Edvards Demings: Izkļūt no krīzes. Jauna paradigma cilvēku, sistēmu un procesu pārvaldībai

Avots: Priekšvārds E. Deminga grāmatai "Ārpus krīzes", Edvards Demings

"Vadības kļūdaini aprēķini plānošanā un nepareiza problēmu prognozēšana noveda pie darba laika zaudēšanas strādniekiem un iekārtām, materiāliem, un tas viss palielināja ražotāja izmaksas, līdz ar to arī cenu, kas bija jāmaksā pircējam. Bet patērētājam nepatīk. šos zaudējumus segt no savas kabatas.Neizbēgams rezultāts ir tirgus zaudēšana un bezdarbs Vadības sniegums jāvērtē nevis pēc dividenžu apjoma kārtējā ceturksnī, bet gan pēc tās spējas nodrošināt biznesa ilgtspēju un investīciju aizsardzību, garantēt nākotnes dividendes un saglabāt darbavietas, uzlabojot produktus un pakalpojumus.

Galvenais Amerikas ekonomikas slimības cēlonis un kā rezultātā augsts līmenis bezdarbs augstākās vadības nespējā pārvaldīt.

Bankrots parasti tiek minēts kā iemesls augstas izmaksas līdz jauna biznesa projekta uzsākšanai, pārmērīgām izmaksām, lieko krājumu amortizācijai, konkurencei, visam, kas nav faktiskais sliktas pārvaldības iemesls - vienkāršs un skaidrs. Kā ir ar tiem, kas vada uzņēmumu? Ir pilnīgi skaidrs, ka mums jāstrādā jaunā veidā. Bet kur vadība var uzzināt par nepieciešamajām izmaiņām?

Patiesība ir tāda, ka vadītāji, paļaujoties tikai uz pieredzi, nevarēs uzzināt, kas viņiem jādara, lai uzlabotu uzņēmuma kvalitāti un produktivitāti, konkurētspēju.

Atbilde: “Lai katrs dara savu darbu pēc iespējas labāk” nav laba.

Pirmkārt, cilvēkiem ir jāzina, kā rīkoties. Ir vajadzīgas dziļas pārvērtības. Pirmais solis ceļā uz tiem ir iemācīties mainīties, tas ir, apgūt un izmantot 14 punktus un izārstēties no slimībām.

Jebkurš vadītājs, kurš vēlas mainīties, prasa ilgtermiņa apņemšanos iegūt jaunas zināšanas un jaunu filozofiju. Kautrīgie un gļēvi, kā arī tie, kas cer uz ātru rezultātu, ir lemti vilšanās.

Lielu un mazu problēmu risināšana nespēs apturēt Amerikas ekonomikas kritumu, tāpat kā datorizācija, kā arī visu veidu ierīču un robotikas izmantošana. Arī priekšrocības, ko sniedz plaša mēroga jaunu iekārtu ieviešana, ir mīts. Arī rūpniecības uzņēmumu vispārējā strādnieku apmācība statistikas metodēs nav risinājums, kā arī masveida kampaņas augu kvalitātes aprindās. Tas viss var tikai pagarināt pacienta dzīvi, bet ne apturēt slimību. Tikai pārveidojot amerikāņu vadības stilu un attiecības starp valdību un ražotājiem, var apturēt lejupslīdi un dot Amerikas rūpniecībai iespēju atkal kļūt par pasaules līderi.

Uzņēmuma labklājība ir tieši atkarīga no veiksmīga vadības darba. Amerikas rūpniecība vairs nevar atļauties paciest atlecošus vadītājus. Augstākajam vadītājam jāsludina nākotnes politika: saglabāt biznesu, nodrošināt darbiniekus ar darbu un radīt jaunas darba vietas. Vadītājam jāsaprot produktu un pakalpojumu izstrādes metodes, materiālu piegādes organizēšana, ražošanas jautājumi, procesa kontrole un jānovērš šķēršļi, kas strādniekam atņem dabiskās tiesības lepoties ar savu meistarību.

Visu līmeņu vadītājiem ir nepieciešams elementārs zinātniskās zināšanas jo īpaši viņiem ir jāapzinās variāciju būtība un darbības definīcijas. Daudzi piemēri grāmatā parāda, kā kļūdas divu veidu variāciju nošķiršanā īpašu un vispārēju iemeslu dēļ un darbības definīciju neievērošana noved pie zaudējumiem un demoralizācijas.

Izeja no krīzes. Jauna paradigma cilvēku, sistēmu un procesu pārvaldībai Edvards Demings

(Vēl nav neviena vērtējuma)

Nosaukums: Izkļūt no krīzes. Jauna paradigma cilvēku, sistēmu un procesu pārvaldībai

Par grāmatu “Ārpus krīzes. Jauna paradigma cilvēku, sistēmu un procesu pārvaldībai Edvards Demings

Mūsdienās maz cilvēku uzdrošinās atvērt savu biznesu, jo tas ir ne tikai ilgs un sarežģīts process, bet arī zināms risks. Turklāt dažreiz tradicionālās uzņēmējdarbības veidošanas metodes vienkārši nedarbojas. Rezultātā izrādās, ka pastāvīgi jāiegulda daudz naudas, bet tajā pašā laikā ienākumi paliek nemainīgi vai pat krītas. Tas noved tikai pie viena rezultāta – uzņēmums slēdzas bez laika attīstībai.

Edvarda Deminga grāmata Out of the Crisis. Jauna paradigma cilvēku, sistēmu un procesu vadīšanai” piedāvā pilnīgi jaunas biznesa vadības metodes. Autors dalās ar savu dzīves pieredze un piedāvā pilnīgi jaunas metodes, kas palīdzēs jūsu uzņēmumam ne tikai noturēties virs ūdens, bet arī strauji augt.

Edvards Demings ir slavens amerikāņu zinātnieks un vadības konsultants. 1946. gadā viņš apmeklēja Japānu un lasīja lekcijas par vadību. Japānas uzņēmumu augstākie vadītāji ne tikai piekrita Deminga viedoklim, bet arī sāka masveidā apmācīt vadītājus par piedāvātajām teorijām. Tas noveda pie tā, ka saražotās produkcijas kvalitāte ir būtiski uzlabojusies, bet izmaksas nav pieaugušas. Šo procesu sauc par "Japānas ekonomikas brīnumu".

Edvards Demings savā grāmatā “Izkļūt no krīzes. Jauna paradigma cilvēku, sistēmu un procesu vadīšanai” parāda, ka saražotās produkcijas kvalitāte var strauji augt, ja tam tiek veltīts pietiekami daudz laika un uzmanības. Ja lielāka uzmanība tiks pievērsta produktu ražošanas ātrumam, tad sāks kristies kvalitāte un līdz ar to arī patērētāju interese.

Turklāt Edvards Demings uzsver, ka visai uzņēmuma vadības sistēmai jābūt vienotai, nevis sastāvošai no atsevišķiem gabaliem. Tas ir, katram darbiniekam, speciālistam, vadītājam ir jāinteresējas par to, ko viņi dara. Viņiem visiem vajadzētu būt vienam mērķim, kas novedīs pie nevainojama ražošanas, pie kuras strādās komanda, nevis atsevišķi cilvēki. Tas arī garantēs Augstas kvalitātes saražotās preces.

Grāmatā ir daudz padomu no Edvarda Deminga. Viņš piedāvā arī savus 14 galvenie principi. Piemēram, daudzi uzņēmumi visvairāk cenšas iegādāties materiālus savai ražošanai zemas cenas. Tas ir, viņiem cena ir pirmajā vietā. Autore aicina pievērst lielāku uzmanību iegādāto preču kvalitātei, pieprasot piegādātājiem to apstiprināt, un pilnībā aizmirst par lētajiem pirkumiem. Tāpat autore aicina pastāvīgi pilnveidot uzņēmējdarbības procesu, meklējot jaunas problēmas dažādi posmi: no ražošanas līdz pārdošanai.

Edvards Demings arī iesaka uzņēmumu vadītājiem iedrošināt savus darbiniekus apmācībām. Galu galā katram uzņēmumam ir vajadzīgi speciālisti, nevis tie, kas monotoni veiks darbu. Ja motivē kolēģus mācīties, mācies jauns materiāls, ieviesīsiet jaunas sistēmas, redzēsiet, cik šī metode ir efektīva un noderīga jūsu biznesa attīstībai.

Grāmatā "Ārpus krīzes. Jauna paradigma cilvēku, sistēmu un procesu pārvaldībai” ir daudz citu Edvarda Deminga padomu un teoriju. Šis cilvēks ne tikai zina, kā gūt panākumus, bet arī palīdz to paveikt katram savam lasītājam. Grāmata paredzēta ļoti plašai profesionāļu auditorijai, kas vēlas savu darbu padarīt gan mīlētu, gan efektīvu.

Mūsu vietnē par grāmatām lifeinbooks.net varat lejupielādēt bez maksas bez reģistrācijas vai lasīt tiešsaistē grāmatu “Izkļūt no krīzes. Jauna paradigma cilvēku, sistēmu un procesu pārvaldībai”, Edvards Demings epub, fb2, txt, rtf, pdf formātos iPad, iPhone, Android un Kindle. Grāmata sniegs jums daudz patīkamu mirkļu un patiesu prieku lasīt. Pirkt pilna versija jums var būt mūsu partneris. Turklāt šeit jūs atradīsit Jaunākās ziņas no literatūras pasaules, uzziniet savu iecienītāko autoru biogrāfiju. Iesācējiem rakstniekiem ir atsevišķa sadaļa ar noderīgi padomi un ieteikumi, interesanti raksti, pateicoties kuriem jūs pats varat izmēģināt spēkus rakstīšanā.

Šodien es vēlos iepazīstināt ar vienu no savām iecienītākajām grāmatām: Edvards Demings. Izeja no krīzes: jauna paradigma cilvēku, sistēmu un procesu pārvaldībai. – M.: Apgāds Alpina, 2011. – 424 lpp. Grāmata, starp citu, tika iekļauta (pēc Džeka Koverta un Toda Saterstena vārdiem).

Kas šajā grāmatā ir tik lielisks? Manuprāt, tas sniedz spēcīgu teorētisku un zināmā mērā praktisku pamatu praktizējošiem vadītājiem jautājumā par to, kas ir mūsu organizāciju vadība, uz kādiem pamatprincipiem tai jābalstās. Daudzi šķēpi ir lauzti ap Deminga četrpadsmit vadības principiem, kuriem, manuprāt, nevajadzētu pieiet dogmatiski. Ja šos principus aizstāvēsi "ar putām uz mutes", tad ar ko Deminga sekotāji būs labāki par jebkuriem dogmatiķiem!? Laiks iet, un dogmas (principi) nevar palikt nesatricināmas. Tajā pašā laikā nākamie divi Deminga mācības pīlāri – operatīvās definīcijas un mainīguma izpratne – izdzīvos gadsimtiem ilgi!

Lejupielādēt īss kopsavilkums formātā

Zinātnes redaktoru priekšvārds

Piemērojot uzņēmējdarbībai un sociālie uzdevumi galveno jēdzienu operatīvās definīcijas palīdz novērst milzīgus ekonomiskos zaudējumus un palīdz samazināt riskus. Operatīvās definīcijas ir ļoti svarīgas cilvēku savstarpējas sapratnes un kopīgas izziņas aktivitātes panākšanai. … Mēģinot izprast iemeslus, kāpēc vadītāji visā pasaulē mēdz atražot primitīvi vienkāršota (“refleksīva”), konfrontējoša vadības stila stereotipus, Demings nonāca pie secinājuma, ka problēmas cēlonis ir nepieciešamo zināšanu trūkums. par sociāli ekonomisko sistēmu efektivitātes veidošanās modeļiem.

Akli sekojot noteiktam principam, kopējot veiksmīgs veids darbība potenciāli rada draudus. Veiksmīga vadība šādās sistēmās ir garantēta tikai tad, ja vadības subjekti savā darbībā vadās no nepārtraukti attīstošā "pasaules modeļa". Šādu pasaules modeli ir iespējams pasniegt vadībai dažādas formas. Vēsturiski slavenie Deminga 14 punkti - Amerikas ražotāju rīcības programma - kļuva par pirmo šādu formu. Turpmākajos gados doktors Demings izveidoja jaunu, vēl vispārīgāku organizācijas "pasaules modeļa" versiju - padziļinātu zināšanu sistēmu - zinātniskos jēdzienus un principus, kas nosacīti ir sagrupēti četrās galvenajās jomās: sistēmas īpašību izpratne. organizāciju doktrīna par optimālām vadības metodēm mainīguma (mainīguma a) apstākļos procesu, objektu un vides apstākļos; zināšanu teorijas elementi; zināšanu bāzes par individuālo un grupu psiholoģiju.

Bankroti parasti tiek minēti kā augstās izmaksas jauna biznesa projekta uzsākšanai, pārmērīgas izmaksas, lieko krājumu devalvācija, konkurence - viss, izņemot patieso iemeslu - vienkāršs un skaidrs - slikta vadība.

1. nodaļa.Ķēdes reakcija: kvalitāte, produktivitāte, izmaksu samazināšana, iekļūšana tirgū

Šīs nodaļas mērķis ir norādīt uz stabilas problēmu sistēmas esamību rūpniecības uzņēmumā un izskaidrot, kāpēc, ja sistēma ir stabila, vadība ir atbildīga par kvalitātes uzlabošanu. …vispārpieņemts uzskats ir tāds, ka kvalitāte un kvantitāte nav savienojamas — nevar būt abas vienlaicīgi. Tie, kas to apgalvo, nezina, kas ir kvalitāte un kā to sasniegt.

Skaidra un pārliecinoša atbilde uz jautājumu: "Kāpēc produktivitāte palielinās, kad paaugstinās kvalitāte?" (1. att.):

• Mazāk pārstrādāt.
• Nav daudz zaudējumu.

Rīsi. 1. Labāka kvalitāte rada augstāku produktivitāti

Kvalitāte ražošanas strādniekam, pirmkārt, ir iespēja gūt gandarījumu no darba, lepoties ar savu prasmi. Uzlabojot kvalitāti, mēs izšķērdētas cilvēka stundas un nepietiekami izmantoto mašīnu laiku pārvēršam par izciliem produktiem un izciliem pakalpojumiem.

Kas notiek, kad uzlabojam kvalitāti? Ilustrācija par produktivitātes pieaugumu uz uzlabotas kvalitātes fona:

Ko vadība varētu darīt? Vadītājs un divi meistari izstrādāja vienu kritēriju un ķērās pie darba. Pēc septiņām izmēģinājumu un kļūdu nedēļām viņi izstrādāja darbības definīcijas, sagatavoja pieņemamo un nepieņemamo produktu paraugus un izlika tos publiskai apskatei. Šis ir piemērs produktivitātes pieaugumam, kas saistīts ar pašas sistēmas maiņu, proti, vadības izstrādāto definīciju precizēšanu, lai process būtu vieglāk izpildāms, nevis sarežģīts (2. att.). Nākamais solis ir atbrīvoties no 5% defektu.

Rīsi. 2. Defektu īpatsvara samazināšana pēc operatīvās definīcijas ieviešanas par to, kāds darbs tiek uzskatīts par pieņemamu

Ja es būtu baņķieris, es neaizdotu naudu jaunām iekārtām, kamēr uzņēmums, kas piesakās aizdevumam, nesniedz statistikas pierādījumus, ka tas pilnībā izmanto esošās iekārtas potenciālu ...

2. nodaļa

Loida Nelsona (Nashua Corporation statistikas metožu direktora) jautājumi un komentāri:

1. Galvenā vadības problēma ir izpratnes trūkums par mainīguma nozīmi un nespēja iegūt tajā ietverto informāciju.
2. Ja jūs varat uzlabot produktivitāti vai pārdošanu, kvalitāti vai ko citu par (teiksim) 5%. nākamgad bez loģiska uzlabošanas plāna, kāpēc jūs to neizdarījāt pagājušajā gadā?
3. Lielākā daļa svarīgi faktori, kas nepieciešami jebkuras organizācijas vadīšanai, kā likums, nav zināmi un kvantitatīvi nenoteikti.
4. Statistiskās kontroles stāvoklī reakcija uz jebkura defekta parādīšanos būs neefektīva un radīs jaunas grūtības. Kas jādara, ir jāuzlabo process, samazinot mainīgumu vai mainot vidējo vērtību, vai veicot abus. Produkta īpašību avotu izpēte jau no paša ražošanas procesa sākuma nodrošina spēcīgu uzlabojumu sviru.

"...un ja pats nevarat atnākt, tad nesūtiet nevienu"...Šie ir vārdi no Viljama Konveja (prezidenta un priekšnieka) rakstītās vēstules izpilddirektors Nashua Corporation) vienam no viceprezidentiem, atbildot uz lūgumu nosūtīt viņam ielūgumu apmeklēt Nashua Corporation. Ar šo frāzi Konveja kungs teica, ka, ja šim cilvēkam nav laika darīt savu darbu, tad viņš neko nevar izdarīt viņa vietā.

14 punkti par menedžmentu

1. Sasniegt mērķa noturību - nepārtrauktu produktu un pakalpojumu pilnveidošanu, lai sasniegtu konkurētspēju, saglabātu uzņēmējdarbību un radītu darbavietas.

2. Pieņemt jaunu filozofiju. Esam jaunā ekonomikas laikmetā. Rietumu vadībai jāpieņem izaicinājums un jāapzinās sava atbildība, kļūstot par pārmaiņu līderi.

3. Izbeigt atkarību no kvalitātes kontroles. Novērsiet nepieciešamību pēc masveida pārbaudēm, vispirms veidojot izstrādājumu kvalitāti. Kvalitāte netiek radīta testējot, bet gan uzlabojot ražošanas procesu.

4. Izbeidziet praksi vērtēt un atlasīt piegādātājus, pamatojoties tikai uz cenu. Tā vietā samaziniet kopējās izmaksas. Centieties atrast vienu piegādātāju katram piegādes veidam, pamatojoties uz ilglaicīgas attiecības lojalitāte un uzticēšanās.

5. Pastāvīgi un nepārtraukti uzlabot ražošanas un pakalpojumu sistēmu, lai uzlabotu kvalitāti un produktivitāti, un tādējādi nepārtraukti samazinātu izmaksas. Ugunsgrēka dzēšana nenozīmē procesa uzlabošanu. Arī īpašu izmaiņu cēloņu identificēšana un novēršana, ko nosaka punkti ārpus kontroles diagrammas, nav uzlabojums. Tas vienkārši ir procesa atgriešana tur, kur tam vajadzēja būt no paša sākuma.

6. Apmeklējiet apmācību darba vietā.

7. Izveidot vadību. Vadības darbs nav pārraudzība, bet gan vadība. Vadītāju mērķim vajadzētu būt palīdzēt cilvēkiem, uzlabot mašīnas un armatūru, lai tie strādātu labāk. Ir jāpārskata vadības metodes gan attiecībā uz vadītājiem, gan ražošanas darbiniekiem.

8. Izmetiet bailes, lai ikviens varētu efektīvāk strādāt uzņēmuma labā.

9. Nojaukt barjeras starp departamentiem. Pētniecības, projektēšanas, pārdošanas un ražošanas departamentiem ir jāstrādā kā komandai, lai paredzētu iespējamās problēmas produktu un pakalpojumu ražošanā un darbībā.

10. Noraidīt saukļus, saukļus un mērķu izvirzīšanu darbiniekiem, kuri pieprasa "nulles defektus" un dodas uz jauns līmenis sniegumu. Šādi aicinājumi rada tikai naidīgumu, jo vairumā gadījumu zema kvalitāte un produktivitāte ir uz sistēmas sirdsapziņas un tāpēc nav pakļauta darbiniekiem. Vadība, protams, vēlas redzēt augstāku produktivitāti un mazāk bojātu produktu. Viņu metode ir aicināt strādniekus strādāt labāk. Plakāts ir adresēts nepareizajiem cilvēkiem.

11. a) Likvidēt kvantitatīvās normas un uzdevumus strādniekiem veikalā. Nomainiet tos ar vadību.

6) Likvidējiet vadību pēc mērķiem. Pārtrauciet pārvaldību pēc skaitļiem un kvantitatīviem rezultātiem. Nomainiet to ar vadību. Lai pārvaldītu, jums ir jābūt līderim. Lai būtu viens, jums ir jāsaprot darbs, par kuru esat atbildīgi jūs un jūsu cilvēki. Kas ir patērētājs (nākamā darbība) un kā mēs varam viņus vislabāk apkalpot? Iesācējam vadītājam jāiemācās kļūt par vadītāju un pārvaldīt uzlabojumu avotus. Viņam ir jāmācās no saviem darbiniekiem par to, ko viņi dara, kā arī daudz jaunu lietu. Tomēr ir daudz vienkāršāk nogriezt stūrus, ietaupīt uz nepieciešamajām zināšanām un koncentrēties uz procesa beigām, lai pārvaldītu produkciju, izmantojot kvalitātes pārskatus, neveiksmju rādītājus, defektu rādītājus, krājumus, pārdošanu un cilvēkus. Tomēr koncentrēšanās uz rezultātu nav efektīva pieeja procesa vai darbības uzlabošanai.

12. a) Nojaukt šķēršļus, kas liedz parastajiem darbiniekiem tiesības lepoties ar savu darbu. Neierašanās galvenokārt gulstas uz vadības sirdsapziņas. Kad cilvēki jūtas vajadzīgi darbā, viņi turp dodas. Meistariem būtu jāatbild nevis par skaitliskiem rādītājiem, bet gan par kvalitāti.

6) Nojaukt šķēršļus, kas atņem vadītājiem un inženieriem lepnumu par savu amatu. Tas cita starpā nozīmē atteikšanos no ikgadējiem novērtējumiem vai reitingiem un pārvaldības pēc mērķiem.

13. Izveidot plašu mācību un sevis pilnveidošanas programmu.

14. Palūdziet visiem uzņēmuma darbiniekiem strādāt kopā pie būtiskām pārmaiņām. Pārveidošana ir darbs ikvienam (3. attēls).

Rīsi. 3. Ševarta cikls (pazīstams arī kā Deminga cikls, PDCA cikls: plāno, dari, pārbaudi, rīkojies)

3. nodaļa

A. Nāvējošo slimību saraksts

1. Mērķa noturības trūkums, izstrādājot produktus un pakalpojumus, kas noturēs uzņēmumu un nodrošinās darbavietas.
2. Īstermiņa fokuss: īstermiņa domāšana (kas pilnībā neatbilst uzņēmuma uzturēšanas mērķa noturībai), ko veicina bailes no naidīgas pārņemšanas un baņķieru un akcionāru spiediena.
3. Personāla sertifikācija un ierindošana. Skaitīšana ir ceļš uz degradāciju. Viens no galvenajiem darbības novērtēšanas rezultātiem ir atbalsts īstermiņa domāšanai un īstermiņa sniegumam. Cilvēkam ir jābūt kaut kam, ko viņš var iesniegt izvērtēšanai. Viņa priekšniekam ir vajadzīgi skaitļi. To ir viegli saskaitīt. Un aprēķini atbrīvo vadību no nepieciešamības izstrādāt jēgpilnus rādītājus.
4. Vadītāju lēkšana no vietas uz vietu.
5. Vadība balstās tikai uz zināmiem kvantitatīviem kritērijiem.

Patiesībā vissvarīgākie skaitļi nepieciešams vadībai, nav zināmi un kvantitatīvi nosakāmi, taču veiksmīgai vadībai tie tomēr jāpatur prātā. Piemēram:

1. Pārdošanas apjoma palielināšanas efekts, ja jūsu klients ir sajūsmā, un pretējais efekts, ja klients ir vīlies.

2. Uzlabota kvalitāte un produktivitāte visos procesa posmos ar veiksmīgu kvalitātes uzlabošanu jebkurā iepriekšējā posmā.

3. Uzņēmuma kvalitātes un produktivitātes paaugstināšana, kurā vadība skaidri parāda, ka tās politika ir noturēt uzņēmumu, pielāgojoties tirgum, un šāda politika ir nesatricināma pret visiem.

4. Kvalitātes un produktivitātes uzlabošana nepārtrauktas procesa uzlabošanas rezultātā, kā arī sakarā ar ražošanas standartu noraidīšanu un labāka izglītība vai labāka vadība.

5. Uzlabota kvalitāte un produktivitāte, pateicoties komandai, kas sastāv no izvēlētā piegādātāja, iepirkumu nodaļas, dizaineriem, pārdošanas nodaļas pārstāvjiem, kā arī klientu uzņēmumam, kas izstrādājis jaunu komponentu vai pārprojektējis esošo daļu.

6. Kvalitātes un produktivitātes uzlabošana, pateicoties tehnologu, ražotāju, pārdevēju un patērētāju uzņēmuma pārstāvju komandas darbam.

7. Zaudējumi ikgadējo novērtējumu dēļ.

8. Zaudējums šķēršļu dēļ, kas neļauj darbiniekiem lepoties ar savām prasmēm.

9. Kur kravas pārvadājumu uzņēmumā var atrast skaitļus, kas norāda uz zaudējumiem, kas radušies tukšas braukšanas vai nepareizas apkopes dēļ?

B. Šķēršļi

• Ceru uz tūlītēju pudiņu
• Pieņēmums, ka, risinot problēmas, ieviešot automatizāciju, armatūru un jaunas iekārtas, mēs pārveidosim nozari.
• Meklē piemērus... Kopēt ir riskanti.
• "Mūsu problēmas ir atšķirīgas"
• Novecojušas programmas izglītības iestādēs
• Nepietiekama statistikas metožu apmācība rūpniecībā.
• Militārā standarta un citu tabulu izmantošana paraugu pieņemšanas kontrolei.
• "Mūsu kvalitātes kontroles nodaļa atrisina visas kvalitātes problēmas."
• "Esam ieviesuši kvalitātes vadību." Ikviens, kurš runā par “kvalitātes kontroles ieviešanu”, diemžēl maz zina, kas tas ir. Kvalitātes un produktivitātes uzlabošanai, lai tā būtu efektīva jebkurā uzņēmumā, ir jānotiek gadu no gada mācībām augstākās vadības vadībā.
• "Dehumanizēts" dators.
• Pārliecība, ka jums vienkārši jāiekļūst uzņemšanas programmā. Programmētājam ir līdzīga problēma. Pabeidzot darbu, viņš uzzina, ka uzrakstījis izcilu programmu, kas atbilst TR, bet pati TR nebija ideāla. Ja tikai viņš zinātu šīs programmas mērķi, viņš, iespējams, būtu padarījis to piemērotu šim mērķim pat ar nepilnīgiem TR.
• "Nulles defektu" teorijas maldība.
• "Ikvienam, kurš nāk, lai mēģinātu mums palīdzēt, ir jābūt izcilai izpratnei par mūsu biznesu."

Kvalitātes aprindas nekad nevar aizstāt nelokāmo vadības pienākumu no jauna definēt savu lomu un pārveidot korporatīvo kultūru.

4. nodaļa. Kad? Cik ilgi?

Panākt? Cilvēki brīnās, cik ilgā laikā Amerikai būs jāpanāk Japāna. Šis ir būtisks, bet pārprasts jautājums, kas radies pārpratuma rezultātā. Vai japāņi sēdēs un gaidīs, kad kāds viņus panāks? Kā var apdzīt kādu, kurš nepārtraukti uzņem ātrumu? Tagad mēs zinām, ka nepietiek tikai ar aizstāvību pret konkurentiem. Tie, kas cer iztikt ar "bastionu celtniecību", jau ir zaudējuši.

5. nodaļa. Jautājumi palīdzības sniegšanai vadītājiem

Šajā nodaļā ir ietverti jautājumi, kas vadībai var dot pamatu izpratnei par saviem pienākumiem.

6. nodaļa. Kvalitāte un patērētājs

Kvalitāte jāmēra kā trīs elementu mijiedarbības rezultāts (4. att.)

Rīsi. 4. Trīs kvalitātes stūri

7. nodaļa Pakalpojumu kvalitāte un produktivitāte

Viss, ko esam iemācījušies par 14 punktiem un vadības slimībām, attiecas uz abiem ražošanas organizācijas kā arī pakalpojumu uzņēmumiem. Šajā nodaļā mēs koncentrēsimies uz pakalpojumu nozari. Ishikawa diagramma (5. attēls) palīdz mums atrast savu mērķi, pie kura katru dienu pieturēties tipiskā pakalpojumu uzņēmumā.

Rīsi. 5. Klientu apkalpošanas izmaksu sastāvdaļas elektriskais uzņēmums(Išikavas "zivju skeleta" shēma)

8. nodaļa Daži jauni mācīšanas un vadības principi

Līderības mērķis. Līderībai jābūt vērstai uz cilvēku un mašīnu produktivitātes paaugstināšanu, kvalitātes uzlabošanu, produkcijas palielināšanu un tajā pašā laikā, lai cilvēki justos lepni par savu darbu. Formulēts noliegumā, vadības mērķim nevajadzētu būt cilvēka kļūdu atklāšanai un labošanai. Kļūdu cēloņu novēršana palīdz cilvēkiem paveikt darbu labāk ar mazāku piepūli. Vadītājs ir atbildīgs arī par sistēmas pilnveidošanu, t.i. tas rada iespējas ikvienam nepārtraukti uzlabot savu sniegumu un baudīt savu darbu arvien vairāk.

Acīmredzot ir ārkārtīgi svarīgi apmācīt jaunus cilvēkus labi veikt savu darbu, tiklīdz viņi to sāk. Kad mācīšanās līkne izlīdzinās, kontroles diagramma parādīs, vai un kad apmācāmais ir sasniedzis statistiskās kontroles stāvokli. Kad viņš ir sasniedzis šo stāvokli, tālāka apmācība ar tādu pašu metodi neko nedos. Ja cilvēka darbs ir tālu no statistiskās kontrolējamības stāvokļa, turpmāka apmācība joprojām var dot efektu.

Vai jums jāpastāsta strādniekam par kļūdu? Apsveriet:

1. Vai ir sasniegts statistiskās kontroles darbības stāvoklis? vai
2. Darbinieks nav sasniedzis statistiskās kontroles stāvokli.

Vispirms parunāsim par pirmo strādnieku. Statistiskās kontroles stāvoklī atbildei uz jautājumu jābūt negatīvai. Ja vien viņa diagrammā nav redzams konkrēts izmaiņu cēlonis, tādā gadījumā viņam tas jau bija jāpamana savā kontroles kartē un jānovērš. Šeit ierosinātais pamatprincips ir tāds, ka nevienu nedrīkst vainot vai sodīt par rezultātiem, kurus viņi nevar kontrolēt. Šī principa pārkāpšana var radīt tikai vilšanos un neapmierinātību ar darbu un līdz ar to arī ražošanas līmeņa pazemināšanos.

Kļūdainas kontroles piemērs. Kļūdaina kontrole noved pie trīs veidu problēmām: 1) ražošanas darbinieku vilšanās; 2) nepareiza interpretācija punkti kontroles diagrammā; 3) patērētājam tiek piegādātas bojātas preces.

Kontroles kļūdu risināšanas metode ir operatīva noteikšana, kas ir pieņemams un kas nav. Darbības definīcija ietver pārbaudes metodi, piemēru un kritērijus, pēc kuriem tiek pieņemts lēmums par to, vai darbu var klasificēt kā bojātu vai pieņemamu. Operatīvā definīcija ir definīcija, kuras nozīmi var paziņot citiem; tā ir valoda, caur kuru cilvēki var saprast viens otru.

9. nodaļa. Darbības definīcijas, atbilstība, efektivitāte

Pēc daudzu rūpnieku domām, biznesam nekas nav svarīgāks par darbības definīcijām. Viss jēgpilnais sākas cilvēka smadzenēs ar jēdzieniem (domām, idejām, attēliem). Vienīgais veids, kā izteikt jebkura vārda, priekšraksta, instrukcijas, specifikācijas, indikatora, īpašuma, regulējuma, likuma, sistēmas, dekrēta nozīmi, ir aprakstīt, kas notiek, kad tiek veikta noteikta darbība vai pārbaude.

Operatīvā definīcija ļauj jēdzienam piešķirt noteiktu formu, kas ir skaidra ikvienam. Tādu īpašības vārdu kā "labs", "uzticams", "viendabīgs", "apaļš", "noguris", "drošs", "nedrošs", "bezdarbnieks" nozīmi nevar izteikt, kamēr tie nav izteikti ar paraugu darbības terminiem, testi un kritēriji. Parastās definīcijas jēdziens ir neizsakāms: to nevar darīt zināmu nevienam. Operatīvā definīcija ir tāda, ar kuru saprāta cilvēks var piekrist.

Darbības definīcijas ietver:

1. Īpaša testa metode materiāla vai mezgla paraugam
2. Lēmuma pieņemšanas kritērijs (vai kritēriji).
3. Lēmums: jā vai nē, objekts vai materiāls atbilst vai neatbilst kritērijam(-iem).

Prakse ir precīzāka par tīru zinātni; precīzāk nekā mācīšanās. Pēc Ševarta domām, ražošanas un pakalpojumu nozarēs nepieciešamo zināšanu un prasmju standarti ir stingrāki nekā tīrās zinātnes standarti. Bez operatīvām definīcijām problēmu izpēte būs dārga un neefektīva, gandrīz noteikti izraisot nebeidzamas diskusijas un strīdus.

10.nodaļa. Valsts institūciju standarti un noteikumi

Es iebilstu pret priekšlikumu standartizācijas funkciju nodot valdībai. Tā nav elastīga sistēma. Tas neļauj kādam no ražotājiem atkāpties no standarta, lai izveidotu specializētu un noderīgs bizness. Standarti, kas izveidoti šādos apstākļos, parasti izpaužas kā ierobežošanas, kontroles un ierobežošanas procedūras. Tie sašaurina patērētāju izvēli.

11. nodaļa. Vispārīgie un specifiskie izmaiņu cēloņi un uzlabošanas iespējas. stabila sistēma.

Galvenā vadības un līderības problēma, pēc mana kolēģa Loida Nelsona domām, ir nespēja interpretēt variācijās ietverto informāciju. …darbības, kas nepieciešamas, lai samazinātu īpašos izmaiņu cēloņus, būtiski atšķiras no darbībām, kas nepieciešamas, lai samazinātu pašas sistēmas izraisīto izmaiņu un kļūdu skaitu. Vadītājiem ir jāsaprot, kāpēc, uzlabojoties kvalitātei, izmaksas samazinās. Rūpniecībai un zinātnei ir ļoti svarīgi saprast atšķirību starp stabilu un nestabilu sistēmu un kā pareizi uzrādīt datus, lai izdarītu pamatotu secinājumu par to, vai sistēma ir stabila.

Kontroles diagramma norāda uz izmaiņu cēloņiem, kas atrodas ārpus sistēmas. Iemeslu viņa neatklāj. Attiecīgi pirmais solis datu pārbaudē ir saprast, vai tie ir iegūti statistiskās kontroles stāvoklī. Vienkāršākais veids, kā analizēt datus, ir sakārtot punktus tādā secībā, kādā tie parādās, lai noskaidrotu, vai ir kāds ieguvums no datu ģenerētā sadalījuma.

Uz att. 6 parāda mērījumu rezultātu sadalījumu 50 viena veida atsperēm, kas izmantotas noteikta tipa kamerā. Atsperes tika mērītas spriegumā ar 20 g spēku. Izplatījums izskatās diezgan simetrisks... Jebkurš mēģinājums izmantot zīm. 6 ir bezjēdzīgi. Piemēram, aprēķinot standarta novirzi noteiktam sadalījumam, netiks iegūta vērtība, ko var izmantot prognozēšanai. Tas neko nesaka par procesu, jo tas ir nestabils.

Rīsi. 6. Normāli izplatīti, bet statistiski nekontrolēti dati

Process ir reproducējams tikai tad, ja tas ir stabils.

Izplatīta kļūda, interpretējot novērojumus, ir pieņemt, ka katru notikumu (defektu, kļūdu, negadījumu) var attiecināt uz kādu (parasti kādu pie rokas) vai saistīt ar kādu konkrētu notikumu. Fakts ir tāds, ka lielākā daļa pakalpojumu sektora un ražošanas problēmu ir saistītas ar sistēmu. Dažreiz defekts patiešām ir lokāls, un to var saistīt ar darbinieka nekompetenci vai slinkumu. Sistēmas defektus mēs sauksim par vispārējiem cēloņiem, bet defektus, kas saistīti ar pārejošiem, īslaicīgiem notikumiem, par īpašiem cēloņiem.

Vispārēju un īpašu iemeslu sajaukšana izraisa plānu izjaukšanu, lielāku mainīgumu un izmaksu pieaugumu. Pamatojoties uz savu pieredzi, es varu sniegt šādu novērtējumu lielākajai daļai problēmu un uzlabošanas iespēju:

• 94% problēmu pieder sistēmai (vadības atbildība);
• 6% problēmu ir īpašas.

Laba vadība un laba kontrole paredz spēju veikt aprēķinus, lai nošķirtu abus cēloņu veidus.

Tagad mēs varam formulēt divus atkritumu avotus, kas rodas no konkrēto un vispārīgo atšķirību cēloņu sajaukšanas.

1. Izmaiņu vai kļūdu attiecināšana uz konkrētu iemeslu, ja patiesībā cēlonis pieder sistēmai (vispārējie cēloņi)
2. Izmaiņu vai kļūdu piedēvēšana sistēmai (vispārējie cēloņi), ja patiesībā šis iemesls ir konkrēts.

regulējums ir kopīga iezīme kļūdas #1. Bezdarbība, tā vietā, lai meklētu konkrētu iemeslu, ir izplatīts 2. kļūdas simptoms.

Ševarts apzinājās faktu, ka pat labi vadītāji laiku pa laikam pieļauj vienas vai citas kļūdas. Viņš saprata, ka ir nepieciešami praktiski noteikumi, lai mēģinātu samazināt abu veidu kļūdu radītos neto ekonomiskos zaudējumus. Šim nolūkam viņš aprēķināja trīs sigmu kontroles robežas. Tie dažādos nākotnes un pagātnes nezināmos apstākļos sniedz pamatotus un ekonomiskus norādījumus, lai samazinātu abu veidu kļūdu radītos ekonomiskos zaudējumus.

Stabils process, t.i. tādu, kurā nav pazīmju par īpašiem izmaiņu cēloņiem, pēc Ševarta, sauc par statistiski kontrolētu jeb stabilu. Statistiskās kontroles stāvoklī visi iepriekš konstatētie īpašie cēloņi jau ir novērsti. Atlikušo mainīgumu nosaka nejaušība, tas ir, vispārīgi cēloņi, ja vien pēkšņi neparādās jauns īpašs cēlonis. Tas nenozīmē, ka mums nav ko darīt statistikas kontroles stāvoklī, tikai nevajag pārlieku reaģēt uz uzplaukumiem un kritumiem, šāda reakcija radīs tikai papildu variācijas un palielinās problēmu skaitu. Nākamais solis ir nepārtraukti centieni uzlabot procesu. Procesa uzlabošana ir efektīva tikai tad, ja tiek sasniegts un uzturēts statistiskās kontroles stāvoklis.

Piltuves Montekarlo eksperiments. Biedējošs 4. noteikuma piemērs ir jauna darbinieka apmācība. Šis jaunpienācējs pēc dažām dienām pats māca nākamo jaunpienācēju. Tajā pašā laikā metodes, kuras māca, degradējas uz nenoteiktu laiku. Bet kas par to zina?

Kontroles robežas nav pielaides robežas. Kontroles robežas, tiklīdz esam patiešām sasnieguši statistiskās vadāmības stāvokli, raksturo šo procesu un sniedz prognozi rītdienai. Kontroles diagramma ir mūsu procesa balss. Kvalitātes raksturlieluma sadalījums, kas ir statistiski kontrolētā stāvoklī, ir stabils un paredzams dienu no dienas, nedēļu pēc nedēļas. Izlaide un izmaksas arī ir paredzamas. Tagad varat padomāt par kanban sistēmu vai piegādēm tieši laikā.

Turklāt, kā norādīja Viljams Konvejs, inženieri un tehnologi kļūst izgudrojošāki, radošāki, uzņemas lielāku iniciatīvu procesa uzlabošanā, tiklīdz viņi redz, ka tas ir statistiski kontrolētā stāvoklī. Viņi uzskata, ka turpmāka uzlabošana ir viņu darbs. Bez statistikas metodēm mēģinājumi uzlabot procesu ir minējumi, kas parasti tikai pasliktina situāciju.

Divi galvenie kontroles diagrammu izmantošanas veidi

1. Lai pieņemtu spriedumu. Vai process (agrāk) bija statistiski kontrolētā stāvoklī?
2. Lai attaisnotu darbību (nepārtraukta). Kontroles diagrammu var izmantot arī, lai ražošanas laikā sasniegtu un uzturētu statistiskās kontroles stāvokli. Šajā gadījumā process jau ir nonācis statistiski kontrolētā stāvoklī. Mēs izplatām kontroles robežas nākotnē un attēlojam punktus pa vienam.

Dažreiz ir lietderīgi izveidot kontroles diagrammu katram darba grupas dalībniekam. Darbinieks, redzot punktu ārpus kontroles robežām, gandrīz vienmēr var nekavējoties noteikt īpašo iemeslu un to izslēgt. Šādu karti analizē tikai darbinieks un viņa tiešais vadītājs.

Ir daudz nepareizu priekšstatu par reproducējamību. Ir absolūti nepareizi, piemēram, ņemt noteiktu produktu skaitu, piemēram, 8, 20, 50 vai 100, tos izmērīt un izmantot 6 standartnovirzes, kas iegūtas no šiem mērījumiem kā procesa reproducējamības mēru. Vispirms ir jāanalizē dati, izmantojot procesa plūsmas diagrammu, lai izlemtu, vai ražošanas process un mērīšanas sistēma demonstrē statistisku vadāmību. Ja tā, tad procesa reproducējamība būs acīmredzama no kontroles diagrammas. Ja nē, tad reproducējamība nepastāv.

Eksperiments ar sarkanām krellēm ir tik raksturīgs, ka.

Statistiskā kontrole neizslēdz bojātu produktu klātbūtni. Statistiskā kontrole ir stāvoklis, kurā variācijas ir nejaušas un stabilas tādā nozīmē, ka to robežas ir paredzamas. Process var būt statistiski kontrolētā stāvoklī, radot bojātus produktus. Procesa statistiskā vadāmība pati par sevi nav galvenais mērķis. Kad process ir nostabilizējies, var veikt nopietnu darbu, lai uzlabotu ražošanas kvalitāti un ekonomiju.

Pārpratuma piemērs. Darbības virziens tiek kartēts, pamatojoties uz spriedumu, nevis aprēķinu. Kā mēs uzzinājām, kontroles diagrammas ierobežojumi ir saistīti ar to, ko sagaidīt no procesa, nevis to, ko mēs vēlētos, lai tas būtu. Pieņemsim, ka strādnieks kartē iezīmē līniju, kas parāda bojāto priekšmetu procentuālo daudzumu dienā. Viņš novelk (piemēram) līniju pie 4%, kas, viņaprāt, būtu saprātīgs mērķis. Viņš man parādīja punktu augstu virs šīs līnijas. Viņš teica, ka šeit ir punkts, kas ir izgājis no kontroles. "Kur ir jūsu kontroles limita aprēķini?" ES jautāju. “Mēs neskaitām; mēs tikai noliekam robežu tur, kur, mūsuprāt, tai vajadzētu būt." Diemžēl dažas mācību grāmatas maldina lasītāju, ļaujot noteikt kontroles ierobežojumus, pamatojoties uz pielaidēm vai citām prasībām.

Cilvēki ir daļa no sistēmas; viņiem vajadzīga palīdzība. Kamēr vadība ir atbildīga par sistēmu vai tās trūkumu, es pašu pieredzi ir pārliecināts, ka tikai daži cilvēki zina, kas ir sistēma. Kad es runāju par sistēmu, daudzi cilvēki domā par aparatūru un datu apstrādi. Tikai daži cilvēki zina, ka ražošanas darbinieku pieņemšana darbā, apmācība, uzraudzība un palīdzība ir daļa no sistēmas.

12. nodaļa

Sniegti piemēri, uzsverot, ka atbildība par sistēmas uzlabošanu gulstas uz vadību, kuras pienākums ir izprast situāciju un rīkoties atbilstoši apstākļiem.

13. nodaļa

Katrai problēmai ir risinājums: vienkāršs, elegants un nepareizs
(Varbūt aizgūts no H. Menkena)

Šīs grāmatas piemēri parāda, ka cilvēki nesaprot četrus pamatprincipus:

• Vairākiem punktiem grupā jābūt virs grupas vidējā līmeņa.
• Ne visi punkti atradīsies uz viduslīnijas (izņemot retas sakritības).
• Reti kad statistiskās kontroles stāvokli pavada kvalitātes un kvantitātes atšķirības, tomēr punktu lēcieni uz augšu un uz leju atbilst nejaušības kritērijam. Citiem vārdiem sakot, variācijas ir stabilas. Kontrolētas kvalitātes raksturlielums ir stabils, nemainīgs; tas skan stundu pēc stundas. Atbildība par atšķirību samazināšanu un vairāk piemērota vērtība pielāgošanās punkts gandrīz pilnībā ir pārvaldībā.
• Sistēmas radītajiem zaudējumiem un variācijām ir ne tikai īpaši, bet arī vispārīgi cēloņi.

14. nodaļa

Šajā nodaļā ir iekļauti divi uzņēmuma vadībai sagatavoti kvalitātes audita ziņojumi, kuros aprakstītas tā patiesās problēmas un sniegti ieteikumi to novēršanai. …šķērslis ir vadības pārliecība, ka ražošanas darbinieki ir atbildīgi par visām problēmām, jo ​​viņi savu darbu dara nepareizi. Cilvēku dabiskā reakcija uz jebkādām ražošanas problēmām ir operatoru vaina. Mana pieredze liecina, ka lielākā daļa ražošanas problēmu rodas no izplatīti cēloņi, ko tikai vadība var atrisināt vai samazināt.

Kā īpašu iemeslu dēļ. Es atklāju, ka jūsu uzņēmumam nav sistēmas atsauksmes ar ražošanas darbinieku, ar kura palīdzību viņš tiek informēts, kad viņam pašam jārīkojas, lai uzlabotu savu darbu. Īpašus cēloņus var noteikt tikai ar pareizām statistikas metodēm. Lai darbinieki apgūtu statistikas rīkus, ir nepieciešama plaša apmācība. Jums ir jāapmāca simtiem darbinieku izmantot vienkāršas kontroles diagrammas.

Ražošanas strādnieks, sasniedzot statistiskās kontroles stāvokli, jau bija ielicis procesā visu, kas viņam bija. Vadības pienākums ir nodrošināt lielāku ievades materiālu viendabīgumu, lielāku iepriekšējās darbības vienveidību, labāku aprīkojuma uzstādīšanu, labāku apkopi, procesa izmaiņas, secības izmaiņas vai citas būtiskas izmaiņas.

…neskatoties uz skaitļu pārpilnību, kam jūsu uzņēmumā tiek pievērsta tik liela uzmanība, jūs neatklājat galvenos cēloņus Slikta kvalitāte. Dārgi datori, kas apstrādā daudz datu, kvalitāti neuzlabos.

Jāpiemin arī daudzu vadītāju maldīgais priekšstats, proti, lai strādātu ar procesu, konsultantam par to jāzina viss. Prakse rāda pretējo. Kompetents cilvēks jebkurā vietā, no strādnieka līdz augstākajai vadībai, zina visu par savu darbu, izņemot to, kā to uzlabot. Palīdzība pilnveidoties var nākt tikai no ārpuses.

I5 nodaļa. Plānojiet līdz minimumam samazināt ienākošo materiālu un gatavās produkcijas kontroles vidējās izmaksas

Ievades kontroles princips "visu vai neko".

Iepriekš minētā teorija ir piemērojama bankas, universālveikala, tirdzniecības uzņēmums kļūdu pieļaušana algu sarakstā un lielākajā daļā citu situāciju. Darba plūsma virzās no posma uz posmu, beigu punkts ir patērētāja konts, vai cipari uz čeka, vai atskaite. Pirms kļūdas atklāšanas darbs var iziet vairākus posmus. Līdz šim brīdim tās labošanas izmaksas varētu būt 20,50 vai 100 reizes lielākas par tā atrašanu un labošanu sākuma punktā.

Kļūdu atrašana servisa darbībā, iespējams, ir pat grūtāka nekā ražošanā. Verificētājs var atklāt tikai pusi no pieļautajām kļūdām vai tās labākais gadījums divi no trim. Mana pieredze liecina, ka darbinieku paralēlais darbs un rezultātu salīdzināšana ar mašīnas palīdzību ir vienīgais apmierinošais veids, kā pārbaudīt kritisko darbu.

Vienprātība, kas izriet no diskusijas, kurā cilvēki nebaidās izteikt savas domas un uzdot jautājumus, runā par veselīgu komandas garu un ieguvumiem no mijiedarbības un mācīšanās vienam no otra. Diemžēl vienošanās kontroles stadijā vai citur var nozīmēt tikai to, ka viens uzspiež otram savu viedokli.

16. nodaļa

Galvenā vadības, vadības un ražošanas problēma, kā to formulēja mans draugs Loids Nelsons un kā mēs esam uzsvēruši iepriekšējās nodaļās, ir pārpratums par variāciju būtību un nespēja tās interpretēt. Lielākajā daļā uzņēmumu un valsts aģentūru centieni un metožu pielietojums kvalitātes un produktivitātes uzlabošanai ir sadrumstaloti, neprasa ne vispārēju kompetentu vadību, ne saskaņotu nepārtrauktu uzlabojumu sistēmu. Ikvienam, neatkarīgi no ieņemamā amata, ir nepieciešama apmācība un attīstība. Sadrumstalotu pūļu gaisotnē cilvēki virzās savā virzienā, nespējot nest lielu labumu uzņēmumam un vēl jo vairāk attīstīties.

Uzņēmumi uzkrāj materiālus komponentus, bet ignorē vajadzību pēc zināšanām.

17. nodaļa

Lasītājs noteikti pamanīja, ar kādu sīkstu lappusi pēc lappuses aicināju pēc skaidri definētiem darba uzdevumiem un darba instrukcijām.

Dati par incidentiem neietekmē to skaita samazināšanos. Pirmais solis, lai samazinātu incidentu biežumu, ir noteikt, kas vai kas tos izraisa: vai vaina ir sistēmā, vai konkrēta persona, vai noteikts apstākļu kopums. Statistiskās metodes dod tikai pareizais ceļš analīze, lai izprastu incidentu būtību un samazinātu to skaitu.

Cilvēki mēdz vainīgo meklēt tieši notikuma vietā. Gandrīz katra cilvēka tipiskā reakcija uz nepatīkams notikums- to attiecināt uz kāda cita nolaidību vai iekārtas kļūmi. Prātīgāk ir atturēties no pārsteidzīgiem secinājumiem, kas ir pilni ar nepareizu secinājumu, tas ir nepareizi lēmumu, nepārtrauktas nepatikšanas, incidentu skaita pieaugums. Sistēma nodrošina, ka vidējais incidentu skaits (pēc vietas un laika) ir neparedzams.

Pielikums. Pārvērtības Japānā

Nopietnas kaislības plosās ap autora vārda rakstīšanu... 🙂 No vienas puses, vietnē Deminga asociācijas vārds ir rakstīts Edvards. Savukārt angļu rakstībā nepārprotami ir klātesošs burts s – Edvards. Visbeidzot, šāda nosaukuma principā nav angļu valoda. Bet uzvārds Edvards ir ļoti populārs un ir pat starp 100 visizplatītākie angļu uzvārdi. Es nezinu, ko domāt... Pieņemot, ka tikšu pakļauts šausmīgai kritikai, riskēšu izvirzīt hipotēzi, ka Viljama Edvardsa Deminga rakstīšanā pirmais vārds ir vārds, bet otrais un trešais ir dubultuzvārds... 🙂

Atjaunināts 2017. gada 4. oktobrī Mans minējums apstiprinājās: Edvards ir mātes uzvārds.

Manuprāt, liela patstāvīga nozīme ir J. Adlera, J. Rubanika, V. Špera priekšvārdam. Ievērības cienīga ir arī bibliogrāfija priekšvārda beigās.

Demings, Viljams Edvards (1900. gada 14. oktobris – 1993. gada 20. decembris), pazīstams arī kā Edvards Demings, bija amerikāņu akadēmiķis, statistiķis un kvalitātes vadības teorijas konsultants. Demings ir vislabāk pazīstams ar saviem novatoriskajiem priekšlikumiem uzņēmumu reorganizācijai, ko Japānā un citās valstīs plaši izmanto ar nosaukumu "taupīga ražošana".

Demings ieguva izglītību Jēlas štata universitātē.
Viņš ir viens no Amerikas Kvalitātes kontroles biedrības dibinātājiem, kas dibināta 1946. gadā. Viņam tika piešķirts viens no prestižākajiem šīs biedrības iedibinātajiem apbalvojumiem - Ševarta medaļa.

Japāna pirmo reizi apmeklēja kvalitātes kontroli, kā izrādījās, ka to uztvēra Japānas uzņēmumu augstākie vadītāji. Tika atzīta nepieciešamība izpētīt un ieviest statistiskās kontroles metodes, un Japānā tika organizēts apjomīgs vadītāju apmācības process.

Atzīstot E. Deminga nopelnus, 1951. gadā Japānā tika nodibināta viņa vārdā nosauktā balva, ko kopš tā laika ik gadu piešķir uzņēmumiem par izciliem panākumiem kvalitātes uzlabošanā un personām par nozīmīgu ieguldījumu kvalitātes vadības teorijā un praksē. Apbalvojums tiek pasniegts diploma un sudraba medaļas veidā ar Dr. E. Deminga profilu.
Doktors Demings ir apbalvots ar ASV Nacionālo tehnoloģiju medaļu un ir iekļauts Slavas zālē par sasniegumiem zinātnē un tehnoloģijās. 1960. gadā dakterim E. Demingam tika piešķirts II pakāpes Vissvētākā dārguma ordenis. Šis ir viens no augstākajiem Japānas ordeņiem, kas tiek piešķirts imperatora vārdā.
Viņa vārdā nosauktas asociācijas pastāv daudzās pasaules valstīs.

Šī grāmata ir domāta tiem, kas jau sapratuši, ka biznesu nevar veikt ar tradicionālām metodēm, jo ​​pasaule ir mainījusies.
Edvards Demings, izcilais 20. gadsimta konsultants, viens no "Japānas ekonomikas brīnuma" autoriem, met intelektuālu un morālu izaicinājumu tradicionālās vadības stereotipiem. Viņa revolucionārā teorija piedāvā filozofiju, metodes un vadības tehnoloģijas, kas nepieciešamas, lai izveidotu ilgtspējīgu, efektīvu biznesu, kas līdzsvaro visu ieinteresēto pušu intereses: patērētāju, darbinieku, īpašnieku, piegādātāju, visas sabiedrības.
Ierosinātie principi un jēdzieni ir ilustrēti ar daudziem piemēriem no dažādas nozares rūpniecība, pakalpojumi un vadība.

14 Deminga principi.

1. Mērķa konsekvence: uzstādiet mērķi un esiet konsekventi stingrs un konsekvents, lai sasniegtu izvirzīto mērķi par nepārtrauktu produktu un pakalpojumu uzlabošanu, piešķirot resursus ilgtermiņa mērķu un vajadzību apmierināšanai, nevis tikai īstermiņa rentabilitātei, lai sasniegtu konkurētspēju. , uzturēt uzņēmējdarbību un nodrošināt cilvēkiem darbu.
2. Jauna filozofija: pieņemiet jaunu filozofiju. Mēs atrodamies jaunā ekonomikas laikmetā, kas sākās Japānā. Mēs vairs nevaram dzīvot ar ierasto kavējumu, kļūdu, materiālu defektu, ražošanas defektu līmeni. Ir nepieciešama Rietumu vadības stila transformācija, lai apturētu notiekošo ekonomikas lejupslīdi.
3. Izbeigt atkarību no masveida pārbaudes. Likvidējiet masveida testēšanas un pārbaudes nepieciešamību, lai panāktu kvalitāti, galvenokārt veidojot izstrādājumos kvalitāti. Pieprasīt statistiskus pierādījumus par "iebūvēto" kvalitāti gan ražošanas laikā, gan iepirkumu funkcijās.
4. Pārtrauciet pirkšanas praksi par lētāko cenu. Tā vietā kopā ar cenu pieprasiet nopietnu apstiprinājumu par tā kvalitāti. Samaziniet viena un tā paša produkta piegādātāju skaitu, likvidējot to pakalpojumus, kuri nevarēja statistiski apstiprināt tā kvalitāti. Centieties iegūt visas konkrētās sastāvdaļas piegādes tikai no viena ražotāja, pamatojoties uz ilgtermiņa savstarpējas lojalitātes un uzticības attiecību nodibināšanu. Mērķis šajā gadījumā ir samazināt kopējās izmaksas, nevis tikai sākotnējās izmaksas.
5. Uzlabojiet katru procesu. Pastāvīgi, šodien un vienmēr pilnveidojiet visus plānošanas, ražošanas un pakalpojumu sniegšanas procesus. Pastāvīgi meklēt problēmas, lai uzlabotu visas darbības un funkcijas uzņēmumā, uzlabotu kvalitāti un produktivitāti un tādējādi pastāvīgi samazinātu izmaksas. Nepārtraukta sistēmas pilnveidošana, tostarp izstrāde un projektēšana, komponentu un materiālu piegāde, iekārtu darbības uzturēšana un uzlabošana, vadības un organizācijas metodes, personāla apmācība un pārkvalifikācija, ir pirmais vadības pienākums.
6. Ieviest praksē apmācību un pārkvalifikāciju: Ieviest praksē mūsdienīgas apmācības un pārkvalifikācijas pieejas visiem darbiniekiem, tajā skaitā vadītājiem un vadītājiem, lai labāk izmantotu katra iespējas. Lai sekotu līdzi izmaiņām materiālos, metodēs, produktu dizainā, iekārtās, tehnoloģijās, funkcijās un apkopes metodēs, ir vajadzīgas jaunas prasmes un iemaņas.
7. Izveidot vadību. Izprotiet un praktizējiet vadību kā darba veidu, lai palīdzētu cilvēkiem paveikt labāko darbu. Visu līmeņu vadītājiem ir jāatbild nevis par tukšiem cipariem, bet gan par kvalitāti. Kvalitātes uzlabošana automātiski palielina produktivitāti. Uzraugiem un vadītājiem jānodrošina tūlītēja rīcība, ja tiek ziņots par defektiem, bojātām vai nepareizām iekārtām, sliktiem instrumentiem, neskaidrām darba instrukcijām un citiem kvalitāti nelabvēlīgiem faktoriem.
8. Atbrīvojieties no bailēm. Veiciniet efektīvu divvirzienu saziņu un izmantojiet citus līdzekļus, lai izskaustu bailes, bailes un naidīgumu organizācijā, lai ikviens varētu strādāt efektīvāk un produktīvāk uzņēmuma labā. Jebkurš darbinieks, kurš baidās no sava priekšnieka, nevar pienācīgi ar viņu sadarboties. Labākais, ko šādos apstākļos var sagaidīt, ir aizvainojoša pazemība, kas ir tieši tas, ko šāds vadītājs vēlas. Tomēr šāds stāvoklis nekad nenovedīs pie labiem rezultātiem. Patiesa sadarbība panāk daudz vairāk nekā atsevišķi individuāli centieni. Taču šī mijiedarbība nevar būt laba, ja netiek kultivēta savstarpēja uzticēšanās, pārliecība un cieņa. Tie, kas strādā bailēs, mēdz izslīdēt no to cilvēku redzesloka, no kuriem viņi baidās. Un kā gan gaidīt potenciālajām iespējām atbilstošu atdevi no cilvēkiem, kuru galvenā vēlme ir vienkārši nepamanīt?
9. Iznīcināt barjeras starp nodaļām, dienestiem, departamentiem. Cilvēkiem no dažādām funkcionālajām nodaļām - pētniekiem, izstrādātājiem, ražotājiem, komerciālo un administratīvo pakalpojumu pārstāvjiem - jāstrādā komandās (komandās), lai novērstu problēmas, kas var rasties ar produktiem vai pakalpojumiem. Lielākā daļa uzņēmumu ir organizēti uz funkcionāliem principiem, taču tiem jāstrādā funkcionālas mijiedarbības apstākļos.
10. Atteikties no tukšiem saukļiem un aicinājumiem. Atteikties izmantot plakātus, saukļus un aicinājumus strādniekiem, kas pieprasa no viņiem darbu bez defektiem, jaunu produktivitātes līmeni utt., bet neko nesakiet par metodēm šo mērķu sasniegšanai. Šādi aicinājumi tikai izraisa naidīgumu; vairums sliktas kvalitātes un produktivitātes problēmu ir saistītas ar sistēmu, un tāpēc parastie strādnieki tos nespēj atrisināt.
11. Likvidēt patvaļīgas skaitliskās normas un uzdevumus. Likvidējiet darba instrukcijas un standartus, kas nosaka patvaļīgas normas, kvotas darbiniekiem un kvantitatīvus mērķus vadītājiem. Nomainiet tos ar augstākās vadības atbalstu un palīdzību, lai nepārtraukti uzlabotu kvalitāti un produktivitāti.
12. Dodiet darbiniekiem iespēju lepoties ar savu darbu. Likvidējiet šķēršļus, kas neļauj darbiniekiem un vadītājiem lepoties ar savu darbu. Tas, cita starpā, nozīmē atteikšanos no ikgadējiem novērtējumiem (darbinieku darba izpildes novērtējumiem) un no vadības pēc mērķiem metodēm. Un atkal vadītāju, uzraugu, meistaru pienākumi ir jānovirza no tīri kvantitatīvu rādītāju sasniegšanas uz kvalitātes sasniegšanu.
13. Veicināt tiekšanos pēc izglītības. Izveidot enerģisku pašpilnveidošanās izglītības un atbalsta programmu visiem darbiniekiem. Organizācijai ir vajadzīgi ne tikai cilvēki, bet arī darbinieki, kuri pilnveidojas izglītības rezultātā. Veiksmīga progresa avots konkurētspējas sasniegšanā ir zināšanas.
Apņemšanās uzlabot kvalitāti un augstākās vadības efektivitāti.
14. Skaidri definējiet augstākās vadības nelokāmo apņemšanos nepārtraukti uzlabot kvalitāti un veiktspēju un tās apņemšanos īstenot visus iepriekš apspriestos principus. Tomēr augstākā vadība ne tikai patiesi sludinās savu mūžīgo apņemšanos nodrošināt kvalitāti un veiktspēju. Tai arī jāzina, kas ir tas, ko viņi ir apņēmušies darīt, tas ir, kas viņiem jādara. Izveidojiet augstākās vadības struktūru, kas katru dienu dos impulsu virzībai uz iepriekšminētajiem 13 principiem, un rīkojieties, lai ieviestu pārmaiņas. Šeit nepietiek ar atbalstu, ir vajadzīgi konkrēti darbi.

Ko tu izdarīji?

Viņš mācīja japāņiem darba metodes, kas padara viņu nozari par vienu no labākajiem piemēriem mūsdienās. Izaudzināja visu Japānu pēc Otrā pasaules kara.

Tomēr Japānas panākumus nevienam nav izdevies atkārtot. Pat amerikāņi nevarēja. Tas viss ir par japāņu īpašo mentalitāti:

Ko īsti savā grāmatā kritizē leģendārais vadības konsultants?

Grāmatas citātu analīze:
Amerikā valda uzskats, ka kvalitāte un apjoms nav savienojami, nevar izvēlēties abus vienlaikus. Skaidra atbilde uz jautājumu "Kāpēc produktivitāte palielinās, kad paaugstinās kvalitāte?" Tiekoties ar mani saņēmu no 22 rūpniecības darbiniekiem "Mazāk pārstrādāt. Un mazāk izšķērdēšanas."

- Cik daudz mēs varam samazināt kvalitāti, nezaudējot patērētājus?
– Šis jautājums ir problēmas neizpratnes virsotne. Japāņi ir uz kvalitātes uzlabošanas ceļa, neskatoties uz skaitļiem. Tātad tie palielina produktivitāti, samazina izmaksas un iekaro tirgus.

Japāņi nav idioti, bet amerikāņi arī nav idioti, don't la-la. Amerikānis atkal jautā par pārmērīgu apstrādi, par papildu operācijām. Amerikānis zina, ka sistēmas uzlabošana arī nav bezmaksas prieks, un jo vairāk augstā virsotne cenšamies kāpt, jo dārgāks katrs nākamais solis.

Pajautājiet ķīniešiem, kuri jau ir pārņēmuši lauvas tiesu no pasaules ražošanas. Vai viņi uzvar tirgus, uzlabojot kvalitāti? Haha! Nē! Vairāk:

Japāņi uzlabo kvalitāti neatkarīgi no cipariem. Labi, ir pretpiemērs. Viens uzņēmums savam pastāvīgajam klientam ražoja metālu. Metālam bija noteikta attīrīšanas pakāpe, tas ir, tajā vienmēr bija daži piemaisījumi, no kuriem ir grūti pilnībā atbrīvoties. Kopumā patērētājam viss derēja, taču ražotājs nolēma uzlabot kvalitāti, vēl vairāk paaugstinot metāla attīrīšanas pakāpi no piemaisījumiem. Tas izraisīja nelielu cenu pieaugumu. Patērētājs bija pārsteigts, kāpēc metāls pēkšņi atšķīrās no tā, kāds tas bija iepriekš. Saskaņā ar tehnoloģijām viņiem vajadzēja tieši to, ko viņi iegādājās, ar tādu piesārņojuma pakāpi. Tāpēc viņi paši to izkausēja un pievienoja piesārņotājus. Tas nav izgudrojums.

Un šādu piemēru var būt daudz. Nav nepieciešams uzlabot kvalitāti "neglyadya". Vajag gudri audzināt, par ko amerikāni interesēja.
Un vēl jo vairāk, tas sakrīt ar vienu no 8 nāves grēkiem - "Pārmērīga apstrāde". Tas ir mēģinājums pievienot produktam lielāku vērtību un kvalitāti, nekā klientam nepieciešams, nekā klients ir gatavs maksāt.

Ražošanas darbinieki Japānā vienmēr ir zinājuši, ka patērētājam redzami defekti un neprecizitātes noved pie tirgus zaudēšanas un var maksāt viņiem darbu.

Krievijas Federācijā neesmu redzējis, ka strādnieki tā runātu. Kopumā nevienā grāmatā par japāņu ražošanu nav nevienas rindiņas par problēmām ar motivāciju. Šķiet, ka tādas problēmas vienkārši nav. Viņiem ir jāmaksā nodeva kaut vai tāpēc, ka viņiem valstī nebija dabas resursu.

200% ārpusbiržas pārbaude ir mazāk uzticama nekā 100% pārbaude, jo katrs kontrolieris cer uz citu kontrolieri, un parakstās neskatoties. Dalīta atbildība nozīmē, ka neviens nav atbildīgs.

Tas tiesa.

Deminga 14 galvenie principi

Es vairāk esmu par amerikāņu vadības stilu. tas ir 100% loģiski. Japāņu stils ne vienmēr atbilst loģikai un dažreiz izskatās kā slikti padomi, kas īpaši rakstīti ienaidniekiem. Bet patiesībā šie padomi izskatās kaitīgi tikai tad, ja tie ir iestrādāti Amerikas pārvaldībā. Tad jā. Organiski tie izskatās tikai japāņu vadības stilā kopā ar citiem principiem.

1. Izvirziet mērķi un esiet nevainojami stingrs un konsekvents, lai sasniegtu izvirzīto mērķi – nepārtrauktu produktu un pakalpojumu uzlabošanu, piešķirot resursus ilgtermiņa mērķu un vajadzību apmierināšanai, nevis tikai īslaicīgai rentabilitātei, lai sasniegtu konkurētspēju, saglabātu biznesu un noturētu cilvēkus nodarbinātībā. .

Pretējs tam izskatās šādi:

2. Jauna filozofija: Pieņemiet jaunu filozofiju. Mēs atrodamies jaunā ekonomikas laikmetā, kas sākās Japānā. Mēs vairs nevaram dzīvot ar ierasto kavējumu, kļūdu, materiālu defektu, ražošanas defektu līmeni. Ir nepieciešama Rietumu vadības stila transformācija, lai apturētu notiekošo ekonomikas lejupslīdi.

3. : Likvidējiet nepieciešamību pēc masveida testēšanas un pārbaudes, lai panāktu kvalitāti, galvenokārt veidojot izstrādājumos kvalitāti. Pieprasīt statistiskus pierādījumus par "iebūvēto" kvalitāti gan ražošanas laikā, gan iepirkumu funkcijās.

4. Tā vietā kopā ar cenu pieprasiet nopietnus pierādījumus par tā kvalitāti. Samaziniet viena un tā paša produkta piegādātāju skaitu, likvidējot to pakalpojumus, kuri nevarēja statistiski apstiprināt tā kvalitāti. Centieties iegūt visas konkrētās sastāvdaļas piegādes tikai no viena ražotāja, pamatojoties uz ilgtermiņa savstarpējas lojalitātes un uzticības attiecību nodibināšanu. Mērķis šajā gadījumā ir samazināt kopējās izmaksas, nevis tikai sākotnējās izmaksas.

5. Pastāvīgi, šodien un vienmēr pilnveidojiet visus plānošanas, ražošanas un pakalpojumu sniegšanas procesus. Pastāvīgi meklēt problēmas, lai uzlabotu visas darbības un funkcijas uzņēmumā, uzlabotu kvalitāti un produktivitāti un tādējādi pastāvīgi samazinātu izmaksas. Nepārtraukta sistēmas pilnveidošana, tostarp izstrāde un projektēšana, komponentu un materiālu piegāde, iekārtu darbības uzturēšana un uzlabošana, vadības un organizācijas metodes, personāla apmācība un pārkvalifikācija, ir pirmais vadības pienākums.

6. Ieviest praksē mūsdienīgas apmācības un pārkvalifikācijas pieejas visiem darbiniekiem, tai skaitā vadītājiem un vadītājiem, lai labāk izmantotu katra iespējas. Lai sekotu līdzi izmaiņām materiālos, metodēs, produktu dizainā, iekārtās, tehnoloģijās, funkcijās un apkopes metodēs, ir vajadzīgas jaunas prasmes un iemaņas.

7. Izprotiet un praktizējiet vadību kā darba veidu, lai palīdzētu cilvēkiem paveikt labāko darbu. Visu līmeņu vadītājiem ir jāatbild nevis par tukšiem cipariem, bet gan par kvalitāti. Kvalitātes uzlabošana automātiski palielina produktivitāti. Uzraugiem un vadītājiem jānodrošina tūlītēja rīcība, ja tiek ziņots par defektiem, bojātām vai nepareizām iekārtām, sliktiem instrumentiem, neskaidrām darba instrukcijām un citiem kvalitāti nelabvēlīgiem faktoriem.

8. Veiciniet efektīvu divvirzienu saziņu un izmantojiet citus līdzekļus, lai izskaustu bailes, bailes un naidīgumu organizācijā, lai ikviens varētu strādāt efektīvāk un produktīvāk uzņēmuma labā. Jebkurš darbinieks, kurš baidās no sava priekšnieka, nevar pienācīgi ar viņu sadarboties. Labākais, ko šādos apstākļos var sagaidīt, ir aizvainojoša pazemība, kas ir tieši tas, ko šāds vadītājs vēlas. Tomēr šāds stāvoklis nekad nenovedīs pie labiem rezultātiem. Patiesa sadarbība panāk daudz vairāk nekā atsevišķi individuāli centieni. Taču šī mijiedarbība nevar būt laba, ja netiek kultivēta savstarpēja uzticēšanās, pārliecība un cieņa. Tie, kas strādā bailēs, cenšas izslīdēt no tiem, no kuriem baidās. Un kā gan sagaidīt potenciālajām iespējām atbilstošu atdevi no cilvēkiem, kuru galvenā vēlme ir vienkārši nepamanīt?

Skaidrs, ka cilvēks nekad nav saskāries ar personāla motivāciju. Šķiet, ka Japānai šīs problēmas vispār nav. Krievijas Federācijā darba devējs cenšas iebiedēt darbiniekus nevis no labas dzīves, bet gan tāpēc, ka bieži vien tas ir vienīgais veids, kā viņus dabūt darbā. Nē, nopietni, kā jūs plānojat īstenot šo principu? Paskaidrojiet, kāpēc neveidosies anarhija un haoss?

Labi, paskaties uz šo:

Viņi kliedz tulkojumā kaut ko līdzīgu "Es to izdarīšu, un šodien!!!"

Viņi ir gatavi to darīt. Tāpēc varu uzskatīt, ka viņus nevajag papildus motivēt ar bailēm.

Un jūs liecat šiem cilvēkiem kliegt (vai izturēties pret darbu) tāpat:

Atkal. Šī nav vadības grāmata. Šī ir grāmata par JAPĀŅU pārvaldību. Pat amerikāņi negribēja tā strādāt. Nu, šeit plkst , piemēram, ne tā. Tas viss ir saistīts ar bailēm un vardarbību. Nu ko? Viņam kosmosā lido raķetes!

Vai vēlaties redzēt baiļu patieso spēku? Šeit viņa ir:

Šis raksts ir par to, ka PSRS ekonomiski attīstījās ātrāk nekā vadošās kapitālistiskās valstis. Lielākā daļa rakstā sniegto datu ir norādīti Rietumu zinātnieku, CIP, SVF, ANO un Pasaules Bankas statistikas pētījumos.Attēlā redzamajā grafikā redzama PSRS, Krievijas Federācijas un ASV IKP attiecība uz vienu iedzīvotāju 1885.-2006.gadam.Grafu sastādījis Illarionovs A.N.