Vērtības kā uzņēmuma operatīvās vadības instruments. Organizācijas kultūra: normas un vērtības

Ievads

1. nodaļa. Organizācijas kultūras būtība un loma

1.1. Jēdziens "organizācijas kultūra"

1.2. Organizācijas kultūras nozīme

1 Vērtības

Secinājums

Izmantoto avotu saraksts

IEVADS

Viens no galvenajiem uzdevumiem, ar ko saskaras mūsdienu organizācijas vadītāji un vadītāji, ir visa personāla integrācija tās galveno mērķu un uzdevumu izpildē. Praksē organizācijas kultūra izpaužas: organizācijai raksturīgā vērtību sistēmā; uzņēmējdarbības veikšanas vispārīgajos principos; organizācijas tradīcijās un tās dzīves īpatnībās; specifiskās starppersonu attiecību un personāla politikas normās; uzņēmuma oficiālajā kredo un tā darbinieku neformālajā pārliecībā; komunikāciju sistēmā un pat organizācijā izplatītajā "folklorā". Visi šie sociāli kulturālie faktori, no kuriem daudzu ietekme ārēji nav īpaši pamanāma, ir ļoti būtiski organizāciju darbības efektivitātei.

Kontroles darba objekts ir organizatoriskās struktūras izpēte.

Priekšmets ir organizācijas kultūras normas un vērtības.

Testa mērķis ir izpētīt organizācijas kultūras normas un vērtības.

Pamatojoties uz mērķi, galvenie darba uzdevumi ir šādi:

1. Izpētīt jēdziena "organizācijas kultūra" teorētiskos pamatus
2. Izpētiet organizācijas struktūras nozīmi
3. Izpētīt organizācijas kultūras normas un vērtības

Pētījuma informatīvo bāzi veidoja mācību grāmatas, interneta resursi.

Kontroldarbs ietver ievadu, divas nodaļas, četras sadaļas, noslēgumu, izmantoto avotu sarakstu.

Pirmajā nodaļā sniegtas zinātnieku un konsultantu definīcijas terminam "organizācijas kultūra". Tiek atklāta organizācijas kultūras nozīme.

Otrajā nodaļā tiek atklāta organizācijas kultūras normu un vērtību būtība.

Noslēgumā tiek izdarīti secinājumi par kontroles darbu.

1. NODAĻA. ORGANIZĀCIJAS KULTŪRAS BŪTĪBA UN LOMA

1.1. Jēdziens "organizācijas kultūra"

Mūsdienu literatūrā ir diezgan daudz organizācijas kultūras jēdziena definīciju. Tāpat kā daudziem citiem organizācijas un vadības disciplīnu jēdzieniem, organizācijas kultūras jēdzienam nav universālas definīcijas. Iespējami tikai dažādi kultūras jomas funkcionālie apraksti, kas katru reizi tiek formulēti atkarībā no konkrētajiem pētījuma mērķiem, taču nav vispāratzītu izplatību saņēmušas holistiskas – būtiskas – kultūras definīcijas.

Līdz pagājušā gadsimta vidum dažādi zinātnieki un konsultanti bija piedāvājuši vairāk nekā simt piecdesmit definīcijas, kā to aprēķināja nenogurstošie pētnieki Krēbers un Klukhns (1952). Kopš tā laika ir parādījušies desmitiem jaunu. Apskatīsim dažus no tiem.

E. Jakus (1952): Uzņēmuma kultūra ir par tradīciju kļuvis ierasts domāšanas un rīcības veids, kas lielākā vai mazākā mērā ir visiem uzņēmuma darbiniekiem un kas jāapgūst un vismaz daļēji jāpārņem jaunpienācējiem, lai komandas locekļi kļūst par savējiem. .

D. Eldridžs un A. Krombijs (1974): Organizācijas kultūra ir jāsaprot kā unikāls normu, vērtību, uzskatu, uzvedības modeļu u.c. kopums, kas nosaka veidu, kā grupām un indivīdiem apvienojas organizācijā, lai sasniegtu tās mērķus.

C. Gold (1982): Korporatīvā kultūra ir organizācijas uztverto īpašību unikālās īpašības, kas to atšķir no visām citām nozarē.

M. Pakanovskis un N.O. Donels-Trudžiljo (1982): Organizācijas kultūra nav tikai viena no problēmas sastāvdaļām, tā ir pati problēma kopumā. Mūsuprāt, kultūra ir nevis tas, kas organizācijai ir, bet gan tas, kas tā ir.

V. Sate (1982): Kultūra ir svarīgu attieksmju kopums (bieži vien nav formulēts), ko vieno konkrētas sabiedrības locekļi.

E. Shine (1985): Organizācijas kultūra ir pamatpieņēmumu kopums, ko izdomājusi, atklājusi vai izstrādājusi grupa, lai uzzinātu, kā tikt galā ar ārējās adaptācijas un iekšējās integrācijas problēmām. Ir nepieciešams, lai šis kompleksais funkcionētu ilgu laiku, apstiprinātu savu dzīvotspēju, un tāpēc tas ir jānodod jaunajiem organizācijas biedriem kā pareizais domāšanas un sajūtas veids saistībā ar minētajām problēmām.

G. Morgans (1986): kultūra metaforiskā nozīmē tas ir viens no veidiem, kā veikt organizatoriskas darbības, izmantojot valodu, folkloru, tradīcijas un citus pamatvērtību, uzskatu un ideoloģiju paušanas līdzekļus, kas virza uzņēmuma darbību pareizajā virzienā.

K. Šolcs (1987): Korporatīvā kultūra ir organizācijas netieša, neredzama un neformāla apziņa, kas regulē cilvēku uzvedību un, savukārt, pati tiek veidota no viņu uzvedības.

D. Drenans (1992): Organizācijas kultūra ir viss, kas raksturīgs pēdējam: tās raksturīgās iezīmes, valdošās attieksmes, izveidotie pieņemto uzvedības normu modeļi.

P. Dobsons, A. Viljamss, M. Valters (1993): Kultūra ir izplatīta un samērā stabila pārliecība, attieksme un vērtības, kas pastāv organizācijā.

E. Brauns (1995): Organizācijas kultūra ir uzskatu, vērtību un apgūtu reālu problēmu risināšanas veidu kopums, kas ir izveidojies organizācijas dzīves laikā un mēdz izpausties dažādās materiālās formās un organizācijas dalībnieku uzvedībā.

Par veiksmīgām organizācijas kultūras definīcijām pēdējo 10-15 gadu laikā ir jāatzīst sekojošais:

Higinss-Maklisters: kopīgu vērtību, normu un prakses kopums, kas atšķir vienu organizāciju no citas. (Higinss, Makalisters, 2006)

Šeins: Uzskati, uzvedības kodeksi, attieksmes un vērtības, kas ir nerakstīti noteikumi, kas nosaka, kā cilvēkiem organizācijā jāstrādā un jāuzvedas. (Šeins, 1996)

Kamerons-Kvins: Sociālā līme, kas satur organizāciju kopā, ir "tā, kā mēs to darām šeit". (Cameron, Quinn, 1999, Cameron, 2004) Pēdējā neformālā definīcija pieder mūsdienu amerikāņu pētniekiem, kuru darbs pelnīti ieguva plašu popularitāti (ir viņu 1999. gada grāmatas tulkojums krievu valodā - "Diagnosis and Change in Organizational Culture", Peter, 2001). ).

Izmantojot kopīgo, kas raksturīgs daudzām definīcijām, mēs varam saprast organizācijas kultūru šādi.

Organizācijas kultūra ir organizācijas dalībnieku pieņemto svarīgāko pieņēmumu kopums, kas izteikts organizācijas deklarētajās vērtībās, kas dod cilvēkiem vadlīnijas viņu uzvedībai un rīcībai. Šīs vērtību orientācijas indivīds pārraida caur simboliska garīgās un materiālās iekšorganizācijas vides līdzekļi.

1.2. Organizācijas kultūras nozīme

Sociālā vadība un organizācijas kultūra ir savstarpēji saistītas un savstarpēji atkarīgas. Tajā pašā laikā vadība ne tikai atbilst organizācijas kultūrai, ir no tās ļoti atkarīga, bet arī ietekmē jaunas stratēģijas veidošanos un kultūru. Tāpēc vadītājiem ir jāspēj pārvaldīt savas organizācijas kultūru. Organizācijas kultūra ir jauna zināšanu joma, kas ir daļa no vadības zinātņu sērijas. Tas radās arī no salīdzinoši jaunas zināšanu jomas – organizācijas vadības, kas pēta vispārīgas pieejas, likumus un modeļus lielu un sarežģītu sistēmu pārvaldībā.

Organizācijas kultūras kā fenomena galvenais mērķis ir palīdzēt produktīvāk pildīt savus pienākumus organizācijās un gūt no tā lielāku gandarījumu. Un tas, savukārt, veicinās organizācijas ekonomiskās efektivitātes uzlabošanos kopumā. Galu galā vienota komanda, ko virza viens mērķis un strādā kā labi ieeļļots pulkstenis, nesīs daudz vairāk ieguvumu nekā, piemēram, “apjukuma un svārstīgumu kopiena”. Un organizācijas biznesa efektivitāte ir vissvarīgākais rādītājs, nav šaubu, ka organizācijas kultūras ietekme uz to ir milzīga.

Organizācijas kultūra attīstītajās ekonomiskajās valstīs no vienas parādības uzņēmējdarbības praksē kļūst masveida, iegūst labi koordinētas un prioritāras darbības stratēģijas iezīmes, kļūst arvien nozīmīgāka līdz ar tādiem faktoriem kā ražošanas jaudas, tehnoloģijas, personāls, utt. Uzņēmumi, kas lielu uzmanību pievērš organizācijas kultūras veidošanai un uzturēšanai, sasniedz nesamērīgi vairāk (t.sk. rentabilitātes ziņā) nekā tie, kas organizācijas kultūras jautājumiem nepievērš pienācīgu nozīmi.

Daudzi Rietumu un Krievijas uzņēmēji ir nonākuši pie secinājuma, ka uzņēmuma labklājība ir atkarīga no komandas saliedētības līmeņa, tās ieinteresētības kopējos panākumos, no kā lielā mērā ir atkarīga viņu materiālā labklājība. Iespējams, ir grūti atrast uzņēmumu, kuram nevēlētos labi attīstītu organizācijas kultūru. Tikai tāda kultūra var radīt “sociāli ekonomisko lauku”, kas nodrošinās augstāko produktivitāti, uzņēmuma panākumus un darbinieku apņemšanos pret to.

Tagad Krievijā ir jūtami pieaugusi interese par organizācijas kultūras jautājumiem ne tikai no zinātnieku un pētnieku, bet arī no uzņēmumu dibinātāju un uzņēmumu vadītāju puses, kas ir attiecināms uz vienu no mūsu pozitīvajiem momentiem. laiks. Bet tomēr to vadītāju skaits, kuri apzināti tuvojas organizācijas kultūras veidošanai salīdzinājumā ar Rietumvalstīm, Krievijā joprojām ir mazs. Apzināti un neapzināti veidotās kultūras attiecība mūsu uzņēmumos ir aptuveni 20% pret 80%, Rietumu uzņēmumos - 70% pret 30%, Austrumu - 90% pret 10%. No vienas puses, tas var būt saistīts ar Krievijas biznesa relatīvo jaunību, no otras puses, ir objektīvas grūtības, ar kurām saskaras Krievijas organizāciju vadītāji.

Tālredzīgi vadītāji organizācijas kultūru uzskata par spēcīgu faktoru un instrumentu, lai visas uzņēmuma nodaļas un individuālos darbiniekus orientētu uz kopīgiem mērķiem un vērtībām, mobilizētu komandas iniciatīvu, nodrošinātu atdevi, veicinātu komunikāciju un panāktu savstarpēju sapratni. Uzņēmējdarbības struktūru galvenais uzdevums ir tādas organizācijas kultūras veidošana, kas maksimāli palielinās uzņēmuma panākumus.

Kultūra apvieno visas darbības un visas attiecības uzņēmumā, padarot komandu saliedētu un produktīvu. Tas veido organizācijas ārējo tēlu, veido tās tēlu, nosaka attiecību raksturu ar piegādātājiem, klientiem un partneriem. Kultūra palīdz koncentrēt spēkus uz galvenajiem stratēģiskajiem virzieniem, kas noteikti saskaņā ar uzņēmuma galveno mērķi - tā misiju.

Kultūras jēdziens būs īpaši noderīgs, ja tas ļaus labāk izprast tos organizāciju dzīves aspektus, kas mums šķiet noslēpumaini un mulsinoši.

Šobrīd organizācijas kultūra tiek uzskatīta par galveno mehānismu, kas nodrošina praktisku organizācijas efektivitātes paaugstināšanu. Tas ir svarīgi jebkurai organizācijai, jo, to vadot, var ietekmēt:

• darbinieku motivācija;
• uzņēmuma kā darba devēja pievilcība, kas atspoguļojas personāla mainībā;
• katra darbinieka morāle, viņa biznesa reputācija;
• darba produktivitāte un efektivitāte;
• darbinieku darba kvalitāte;
• personīgo un darba attiecību būtība organizācijā;
• darbinieku attieksme pret darbu;
• darbinieku radošums.

Tomēr ar vēlmi vien nepietiek. Kultūra ir jāuztver tikpat nopietni kā citi uzņēmuma aspekti. Tajā pašā laikā ir jāprot pareizi diagnosticēt kultūru, noteikt tās kustības virzienu, analizēt faktorus, kas to visvairāk ietekmē, un pielāgot atsevišķus kultūras elementus un parametrus. Vadītāji, cenšoties kaut kā mainīt padoto uzvedības kultūru, bieži saskaras ar ārkārtīgi spītīgu pretestību šīm izmaiņām, ko nevar izskaidrot ar saprātīgiem iemesliem. Tajā pašā laikā notiek sadursmes starp atsevišķām organizācijas nodaļām, rodas komunikācijas problēmas gan starp atsevišķiem darbiniekiem, gan starp dažādām grupām organizācijas iekšienē. Tāpēc ir prasmīgi un kompetenti jāpieiet kultūras veidošanas procesam.

Kas dod organizācijas kultūru? Organizācijas kultūras nepieciešamību un nozīmi nosaka tas, ka, no vienas puses, cilvēkam, kurš ir pieņēmis (izpētījis un piekritis) organizācijas kultūru, ir vieglāk orientēties situācijā, veidot attiecības un veidot cerības saistībā ar viņa aktivitātes. No otras puses, augsts organizācijas kultūras līmenis ļauj vadīt cilvēku darbību lielākā mērā caur vērtībām, tradīcijām, uzskatiem, nevis ar tiešu ietekmi uz tiem. Spēcīga kultūra ļauj ātri pieņemt lēmumus, palīdz izprast uzņēmuma mērķus un uzdevumus, nosaka kvalitātes standartus, nosaka darbības novērtēšanas un pašnovērtēšanas kritērijus, kā arī palīdz veidot biznesa un konstruktīvas attiecības. Vājām kultūrām trūkst skaidri definētu vērtību un izpratnes par to, kas noved pie panākumiem.

Organizācijas kultūra kā vadības instruments, tas ir, ar kura palīdzību vadītājiem ir iespēja izveidot efektīvāku organizāciju. No šīs pieejas viedokļa organizācijas kultūra ir jāsaprot kā unikāls normu, vērtību, uzskatu, uzvedības modeļu u.c. kopums, kas nosaka veidu, kā grupas un indivīdi apvienojas organizācijā, lai sasniegtu tās mērķus. . Šī pieeja koncentrējas uz to, kā, pārvaldot dažādus kultūras aspektus (vērtīborientācijas, uzskatus, normas, tehnoloģijas, attiecības ar patērētājiem), var uzlabot organizācijas efektivitāti.

Secinājums: organizācijas kultūra ir svarīgāko normu, vērtību, uzskatu kopums, kas dod cilvēkiem vadlīnijas viņu uzvedībai un rīcībai organizācijā visefektīvākai sociālajai vadībai un veiksmīgai visas organizācijas darbībai.

2.1. Vērtības

Organizācijas kultūras kodols, protams, ir vērtības, uz kuru pamata tiek veidotas normas un uzvedības formas organizācijā. Tieši organizācijas dibinātāju un autoritatīvāko dalībnieku kopīgās un deklarētās vērtības bieži vien kļūst par galveno saikni, no kuras atkarīga darbinieku saliedētība, veidojas uzskatu un rīcības vienotība un līdz ar to arī organizācijas sasniegums. tiek nodrošināti organizācijas mērķi.

Vērtības nodrošina sociālās sistēmas (organizācijas) integritātes saglabāšanu, jo vērtības izsaka noteiktu materiālo un garīgo labumu īpašo nozīmi sistēmas pastāvēšanai un attīstībai. No organizācijas personāla vadības viedokļa svarīgas ir gan vērtības-mērķi, kas atspoguļo organizācijas pastāvēšanas stratēģiskos mērķus, gan vērtības-līdzekļi, proti, tās personāla vērtīgās īpašības šai organizācijai (piemēram, disciplīna , godīgums, iniciatīva) un iekšējās vides īpašības (piemēram, komandas gars), kas ļauj sasniegt vērtību-mērķi.

Vērtības-mērķi izpaužas organizācijas misijā un ir organizācijas kultūras svarīgākais elements. Tie parasti tiek veidoti organizācijas veidošanas sākotnējā posmā tiešā vadītāja ietekmē (tieši vadītājs, ņemot vērā viņa spējas, kompetences līmeni, vadības stilu un pat viņa raksturu). Misija kā vērtība-mērķis sniedz ārējās vides subjektiem vispārēju priekšstatu par to, kas ir organizācija, uz ko tā tiecas, kādus līdzekļus tā ir gatava izmantot savā darbībā, kāda ir tās filozofija, kas savukārt veicina noteikta organizācijas tēla veidošanai vai nostiprināšanai. Vērtības-mērķi veicina vienotības veidošanos organizācijā un korporatīvā gara veidošanos. Darbinieku apziņā ienestās vērtības-mērķi virza viņus nenoteiktā situācijā, rada iespēju efektīvākai organizācijas vadībai, jo nodrošina mērķu kopuma konsekvenci, bagātina darbinieka darbību.

Vērtības-līdzekļi (vērtības, kas ļauj sasniegt organizācijas mērķus, piemēram, personāla kvalitāti, organizācijas darba principus) var būt gan mērķtiecīgi ieviestas organizācijā, gan veidotas (veidoties) spontāni – balstītas. uz darbaspēka pieredzes vai nejauši, sakritības dēļ. Vērtības līdzekļu saturs, kā arī to pieņemšana un nepieņemšana no organizācijas biedru puses var būtiski ietekmēt organizācijas mērķu sasniegšanu. Tas ir, vērtībām-mērķiem ir jāsaskan ar vērtībām-līdzekļiem.

Dažos uzņēmumos visai organizācijai svarīgo vērtību-mērķu, kas parasti atspoguļojas misijā, parasti nav, citos tos zina tikai augstākā vadība. Šie uzņēmumi vai nu sasniedz šauros mērķus – bagātināt vadību, vai arī vadītāji nesaprot, kādu spēcīgu vienojošo spēku viņi atstāj novārtā, neinformējot darbiniekus par darbības stratēģisko virzienu.

Ņemot vērā mūsdienu Krievijas uzņēmumu kultūras, var atzīmēt, ka tiem vēl nesen nebija vienotas vadošās idejas, kas atspoguļotu stratēģiskos mērķus - misijas. Idejas var virmot gaisā un netikt formalizētas oficiālos dokumentos, bet pamazām, attīstoties uzņēmumos, rodas apziņa par kaut ko kopīgu un svarīgu, kas vieno parastos darbiniekus un vadību. Šīs idejas parasti dažādos līmeņos pauž gan vadītāji, gan parastie strādnieki neatkarīgi viens no otra, un tie pilda vienojošu funkciju. Šāda vērtība-mērķis kļūst par uzņēmuma organizatoriskās kultūras pamatu, ja tas tiek izstrādāts un ieviests darbinieku prātos kombinācijā ar citiem elementiem.

Vērtības-līdzekļi pamazām veidojas arī Krievijas uzņēmumu personāla vidū, piemēram, agrāk uzņēmumam kaut ko atņemt netika uzskatīts par sliktu darbu, tagad viņi sāka to stingri uzraudzīt un sodīt, līdz pat atlaišanai. Protams, strādnieku apziņu nevar mainīt uzreiz, bet galvenais ir spert soļus šajā virzienā. Nepieciešams veicināt disciplīnu, godīgumu, atbildīgu attieksmi pret sava darba veikšanu, nomierināties un sodīt par rakstura negatīvo aspektu izpausmēm, piemēram, slinkumu, agresivitāti (tas veicina konfliktu rašanos un pārkāpj grupas saliedētību, negatīvu). rodas emocijas un asociācijas, zūd vēlme nākt uz darbu, nervu vide izjauc normālu darba ritmu).

Vērtības ir samērā vispārīgi uzskati, kas nosaka, kas ir pareizi un nepareizi, un nosaka cilvēku vispārējās vēlmes. Vērtības var būt pozitīvas, orientējot cilvēkus uz tādiem uzvedības modeļiem, kas atbalsta organizācijas stratēģisko mērķu sasniegšanu, taču tās var būt arī negatīvas, kas negatīvi ietekmē organizācijas efektivitāti kopumā.

Runājot par uzņēmuma kultūru, ar to parasti tiek domāta tā vērtību pozitīva orientācija, kas veicina uzņēmuma funkcionēšanu un attīstību. Jo pozitīvākas vērtības (vadībai) un jo spēcīgāk tās apņemas organizācijas darbinieki, jo pozitīvāka būs kultūras ietekme uz uzņēmuma ražošanu un saimniecisko darbību.

Pozitīvās vērtības, kas izteiktas ar šādiem apgalvojumiem:

Darbu var paveikt "teicami";

Patiesība dzimst strīdā;

Patērētāja intereses ir pāri visam;

Uzņēmuma veiksme ir mana veiksme;

Noskaņojumu savstarpējai palīdzībai un labu attiecību uzturēšanai ar kolēģiem;

Nevis konkurenci, bet sadarbību, strādājot pie kopīga mērķa.

Negatīvās vērtības, kas izteiktas ar šādiem apgalvojumiem:

Autoritātēm nevar uzticēties, uzticēties var tikai draugiem;

Tu esi priekšnieks - es esmu muļķis, es esmu priekšnieks - tu esi muļķis;

Neizliecies;

Labi strādāt nav pats svarīgākais dzīvē;

Pircēji (klienti) ir nejauši cilvēki, un tie tikai rada neērtības un traucē mūsu darbu;

Nepārdari visu darbu.

Vērtības var iedalīt arī individuālajās un organizatoriskajās, taču tās lielā mērā sakrīt, taču ir tādas, kas pieder tikai vienai vai citai grupai. Piemēram, tādi kā "labklājība", "drošība", "iniciatīva", "kvalitāte", "neatkarība" var attiekties uz abām grupām, un, piemēram, "ģimene", "paredzamība", "darbs", "autoritāte" attiecas uz individuālu , un "aizvietojamība", "elastība", "izmaiņas" ir saistītas ar organizāciju. Katrs vērtības vārdā ieliek savu nozīmi. Tālāk ir sniegta dažu vērtību interpretācija.

Drošība – var izpausties gan vēlmē saglabāt komercnoslēpumu, gan rūpēs par organizācijas saglabāšanu, gan nekaitīgu un nekaitīgu darba apstākļu nodrošināšanā.

Labklājība ir koncentrēšanās uz materiālo labklājību, kas ir nosacījums cilvēka, viņa ģimenes, kopienas, kurā viņš dzīvo, vajadzību realizācijai.

Vara - varas piederība ļauj sasniegt savus un organizācijas mērķus, palielina nozīmi apkārtējo acīs, paaugstina jūs pār citiem cilvēkiem, ļauj izjust noteiktas jūtas, ietekmēt cilvēkus, iedrošināt viņus uz mērķtiecīgu darbību, dod personai noteiktu tiesības un uzliek atbildību par viņam pakļauto cilvēku darbības rezultātiem.

Atvietojamība ir vērtība, kas ļauj organizācijai elastīgi reaģēt uz negaidītām vides izmaiņām un ārkārtas situācijām pašā organizācijā.

Harmonija ir orientācija uz dažādu aspektu, organizācijas dzīves aspektu atbilstību, neatkarīgi no tā, vai šīs parādības ir efektīvas vai nē, galvenais ir neizjaukt līdzsvaru, attiecību harmoniju.

Elastība - orientēšanās uz elastību rosina darbiniekus uz efektīvu mijiedarbību, kopīgi meklēt optimālo problēmas risinājumu, dažādu dienestu pārstāvjiem pieņemamus mērķu sasniegšanas veidus, savlaicīgu reaģēšanu uz vides izmaiņām (īpaši aktuāli nestabilā ārējā vidē) .

Disciplīna - koncentrējas uz normu ievērošanu, kas regulē darbinieku uzvedību organizācijā, veicina organizācijas mērķu sasniegšanu, skaidru darba procesa organizāciju un dažādu nodaļu darbības koordināciju.

Likumība - neorientēšanās uz likumību gan no vadītāju, gan padoto puses nostāda atkarīgā, neaizsargātā stāvoklī, sarežģī attiecības, padara situāciju neskaidrāku.

Pārmaiņas - darbinieku izglītošana ar fokusu uz pārmaiņām ļauj izvairīties no dažām negatīvām parādībām (pretestība pret pārmaiņām, bailes no nenoteiktības, konservatīvisms lēmumu pieņemšanā, izvairīšanās no riska), kā arī mudināt darbiniekus ieviest jauninājumus, pilnveidot prasmes un apmācību, palīdz paātrināt darba adaptācijas procesu, apgūstot jaunas tehnoloģijas un paņēmienus.

Iniciatīva - šīs vērtības ieviešana veido darbinieka aktīvu dzīves pozīciju, veicina organizācijas attīstību, norāda uz labvēlīgu sociāli psiholoģisko klimatu.

Karjera – šī vērtība veicina vēlmi pilnveidot prasmes, uzņemties iniciatīvu; meklē iespējas izcelties; ja to apvieno ar morāles vadlīnijām, tas veicina organizācijas attīstību.

Kolektīvs kā vērtība raksturo darbinieka uzticību šim kolektīvam, gatavību daudz upurēt kolektīva uzplaukumam un dalībai tajā. Darbinieks jūtas aizsargāts, pašpārliecināts, iesaistoties kolektīva aktivitātēs, baidās atrasties ārpus tās. Orientēšanās uz komandu norāda, ka cilvēks sevi identificē ar šo, kā likums, cieši saliedētu komandu.

Taču ne visas organizatoriskās vērtības, ko darbinieks apzinājās un pat pieņem kā tādas, patiešām kļūst par viņa personiskajām vērtībām. Viennozīmīgi nepietiek ar konkrētas vērtības apzināšanos un pozitīvu attieksmi pret to. Turklāt tas pat ne vienmēr ir nepieciešams. Patiešām nepieciešams nosacījums šai transformācijai ir darbinieka praktiska iekļaušana organizācijas darbībās, kas vērstas uz šīs vērtības realizāciju.

Tikai ikdienā rīkojoties atbilstoši organizācijas vērtībām, ievērojot noteiktās normas un uzvedības noteikumus, darbinieks var kļūt par uzņēmuma pārstāvi, kas atbilst grupas iekšējām sociālajām cerībām un prasībām.

Visas organizācijas vērtības ir hierarhiska sistēma, t.i., tās nav tikai vērtību kopums, kas atbilst viena otrai, bet starp tām ir iespējams atšķirt galvenās un pavadošās vērtības. Organizācijas kultūras saturu nosaka vērtības, kas veido organizācijas kultūras pamatu. Noteikts savstarpēji saistītu vērtību kopums ir raksturīgs konkrētas organizācijas kultūrai un atbilst vadības stilam, organizācijas struktūrai, stratēģijai, kontroles sistēmai.

Amerikāņu sociologi Tomass Pīterss un Roberts Votermens, grāmatas In Search of Effective Management autori. (Labāko uzņēmumu pieredze), balstoties uz tādu uzņēmumu kā IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel un citu aptaujām, secināts, ka veiksmīgas firmas raksturo liela koncentrēšanās uz vērtībām.

organizācijas kultūras vērtību norma

Organizācijas kultūras normas - vispārpieņemti individuālās un grupas uzvedības standarti, kas atzīti par pieņemamiem dotajā organizācijā, kas laika gaitā attīstījušies tās dalībnieku mijiedarbības rezultātā. Normas nosaka attieksmi pret organizācijai svarīgām parādībām, attieksmi pret darbu kopumā. Izpratni par organizācijas kultūras normām veido kopīga attieksme, vērtības un cerības. Jo vairāk cilvēks novērtēs savu piederību konkrētai organizācijai, jo vairāk viņa uzvedība sakritīs ar tās normām. Daudzos gadījumos organizācijas kultūras normas organizācija nemaz nepaziņo un neregulē, bet kaut kādā veidā kļūst zināmas visiem tās biedriem. Tos var sniegt mutiski vai, retāk, rakstiski.

Grupas dalībnieku organizācijas kultūras normu uztvere bieži vien nav vienāda. Tas var radīt pretrunas mijiedarbībā un komunikācijā. Normas var būt dažādas (visbiežāk tā notiek) visiem darbiniekiem vai tikai atsevišķām personām. Tie ir paredzēti, lai pastāstītu organizācijas dalībniekiem, kāda veida uzvedība un kāds darbs no viņiem tiek gaidīts. Grupas pieņemtās normas spēcīgi ietekmē indivīda uzvedību un virzienu, kādā grupa strādās: sasniegt organizācijas mērķus vai pretoties tiem.

Organizācijas kultūras normas. var būt pozitīva vai negatīva. Organizācijas kultūras pozitīvās normas ir tās, kas atbalsta organizācijas mērķus un uzdevumus un veicina uzvedību, kas vērsta uz šo mērķu sasniegšanu. Tās ir normas, kas veicina darbinieku centību, atdevi organizācijai, rūpes par produktu kvalitāti vai rūpes par klientu apmierinātību. Organizācijas kultūras negatīvajām normām ir pretējs efekts: tās veicina uzvedību, kas neveicina organizācijas mērķu sasniegšanu. Kā piemēru var minēt organizācijas kultūras negatīvās normas, kas veicina nekonstruktīvu uzņēmuma kritiku, kukuļus, izspiešanu, dāvanas, dažādus piedāvājumus, konfliktus, kuru pamatā ir personiskās intereses, uzņēmuma noslēpumu izpaušanu, zādzību, darba kavējumus, zemu darba ražīgumu u.c.

Uzvedības standarti - prasības, ko sabiedrība izvirza saviem biedriem un ar kuru palīdzību sabiedrība regulē, kā arī vada, kontrolē un novērtē viņu uzvedību. Pieņemot un ieviešot savā uzvedībā noteiktu normu un ar tām saistīto vērtību sistēmu, cilvēks tiek iekļauts to cilvēku grupā, kuri dala, pieņem un īsteno šo vērtību sistēmu. Piemēram, jūsu pretenziju un domu tieša izteikšana organizācijā netiek pieņemta, darbinieki baidās no soda (varbūt netieša, netieša). Šādas uzvedības rezultātā vadība nezina patieso lietu stāvokli, personāla noskaņojumu, organizācijas galveno darbinieku vajadzības un problēmas.

Mūs visvairāk interesē organizācijas biedru atzītās normas, kuras zināmā mērā ir pakļautas viņu ietekmei. Šīs normas apraksta situāciju vai apstākļus, kādos tiek ievēroti noteikti noteikumi. Tie ietver gaidas par to, ko cilvēki domā, jūt vai dara noteiktā situācijā. Lielākā daļa normu, kas regulē organizācijas uzvedību, tiek īstenotas, izmantojot sankcijas, ko piemēro vadība vai citi organizācijas locekļi, un / vai ar noteikumu internalizāciju (iekšējo asimilāciju, pieņemšanu).

Normu funkcijas: normas regulē savu un citu uzvedību, novēršot nepieciešamību katru reizi risināt tipisku problēmu un, ļaujot prognozēt otra uzvedību, atvieglo kopīgu darbību koordināciju. Noteikumu ievērošana ļauj nepieļaut šai situācijai tipiskas kļūdas. Un, visbeidzot, tie satur respektīvi, motivējošus elementus.

Galvenais vērtību un normu asimilācijas mehānisms ir to nozīmīguma demonstrēšana no organizācijas augstākās vadības puses, to reģistrēšana dažādos normatīvajos dokumentos, personāla politikas principu atbilstība pieņemtajām un vēlamajām vērtībām un normām. . Organizācijas kultūras ieviešanas principu, elementu un pasākumu izstrāde jāveic kopā ar uzņēmuma vadību, kam būtu jānosaka vēlamās organizācijas kultūras galvenās īpašības. Šis process Krievijas uzņēmumos tikai sākas, un bieži vien nav definētas nodaļas un dienesti, kuriem tas būtu jānodarbojas (parasti organizācijas kultūras izpēte, veidošana un attīstība kļūst par personāla dienesta funkciju).

SECINĀJUMS

Kursa darbs aptvēra dažādu zinātnieku organizācijas kultūras būtības interpretāciju dažādos sabiedrības attīstības posmos. Tiek pamatota arī organizācijas kultūras nozīme uzņēmumā un kā tā ietekmē tā darbības efektivitāti, tiek mēģināts atklāt organizācijas kultūras komponentu saturu. Kā piemēru var minēt Zviedrijas uzņēmumu IKEA, kuram ir efektīva un spēcīga organizatoriskā kultūra, kas ir viens no galvenajiem faktoriem veiksmīgai darbībai visā pasaulē.

Uzņēmums nevar darboties, ja tā darbiniekiem papildus nepieciešamo prasmju un iemaņu kopumam nav rakstītu un nerakstītu noteikumu kopuma, šī uzņēmuma dzīves likumiem, viņi neizvēlas noteiktu attieksmi pret savu darbu, pret savu darbu. uzņēmums, kolēģi un klienti. Tieši šīs prasmes, iemaņas, attieksmes, uzvedības normas, organizācijas noteikumi kopā veido uzņēmuma korporatīvo kultūru. Vadošie faktori, kas nosaka konkrēta uzņēmuma organizatorisko kultūru, ir augstākās vadības norādītās vērtības. Tas attiecas uz attieksmi pret klientiem, valdības organizācijām, tieksmi pēc pasaules standartiem un to pakalpojumu paplašināšanas, apmācību sistēmām, uzvedības normām un daudzām citām vērtībām.

Uzņēmuma panākumi var būt vairāk atkarīgi no organizācijas kultūras stipruma nekā no daudziem citiem organizatoriskiem faktoriem. Spēcīgas kultūras atvieglo saziņu un lēmumu pieņemšanu, kā arī atvieglo sadarbību, kuras pamatā ir uzticēšanās. Organizācijas kultūra, ļoti sarežģīts organizācijas parametrs, visspēcīgāk ietekmē organizācijas darbību, tāpēc līdzeklis maksimālas efektivitātes sasniegšanai ir organizācijas kultūras izpratne un vadīšana no vadītāju puses.

Izpētot kursa darba tēmu, var izdarīt šādus secinājumus:

• neskatoties uz plašo pētniecības jomu klāstu par organizācijas kultūras problēmām un tās ietekmi uz uzņēmuma efektivitāti, zinātniskajā pasaulē nav bijis vienotas organizācijas kultūras veidošanās un attīstības procesu vadīšanas koncepcijas, metodiskās pieejas un nav pilnībā izstrādāti metodiskie līdzekļi šo problēmu risināšanai;
• tomēr nav šaubu, ka organizācijas kultūra ir viens no svarīgākajiem organizācijas efektivitātes faktoriem, kas ļauj veiksmīgi vadīt. Organizācijas vadītāja personiskā pārliecība, vērtības un uzvedības stils lielā mērā nosaka organizācijas kultūru. Veidojumu, tā saturu un individuālos parametrus ietekmē ārējās un iekšējās vides faktori.
• kultūras uzturēšanai organizācijā izmantoju vairākas metodes, starp kurām ir: saukļi; stāsti, leģendas, mīti un rituāli; ārējie un statusa simboli; vadības uzvedība; personāla politika utt.;
• organizācijas kultūra - ļoti strīdīgs jēdziens, kas ir spēcīgākais katalizators neveiksmju gadījumos - ir lielākais vadības izstrādāto stratēģisko plānu īstenošanas bremze.

Nobeigumā jāatzīmē, ka šobrīd tikai dažas organizācijas ņem vērā iespēju izmantot organizācijas kultūru kā vienu no progresīviem instrumentiem darbinieku rīcības un uzvedības vadīšanai, pildot savus pienākumus, un, pats galvenais, ka ne visas no aplūkotajām organizācijas kultūras sastāvdaļām var iesaistīties dažādu organizāciju vadībā. To izmantošanas iespēja ir atkarīga no organizācijas kultūras attīstības pakāpes, kas savukārt ir atkarīga no nozares, kurā uzņēmums darbojas, izmantotās ražošanas tehnoloģijas un ārējās vides dinamisma. Taču ir zinātniski pierādīts un praksē pārbaudīts, ka uzņēmuma organizatoriskā kultūra ir viens no svarīgiem faktoriem efektīvai sociālajai vadībai, tāpēc ir nepieciešams kompetenti pieiet kultūras veidošanas un veidošanas procesam, lai “izdzīvotu”. ” un veiksmīgi attīstīties tik sarežģītā un konkurētspējīgā ārējā vidē.

IZMANTOTO AVOTU SARAKSTS

1. Borisova E.A. Personāla vadība mūsdienu vadītājiem. - Sanktpēterburga: Pēteris, 2004.
2. Veselova N.G. Sociālā vadība un tās kultūras elementi. / Red. V.A. Traineva. - M.: Daškovs, 2002.
3. Vesņins V.R. Praktiskā personāla vadība: personāla darba rokasgrāmata. - M.: Jurists, 2001.
4. Groševs I.V. Organizācijas kultūra. - M.: Vienotība, 2004.
5. Zaicevs L.A., Sokolova M.I. Organizatoriskā uzvedība. - M.: Ekonomists, 2006.
6. Kapitonovs E.A. Korporatīvās kultūras un sabiedrisko attiecību izdevniecība: 2003. gada marts.
7. Kapitonovs E.A. Korporatīvā kultūra: teorija un prakse, Alfa-press, 2005.
8. Karpovs A.V., Skitjajeva I.M., Volkova N.V. Organizācijas kultūra: koncepcija un realitāte. - M.: Krievijas Zinātņu akadēmijas Psiholoģijas institūts, 2002.
9. Kevins M. Tomsons, Korporatīvās kultūras receptes. Kā mainīt ierasto uzvedību. - Balance Business Books, 2005
10. Kozlovs V.V. Organizācijas kultūras vadība. - M.: Infra-M, 2001.
11. Kozlovs V.D., Kozlova A.A. Korporatīvā kultūra: veiksmīga biznesa "uzvalks". -2000.
12. Mogutnova N.N. Korporatīvā kultūra: koncepcija, pieejas. - M.: Sotsi, 2005
13. Prigožins A.I. Organizācijas kultūra un tās transformācija // Sociālās zinātnes un modernitāte, 2003, 5.nr., lpp. 12-23.
14. Publikācija. Organizācijas kultūra kā smalkas vadības instruments (Intervija ar Herbertu Volpertu) // AKP, 2008. gada decembris
15. Solomanidina T.O. Uzņēmuma organizatoriskā kultūra. - M.: Personāla vadība, 2003.
16. Fedorova A. A. Korporatīvā kultūra organizācijas vadības sistēmā: Dis. cand. ekonomika Zinātnes, Maskava, 2005
17. Šeins E. Organizācijas kultūra un vadība. / Per. no angļu valodas, 3. izdevums. Ed. V.A. Spivak. - Sanktpēterburga: Pēteris, 2008.

Apmācība

Nepieciešama palīdzība tēmas apguvē?

Mūsu eksperti konsultēs vai sniegs apmācību pakalpojumus par jums interesējošām tēmām.
Iesniedziet pieteikumu norādot tēmu tieši tagad, lai uzzinātu par iespēju saņemt konsultāciju.

Uzņēmumu īpašnieki un algoti vadītāji, kuri ir orientēti uz sava uzņēmuma ilgtermiņa panākumiem, domā ne tikai par savu attīstības stratēģiju un taktiku. Mūsdienu vides faktori un iekšējie organizatoriskie apstākļi neatlaidīgi liek pārskatīt dažādus savas darbības aspektus: attiecības ar biznesa partneriem, klientiem, konkurentiem, iestādēm, biznesa aprindām un darbiniekiem. Gandrīz visu vietējo uzņēmumu vadība nodarbojas ar šo jautājumu risināšanu. Motivācija ir skaidra: vai nu tu mainies, un mainies diezgan ātri un nopietni, vai arī izej no sacīkstēm, un tavu vietu ieņem cits, dinamiskāks un pragmatiskāks konkurents. Sīvas konkurences situācijā visos tirgus segmentos nevienam nav laika izveidoties.

Uzņēmumi, kas cer izkļūt no nākamās krīzes spēcīgāki un kvalitatīvāki, pārskata savas organizatoriskās normas, standartus un noteikumus. Viņi uzdod sev daudz pareizo jautājumu, lai iegūtu pareizās atbildes: Kas mēs esam? Ko esam sasnieguši un ar ko šobrīd lepojamies? Kur un kāpēc (kāpēc) mēs ejam? Kas mums palīdz gūt panākumus? Kas mums sevī jāmaina (apstājas, jāturpina, jāsāk darīt), lai krīzes situāciju izmantotu sava biznesa interesēs un palielinātu uzņēmuma efektivitāti? Tiek pārskatīti paši pamati, uz kuriem balstās uzņēmums - pamati nav finansiāli, materiāli, bet gan psiholoģiski, filozofiski.
Saukļu, korporatīvās ažiotāžas, skaistu frāžu un ārišķīgas lojalitātes laiki ir pagājuši. Lielā mērā deklarētās, neviena radītās un no augšas virzītās organizatoriskās vērtības tiek aizstātas ar vērtībām, kuras izstrādā un piedāvā paši vadītāji un darbinieki un vadās savā darbā.

Spēcīgas korporatīvās kultūras, tāpat kā spēcīgas ģimenes kultūras, aug no iekšpuses, un tās rada vadītāji, nevis konsultanti.
Amerikāņu menedžeris K. Hikmens

Kategorija "korporatīvās vērtības" attiecas uz publisku vai neizteiktu noteikumu kopumu, ar kuriem darbinieki nosaka prioritātes, veido uzvedības sistēmu un noteikumus, ar kuru palīdzību var gūt panākumus.
Vērtības var būt:
ētisks;
sociāli ekonomiskais;
komunikabls.
Dažas vērtības nav jaunas, tās jau iepriekš deklarētas šajos un citos uzņēmumos. To saturs ir mainījies, kļuvuši kvalitatīvi atšķirīgi, bet būtiskākās izmaiņas ir notikušas personāla attieksmē pret tiem.

Pārliecība. Pēc daudzu uzņēmumu īpašnieku un algotu vadītāju domām, jaunākās sistēmiskās krīzes ir uzticības krīzes, kas iznīcina attiecības, sagrauj tirgus, pārtrauc darījumus. Uzticēšanās ir pamats, veiksmīga komandas darba pamats uzņēmumā un tā visu laiku vissvarīgākā sastāvdaļa. Pašreizējā vides realitāte liek mums no jauna paskatīties uz šo organizatorisko un vadības vērtību. Uzticības pamatā ir izpratne, ka katrs komandas loceklis vēlas sava kolēģa panākumus. Viņš var brīvi un sirsnīgi runāt par to, kas viņu satrauc, neuztraucoties par kolēģu pretkritiku, jo konstruktīvā kritika uzņēmumā ir vērsta uz aktuālu un aktuālu problēmu auglīgu risināšanu.

"Es uzticos, uzticos man. Attiecīgi uzticēšanās ir divvirzienu ceļš. Uzticības pamats, pēc daudzu vadītāju domām, ir trīs svarīgu īpašību kombinācija: kompetence, godprātība un kolēģu uzticamība. Patiesa uzticēšanās uzņēmumam izpaužas tad, kad katrs var paļauties uz katru, zinot, ka viņš netiks pievilts.

Kad uzticaties savam kolēģim, esat pārliecināts, ka uzdevums tiks izpildīts, viņš jūs nepievils un jums nav nepieciešama pastāvīga uzraudzība. Tas ļauj mazāk laika veltīt lietišķajai komunikācijai, ātrāk un efektīvāk notiek informācijas apmaiņa starp vadītāju un padotajiem.

Pieeja saskarsmē ar kolēģiem uzņēmuma iekšienē no "WIN-WIN" pozīcijas. Šī organizatoriskā vērtība ir iepriekšējās sekas un izpaužas savstarpējā atbalstā un vēlmē palīdzēt saviem kolēģiem. Komandai nebūs nekāda labuma, ja daži tās dalībnieki sasniegs savus mērķus uz citu rēķina. Visi uzvar - visi uzvar. Šāda pieeja ļauj iegūt katrai no pusēm pieņemamu rezultātu, savstarpēji piekāpjoties (meklējot kompromisu). Šī pozīcija ir visefektīvākā ilgtermiņa partnerattiecību veidošanā.

Komandas līderis. Ja agrāk jēdziens "komandas vadītājs" nozīmēja vadības lēmumu pieņēmēja klātbūtni, tad pašreizējos apstākļos tas tiek uzskatīts par svarīgu resursu efektīvākai rīcībai. Komandā, kas orientēta uz efektīvu darbu, ir svarīgi, lai būtu kāds, kurš zina, kur pārvietoties, kā, ar ko, par ko, un tajā pašā laikā, kuram ir komandas biedru uzticība: "līderi piesaista potenciālos līderus." Ideāli, ja vadītājs vienā personā apvieno formālu un neformālu līdera statusu. Struktūrvienības vadītājam, uzņēmumam ir jābūt savas komandas vadītājam. Pieredzējuši vadītāji, kuri savās komandās ir atzīti līderi, daudzu gadu laikā ir atklājuši vienkāršu vadības postulātu: līdera-līdera pirmais un svarīgākais pienākums ir būt tuvu saviem padotajiem jebkurā un vēl jo vairāk grūtā situācijā. , situācijas. Tāpēc galvenais noteikums, kas vadītājam-līderim jāpieturas krīzes situācijā, ir pašam palikt mierīgam un pārliecinātam un ieaudzināt tos saviem padotajiem. Sarežģītā situācijā tas ir diezgan grūti izdarāms, taču viņš ir vadītājs, lai reāli novērtētu pašreizējos apstākļus, saglabātu optimismu un inficētu ar to savus darbiniekus: kā kapteinis uz kuģa, prātīgi novērtējot savu un savas komandas rīcību. , neskatoties uz vētru, līderis-līderis skaidri redz rezultātu un vada komandu uz to.

Orientēšanās uz rezultātu. Kā jau minēts iepriekšējās nodaļās, pirmskrīzes laikos daudzi vietējie uzņēmumi tika veidoti pēc ģimenes tipa modeļa, tajos relāciju komponents bieži dominēja biznesā, kā rezultātā darba puse. Tas notika vēsturiski, un šādu uzņēmumu vadībai nebija īpašas vajadzības vai vēlmes kaut ko mainīt. Attiecīgi darbinieku prasība pēc rezultātiem nebija barga: par dažāda veida aprēķiniem un nepilnībām darbā vainīgo varēja lamāt, sodīt – bet ne īpaši.

Visu komandas dalībnieku darbībai jābūt vērstai uz mērķa sasniegšanu, uz konkrēta rezultāta iegūšanu. Un šim nolūkam ir skaidri jāiztēlojas mērķis kā nākotnes rezultāta tēls un jāpatur prātā darba procesā. Tālāk - darba un padoto orientācija uz rezultātu, nevis uz procesu. Svarīgi, lai rezultāts būtu saprotams un vienādi uztverams visiem komandā. Orientēšanās uz rezultātu, pirmkārt, ir spēja skaidri pasniegt šo pašu rezultātu, otrkārt, noturēt šo ideju darba procesā, treškārt, spēcīga motivācija to sasniegt.
Inovācija, nevis stereotipi. Mūsdienu biznesa apstākļi liek uzņēmumu vadībai un darbiniekiem meklēt jaunas nestandarta iespējas biznesa problēmu risināšanai, parādīt radošu pieeju biznesam, ieslēgt savu radošumu. Radošums tiek uztverts kā darbība, kas rada kaut ko jaunu, oriģinālu; kā jau esošo zināšanu robežu iziešana, robežu pārvarēšana, apgāšana; kā jaunu produktu radīšanas process, izmantojot darbību. Radoša domāšana biznesā notiek, kad cilvēks, kurš risina problēmu, izdomā jaunu, iepriekš neeksistējošu šīs problēmas risinājumu.

Ikviens, kuram kā instruments ir tikai āmurs, uz jebkuru problēmu mēdz raudzīties tā, it kā tā būtu nagla.
Amerikāņu psihologs A. Maslovs (1908–1970)

Ar radošumu saprot cilvēka spēju atteikties no stereotipiskajiem domāšanas veidiem, atklāt jaunus problēmu risināšanas veidus, konstruktīvas, nestandarta domāšanas un uzvedības attīstību. Radošums kā personības īpašība lielā mērā ir apvienota ar inteliģenci, motivāciju, iniciatīvu, neatlaidību, centību un mērķtiecību. Radošums ir būtisks inovācijām. Ja radošums attiecas uz idejām, tad inovācija attiecas uz precēm un pakalpojumiem, kas rodas radošu ideju rašanās rezultātā. Inovācija ir noderīgu ideju pielietošana vai pielāgošana uzņēmējdarbībā pretstatā stereotipiem – pieturēšanās pie pārbaudītiem paņēmieniem un zināmām iespējām biznesa problēmu risināšanai. Tās organizatoriskā vērtība ietver vadītāju un darbinieku vēlmi pēc attīstības, netradicionālu metožu izmantošanu standarta problēmu risināšanā un mērķu sasniegšanā.

Izpētot un ieviešot jaunas idejas, jebkuru sistēmu var pacelt kvalitatīvi jaunā līmenī.Galvenais, lai tieksme pēc pārmaiņām nekļūtu par pašmērķi. Inovācijas uzņēmumā ir priekšnoteikums tā izdzīvošanai krīzes laikā. Spēja paredzēt nākotni, iet kopsolī ar laiku, veicināt pozitīvas pārmaiņas, pilnveidot procesu un organizēt raitu darbību – šīs īpašības spēj nodrošināt uzņēmuma panākumus arī nestabilitātes un konkurences saasināšanās laikā. Ilgtspējīgu tirgus priekšrocību iegūšana un rezultātā lielas tirgus daļas iegūšana iespējama tikai ar inovāciju palīdzību.

Pelni, nevis saņem. Krīze lika visiem - īpašniekiem, vadībai, personālam - skaitīt naudu un saistīt darbinieka reālo ieguldījumu uzņēmuma darba rezultātos ar saņemto honorāru. Liela holdinga īpašnieks, lietišķs un pragmatisks cilvēks pauda domu, ka biznesā viss ir digitalizējams: «Darbiniekam ir jāsaprot, ko viņš ar savu rīcību ienes savā uzņēmumā, kolektīvā un sev. Darbinieks uzņēmumā jāvērtē tikai pēc viņa zināšanu un prasmju līmeņa, spējas sasniegt augstus rezultātus savā profesionālajā darbībā. Darbinieka atalgojumam jābūt viņa kompetences un profesionalitātes atzīšanai.
Orientācija uz klientu. Par cīņu par klientu šobrīd raksta gandrīz visos biznesa izdevumos un tiek apspriesta dažādās apmācībās, semināros, konferencēs, forumos utt. Tēma ir diezgan populāra un aktuāla. Tajā pašā laikā gan teorētiķi, gan praktiķi atzīmē, ka šobrīd nav tāda segmenta, kurā nebūtu konkurences, ka tirgus kļūst ārkārtīgi skarbs un šī tendence ar laiku tikai pastiprināsies un spēj tikai uz klientu orientēti uzņēmumi. uzvarēt grūtā konkurences cīņā.
Bet vai tas tiešām tā ir? Vai tiešām pašmāju uzņēmumi ir iesaistījušies sacensībā par klientu, sacenšoties par to, kurš parādīs vislabāko servisu un nevis vārdos, bet darbos pagriezīsies pretī klientam?

Skice no dabas
Viena no reģionālā centra centrālajām viesnīcām, 8.30. Uzņemšanas zonā sēž administratore – apmēram divdesmit piecus gadus veca meitene, kaut ko raksta. Pa centrālajām durvīm zālē ienāk viesis ar diviem koferiem, meitene paceļ acis uz viņu un turpina rakstīt vēlreiz. Viesis pienāk tuvu reģistratūrā, administrators nekādi nereaģē uz viņa izskatu.
Viesis. Labrīt!
Administrators (sēž, pārsteigts skatās uz viesi). Nu-u-u!?

Kāpēc cilvēks, kurš atnāk strādāt uz apkalpojamo zonu, dažkārt uzvedas tālu "neapkalpojoši"? Iemeslus tam var iedalīt organizatoriskos un personīgos.
Pirmkārt, tas ir saistīts ar faktu, ka organizācijā nav noteikti un ieviesti klientu speciālistu praksē klientu apkalpošanas standarti.

Kā ilustratīvu piemēru varam minēt sižetu no slavenās filmas “Maskava asarām netic”.
Ķīmiskās tīrīšanas darbinieks (reģistratore Ludmila) izsniedz klientiem izpildītus pasūtījumus. Viņa noliek kleitu uz letes - citas klientes pasūtījums.

KLIENTE (pamanot traipu uz kleitas). Ak, meitiņ, pamanīt, paskaties...
Reģistratūra (cieta, moralizējoša). Šie traipi netiek iztīrīti. Jums jābūt uzmanīgiem, lai to valkātu! (Kairināti iesaiņo kleitu papīrā.)

Tātad jūs par savu naudu ne tikai neizpildījāt pasūtījumu kvalitatīvi, bet arī jūs publiski pazemoja, lamāja kā likumpārkāpēju, nerātnu skolnieci.

Otrkārt, dienesta standarti var pastāvēt uz papīra, bet personāls vai nu nav apmācīts tos ieviest, vai arī ir saņēmis atbilstošu apmācību, bet nevēlas tos (standartus) ievērot, nevadās pēc tiem praksē. Daudzos uzņēmumos ir savi apmācību centri darbinieku dažādu darba iemaņu, tai skaitā apkalpošanas prasmju pilnveidošanai. Apmācība kā apzinātu izmaiņu metode tulkojumā krievu valodā nozīmē ne tikai "apmācību", "attīstību", bet arī "apmācību".
Tajā pašā sižetā no filmas “Maskava asarām netic” šī pati varone, mijiedarbojoties ar citu klientu (ģenerāli), jau lieto vārdus “lūdzu”, “lūdzu”, smaida, izrāda pret viņu pieklājību un pieklājību. Kā saka: "varbūt, ja viņš vēlas." Un kurš nosaka darbinieka vēlmes radīt klientam labu garastāvokli izpausmi un īstenošanu? Atbilde ir acīmredzama - no šī darbinieka galvas.

Tas noved pie trešā iemesla: uzņēmumam nav sankciju par pakalpojumu standartu pārkāpšanu, un, ja tādas pastāv, tās tiek piemērotas ārkārtīgi reti. Turklāt dažos gadījumos tiešais vadītājs konfliktsituācijās ar klientu atklāti vai netieši nostājas sava padotā pusē, kad viņš nepārprotami kļūdās.

Ceturtkārt, iemesls uzņēmuma zemajai orientācijai uz klientu ir sliktā personāla atlase, kas dažos uzņēmumos pārvēršas par “vakanču aizpildīšanu”.

Diemžēl ne katrs cilvēks, kurš ierodas strādāt klientu zonā, saprot un pieņem postulātu, ka viņa darbs ir spēle. Un ka šajā darbā viņš ir apkalpošanas nodaļas darbinieks, kuram pastāvīgi jārada klientam sajūta, ka viņš (klients) biznesa mijiedarbības situācijā ir psiholoģiski nedaudz augstāks par “klientu”, ka viņš ir galvenā, centrālā figūra aizraujošā darbībā, ko sauc par "pārdošanu". Klients balso ar savu maku vai nu par labu uzņēmumam, vai par labu konkurentam. Tajā pašā laikā viņš vēlas saņemt ne tikai preci (pakalpojumu), bet arī paņemt līdzi labu garastāvokli.

Uz klientu orientētiem, atvērtiem, draudzīgiem, optimistiski noskaņotiem pārdevējiem, kā likums, emocionālās izdegšanas sindroms nav raksturīgs. Galvenais faktors, kas ietekmē šo situāciju, ir tas, ka viņi savu darbu dara ar mīlestību, tas sagādā gan prieku no procesa, gan labumu (nopelnītās, nevis tikai saņemtās naudas veidā) no rezultāta. Ne velti dažu uzņēmumu korporatīvajā kodeksā ir skaidri un gaiši pateikts, ka "nauda tiek nopelnīta, nevis dalīta, un naudas pelnīšana ir atkarīga no talanta, iespējām un slinkuma, nevis no naudas nepieciešamības." Un kā galvenais ceļš uz ienākumu avotu arī norāda: “kvalitatīvs serviss, kvalitatīvs serviss, kvalitatīvs serviss...” Trīs reizes rakstītā frāze “kvalitatīvs pakalpojums” nav drukas kļūda, bet gan galvenā priekšnoteikuma paziņojums. par pārdevēja asistenta individuālajiem ienākumiem un uzņēmuma panākumiem savā tirgus segmentā.

Tāpat būtisks faktors uzņēmuma klientu nodaļas darbinieka pozitīvajā noskaņojumā un pašsajūtā ir spēcīga energoinformācijas apmaiņa: jo vairāk dod, jo vairāk saņem. Viens no eksistenciālajiem pamatprincipiem saka: “Kāda tu esi pasaulei, tāda pasaule ir tev. Pasmaidi pasaulei!" Veiksmīgiem "klientiem" smaids ir svarīgs, ja ne galvenais instruments viņu darbā.

Līderiem, lai palielinātu savu organizāciju klientu uzmanību, jāievēro šādi noteikumi:
pieņemt kā aksiomu, ka klientu personāla atlase ir viena no galvenajām vadības funkcijām, kas tiek īstenota nepārtrauktā personāla darbā. Atkarībā no preces specifikas dažādās tirdzniecības organizācijās personāla atjaunošana var būt 100% gadā. Jebkurš speciālists personāla vadības jomā teiks, ka tas ir normāli, ka tā ir mūsdienu tirgus realitāte, ar kuru ir jārēķinās. Tāpēc organizācijai ir jāveic pastāvīga un rūpīga to kandidātu atlase, kuri ir pauduši uz klientu orientētas īpašības;
parādīt augstas ikdienas prasības personālam attiecībā uz korporatīvo standartu ievērošanu darbā ar klientiem;
īstenot dažādas programmas uzņēmuma iekšienē, lai palielinātu darbinieku lojalitāti. Ir zināms, ka tikai savam uzņēmumam uzticīgs darbinieks var padarīt klientu par uzņēmuma atbalstītāju.

Tagad nāk izpratne, ka klients uzņēmumā ir tā vissvarīgākā vērtība. Klients ir tas, kurš ienes uzņēmumam naudu, ietekmē tā attīstību un ilgtspēju. Uzņēmuma klienta lojalitāte ļauj izdzīvot visgrūtākajos laikos. Tāpēc saasināsies cīņa par klientiem, un ieguvēji būs tikai tie, kas ne vārdos, bet darbos vērsīsies pret viņiem. Šajā sakarā jāatzīmē, ka viņi iegulda kādā, kuram uzticas. Uzticieties kādam ar pozitīvu reputāciju. Pozitīva reputācija kādam, kam ir laba reputācija tirgū – no klientiem, biznesa partneriem, biznesa aprindām. Un labs no mutes nerodas pats no sevis, tas vienmēr ir katra uzņēmuma darbinieka un, galvenais, klientu apkalpošanas speciālistu konkrētas darbības rezultāts.

Iekšējais. Šī organizatoriskā vērtība tiek uztverta kā katra komandas dalībnieka attieksme: (“Viss ir atkarīgs tikai no manis!”), viņa pārliecība, ka ir reāla iespēja ietekmēt ar uzņēmuma biznesu saistīto notikumu gaitu. Tā ir īpašība, kas motivē atrast veidus, kā ietekmēt dinamiskas situācijas izmaiņas, pretstatā nonākšanai bezpalīdzības un pasivitātes stāvoklī. Šis komandas biedrs ir pārliecināts, ka jebkuru sarežģītu situāciju var pārveidot tā, lai tā atbilstu viņa profesionālajiem un dzīves plāniem, pat kaut kādā veidā viņam noderētu. Viņš veic konkrētas darbības savā jomā un sasniedz mērķi. Šīs vērtības, ko izstrādājuši paši vadītāji un darbinieki, papildina vai papildina, ir cieši saistītas viena ar otru un seko viena no otras. Katra komandas dalībnieka apņemšanās ievērot šīs vērtības, sekojot tām savā darbā, ļaus uzņēmumiem veiksmīgi pārvarēt dažādas krīzes parādības un izkļūt no tām stiprākiem un efektīvākiem.

Vērtību un vērtību orientāciju galvenā funkcija ir regulējošā funkcija, proti, indivīda uzvedības regulēšana noteiktos sociālajos apstākļos. Kā šī vērtību funkcija tiek veikta?

Cilvēkam, lai justos kā pilntiesīgam sabiedrības loceklim, ir jāizvērtē sevi, savu darbību un uzvedību no atbilstības viņu kultūras prasībām viedokļa. Indivīda dzīves un darbības atbilstība sabiedrībā pieņemtajām normām un noteikumiem rada viņā savas sociālās lietderības sajūtu, kas ir normālas sociālās labklājības nosacījums, un, gluži pretēji, neatbilstības sajūtu. uzvedība ar sabiedrības prasībām iegremdē cilvēku diskomforta stāvoklī, var izraisīt smagus indivīda pārdzīvojumus. Tādējādi cilvēkam ir nepieciešama pastāvīga viņa sociālās lietderības pakāpes uzraudzība. Ārējā kontrole pār sociālās lietderības pakāpi tiek veikta, pateicoties sabiedriskās domas institūcijai, juridiskajām struktūrām utt. Iekšējo kontroli veic pats indivīds no sabiedrības normu un prasību viedokļa, ko viņš asimilē socializācijas procesā, un darbojas kā paškontrole. Paškontrole ir efektīvs indivīda attīstības mehānisms, jo tas ietver turpmāku viņas uzvedības pielāgošanu atbilstoši noteiktajām normām.

Indivīda sociālās lietderības novērtējums tiek veikts, pateicoties vērtībām, kas darbojas kā "viena no indivīdam raksturīgajām veidnēm novērtēšanai, konkrētos apstākļos pieņemamas sociālās uzvedības apzinātai vai neapzinātai "mērīšanai". V.B. Olšanskis vērtības salīdzina ar sava veida bākugunīm, kas palīdz "informācijas plūsmā pamanīt to, kas (pozitīvā vai negatīvā nozīmē) cilvēka dzīvē ir svarīgākais; tās ir vadlīnijas, pie kurām cilvēks saglabā savu noteiktību, viņa uzvedības iekšējā konsekvence."

Kā uzsver E. Fromms, lielākā daļa cilvēku svārstās starp dažādām vērtību sistēmām un tāpēc nekad līdz galam neattīstās vienā vai otrā virzienā; viņiem nav ne īpašu tikumu, ne īpašu netikumu; viņi ir kā nolietota monēta, jo viņiem nav ne sevis, ne pašidentitātes.

Tādējādi vērtības ir personības struktūras kodols, kas nosaka tās virzību, personības sociālās uzvedības augstāko regulēšanas līmeni.

Rokeaha vērtību orientāciju modelis ir balstīts uz pieņēmumu, ka vērtības var pārveidoties audzināšanas un kultūras ietekmē. Ir divas vērtību klases: vērtīgas pašas par sevi (termināls) un tās, ko izmanto parasto mērķu sasniegšanai (instrumentālās).

Par instrumentālām vērtībām parasti tiek uzskatītas personības iezīmes, kurām cilvēkam vajadzētu būt: pieklājīgs, atbildīgs, inteliģents, drosmīgs, izdomas bagāts, ambiciozs, kontrolējošs, loģisks, maigs, godīgs, izpalīdzīgs, spējīgs, tīrs, piedodošs, dzīvespriecīgs, neatkarīgs, paklausīgs, ar plašs skatījums.

Gala vērtības, t.i. uz ko dzīvē ir vērts tiekties, tiek uzskatīts: pilnīga mīlestība, laime, drošība, bauda, ​​iekšējā harmonija, pilnības sajūta, gudrība, pestīšana, ērta dzīve, iedvesma, brīvība, draudzība, skaistums, atzinība, cieņa, uzticama ģimene , vienlīdzība, vispārējs miers.

Kultūras vērtību sistematizācija ļāva izdalīt šādas vērtību grupas: vitālās, eksistenciālās, utilitārās, precedenta, sociālās un ētiskās. Būtiskās vērtības ir veselība, jaunība, harmonija, dabiskums, drošība. Starp eksistenciālajām vērtībām ir tādas kā efektivitāte, kvalitāte, laika un naudas taupīšana, koncentrēšanās uz pasaules standartiem, mūsdienīgums. Lietderīgās vērtības ir nauda, ​​drošība, panākumi biznesā, veiksme, prestižs, mode, izklaide. Lietu vērtības ir slavenu cilvēku vārdi, daiļliteratūras darbu fragmenti, spēlfilmu nosaukumi, nosaukumi un dziesmu teksti. Sieviešu emancipācija, individualitāte, ģimene, draugi un radinieki tika klasificēti kā sociālās vērtības. Starp ētiskajām vērtībām bija cieņa un mīlestība, rūpes un laba griba.

Garīgās vērtības ir organizācijas kultūras rādītājs un galvenā kategorija, kas nosaka panākumus, apmierinātību ar darbu un profesionālo prestižu. Jebkuram vadītājam mēģinājums vadīt organizāciju, nezinot savu padoto vērtību sistēmu un vērtību orientācijas, beigsies ar neveiksmi. Vērtības piesaista personālu organizācijas galvenajiem mērķiem, uzdevumiem, līdzekļiem, simboliem un prestiža zīmēm.

Jebkuras organizācijas veidošanās sākas ar pamatvērtību, sākotnējo vērtību noteikšanu. Tie ir paredzēti, lai apvienotu organizācijas dibinātāju idejas ar darbinieku individuālajām interesēm un vajadzībām. Bieži vien jau pašā sākumā vienas vai otras vērtību sistēmas izvēle tiek fiksēta organizācijas personāla zemapziņas līmenī un nosaka visas tās darbības.

Vairuma organizāciju pasaules pieredze liecina, ka tajās dominē šādas vērtības:

• Mēs esam labākie savā biznesā (vai mēs cenšamies kļūt par labākajiem);
• · mūsu darbības kvalitāte var būt tikai izcila;
• katra detaļa ir svarīga mūsu darbībā (vai arī mūsu darbībā nav sīkumu);
• Lai neatpaliktu, jāuzvar katru dienu (lai uzvarētu nevis kādu, bet uzvarētu kopā ar visām apkārtējās realitātes grūtībām un problēmām);
• Mēs nevaram atļauties būt augstprātīgi no panākumiem vai atturēt no neveiksmēm;
• · pret visiem apkārtējiem jāizturas kā pret indivīdiem, nevis kā kā sarežģītas iekārtas zobratiem;
• · Par svarīgāko atzīstam neformālu iedrošinājumu gūt panākumus un organizācijas iekšējo attiecību un kontaktu attīstību.

Kā redzams, ir izteikta tendence veidot šādas attiecības gan organizācijā, gan ārpus tās, kas nekādā gadījumā neizraisīs cilvēku (klientu, darbinieku, partneru, konkurentu) goda, cieņas, veselības un drošības zaudēšanu. , bet vienmēr veicinās labu un harmonisku biznesa attiecību regulējumu.

Starp organizācijas darbinieku vadošajām individuālajām vērtībām ir cieņa pret kolēģiem, radošs gandarījums, centība, atsaucība, taisnīgums, pieticība, tolerance, iniciatīva, konkurētspēja, profesionālais lepnums un profesionālais gods. Arī atsevišķās profesijās ir noteiktas vērtības. Piemēram, medicīnā - līdzjūtība, medicīniskā noslēpuma saglabāšana; jurisprudencē - nepērkamība un uzticība likumiem; militārajā organizācijā - patriotisms, pienākums, gods, uzticība vārdam; žurnālistikā – tieksme pēc patiesības un tās publiskošana.

Ja esat pieļāvis nejaušu kļūdu, firma jums piedos. Ja jūs novirzāties no uzņēmuma morāles kodeksa, jums nav piedošanas. (No firmas "Matsushita" vērtībām)

Saskaņā ar L.D. Stolyarenko, organizatoriskās vērtības var iedalīt konservatīvajās un liberālajās. Kritēriji šādai diferenciācijai ir tādi "satakmeņi" kā

• attiecības ar jauno un veco;
• gatavība riskam;
• uzticības pakāpe pilnvaru deleģēšanai;
• Organizācijas iekšējo komunikāciju specifika u.c.

Lai izvairītos no negatīviem konservatīvu vērtību vērtējumiem, uzreiz uzsveram, ka jebkura konservatīvisma svarīgākais aspekts ir nepārtrauktība. Nepārtrauktība paredz paļaušanos uz pieredzi, saprātīgumu, tālredzību. Pētījumi liecina, ka organizācijās ar konservatīvu vērtību sistēmu augstu vērtē morāli, plānošanu, konsekvenci un drošību. Konservatīvās vērtības ir stereotipiskas, nevis transformējošas, jo pēc savas būtības tās tiecas uz visu, kas ir zināms, uzticams, labi pārbaudīts un drošs. Konservatīvisma jēga (un mērenās proporcijās un ieguvumos) slēpjas apstāklī, ka tas ir dzimst un maksimāli diktēts pieredzes, daudzu gadu prakses, tradīciju un racionālisma kā sava veida dzīves filozofijas dēļ.

Konservatīvā tipa vērtības galvenokārt pauž pieredzējušākie organizācijas darbinieki un vecākās paaudzes pārstāvji.

Viņi jūtas ērti, saņemot skaidrus un stingrus norādījumus no sava tiešā priekšnieka, kad viņiem tiek doti acīmredzami, skaidri un saprotami uzdevumi. Viņi savā darbā necenšas meklēt īpašu "jēgu".

Visskaidrāk konservatīvo vērtību sistēma izpaužas attiecībās starp priekšnieku un padotajiem. Visbiežāk tas ir “viegli aizkustinošs”, kalpojošs, bez jebkāda veida padoto kritiskas attieksmes. Līderis, kurš apliecina konservatīvas vērtības, dod priekšroku savu kontroles funkciju nostiprināšanai līdz galam, nevis izmanto uzticētās organizācijas potenciālās iespējas. Viņš vienmēr centīsies atrisināt tūlītēju un labi zināmu problēmu, nevis uz tālu nākotni, kuras virzība prasa risku. Konservatīvs līderis izvēlēsies ierastas metodes krīzes pārvarēšanai, nevis izmantos modernas pieejas un avangarda tehnoloģijas.

Pārmērīgas aizraušanās ar konservatīvajām vērtībām organizācijā draudi ir šādi:

• · mūsdienu ekonomiskajos apstākļos, kas prasa dinamismu, ārkārtēju pieeju un inovatīvas tehnoloģijas, konservatīva pieeja var būt neefektīva un pat postoša;
• · garīgo koordinātu sistēmas maiņas apstākļos kardinālas izmaiņas cilvēku apziņā un domāšanā, attieksmē pret darbu, neņemot vērā šīs izmaiņas un mēģinājumi tieši izdarīt spiedienu uz personālu, ir neefektīvi;
• Konservatīvās vērtības (ar visu pozitīvo tajās) nomāc tādas katram pilnvērtīgam cilvēkam piemītošās īpašības kā drosme, atvērtība, iniciatīva, enerģija. Tas savukārt demotivē indivīdu, noved pie darba aktivitātes samazināšanās un biznesa attiecību traucējumiem kopumā.

Liberālās vērtības atspoguļo masu sabiedrības apziņas izmaiņas saistībā ar darbu un profesionālo pašrealizāciju. Tās izceļas ar skaidru uzsvaru uz cilvēku, nevis tikai uz darbības tehnoloģisko pusi. Paļaušanās uz šīm vērtībām ļauj katram darbiniekam parādīt savu radošo potenciālu, sniedz pilnīgu motivāciju, morālu gandarījumu. Par liberālām vērtībām visvairāk liecina efektīva un brīva iekšēja organizācijas komunikācija horizontāli un vertikāli, pozitīva attieksme pret inovācijām, spēja brīvi paust savu viedokli. Tos visus var samazināt līdz trim grupām.

Pirmajā vērtību grupā ietilpst uzskatu, attieksmju un gaidu sistēma attiecībā uz pašu darbu. Tā radošās būtības nostiprināšana, jaunas iespējas līdzekļu un pieeju izvēlē ļauj veidot kvalitatīvi jaunu attieksmi pret darbu kā svarīgāko vērtību, kā patiesu cilvēka dzīves fenomenu.

Otrās grupas vērtības aptver starppersonu komunikāciju organizācijas vidē. Tajā pašā laikā priekšplānā izvirzās vertikālās un horizontālās komunikācijas līdzsvars (un vairākām problēmām horizontālās komunikācijas dominēšana), atsevišķu darbinieku viedokļu ievērošana un ievērošana, augsta pilnvaru deleģēšanas pakāpe un uzticēties. Tas viss rada īpašu korporatīvo garu (solidaritātes garu) mūsdienu organizācijās.

Trešā grupa balstās uz individuālajām vērtībām, kurām ir vislielākā ietekme uz indivīda labklājību, viņas pārliecību par izvēlētā ceļa pareizību. Liberālisma gars īpaši izpaužas tādās vērtībās kā profesionālā kompetence, visu organizācijas procesu attīstības apzināšanās, katra darbinieka sava “es” nozīme, organizācijas mērķu optimizācija ar katra darbinieka personīgajiem plāniem un mērķiem.

Nosūtiet savu labo darbu zināšanu bāzē ir vienkārši. Izmantojiet zemāk esošo veidlapu

Studenti, maģistranti, jaunie zinātnieki, kuri izmanto zināšanu bāzi savās studijās un darbā, būs jums ļoti pateicīgi.

Izmitināts vietnē http://www.allbest.ru/

Ievads

No aksioloģijas (vērtību doktrīnas) viedokļa vērtības ir sociālā objekta īpašības, lai apmierinātu noteiktas indivīda vai grupas vajadzības. Vērtību attiecības nerodas tik ilgi, kamēr subjekts pats nav atklājis steidzamas vajadzības apmierināšanas problemātiskumu.

Jebkuras organizācijas kultūras kodols, protams, ir vērtības, uz kuru pamata tiek veidotas organizācijas uzvedības normas un formas. Tieši organizācijas dibinātāju un autoritatīvāko dalībnieku kopīgās un deklarētās vērtības bieži vien kļūst par galveno saikni, no kuras atkarīga darbinieku saliedētība, veidojas uzskatu un rīcības vienotība un līdz ar to arī organizācijas sasniegums. tiek nodrošināti organizācijas stratēģiskie mērķi.

Saistībā ar organizāciju vērtības var definēt kā mērķtiecīgu un vēlamo notikumu, jo cilvēks vienmēr ieņem novērtējuma pozīciju attiecībā pret visiem viņu apkārtējās ārējās vides elementiem. Vērtības šajā gadījumā kalpo kā stimuls, nepieciešams nosacījums jebkura veida mijiedarbībai.

Sociālās nevienlīdzības dēļ, kas pastāv gan sabiedrībā, gan jebkurā organizācijā, vērtības starp cilvēkiem tiek sadalītas nevienmērīgi. Tieši uz nevienlīdzīgu vērtību sadalījumu tiek veidotas varas un subordinācijas attiecības, visa veida ekonomiskās attiecības, draudzības, partnerattiecības utt. Vērtību sadalījumu sociālajā grupā, piemēram, starp uzņēmuma darbiniekiem, sociologi sauc par šīs grupas vai organizācijas vērtību tēlu. Runājot par atsevišķu darbinieku, organizācijas iekšienē vienota vērtību tēla ietvaros katrs ieņem individuālu vērtību pozīciju. Vērtību tēli un pozīcijas mainās starppersonu mijiedarbības un vērtību apmaiņas procesā.

Kursa darba mērķis ir organizācijas vērtību (vērtību orientāciju) jēdziena analīze.

Pētījuma mērķi ir šādi:

1. definēt organizācijas vērtību jēdzienu un veidus,

2. raksturo vērtību vadības mehānismu organizācijā,

3. raksturot organizācijas vērtību veidošanās procesu.

Pētījuma objekts ir vērtību veidošanas process organizācijā.

Pētījuma priekšmets ir vērtību orientācijas jeb organizācijas vērtības.

Kopīgas vērtības palīdz cilvēkiem saprast vienam otru, sadarboties un sniegt palīdzību un atbalstu. Kopīgu vērtību (objektīvu vai subjektīvu) trūkums vai vērtību pretruna sadala cilvēkus nometnēs, pārvērš viņus par pretiniekiem, sāncenšiem un pretiniekiem. Tāpēc mūsdienu vadības teorijā un praksē lielu uzmanību pievērš vērtību menedžmenta jautājumiem, un tāpēc šī tēma ir tik aktuāla.

Liels apjoms gan pašmāju, gan ārvalstu autoru literatūras ir veltīts organizācijas vērtību izpētes un attīstības jautājumiem. To vidū ir E. H. Šeina, S. V. Ščerbinas, G. Hofstedes, K. Kamerona, R. Kvina, E. S. darbi. Jahontova.

1. Organizācijas attīstība

vērtību uzņēmuma vadības darbinieks

Vēlme efektīvi vadīt citus cilvēkus, vienlaikus realizējot savus mērķus, veidot organizācijas un tās vadīt ir viena no senākajām un, šķiet, mūžīgajām.

Turklāt interese par cilvēku vadīšanu ne tikai nepazuda, bet katru reizi jaunā cilvēces attīstības posmā tā ieguva jaunus stimulus, kļuva spēcīgāka, šķita arvien svarīgāka.

Priekšstati par to, kāpēc ir nepieciešams vadīt cilvēkus, kādi ir mērķi, un līdz ar to arī vadīšanas veidi un metodes, kāda ir vadības būtība, saturs - nemitīgi mainījās.

Kādreiz cilvēki bija spiesti organizēties un līdz ar to kaut kā risināt vadības problēmas, jo vieni nevarēja izdzīvot. Vēlāk organizācija un administrācija izrādījās nepieciešama militāro un politisko uzdevumu veikšanai.

Līdz ar dārgo tehnoloģiju parādīšanos cilvēkiem bija jāiemācās saimniekot tā, lai viņi tās nesagrautu.

Taču menedžments kā zinātne īpaši intensīvi sāka attīstīties divdesmitajā gadsimtā. Un šeit pirmām kārtām ir vainojama tehnoloģiju un tehnoloģiju attīstība. Kad kļūdas cena kļuva diezgan augsta, kad kļuva skaidrs, ka sarežģītās, labi izveidotās tehniskajās sistēmās tieši cilvēks ir visbiežākais kļūmju cēlonis, rada vislielākās briesmas, mums tas bija jāuztver nopietni.

Iekārtu un tehnisko sistēmu izveides un vadīšanas pieredze pārliecināja par zinātnes visvarenību, un tāpēc tika mēģināts attīstīt cilvēku vadību no racionalitātes, objektīva lietderības viedokļa.

Ja matemātika ir tik ļoti progresējusi zinātnē un tehnoloģijās, tad mēs varam mēģināt to pielietot cilvēku vadīšanā un beidzot optimizēt šo procesu. Ir liels skaits optimālu organizāciju modeļu.

Paralēli tam attīstījās arī sociālā psiholoģija - zinātne par cilvēku grupās, kopienās, organizācijās, bet praktisko vadību tā maz ietekmēja, labākajā gadījumā kalpoja kā skaists papildinājums vai līdzeklis tehnoloģisku problēmu risināšanai: cilvēku atlase atbilstība dotajām prasībām, psiholoģiskā klimata uzlabošana, manipulācijas produktivitātes paaugstināšanai u.c.

Pēc Otrā pasaules kara situācija vadībā sāk mainīties, atspoguļojot realitāti: jauni mērķi un uzdevumi, jauna izpratne par vadību, jauna cilvēka vieta un nozīme organizācijās.

Organizācijas attīstība (OD) ir īpašs darbības veids, kura mērķis ir modernizēt ražošanas un vadības procesus modernā uzņēmumā.

Organizācijas attīstības jēdziens veidojās, pamatojoties uz dažādām psiholoģijas, socioloģijas un antropoloģijas jomas paņēmieniem, ko izmanto, lai pakāpeniski risinātu uzņēmumu un firmu darbības praktiskas problēmas. Terminu "organizācijas attīstība" ieviesa Roberts Bleiks, Herbs Šepards un Džeina Moutons, darbojoties ESSO korporācijā (tagad Exxon) 1950. gadu beigās. Laika gaitā OR sāka saprast kā vienota mērķa koordinētu centienu kopumu, ar kura palīdzību tiek pētīti, identificēti, iesaistīti ražošanā un attīstīti uzņēmuma (tirgus sektora) cilvēkresursi, turklāt šādos veidos. un veidi, kas paaugstina ne tikai vispārējo saimniecisko vienību organizācijas līmeni, bet arī spēju patstāvīgi plānot savu darbību un risināt tās gaitā radušās problēmas.

Galvenā atšķirība starp OR un citiem darba veidiem un formām ar personālu un uzņēmumu vadītājiem ir organizācijas uzskatīšana par neatņemamu mijiedarbīgu un savstarpēji saistītu elementu sistēmu. VAI ir konsekventa sistemātiskas pieejas pielietošana funkcionālajām, strukturālajām, tehniskajām un personiskajām attiecībām organizācijā. PR programmas ir balstītas uz sistemātisku organizācijas problēmu analīzi un tās vadības nepieciešamību mainīt savu uzņēmumu. Šādu programmu mērķis ir palielināt organizācijas efektivitāti, izmantojot OR metodes. OR koncepcijas pamatideja ir tāda, ka nav iespējams panākt ilgtspējīgu uzņēmuma pozitīvu izaugsmi tikai ar individuālu impulsu, "dūmu" palīdzību. Gluži pretēji, organizācijām, kā likums, ir nepieciešama neatkarīga sistemātiska stratēģija, kas jāveido un jāīsteno, pamatojoties uz ārējiem centieniem (izmantojot labāko praksi attīstībā, zinātniskos sasniegumus, pieaicinot konsultantus un speciālistus) un iekšējos resursus. uzņēmums.

Uz ko īsti ir vērsti PR profesionāļu centieni? Pirmkārt, panākt līdzsvaru starp īstermiņa rezultātiem (saražotās produkcijas skaitu un to realizāciju, darba ražīgumu, biznesa rentabilitāti) un vērtībām, kas saistītas ar ilgtermiņa (ilgtermiņa) cerībām uz uzņēmuma attīstību. uzņēmums (komandas veidošana, darbinieku apmierinātība ar darbu, gatavība izmaiņām tirgū un biznesa attīstība). Attiecīgi OR speciālistu darbības rezultāti ir: uzņēmuma organizatorisko, funkcionālo un organizatorisko un vadības struktūru optimizācija, paaugstinot tā gatavību pārmaiņām un attīstībai, mainot cilvēku uzvedību uz pozitīvāku attieksmi vienam pret otru, nodrošinot individuālu un uzņēmuma personāla grupas pašcieņa, apvienojot uzņēmumu vadītāju komandas centienus, panākot vispārēju apmierinātību ar darbu. Turklāt pat ārkārtīgi pragmatiski vadītāji un uzņēmēji OR saskata citus, “konkrētākus” rezultātus: produktu kvalitātes uzlabošanos, ražošanas produktivitātes paaugstināšanu, uzņēmuma pozīciju nostiprināšanos tirgū, personāla mainības samazināšanos, biznesa rentabilitātes palielināšanu utt.

Organizācijas attīstības programmu galvenie posmi.

VAI ir nepārtraukts organizācijas uzlabošanas process, kas sastāv no vairākiem posmiem. Šie posmi dažādās organizācijās un dažādu profesionāļu darbībā var ievērojami atšķirties, bet būtībā paliek nemainīgi.

1. posms. Izmaiņu nepieciešamības apzināšanās.

Pirms pārmaiņu programmu var īstenot, organizācijā ir jāatzīst un vairāk vai mazāk skaidri jāpauž pārmaiņu nepieciešamība. Šādu vajadzību parasti izraisa organizācijas dzīvē radušās grūtības. Turklāt svarīgi, lai tās vadītājiem un darbiniekiem būtu vēlme situāciju mainīt uz labo pusi. Dažkārt vispārējo diskomforta sajūtu organizācijas darbiniekiem ir grūti izteikt kādos vairāk vai konkrētākos secinājumos un iecerēs. Šajā jautājumā viņiem var palīdzēt arī PR speciālists.

2. posms. Ieiešana pārmaiņu aģenta organizācijā.

Pārmaiņu aģents tiek iekļauts organizācijas uzlabošanas darbā, ja viņš apzinās (atzīst) nepieciešamību mainīt un attīstīt organizāciju. Izmaiņu aģents var būt organizācijas vadītājs vai darbinieks, tad viņš darbosies kā iekšējais pārmaiņu aģents, un, ja viņš ir pieaicināts eksperts vai konsultants, viņš darbojas kā ārējais pārmaiņu aģents. Izmaiņu aģentam ir jānosaka, kā tas tiks iekļauts klienta organizācijas sistēmā un kāda būs tā loma. Piemēram, pārmaiņu aģents var sākt savu darbu, pamatojoties uz tiešu uzņēmuma augstākās vadības pilnvarojumu vai bez šāda pilnvarojuma, tikai ar organizācijas darbinieku vispārēju apstiprinājumu un atbalstu.

Šajā posmā organizācijas vadībai un darbiniekiem ir svarīgi pareizi noteikt attieksmi pret pārmaiņu aģentu un viņa darbu.

3. posms. Izmaiņu aģenta darba attiecību sistēmas izveide.

Kad organizācijā ir atzīta pārmaiņu nepieciešamība un pārmaiņu aģents ir "noalgots", starp pārmaiņu aģentu un klientu organizāciju sāk veidoties biznesa attiecības. Šo attiecību attīstība ir svarīgs faktors VAI programmas veiksmei vai neveiksmei. Šajā posmā ir svarīgi palīdzēt pārmaiņu aģentam nodibināt atvērtas, uzticības pilnas attiecības ar organizācijas darbiniekiem, veidot īpašumtiesību atmosfēru par organizācijā notiekošajām izmaiņām.

4. posms. Informācijas vākšanas posms.

Pēc tam, kad pārmaiņu aģents ir "ienācis" organizācijā un nodibinājis darba attiecības ar klientu, jāsāk vākt informāciju par uzņēmuma (firmas) stāvokli. Šī ir svarīga darbība, kas tiek veikta pārmaiņu aģenta vadībā un metodoloģijā, lai labāk izprastu status quo.

Lai gan lielākā daļa uzņēmumu spēj izmantot milzīgu daudzumu ražošanas informācijas savās ikdienas darbībās, bieži vien tas var neatspoguļot visaptverošu priekšstatu par organizācijas stāvokli. Nepieciešamās informācijas apjomu vai dziļumu var mainīt, izmantojot intervijas vai īpašas anketas. Īpaši svarīga ir pilnīga informācija par organizācijas akūtākajām un aktuālākajām problēmām. Tāpēc svarīgi, lai vadītāji un nespeciālisti neuzskatītu pārmaiņu aģentus kā sava veida "pārbaudītājus", no kuru zināšanām diez vai var būt kāds labums.

5. posms. Diagnostikas posms.

Pēc iepazīšanās ar informāciju, kas saistīta ar organizācijas problēmsituāciju, pārmaiņu aģents un klients kopīgi analizē materiālu un izdara secinājumus par situāciju. Pēc tam diagnostikas fāze parasti tiek izmantota, lai identificētu problēmas, kas jārisina, un noteiktu faktorus, kas ietekmē situāciju. "Diagnostikas" noteikšana un saskaņošana jāveic ciešā mijiedarbībā starp pasūtītāja uzņēmuma vadību un OR speciālistiem.

6. posms. Rīcības plānu, stratēģiju un paņēmienu izstrāde to īstenošanai.

Diagnostikas fāze ļauj tieši pāriet uz darbību vai programmu īstenošanu, kuru mērķis ir atrisināt problēmas un palielināt organizācijas efektivitāti. Šajās programmās tiek izmantotas īpašas VAI metodes, piemēram, grupu apmācība, vadītāju apmācības programmas, komandas veidošana, starpgrupu attīstība, konfliktu risināšana un citas. Šo darba formu izmantošana prasa noteiktu laiku, taču, kā rāda prakse, galu galā uzvar tie uzņēmumi, kas tos nepadara par pilnīgi fakultatīviem, bet vismaz daļu sava darba laika velta to īstenošanai.

7. posms. Rīcības programmu uzraudzība, pielāgošana un stabilizācija.

Kad pārmaiņu programma ir uzsākta, ir svarīgi uzraudzīt tās rezultātus un stabilizēt vēlamās izmaiņas. Katrs OR programmas posms ir jāuzrauga, lai sniegtu atgriezenisko saiti par organizācijas cilvēku reakciju uz notiekošajiem centieniem mainīt organizāciju. Organizācijas darbiniekiem ir jāzina izmaiņu rezultāti, lai noteiktu savu turpmāko rīcību. Veicot izmaiņas, organizācijas stāvoklis ir stabilizējies, nepieciešams monitorings, lai noteiktu pasākumus, lai nostiprinātu organizācijā izveidojušos jaunos darbības modeļus. Ja tas netiek darīts, sistēmai ir tendence regresēt uz agrāko režīmu vai pastāvēšanas veidu. Klientu organizācijai galu galā ir jāiegūst spēja uzturēt inovācijas bez pastāvīga ārēja atbalsta.

Izmaiņu un darbinieku uzvedības stabilizēšanas problēma, kuri, iespējams, var atgriezties pie iepriekšējā uzvedības modeļa, ir reāla un ļoti svarīga problēma OR programmu ieviešanā daudzos uzņēmumos.

8. posms. VAI programmas pabeigšana.

Pēdējais posms ir pareiza DP programmas pabeigšana. Ja organizācijas sistēma patiešām ir mainījusies un nostabilizējusies savā jaunajā kvalitātē, tad izzūd nepieciešamība pēc pārmaiņu aģenta. Ja klienta organizācija virzās uz neatkarību, iegūstot pašatjaunošanās spēju (un tas, pirmkārt, ir pašas organizācijas interesēs), tad pakāpeniska pārmaiņu aģenta darbības pabeigšana izskatās dabiski un ir viegli izpildāma. . Tomēr var arī gadīties, ka klienta organizācija kļūst pārāk atkarīga no pārmaiņu aģenta. Tad viņu attiecību beigas var kļūt par diezgan sarežģītu un strīdīgu jautājumu. Līdz ar to pasūtītāja vadītājiem pašiem iepriekš jāizlemj, kad un kādā formā tiks pabeigta PR programma.

Krievijā OR izmantošanas joma nepārtraukti paplašinās, lai gan organizācijas attīstības speciālista profesija joprojām parādās kā sociāla institūcija. Ir vairāki mācību centri un firmas, kas apmāca speciālistus organizācijas attīstībā: Vadības konsultantu skola (direktors A. I. Prigožins), Konsultāciju centrs "Step" (prezidents E. N. Jemeļjanovs). 1996. gada jūnijā darbu uzsāka Maskavas O.D.Network iniciatīvas grupa, kas apvieno vairāk nekā 50 speciālistus dažādās sadarbībās, vienā vai otrā veidā īstenojot OR idejas. Tiek stiprināti Krievijas speciālistu profesionālie kontakti ar ārvalstu izglītības iestādēm un konsultāciju firmām. Uz interneta un citu datortīklu bāzes tiek veidoti telekomunikāciju resursi, kas ļauj ātri sadarboties Krievijas un ASV speciālistiem.

2. Vērtības kā organizācijas attīstības priekšmets

Par vērtību var saukt kaut ko tādu, kas indivīdam ir īpaši svarīgs un ko viņš ir gatavs aizsargāt un pasargāt no citu cilvēku iejaukšanās un iznīcināšanas. Katram cilvēkam ir savas personīgās vērtības. Starp šīm vērtībām ir unikālas, raksturīgas tikai konkrētam indivīdam, un vērtības, kas viņu vieno ar noteiktu cilvēku kategoriju. Piemēram, radošuma brīvība, inovatīvas idejas, cieņa pret intelektuālo īpašumu ir raksturīga radošiem cilvēkiem.

Pētnieki personiskās vērtības iedala pamata un instrumentālajās vērtībās. Pamatvērtības ir tās, kas pašam cilvēkam ir nozīmīgas. Piemēri ir panākumi, miers un harmonija, drošība un brīvība, veselais saprāts un dvēseles glābšana. Instrumentālās vērtības ietver lietas, kas ir svarīgas kā līdzeklis vai veids mērķu sasniegšanai, piemēram, drosme un augstsirdība, spējas un perspektīvas, palīdzība un neatkarība.

Personisko vērtību ietekme uz cilvēka uzvedību ir atkarīga no to skaidrības un konsekvences pakāpes. Vērtību izplūšana rada darbību nekonsekvenci, jo šādu cilvēku ir vieglāk ietekmēt nekā cilvēku ar skaidrām un neapšaubāmām vērtībām. Personības spēks ir tieši atkarīgs no personīgo vērtību kristalizācijas pakāpes: to skaidrības pakāpes cilvēkam un pretrunu neesamības starp dažādām vērtībām. Skaidras un konsekventas vērtības izpaužas aktīvā dzīves pozīcijā, cilvēka atbildībā par sevi un apkārtējo situāciju, gatavībā riskēt mērķu sasniegšanai, iniciatīvā un radošumā. Personīgo vērtību skaidrības kritēriji ir:

regulāras pārdomas par svarīgo un nesvarīgo, labo un slikto;

dzīves jēgas skaidrība;

spēja apšaubīt savas vērtības;

apziņas atvērtība jaunai pieredzei;

vēlme izprast citu uzskatus un pozīcijas;

atklāta savu uzskatu paušana un gatavība diskusijai;

Uzvedības konsekvence, vārdu un darbu atbilstība;

Nopietna attieksme pret vērtību jautājumiem;

stingrības un stingrības demonstrēšana pamatjautājumos;

atbildība un aktivitāte.

Ir vērtības, kas ir svarīgas visiem cilvēkiem un kurām ir vispārēja nozīme, piemēram, miers, brīvība, tuvinieku labklājība, cieņa un mīlestība. Piešķirt labklājības vērtības, ar kurām saprot tās vērtības, kas ir nepieciešams nosacījums cilvēku fiziskās un garīgās aktivitātes uzturēšanai. Slavenais sociologs S.S. Frolovs viņiem atsaucas uz šādām vērtībām: labklājība (ietver veselību un drošību), bagātība (dažādu materiālo preču un pakalpojumu īpašums), prasme (profesionalitāte noteiktās darbībās), izglītība (zināšanas, informācijas potenciāls un kultūras saites), cieņa ( ietver statusu, prestižu, slavu un reputāciju).

Morālo vērtību grupā ietilpst laipnība, taisnīgums, tikums un citas morālās īpašības. Tāda vērtība kā spēks tiek uzskatīta par vienu no universālākajām un nozīmīgākajām, jo ​​ļauj iegūt jebkuras citas vērtības.

Korporatīvās vērtības un normas no vadības konsultantu un organizācijas kultūras viedokļa var ietvert, piemēram:

1. organizācijas mērķis un tās "seja" (augsts tehnoloģiju līmenis; augstākā kvalitāte; līderpozīcija savā nozarē; nodošanās profesijas garam; inovācijas un citi);

2. darba stāžs un vara (amatam vai personai piemītošās pilnvaras; darba stāža un varas cieņa; darba stāžs kā varas kritērijs utt.);

3. dažādu vadošo amatu un funkciju nozīme (līdera amatu, departamentu un dienesta lomu un pilnvaru nozīme);

4. attieksme pret cilvēkiem (rūpes par cilvēkiem un viņu vajadzībām; objektivitāte un labvēlība; privilēģijas; indivīda tiesību ievērošana; apmācības un attīstības iespējas; karjera; taisnīga samaksa; cilvēku motivācija);

5. vadošo un uzraugošo amatu atlases kritēriji (darba stāžs vai sniegums; prioritātes iekšējā atlasē; neformālo attiecību un grupu ietekme utt.);

6. darba organizācija un disciplīna (brīvprātīga vai obligāta disciplīna; elastība lomu maiņā; jaunu darba organizācijas formu izmantošana utt.);

7. vadības un vadības stils (autoritārais, konsultatīvais vai sadarbības stils; mērķa grupu izmantošana; personīgais piemērs; elastība un pielāgošanās spēja);

8. lēmumu pieņemšanas procesi (kas pieņem lēmumu, ar ko konsultējas; individuālā vai kolektīvā lēmumu pieņemšana; vienošanās nepieciešamība, kompromisu iespēja u.c.);

9. informācijas izplatīšana un apmaiņa (darbinieku informēšana; informācijas apmaiņas vieglums);

10. kontaktu raksturs (priekšroka personīgiem vai rakstiskiem kontaktiem; stingrība vai elastība, izmantojot izveidotos oficiālās saziņas kanālus; nozīme tiek piešķirta formāliem aspektiem; iespēja sazināties ar augstāko vadību; sanāksmju izmantošana; kas ir uzaicināts un uz kurām sanāksmēm; noteikumi uzvedība, rīkojot sanāksmes);

11. socializācijas raksturs (kas ar kuru komunicē darba laikā un pēc tā; esošie šķēršļi; īpaši saziņas nosacījumi);

12. Konfliktu risināšanas veidi (vēlme izvairīties no konfliktiem un kompromisiem; priekšroka oficiālu vai neformālu veidu izmantošanai; augstākās vadības līdzdalība konfliktsituāciju risināšanā u.c.);

13. Darbības novērtējums (reāls vai formāls; slēpts vai atklāts; kurš; kā rezultāti tiek izmantoti).

Organizatoriskās vērtības dažkārt dēvē par "korporatīvo DNS", jo vērtības nosaka konkrētā uzņēmuma atšķirīgās iezīmes, tā īpašo iekšējās dzīves stilu un izpaužas atpazīstamā uzņēmuma tēlā. Uzņēmuma vērtības ir vērtību kopums, ko deklarē un kopj vadība, kā arī atbalsta lielākā daļa darbinieku. Šis komplekts ir vairumam darbinieku kopīgu vērtību spontānas darbības rezultāts un tajā pašā laikā vadības apzinātu pūliņu rezultāts.

Tādējādi organizācijas vērtību nozīme ir tajā, ka tās ļauj organizācijas dalībniekiem orientēties nestabilā vidē un nenoteiktībā, nosakot noteiktas darbības vadlīnijas. Vērtības regulē darbinieku uzvedību noteiktās galvenajās situācijās un pieradina jaunos dalībniekus pie vispārpieņemtajiem uzvedības modeļiem organizācijā.

3. Organizācijas vērtību veidošana

Diez vai ir iespējams sniegt vispārinātu korporatīvo vērtību sarakstu, jo organizācijas kultūra gandrīz vienmēr ir oriģināls vērtību, attieksmju, normu, paradumu, tradīciju, uzvedības un rituālu sajaukums, kas ir unikāls šai organizācijai. Tiekšanās pēc kopīgām vērtībām var apvienot cilvēkus grupās, radot spēcīgu spēku mērķu sasniegšanā. Šis vērtību aspekts tiek plaši izmantots organizācijas kultūrā, jo tas ļauj virzīt cilvēku darbību viņu mērķu sasniegšanai.

Pēc S. Handi domām, vienā organizācijā tās evolūcijas procesā var izsekot visu veidu kultūrām. Tātad rašanās stadijā dominē varas kultūra, izaugsmes stadijā - lomas kultūra, attīstības stadijā var veidoties uzdevuma kultūra vai indivīda kultūra. Sabrukšanas stadijā var izmantot jebkuru no četriem kultūras veidiem.

Parasti korporatīvā kultūra, kas pastāv organizācijās, ir sarežģīts pieņēmumu kopums, ko bez pierādījumiem pieņem visi komandas locekļi un kas nosaka vispārējo uzvedības ietvaru.

E. Šeins uzskata, ka kultūra ir jāpēta trīs līmeņos: artefakti, pasludinātās vērtības un pamatidejas. Šie līmeņi raksturo organizācijas kultūras izpētes dziļumu.

Artefakti ir redzamas organizatoriskas struktūras un procesi. Artefaktus var redzēt, dzirdēt, aptaustīt. Tā rezultātā šī līmeņa objektus var viegli aprakstīt. Artefakti ietver formas tērpus, runas modeļus, arhitektūru un ēku izkārtojumu, simboliku, rituālus un organizācijas rituālus. Artefakti parasti nerodas no nekurienes. Tie izriet no dziļākiem kultūras līmeņiem, tie ir to vērtību izpausme, kas ir iedibinātas organizācijā tās veidošanās laikā, ieviesa tās dibinātājs un nākamie vadītāji un darbinieki.

Vērtības (vai vērtību orientācijas), kurām indivīds var pieturēties, ir otrā vispārējā kategorija, ko autori iekļāvuši organizācijas kultūras definīcijā. Vērtības nosaka indivīdu, kāda uzvedība būtu uzskatāma par pieņemamu vai nepieņemamu. Piemēram, dažās organizācijās tiek uzskatīts, ka "klientam vienmēr ir taisnība", tāpēc tajās ir nepieņemami vainot klientu organizācijas biedru neveiksmēs. Citos gadījumos tas var būt otrādi. Tomēr abos gadījumos pieņemtā vērtība palīdz indivīdam saprast, kā viņam vajadzētu rīkoties konkrētā situācijā.

Deklarētās vērtības ir organizācijas dalībnieku paziņojumi un darbības, kas atspoguļo kopīgas vērtības un uzskatus. Sludinātās vērtības stratēģijas ietvaros vai kāda cita iemesla dēļ nosaka uzņēmuma vadība. Darbinieki apzinās šīs vērtības un paši izdara izvēli pieņemt šīs vērtības, izlikties un pielāgoties situācijai vai arī tās noraidīt. Ja vadība ir pietiekami neatlaidīga, tiecoties pēc noteiktām vērtībām, ja parādās artefakti, kas atspoguļo šo vērtību nozīmi organizācijai, tad vērtības iztur pārbaudi. Pēc noteikta laika kļūst skaidrs, vai pasludināto vērtību ievērošana biznesā noved pie uzvarām vai sakāvēm.

Pirmajā variantā, ja organizācijai neveicas, tajā mainīsies vadītājs vai arī bijušais vadītājs pārskatīs stratēģiju un politiku. Un tad pasludinātās vērtības atkāpsies, tiks mainītas. Otrajā variantā, ja organizācija sasniegs savus mērķus, darbinieki iegūs pārliecību, ka ir uz pareizā ceļa. Attiecīgi attieksme pret uzņēmuma pasludinātajām vērtībām kļūs atšķirīga. Šīs vērtības nonāks dziļākā līmenī - pamatideju līmenī.

Galvenās pārliecības ir organizācijas kultūras pamats, ko tās dalībnieki var neapzināties un uzskatīt par nemainīgiem. Tieši šis pamats nosaka cilvēku uzvedību organizācijā, noteiktu lēmumu pieņemšanu.

Pamatjēdzieni ir saistīti ar esības fundamentālajiem aspektiem, kas var būt: laika un telpas daba; cilvēka daba un cilvēka darbība; patiesības būtība un tās iegūšanas līdzekļi; pareizas attiecības starp indivīdu un grupu; darba, ģimenes un pašattīstības relatīvā nozīme; vīrieši un sievietes atklāj savu patieso lomu un ģimenes būtību. Katrs jaunās grupas dalībnieks nes līdzi savu kultūras "bagāžu", ko viņš ieguvis iepriekšējās grupās; kad jauna grupa izstrādā savu vēsturi, tā var mainīt daļu vai visas šīs idejas, kas saistītas ar tās pieredzes svarīgākajām jomām. Tieši no šīm jaunajām idejām veidojas šīs konkrētās grupas kultūra.

Darbinieki, kuri neievēro pamatidejas, agri vai vēlu nonāks "kaunā", jo starp viņiem un kolēģiem radīsies "kultūras barjera".

Katra organizācija savu darbību veic saskaņā ar tām vērtībām, kas ir būtiskas tās darbiniekiem. Veidojot organizācijas kultūras, ir jāņem vērā valsts sociālie ideāli un kultūras tradīcijas. Turklāt, lai organizācijas darbinieki pilnīgāk izprastu un asimilētu vērtības, ir svarīgi nodrošināt citādu korporatīvo vērtību izpausmi organizācijā. Pakāpeniska šo vērtību pieņemšana no organizācijas biedru puses ļaus sasniegt stabilitāti un lielus panākumus organizācijas attīstībā. Patiešām, šodien viņi rēķinās ne tikai ar to, ka viņiem veiksies materiāli, bet arī dod priekšroku psiholoģiski ērti justies organizācijā, kuras kultūras vērtības atbilst viņu personīgajām vērtību orientācijām.

Uzņēmuma vērtību veidošanās notiek spontāni organizācijas attīstības procesā, izmantojot:

Kopīgu vērtību pakāpeniska izkristalizācija, pamatojoties uz darbinieku mijiedarbības pieredzi;

Organizācijas dalībnieku piekrišana neformālo līderu un varas iestāžu vērtībām;

Kopēt iespaidīgus citu cilvēku uzvedības modeļus;

Gandrīz nemanāmas vērtību izmaiņas attieksmes, motivācijas, dzīves izredžu maiņas rezultātā.

Uzņēmuma vērtības tiek veidotas apzināti, pateicoties pārdomātai vadības politikai, kas ietver:

Stratēģiski svarīgu organizatorisku vērtību attīstība;

Šo vērtību popularizēšana, izmantojot vārdus un darbības, kas nav pretrunā ar personīgajām un grupas vērtībām;

Atbalsta sniegšana vērtību nesējiem;

Veiciniet organizācijas vērtībām atbilstošas ​​uzvedības kopēšanu un atkārtošanu.

Uzņēmuma vērtības ir izteiktas organizatoriskos noteikumos, normās un tradīcijās, kas stingri vai maigi regulē darbinieku uzvedību:

Uzvedība, pildot dienesta pienākumus un uzdevumus;

Uzņēmējdarbības vadīšana;

Uzvedība darbinieku starppersonu komunikācijas ietvaros.

Izstrādājot un pastāvīgi pilnveidojot noteikumus un noteikumus, kas veicina darbinieku produktīvu darbu, vadība vienlaikus izkopj noteiktas uzņēmuma vērtības. Tādējādi virknē uzņēmumu pastāv noteikumi, kas veicina disciplīnas un personīgās atbildības vērtību (piemēram, sodu noteikums par iekšējo noteikumu pārkāpumiem, kas attiecas uz visām darbinieku kategorijām bez izņēmuma), un normas, kas regulē konstruktīvu verbālo. darbinieku komunikācija, kuras pamatā ir cieņa pret darbiniekiem un klientiem (piemēram, izmantojot frāzi "Es neteicu precīzi", nevis "Tu mani pārpratāt").

Vērtību pārvaldība ietver trīs savstarpēji saistītu problēmu risināšanu:

Iegūt pilnīgu skaidrību par galvenajiem organizācijas veiksmes faktoriem.

Organizācijas kopīgo vērtību izcelšana, darbinieku pilnīga izpratne un atzīšana.

Vienošanās un skaidrības panākšana par to, kas katram darbiniekam ir jādara katru dienu, lai gūtu panākumus.

Korporatīvās kultūras veidošana tiek veikta, pamatojoties uz vērtībām un organizatoriskām normām. Normas ir vispārīgi noteikumi, kas regulē darbinieku uzvedību, kas noved pie organizācijas mērķu sasniegšanas. Korporatīvās vērtību sistēmas izveide ir atbilde uz jautājumiem:

Ko mēs darām?

Kam mēs esam labi?

Uz ko mēs esam spējīgi?

Kāda ir mūsu attieksme pret dzīvi?

Kāds ir mūsu plāns?

Kādas ir mūsu biznesa intereses klientiem, uzņēmuma darbiniekiem, mūsu partneriem?

Kur ir mana personīgā vieta kopējā attīstības plānā?

Vērtībām ir jāreaģē uz cilvēku vajadzību būt pārliecinātiem, ka iemesls, ko viņi dara, ir ārpus konkrēta biznesa, noteikta amata, konkrēta kolēģa vai noteiktas algas.

Nepieciešamā korporatīvās kultūras līmeņa uzturēšanas grūtības slēpjas tajā, ka jaunpieņemtie darbinieki nes sev līdzi ne tikai jaunas idejas un individuālu pieeju profesionālo problēmu risināšanai, bet arī savas vērtības, uzskatus un pārliecības. Darbinieku individuālās personīgās vērtības var būtiski satricināt organizācijā iedibinātās kultūras vērtības. Lai saglabātu esošo organizācijas kultūras vērtību sistēmu, nepieciešams pastāvīgi ietekmēt darbinieku vērtību orientāciju veidošanos, lai tos maksimāli tuvinātu pašas organizācijas vērtībām.

Kopumā personāla politika nosaka noteiktu personāla vadības stilu, iekšējās komunikācijas metodes, pieejas un kritērijus atalgojumam un sodiem, kā arī personāla komplektēšanu, atlasi un paaugstināšanu amatā, kas savukārt noved pie atbilstošu vērtību veidošanās. darboties noteiktā uzņēmumā.

4. Vērtību ietekme uz mērķu sasniegšanu

Vērtību vadība kā uzņēmuma mērķu un cilvēkresursu sasniegšanas vadības elements ietver tādu vērtību apzināšanu, veidošanu un izkopšanu, kuras, no vienas puses, atbilst uzņēmuma stratēģijai, bet, no otras puses, ir kopīgas tiem, kas pārstāv cilvēkresursus izvēlētās stratēģijas īstenošanai. Vērtību vadība ir vērsta uz ārējo vidi un uzņēmuma iekšējo vidi.

Mūsdienīga organizācija ir atvērta sistēma, kuras izdzīvošanas un attīstības atslēga ir spēja veiksmīgi pielāgoties pastāvīgām politisko, juridisko, sociāli ekonomisko un tehnisko apstākļu izmaiņām. Vadības spēja izolēt un izmantot tās universālās vērtības, kas palielina adaptācijas spējas un rada uzņēmumam konkurences priekšrocības, mijiedarbojoties ar klientiem un patērētājiem, klientiem un piegādātājiem, partneriem un investoriem. Tas ļauj vadībai apelēt pie kopīgām vērtībām dialogā, kas nosaka labvēlīgas, uz kopīgām interesēm balstītas sadarbības atmosfēras izveidi. Tādējādi viena no Krievijas alus darīšanas kompānijām aicinājums atbalstīt Krievijas futbola izlasi gūst sirsnīgu atbildi no daudzu miljonu futbola fanu armijas, kas palīdz tai sīvas konkurences apstākļos reklamēt savu produkciju tirgos.

Vēl vairāk priekšrocību vadība gūst, izmantojot kopīgas, organizatoriskas vērtības personāla vadībā. Kopīgu vērtību izkopšana un izmantošana personāla politikā veicina visu kategoriju darbinieku integrāciju, pamatojoties uz apņemšanos ievērot uzņēmuma stratēģiju, noteikumus un normas.

Tā kā cilvēki mēdz apvienoties ar sev tuvajiem un saprotamajiem, katram uzņēmumam raksturīgs personāla integrācijas process, kas balstīts uz līdzīgām cerībām, dzīves principiem, ierastām uzvedības normām. Šī integrācija var būt spontāns process, neviens nezina, kur tas ir virzīts, vai kontrolēts process. Pēdējā gadījumā vadība palīdz darbiniekiem saistīt uzņēmuma stratēģijas ieviešanu ar darbinieku kopīgo vērtību apstiprināšanu. Dažos gadījumos šīs kopīgās vērtības ir tikai jānosaka un darbiniekiem jāatgādina to nozīme. Citos gadījumos vadībai ir smagi jāstrādā, lai palielinātu vērtību tam, kas ir stratēģijas panākumu neatņemams faktors, bet kas nav raksturīgs darbinieku iekšējai kultūrai.

Kopīgu vērtību kultivēšana un to pārvēršana efektīvos organizatoriskās darbības regulatoros noved pie visu kategoriju darbinieku centienu integrācijas un konsolidācijas, cilvēkresursu izmantošanas optimizācijas, kā arī rada tik svarīgu konkurences priekšrocību. uzņēmumu kā darbinieku apņemšanos pret savu uzņēmumu.

Apņemšanās ir uzticīga attieksme, kas izteikta konsekventā cilvēka uzvedības līnijā, kurā cilvēka un viņa organizācijas intereses pēc iespējas vairāk sakrīt. Apņemšanās kļūst par dzīvesveidu, un lojalitāte organizācijai kļūst par dzīves principu. Personāla apņemšanās ir pārdomāta un profesionāla vadības darba rezultāts, visu organizācijas vadības sistēmu darbība (vadības, kontroles, sociālā, politiskā, tehniskā). Organizācijas darbinieku apņemšanās dabiski izpaužas caur:

Organizatoriskās darbības efektivitātes paaugstināšana, tai skaitā darba produktivitāte, efektīva darba laika un citu resursu izmantošana;

Darbinieku apmierinātības ar darba apstākļiem un rezultātiem paaugstināšana;

Spēja vadīt organizāciju kā vienotu organismu, izmantojot noteikumus un normas, kas atbalsta vērtības;

Optimāla līmeņa uzticēšanās un savstarpējas sapratnes izveidošana starp vadību un personālu;

Piesaiste un noturēšana organizācijā talantu, darbinieku ar augstu profesionalitātes līmeni, kuriem ir iespēja izvēlēties sava darba vietu un apstākļus.

Darbinieka saistības pret uzņēmumu izpaužas saistībā ar stratēģiskajiem mērķiem un politikām, vērtībām un vadības stiliem, kā arī uzņēmuma vadītājiem. Vadības psiholoģijas pārstāvji atklājuši, ka cilvēku attieksme pret kaut ko atšķiras pēc izpratnes, atpazīšanas un īstenošanas uzvedībā. Personiskā attieksme pret kaut ko ir tieši saistīta ar iespēju apmierināt intereses. Ja uzņēmuma mērķi un politika ir pretrunā ar darbinieka interesēm, viņš sliecas pretoties un vairīsies no aktīvas līdzdalības. Ja uzņēmuma mērķi un politika nav pretrunā ar darbinieka interesēm, viņš būs lojāls. Ja darbinieks saprot, ka uzņēmuma mērķi un politika atbilst viņa interesēm, var paļauties uz viņa lojalitāti uzņēmumam.

Uzņēmuma darbinieka apņemšanās izpaužas optimistiskā nākotnes vērtējumā, paškontrolē, iekšējā darba motivācijā un lepnumā par piederību uzņēmumam.

Personiskās vērtības spēcīgi ietekmē cilvēka motivāciju un uzvedību. Tādējādi cilvēki ar dažādām vērtībām izvēlas dažādus veidus, kā īstenot līdzīgus motīvus. Piemēram, vēlme apzinīgi veikt darba pienākumus nestandarta situācijā mudinās vienu darbinieku gaidīt skaidrus vadītāja rīkojumus, bet otru izrādīt iniciatīvu un uzņēmību.

Vērtības ir dzīves pamatprincipi, jo cilvēki tās izmanto, lai salīdzinātu, kas ir patiešām svarīgs un nozīmīgs un kas nav būtisks. Tādējādi ģimenes vērtība mudina dažas sievietes atteikties no karjeras, kas saistītas ar neregulāru darba grafiku un komandējumiem, ja ģimenes locekļi pauž nosodījumu par profesionālo ambīciju prioritāti.

Palīdzēt un atbalstīt darbiniekiem viņu personīgo vērtību noskaidrošanā un organizācijai nozīmīgu vērtību izkopšanā ir kļuvis par profesionālu vadītāju ikdienas uzdevumu. Personisko vērtību noskaidrošana ietver:

1. Esošo vērtību izpēte, izvērtēšana un kritiska refleksija.

2. Darbinieka personīgo vērtību salīdzinājums ar uzņēmuma vērtībām.

3. Darbinieka nostājas atklāšana jautājumos, kurus viņš iepriekš ignorēja.

Veiksmi, palīdzot darbiniekiem noskaidrot un attīstīt personīgās vērtības, kas atbilst uzņēmuma stratēģiskajiem mērķiem, nosaka vadītāju iejūtība un patiesas cieņas pret darbinieka vērtībām izpausme.

Ja organizatoriskās vērtības ir formulētas neskaidri un pārāk vispārīgi, tad, kā likums, tās "nestrādās" vadības mērķu sasniegšanai. Piemēram, daudzi uzņēmumi deklarē tādas vērtības kā "mūsu cilvēki ir mūsu vērtība", "klienti ir mūsu vērtība", "mēs novērtējam savu biznesu" un tā tālāk. Šādus formulējumus lielākā daļa cilvēku uztver kā formālus un tīri deklaratīvus. Vērtības ir jāformulē tā, lai ikviens varētu saprast, ko vai kuru vadība vērtē un kāpēc; kas ir aizsargāts un atbalstīts šajā uzņēmumā. Tādējādi nepietiek tikai atzīmēt, ka personāls ir organizācijas vērtība. Lai šī vērtība “nopelnītu” organizatoriskās darbības efektivitāti, vadītājiem būtu jāizlemj, kuri darbinieki ir vērtīgi, par kuriem uzņēmums īpaši rūpējas.

Tikai skaidra izpratne par organizācijas stratēģiskajiem mērķiem ļauj vadībai noteikt prioritārās vērtības un formulēt tās tā, lai tās rosinātu darbiniekus būt aktīviem. Piemēram, ar uzņēmuma stratēģiju personāla integrācijai un attīstībai, komandas darbam, personāla vērtību var formulēt šādi: "Mēs novērtējam komandas spēlētājus", "Mēs novērtējam kolēģu palīdzību un atbalstu", "Mēs novērtējam darbiniekus, kuri uzlabot savas prasmes”. Stratēģiski orientējoties uz uzņēmuma darbības stabilitāti, personāla vērtību var formulēt šādi: "Mēs novērtējam disciplinētus un atbildīgus darbiniekus", "Mēs novērtējam tos, kuri demonstrē stabilu sniegumu", "Mēs novērtējam mentoringu".

Ja uzņēmuma stratēģiskā orientācija ir jaunu tirgu apgūšana, tad par vērtību kļūst darbinieki-novatori, uzņēmēji, radītāji un tie, kuriem ir unikālas augsto tehnoloģiju kompetences. Stratēģiskā fokuss uz izmaksu samazināšanu un tirgus daļas paplašināšanu – aktuāli kļūst darbinieki ar stratēģiskā redzējuma, mērķtiecības un darbības iezīmēm. Tādējādi stratēģiskās prioritātes nosaka vadības fokusu uz tām vērtībām, kas ir būtiskas panākumiem un samazina pretējo vērtību postošo ietekmi.

Secinājums

Darbā veiktā analīze ļauj secināt, ka vērtības ir spēcīgs indivīda un grupas uzvedības regulators. Tie ir dzīves principi, kas nosaka ne tikai mērķus, bet arī indivīda izvēli, kā sasniegt mērķus. Individuālo vērtību skaidrības un konsekvences pakāpe izpaužas indivīda dzīves stāvokļa stiprumā, viņa aktivitātē, iniciatīvā, radošumā un iekšējā motivācijā sasniegt. Tāpēc, lai uzlabotu organizatoriskās aktivitātes, ir vēlama vadības uzmanība pievērst darbinieku personiskajām vērtībām.

Vadības profesionalitāte slēpjas prasmē pārvaldīt uzņēmuma vērtības. Šī vadība ietver dažādu kategoriju darbinieku kopējo vērtību noteikšanu, kas ir snieguma faktori, kas rada priekšrocības vai ierobežojumus uzņēmumam. Vērtību vadība ietver arī kopīgu vērtību veidošanos un izkopšanu, kas ir optimālas uzņēmuma stratēģijai.

Uzņēmuma vērtību uzturēšana tiek veikta, ievērojot noteikumus, normas un tradīcijas. Efektīva vērtību vadība nozīmē pretrunu neesamību starp deklarētajām un esošajām vērtībām, kā arī starp vērtībām, no vienas puses, un uzņēmuma noteikumiem un normām, no otras puses. Efektīva uzņēmuma vērtību pārvaldība ietver uzmanīgu un cieņpilnu vadības attieksmi pret darbinieku vērtībām.

Organizatorisko vērtību veidošana ir mēģinājums konstruktīvi ietekmēt sociāli psiholoģisko atmosfēru, darbinieku uzvedību. Organizācijas kultūras ietvaros veidojot noteiktas attieksmes, vērtību sistēmu vai "pasaules modeli" organizācijas personāla vidū, iespējams paredzēt, plānot un stimulēt vēlamo uzvedību. Tomēr vienmēr ir jāņem vērā korporatīvā kultūra, kas spontāni ir izveidojusies šajā organizācijā. Bieži vien biznesa vidē vadītāji cenšas veidot sava uzņēmuma filozofiju, kur deklarē progresīvas vērtības, normas un gūst rezultātus, kas neatbilst viņu vēlmēm un ieguldījumiem.

Daļēji tas notiek tāpēc, ka mākslīgi ieviestās organizācijas normas un vērtības nonāk pretrunā ar reālajām, un tāpēc lielākā daļa organizācijas biedru tās aktīvi noraida.

Organizācijas kultūras veidošana parasti tiek veikta personāla profesionālās adaptācijas procesā.

Literatūra

1. Abramova S.G., Kostenčuks I.A. Par jēdzienu "korporatīvā kultūra". - M., 1999. - S.45-46.

2. Bogatyrev M. R. Organizācijas kultūra: būtība un loma vadības sistēmā: disertācija Ph.D. n. - Maskavas Valsts universitāte, 2005.

3. Vihanskis O.S., Naumovs A.I. Vadība: Mācību grāmata.-3.izd.-M.: Gardariki, 2008. - lpp. 420-467.

4. Organizācijas kultūru dialogs vienotas Eiropas augstākās izglītības telpas izveidē: Boloņas procesa principu ieviešana starptautiskajās izglītības programmās, piedaloties Krievijas S.V. Lukovs (vadītājs), B.N. Gaidins, V.A. Gņevaševa, K.N. Kisļicins, E.K. Pogorskis; Maskava humanit. un-t, In-t pamats. un piemērs. pētniecība; Starptautisks akad. Zinātnes, Dep. humanit. Zinātnes Rus. sadaļas - M .: Maskavas izdevniecība. humanit. un-ta, 2010. - 260 lpp.

5. Istomins E.P. Organizācijas kultūras un uzticības veidošana

6. Kamerons K., Kvins R. Diagnostika un pārmaiņas organizācijas kultūrā. Tulkojums no angļu valodas. - Sanktpēterburga: Pēteris, 2001. - 100 lpp.

7. Lukovs S.V. Cilvēks organizāciju kultūru spogulī Elektroniskais žurnāls “Knowledge. Saprašana. Prasme". -- 2010. -- № 7 - Bioētika un visaptveroši cilvēka pētījumi.

8. Spivak V.A. Korporatīvā kultūra: teorija un prakse. - Sanktpēterburga: Pēteris, 2001 - 135 lpp.

9. Maksimenko A.A. Organizācijas kultūra: sistēmpsiholoģiskie apraksti: Proc. pabalsts - Kostroma: KSU im. UZ. Ņekrasova, 2003.- 168 lpp.

Mitināts vietnē Allbest.ru

Līdzīgi dokumenti

Cilvēkresursu vadības darba efektivitātes nodrošināšana. Darba resursu veidošanās, attīstība. Personāla darba dzīves kvalitātes uzlabošana. Mūsdienīga pieeja cilvēkresursu vadībai automobiļu rūpnīcā "KAMAZ".

kursa darbs, pievienots 12.03.2008


Vadītāju vērtību orientāciju aspekti un to ietekme uz darba aktivitāti. Vērtību veidošanās un to klasifikācija. Vērtību orientāciju definēšana pēc M. Rokeaha metodes. Vērtību orientāciju kā pirmās personas tēla veidošanas elementa analīze.

kursa darbs, pievienots 03.05.2011


Organizācijas kultūras maiņa mūsdienu organizācijā. Cilvēkresursu vadības sistēmas ekonomiskās efektivitātes novērtējums uzņēmumā. Labāko talantu piesaiste un noturēšana, izmantojot uzņēmuma un darbaspēka vadības priekšrocības.

tests, pievienots 19.04.2015


Cilvēkresursu vadības pamatfunkcijas. Organizācijai nepieciešamā personāla atlase un saglabāšana. Profesionālā apmācība un attīstība. Katra darbinieka darbības izvērtējums organizācijas mērķu sasniegšanas aspektā. Atlīdzība.

tests, pievienots 25.01.2009


Cilvēkresursu vadības uzdevumi tirgus attiecību apstākļos. RAO "UES of Russia" cilvēkresursu vadības koncepcijas principi. Cilvēkresursu vadības dienesta organizācija un strukturēšana: personāla dienesta funkcijas un struktūra.

abstrakts, pievienots 27.08.2009


Cilvēkresursu vadības (HRM) jēdziens. Personāla vadības sistēmu raksturojums. Personālvadības posmi. Uzņēmuma SIA "Grāmatu pasaule" vispārīgie raksturojumi. Uzņēmuma stratēģiskās plānošanas sistēmas un cilvēkresursu vadības sistēmas analīze.

kursa darbs, pievienots 20.04.2017


Cilvēkresursu jēdziens un struktūra, to galveno vadības priekšmetu definīcija. Cilvēkresursu vadības būtība un nozīme, tās izpētes virziens no dažādiem skatu punktiem. Vadības funkcijas uzņēmumā un tā mehānismi Krievijā.

prezentācija, pievienota 12.03.2014


Galvenās organizācijas uzvedības problēmas un tās sastāvdaļas: personība, grupa, organizācija. Personāla vadības darba efektivitāte mūsdienu apstākļos. Uzņēmuma mērķu sasniegšana caur saviem darbiniekiem kā vadītāja pamatfunkcija.

prezentācija, pievienota 24.12.2010


Cilvēkresursu būtība un īpašības. Cilvēkresursu vadības jēdziens organizācijā. Evolūcija, pašreizējais stāvoklis, iespējas un veidi, kā uzlabot cilvēkresursu vadības mehānismu Krievijas Federācijā.

diplomdarbs, pievienots 09.06.2010


Cilvēkresursu vadības jēdziens. Digitalizācija kā galvenā personāla vadības tendence. Lielo datu un cilvēku analīzes rīku izmantošanas jomas cilvēkresursu pārvaldībā. ASV un Krievijas darbinieku kultūras profili.

Kas ir svarīgāks par mērķiem? Šajā rakstā ir aprakstīts galvenais nosacījums organizācijas mērķu sasniegšanai.

Lūdzu tēmu nejaukt ar psiholoģiju, jo tā vairāk saistīta ar aksioloģiju - filozofijas nozari. Bez tā mērķu noteikšana ir neefektīva. Patiesībā stratēģiskā plānošana kā process ir tieši atkarīga no organizācijas vērtībām. Tas, ja vēlaties, ir pamats, un visa veida matricas, analīzes un citas līdzīgas ir tikai vienkārši rīki.
Šajā rakstu sērijā ir apskatīta mazajiem uzņēmumiem ļoti svarīga tēma — organizācijas vērtības. Nevis mazais, kas definēts likumā, bet mūsu rakstā rakstītā klasifikācija "".

Vērtības ir idejas par to, kas pienākas, par labāko, par svarīgāko, par ko ir vērts strādāt, ziedot laiku, pūles un vēl kaut ko. Idejas par pilnību dažādās dzīves jomās.
A.I. Prigožins

Jebkurā mazā biznesā visu vai gandrīz visu izlemj viena persona - vadītājs un/vai dibinātājs. Ja tas tā nav, tad šāds uzņēmums nav bizness, bet gan interešu klubs.
Pat tad, kad darba sākumā sapulcējas vairāki partneri draugi, lai izveidotu organizāciju. Kā likums, agri vai vēlu viņu vidū izceļas kāds līderis. Pārējie vai nu aiziet, vai paši atkāpjas, strādājot malā, tā sakot, aizmugurē. Ir labi, ja pazemība un apdomība ņēma virsroku un cilvēks palika, bet ja aizgāja...slikti, protams.

Maza komerciāla organizācija nesasniegs savus mērķus, ja tie būs pretrunā ar šīs organizācijas vadītāja vērtībām. Turklāt uzņēmuma mērķi ir jāizstrādā, ņemot vērā vadītāja vērtības.
PKF "Stratego"

Piemēram, ja līdera galvenā vērtība ir komforts, tad uz biznesa izaugsmi un vēl jo vairāk attīstību nevajadzētu gaidīt un arī rentabilitāti.

Svarīgu lomu spēlē šo vērtību prioritāte gan vadītājam, gan jebkuram organizācijas darbiniekam. Pirmajā vietā var būt ģimenes vērtības, otrkārt, garīgās vērtības, un desmitajā vietā tikai tās organizācijas vērtības, kurā cilvēks strādā. Neskatoties uz šo secību, cilvēks var ārišķīgi deklarēt vienu lietu, bet biznesam rezultāta nebūs. Patiesību ir grūti atpazīt, pat vērtību diagnostika ne vienmēr var palīdzēt, bet kaut ko tā, protams, atklās. Es nesaku, ka organizācijas vērtībām jābūt pašā augšgalā, nemaz. Tomēr vadītājam tiem jābūt vismaz otrajā, piemēram, pēc ģimenes. Ir reizes, kad organizācijas vērtības ir pirmajā vietā, tad personīgajā dzīvē būs upuri, bet parādās lieliski uzņēmumi.
Vidējos un lielos uzņēmumos vērtību nesakritības problēma nav tik akūta un liktenīga, šādi vadītāji tiek ātri nomainīti, darba tirgū atrodot piemērotu aizstājēju.

Starp tiem ir:
Pamatvērtības. Tie ir tie, kas ir noteikti kopš jebkuras organizācijas pirmsākumiem. Ir divi no tiem: vadāmība un klientu koncentrēšanās. Tie ir raksturīgi visām organizācijām, kas jau ilgu laiku darbojas tirgū.
Savukārt vadāmību raksturo arī divi mainīgie - tā ir mērķu un darbību konsekvence un lēmumu iespējamība.

Vadošās vērtības. Tie, ko organizācija iegūst savas attīstības gaitā. Piemēram, uzņēmība, stabilitāte, kvalitāte utt. …

Šeit jāatzīmē, ka mēs uzskatām, ka daudzas no vadītāja iegūtajām vērtībām tiek pievienotas viņa vadītās organizācijas pamatvērtībām un dažreiz arī galvenajām vērtībām.

Organizācijas vērtību sistēma jeb uzņēmuma ideoloģija.

Ideoloģiju veido organizācijas pamatvērtības un vadošās vērtības, kas savukārt veido savstarpēji saistītu un nepretrunīgu organizācijas darba principu sistēmu.
Uzņēmuma ideoloģija savai stratēģijai ir etalons, pie kura var “pieķerties” veidojot un par kuru nevar iestāties, īstenojot stratēģiju, proti, uzdevumu izpilde atbilstoši izvirzītajiem mērķiem.
Visas šīs piezīmes rezultātā viens no pirmajiem soļiem līdzās vīzijas definēšanai mazā biznesa organizācijas stratēģijas izstrādē ir noteikt tās dibinātāju un personas, kas to vadīs, vērtības.

Literatūra:

— A.I. Prigožins, mērķi un vērtības. Jaunas metodes darbam ar nākotni»
— A.I. Prigožins "Organizāciju attīstības metodes"
— Maikls Porters "Konkurences priekšrocības"