testējot programmatūru vai veicot zinātnisku eksperimentu. Jāizmanto gan Ņūtona, gan kvantu metodes. Taču, lai veiksmīgi īstenotu ekstrēmu projektu, kvantu domāšanai ir jāvalda visos uzņēmuma aspektos.

« Ņūtona domāšanas veids balstās uz bailēm no pārmaiņām, bailēm kļūdīties.. Viņa galvenais uzdevums ir novērst sliktas lietas. Viņš cenšas mainīt realitāti saskaņā ar kāda priekšstatiem par to, kam vajadzētu būt. Viņš mēģinot uzvarēt ar spēku. Mēģinājums pielietot tradicionālo pieeju neparedzamības apstākļos var būt bīstams gan pašam projektam, gan jūsu veselībai un labklājībai.

“Vadīt ekstrēmus projektus nozīmē redzēt pasauli tādu, kāda tā ir, tās pašreizējā stāvoklī, nevis cīnīties ar to ik uz soļa. Galu galā, kad kaut kas notiek, tas jau kļūst par realitāti. Mēģinājums mainīt realitāti ir līdzvērtīgs mēģinājumam mainīt vēsturi. Tas ir bezjēdzīgi. Tā vietā mēs piedodam pagātnes kļūdas, saskaramies ar realitāti un mainām savu plānu saskaņā ar to, un neko citu. Jūsu datorā nav pogas Cancel Reality. Saspringto termiņu, pastāvīgu pārmaiņu, lielas nenoteiktības un augstas sarežģītības apstākļos tradicionālās pieejas izmantošana ir līdzvērtīga neveiksmei.

“Extreme projektu vadība ir jauns domāšanas un vadības veids, kas atbilst to projektu būtībai, kas tiek īstenoti “augstas turbulences”, strauju pārmaiņu un pastāvīgas nenoteiktības vidē. Tas ir par kontroles saglabāšanu un rezultātu sasniegšanu strauji mainīgā vidē."

“Izvēloties domāšanas veidu, kas ir noturīgs pret pārmaiņām, jūs izvēlaties domāšanas veidu, kas ir “sinhronizēts” ar haosu un neparedzamību, un vairāk uzsvaru liekot uz cilvēkiem un attiecībām, nevis uz instrumentiem un procesiem.

Ekstrēma projekta vadītājam jāvirza domu, emociju un attieksmes straumes, lai sasniegtu vērtīgus rezultātus.

« Ierosinu projektu uzskatīt par dzīvu, mainīgu organismu:

Domas rast savu izpausmi ideju, risinājumu, jaunu faktu, datu un sasniegumu veidā. Kad domas un emocijas saplūst konverģences punktā, tās izpaužas sanāksmēs, izmantojot vienkāršas diagrammas, sarunās pie kafijas, veidojot vienkāršas, neformālas shēmas. Tie atdzīvojas fizisku prototipu, rasējumu, piezīmju, PowerPoint prezentāciju, projektu plānu, dizaina dokumentu un galīgo dizaina lēmumu veidā.

Emocijas pastāvīgi atrod savu izpausmi fiziskās un ķermeņa formās: kad cilvēki sarauc pieri vai smaida, kad viņi sūta dusmīgu e-pastu vai svin uzvaru, kas saistīta ar pirmo veiksmīgo eksperimentālā darba rezultātu parādīšanos. Turpretim tradicionālā vadība lielā mērā paļaujas uz mehānisku (lasi Ņūtona) pieeju un atsakās pievērst uzmanību cilvēciskajam faktoram. Tās intelektuālo pamatu veido prakse, procedūras un politika, kas padara cilvēkus par procesa kalpiem. Vai mēs varam atļauties dehumanizēt projektu? Nē, ne kvantu pasaulē.

Attiecības ir sarežģīts komunikācijas tīkls, kas rodas, kad parādās jauna informācija, tostarp domas un emocijas, ar kurām apmainās projekta dalībnieki. Kad skatāties uz projekta rezultātiem, jūs redzat domu, emociju un attiecību kopumu, kas atdzīvināts fiziskā formā.

“Tādējādi projekts ir process, kurā veidojas domas un emocijas. Uz projekta vēlamo iznākumu var skatīties kā uz veidošanās procesā esošu būtni. Un, pieaugot domu un emociju apjomam, ar kurām projekta dalībnieki apmainās savā starpā, gala rezultāts kļūst arvien izteiktāks.

“Viens no svarīgākajiem ekstrēmās projektu vadības uzdevumiem ir laika perioda saspiešana nepieciešams, lai domas, emocijas un attiecības materializētos fiziskā formā.

“Projektu vadība, ekstrēma vai tradicionāla, nav tikai jauna produkta izstrādes un ieviešanas process vai klienta meklētā pakalpojuma veiktspējas uzlabošana. Tā nav arī visu veidu artefaktu (Ganta diagrammu, žurnālu, pārskatu un citas neskaitāmas dokumentācijas) radīšana. Tas ir daudz vairāk: projektu vadība ir zinātne un māksla virzīt domu, emociju un attiecību straumes, lai sasniegtu nozīmīgus rezultātus.

“Ja projekti ir cilvēki (viņu domas, emocijas un attieksme), tad attiecību vadīšana kļūst par ekstrēmo projektu vadītāja galveno uzdevumu. Cilvēki ir ekstrēma projekta panākumu atslēga.

“Ikviens, kurš piedalās projektā vai kuru tas ietekmē (pirms vai pēc pabeigšanas), ir tā dalībnieks. Projekta dalībnieki nodrošina projektam svarīgus produktus un pakalpojumus, tostarp pārvaldību, citu projektu izpildi, informāciju, atsauksmes, darbaspēku, sadarbību, lēmumus, apstiprinājumus un padomus. Projekti, kas ir atkarīgi no jūsu projekta, arī ir tā dalībnieki.

“Turklāt nāksies saskarties ar organizācijas iekšējiem faktoriem. Tie ietver sistēmas, politikas un procedūras (pamatojoties uz Ņūtona domāšanu, protams), ar kurām jums būs jāsadzīvo, līdz atradīsiet sargeņģeli, kas palīdzēs jums izvairīties no šiem kaitinošajiem traucējumiem. Organizācijas kultūra — veids, kā jūs darāt lietas konkrētā organizācijā — arī var jūs būtiski ietekmēt. Ja atrodaties komandēšanas un kontroles organizācijā, jūs, visticamāk, nevarēsit paļauties uz kolektīvu lēmumu pieņemšanu, kas ir galvenais veiksmes faktors ekstrēmam projektam.

« Draudzējies ar pārmaiņām . Izmaiņas negatīvi ietekmē projektu. Viņi izjauc lietu kārtību. Parasti pret pārmaiņām izturas piesardzīgi, tāpēc tradicionālā vadība liek tik lielu uzsvaru uz pārmaiņu vadību. Ekstremāla projektu vadība prasa atšķirīgu attieksmi pret pārmaiņām, tādu pārmaiņas tiek uzskatītas par iespēju , un izmaiņu pieņemšana palielina iespējas sasniegt vēlamo rezultātu (kas var būtiski atšķirties no plānotā).”

« Spēlējiet uz cilvēku kaislībām . Es nedomāju, ka daudzi cilvēki ir sajūsmā par domu, ka no rīta jāatgriežas pie kāda projekta. Patiesībā vārdam projekts ir zināma nomācoša pieskaņa. Cilvēki strādās ar lielāku entuziasmu, ja zinās, ka pilda misiju; ja viņi projektu redz nevis kā "projektu", bet gan kā iemeslu savai rīcībai. Jums ir jāparāda cilvēkiem, ka viņu darbs ir daļa no kaut kā lielāka. sniedzot viņiem skaidru priekšstatu par mērķiem un līdzekļiem.

« Nevajag sarežģīt procesu . Ekstrēmiem projektiem vecais labais princips “mazāk ir vairāk” nav tukša frāze. Tas ir ļoti nopietni. Praksē mazāk kļūst vairāk: mazāk procesu, mazāk pārvaldības, mazāk politiku un standarta procedūru.

“Galvenais ekstrēmo projektu vadītāja uzdevums ir sasniegt un saglabāt apņemšanos pildīt projekta misiju. Jūs varat droši runāt par apņemšanās veidošanu, ja komandas locekļi ir ļoti motivēti un liela daļa projekta kopienas jūs atbalsta.

“Kad apņemšanās vājina vai pazūd, projekta enerģētiskais lauks sabrūk un projekts nonāk drūmā noskaņojumā. Tūlīt pastāv risks neievērot termiņu, zaudēt kvalitāti, izjaukt finansiālās cerības un pilnībā izgāzties.

“Pašdisciplīna ir pirmais kritiskais veiksmes faktors ekstrēmajā projektu vadībā. Ekstrēma projekta gadījumā tas nozīmē spēju pašpārvaldīt naidīgos apstākļos. Jūs nevarat stabilizēt apkārtējo pasauli, jūs varat tikai stabilizēt savu stāvokli. Šī ir jūsu vienīgā iespēja. Un, stabilizējot sevi, apkārtējā pasaule it kā ar burvju mājienu kļūst stabilāka.. Ja, strādājot naidīgos apstākļos, nesaglabāsi pašdisciplīnu, tu nolemsi sevi ciešanām.

“Apņemšanās ir pozitīva enerģija, pacilājoša sajūta, kas caurstrāvo projektu un virza to uz panākumiem. Vienaldzība vai izsmiekls ir negatīva enerģija, kas kavē projekta attīstību.”

“Deviņi iemesli, kāpēc ekstrēms projektu vadītājs neizdodas.

Ekstrēmo projektu vadītāji cieš neveiksmi, kad viņi ieskatās projekta iekšienē un koncentrējas uz tehniskajām detaļām un produkta izstrādi (saturu), aizmirstot vidi, kas apņem projektu: vispārējo ekonomisko situāciju, dalībnieku cerības un projekta emocionālo stāvokli. Šajā sakarā rodas neatrisināti konflikti, kuru rezultātā tiek zaudētas saistības un nav iespējams izveidot pieņemamu galaproduktu vai pakalpojumu. Tālāk minētie kļūdu faktori projektu vadītājiem galvenokārt ir saistīti ar projekta vidi. Tie ir sastopami visos projektos, taču tiem ir īpaša nozīme ekstremālos apstākļos:

1. Labvēļa trūkums - nespēja atrast piemērotu sponsoru, kuram būtu čempionāta īpašības un spēja sagraut šķēršļus.

2. Sliktas komunikācijas prasmes (saziņa, pārrunas, konfliktu risināšana, atbalsts un ietekme).

3. Vientuļkrabja sindroms: projekta vadītājs sēž pie datora ekrāna, nevis sēž galveno dalībnieku priekšā.

4. Laba karavīra sindroms: pārmērīgs maigums; apbrīnu par vadību un savu amatu nodošanu; vienkārša pasūtījumu izpilde.

5. Uzņēmējdarbības fokusa zaudēšana: nepareiza četru biznesa jautājumu piemērošana (kas tiks apskatīti nākamajā nodaļā):

Ielaušanās svešā teritorijā: mēģinājums atbildēt uz pirmo biznesa jautājumu (“ Kam tas vajadzīgs un kāpēc?”). Uz šo jautājumu ir jāatbild projekta sponsoram.

Lidojums no kaujas lauka: bailes uzņemties atbildību par atbildi uz otro biznesa jautājumu (“ Kas šim nolūkam ir jādara?), ļaujot projekta sponsoram pārvaldīt budžetu. Tā ir projekta vadītāja prerogatīva.

Pārmērīga kautrība: nespēja iegūt to, kas novedīs pie projekta panākumiem (trešais biznesa jautājums ir “ Vai mēs varam tikt galā?”). Ir jāprot vienoties.

Ļaunprātīga uzmācība: projekta vadītājs turpina darbu, saņemot noraidošu atbildi uz ceturto biznesa jautājumu (“ Tas ir tā vērts?”). Tas ir tas pats, kas uzsākt projektu vai turpināt to, apzinoties, ka tam nav izredžu uz panākumiem. Tajā pašā laikā, vainojot projekta vadītāju kļūdās, viņi aizmirst par patieso neveiksmes cēloni: projekta ekonomiskais pamatojums izrādījās neizdevīgs.

6. Nepareiza metodika: tiek izmantota neproduktīva projektu īstenošanas metodika.

7. Totalitārisms (vai veidņu pārvaldība): projekta vadītājs uzskata, ka viņš var pārvaldīt ekstrēma projekta dinamiku, liekot cilvēkiem aizpildīt ziņošanas veidlapas, nevis koncentrēties uz motivācijas atklāšanu, inovāciju radīšanu un uzticības veidošanu, kas prasa vadības stilu. par vērtībām un principiem.

8. Naiva līdzjūtība: nespēja saprast, ka projekta īstenošana neatrisina problēmu.

9. Nav viegli: nesaprotot, ka ekstrēma projektu vadība (un, iespējams, jebkura projektu vadība) ir darbs, kurā vislabāk var izmantot savus iedzimtos talantus un motivētās spējas.

“Efektīvu grupu sanāksmju atslēga slēpjas tajā savā spējā pārvaldīt dalībnieku enerģiju, nevis laiku. “Aizmirsīsim par jūtām un emocijām,” tikšanās vidū sacīja viens projekta vadītājs. Tas bija nepareizs ieteikums. Kā profesionālam koordinatoram ar 30 gadu pieredzi mana vissvarīgākā prasme ir būt atvērtam dalībnieku jūtām. Modelis" Sajūtas -> Fakti -> Lēmumi” spēlē nozīmīgu lomu visas sanāksmes laikā. Ja grupas dalībniekiem ir slikts garastāvoklis, neceriet uz progresu, kamēr nerisināsiet viņu jūtas."

“Cilvēki bieži pieļauj kļūdu, domājot, ka atšķirība starp tradicionālo un ekstrēmo projektu vadību ir plānošanas esamība vai neesamība. Šis priekšstats ir tālu no patiesības. Abu veidu projektu vadība ietver plānošanu, un abos gadījumos tās mērķis ir saglabāt kontroli pār projektu.

“Vēl viena būtiska atšķirība starp tradicionālo un ekstrēmo projektu vadību ir tā, ka tradicionālā projektu vadība sākas no projekta izstrādes stadijas un beidzas tā īstenošanas stadijā, savukārt ekstrēmā projektu vadība aptver projektu daudz plašāk. no idejas līdz ekonomiskam efektam».

“Ekstrēmi projekti attīstās “elastīgās organizācijās”, t.i. organizācijās ar pārmaiņām pielāgotu, projektiem draudzīgu kultūru, kas atpazīst īpašas vajadzības un rūpējas par tām dažādi projekti- no ekstrēma līdz tradicionālam.

“Projekti ir kā ziedi. Ja augsne ir saindēta, viens vai divi ziedi izdzīvos, bet pārējie agri vai vēlu nomirs.

"Birokrātija, stingrie noteikumi un mehāniskā Ņūtona pieeja, kas raksturo tradicionālos projektus, neattiecas uz ekstrēmiem projektiem, kur nenoteiktība, improvizācija un spontanitāte izspiež prognozējamību un kontroli. Ekstrēmiem projektiem ir nepieciešams jauns domāšanas veids un jauns vadības modelis, kas ļaus projektu vadītājiem un biznesa cilvēkiem saglabāt kontroli mainīgajā vidē. Pārvaldības modelim jābūt vērstam uz rentabilitāti, nevis aizmirstot par dzīves kvalitāti.

“Līderi, kuru pasaules skatījums ir vērsts uz projekta mehānikas stiprināšanu, pieļauj nopietnu kļūdu. Viņi cenšas izstrādāt grūtu plānu un stingri to īstenot.. Taču ekstrēmo projektu pasaulē, ko ietekmē konkurenti, valsts pasūtījumi, mainīgas patērētāju vēlmes un jaunas tehnoloģijas, vakardienas plāni nebūs aktuālāki par pirms mēneša iznākušo laikrakstu.

"Ekstrēmu projektu veiksmes iemesli, pirmkārt, ir kompetenta dinamikas vadība, nevis projekta mehānika."

“Situācija vēl vairāk pasliktinās pēc darbinieku nosūtīšanas, dažkārt ļoti lielā skaitā, uz kursiem un sertifikātiem projektu vadībā, kas māca tradicionālās projektu vadības metodes, kas tikai samazina nepastāvīgu un pēc būtības sarežģītu ekstrēmu projektu produktivitāti. Rezultāts ir laika un naudas izšķiešana.

“Ņūtona domāšanas, totalitārisma un projektu birokrātijas kombinācija noved pie tā, ka projekts tiek ieslēgts spaidu vestē. Šī prakse apslāpē motivāciju un inovācijas, kas ir ekstrēma projekta dzīvības spēks. Vēlamā produktivitātes pieauguma vietā organizācija saskaras ar darbnespēju, jo cilvēki sāk strādāt sistēmas labā, nevis otrādi.

“Tradicionālās projektu vadības pasaulē panākumus nosaka novecojuši grafiku izpildes principi, budžeti un visas plānošanas posmā izvirzītās prasības. Ekstrēmu projektu pasaulē šiem veiksmes rādītājiem nav jēgas. Kāds labums no visu kritēriju izpildes, ja projekts pēc tā īstenošanas kļūst nerentabls? Protams, ekstrēmi projektu vadītāji uztraucas par grafiku, budžetu, mērķiem un kvalitāti, taču viņi arī labi apzinās, ka šie faktori nenosaka projekta panākumus.

"Kvantu vadītājs savu projektu redz šādi:

Galvenais noslēpums, lai saglabātu kontroli pār ekstrēmu projektu, ir nemēģiniet to izstiept pa taisnu līniju. Šī tiekšanās pēc savas būtības ir maldīga. Tā vietā nepieciešams noteikt projekta īstenošanas robežas un izveidot vairākus kontrolpunktus. Robežas dod iespēju improvizēt noteiktajās robežās.

"Ņūtona līderis vēlas redzēt savu projektu šādi:

Šāda veida domāšana mūs attālina no realitātes, jo tā ir pretrunā ar to. Ņūtona domāšana mudina mūs par katru cenu pieturēties pie noteikta plāna un mudina izveidot praksi un sistēmas, kas pretojas pārmaiņām vai cenšas to samazināt. ņūtona galva mēģina mainīt realitāti saskaņā ar plānu un vada cilvēkus pēc paklausīgas padevības principa. Bet realitāte valda. Ņūtona personībai efektivitāte ir svarīgāka par rezultātiem (lasi, peļņa). Viņš jautā sev: "Vai projekts ir pārtērēts laikā un budžetā?".

“Ar tradicionālajiem rādītājiem nepietiek, jo tie ir piesaistīti grafikam, budžetam, prasībām un kvalitātei, nevis projekta rezultātu saskaņošanai ar biznesa vērtībām. Ja projekts tiek piegādāts laikā un budžeta ietvaros, bet nav rentabls un neatbilst pamatprasībām, tā praktiskā vērtība ir tuvu nullei.

“Ekstrēmi projekti nedzīvo pilnīgā izolācijā. Tie ir saistīti ar citiem projektiem un globālām biznesa problēmām.

“Šī ir grāmata par to, kā mainīt pasauli sev apkārt... maskēta kā grāmata par ekstrēmu projektu vadību. Un tā ir projektu vadības pamatkoncepcija: mainīt pasauli ar katru jaunu projektu. Runājot par pārmaiņām, neatkarīgi no tā, kādu amatu tu ieņem – projektu vadītājs, sponsors vai Izpilddirektors organizācijām, ekstrēms projektu vadības līmenis ir spēles lauks. Kad realitāte mainās, tai ir vienalga par jūsu stāvokli, dzīvesvieta vai naudas summa bankas kontā. Izmaiņas nosaka citas prioritātes.

“Pasaule, kurā mēs dzīvojam, jau sen tiek uzskatīta par ekstrēmu. Neviens nevar mainīt realitāti. Atliek cerēt, ka vissvarīgākā lieta, ko mēs varam darīt ekstrēmā pasaulē sev un apkārtējiem, ir mūsu domāšanas veida maiņa un jauna pasaules uzskata, jaunas kvantu realitātes pieņemšana».

Vai raksts vai citi vietnes materiāli jums bija noderīgi? Vietnes autori un visi kopienas dalībnieki būs jums ļoti pateicīgi, ja atbalstīsiet projektu jebkurā jums pieejamā un ērtā veidā. . Atbalstot portālu, jūs palīdzēsiet palielināt resursa popularitāti un piesaistīt plašāku apmeklētāju loku, lai atrisinātu vietnē apspriestās problēmas.

Citējot raksta materiālus, obligāti jānorāda saite uz avotu. Pilna raksta teksta atkārtota izdruka iespējama tikai ar autora atļauju.

Adaptīvās un ekstremālās vadības sistēmas

Nepieciešamība pēc adaptīvām (pielāgojamām) vadības sistēmām rodas saistībā ar vadības problēmu sarežģījumiem, ja nav praktiskas iespējas detalizēti izpētīt un aprakstīt procesus, kas notiek vadības objektos mainīgu ārējo traucējumu klātbūtnē. Adaptācijas efekts tiek panākts, pateicoties tam, ka daļa no vadības objektā esošo procesu uztveršanas, apstrādes un analīzes funkcijām tiek veikta sistēmas darbības laikā. Šāds funkciju sadalījums veicina pilnīgāku informācijas izmantošanu par notiekošajiem procesiem vadības signālu veidošanā un var būtiski samazināt nenoteiktības ietekmi uz kontroles kvalitāti. Līdz ar to adaptīvā kontrole nepieciešama tajos gadījumos, kad noteiktas kontroles procesu kvalitātes nodrošināšanai kļūst būtiska a priori informācijas par sistēmas darbību nenoteiktības vai "nepilnības" ietekme. Šobrīd pastāv šāda adaptīvo sistēmu klasifikācija: pašregulējošas sistēmas, sistēmas ar adaptāciju īpašos fāzes stāvokļos un mācību sistēmas.

Pašregulējošo (ekstrēmo) automātisko vadības sistēmu klasei ir plaša izmantošanaņemot vērā diezgan vienkāršu tehnisko izpildi. Šī sistēmu klase ir saistīta ar to, ka vairākiem vadības objektiem vai tehnoloģiskajiem procesiem ir ārkārtēja darbības parametra atkarība (minimālā vai maksimālā) no vadības darbībām. Tie ietver jaudīgus motorus līdzstrāva, tehnoloģiskie procesi iekšā ķīmiskā rūpniecība, dažādi veidi krāsnis, lidmašīnu reaktīvie dzinēji utt. Apsveriet procesus, kas notiek krāsnī degvielas sadegšanas laikā. Ar nepietiekamu gaisa padevi degviela krāsnī pilnībā neizdeg un samazinās radītā siltuma daudzums. Ar pārmērīgu gaisa padevi daļa siltuma tiek aizvadīta kopā ar gaisu. Un tikai pie noteiktas attiecības starp gaisa un siltuma daudzumu tiek sasniegta maksimālā temperatūra krāsnī. Lidmašīnas turboreaktīvajā dzinējā, mainot degvielas patēriņu, var panākt maksimālais spiediens gaiss pēc kompresora un līdz ar to arī dzinēja maksimālā vilce. Pie zema un liela degvielas patēriņa pazeminās gaisa spiediens aiz kompresora un vilces spēks. Turklāt jāņem vērā, ka kontroles objektu galējie punkti ir "peldoši" laikā un telpā.

Vispārīgā gadījumā mēs varam teikt, ka ekstrēmums ir, un ar kādām vadības darbības vērtībām tas tiek sasniegts, a priori nav zināms. Šajos apstākļos automātiskajai vadības sistēmai darbības laikā ir jāveido vadības darbība, kas objektu nogādā galējā stāvoklī, un uztur to šādā stāvoklī traucējumu un ekstremālo punktu "peldošā" rakstura apstākļos. Šajā gadījumā vadības ierīce ir ārkārtējs kontrolieris.

Saskaņā ar metodi, kā iegūt informāciju par objekta pašreizējo stāvokli, ekstremālās sistēmas ir nemeklēšanas un meklēšanas sistēmas. Sistēmās, kas nav saistītas ar meklēšanu, labākā vadība tiek noteikta, izmantojot analītiskas atkarības starp vēlamo darbības parametra vērtību un kontroliera parametriem. Lēnās meklētājprogrammās var atrast galējību Dažādi ceļi. Visizplatītākā metode ir sinhronā noteikšana, kas tiek reducēta līdz atvasinājuma dy/du novērtēšanai, kur y ir vadības objekta vadāmais (darba) parametrs, u ir vadības darbība. Blokshēma, kas ilustrē sinhronās noteikšanas metodi, ir parādīta attēlā. 6.1.

Rīsi. 6.1. Sinhronās noteikšanas struktūra

Vadības objekta ieejā, kurai ir ārkārtēja atkarība y(u), kopā ar vadības darbību U tiek pielietota nenozīmīga perturbācija regulāra periodiska signāla veidā f(t) = gsinwt, kur g ir lielāks par nulle un pietiekami mazs. Vadības objekta izvadā mēs iegūstam y = y(u + gsinwt). Iegūto y vērtību reizina ar signālu f(t). Rezultātā signāls A pieņems vērtību

A =yf(t) = y(u+gsinwt)gsinwt.

Pieņemot, ka atkarība y(u) ir pietiekami gluda funkcija, to var izvērst pakāpju virknē un ar pietiekamu precizitātes pakāpi aprobežojas ar izplešanās pirmajiem nosacījumiem.

Y(u+gsinwt)=y(u)+gsinwt(dy/du) + 0,5g 2 sin 2 wt(d 2 y/du 2) + ….. .

Tā kā g vērtība ir maza, mēs varam ignorēt augstākas kārtas nosacījumus un rezultātā mēs iegūstam

Y(u + gsinwt) » y(u) + gsinwt(dy/du).

Tad reizināšanas rezultātā signāls A pieņems vērtību

A \u003d y (u) sinwt + g 2 sin 2 wt (dy / du).

Zemas caurlaidības filtra F izejā mēs saņemam signālu B

.

Ja filtra laika konstante T pietiekami liels, mēs saņemam

.

Tāpēc signāls B filtra izejā ir proporcionāls atvasinājumam dy/du