Lean uzņēmums metinvest. Pastāvīgu uzlabošanu

Ražošanas attiecību organizēšanas filozofijas centrā, tagad pazīstams kā Liekties, slēpjas pasaules autobūves līdera – Toyota pieredze. Šī uzņēmuma ražošanas cehos tika formulēti un pārbaudīti ražošanas sistēmas pamatprincipi, kas šobrīd ir prestižā visā pasaulē. Tā bija Toyota ražošanas sistēma (TPS), kas ir apaugusi ar daudzu uzņēmumu pieredzi un atkārtoti apstiprināta ar fenomenāliem praktiskiem rezultātiem, kas veidoja pamatu liesa ražošana. Rakstā apskatīti vispārīgie organizācijas principi liesa ražošana, pamatjēdzieni un rīki. Rakstu var izmantot kā skaidrojumu (šim nolūkam nodaļu nosaukumi pilnībā atkārto prezentācijas lapu nosaukumus), kā arī kā neatkarīgu materiālu.

Ražošanas formula

Pāreja no konvencionālās uz liesu ražošanu iezīmē pilnīgu gan ražošanas attiecību organizācijas pamatu pārskatīšanu uzņēmumā, gan attiecībās ar piegādātājiem un patērētājiem. Nav noslēpums, ka ražotājiem (turpmāk ar ražotājiem saprot arī pakalpojumu sniedzējus) galvenais uzņēmuma vadīšanas uzdevums ir peļņas maksimizēšana. Nesenās pagātnes labvēlīgie apstākļi - augsts patērētāju pieprasījums ar nepietiekamu preču un pakalpojumu piedāvājumu, veicināja to, ka preces cena tika noteikta, pamatojoties uz uzņēmuma izmaksām par produktu ražošanu, pievienojot bieži vien nepamatotu "krāpšanos".

Tomēr laika gaitā situācija tirgū ir mainījusies. Preču un pakalpojumu tirgus pakāpeniski pāriet piesātinājuma režīmā. Dažādu ražotāju piedāvājumi veicina konkurenci starp vietējiem un ārvalstu piegādātājiem. Situācija, kad piedāvājums pārsniedz pieprasījumu, noved pie piespiedu preču un pakalpojumu tirgus cenas krituma un līdz ar to arī uzņēmuma peļņas samazināšanās. Vienīgais veids, kā šādos apstākļos izvairīties no peļņas krituma, ir samazināt ražošanas izmaksas, jo izejvielu un resursu cenas nosaka arī tirgus situācija.

Pamatjēdzieni

Ražošanas izmaksu samazināšanas iespēja ražotājiem ne vienmēr ir acīmredzama. Uzņēmums darbojas. Izejvielu un materiālu patēriņa normas tiek ievērotas, produktivitāte aug. Kā mēs varam runāt par izmaksu samazināšanu? Būtu labāk, ja valdība atbalstītu pašmāju ražotājus un kārtējo reizi mainītu importa-eksporta nodevas... Tomēr arvien grūtāk ir izdarīt spiedienu uz valdības žēlumu saistībā ar integrāciju vienotā ekonomiskajā kopienā. Un te pašmāju konkurenti izsīkst. Ko darīt?

Atliek tikai viens – atgriezties pie ražošanas izmaksu struktūras analīzes. Pirmkārt, izdevumus vajadzētu klasificēt tajos, kas patiešām ir nepieciešami, un tajos, kurus var novērst. Lai to izdarītu, mēģināsim iedomāties, par ko patērētājs maksā savu naudu, pērkot saražotās preces. Runājot par liesu ražošanu, tiek saukta produkta spēja apmierināt patērētāju vēlmes vērtību. Patērētājs ir gatavs maksāt tikai par preces īpašību atbilstību viņa cerībām (par funkcionalitāti, kvalitāti, pasūtījuma izpildes laiku, cenu utt.). Ja ražošanas procesā tiek veikta kāda darbība, par kuru patērētājs negrasās maksāt, t.i. aktivitātes, kas nedod pievienoto vērtību, tādas darbības sauc zaudējums. Japāņu valodā šim terminam ir ļoti skanīgs nosaukums - muda.

Astoņu veidu zaudējumi

Liekties identificē astoņus zaudējumu veidus.

1. Pārprodukcijas (pārprodukcijas) zudums.

2. Transportēšanas zaudējumi (pārmērīga izejvielu, produktu, materiālu pārvietošana).

3. Gaidīšanas zaudēšana (darba laikā ražošanas darbības netiek veiktas).

4. Zaudējumi krājumu dēļ (izejvielu, materiālu, pusfabrikātu pārpalikums).

5. Zaudējumi, kas radušies, ražojot produktus ar defektiem (laulības).

6. Liekas apstrādes atkritumi (apstrāde, kas nedod vērtību vai pievieno nevajadzīgu funkcionalitāti).

7. Zaudējumi no nevajadzīgām kustībām (kas nav tieši saistīti ar ražošanas darbību īstenošanu).

8. Radošā potenciāla zudums (nepilnīga cilvēkresursu izmantošana).

Turpmākajās nodaļās šie zaudējumi tiks aplūkoti sīkāk.

Zaudējums 1: pārprodukcija

Viens no acīmredzamākajiem veidiem, kā palielināt peļņu, ir uzņēmuma produktivitātes palielināšana. Tomēr, tiecoties pēc produktivitātes, augstākā līmeņa vadītāji bieži aizmirst, ka preces daudzumu, ko patērētāji ir gatavi pirkt, nosaka tirgus pieprasījums. Pēkšņi pienāk brīdis, kad prece, kuras vakar tik ļoti pietrūka, sakrājas noliktavā (nez kāpēc tāds brīdis vienmēr pienāk pēkšņi, neatkarīgi no tā, vai runa ir par sezonālām pieprasījuma svārstībām vai tirgus apstākļu izmaiņām :)) . Pārdošanas vadītāji ir spiesti darīt visu iespējamo, lai pārdotu novecojušas vai sabojātas preces. Kāda peļņa! Lai kompensētu izmaksas, vai vēl trakāk - samazinātu zaudējumus! Dīvainākais šajā visā ir tas, ka šāds stāvoklis tiek uzskatīts par normālu - patērētājs, jūs viņu nevarat uzminēt! Un noteiktu zaudējumu gūšana pieprasījuma izmaiņu dēļ tiek izskatīta lietu kārtībā (bet uz pieprasījuma viļņa viņi saņēma lielu peļņu).

Vai šādus zaudējumus iespējams vispār izslēgt? Var. Un problēmas risinājums nekādā gadījumā nav tik utopisks, kā varētu šķist no pirmā acu uzmetiena. Ko tev vajag:

Ražo tikai laikā un tikai to, ko vēlas klients (patiesībā strādā tikai “pēc pasūtījuma”);

Ražot preces mazās partijās, kuras garantēti tiks pārdotas (ja pieprasījums samazinās, ātri pāriet uz cita veida produktu);

Lai samazinātu nomaiņas zudumus, samaziniet pārslēgšanās laiku līdz minimumam, padarot ražošanu izdevīgi mazās partijās.

Tas viss nozīmē, ka ir pienācis laiks aizmirst par ražošanas ienesīgumu lielos daudzumos. Pašreizējie klienti ir prasīgi. Viņiem ir vajadzīgs sortiments. Kas nav izdevīgi? Un vai ir izdevīgi ciest zaudējumus nelikvīdo aktīvu glabāšanas, izejvielu pārtērēšanas, problēmu ar klientiem dēļ?

2. zaudējums: Transports

Jebkura vairāk vai mazāk sarežģīta ražošana ir darbību secība izejvielu vai pusfabrikātu pārveidošanai galaproduktā. Bet starp operācijām visi šie materiāli ir jāpārvieto. Vērtību pārvietošanas procedūras pastāv pat konveijera ražošanā. Galu galā ir nepieciešams nogādāt izejvielas uz konveijera vai nogādāt gatavo produkciju uz noliktavu. Protams, pārvadājumi ir ražošanas neatņemama sastāvdaļa, tikai diemžēl tas vispār nerada vērtību, lai gan prasa izdevumus par degvielu vai elektrību, transporta parka uzturēšanu, transporta infrastruktūras organizēšanu (ceļi, garāžas, estakādes utt.) . Turklāt transportēšana ir laika tērēšana un produkta bojājumu risks.

Lai samazinātu zaudējumus transportēšanas laikā, ir nepieciešams izveidot transportlīdzekļu maršrutu karti un veikt rūpīgu analīzi par konkrētas kustības iespējamību. Pēc tam jācenšas likvidēt nevajadzīgu transportēšanu ar pārbūvi, atbildības pārdali (lai nebūtu jābrauc cauri divām darbnīcām, kuras parakstījis kontrolieris), likvidēt attālinātos krājumus (no krājumiem parasti jāatbrīvojas, bet, ja tādi ir, tad lai tie ir pie rokas) utt. P. Turklāt sistēma netraucēs transportēšanas biznesu: katrai vērtslietu kustībai jābūt pamatotai ar attiecīgo normatīvo dokumentu, un bez amatieru veikuma.

Zaudējums 3: Gaida

Zaudējumi, kas saistīti ar materiāla (detaļas, pusfabrikāta) apstrādes sākuma gaidīšanu, liecina, ka plānošanas process un ražošanas process nav savstarpēji saskaņoti. Šāds stāvoklis vietējiem uzņēmumiem nav nekas neparasts. Pats plānošanas process ir diezgan sarežģīts, jo tas prasa daudzu faktoru analīzi. Šie faktori ir: patērētāju pasūtījumu struktūra, izejvielu tirgus stāvoklis, iekārtu produktivitāte, maiņu grafiki utt. Patiešām optimāla plānošana prasa nopietnu matemātisku apmācību un izsmalcinātu mijiedarbību starp pārdošanas, iepirkšanas un ražošanas pakalpojumiem. Varbūt reti kurā uzņēmumā ar plānošanu nodarbojas zinātnieks, kurš spēj sistematizēt visus faktorus un atrast labāko problēmas risinājumu. Parasti plānošanas process ir pseidooptimāls un balstās uz tādu cilvēku subjektīvu pieeju, kuriem ir noteikta pieredze ražošanā. A priori varam pieņemt, ka vienmēr ir iespēja uzlabot plānošanas procesu.

Papildus neoptimālajai plānošanai gaidīšanas zaudējumus būtiski ietekmē nevienmērīga aprīkojuma caurlaidspēja. Šādā gadījumā produktu, kas gaida apstrādi, uzkrāšanās var notikt pirms darbības ar zemāko caurlaidspēju. Šādu darbību veikšana ir jāuzlabo. Ja tas nav iespējams, jāparedz elastīga aprīkojuma plānošana vai personāla pārvietošana starp operācijām.

Zaudējums 4: Krājumi

Iespējams, ir maz cilvēku, kas nevar atbildēt uz jautājumu – kāpēc akcijas ir sliktas? Krājumi ir iesaldēta nauda, ​​t.i. nauda, ​​kas izņemta no apgrozības un zaudē savu vērtību. Bet nez kāpēc krājumu klātbūtne ražošanā tiek uzskatīta par gluži parastu, un pats galvenais, par pieņemamu parādību! Galu galā, pateicoties akcijām, patērētāju pieprasījuma lēcienus var kompensēt. Krājumi ļauj uzņēmumam ražot produkciju izejvielu piegādes pārtraukumu laikā. Visbeidzot, krājumi ļauj izlīdzināt ražošanas plūsmu. Tātad, vai var iztikt bez akcijām, ja tie ir tik noderīgi? Lai atbildētu uz šo jautājumu, mums ir jāaplūko krājumu problēma no cita skatu punkta. Šķiet, ka krājumi ir nepieciešami, bet:

Kā jau minēts, krājumi ir iesaldēti apgrozāmie līdzekļi;

Inventāram nepieciešama apkope (noliktavas telpas, personāls, loģistika u.c.);

Un pats galvenais, krājumi slēpj ražošanas problēmas: sliktu plānošanu, saspringtas attiecības ar piegādātājiem, nevienmērīgu ražošanas plūsmu utt.

Faktiski krājumi slēpj citu sugu zudumu, radot iespaidu par pārtikušu ražošanas vidi.

Zaudējums 5: defekti

Patērētāja prasībām neatbilstošu produktu izlaišana rada acīmredzamas izejvielu, darba laika, darbaspēka izmaksas, apstrādes izmaksas un defektu iznīcināšanu. Tradicionālais pasākums, lai samazinātu zaudējumus, kas saistīti ar bojātu produktu izlaišanu, ir dažādu kontroles nodaļu un dienestu organizēšana. Tiek uzskatīts, ka šādām vienībām savlaicīgi jāveic pasākumi, lai novērstu laulības atbrīvošanu. Turklāt dažreiz visa atbildība par laulību gulstas uz attiecīgajiem dienestiem! Vienkārši parasti netiek ņemts vērā fakts, ka kvalitātes kontroles dienestiem nav vajadzīgās sviras pār ražošanas vienībām. Izrādās, jautāt pārvaldes iestādēm ir tas pats, kas ārstēt slimības simptomus, nevis tās cēloņus.

Zaudējumu novēršanu laulības ražošanai ieteicams sākt ar kontroles vienību darbības efektivitātes analīzi. Runa nav par to, lai noskaidrotu, vai kontrolieriem pietrūkst laulības vai nē (tas, protams, arī ir svarīgi). Galvenais ir saprast, kā kontroles pakalpojumi palīdz novērst bojāto produktu cēloņus. Jebkurā gadījumā kontrole parasti tiek veikta tikai pēc produkta ražošanas. Līdz ar to kontrolieriem nav iespēju operatīvi ietekmēt kvalitāti. Vienīgā izeja no šīs situācijas ir kvalitātes vadības procedūru iestrādāšana ražošanas procesā.

Zaudējums 6: pārmērīga apstrāde

Kā jau minēts, patērētājs ir gatavs maksāt tikai par tām preces īpašībām, kas viņam ir vērtīgas. Ja patērētājam ir nepieciešams, piemēram, televizors, tad viņš cer saņemt atbilstošas ​​kvalitātes preci, kas apveltīta ar atbilstošām patērētāja īpašībām par noteiktu cenu. Tāpēc, ja televizorā iebūvē, teiksim, slēpju nūju turētāju, vienlaikus dubultojot cenu, tad tas nav fakts, ka televizors atradīs savu patērētāju. Tas ir tāpēc, ka papildu funkcionalitāte nesniedz televizoram pievienoto vērtību. Vēl viens piemērs. Ja patērētājs sagaida, ka televizora korpuss būs melns (balts, sudrabs utt.), un jums ir tikai zaļa plastmasa un pēc korpusa izgatavošanas to pārkrāsojat vēlamajā krāsā, arī tā ir liekas apstrādes izšķiešana. Galu galā tas prasa laiku, cilvēkus, aprīkojumu, krāsu, un korpuss, kam patiešām ir vērtība patērētājam, jau ir izgatavots. Arī automātisko iekārtu apkope būtu attiecināma uz pārmērīgas apstrādes zaudējumiem. Piemēram, detaļas pārvietojas pa konveijeru, kas regulāri apstājas to šķībuma dēļ. Speciāls strādnieks vēro konveijeru un izlabo deformētās daļas. Arī šāda strādnieka darbs ir lieka apstrāde.

7. zaudējums: kustība

Papildu kustības, kas noved pie zaudējumiem, varētu saukt vienkāršāk - iedomība, tādējādi uzsverot to nepamatotību un nejaušību. No malas šādas kustības var šķist drudžaina nodarbe, taču, ieskatoties vērīgi, var redzēt, ka, tāpat kā iepriekš apspriestie zaudējumi, tās neveicina vērtības radīšanu patērētājam. Šāda veida zaudējumu avots parasti ir viens – slikta darba organizācija. Tas var ietvert nepieciešamo instrukciju trūkumu, sliktu personāla apmācību vai zemu darba disciplīnu. Šāda veida zaudējumi izceļas ar to, ka tos var diezgan viegli atklāt, un, tos konstatējot, var veikt diezgan acīmredzamus pasākumus to novēršanai. Liektiesšiem mērķiem piedāvā vairākus rīkus: standarta darbības procedūras, darba vietas organizācijas sistēmu (5S).

8. zaudējums: radošuma zudums

Vai pazīsti stāvokli, kad jūti sevī spēku darīt vairāk, kad ir griba, zināšanas, radošs impulss, bet apstākļi neļauj pareizi izpausties? Šajā gadījumā pie apstākļiem, kas traucē darbiniekam izpausties pilnvērtīgi, var minēt: varas iestāžu nesaprātīgā griba, laika un līdzekļu trūkums ideju īstenošanai, saspringtā situācija darba kolektīvā. Tas viss noved pie tā, ka cilvēkam šķiet, ka viņš ir tikai ražošanas sistēmas piedēklis, daļa, kuru var viegli aizstāt ar citu. Šādā vidē darbinieks formāli pilda savus pienākumus līdz minimumam, kas nepieciešams un steidzas pamest uzņēmumu sev svešu. Tikmēr visi cilvēki zināmā mērā ir tendēti uz radošumu, pat ja vajadzību radīt rada vēlme izvairīties no lieka darba vai samazināt ikdienas darbību slogu. Turklāt, kurš, ja ne darbinieks, tas ir, cilvēks, kurš ir tieši saistīts ar vērtības radīšanu, var, katru dienu novērojot vienu un to pašu darbību, pamanīt nepilnības un pilnveidošanās veidus. Tieši tāpēc viens no svarīgākajiem uzdevumiem, kas jāatrisina realizācijas gaitā liesa ražošana sastāv no vispārējas personāla iesaistīšanas nepārtrauktas uzlabošanas pasākumos - Kaizen (Kaizen), lai maksimāli palielinātu katra darbinieka potenciālu.

Atkritumu likvidēšanas pieeja

Tātad ir noteikti galvenie zaudējumu veidi. Kā noteikt to klātbūtni ražošanā un pietuvoties to likvidēšanai? Koncepcijas ietvaros piedāvātā pieeja liesa ražošana, balstās uz obligātu, visaptverošu un detalizētu izpratni par saražotās produkcijas patēriņa vērtības radīšanas mehānismu. Šajā nolūkā vispirms ir jāsagatavo detalizēts visa ražošanas procesa apraksts. Ja ražošana ir sarežģīta, tad visu procesu var iedalīt apakšprocesos, kas tiek aprakstīti un analizēti atsevišķi. Lai aprakstītu ražošanas procesus, tiek izmantots vizuāls shematisks attēlojums, ko sauc par vērtību plūsmas karti. Pilnīga atkritumu likvidēšanas darbplūsma ietver šādas darbības.

1. Procesa vērtību plūsmas veidošanas karšu izstrāde.

2. Kontrolsarakstu izstrāde, lai palīdzētu noteikt zaudējumu cēloņus katrā procesa posmā.

3. Statistiskās informācijas vākšana par vērtības radīšanas laiku un zaudējuma laiku, kā arī jebkura cita informācija, kas norāda uz zaudējumu esamību, izmantojot izstrādātos kontrolsarakstus.

4. Nākotnes vērtību plūsmas kartes izveide (bez zudumiem).

5. Zaudējumu cēloņu analīze un vērtību neradošu procedūru novēršana.

6. Darba procedūru standartizācija un izmantošana citos procesos.

Pēc tam procesu var atkārtot. Turklāt var veikt mērķtiecīgus pasākumus, lai likvidētu dažus atkritumu veidus, izmantojot piemērotus ekonomiskus ražošanas rīkus (vairāk par to vēlāk).

Vērtību plūsmas karte

Vērtību plūsmas karte ir detalizēts ražošanas procesa apraksts. Sastādot karti, nedrīkst palaist garām pat mazas un šķietami nenozīmīgas detaļas. Ja materiālo vērtību apriti kontrolē dokumentu vadības sistēma, tad kartē jāatspoguļo noformējamo dokumentu veidi un trajektorijas. Bieži vien darba plūsmas neracionalitāte izraisa laika zudumu vai krājumu uzkrāšanos. Skaidrības labad ir nepieciešams kartē īpaši izcelt vietas, kur iespējama kāda no iepriekšminētajiem zaudējumiem veidošanās (noliktavas, transportēšana, rindas utt.). Lai iegūtu papildinformāciju par vērtību plūsmas karšu izstrādes procesu, skatiet pieejamo literatūru, piemēram, Maika Rotera un Džona Šoka grāmatu.

Kontroles lapas

Kontroles lapas kalpo kā primārais dokumentārs pierādījums, kas atspoguļo konkrētas ražošanas darbības īstenošanas uzraudzības rezultātus. Kontrolsarakstu aizpildīšana būtu jāuztic neatkarīgiem novērotājiem, lai izslēgtu novērojumu subjektīvo komponentu. Turklāt kritiskākajos punktos uzraudzība būtu jāuztic vairākiem neatkarīgiem kontrolieriem. Tas ļaus iegūt konsekventu statistisko novērojumu rezultātu izlasi. Novērojumu laikā kontrolieriem jāveic ieraksti, kas raksturo konkrētas darbības veikšanas pazīmes, kā arī ieraksti, kas norāda uz iespējamu kāda no zaudējumu veidiem. Balstoties uz kontrolsarakstu analīzi, tiek pieņemts lēmums par darbības zudumu esamību vai neesamību un sastādīta vērtību plūsmas karte, ņemot vērā vēlamo plūsmas stāvokli. Pēc tam sākas sarežģīts un ilgstošs atklāto zaudējumu novēršanas process ar dažādu rīku palīdzību. liesa ražošana.

Lean Tools

Tātad ir aprakstīta vērtību plūsma, identificēti zaudējumi, aprakstīts vēlamais stāvoklis. Ko tālāk? Nākamā ir grūtākā daļa. Ja līdz šim jūs varējāt atrisināt problēmas, paļaujoties tikai uz šauru diezgan apzinīgu cilvēku loku savā vidē, tad, lai sāktu tiešu cīņu pret zaudējumiem, jums būs jāizmanto visa uzņēmuma darbaspēka resursi. Šeit es to gribētu uzsvērt Liekties jūs nevarat to vienkārši ņemt un ieviest kā jaunu aprīkojumu. Pirmkārt, ir nepieciešams iemācīt cilvēkiem domāt jaunā veidā. Ir nepieciešams nodot visu darbinieku apziņai, cik svarīgi ir analizēt savu vidi un savu darbību no racionāla sākuma un zaudējumu meklēšanas pozīcijas. Tas ir atsevišķs un ļoti grūts uzdevums, kura risinājums lielā mērā ir atkarīgs no tā, cik tam ir gatava uzņēmuma vadība.

Novērst zaudējumus, kā arī novērst to rašanos ietvaros liesa ražošana ir izstrādātas daudzas ražošanas darbības racionālas organizēšanas metodes. Šī raksta ietvaros nav iespējams apspriest visas metodes. Pakavēsimies tikai pie svarīgākā, kura izmantošana ir priekšnoteikums veiksmīgai ieviešanas programmas īstenošanai liesa ražošana.

Nepārtraukta uzlabošana - Kaizen

Kaizen jēdziens nāk no Japānas. To veido divi vārdi: Kai (mainīt) un Zen (Zen) uz labo pusi. Nepārtrauktas pārmaiņas nelielos soļos, kas neprasa ievērojamus ieguldījumus – tāda ir Kaizen koncepcijas ietvertā nozīme. Lai demonstrētu Kaizen ceļa iezīmes, tas parasti tiek pretstatīts novatoriskajai attīstībai.

Inovācijas
Galvenās izmaiņas.	Nelielas izmaiņas.
Reizi 5-10 gados.	Katru dienu.
Izgatavojuši vadītāji.	Izgatavojuši strādnieki.
Tie prasa lielas izmaksas.	Izmaksas ir minimālas vai nav nepieciešamas.
Efekts tiek sasniegts nākotnē.	Uzlabojumi ir pamanāmi uzreiz.
Uzmanības centrā ir ražošanas līdzekļi (iekārtas).	Galvenā uzmanība tiek pievērsta darba attiecībām (procesiem).

Darba vietu organizācija - 5S

5S darba vietas metodika ir ļoti viegli saprotams, bet ļoti efektīvs instruments darba vides uzlabošanai. Saspringta ražošanas darbību grafika apstākļos strādnieki pārstāj pievērst uzmanību tādiem "sīkumiem" kā nekārtība, netīrumi, papildu lietas utt. Tikmēr tas nepalielina ne personāla darbības efektivitāti, ne pašas ražošanas drošību. 5S sistēma definē piecus skaidrus noteikumus, kā sakārtot lietas darba vietā: šķirot, uzturēt kārtību, uzturēt tīru, standartizēt, uzlabot. Šo noteikumu ievērošana būtiski uzlabo darba kvalitāti, ražošanas kultūras līmeni un noved pie zaudējumu samazināšanās neregulāru kustību dēļ.

Standarta darbības procedūras

Ikdienas līmenī savā sociālajā lokā mēs ļoti bieži sasniedzam tādu savstarpējas sapratnes līmeni, ka ar vairāku starpsaucienu palīdzību varam nodot jēgu sarunu biedram. Cilvēks no malas, kurš ir iekritis šādā komunikācijas lokā, nesapratīs absolūti neko. Gadās arī tā, ka paši sarunu biedri, sapinušies sava saziņas dialekta smalkumos, pārstāj saprast viens otru. Darba kolektīva interešu kopība arī noved pie sava veida specifiskas saziņas valodas rašanās. Tomēr, ja ikdienas līmenī kļūdas, visticamāk, neradīs nopietnas sekas, tad ražošanā pārpratums rada ievērojamus visdažādākos zaudējumus.

Lai iegūtu stabilus rezultātus, jebkura ražošanas darbība jāveic stingri noteiktajā kārtībā. Šī procedūra būtu jāregulē tā, lai novērstu kļūdas jebkuru darba procedūru izpildē, un būtu saprotama iesācējiem. Dokumentu, kurā aprakstīts, kā veikt darbību vizuālā un pieejamā formā, sauc par standartizētu darbības procedūru (SOP). Ideālā gadījumā darbiniekiem vajadzētu pašiem izveidot SOP. Ja tas nav iespējams, tad vismaz tie jāiesaista izstrādes procesā, vismaz testēšanas stadijā. Tādējādi tiks garantēta pilnīga dokumenta konsekvence.

Kopējā produktīvā aprīkojuma apkope

Ražošanas iekārtu stāvoklis ir viens no galvenajiem faktoriem plānoto ražošanas rādītāju sasniegšanā: kvalitāte, produktivitāte, drošība. Labākajā gadījumā iekārtai jādarbojas nevainojami, bez bojājumiem un negadījumiem. Vai tas ir iespējams? Tas ir pilnīgi iespējams, ja pareizi pievēršaties tā uzturēšanas problēmai.

Parastā situācijā iekārtu ekspluatāciju veic tehnoloģiskais (operatīvais) personāls, bet profilaktisko apkopi un remontu – remonta dienesti. Šo pakalpojumu uzdevumi ir atšķirīgi. Pirmajam tā ir ražošanas rādītāju izpilde, otrajam – iekārtu uzturēšana labā stāvoklī un savlaicīgs remonts. Šāda pakalpojumu mērķu atšķirība noved pie tā, ka operatorus neinteresē remonta pakalpojumu problēmas, bet remontētājus neinteresē ražotņu problēmas. Protams, iekārtas veiktspēja cieš.

Lai nesaraujami saistītu iekārtu aprūpi un ražošanas procesu, pilnībā jāpārskata pieeja iekārtu apkopei. Viens no rīkiem ļauj to izdarīt. liesa ražošana sauc par kopējo produktīvo apkopi (TPM). TPM metodoloģija balstās uz postulātu, ka darbs un apkope nav atdalāmi. Tas nozīmē, ka visi apkopes darbi, kuriem nav nepieciešamas īpašas prasmes, ir jāveic tieši ražošanas iekārtu operatoriem. Visām apkopes procedūrām jābūt standartizētām. Remontdarbu laikā iekārtas pilnībā jāatjauno un jāmodernizē, lai novērstu avāriju atkārtošanos. Problēmas detaļas ir jāreģistrē un jāanalizē, lai plānotu apkopes darbības.

Sīkāk par TPM ir runāts rakstā "Total Productive Service - TPM" un in.

Tieši laikā

Viens no iepriekš apspriestajiem zaudējumiem tika saukts par gaidīšanu. Gaidīšanas zudums rodas, ja daļas tiek izņemtas no iepriekšējās darbības, bet tās nevar apstrādāt nākamajā. Ja iepriekšējā darbība turpina ražot detaļas, tad veidojas vēl viens zaudējums - krājums. Ja krājumi veidojas pārāk ātri, tad rodas nepieciešamība to transportēt uz noliktavu (citi atkritumi). Kā redzat, ir ļoti svarīgi iesniegt detaļas turpmākai darbībai tikai nepieciešamības gadījumā. Šo darba metodi sauc par Just-In-Time (JIT). Faktiski JIT ir darbs pēc pasūtījuma nākamajai operācijai. Tāpat kā jebkurš darbs pēc pasūtījuma, JIT ir nepieciešama rūpīga plānošana, lai panāktu elastīgu aprīkojuma izmantošanu. Galvenais veiksmīgas plānošanas faktors ir pārstrādājamā un uz nākamo operāciju partiju pārnestā apjoma samazināšana un ražošanas plūsmas kontroles metožu izmantošana. Kanban kartes ir viens no instrumentiem ražošanas operāciju caurlaidības kontrolei.

Kanban

Kanban ir karte vai etiķete, kas norāda darba priekšmeta īpašības vai stāvokli. Kanban var izmantot, lai noteiktu vienību skaitu partijā, lai noteiktu, vai partija ir jāapstrādā, lai noteiktu secību, kādā partijas jāapstrādā utt. Kanban kartēm parasti ir spilgts, uzkrītošs dizains. Piemēram, partijas, kuras vispirms jāapstrādā, tiek nodrošinātas ar sarkanajām kartītēm. Mazāk steidzamas ballītes - zaļās. Karšu izmantošana palīdz novērst zaudējumus no nevajadzīgām kustībām, strādāt tieši laikā un uzlabot kopējo ražošanas kultūru.

Ātra maiņa

Tradicionāli tiek uzskatīts, ka masveida ražošana ir izdevīga tikai ar lieliem apstrādātu partiju apjomiem. Tomēr lieli partiju izmēri savukārt rada gaidīšanas zaudējumus, palielinātu krājumu un nevajadzīgu produktu kustību. Konkurence tirgus ekonomikā ir novedusi pie tā, ka uzņēmumiem jākoncentrējas nevis uz produktu apjomu, bet gan uz to klāstu. Plašs sortiments iespējams tikai tad, ja ražošana notiek nelielās preču partijās ar biežu iekārtu pārslēgšanu uz citu preču klāstu.

Valūtas maiņa ir laika izšķiešana. Tāpēc ir ļoti svarīgi samazināt vienas pārslēgšanās laiku līdz minimālajai iespējamajai vērtībai. Lai to izdarītu, jums vajadzētu izmantot pārejas laika samazināšanas paņēmienu. Šīs tehnikas ietvaros tiek klasificētas visas pārslēgšanas darbības, pēc kurām darbības laiks tiek samazināts līdz minimumam. Tas tiek panākts, standartizējot pārslēgšanās procesu, uzlabojot aprīkojumu, veicot daļu no pārslēgšanas procedūrām pirms procesa apturēšanas vai pēc procesa uzsākšanas (piemēram, instrumentus ekspluatācijas laikā var transportēt, nezaudējot kvalitāti un produktivitāti).

iebūvēta kvalitāte

Lai sasniegtu augstu produktu kvalitātes līmeni, lielākajā daļā uzņēmumu organizatoriskajā struktūrā ir par saražotās produkcijas kvalitātes kontroli atbildīgās apakšvienības (šeit ir no padomju laikiem zināmās tehniskās kontroles nodaļas - QCD un modernās kvalitātes vadības nodaļas - OUK un līdzīgas organizatoriskās vienības ). Produkti, kas nav izturējuši šādu departamentu kontroli, var tikt noraidīti, likvidēti, pārstrādāti, pakāpes samazināšana, pazemināšana utt. Šo procedūru rezultātā vai nu rodas zaudējumi pārveidošanai (papildu apstrāde, defektu apstrāde un uzglabāšana), vai arī samazinās preču patēriņa vērtība. Tas ir saistīts ar faktu, ka jau izlaistie produkti ir pakļauti kontrolei.

Lai samazinātu šos zaudējumus, kvalitātes kontroli ieteicams pārcelt uz agrākiem posmiem. Labākais risinājums būtu veikt kvalitātes kontroli tieši ražošanas operāciju laikā. Ražošanas darbību un kvalitātes kontroles darbību apvienošanas paņēmienu sauc par iebūvēto kvalitāti. Metodika ir balstīta uz standarta procedūrām, kas ļauj pārbaudīt produktu kvalitātes atbilstību un regulēt darbības virzienu neatbilstības gadījumā. Laulības nav jāslēdz – tas ir sava veida likums, kas jāiemācās visiem strādniekiem. Ja šim nolūkam ir nepieciešams apturēt konveijeru, tas ir jādara. Restartēšanu var veikt tikai pēc tam, kad ir novērsti neatbilstību cēloņi. Vēl viens veids, kā samazināt defektu iespējamību, ir ražošanas iekārtu modernizācija, pareizāk sakot, mehānismu integrēšana nederīgu produktu savlaicīgai atklāšanai tajā.

Kas nepieciešams panākumiem

Liekties tas nav tikai jēdzienu, rīku un noteikumu kopums. Šī, pirmkārt, ir filozofija, kas maina iedibinātos uzskatus par darba attiecību organizēšanu, filozofija, kas ietekmē visus uzņēmuma organizatoriskās struktūras slāņus, filozofija, kas prasa savu orākulu un sekotāju klātbūtni uzņēmumā. Pamati liesa ražošana ir vienkāršas, un to īstenošana neprasa nopietnus finansiālus ieguldījumus, tomēr vieglums, ar kādu var uzsākt šīs filozofijas ceļu, ir blakus milzīgajām grūtībām noturēties uz šī ceļa.

Divas galvenās sastāvdaļas lielā mērā nosaka filozofijas īstenošanas panākumus liesa ražošana. Pirmkārt, uzņēmumam ir nepieciešami vadītāji, kas spēj “iededzināt” savus padotos ar jaunām idejām, iedvest viņos pārliecību par pārmaiņu nepieciešamību un kopā ar viņiem soli pa solim pārciest visas grūtības, kas saistītas ar veco problēmu risināšanu. Un otrs ir uzņēmuma personāla motivācijas-iesaistīšanas sistēma kopīgā un ikvienam saprotamā jaunu pieeju ieviešanas procesā. Matemātiskā izteiksmē šīs divas sastāvdaļas ir nepieciešams nosacījums veiksmīgai īstenošanai liesa ražošana. Viss pārējais (rīki, paņēmieni) ir jautājuma tehniskā puse, kas papildina nepieciešamo nosacījumu pietiekamajam.

Literatūra

1. Rother Mike, Shook John Iemācieties redzēt biznesa procesus. Vērtību plūsmu karšu veidošanas prakse / Per. no angļu valodas, 2. izdevums - M.: Alpina Business Books: CBSD, Business Skills Development Center, 2006. - 144 lpp.

Tālajā sociālismā darba ražīguma palielināšanas problēmas risinājums, izmantojot progresīvus zinātnes un tehnikas sasniegumus tautsaimniecībā, sauca par izgudrojuma un racionalizācijas darbību. Laika gaitā racionalizācijas priekšlikumu un izgudrojumu skaits lēnām samazinājās. Taču jau jaunā gadsimta sākumā, kad mūsu valstī, tāpat kā visā pasaulē, saasinājās konkurence starp ražotājiem, radās steidzama nepieciešamība atjaunot racionalizācijas darbus un atjaunot tos jaunā, modernā līmenī. Šīs jomas speciālisti uzskata, ka tirgus ekonomikā viena no galvenajām uzņēmuma konkurētspējas uzturēšanas sastāvdaļām ir visu tā saikņu un procesu nepārtraukta pilnveidošana. To saprot arī Metinvest Holding, kur lielu uzmanību pievērš inovāciju ieviešanai ražošanā, proti, tiecas uz nepārtrauktu pilnveidošanos.

Mūsu pilsētā holdingu pārstāv LLC NPO Inkor and Co. Un tieši fenola rūpnīca, kā mēs esam pieraduši saukt uzņēmumu, kļuva par vienu no tiem, kas aktīvi iesaistījās nepārtrauktas uzlabošanas kustībā ar nosaukumu Lean Enterprise, kas aptvēra visus uzņēmumus, kas ir daļa no Metinvest grupas.

Šīs kustības būtība ir radīt darba apstākļus, kas ļauj organizēt ražošanu, maksimāli novēršot zaudējumus, tā ir vērsta uz visa veida ietaupījumiem. Un šodien mūsu dzīves realitāte pierāda, ka Lean Enterprise patiešām veicina efektīvas ražošanas izveidi.

Viņš detalizēti stāstīja par jauninājumiem rūpnīcā Andrejs Leonidovičs Šabanovs, LLC NPO Inkor and Co ģenerāldirektors., un, iepazīstinot mūs ar lietas gaitu, viņš atzīmēja, ka "Lean Enterprise" galvenā ideja ir pēc iespējas vairāk iesaistīt personālu uzņēmumā notiekošajos procesos. "Cilvēkiem ir skaidri jāsaprot, kā viņu rīcība ietekmē gala rezultātu, un par to ir jāinteresē, tāpēc jebkura darbinieku iniciatīva tiek visos iespējamos veidos veicināta," viņš uzsvēra.

Mūsdienās Lean Enterprise kustībā ir iesaistīti gandrīz visi uzņēmuma darbinieki, un darbs šajā virzienā tiek veikts nepārtraukti, jo jo plašāks darbības joma, jo efektīvāks ir uzņēmuma darbs. Interesanti, ka šī kustība ir veidota, izmantojot vairākus svarīgus rīkus, tostarp galvenos darbības rādītājus, nepārtrauktas uzlabošanas komandu, piedāvājumu sistēmu, standarta darbības procedūras un 5S sistēmu. Starp citu, 5S sistēma (šķirot, kārtot, uzturēt tīru, standartizēt, pilnveidot) tiek uzskatīts par vienu no svarīgiem Lean Enterprise instrumentiem.Tā principi ļauj darbiniekiem saprast, kurā darba vietā ir nepieciešams sakopt, izņemt nevajadzīgo un tuvināt to, kas šobrīd ir nepieciešams. 5S rīks patiešām palīdz padarīt ražošanas procesus racionālākus un efektīvākus, ir pārliecināts NPO Incor & Co LLC.

"Daudzi cilvēki šo sistēmu reducē, pirmkārt, uz lietu sakārtošanu darba vietā," saka Andrejs Leonidovičs, "taču tajā ir skaidri un konkrēti soļi, kas jāveic, lai darba vieta izskatītos ļoti labi, ērti lietojama un droši. Un šajā virzienā mūsu uzņēmums pastāvīgi strādā. Tiek veiktas pārbaudes, sacensības, divīzijām ir reitingi - kurš šajā jomā saņems vairāk punktu. Un saskaņā ar rezultātiem tiek apbalvoti cilvēki un vietnes. Un stimuli ir diezgan taustāmi finansiāli. Tātad pagājušajā gadā Metalurgu dienas svinībās apbalvojām uzvarētājus. Vienība saņem sertifikātu par noteiktu summu, ko komanda var izmantot, lai iegādātos kaut ko nepieciešamo darba ērtībai. Un šādi stimuli pastāv dažādos virzienos.

Taču galvenie darbības rādītāji ietver ietekmīgāko, nozīmīgāko vienības darbības rādītāju atlasi. Ņemsim, piemēram, izmaksas par energoresursiem: gāzi, tvaiku, elektrību, kas tiek kontrolēti noteiktu laiku. Ideja ir uzlabot, samazinot izmaksas, likvidējot atkritumus, un rezultātā iekārta pāries uz ekonomiskāku darbības režīmu. “Pusotru gadu mēs esam uzraudzījuši un strādājuši pie tā, un grafiki patiešām parāda efektīvus tēriņus katram parametram. To veicina arī tas, ka prēmijas tiek izmaksātas līdz ar labāko rādītāju sasniegšanu. Ne visiem vienlīdz veiksmīgi virzās šajā virzienā, ne visus un ne visur rādītājus var kontrolēt, tomēr kustībā būtu jāpiedalās visiem darbiniekiem,” uzsvēra A. L. Šabanovs.

Notiek arī konkursi starp nodaļām. Šo procesu ar lielu interesi pēta holdings, fenola rūpnīcas darbība tiek salīdzināta ar citu uzņēmumu rezultātiem.

Plaši ieviests Metinvest uzņēmumos, tajā skaitā Inkor & Co, vēl viens nozīmīgs instruments ir piedāvājumu iesniegšanas sistēma, kuras mērķis ir veicināt darbinieku iniciatīvu, ieguldījumu ražošanas zudumu samazināšanā un uzņēmuma efektivitātes paaugstināšanā.

Darbinieku iesaistīšana nepārtrauktas pilnveides procesā ļauj aktivizēt viņu vēlmi pēc profesionālās izaugsmes un attīstīt racionalizācijas domāšanu un taupības kultūru uzņēmumā. Turklāt noderīgi ieteikumi var būt vērsti uz jebkuras uzņēmuma jomas uzlabošanu: ražošanu, darba aizsardzību, vides aizsardzību vai darba apstākļu uzlabošanu. Un šīs sistēmas galvenais mērķis ir realizēt darbinieku radošo potenciālu, jo katrs darbinieks var kļūt par pārmaiņu iniciatoru savā ražošanas jomā un tādējādi paaugstināt uzņēmuma efektivitāti kopumā.

Katrā nodaļā ir par šo darba jomu atbildīgā persona, kas pieņem priekšlikumus. Tiek iedrošināti darbinieki, kuri sniedz idejas, kuras var īstenot. Cilvēki uz to aktīvi reaģē, iesniedzot arvien jaunus priekšlikumus. Tikai pagājušā gada 10 mēnešos no Inkor un Co darbiniekiem tika saņemti 320 priekšlikumi, no kuriem 282 tika īstenoti, un 7 no tiem bija ekonomisks efekts!

Atsevišķi vēlos pakavēties pie tāda Lean Enterprise kustības instrumenta kā standarta darbības procedūras (SOP). Šāda šķietami sarežģīta frāze satur vienkāršas lietas līdz banalitātei - tas norāda, kā pareizi un kādā secībā veikt ikdienas ikdienas darbības. Šī ir sava veida ilustrēta vienkāršota instrukcija konkrētai darba vietai.

“Darbinieki vadās pēc šādām instrukcijām, viņiem tie jāzina. Tas garantē vienādu darbību secību katram darbiniekam, kas nozīmē, ka nebūs kļūdu un darbplūsmas nelīdzsvarotības, - mums pastāstīja Mihails Lazarevičs Škadrons, NPO Inkor and Co transporta un administratīvo lietu direktors.

Raksturīgi, ka no visa iepriekšminētā rodas priekšstats par pilnīgi jaunu pieeju darbam, bet balstīta uz vienkāršām, labi zināmām patiesībām, kā arī jaunu strādnieku veidojumu. Tiesa, ne visu un ne uzreiz, kā mums stāstīja uzņēmumā, cilvēki uzņēma ar blīkšķi. Neatkarīgi no tā, kurā jomā tiek izmantota liesās ražošanas pieeja, visur tai ir jāpielāgojas konkrētiem apstākļiem. Kad augs vēl tikai sāka ieviest kustību, nācās saskarties ar zināmām problēmām, ne visur viss gāja gludi. Bet gan vadība, gan visu līmeņu darbinieki tiek pastāvīgi apmācīti, zināšanas tiek pārbaudītas - Holdings tam pievērš lielu uzmanību. Cilvēki pierod, sāk vairāk interesēties par zināšanu bagātināšanu. Šim nolūkam Metinvest kā daļa no Lean Production kustības darbojas arī pieredzes apmaiņas programmas. Pagājušajā gadā uz Jenakijevo koksa rūpnīcu devās cilvēki no Fenol, uz rūpnīcu ieradās Jenakijevo speciālisti.

"Mēs varam būt lepni, ka mūsu uzņēmums, proti, preses nodaļa, izskatās cienīgs, un puišiem no Jenakijevas ir daudz ko mācīties no mums," atzīmēja Mihails Lazarevičs. – Mēs paši ar prieku dalāmies pieredzē un ar interesi uztveram citu pieredzi. Ceru, ka vizītes bija noderīgas abām pusēm, lai gan domāju, ka vizīte pie mūsu uzņēmuma Enakijeva speciālistiem bija noderīgāka nekā mūsu brauciens pie viņiem.

Par vienu no nozīmīgiem sasniegumiem kustības “Lean Enterprise” ieviešanā līdz ar zaudējumu novēršanu un izmaksu faktoru samazināšanos vadošais fenola rūpnīcas nepārtrauktās pilnveidošanas speciālists A. V. Borisovs nosauca vispārējās izmaiņas. ražošanas kultūra. Ja agrāk dažās darba vietās bija atkritumu kalni, tad šodien lielākā daļa vietu ir mainījušās, parādījušies stendi ar instrumentiem. Daudzas darba vietas jau ir tuvu ideālam.

Taču arī kvalitātes darba grupas vadītāja vietniece AS Bespaļčenko vērsa uzmanību uz to, ka liess uzņēmums nozīmē cieņu pret cilvēku, kolektīvu atbildību un darbu vienotā komandā.

"Mēs vēlamies padarīt šodienu labāku par vakardienu, nepārtraukti uzlabojot. Tas ir vienīgais veids, kā sasniegt augstus rezultātus un padarīt vietējo uzņēmumu konkurētspējīgu,” pārliecināti NPO Incor & Co LLC darbinieki. Un viņi to dara.

Viktorija Šejanova

"Liekais uzņēmums" ir integrēta pieeja ražošanā pastāvošo problēmu risināšanai, organizējot procesus, kas prasa mazāk vietas, materiālu, laika un darbaspēka izmaksu visos ražošanas cikla posmos. Šī ir pasākumu sistēma zaudējumu samazināšanai, vienlaikus apmierinot patērētāju, un veiksmes atslēga augstu rezultātu sasniegšanā visās darbības jomās.

Harcizskas cauruļu rūpnīca bija pirmais no Ukrainas Metinvest grupas uzņēmumiem, kas sāka īstenot programmu Lean Enterprise. Līdz šim projekts aptver divus galvenos ražošanas cehus - TESTS-2 un TSTs-4.

Programma tika uzsākta KhTZ 2010. gadā. Šobrīd rūpnīcā tiek veiksmīgi ieviesti tās instrumenti: 5C , TRM un SMED. Arī uzņēmumā programmas ietvaros tika ieviesta vizuālā vadība, priekšlikumu iesniegšanas sistēma, tika izveidotas nepārtrauktas pilnveides komandas galvenajos ražošanas cehos.

Īstenojot "Lean Enterprise" KhTZ, tika sasniegti pozitīvi rezultāti gandrīz visās rūpnīcas darbības jomās:

• pieaugusi ražošanas kultūra;
• tiks pilnveidota darba vietu un iekārtu apkopes sistēma;
• vizualizēti ražošanas rādītāji;
• palielina iekārtu efektivitāti un produktivitāti.

"5C" ir darba vietas organizācijas sistēma, kas ļauj būtiski paaugstināt darbības zonas efektivitāti un vadāmību, uzlabot korporatīvo kultūru, paaugstināt darba ražīgumu un ietaupīt laiku. Šis ir pirmais solis ceļā uz "Lean Enterprise" izveidi un citu programmas rīku pielietošanu.

TRM- iekārtu vispārējas aprūpes sistēma, kurā kopīgi piedalās operatori un apkopes personāls, nodrošinot iekārtu uzticamības pieaugumu

SMED- Samazināts iestatīšanas laiks, instrumentu maiņa un palielināta ražošanas sistēmas elastība

vizuālā kontrole- vizuālās kontroles līdzekļi, kas ievērojami vienkāršo darbu un palielina produktivitāti. Palīdz padarīt problēmas redzamas, pastāvīgi pārzināt situāciju darba vietā, skaidri noteikt uzlabošanas mērķus (noteikt vizuālu mērķi). Tajā pašā laikā vienmēr ir redzami gan pašreizējie rezultāti, gan mērķi.

Nepārtrauktas pilnveides komandas- rūpnīcas darbinieku grupa, kas regulāri tiekas brīvprātīgi, lai identificētu problēmas un sagatavotu priekšlikumus to novēršanai, kas ietekmē ražošanas efektivitāti un produkcijas kvalitāti. KhTP nepārtrauktās pilnveides komandas savu darbību uzsākušas salīdzinoši nesen, taču jau šobrīd aktīvi iesaistījušās pilnveidošanas priekšlikumu izstrādē.

Piedāvājumu sistēma - mērķis ir veicināt visu darbinieku līdzdalību procesā. Tas KhTZ sāka darboties 2011. gada 21. februārī. Darbinieku attīstības galvenais akcents ir produkcijas kvalitātes uzlabošana, izmaksu samazināšana, zaudējumu novēršana, kā arī darba aizsardzības un drošības uzlabošana.

Kas ir Lean Manufacturing? METINVEST-MRMZ LLC Vienkārša ražošana – izpildes laika samazināšana, novēršot atkritumus Tradicionālā pieeja Pasūtījums Produkta Vērtība Zaudējumi Vienkārša ražošana = Samazināts izpildes laiks īstermiņā 5

Src="https://present5.com/presentation/60967246_437387941/image-6.jpg" alt="(!LANG:METINVEST-MRMZ LLC Kas ir Lean Manufacturing? Vērtība Tipiskā procesā zaudējumu daļa > 90%"> ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Что такое Бережливое производство? Ценность В типичном процессе доля потерь > 90% Только Клиент может определить действия, которые добавляют ценность Необходимые действия Разделяют три вида действий: Действия, добавляющие ценность Необходимые действия Потери 6!}

METINVEST-MRMZ LLC Tiešs uzņēmums nozarē Darbu, lai uzlabotu efektivitāti, pamatojoties uz "Lean Enterprise" koncepciju, veic visi lielākie NVS 7 metalurģijas uzņēmumi.

Lean ražošana pasaulē (1/2) METINVEST-MRMZ LLC Mūsdienās Lean ražošanas principi tiek plaši izmantoti visā pasaulē, sākot no metalurģijas un mašīnbūves uzņēmumiem līdz pat iedzīvotāju medicīniskās aprūpes jomām Patēriņa preču ražošana Pārtikas rūpniecība Kalnrūpniecība nozare Mašīnbūve Metalurģijas nozare Finanšu sektors Tirdzniecība Pakalpojumu nozare 8

METINVEST-MRMZ LLC Lean ražošana pasaulē (2/2) Lean ražošanas sistēma nav dogma vai instrukcija nerimstošai lietošanai. Šis ir rīku un metožu kopums, ar kuru palīdzību uzņēmums veido pamatus savam pilnveidošanās ceļam.Pazīstamā amerikāņu kompānija ALCOA, par pamatu ņemot Toyota ražošanas sistēmu (TPS) un novirzot to uz savu nozari, ir izstrādājusi korporatīvā biznesa sistēma (APS — Alcoa Production System) Uzņēmums General Electric gāja vienu soli tālāk, vispirms izprotot, vienkāršojot un atceļot darbu, kas nerada pievienoto vērtību, un pēc tam sāka koncentrētas pūles, lai samazinātu atšķirības jau racionalizētajās ražošanas un pārvaldības darbībās, izmantojot Six Sigma metodoloģija (Lean un Six Sigma metožu kombinācija) 9

SIA METINVEST-MRMZ Lean ražošanas kultūras veidošana (1/3) Spēja mainīties: “to nav iespējams izdarīt...” jāmaina uz: “to var izdarīt, ja…” “Nav vainas” kultūra: “Kas ir vainot...” jāmaina uz: „Kā mēs kā kolektīvs varam no tā izvairīties nākotnē? "desmit

SIA METINVEST-MRMZ Lean ražošanas kultūras veidošana (3/3) Tradicionāla organizācija Ieteikumi tiek pasūtīti no augšas. Atbildība gulstas tikai uz vadītājiem. Darbinieki ir demotivēti, jo trūkst iespēju ieviest izmaiņas. “Viņi neklausās mūsu sakāmajā” Vienkārša ražošana Pilnveidošanas lēmumi tiek pieņemti uzņēmuma zemākajos līmeņos Darbinieki ir iesaistīti, vēlas veikt izmaiņas un tajās piedalīties Nepārtraukta pilnveidošanās un komunikācija Periodiski uzlabojumi Laba komunikācija par situāciju uzņēmumā uzņēmums Ierobežojumi piekļuvei informācijai / ierobežota komunikācija uzņēmumā Augsts darbinieku apmierinātības līmenis Zems darbinieku apmierinātības līmenis 12

Uzņēmuma darbības efektivitātes paaugstināšana SIA "METINVEST-MRMZ" Uzņēmuma efektivitātes paaugstināšana ir: 1. Lielas investīcijas - procesu, tehnoloģiju, iekārtu radikāla pārveide lielu finanšu ieguldījumu rezultātā. Konvencionāla izpratne par darba sadali Augstākā vadība Investīcijas Vidējā vadība Maģistri Izpratne par darba sadalījumu nepārtrauktas uzlabošanas aspektā Uzturēšana Pastāvīga uzlabošana Apkopes darbinieki 2. Nepārtraukta uzlabošana (C.I.) – nelieli uzlabojumi notiekošā darba gaitā, kas neizraisa fundamentālas izmaiņas tehnoloģijā un aprīkojumu. To pamatā galvenokārt ir darbs ar cilvēkiem un organizatorisku zaudējumu novēršana. trīspadsmit

NC un inovācija - METINVEST-MRMZ LLC efektivitātes paaugstināšana Investīcijas NC laiks Ideāls progresa atspoguļojums ar investīciju stratēģiju Investīcijas NC Investīcijas laiks Investīcijas plus NC - ražošanas efektivitātes maksimizēšana Laiks Reāls progresa modelis ar investīciju stratēģiju Nepārtraukta uzlabošana ne tikai uzlabo ražošanu veiktspēju, bet ļauj efektīvāk ieguldīt ražošanā 14

METINVEST-MRMZ LLC Nepārtrauktas pilnveides princips Uzlabošana nebeidzas ar to, bet virzās pa PDCA (Plan Do Check Act) ciklu – Plānot Do Check Ieviest Plāno Do (Mēģiniet) Īstenot pārbaudi 15

SIA "METINVEST-MRMZ" Darbības produkta pievienotās vērtības ziņā Visas ražošanas procesa darbības un darbības vienmēr var iedalīt trīs kategorijās 1. Darbības, kas rada vērtību patērētājam - darbības, kas piešķir precei tieši tās īpašības vai īpašības. par ko maksā patērētājs (detaļas štancēšana vai konstrukcijas metināšana) 2. Darbības, kas nerada vērtību, bet ir neizbēgamas vairāku iemeslu dēļ, piemēram, tehnoloģiskas - darbības, kas ir pirmā veida zaudējumi (preses maiņa). vai metināto šuvju kontrole) 3. Darbības, kas nerada vērtību, kuras var uzreiz izslēgt no ražošanas procesa - darbības, kas ir otrā veida atkritumi (defektu labošana, sagatavju gaidīšana pirms štancēšanas, vai nevajadzīga pārvietošana un transportēšana) Fokuss par aktivitātēm, kas nerada vērtību. Ražošanas optimizācijas procesā vispirms tiek novērsti otrā veida zaudējumi, pēc tam tiek minimizēti pirmā veida zaudējumi 17

SIA METINVEST-MRMZ 8 zaudējumu veidi TUR 8 ZAUDĒJUMU VEIDI 1. Pārprodukcija 2. Krājumi 3. Gaidīšana 4. Pārmērīga apstrāde 5. Pārmērīga kustība 6. Transportēšana 7. Defekti 8. Nerealizēts darbinieku potenciāls 18

SIA METINVEST-MRMZ Zaudējumu veidi - Pārprodukcija - rodas, kad ražojam, komplektējam vai izlaižam vairāk nekā nepieciešams Produkcija "rezervē", bez pasūtījumiem vai daudzumos, kas lielāki par klienta pieprasījumu Dokumentu, atskaišu sastādīšana līdz to nepieciešamībai Piegāde saskaņā ar plkst. iepriekšējais pasūtījums nākamajam, kas vēl nav pasūtīts (t.i., vēl nav vajadzīgs) 20

SIA METINVEST-MRMZ Zaudējumu veidi - Krājumi - jebkura produkcija, kas glabājas tieši ražotnē vai ārpus tās Izejvielu, materiālu, preču, gatavās produkcijas krājumi Dokumentu krājumi, kas gaida rindā uz parakstu vai apstiprinājumu Krājumi, kas pārvietoti starp atsevišķiem procesa posmiem Krājumi failu skaits datorā 22

SIA METINVEST-MRMZ Zaudējumu veidi - Gaidīšana - rodas, kad personāls, operācijas vai daļēji gatavā produkcija ir spiesta gaidīt turpmākās darbības, informāciju vai materiālus Gaida izejvielu, materiālu, dokumentācijas, aprīkojuma piegādi Gaida pārbaude, kvalitātes kontrole Gaida pirmajai kvalitātes vienībai pēc maiņas Gaida instrumenti, mašīnas Gaida citu personu Gaida lēmumu 24

SIA METINVEST-MRMZ Zaudējumu veidi - Pārslodze - katra papildu apstrāde vai piepūle, kas pārsniedz nepieciešamo. Sarežģītu rīku, procedūru un paņēmienu izmantošana vienkāršu risinājumu vietā Visu darbu dublēšanās Vienu un to pašu darbību atkārtošana daudzas reizes Nepietiekams informācijas apjoms - nepieciešamība jautāt vēlreiz T. n. "pieskārās vairāk nekā vienu reizi" 26

SIA METINVEST-MRMZ zaudējumu veidi 1. Pārprodukcija 2. Inventārs 5. Pārmērīga kustība 4. Pārmērīga apstrāde ZAUDĒJUMI 3. Gaidīšana 27

SIA METINVEST-MRMZ Zaudējumu veidi – Pārmērīga kustība – visas darbinieku kustības, kas neveido pievienoto vērtību Meklējiet instrumentus, detaļas, aprīkojumu u.c. Meklējiet darbiniekus Ejot, lai uzzinātu (informācijas iegūšana) Kļūst grūti sasniedzami un slikti novietoti instrumenti 28

SIA METINVEST-MRMZ zaudējumu veidi 1. Pārprodukcija 6. Transports 2. Krājumi 5. Pārmērīga kustība 4. Pārmērīga apstrāde ZAUDĒJUMI 3. Gaida 29

SIA METINVEST-MRMZ Zaudējumu veidi - Transportēšana - jebkura nepabeigtu darbu, materiālu, detaļu, rezerves daļu vai gatavās produkcijas pārvietošana no vienas vietas uz citu, kas nerada pievienoto vērtību Materiālu, izejvielu pārvietošana/transportēšana no vietas uz vietu Visa atgriešana uz noliktavu Transporta maršrutu šķērsošana (neatbilstošs teritorijas plānojums) 30

SIA METINVEST-MRMZ zaudējumu veidi 7. Defekti 1. Pārprodukcija 6. Transportēšana 2. Krājumi 5. Pārmērīga kustība 4. Pārstrāde ZAUDĒJUMI 3. Gaidīšana 31

SIA METINVEST-MRMZ Zaudējumu veidi – Defekti un nepieciešamība pēc pārstrādes – visi darbi, kas nav izdarīti pareizi, vai darbi, kas prasa atkārtotu vai pārtaisīšanu Kļūdas ražošanas procesā Bojāti izstrādājumi Labojumi priekšgājēja sliktā darba rezultātā Nepareizi dati vai dokumentācija 32

SIA METINVEST-MRMZ zaudējumu veidi 8. Nerealizēts darbinieku potenciāls 7. Defekti 1. Pārprodukcija 6. Transports 2. Krājumi 5. Pārmērīga kustība 4. Pārstrāde ZAUDĒJUMI 3. Gaidīšana 33

SIA METINVEST-MRMZ Zaudējumu veidi - darbinieku nerealizētais potenciāls Nerealizētais darbinieku potenciāls - Laika, ideju, prasmju, pilnveidošanās un pieredzes gūšanas iespēju zudums neuzmanīgas attieksmes dēļ pret darbiniekiem, kuriem nav laika uzklausīt Darbinieki nav iesaistīti pilnveidošanā process Motivācijas trūkums Nevienmērīgi sadalīts darbs starp cilvēkiem Uzticības trūkums darbiniekiem Cilvēku kvalifikācija tikai vienā jomā Talantu, ideju, ieteikumu neizmantošana 34

Sistēma 5 C LLC "METINVEST-MRMZ" 5 Sistēma 5 C pieci vienkārši racionālas darba telpas organizācijas principi 4 3 Uzlabošana Pastāvīga uzlabošana, nepārtraukta uzlabošana 2 Standartizācija standartizācija pirmo trīs ieviešanas C 1 Uzturiet darba vietu tīru Tīrīšana Sistematizācija tur ir vieta visam un visam savā vietā Šķirot izmest, pārvietot uz citu vietu, pārdot, aizņemties utt. 5 S ir pirmais solis ceļā uz "Lean Enterprise" izveidi un citu taupīgas ražošanas rīku pielietošanu 36

1 C - Šķirošana pēc METINVEST-MRMZ LLC Galvenie uzdevumi: Atkritumi Sadaliet visu, kas atrodas darba zonā, trīs kategorijās: 1. pastāvīgi izmanto galveno uzdevumu veikšanai 2. netiek izmantots 3. reti izmanto / var būt nepieciešams GALVENAIS ŠĶIROŠANAS NOTEIKUMS: Karantīnas zona Nepieciešamais M pārsniegums var tikt sasniegts Ja rodas šaubas par objektu, noņemiet to no darba zonas 37

OOO METINVEST-MRMZ 1 C - Šķirošana Trīs galvenie rādītāji, kas palīdz novērtēt mācību priekšmeta nepieciešamību Priekšmeta nepieciešamība aktuālo aktivitāšu veikšanā. Ja priekšmets nav vajadzīgs, tas ir jānoņem no darba zonas Preces lietošanas biežums. Ja manta tiek izmantota reti, tad to var glabāt ārpus darba vietas Pašreizējām aktivitātēm nepieciešamo lietu skaits. Ja nepieciešams ierobežots preču skaits, pārpalikumu var izņemt vai uzglabāt ārpus objekta 38

2 С - METINVEST-MRMZ LLC sistematizācija 2 С Organizēt: visam ir vieta un viss ir savās vietās 4 lietu sakārtošanas noteikumi: labi pamanāmā vietā viegli paņemt ērti lietojams viegli atgriezties savā vietā 39

SIA "METINVEST-MRMZ" DARBA ZONA LĪDZ 5 C 2 C - Sistematizācija DARBA ZONA IR ORGANIZĒTA PĒC PRINCIPA 5 C Konteineri izvietoti nejaušās vietās ... Konteineru uzglabāšanas vietas ir skaidri noteiktas ... Nav marķētas ejas ... Uzglabāšanas vietas ir marķētas ... Tiek nodrošinātas un marķētas drošas ejas, kurām vienmēr jābūt brīvām … 40

SIA "METINVEST-MRMZ" DARBA APRAKSTS LĪDZ 5 C 2 C - Sistematizācija !! LU CET N Instrumenti tiek glabāti vairumā skapjos, atvilktnēs un uz galdiem … Instrumenti ir izvietoti fiksētās vietās atbilstoši lietošanas biežumam … Viena instrumenta neesamību nevar uzreiz noteikt … Ir iespēja vizuāli kontrolēt instrumenta trūkums … 41

METINVEST-MRMZ LLC 3 С – Tīrība 3 С Uzturēt tīru uzturēt darba vietu tīru un sakoptu ü sadalīt telpas zonās ü noteikt cilvēkus, kuri tiks norīkoti konkrētajā zonā ü noteikt laiku tīrīšanai un lietu sakārtošanai 43

METINVEST-MRMZ LLC 3 С – Tīrība Par tīrību darba zonā atbild katrs, kas tajā strādā! 44

4 C – METINVEST-MRMZ LLC standartizācija Standartizācija ir principu un standartu noteikšana atbilstībai pirmajiem trim “C” Pastāvīga šķirošana + Pastāvīga standartizācija = Pastāvīga sistematizācijas noteikumu ievērošana + Pastāvīga tīrība Posma mērķis nav izveidot dokumentu paketi, bet gan definēt un vizualizēt skaidrus un vienkāršus noteikumus, kuru ievērošana nepieciešama darba vietu stāvokļa uzturēšanai un uzlabošanai 46

METINVEST-MRMZ LLC 4 C - Standartizācija 1. solis - Nosakiet, kurš ir atbildīgs par noteiktu darbību veikšanu 5 S sistēmā. 2. darbība - novērst novirzes no 5 S sistēmas, padarīt atbildību par 5 S sistēmas ieviešanu par ikdienas darba sastāvdaļu. 3 – Pārbaudiet, cik labi tiek īstenoti sistēmas ieviešanas ikdienas rutīnas elementi 5 S 47

METINVEST-MRMZ LLC 5 C - Pilnveide - disciplīnas veidošana, noteikto noteikumu, procedūru un tehnoloģisko darbību precīza īstenošana. Posma mērķi: ь Regulāri auditi ь Nepieciešamo korektīvo pasākumu noteikšana 5 С audits - regulārs 5 С sistēmas ieviešanas līmeņa un dinamikas novērtējums. ārējie auditi - veic struktūrvienības kuratori; 48

METINVEST MRMZ LLC PJSC EMZ filiāles kaizen blitz MAKEEVSKAYA (390. dzirnavu elektroinstalācijas darbnīca) gadījuma izpēte PIRMS IZMAIŅAS PĒC IZMAIŅAS

METINVEST MRMZ LLC Praktisks PJSC EMZ kaizen blitz piemērs (velmētava, velmētava 360, dzirnavu cehs) PIRMS IZMAIŅĀM © METINVEST HOLDING LLC 2006 - PĒC IZMAIŅĀM

METINVEST MRMZ LLC Praktisks PJSC EMZ kaizen blitz piemērs (velmētava, velmētava 360, dzirnavu cehs) PIRMS IZMAIŅAS PĒC IZMAIŅAS

METINVEST MRMZ LLC Lean Enterprise ieviešanas pasaules prakse CJSC ALCOA-SMZ (Krievija, Samara) Horizontālā prese Velmētava

LLC METINVEST MRMZ Lean Enterprise ieviešanas pasaules prakse CJSC ALCOA-SMZ (Krievija, Samara) PIRMS IZMAIŅĀM PĒC IZMAIŅĀM

METINVEST MRMZ LLC Pasaules Lean Enterprise ieviešanas prakse CJSC ALCOA-SMZ (Krievija, Samara) © METINVEST HOLDING LLC 2006 -

SIA "METINVEST MRMZ" Pasaules prakse "Lean Enterprise" ieviešanai "Zodiac, Nederland" (karstās cinkošanas veikals) © SIA "METINVEST HOLDING" 2006 -

METINVEST MRMZ LLC. Kaizen blitz PJSC MK Azovstal kalšanas un armatūras darbnīcas OPKS gadījuma izpēte PIRMS IZMAIŅAS PĒC IZMAIŅAS

Src="https://present5.com/presentation/60967246_437387941/image-69.jpg" alt="(!LANG:METINVEST-MRMZ LLC Lean production > 5 S Vizuālā vadība Kļūdu novēršana Tieši laikā Lean"> ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Бережливое производство > 5 С Визуальное управление Предупреждение ошибок Точно вовремя Бережливое производство = TPM Создание ячеек Быстрая переналадка Стандартизация 5 С Система предложений Кайзен-блиц Выравнивание загрузки 69!}

METINVEST-MRMZ LLC Vizuālā kontrole 1. Vizuālās kontroles rīki, kas ievērojami vienkāršo darbu un palielina produktivitāti; 2. Viņi strādā no brīža, kad darbinieks ieradās uzņēmumā. Lietojumprogramma Izmanto visos procesos, tostarp pakalpojumu sniegšanā, lai ilustrētu novirzes no standarta darba gaitas. Uzlabo procesa laiku Procesa efektivitāte Pārmaiņas laiks Produktu defekti Darbinieku informētība par uzņēmuma mērķiem un zaudējumiem Darbinieku informētība par darba gaitu Ceļš slēgts 72

SIA "METINVEST-MRMZ" Vizuālā kontrole - instrumentu, detaļu, materiālu izkārtojums, darbību un indikatoru izkārtojums, lai visi redzētu, lai sistēmas stāvoklis vienā mirklī būtu skaidrs KUR TIEK IZMANTOTA VIZUĀLĀ KONTROLE ... .. .nav nekā lieka ... kārtība un augstas efektivitātes darbs ... drošs ... darbojas procedūru standartizācija ... tikai lai apmācītu jaunus darbiniekus ... novirzes darbā ir uzreiz pamanāmas ... mērķi ir zināmi un darba rezultāti ir redzami ... notiek nepārtrauktas pilnveidošanās process iespējams… 100% labu produktu mērķis ir reāls Efektīva vizuālās vadības sistēma ir tad, kad katrs darbinieks 5 minūtēs var noskaidrot, kas, ko, kur, kad, kāpēc un kā 73

METINVEST-MRMZ LLC vizuālā vadība Ko mēs redzam, skatoties uz šo mērierīci? Ko tieši tas mēra? Vai rādījumi ir normas robežās? Cik tālu no mērķa vērtības? 40 60 20 80 0 100 C 74

METINVEST-MRMZ LLC vizuālā vadība Ko mēs redzam, skatoties uz šo mērierīci? Ko tieši tas mēra? Vai rādījumi ir normas robežās? Cik tālu no mērķa vērtības? 40 60 20 80 0 Antifrīza temperatūra iekārtā 7 B. Norma: 30ºС 100 C 75

Vizuāls palīglīdzeklis noviržu kontrolei METINVEST-MRMZ LLC Vizualizācija parametru kontroles laikā – ierīces ir skaidri redzamas, procesa statuss pieejams jebkuram darbiniekam Vizualizācija skrūvsavienojumu atskrūvēšanas kontroles laikā Normālas darbības zonai ir jāatrodas tam paredzētā vietā. iekārtas normālai darbībai Vītņotais savienojums tiek pievilkts normāli - līnijas sakrīt viena ar otru Vītņotā savienojuma atslābuma klātbūtne - līnijas nesakrīt viena ar otru 76 35 0

Vizuāla palīdzība uzņēmuma METINVEST-MRMZ LLC MAX operatoram Materiālu pieejamība darbam Inventāra līmenis Mantu uzglabāšanas vietas Materiālu piegādes vieta Darba zonas robežas Mērījumi Novirzes Darba ritms Darbību koordinēšana 77

METINVEST-MRMZ LLC Vizuāla palīdzība apkopes personālam Obligātie kontroles punkti iekārtu apkopes laikā Remonta posmi Instrumentu uzglabāšana Rezerves daļu meklēšana Profilaktiskās apkopes periodi MAX Novirzes iekārtu darbībā 78

METINVEST-MRMZ LLC MAX MIN Vizuāla kļūdu aizsardzība Pieļaujamie eļļošanas līmeņi ir vizuāli norādīti - mainot eļļu nav iespēju kļūdīties Vizuāli norādītas uzglabāšanas vietas - pēc lietošanas prece tiek atgriezta vietā mezgls 79

Vizuālā ražošana SIA "METINVEST-MRMZ" "Vizuālā ražošana" - caurspīdīga un viegli pārvaldāma Produkti Svarīga darbība Vizuālais signāls Vizuālie standarti Gatavā produkcija Operācijas numurs Informācija par līniju Marķējums Atkritumu statuss un ieviešanas plāns Izejvielu apjoms Zonu apzīmējums Galvenie darbības rādītāji Neapstrādāts materiālu uzglabāšana Eļļas veids Skaits Manometrs ar augšējo un apakšējo robežu Eļļas spiediens un tā līmenis Jebkurai personai, kas atnākusi uz ražošanu, procesā jānoorientējas 3-5 minūšu laikā 80

Kļūdu novēršana METINVEST-MRMZ LLC kļūdu novēršanas sistēma pārstāv Doom Yoke metodi (kļūdu aizsardzību) - metodi, kas novērš pašu kļūdu iespējamību. Ietver procedūru, metožu un ierīču izstrādi, lai novērstu kļūdas vietās, kur tās var rasties. Uzlabo − Procesa laiku − Iekārtu efektivitāti − Cikla laiku − Produkta defektus − Cilvēka produktivitātes zudumus Izmanto Kļūdu aizsardzība tiek izmantota visos procesos, lai atklātu kļūdas vai defektus un novērstu to nonākšanu pie klienta vai nākamajā darbībā. − Šī produkta ražošanai izmantotā platība 83

METINVEST-MRMZ LLC Attīstības vēsture SMED (Single Minute Dies Exchange - burtiski "vienas minūtes maiņu maiņa") - aprīkojuma maiņa mazāk nekā 10 minūtēs. Sistēmas izstrādes vēsture Par SMED sistēmas dibinātāju tiek uzskatīts Shigeo Shingo, japāņu inženieris, kurš sevi apliecinājis kā vienu no pasaulē vadošajiem ražošanas prakses un Toyota ražošanas sistēmas speciālistiem. Shigeo Shingo bija nepieciešami deviņpadsmit gadi (1950-1969), lai Japānā izstrādātu SMED sistēmu: I posms - 1950, Mazda Toyo Industries, 50% samazinājums štancēšanas preses maiņas jomā. Pārejas process ir sadalīts divās operāciju grupās: iekšējā un ārējā; II posms - 1957. gads, Mitsubishi Heavy Industries, ēveles maiņas samazinājums par 40%. Iekšējo darbību aizstāšana ar ārējām; III posms - 1969, Toyota Motor Company, 1000 tonnu štancēšanas preses pārslēgšanas samazināšana no 4 stundām uz 3 minūtēm. Iekšējās un ārējās pielāgošanas tehnikas un metožu pilnveidošana, galveno pārejas metožu izveide un formulēšana. Būtībā SMED sistēma ir teorētisku un praktisku metožu kopums, kas var samazināt aprīkojuma iestatīšanas un pārslēgšanas operāciju laiku līdz desmit minūtēm. 85

Pārslēgšanas laika samazināšanas soļi METINVEST-MRMZ LLC GALVENIE PASĀKUMI UZSTĀDĪŠANAS LAIKA SAMAZINĀŠANAI t 0 1 Pārslēgšanas laika noteikšana. Nav atšķirības starp iekšējām un ārējām operācijām. 2 Darbību sadalīšana iekšējās un ārējās. 3 Ārējo operāciju atvasināšana no pārejas laikiem. Veikts ar iedarbinātu aprīkojumu. 4 Dažu iekšējo operāciju pārveidošana par ārējām. Iekšējais Ārējais 5 Iekšējo darbību samazināšana. Ārējais Iekšējais Ārējais 6 Ārējo operāciju samazināšana. Pārslēgšanās laiks Iekšējais Ārējais Ārējais t 1 86

METINVEST-MRMZ SIA Funkciju standartizācija, nevis forma Funkciju standartizācija - tikai to detaļu unifikācija, kuras tiek izmantotas maiņas laikā (līdzināšana, stiprināšana, satveršana utt.) prasa minimālas izmaksas - piemēram, koriģējošu ieliktņu izmantošana dažādu formu presformām. augstumi Formu standartizācija - visu detaļu un instrumentu izmēru un izmēru standartizācija, dārga metode - piemēram, matricas izmēra palielināšana līdz lielākajam izmēram 80 50 320 Blīve, lai vienotu iespīlēšanas augstumu Die B Rezultātā: Likvidē nepieciešamība noregulēt presformu iespīlēšanas augstumu - samazināts iestatīšanas laiks Novērš nepieciešamību mainīt stiprinājumus maiņas laikā - izmantojiet tās pašas skavas un skrūves 87

METINVEST-MRMZ SIA Funkcionālo skavu pielietošana vai pilnīga stiprinājumu likvidēšana Visbiežāk izmantotie stiprinājumi ir bultskrūves/skrūves, taču to izmantošana rada laika zudumu atskrūvēšanai/pievilkšanai. Skrūve ar 15 vītnēm ir jāpagriež 15 reizes, bet vērtību rada pēdējais pagrieziens pievelkot un pirmais pagrieziens atlaižot.laiks Pirms uzlabošanas - skrūves Pēc uzlabošanas - skavas. 88

METINVEST-MRMZ SIA Papildierīču izmantošana Pārejas laikā darbinieki bieži veic vienas un tās pašas darbības, lai uzstādītu, savienotu vai salabotu palīgdetaļas, šļūtenes, kabeļus un instrumentus – papildu ierīču izmantošana var būtiski samazināt iekšējās darbības un novērst nevajadzīgas darbības. Starpposma stiprinājuma izmantošana, lai vienlaikus pievienotu/atvienotu vairākas augstspiediena šļūtenes. Uzstādīšana un lietošana uz lielas preses dažādu vairāku veidņu komplektu. Šo veidņu novietošanai uz tām ir izgatavotas visas identiskās palīgiekārtas (plāksnes). Kamēr presē tiek izmantota pirmā plāksne ar uzmontētajām veidnēm, strādnieki uz otrās plāksnes piestiprina divas jaunas veidnes un centrē tās. Pēc iekārtas apturēšanas pārregulēšanai darbinieks vienkārši nomaina šos instrumentus. Tādējādi visa iekšējās pārslēgšanas un preses palaišanas darbība aizņem dažas minūtes. 89

METINVEST-MRMZ LLC Paralēlo darbību pielietošana Ja paralēlas darbības vienlaikus veic divi cilvēki, pārslēgšanās laiks tiek samazināts vairāk nekā uz pusi īsāku kustību dēļ. Jebkurš pieejamais nekvalificēts strādnieks var piedalīties paralēlās valūtas maiņas operācijās. Pat nesamazinot pārejas operāciju cilvēkstundu skaitu, paralēla darbu izpilde būtiski samazina pašas pārejas laiku. komponentu uzglabāšanas vieta instrumenta uzglabāšanas vieta Spageti diagramma sastādīta pirms uzlabojumu ieviešanas instrumenta atrašanās vieta komponentu uzglabāšanas vieta instrumenta atrašanās vieta instrumenta uzglabāšanas vieta Spageti diagramma izstrādāta, domājot par paralēlu darbu 90

METINVEST-MRMZ LLC Pielāgošanu var novērst trīs veidos: Izmantojot digitālos svarus un izveidojot standarta iestatījumus 1 Izmantojot skaitļus, ir vieglāk un uzticamāk, nekā katru reizi paļauties uz pieredzi un intuīciju Izmantojot digitālos svarus, jūs varat ātri sasniegt iestatīšanas precizitāti līdz pat 0,5 mm 2 Pozīciju vizualizācija vai fiziska fiksācija gar atslēgu pozicionēšanas asīm. Standartizētu ierīču izmantošana pareizai pozicionēšanai ļauj pēc iespējas vairāk novērst kļūdas un samazināt iestatīšanu. Apstrādājamā korpusa pozicionēšana attiecībā pret mašīnu galdu ar centrēšanas ierīču palīdzību 3 Funkciju daudzveidības un maiņas metodes metode. 91 Pirms - gala slēdzis pārvietojas ar nepārtrauktu regulēšanu katrā pārslēgšanās reizē uz jaunu izmēru Pēc - katram izmēram ir savs gala slēdzis, pārslēgšana tiek veikta, ieslēdzot vēlamo slēdzi 91

Pasaules SMED prakse METINVEST-MRMZ LLC Firma Vienība Pirms SMED Pēc SMED Kopā T Ražošana 1 80 t prese 4 h 0 min 4 min 18 s 98% S Metāli 1 100 t prese 40 min 26 s 94% 30 t prese 40' 6 ekstruderis ” virpa 50 min 1 h 10 min 4 h 30 min 48 s 7 min 36 s 11 min 98% 89% 96% Apstrādes centrs 139 min 59 s 59 min 29 s 57% AM Pudeļu pildītāji Pudeļu pildīšanas iekārta 32 min 43 min 3 s 2 28% E apdares krāsu rūpnīca 56 min 26 s 23 min 12 s 59% H Prese 1 TT Industries Expanded Metal Co. S Inženierzinātnes 93

METINVEST-MRMZ SIA Standarta darbības procedūra - vizuāls standarta algoritms, kas apraksta efektīvāko darba veikšanas metodi SOP regulē: 1. 2. 3. 4. Secība Saturs (teksts, diagramma vai fotogrāfija) Laiks, kas nepieciešams katras darbības veikšanai Paredzamais rezultāts 95

SIA METINVEST-MRMZ SOP izmantošanas priekšrocības 1. Darba process ir regulēts, kas ir skaidrs un saprotams rīcības ceļvedis 2. Katra darbinieka standarta pieeja procedūrai jebkurā vietā un uz jebkura aprīkojuma 3. Darbinieku pielāgošana un apmācība ir efektīvāk un ātrāk 4. Minimizēta "cilvēka" faktora negatīvā ietekme 5. Tiek uzturēts stabils produkcijas kvalitātes un darba izpildes līmenis 6. Ir skaidri kritēriji darbinieku darba izpildes novērtēšanai 96

SIA METINVEST-MRMZ SOP izstrādes kritēriji 1. Procesos, kur cilvēka faktora ietekmei uz rezultātu ir būtiska nozīme 2. Situācijās, kad nav skaidru kritēriju lēmumu pieņemšanai novirzes gadījumos 3. Ja nav skaidru darbinieku darba izpildes novērtēšanas kritēriji 4. Kad viens un tas pats darbs jāveic dažādiem darbiniekiem 97

METINVEST-MRMZ LLC Prasības SOP 1. Viegli lasāms (jāraksta to darbinieku valodā, kam tas paredzēts) 2. Vizuāli saprotams (diagrammas/foto) 3. Ietver tikai pārbaudītus un pieejamos rīkus un materiālus 4 Pārbaudījuši un apstiprinājuši darbinieki un vadība 5. Atbilstība veselības un drošības standartiem 99

METINVEST-MRMZ LLC SOP izstrādes algoritms 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Noskaidro, kāda ir šī darba “labākā prakse” Veikt “labākā” darba novērojumus. Noteikt darbību secību Noteikt saturu katra operācija Nofotografējiet katru operāciju Katras operācijas laikā veiciet ierakstu Izpildītājiem (strādniekiem) obligāti jāpiedalās SOP 8 izstrādē. Noskaidrojiet katras operācijas “galvenos punktus” § Reakcija noviržu gadījumā § Svarīga informācija (pielaides, interpretācija) § Brīdinājumi par iespējamiem riskiem darba aizsardzībai § Ietekme uz kvalitāti 100

METINVEST-MRMZ LLC TRM (kopējā produktīvā apkope) ir iekārtu vispārējās apkopes un ekspluatācijas metodika, kas ļauj nodrošināt tā augstāko efektivitāti visā dzīves ciklā, piedaloties visam uzņēmuma personālam. Tā ir Total Equipment Maintenance System, kurā operatori un remontētāji strādā kopā, lai uzlabotu iekārtu uzticamību. Šī pieeja ievērojami pagarina aprīkojuma kalpošanas laiku un lokalizē problēmas agrīnā stadijā, novēršot dārgus negadījumus. 102

METINVEST-MRMZ LLC TPM sistēma, lai samazinātu dīkstāves, avārijas bojājumus un citus zaudējumus, kas saistīti ar iekārtu izslēgšanu, palielinot tā uzticamību SITUĀCIJA PIRMS ĪSTENOŠANAS SITUĀCIJA PĒC IEVIEŠANAS darbinieki to izmanto ļaunprātīgi... Mēs pastāvīgi pietrūkst darba avārijas bojājumu dēļ……. 103

TPM METINVEST-MRMZ LLC galvenie mērķi un principi TPM mērķi: Nulle noraida Nulle kļūdu Nulle negadījumu TPM GALVENIE PRINCIPI: 1. 2. nelabot 104

Kvalitātes uzlabošana, pilnveidojot aprīkojumu Vadības un servisa nodaļu darba efektivitātes uzlabošana Jaunu iekārtu izstrādes un ieviešanas vadība Apmācība par iekārtu apkopi un remontu operatoriem un remontētājiem Iekārtu apkopes plānošanas un veikšanas sistēmas pilnveidošana Mērķtiecīgi uzlabojumi iekārtas SIA METINVEST-MRMZ iekārtu iekārtu autonomā apkope TPM SISTĒMAS STRUKTŪRA Atbalsts Lean ražošanai Efektīvas ražošanas vides veidošana, izmantojot 5 S Mazo grupu aktivitātes 105

Vizuālās pārvaldības piemērs SIA METINVEST-MRMZ TPM Mežsaimniecības materiālu apkopes un tīrīšanas kartes Nr.1 ​​KhTZ OJSC elektrisko cauruļu metināšanas ceha Nr.2 tīrīšana Tīrīšana LGM mehānisko daļu darbspējas pārbaude 3 LGM tīrīšana un tīrīšana darba vieta 2 Kontroles sistēmas stāvokļa uzraudzība 1. 8 2. 1 2. 2 3. 1 3. 2 3. 3 3. 4 3. 5 4. 1 4. 2 GS Nr. 3, GS Nr. 4, nav noplūžu GShch-1, GShch-2, hidrauliskie motori 5 min eļļas vārpstas piedziņa Pārbaude Nedrīkst pārsniegt 70 0,25 min °C eļļas temperatūra mm" eļļas Pārbaudes spiediens Norma no 200 līdz 320 atm 0,25 min eļļas līnijās Pārbauda gaisa spiedienu, nav Norma no 4,5 līdz 6 atm 0,25 min noplūdes un kondensāts , 3, 4 un 5) Hidraulisko sistēmu pārbaude norma - LGM noplūžu neesamība (ieskaitot HS Nr. 4) Konstatēto eļļas noplūžu likvidēšana Pārbaudiet stiprinājumus niya Kodētāja sensoru pārbaude, novirzes sensoru novirzes atkārtojamība.Sensoru rādījumu pārbaude balstu stāvoklim un nospiediet. Mehānisms Mašīnas rāmja pārbaude Vārpstu pārbaude Lokšņu izlīdzināšanas mehānismu pārbaude Veltņu galdu mehānismu pārbaude Konstatēto problēmu novēršana LGM fiksētās daļas tīrīšana PU tīrīšana LGM 16:00 -24:00 maiņa 08:00 -16 :00 5 min maiņa 00:00 -08:00 Vizuāls vadības paneļa ekrānā 0,5 min Vizuāls, integritāte 2 min Vizuāls, integritāte, bez daļiņu uzkrāšanās 5 min Vizuāli, integritāte, sensora kustība un darbība 2 minūtes Vizuāli , integritāte 3 minūtes 20 minūtes maiņa 08:00 -16:00 maiņa 16:00 -24:00 Pievērsiet uzmanību mašīnas mehānismu integritātei 10 min Vadības paneļa, kāpņu un ejas tīrīšana 5 min pēc vajadzības -24:00 veic līdz plkst. rullīti, ja tiek konstatēta novirze, to novērš dežurants pēc eļļas noplūdes novēršanas atslēdzniekam ir pienākums iztīrīt savu noplūdi! maiņa 08:00 -16:00 Atbildīgs par pārbaudi un apkopi: Janukovičs A. B. Djadjura kungs A. I. Kovaļenko kungs A. P. Belousovs M. A. Pediks A. A. 2. maiņa 3. maiņa 1. 20 min līdz plkst. personāls, ja nav iespējams to novērst, nepieciešams izsniegt Sarkano uzlīmi veic mehāniķa dienas servisa mehāniķis SVARĪGI! 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 maiņa (laiks norma un novirze) Veltnis 1 Hidraulisko un pneimatisko sistēmu apkope 1. 1 Darbība katrā maiņā Nr. katru dienu Servisa nosaukums katru maiņu Nr. maiņa Nr. 4 106

LLC METINVEST-MRMZ Iekārtas stāvokļa pārbaudes vienkāršošana Iekārtas caurspīdīgs korpuss - nav nepieciešams noņemt vāku pārbaudei 107

METINVEST-MRMZ LLC Apgabals Instrumenti uz NKMZ plākšņu liekšanas iekārtas hidrauliskā paneļa HS Nr.4 Problēmas definīcija Sūkņa darbības parametru kontroles vizualizācijas trūkums Veiktā darbība Rezultāts Viennozīmīgi Darba režīmu krāsu robežu zīmēšana iekārtu darbības normālo un kritisko režīmu noteikšana Pēc. 108

METINVEST-MRMZ LLC Priekšlikums ir uzlabošanas ideja, kuras mērķis ir: § uzlabot iekārtu darbību, § uzlabot darba apstākļus, § uzlabot drošības līmeni, § samazināt izmaksas un ... § ... citus pasākumus, kas palielina uzņēmuma efektivitāti. Nav priekšlikumi: § regulāras apkopes darbības, § priekšlikumi, kas var izraisīt iekārtu uzticamības un kvalitātes rādītāju samazināšanos; § priekšlikumi, kas pasliktina darba apstākļus, darba kvalitāti; § priekšlikumi, kas paaugstina vides piesārņojuma līmeni; § priekšlikumi, kas izvirza tikai uzdevumus vai nosaka tikai efektu (ieguvumu), nenorādot risinājumu; § priekšlikumi, kas jau ir iekļauti uzņēmuma plānā; 111.§ jau īstenoti priekšlikumi

METINVEST-MRMZ LLC Priekšlikuma iesniegšana ar būtisku ekonomisko efektu (ietekme vairāk nekā UAH 50 000) Priekšlikuma iesniegšana bez ekonomiska efekta (vai ar nenozīmīgu ietekmi) UAH 50 par uzlabojumiem darba vietas līmenī UAH 100 par uzlabojumiem objektā, veikala līmenis 1000 UAH par īstenoto priekšlikumu ar nebūtisku ekonomisko efektu (UAH 10 50 tūkst.) Saņēmējs Ierosinātājs UAH 500 avansa maksājums par īstenošanai pieņemto priekšlikumu Pamatojoties uz īstenošanas rezultātiem, atkarībā no sasniegtā efekta (atskaitot avansa summu): Atlīdzība Efekts (gadā) 5 000 UAH Līdz 100 tūkstošiem UAH 10 000 UAH Līdz 500 tūkstošiem UAH 25 000 UAH Līdz 2 miljoniem UAH 50 000 UAH Vairāk nekā 2 miljoni UAH 112

SIA METINVEST-MRMZ Priekšlikumu iesniegšanas shēma un izskatīšana nodaļas līmenī 1. Ierosinātājs sastāda veidlapu un iesniedz atbildīgajai personai nodaļā reģistrācijai 2. Atbildīgā persona reģistrē piedāvājumu un pārbauda tā oriģinalitāti, iesniedz priekšlikumu. izskatīšanai nodaļas komitejā 3. Nodaļas komiteja notiek ne retāk kā 1 reizi mēnesī. Priekšsēdētājs ir nodaļas vadītājs. Pamatojoties uz Komitejas rezultātiem, tiek pieņemti lēmumi: § Noraidīt vai nosūtīt pārskatīšanai § Pieņemt ieviešanai “bez būtiskas ekonomiskas ietekmes” Maksājums: ü 50 grivnas. – ietekme uz darba vietu ü 100 UAH. – ietekme uz vietni, darbnīca § Pieņemt ieviešanai “ar ietekmi no 10 līdz 50 tūkstošiem UAH. ", vienojieties par UAH 1000 maksājumu Uzņēmumu komitejā. § Iesniegt izskatīšanai komitejā uzņēmuma “ar būtisku ekonomisku ietekmi” 113

OOO METINVEST-MRMZ Shēma priekšlikumu izskatīšanai uzņēmuma līmenī 1. Atbildīgs par priekšlikumu sagatavošanu ar ievērojamiem ietaupījumiem. struktūrvienības ietekme sagatavo dokumentu paketi un nosūta to Uzņēmējdarbības 2 SPP komitejas sekretāram Sekretārs iesniedz priekšlikumu Uzņēmējdarbības komitejai 3. Uzņēmējdarbības komiteja notiek ne retāk kā reizi mēnesī. Priekšsēdētājs - galvenais inženieris. Pamatojoties uz Komitejas rezultātiem, tiek pieņemti lēmumi: § Noraidīt vai nosūtīt pārskatīšanai § Apstiprināt ieviešanai apakšvienības līmenī “ar ietekmi 10-50 tūkstoši UAH. » 1000 UAH – priekšlikuma maksājums § Pieņemt īstenošanai ü 500 UAH. - samaksāts uzreiz (avansa summa) Projekta īstenošanai tiek izveidota projekta komanda, pēc ieviešanas tiek apstiprināts gada efekts (balstoties uz statistiku vismaz 3 mēnešus) Pamatojoties uz īstenošanas rezultātiem, atkarībā no sasniegtā efekta, no 5000 līdz Tiek samaksāti 50 000 UAH. (mazāka avansa summa) 114

METINVEST-MRMZ LLC Nepārtrauktās uzlabošanas komanda (CIC) ir darbinieku grupa, kas brīvprātīgi apvienojušies, lai risinātu darbības uzlabošanas problēmas, kas neietilpst viņu amatu aprakstos. 116

SIA METINVEST-MRMZ Uzdevumi CSC tiek noteikti koleģiāli apakšnodaļas komitejas darba ietvaros ü risināmo uzdevumu sarakstu apstiprina veikala vadītājs ü pēc saraksta apstiprināšanas, piemaksas apmēru par tiek noteikts katra uzdevuma risinājums ü maksājuma summa par uzdevumu nevar pārsniegt 3000 grivnas. komandai 117

OOO METINVEST-MRMZ CSC darba shēma: Izvēlieties uzdevumu no CSC uzdevumu saraksta vai piedāvājiet savu. KNS uzdevumu saraksts atrodas KNS stendā vai pie NS asistenta Aizpildiet KNS veidlapu un iesniedziet par KNS atbildīgajai personai darbnīcā Atrisiniet problēmu Sastādiet ziņojumu par darbs pie KNS formas; Saņem pozitīvu semināra komitejas lēmumu par KNS darba pabeigšanu Saņem atlīdzību. 118

METINVEST-MRMZ LLC Analīze (sadalīšana, sadalīšana) ir visa (procesa, problēmas) sadalīšanas tā sastāvdaļās darbība, kas tiek veikta smadzeņu vai praktiskās darbības procesā. Problēma Problēmas risinājuma atrašana 1. līmenis 2. līmenis 3. līmenis 120

METINVEST-MRMZ LLC Prāta vētras metodes mērķis ir savākt maksimāli iespējamo dalībnieku skaitu, kuri ir tieši vai netieši saistīti ar izskatāmo jautājumu, un aktīva, konstruktīva un sakārtota dialoga procesā apzināt maksimāli iespējamo dalībnieku skaitu. idejas un priekšlikumi. Domājiet ārpus rāmjiem – izmantojiet dažādas pieejas ideju ģenerēšanai Nepieņemiet nekādas dogmas Nepiederiet manām idejām – Neaizstāviet idejas – Izmantojiet jau izvirzītās idejas, lai nāktu klajā ar jaunām Nenoraidīt ieteikumus – – Sākotnēji apsvērt visus ieteikumus par labiem Izstrādāt kāda cita ideju par to uzlabojumus "Nestāstiet stāstus" – nepamatoti secinājumi no savas pieredzes parasti nav noderīgi diskusijās Ikviens piedalās – – – Katram dalībniekam jāierosina vismaz viena ideja. Runā pēc kārtas, viens ieteikums pagriezienu Līniju var izlaist Ne "nogalināt" idejas - - Katra ideja ir apsveicama - kvantitāte pār kvalitāti Dalieties ar visām idejām - diskusija notiek vēlāk Nesūdzieties - Nenorādiet personīgās subjektīvās problēmas, ja tām nav nekāda sakara ar problēmu. analizēts uzbrukums 122

SIA METINVEST-MRMZ Prāta vētra ir uz radošās darbības rosināšanu balstīta operatīva problēmas risināšanas metode, kurā diskusijas dalībnieki tiek aicināti izteikt pēc iespējas vairāk iespējamo risinājumu, arī fantastiskāko. Pēc tam no kopējā izteikto ideju skaita tiek atlasītas veiksmīgākās, kuras var izmantot praksē. Prāta vētras posmi un noteikumi 1. Problēmas formulējums. Iepriekšējais posms. § Šī posma sākumā problēma ir skaidri jānorāda. § Notiek uzbrukuma dalībnieku atlase, līdera definīcija un citu dalībnieku lomu sadalījums atkarībā no izvirzītās problēmas un izvēlētās uzbrukuma veikšanas metodes. 2. Ideju ģenerēšana. 3. Ideju grupēšana, atlase un izvērtēšana. 123

METINVEST-MRMZ LLC Prāta vētras posmi un noteikumi Prāta vētras 1. Problēmas izklāsts. 2. Ideju ģenerēšana. Galvenais posms, no kura lielā mērā ir atkarīgi visas prāta vētras panākumi. Tāpēc ir ļoti svarīgi ievērot šī posma noteikumus: § Galvenais ir ideju skaits. Neizdari nekādus ierobežojumus. § Pilnīgs kritikas un jebkāda (arī pozitīva) izteikto ideju vērtēšanas aizliegums, jo novērtējums novērš uzmanību no galvenā uzdevuma un sagrauj radošo noskaņojumu. § Ir apsveicamas neparastas un pat absurdas idejas. § Apvienojiet un uzlabojiet jebkuru ideju. 3. Ideju grupēšana, atlase un izvērtēšana. 124

METINVEST-MRMZ LLC Prāta vētras posmi un noteikumi Prāta vētras 1. Problēmas izklāsts. 2. Ideju ģenerēšana. 3. Ideju grupēšana, atlase un izvērtēšana. § Šajā posmā, atšķirībā no otrā, novērtējums nav ierobežots, bet gan apsveicams. § Ideju analīzes un novērtēšanas metodes var būt ļoti dažādas. § Šī posma panākumi ir tieši atkarīgi no tā, cik “vienlīdzīgi” dalībnieki izprot ideju atlases un vērtēšanas kritērijus 125

Spageti diagramma METINVEST-MRMZ LLC Īss rīka apraksts DEFINĪCIJA TĀDS, KĀDA IR vai izejmateriāli visā uzņēmuma vērtību plūsmā. Nosaukums radās tāpēc, ka šī trajektorija ir pilnīgi haotiska un izskatās pēc spageti šķīvja TO BE METODES BŪTĪBA Metodes būtība ir uzņēmuma plānā uzzīmēt darbinieku / transportlīdzekļu vai citu objektu kustības trajektoriju. Šāds vizuāls attēlojums ļauj ātri noteikt garo kustību galvenos cēloņus, noteikt zaudējumus PRAKTISKĀ PUSĒ Att. 1 Spageti diagrammas piemērs pirms un pēc procesa optimizācijas Rīks ļauj novērtēt kustību zudumus, saprast, kuri maršruti ir garākie un visbiežāk atkārtojas 127

SIA "METINVEST-MRMZ" "Spageti" Diagramma "Spageti" sastādīšanas posmi 1. diagramma Materiālo objektu (telpu, sekciju) procesa galveno punktu noteikšana, ar kuriem pētāmais procesa subjekts (darbinieks, produkts utt.) ) mijiedarbojas 2 Izkārtojuma shēmas veidlapas zīmēšana identificētie punkti (objekti un telpas) 3 Procesa pārskats un attēlojums diagrammā kustībām no viena punkta uz nākamo (diagrammas “KĀDS IR” sastādīšana). Šim nolūkam tiek izmantotas savienojošās līnijas, lai parādītu kustību trajektoriju 4 Aprēķins un ievade attālumu veidā starp katru procesa punktu stundā / ciklā 5 Takta laika, procesa cikla laika, ražošanas cikla laika un gaidīšanas laika aprēķins (1, 2, 3, 4) 6 Risinājumu analīze un izstrāde atkritumu samazināšanai un procesa optimizēšanai 7 “TO BE” ceļojuma diagrammas kartēšana (1) Takt laiks (BT) ir pieejamais ražošanas laiks, kas dalīts ar klientu pieprasījuma apjomu (teorētiskais). patērētāja pasūtītās preces vienības ražošanas laiks) (2) Cikla laiks (TC) - parāda, cik bieži process "izdod" daļu vai produktu (mērīts novērošanas laikā). Šis ir laiks, kad operatoram jāpabeidz visas darbības, pirms tās tiek atkārtotas, t.i., laiks, lai veiktu darbības ar vienu produktu vienā darba vietā (3) Gaidīšanas laiks (TO) - starpība starp takts laiku un cikla laiku (4) Izpildes laiks (CVF) ir laiks, kas nepieciešams vienam produktam, lai izietu visu procesu vai vērtību plūsmu no sākuma līdz beigām. Ja daļa ir marķēta, izpildes laiks ir laiks, kas nepieciešams, lai marķētā daļa pārvietotos no ražošanas cikla sākuma līdz beigām 128

METINVEST-MRMZ LLC Pirms standartizācijas (maršruta garums 1037 m) Spageti diagramma Pēc standartizācijas (maršruta garums 222 m) 129

METINVEST-MRMZ LLC 5 Kāpēc “5 Kāpēc” ir veids, kā atrast jebkuras problēmas cēloni, kas nozīmē, ka, lai noskaidrotu problēmas galveno cēloni, ir jāiet tālāk par tās acīmredzamo simptomu analīzi, jautājot jautājums "kāpēc?" vairākas reizes pēc kārtas. » . Metodes izmantošanas piemērs: Problēma ir apturēta mašīna. 1. Kāpēc? Tas bija pārslogots, un drošinātājs izdega. 2. Kāpēc? Gultnis nebija pareizi ieeļļots. 3. Kāpēc? Eļļas sūknis nepiegādāja pietiekami daudz eļļas. 4. Kāpēc? Nolietota sūkņa vārpsta. 5. Kāpēc? To neaizsargāja siets, un tajā iekļuva metāla gabali. Vairākas reizes nejautājot "kāpēc", vadītāji vienkārši nomainītu drošinātāju vai sūkni, un problēma netiktu novērsta. Ir svarīgi atzīmēt, ka šī metode nav paredzēta tieši piecu jautājumu uzdošanai. Svarīgāk ir turpināt uzdot jautājumus, līdz tiek atrasts un novērsts galvenais cēlonis. 131

5 Kāpēc METINVEST-MRMZ LLC Padoms: “5 Kāpēc” rīks ir efektīvs, ja fokuss tiek saglabāts iemeslu analīzes laikā: § Mēs nemeklējam subjektīvu skaidrojumu, kāpēc mēs neievērojam to, kas mums jāievēro! Kāpēc? Izdegts pārslodzes drošinātājs Vārpsta nebija labi ieeļļota ar eļļu Pārslodzes drošinātājs izdedzis Eļļas sūknis nepiegādā pietiekami daudz eļļas Dežūrējošais mehāniķis nepārbaudīja eļļošanu Kāpēc? Jo eļļas filtrs ir aizsērējis ar izlietotu smēreļļu, kas sajaukta ar metāla putekļiem Mehāniķa alga nemotivē pienācīgi uzturēt aprīkojumu Kāpēc? Tā kā filtrs nav regulāri tīrīts Pēc vadības domām, peļņa ir pārāk maza, lai palielinātu prēmijas Kāpēc? Preču cenas ir pārāk zemas Mērķtiecīga uzmanības izkliedēšana 132

METINVEST-MRMZ LLC Ishikawa diagramma (cēloņu un seku diagramma, zivju kauls) ir ideju organizēšanas rīks, kas palīdz identificēt iespējamās problēmas, kurām nepieciešama papildu izpēte. Prāta vētras idejas mēdz grupēt kategorijās, kas pazīstamas kā “sešas Ms”: § Metodes – metodes § Darbaspēks – personāls § Mašīnas – aprīkojums § Materiāli – materiāli § Mērījumi – mērījumi § Māte daba – vide § Svarīgi ņemiet vērā, ka cēloņu un seku diagrammas ir strukturēti prāta vētras rīki, nevis dati! § Šādā diagrammā redzamās vērtības vēl nenorāda patieso problēmas cēloni. § Komandai joprojām ir jāapkopo dati, lai pārbaudītu, kuri iespējamie cēloņi patiešām varētu izraisīt problēmu. 134

SIA "METINVEST-MRMZ" Išikavas diagramma Metodoloģija "Ishikawa diagrammu" konstruēšanai 1 Problēmas formulējums kvalitātes rādītāja noteikšana uzlabošanai (analīze) 2 Pētāmā problēma ir uzrakstīta labajā pusē tukšas lapas vidū. papīrs un ir ietverts rāmī, kuram kreisajā pusē tuvojas galvenā horizontālā bultiņa - mugurkauls 3 Galvenie cēloņi (1. līmeņa cēloņi), kas ietekmē problēmu/kvalitātes mēru, lielie kauli, tiek identificēti un uzzīmēti. 1. līmeņa cēloņi ir ierāmēti un ar slīpām bultiņām savienoti ar “mugurkaulu”. 4 Tālāk tiek attēloti sekundārie cēloņi (2. līmeņa cēloņi), kas ietekmē galvenos cēloņus (“lielos kaulus”), un tie, savukārt, ir rezultāts sekundārie cēloņi. Sekundārie cēloņi tiek reģistrēti un sakārtoti kā "vidēji kauli" blakus "lieliem" kauliem. 3. līmeņa cēloņi, kas ietekmē 2. līmeņa cēloņus, ir sakārtoti kā "mazie kauli" blakus "vidējiem" utt. (Ja diagrammā nav parādīti visi cēloņi, viena bultiņa ir atstāta tukša) 5 Lai efektīvi izmantotu rīku, ieteicams sadalīt faktorus (ceturtā, piektā uc līmeņa faktoros), līdz tiek identificēti visvienkāršākie un nenozīmīgākie cēloņi, kas ietekmē analīzes objektu, lai atrastu pareizāko un efektīvāko problēmas risināšanas veidu 6 Cēloņi /faktori tiek novērtēti un sarindoti atbilstoši to nozīmīgumam, izceļot svarīgākos, kuriem paredzama vislielākā ietekme uz kvalitātes rādītāju 135

METINVEST-MRMZ LLC Išikavas diagramma Išikavas diagrammas veidošanas metode (turpinājums) 7 Uzzīmējot diagrammā bultas, to slīpumam un izmēram nav nozīmes. Veidojot diagrammu, nepieciešams pareizi attēlot faktoru pakārtotību un savstarpējo atkarību, kā arī sakārtot diagrammu tā, lai tā būtu viegli lasāma. Tāpēc iemeslu/faktoru nosaukumus ieteicams rakstīt horizontāli 8 Diagrammā tiek ievadīta visa nepieciešamā informācija: tā nosaukums, produkta/procesa nosaukums, dalībnieku nosaukumi, datums utt. 9 Jānovērtē, cik liela ir katra mazākā ietekmējamā faktora ietekme (nozīmība) 10 Ja korekcijai tiek izvēlēts faktors, kuru ietekmē mazāki faktori, tad tā ietekmes pakāpi uz problēmu aprēķina, aritmētiski summējot to ietekmējošo faktoru nozīmīgumu 11 Lai novērtētu faktoru ietekmi, vēlams izmantot mērījumu datus (kontrolsarakstus, mērījumu žurnālus utt.). Ja tas nav iespējams, tiek izmantota komandas novērtēšanas metode 12 Lai uzlabotu kvalitātes rādītāju, jāizmanto tikai būtiskākie faktori. Lai to izdarītu, ieteicams izmantot Pareto diagrammu 136

METINVEST-MRMZ LLC Pareto diagrammas definīcija Pareto diagramma ir grafiks, kas parāda noteiktu procesa rezultātu (Y) atkarību no vairuma faktoru/cēloņu (X). ILUSTRATĪVS Pareto likums nosaka, ka 20% faktoru X ietekmē 80% problemātisko iznākumu Y 140

Pareto diagramma METINVEST-MRMZ LLC Īss rīka apraksts Pareto diagramma un ABC analīze Pareto diagramma parasti tiek parādīta kā joslu diagramma, kas parāda katra cēloņa vai komponenta relatīvo ieguldījumu kopējā problēmā ar kolonnām, kas sakārtotas dilstošā secībā. Lai novērtētu diagrammā attēloto problēmu cēloņu svarīguma pakāpi, tiek izmantota ABC analīzes tehnika: Pareto diagramma ABC analīzes izmantošanas piemērs Pareto diagrammas ietvaros A B C 141

Pareto diagramma SIA "METINVEST-MRMZ" Īss instrumenta apraksts ABC analīze ir nepieciešama, lai identificētu trīs grupas ar trīs svarīguma līmeņiem: A grupa svarīgākās, nozīmīgākās problēmas, cēloņi, defekti. A grupas relatīvais procents no kopējā defektu (cēloņu) skaita parasti ir 75%. Attiecīgi A grupas cēloņu likvidēšanai ir augsta prioritāte, un ar to saistītajām darbībām ir visaugstākā efektivitāte B grupas cēloņiem, kuriem kopā ir ne vairāk kā 20% C grupai vismazāk nozīmīgākie cēloņi un problēmas Lietošanas piemērs ABC analīze Pareto diagrammas A B C 142 ietvaros

METINVEST-MRMZ LLC Kontroles diagramma ir vizuāls rīks, procesa parametru izmaiņu grafiks, kas aprēķināts no parauga laika gaitā. Kontroles diagramma tiek izmantota, lai nodrošinātu statistisku stabilitātes kontroli. Kontroles kartes izveides mērķis ir identificēt procesa izejas punktus no līdzsvara stāvokļa, lai pēc tam noteiktu novirzes iemeslus un tos novērstu. Piemērs no uztveršanas veikala Nr.1 ​​AKHZ 144 prakses

METINVEST-MRMZ LLC Kontroles diagramma Temperatūras starpība starp metināšanas krāsns Nr. 2 augšējo un apakšējo metināšanas zonu 146

SIA METINVEST-MRMZ organizatorisko pasākumu izstrādes algoritms Lai izvēlētos pareizos organizatoriskos pasākumus, nepieciešams izmantot šo algoritmu: Problēma (faktors) Vai ir kāds parametrs, kas brīdina un signalizē par problēmu? Jā organizatoriskais pasākums Jā Vai informācija par parametru ir ticama? * Nē (iemesls ierīcēs) Mērierīču iestatīšana / atkļūdošana * Nē (iemesls Jā Jā Vai ir kāda procedūra personāla darbībām? Vai tiek ievērota aprakstītā procedūra? ) Nē Vadības parametra ieviešana. Definīcija: parametru kontroles metodes (vizuāla pārbaude, primārās mērierīces, automatizētās procesa vadības sistēmas) prasības parametram; periodiskums un resp. kontrolei. ziņošanas metode par kontroli (atzīmes žurnālos, elektroniskā datubāze); Personāla rīcības kārtības izstrāde (SOP, ražošanas instrukciju papildinājumi, dienesta karte). Algoritma izstrāde darbībām uz novirzēm. Dialogs ar darbiniekiem. Personāla apmācība, zināšanu pārbaude. * žurnālu uzskaites gadījumā datu ticamību pārbauda ar neplānotu vizuālu kontroli un informācijas no primārajām mērierīcēm un informācijas salīdzināšanu žurnālos. 148

METINVEST-MRMZ LLC NS sistēma - strukturēti biznesa procesi, kas rada apstākļus iesaistei visa personāla pilnveidē, darba kultūras izmaiņas Vērtēšana un pielāgošana Analīze Regulāra rezultātu izvērtēšana visos līmeņos Zināšanu vadība ZBB potenciāla analīze, pieredzes apmaiņa Regulāra noviržu analīze Zinātniskās metodes / labākās problēmu analīzes prakses. . . Līderība Dialogs ar darbiniekiem Personīgais piemērs Īstenošana Mērķu noteikšana Efektīva uzlabojumu organizācija Pilnveidošanas metožu īstenošana Ambiciozi mērķi KPI sistēmas ietvaros Individuāla pieeja 150

SIA METINVEST-MRMZ Uzņēmumu termiņu matrica Lai objektīvi novērtētu NS sistēmas ieviešanas līmeni koncerna uzņēmumos, tiek izmantota NS sistēmas “Matrice Matrix” Galvenie uzdevumi: Paaugstināt uzņēmumu salīdzināšanas objektivitāti g. NS sistēmas efekta ieviešanas līmeņa termini) Brieduma līmenis/novērtējums katrā jomā 2 3 4 5 2 Analīze Vērtēšanas jomas Matrica aptver galvenos NC sistēmas elementus Analīze: zaudējumu un noviržu pamatcēloņu identificēšana Mērķis uzstādījums: izpildes vadība caur KPI sistēmu Ieviešana: zaudējumu novēršana Rezultātu izvērtēšana un pielāgošanas līmeņi: iesaiste un atbalsts NC programmas realizācijai, personīgais piemērs, mērķu un rezultātu komunikācija (Piemērs) II R Mērķa noteikšana TE Ieviešana Novērtēšana un pielāgošana Vadības līderības C&R kopējais novērtējums: vidēji = 3 5 2 4 3. 2 Kvantitatīvs novērtējums pēc pieciem kvalitatīviem kritērijiem var nedrīkst būt intervālā 2 5 151

SIA "METINVEST-MRMZ" ANALĪZE Analīze - kā mēs nosakām zaudējumu un noviržu pamatcēloņus Analīzes darbs tiek veikts, pamatojoties uz datiem un faktiem, nevis spriedumiem un viedokļiem Efektivitātes paaugstināšanai tiek izmantota labākā prakse (zinātniskās metodes). analīzes daļa Analītiskais darbs tiek veikts divos horizontos: 1) Potenciāla analīze (ilgtermiņa) - Fokusēta zaudējumu analīze, lai uzlabotu sniegumu konkrētam rādītājam. § Veikts nevis uz novirzes faktu, bet balstoties uz struktūrvienības efektivitātes paaugstināšanas prioritāšu noteikšanas rezultātiem § Veikts vai nu pēc ZBB principa, vai uz pieredzes apmaiņas, benchmarkinga, ekspertu grupu semināru pamata 2 ) Pašreizējo noviržu/problēmu (īstermiņa), kas radušās struktūrvienības pašreizējā darba gaitā, analīze, kas veikta maiņu ziņojumos un plānotajās sanāksmēs, lai analizētu “incidences” Potenciālu analīzes un noviržu analīzes rezultātā vienībā: § tiek veidoti pasākumi § tiek izstrādātas / pielāgotas ienākošo izejvielu, tehnoloģiskā procesa, iekārtu, mērinstrumentu un prakses kontroles sistēmas § tiek veidoti darbības standarti / pielāgotas darbības (SOP) 152

METINVEST-MRMZ LLC MĒRĶU UZSTĀŠANA Mērķu noteikšana – kā mēs definējam soļus mērķa sasniegšanai Pamatojoties uz KPI koku, mērķi tiek izvirzīti no vadītāja līdz vecākā darbinieka/ceha/nodaļas meistara līmenim Mērķi KPI. Sistēma (ražošana, kvalitāte, resursu patēriņš): § Ambiciozs – noteikts, pamatojoties uz potenciālu. § Mēs vēlamies pozitīvu NC procesa uztveri: atalgošana par pārāk augstu veiktspēju, nevis sodīšana par nepietiekamu sniegumu. KPI mērķi nedublē plānotos rādītājus. Reizi ceturksnī personālam ir iespēja saņemt papildus bonusu par ļoti augstu (ambiciozu) KPI sasniegšanu § Pēc iespējas personalizēti - mērķi tiek sadalīti tā, ka katrs ir atbildīgs tikai par to, uz ko viņam ir tieša ietekme § Mēs vēlas izvairīties no direktoru augsta līmeņa mērķu aklas kaskādes uz tiešajiem vadītājiem § Caurskatāmi mērķu sasniegšanas veidi - cilvēki saprot veidus, kā sasniegt mērķus, ir skaidrs rīcības plāns ar izmērāmiem mērķiem, atbildīgs, naudas, laika, darbaspēka izmaksu budžeti Mēs pārvaldām to, ko izmērām, tāpēc visiem mērķiem ir jābūt SMART S — specifiskiem (specifiskiem) M — izmērāmiem (izmērāmiem) A – sasniedzamiem R — reālistiskiem un atbilstošiem T — laika ierobežojumiem 153

SIA METINVEST-MRMZ IEVIEŠANA Ieviešana - kontroles sistēmu ieviešana/pielāgošana, mērķtiecīgi pasākumi zaudējumu novēršanai Mērķtiecīgi uzlabojumi 1) Zaudējumu novēršanas pasākumu īstenošana atbilstoši prioritārajiem rādītājiem (balstoties uz potenciālo analīzi). Darba formāti / notikumu avoti: § "Mērķtiecīgi uzlabojumi" - īslaicīga atdalīšanās no pamatdarbības kā komanda § SB komandas ("kvalitātes apļi") - pastāvīgs sastāvs darbam pēc darba laika § Piedāvājumu sistēma - individuāla iniciatīva strādnieki 2) Darbības - reakcija uz incidentiem/novirzēm/problēmām esošajā procesā esošajā režīmā: § Tiešās regulēšanas vadības sistēmās un standartizācijā § Svarīgi, lai darbiniekiem būtu noteikti reaģēšanas algoritmi novirzes gadījumā (ātrās reaģēšanas sistēma) Infrastruktūra uzlabojumi (visaptveroši uzlabojumi) § Palīgu, “kultūras » sistēmu ieviešana: 5 Cs, Vizuālā vadība, Efektīva komunikācija… § Netiešā veidā ietekmēt darba efektivitāti § Atbalstīt “liesu” kultūru un cilvēku aktivitāti NC procesos § Netieši uzlabot darbības rādītājus 154

SIA METINVEST-MRMZ REZULTĀTU NOVĒRTĒŠANA UN KOREKCIJA Rezultātu izvērtēšana un pielāgošana - ātra reaģēšana un korektīvas darbības Regulāra departamentu novērtēšana - progresa rādītājs NC prakses ieviešanā § Uzņēmuma līmenī - ekonomiskais efekts (caur KPI) un brieduma līmenis. NC sistēma (brieduma matrica) § Semināru / sekciju līmenī - aktivitāšu ietekme un vērtējumi / punkti par NC praksēm Pamatojoties uz novērtējuma rezultātiem, tiek veiktas korektīvas darbības: § Dalībniekiem tiek nodrošināta papildu apmācība: profesionālā, uzvedības (vadība, komandas darbs ...), metodes un instrumenti efektivitātes uzlabošanai § Pamats apmācībai par metodēm un procedūrām efektivitātes uzlabošanai ir strukturēta pieejama NC vienības zināšanu bāze § Funkcijas un pienākumi komandā tiek pārdalīti, tiek piesaistīti papildu resursi. īstenot izvirzītos uzdevumus § Tiek veicināti labākie darbinieki (finansiāli, personāla rezerve, rotācijas, paaugstināšana amatā), darbs ar atpalicību 155

METINVEST-MRMZ LLC LĪDERĪBA Līderība – kas ir atbildīgs par uzlabojumiem NC sistēmas izveides panākumi ir atkarīgi no visu līmeņu vadītāju iesaistīšanās procesā NC sistēmas veidošanas sākotnējā posmā pārmaiņu vadītājiem ir jābūt līderiem. kurš § Izstrādāt efektivitātes paaugstināšanas programmu (izmaiņu plāns) § Pārvaldīt ieviešanas procesu Izmaiņu plāns § Sazināties ar darbiniekiem, veicināt NC procesus savās nodaļās Personīgi iniciēt aktivitāšu pārskatīšanu un attīstību Personīgi apbalvot tos, kuri izceļas Personīgi piedalīties NC auditos, komitejās, sanāksmēs , prāta vētras un diskusijas Rīkojieties kā vadītāju mentori apmācīt padotos par Lean Enterprise metodēm un rīkiem Attīstoties NS sistēmai, pakāpeniska vadošās lomas pāreja no vadītājiem uz strādniekiem un līniju vadītājiem (meistariem) uz NS procesiem. sistēma ir paredzēta 156

SIA METINVEST-MRMZ Uzņēmuma brieduma matrica NS sistēmas brieduma audita plānošana un veikšana Novērtējuma veikšana pēc matricas: atskaite - tiek veikta pusgadu, starpposma pašnovērtējums tiek veikts reizi mēnesī Auditori ziņošanas novērtējumam: Komisija pārstāvju sastāvā. koncerna struktūrvienību un uzņēmumu stratēģijas ONS vai nodaļas ONS pārstāvis Auditori pašpārbaudei: Iekšējā komisija ar semināru vadītāju palīgu piedalīšanos pastāvīgai pilnveidei Aptvērums novērtēšanas laikā: selektīvi struktūrvienības galvenās un palīgnodaļas. uzņēmumi, kas tiek novērtēti, procesi uzņēmuma vadības līmenī 157

Uzņēmuma brieduma matrica OOO METINVEST-MRMZ SISTĒMAS NOVĒRTĒJUMA JOMAS ELEMENTS 1. Zināšanu bāze Analīze 2. Uzlabojumu potenciāla analīze 3. Pieredzes apmaiņa 4. Pašreizējo noviržu analīze 5. Mērķu izvirzīšana, pamatojoties uz potenciālo Mērķu izvirzīšanu 6. Personalizēti mērķi 7 Pasākumu plānošana 8. Aktivitāšu īstenošana 9. Darbību standartizācija Ieviešana 10. SB komandas 11. Piedāvājumu sistēma 12. 5 C 13. Regulāra departamentu izvērtēšana Novērtēšana un pielāgošana 14. Apmācība 15. Uzņēmuma NS attīstības plāns Vadība 16. Motivācija 17. Dialogs ar darbiniekiem 158

Uzņēmuma brieduma matrica METINVEST-MRMZ LLC SISTĒMAS ELEMENTA DARBĪBAS LĪMEŅA NOVĒRTĒŠANAS JOMA 1. Zināšanu bāzes NOVĒRTĒŠANAS KRITĒRIJI 5 (Teicami) pievienot. ienākumi, uzņēmuma un/vai nodaļas vājo vietu analīze, visu rādītāju potenciāls no 2. 1. punkta, zaudējumu cēloņu un avotu analīze, sakarība starp aprēķiniem, mērķi 3 5 gadiem un 1. 1. Zināšanu nostiprināšana zināšanu bāze (1. 1 pasākumu novērtējums to sasniegšanai kārtējā gadā Zaudējumu analīze tiek aprēķināta, pamatojoties uz eksperimentu vai salīdzinošo novērtēšanu, nevar būt augstāka par 2. punktu) (2) Rokasgrāmata tiek atjaunināta vismaz reizi sešos mēnešos , un, ja notiek būtiskas izmaiņas procesos, ne vēlāk kā trīs mēnešus. pēc šīm izmaiņām (3) >80% darbinieku (inženieru) pārzina ceļveža saturu pēc savas atbildības jomas struktūrvienībā (4) Nodaļas galvenais mērķis (-i) tika izpildīts 100% apmērā. 2. 1. Metodoloģijas potenciāla un pieejamības noteikšanas apjoms (t.sk. ZBB, klientu prasības, nozares salīdzinošais novērtējums) Analīze (1) Ir noteikts galveno KPI un 13 rādītāju saraksts, kas nosaka vienības galveno mērķi, saskaņots ar ONS no nodaļa/serviss NS MI SMC un satur attiecīgus rādītājus: izejvielu patēriņš, 80% no pārdales izmaksām (izņemot nolietojumu un algu rēķinu), produktivitāte, kvalitāte un orientācija uz klientu, vērtību piedāvājumi klientiem, apkalpošanas standarts, papildus. ienākumiem. (2) Uzlabojuma potenciālu nosaka prioritārie rādītāji: izejvielas, produktivitāte, vairāk nekā 80% no pārstrādes izmaksām (izņemot nolietojumu un algas), kvalitāte un turpmākajai apstrādei kritiskie rādītāji (klienta fokuss), vērtību piedāvājumi klientiem, pēc pakalpojumu standarta, papildu . ienākumiem. (3) Par potenciāla noteikšanas metodiku vienojas Pārvaldes sabiedrības/nodaļas funkcionālo vadītāju/direktorātu līmenī. Metodoloģija ir vienāda tiem pašiem vienas pārdales rādītājiem. 2. 2. Pieejama analīze par faktoriem, kas nosaka rādītāja pašreizējās vērtības atpalicību no potenciāli sasniedzamā (vērtējums 2. 2 nevar būt augstāks par 2. 1) produktivitāti un kvalitāti, tai skaitā visiem rādītājiem, kas ir kritiski. par turpmāko pārdali (klienta fokuss), par vērtību piedāvājumiem klientiem, par pakalpojumu standartiem, pievienot. ienākumiem. 2) Faktoru vērtības, kas ietekmē esošā rādītāja novirzi no potenciāli sasniedzamā, tiek noteiktas aprēķinos, pamatojoties uz etaloniem vai pamatojoties uz eksperimentu vai klientu aptauju. 3) Nodaļas vadītāji var izskaidrot visu rādītāju potenciāla atpalicības iemeslus. 4) Balstoties uz analīzi, ir izstrādāti pasākumi. Aktivitātes ir iekļautas ceļvedī mērķu sasniegšanai vai ceļvedī (1.1. punkts). 2. Uzlabojumu potenciāla analīze 159

Uzņēmuma METINVEST-MRMZ LLC termiņa matrica SISTĒMAS ELEMENTU NOVĒRTĒŠANAS JOMAS KRITĒRIJS 5. NOVĒRTĒŠANAS KRITĒRIJS ĪSTENOŠANAS LĪMENIS 3. 1. Informācijas sniegšana darbiniekiem par šādu struktūrvienību darbību: labāk/sliktāk un kāpēc Informācija tiek nodota ceha vadītāju vietnieki / filiāļu direktori, viņu vietnieki / bāzu direktori un vecākie meistari / sekciju priekšnieki / vadītājs. noliktavas, maiņu meistari (šīs kategorijas darbinieki zina radniecīgo vai līdzīgu uzņēmumu vai konkurentu un līderu uzņēmumu rādītāju līmeņus pēc rādītājiem). 3. 2. Efektivitātes uzlabošanas pasākumu izstrāde un īstenošana, pamatojoties uz labākās prakses analīzes rezultātiem Vairāk nekā 3 aktivitātes gadā, kuru mērķis ir uzlabot 2. punktā minētos rādītājus. 1. 4. 1. Cēloņu analīze. novirzes galvenajos vienības KPI (1) Vairāk nekā 80% noviržu tiek identificēti pamatcēloņi (analīzes laikā tiek izmantotas pamatcēloņu meklēšanas metodes: 5 kāpēc, Ishikawa utt.). (2) Vienības galvenais mērķis(-i) ir sasniegti 100 %. (3) Analīzē ir iesaistīti tiešajiem vadītājiem un komandas locekļiem savu pilnvaru robežās inženiertehniskā un tehniskā personāla vadībā. (4) Noviržu rašanās biežuma un to cēloņu vēsturiskā uzskaite un analīze tiek veikta min. 12 mēneši vai 3 mēneši. uzņēmumiem, kas veic pamata auditu. 4. 2. Pieeja pašreizējo noviržu pasākumu izstrādei (vērtējums 4. 2 nevar būt augstāks par 4. 1) (1) Pamatojoties uz analīzes rezultātiem, korektīvie pasākumi tiek ierosināti vairāk nekā 80% noviržu (2 ) tas pats iemesls tika atkārtots ne vairāk kā 2 reizes. 3. Pieredzes apmaiņa Analīze 4. Pašreizējo noviržu analīze 160

Uzņēmuma SIA "METINVEST-MRMZ" termiņu matrica KRITĒRIJU ĪSTENOŠANAS LĪMENIS SISTĒMAS ELEMENTS NOVĒRTĒŠANAS JOMA NOVĒRTĒJUMA KRITĒRIJI 5. 1. Pieeja mērķa KPI vērtību noteikšanai, kas vērsta uz mērķa izvirzīšanas palielināšanu 6. Mērķi tiek personalizēti 7. plānošana 6. 1. Individuāla pieeja mērķu izvirzīšanai katram darbiniekam (KPI) 5 (Izcili) (1) Mērķi vairāk nekā 80% KPI (no 2. 1 un to atvasinājumi) ir izvirzīti ambiciozi (t.i. augstāki par vēsturiski sasniegto). pēdējo 2 gadu laikā ar diskrētu ceturksni), un pamatoti (ir aprēķins, etalons, eksperiments) rādītājiem, kuru vērtības nav salīdzināmas ar iepriekšējiem periodiem ārējo faktoru ietekmes, tirgus izmaiņu, uzņēmuma stratēģijas ( 2) Vienības galvenais mērķis (vai) ir 100% izpildīts. (1) Vairāk nekā 80% KPI sistēmā iekļauto darbinieku zina perioda mērķus un var skaidri raksturot savu lomu šo rādītāju vērtību sasniegšanā, t.i., ko tieši cilvēks darīs JAUNĀ (pasākumi, procesi, organizācija) lai uzlabotu konkrētu rādītāju, salīdzinot ar darbu iepriekšējā periodā. 7. 1. Aktivitāšu pieejamība mērķa vērtību sasniegšanai 1) Vairāk nekā 80% no rādītājiem (no visām struktūrvienības darbības kartēm) (struktūrvienības KPI sedz konkrētās darbības, kvalitāte, produktivitāte un izmaksas) 7. 2. Pasākumu plānošana (1) Vairāk nekā 80% semināru pasākumu ir skaidrs īstenošanas plāns (datums, nevis ceturksnis un pusgads), atbildīgs. (2) Vienības galvenais mērķis(-i) ir sasniegti 100 %. 161

Uzņēmuma brieduma matrica OOO METINVEST-MRMZ IZPILDES LĪMEŅA SISTĒMAS ELEMENTU NOVĒRTĒŠANAS JOMAS VĒRTĒŠANAS KRITĒRIJI 5 (Lieliski) 1) Vairāk nekā 80% aktivitāšu (KPI aktivitātes, komandas, SPP, pārskatīšanas rezultāti) un lēmumi efektivitātes uzlabošanai tiek izpildīti laikā. 2) Vienības galvenais mērķis (vai) ir 100% izpildīts. 9. 1. Darbību standartizācija (1) Ir SOP. (2) Pozitīva dinamika vairāk nekā 75% KPI (2. 1) (3) Pastāv un darbojas >80% gadījumu noteikta procedūra standartizācijas iedarbināšanai (ja rodas vai atkārtojas problēmas/novirzes, galvenokārt saistītas uz "cilvēcisko faktoru") [piemēram, visu korektīvo darbību analīzes rezultātā 3 tika identificēti kā SOP izstrāde vai SOP pārskatīšana, vai izmaiņas citos normatīvajos dokumentos; tas pārbauda, ​​cik no šiem trim faktiski ir izdarīts]. 9. 2. Personāla iesaiste darbā ar SOP (1) Vairāk nekā 80% darbinieku ir apmācīti/instruēti darba veikšanā saskaņā ar SOP, un tas tiek dokumentēts. (2) 100% aptaujāto zina, kas ir SOP. 100% aptaujāto darbinieku, kas veic darbības no SOP, zina, kur SOP tiek glabāta. Uzglabāšanas vieta atrodas netālu no darbības vietas. (3) SOP tiek izstrādātas, piedaloties tiešajiem vadītājiem un komandas locekļiem. (4) SOP tiek aktualizētas pēc nepieciešamības, bet ne mazāk kā normatīvā dokumenta prasība. 10. 1. Informēšana par SB komandu darbību un personāla aktivitāti 8. Pasākumu īstenošana 8. 1. Disciplīnas līmenis efektivitātes uzlabošanas pasākumu īstenošanā (KPI pasākumi, Komandas, SPP, rezultātu apskats) (1) Vairāk nekā 80% darbinieku ir informēti par iespēju piedalīties NS Teams. (2) Darbinieku skaits, kuri piedalījās SB komandu darbā, 15% vai vairāk no gada skaita. (3) Vienības pašreizējie uzdevumi Nacionālās asamblejas komandām ir vizualizēti. 70% darbinieku zina aktuālos uzdevumus vai kur tos apgūt/redzēt. 10. 2. Padomes komandu darba efektivitāte (1) Vairāk nekā 80% no noteiktajiem uzdevumiem padomes darba grupas ir atrisinājušas ar vadību saskaņotajos termiņos, t.i., uzdevumi ir izpildīti. (2) 100% komandas lēmumu ir vērsti uz konkrētiem rādītājiem USD vai natūrā, kas ietekmē KPI (2.1), komandas pārskati parāda aktivitāšu ietekmi uz šiem rādītājiem. (3) Pozitīva dinamika vairāk nekā 75% KPI (2. 1). (4) Uzdevumu sarakstā komandām nav šāda veida uzdevumi: "Krāsot .... . Veikt kosmētisko remontu .... . Atjaunot telpas vai objekta sākotnējo līmeni .... Uzstādīt durvis / logs .... utt. " 9. Darbību standartizācija Īstenošana 10. Nacionālās asamblejas pavēles 162

Uzņēmuma SIA METINVEST-MRMZ termiņu matrica KRITĒRIJU SISTĒMAS ELEMENTU ĪSTENOŠANAS LĪMENIS VĒRTĒŠANAS JOMAS VĒRTĒŠANAS KRITĒRIJS 5 (Teicami) 11. 1. SPP darbība 11. Piedāvājumu iesniegšanas sistēma Pēc kontroles izlases 3 priekšlikumi atbilst 3 priekšlikumiem. esošajai normatīvajai dokumentācijai. 11. 2. Pozitīvas dinamikas klātbūtne priekšlikumu skaitā Īstenoto (pabeigto) priekšlikumu skaits ≥ 1 gab. /gadā uz vienu nodaļas darbinieku. 11. 3 Realizēto (pabeigto) priekšlikumu skaits ar ekonomiskiem priekšlikumiem ar efektu vienādu vai lielāku par 0, 12 gab. /gadā uz vienu nodaļas darbinieku. ekonomiskais efekts. Īstenošana 11. 4. Priekšlikumu skaits ar Ieviesto (pabeigto) priekšlikumu skaits ar būtisku ekonomisko efektu ir vienāds vai lielāks par 0 005 gab. /gadā uz vienu darbinieku pēc ekonomiskās ietekmes vienībā (vismaz 1). (50 tūkstoši UAH. . un vairāk vai 1% no veikala gada izmaksām). 12. 5 C 12. 1. Informēšana par 5 C sistēmu Vairāk nekā 80% darbinieku zina par 5 C sistēmas ieviešanas soļiem, viņi zina savu lomu ieviešanā. 12. 2. Ieviešanas līmenis 10. punktā 12. 163. darbnīca

Uzņēmuma brieduma matrica SIA "METINVEST-MRMZ" KRITĒRIJU SISTĒMAS ELEMENTU NOVĒRTĒŠANAS JOMAS ĪSTENOŠANAS LĪMENIS 13. Regulāra vienību vērtēšana VĒRTĒŠANAS KRITĒRIJS 5 (Teicami) 13. 1. Regulāra vienību novērtēšana ) ar detalizāciju zem "sarkanā" zonas līmeņa. "divīzijas. Vismaz 20% vienību ietilpst "sarkanajā zonā". (2) Nodaļas līmenis: Sarkanās zonas vienībām korektīvo pasākumu plānus sagatavo un apstiprina struktūrvienības vadītājs (ja ir uzraudzības sistēma) vai funkcionālais/izpilddirektors. (3) Neviens no departamentiem neatrodas "sarkanajā zonā" vairāk kā 4 ceturkšņus pēc kārtas 14. 1. Apmācību plānošana un īstenošana Pārvaldes sabiedrība (2) Notiek regulāra (reizi gadā) novērtēšanas process. zināšanas visām personāla kategorijām, ņemot vērā šo novērtējumu, tiek sastādīts atkārtotu apmācību grafiks pēc kārtējās izvērtēšanas (no (2) augstāk) Novērtēšana un pielāgošana 14. Apmācība 164

Lean ražošana ir:

Sistemātiska pieeja zaudējumu identificēšanā un to novēršanas veidu atrašanā, lai samazinātu laiku starp klienta pasūtījumu un preču nosūtīšanu;
biznesa procesi, kas visos posmos prasa mazāk cilvēkresursu, kapitālieguldījumu, ražošanas telpas, materiālu un laika.

Šī metodika ir vērsta uz zaudējumu apkarošanu visās to izpausmēs: lieko krājumu, nokavēto, dīkstāves, nevajadzīgu kustību, vienlaikus ņemot vērā personāla ērtības un drošību.

Darbības plāns:

1. Dialogā ar ieinteresētajiem patērētājiem nosakiet konkrēta produkta paredzamo vērtību, kam ir noteiktas īpašības un noteikta cena.
2. Noteikt visu patērētāja sagaidāmās vērtības radīšanas plūsmu katram produkta veidam: no koncepcijas līdz precei, kas nonākusi pie patērētāja.
3. Organizēt patērētāja gaidītās vērtības radīšanas plūsmas kustību, t.i., orientējoties nevis uz uzņēmumu un aprīkojumu, bet gan uz preci un tā "vajadzībām".
4. Pastāvīgi ieklausieties patērētāja balsī, ļaujot viņam izņemt produktus no uzņēmuma, kad tas viņam nepieciešams.

Lean ražošanas pamatmetodes un idejas ierosināja G. Fords un tās tika izmantotas Ford rūpnīcās pagājušā gadsimta 20. gados, bet pirmo reizi pilnībā tās tika ieviestas Japānā. Toyota ir izveidojusi sistēmu, kuras mērķis ir samazināt vai likvidēt darbības, kas patērē resursus un nerada pievienoto vērtību, tas ir, tās, par kurām patērētājs nav gatavs maksāt.

Mūsdienās šī sistēma ir pazīstama kā Toyota Production System (TPS), kuras principi un rīki ir atspoguļoti tās amerikāņu versijā - Lean Production sistēmā. Daudzi elementi vēl bija padomju versijā - darba zinātniskā organizācija (NOT).

Lean ražošana ir pieejas, metodes, kuru mērķis ir samazināt visas iespējamās izmaksas un palielināt produktivitāti. Šie instrumenti galvenokārt ir vērsti uz uzņēmuma ražošanas daļu. Mainot ražošanas sistēmu uz lean ražošanas principiem, mēs samazinām iekšējos zudumus (krājumi, kustības u.c.) un vienlaikus tiek atbrīvoti cilvēki, telpas, enerģija.

Personāla centieni tiek koncentrēti uz tām darbībām, kas no patērētāja viedokļa produktam nerada pievienoto vērtību un līdz ar to nepalielina uzņēmuma pievienoto (inkrementālo) vērtību.

Papildus informācija:

1. Lean ražošanas jēdziens ir viegli saprotams, bet visgrūtākais ir to izveidot tā, lai tas kļūtu par ikdienas darba sastāvdaļu.
2. Veiksmīgai liesās ražošanas ieviešanai nepieciešamas izmaiņas uzņēmuma kultūrā.
3. Lean ražošanas koncepcija ir vērsta uz maksimālu patērētāju interešu un vajadzību ievērošanu.
4. Ja koncentrējaties uz visu veidu zaudējumu samazināšanu, sasniedzamajiem ieguvumiem praktiski nav ierobežojumu.
5. Lean ražošana - pieeja, kas vērsta uz saražotās produkcijas atbilstību noteiktajām prasībām kvalitāti. Kvalitatīvā darba princips pēc TPS sistēmas tiek raksturots kā trīs NĒ: neuzņemt bojātas sagataves, netaisīt bojātus izstrādājumus, nepārnest bojātos izstrādājumus uz nākamo darbību.
6. Saīsinājums TPS — Toyota Production System (Toyota Production System) tiek atšifrēts, jo īpaši šādi: Thinking Production System — Thinking Production System.

Augstā procesu organizācija ļauj pilnībā izvairīties no liekām izmaksām un veiksmīgi konkurēt mūsdienu tirgū.

Personāla iesaistes trūkums un grūtības veikt izmaiņas uzņēmumā.

Nepieciešamo preču piegāde pēc iespējas īsākā laikā, ja tiek saņemts pasūtījums bez starpproduktu uzkrāšanas.

Lean ražošanas ieviešana

Lean ražošana ir vadības koncepcija, kas vērsta uz biznesa procesu optimizāciju, maksimāli orientējoties uz tirgu un ņemot vērā katra darbinieka motivāciju. Lean ražošana veido jaunas vadības filozofijas pamatu. Mērķis ir: darbaspēka izmaksu un jaunu produktu radīšanas termiņu minimizēšana; preču piegādes garantija klientam; maksimāla kvalitāte par minimālām izmaksām. Galvenā ideja ir novērst izšķērdēšanu jebkurai darbībai, kas patērē resursus, bet nerada vērtību.

Šīs sistēmas dibinātājs Taiiči Ohno identificēja septiņus atkritumu veidus: pārprodukcijas dēļ; laiks gaidīšanas dēļ; nevajadzīgas transportēšanas gadījumā; nevajadzīgu apstrādes darbību dēļ; lieko krājumu dēļ; nevajadzīgu kustību dēļ; bojātu produktu dēļ. Ir arī divi citi atkritumu avoti - "slodze, kas pārsniedz kapacitāti" un "nevienmērīga slodze", kas galu galā noved pie bojātu produktu izlaišanas.

Pārprodukcija. Par pārprodukciju parasti sauc pārmērīga produktu daudzuma saražošanu vai tā priekšlaicīgu saražošanu, pirms rodas reāls pieprasījums. Veikalos pārprodukcija noved pie lieko produktu ražošanas, bet birojos - pie nevajadzīgu dokumentu vai liekas informācijas radīšanas. Pārmērīga produktu daudzuma ražošana vai to priekšlaicīga ražošana neveicina efektivitātes pieaugumu, jo tie ir saistīti ar papildu materiālu un darba resursu patēriņu, nepieciešamību uzglabāt liekos produktus. Tas liek darbiniekiem strādāt ātrāk nekā nepieciešams, kam līdzi nāk arī citi zaudējumi.

Lai novērstu pārprodukcijas radītos zaudējumus, nepieciešams:

Attīstīt tehnoloģiskos procesus tā, lai iepriekšējās darbības droši nodrošinātu nākamās;
- noteikt ražošanas normas un standartus katrai procesa darba vietai;
- nodrošināt signālus, lai novērstu priekšlaicīgu ražošanas sākšanu.

Gaidīšana. Jebkuras cerības – cilvēki, dokumenti, aprīkojums vai informācija – vienmēr ir zaudējums. Gaidīšana nozīmē dīkstāves darbu, un tādējādi viss process apstājas. Gaidīšana nerada pievienoto vērtību, un patērētājs, protams, nevēlas maksāt par dīkstāves laiku. Šāda veida zudumus ir visvieglāk atklāt. Tie ir īpaši kaitinoši strādniekiem. Nereti jebkurā birojā darbinieki ilgi gaida parakstus no priekšniekiem, iespēju izmantot aizņemto tehniku, telefona zvanus, materiālu saņemšanu no piegādātājiem utt.

Izanalizēt, kuri paraksti uz dokumentiem patiešām ir nepieciešami, likvidēt visus nevajadzīgos un standartizēt jauno procedūru;
- apmācīt darbiniekus radniecīgās profesijās, lai viņi varētu viens otru aizstāt;
- vienmērīgi sadalīt slodzes visas dienas garumā, lai optimāli izmantotu pieejamos darbaspēka resursus;
- nodrošināt ražošanu ar visu nepieciešamo aprīkojumu un savlaicīgu iegādāto produktu un materiālu piegādi.

Pārmērīga apstrāde. Par liekām tiek uzskatītas tās darbības, kuras nav vajadzīgas patērētājiem, kuri nevēlas pārmaksāt naudu par to veikšanu. Bieži šādas darbības izrādās nevajadzīgas darbības (piemēram, dažādu darbinieku veikto darbu savstarpējas pārbaudes), pārmērīga parakstu skaita iegūšana, nevajadzīga dokumentu un darba rezultātu izskatīšana.

Lai novērstu šāda veida zaudējumus, jums ir nepieciešams:

Analizēt visus darbus, kas rada pievienoto vērtību, optimizēt vai likvidēt visas nevajadzīgās darbības;
- noteikt, kuri saskaņojošie paraksti uz dokumentiem patiešām ir nepieciešami, un likvidēt visus nevajadzīgos.

Pārmērīgs krājums. Jebkurš uzņēmuma krājumu pārpalikums ir atkritumi. Šādu krājumu uzglabāšanai ir nepieciešama papildu telpa, tie var negatīvi ietekmēt drošību, bloķējot ejas un ražošanas zonas. Šie krājumi var nebūt vajadzīgi un noveco, mainoties pieprasījumam pēc produktiem. Lean ražošana prasa radikālas izmaiņas veidā, kā mēs skatāmies uz krājumiem. Pārmērīga krājumu klātbūtne nozīmē papildu pūles, lai to pārvaldītu, tas var bremzēt citu ražošanas procesu plūsmu, jo, meklējot nepieciešamo, ir nepieciešams virpot papīru un materiālu kaudzes.

Lai novērstu šāda veida zaudējumus, jums ir nepieciešams:

Ražot katrā ražotnē vai darba vietā tikai tādu produktu daudzumu, kāds nepieciešams patērētājiem pēc ražošanas plūsmas;
- standartizēt ražošanas vietu izkārtojumu un to iekraušanu;
- nodrošināt, lai viss nepieciešamais turpmākajām ražošanas procesa daļām nonāktu precīzi noteiktajā laikā un izvairītos no aizkavēšanās materiālu tālākā kustībā ražošanas procesā.

Papildu kustības. Jebkura kustība, kas nav nepieciešama attiecīgās darbības veiksmīgai pabeigšanai, ir izšķērdība. Šādas kustības tiek uzskatītas par atkritumu veidu, jo katrai kustībai ir jāpalielina produkta vai pakalpojuma pievienotā vērtība. Nereti neefektīva darba procesa organizācija un nepareizs darba vietu iekārtojums izraisa nevajadzīgas izpildītāju kustības – staigāšanu, stiepšanos, locīšanu u.c.

Lai novērstu šāda veida zaudējumus, jums ir nepieciešams:

Standartizējiet dokumentu mapes, atvilktnes un skapjus visā birojā, pēc iespējas plašāk izmantojiet krāsu kodējumu;
- Sakārtot failus (ar dokumentiem uz galdiem vai elektroniskām datnēm datoros) tā, lai atvieglotu piekļuvi tiem;
- biroja centrālajā daļā izvietot kopējo biroja aprīkojumu, iegādāties papildu aprīkojumu, lai samazinātu darbinieku pārvietošanos pa biroju.

Zaudējumi defektu vai izmaiņu dēļ. Izmaksas par pārstrādi vai jau veiktu darbu atkārtotu veikšanu, kurā tiek konstatēti defekti, noteikti ietilpst zaudējumu kategorijā, jo jebkurš darbs, kas pārsniedz nepieciešamo, ir lieks, palielinot uzņēmuma zaudējumus. Zaudējumi no defektiem ietver arī produktivitātes zudumu, kas rodas normālas darbplūsmas pārtraukuma dēļ, lai labotu defektus vai pārstrādātu produktus. Šāda veida pieskaitāmās izmaksas ir daudz vieglāk identificēt nekā citus atkritumu veidus.

Lai novērstu zaudējumus no defektiem, nepieciešams:

Ieviest standartizētas darba metodes un biroja dokumentu formas;
- Izstrādāt un ieviest rīkus, lai atvieglotu darbu.

Transports. Pārvadāšana attālumos, kas ir lielāki nekā nepieciešams, vai pagaidu mītņu, uzglabāšanas un noliktavu izveide, materiālu, cilvēku, informācijas vai dokumentu nevajadzīga pārvietošana no vienas vietas uz otru - tas viss noved pie laika un enerģijas zudumiem. Materiāli un iegādātie priekšmeti bieži tiek pārvietoti no vietas uz vietu objektā vairākas reizes, līdz tie sasniedz galamērķi. Protams, visas šīs kustības rada zaudējumus. Turklāt produktu ievietošana pagaidu uzglabāšanas vietās palielina bojājumu, nozaudēšanas un zādzības iespējamību, kā arī traucē normālu pārvietošanos uzņēmumā.

Lai novērstu pārmērīgas pārvadāšanas radītos zaudējumus, nepieciešams:

Samaziniet jebkāda veida transportēšanas attālumu;
- likvidēt visas pagaidu uzglabāšanas vai materiālu uzglabāšanas vietas.

Ekonomiskās efektivitātes noteikšanas problēma nosaka nepieciešamību pareizi ņemt vērā un analizēt taupīgas ražošanas pasākumu īstenošanas līmeni un apjomu. Tas nozīmē, ka efektivitātes definēšanai ir jāizmanto kvantitatīvās analīzes un mērīšanas metodes, kas ietver saiknes noskaidrošanu starp liesās ražošanas koncepcijas ieviešanas mēroga pieaugumu un uzņēmuma peļņas pieaugumu.

Lean ražošana uzņēmumā

No pirmā acu uzmetiena taupība ir taupība, skopums, skopums. Faktiski lean ražošana strādā nevis ar izmaksu samazināšanu, kas varētu novest pie produkcijas kvalitātes pazemināšanās, bet gan ar zaudējumu samazināšanu, kas pastāv katrā darba vietā, vai tas būtu virpotājs, baņķieris, ierēdnis, direktors. Šāda pieeja uzlabo produktu un pakalpojumu kvalitāti, nodrošina darba ražīguma pieaugumu un personāla motivācijas līmeni, kas galu galā ietekmē uzņēmuma konkurētspējas pieaugumu.

Lean ražošana ir ražošanas organizācijas sistēma, kuras mērķis ir nepārtraukti uzlabot organizācijas darbību un sasniegt tās ilgtermiņa konkurētspēju.

Pasaules pieredze rāda šādus liesās ražošanas rīku ieviešanas rezultātus:

Darba ražīguma pieaugums par 35-70%;
Ražošanas cikla laika samazināšana par 25-90%;
Laulību samazināšana par 58-99%;
Produkta kvalitātes pieaugums par 40%;
Iekārtu darbības laika pieaugums līdz 98,87%;
Ražošanas telpu atbrīvošana par 25-50%.

Jebkurā sistēmā, visos procesos - no ražošanas un montāžas līdz viesmīlībai, veselības aprūpei, transportam un sociālajiem pakalpojumiem - ir slēpti zaudējumi. Šo atkritumu identificēšana un novēršana katru gadu ietaupa miljoniem dolāru organizācijām, kas regulāri novērtē savu sniegumu saskaņā ar ekonomiskajiem standartiem. Šie zaudējumi palielina ražošanas izmaksas, nepievienojot vērtību, ko klients patiešām vēlas. Tie arī palielina ieguldījumu atmaksāšanās laiku un samazina darbinieku motivāciju. Ir nepieciešams identificēt un pēc tam novērst šos zaudējumus.

Jāpiebilst, ka "lean ražošanas" idejas pirmais formulēja un ieviesa Henrijs Fords. Taču šīs idejas bija atšķirīgu notikumu raksturs un neietekmēja pašu darbinieku perspektīvas. Tika izveidota plūsma, zemu izmaksu ražošana, un Ford-T zīmola automašīnai pasaulē nebija konkurentu cenas, kvalitātes un servisa līmeņa ziņā. Bet Henrija Forda idejas nekļuva plaši izplatītas, jo valsts ekonomika attīstījās dinamiski, tirgus bija slēgts citām valstīm un bija iespējas plašai attīstībai. Japānai šādas iespējas nebija, un tāpēc nekavējoties tika izvēlēta racionāla resursu izmantošana, novēršot visa veida zaudējumus, palielinot darbinieku iniciatīvu un atbildību, kā arī pastāvīgi sistemātiski uzlabojot kvalitāti un procedūras. Automobiļu kompānija Toyota ir kļuvusi par "lean production" principu un metožu izstrādes un ieviešanas centru, aizgūstot visu labāko no uzņēmumu ražošanas sistēmām visā pasaulē. Jau 80. gadā Japāna ne tikai atjaunoja ekonomiku un izveidoja efektīvāko ražošanas sistēmu pasaulē, bet arī sāka aktīvu ekspansiju uz citām valstīm.

Atgriežoties pie Krievijas, es vēlos izcelt 9 iemeslus, kāpēc organizācijā ir ieteicams ieviest liesu ražošanu:

1. Augstas ražošanas izmaksas.
2. Zemas kvalitātes produkti.
3. Novecojušas tehnoloģijas.
4. Novecojis aprīkojums.
5. Augsta enerģijas intensitāte.
6. Augstas ražošanas izmaksas.
7. Piegādes noteikumu pārkāpšana.
8. Kvalificēta personāla trūkums.
9. Augsta konkurence tirgū.

Tiešās ražošanas instrumenti ļauj atrisināt šīs un citas problēmas.

Runājot par liesu ražošanu, bieži tiek pieminēta Lean vadība un Japānas uzņēmuma Toyota sasniegumi. Ir vēl viens vārds - kaizen (nepārtraukta uzlabošana).

Visi šie mums neparastie vārdi norāda uz to, ka organizācija sev izvirza globālu uzdevumu – pilnveidoties katru dienu, progresēt ar katru dienu. Virzība uz priekšu ir atkarīga no pašiem vadītājiem, jo ​​nepietiek ar instrumentu ieviešanu, ir jāmaina vadības kultūra, vadītāju uzvedība.

Tieši šie jautājumi tiks apspriesti konferencē Iževskas pilsētā "Lean vīzija un ieviešana uz Toyota piemēra". Būtiski, ka konferencē tiks apspriesti praktiski jautājumi par liesās ražošanas rīku ieviešanu mūsdienīgā organizācijā.

Lean ir domāšanas veids

Tiešā ražošanā svarīga ir augstākās vadības un pirmās personas uzmanība uzņēmumā. Ja pirmais cilvēks ir nobažījies par liesās ražošanas ieviešanu, rezultāts būs, ja neinteresē, tā ir laika izšķiešana. Lean ir domāšanas veids. Pieredzei, kas gūta, ieviešot liesu ražošanu Krievijā un attīstītajās valstīs, ir viena svarīga iezīme. Krievijas uzņēmumos liela nozīme tiek piešķirta liesās ražošanas instrumentiem, ārvalstu organizācijās - taupīgas ražošanas ideoloģijas veidošanai, korporatīvajai vadības kultūrai. Ņemiet vērā, ka liesās ražošanas instrumenti nedarbojas bez ideoloģijas. Primārie jautājumi ir racionalizācijas priekšlikumu domāšana un īstenošana. Ir jāveido korporatīvā kultūra, kas veicinātu šīs sistēmas ieviešanu. Savukārt korporatīvās kultūras pamatā vienmēr ir līdera un viņa komandas uzvedība. Un darbības izriet no domām, par kurām ir svarīgi zināt. Tāpēc tvaika lokomotīve ir pareizais domāšanas veids, un tad jau vagoni ir salikti rindā - noteikti Lean instrumenti.

Noteikums - 5 kāpēc

Kas attiecas uz vadītāju uzvedību, tad liesā ražošanas sistēmā nāksies pārorientēties, lai atrastu problēmu cēloni, nevis sodītu darbinieku. Ir svarīgi saprast, kāpēc radās kļūme, kāds ir kļūdas iemesls? Aplams ir vadītāja viedoklis, ka viss jādara bez aizķeršanās – nevienā biznesā neviens nav pasargāts no kļūdām, un no tām ir jāmācās. Kļūdas ir stimuls optimizēt procesu, veids, kā nodrošināt, lai tas neatkārtotos, lai to novērstu vienreiz un uz visiem laikiem. Mūsdienu vadītāji, tiecoties pēc nekļūdības, izvirza sev vienkāršus uzdevumus, tas ir nepareizi - uzdevumiem jābūt sarežģītiem, un to risināšanā pieļautās kļūdas ir lietu kārtībā.

Lean rīki paši par sevi ir vienkārši, taču to izmantošana prasa pūles. Sekojot Toyota filozofijai, Lean ir zinātne, kas liek izvirzīt hipotēzi, pārbaudīt to, meklēt tai apstiprinājumu. Visās jomās: drošība, kvalitāte, izmaksas – galvenais veiksmes faktors būs korporatīvā kultūra un līdera uzvedība. Nav iespējams ātri mainīt viņa domāšanu (Toyota to dara jau vairāk nekā 60 gadus). Bet, ja jūs parādīsiet darbiniekiem jaunu pieeju, palīdziet viņiem izvēlēties rīku, tad viņi paši redzēs visas šāda darba priekšrocības.

Lean ražošanas pamatā ir 5 C sistēma – kārtības, tīrības, disciplīnas stiprināšanas, produktivitātes paaugstināšanas un drošu darba apstākļu radīšanas sistēma, kurā piedalās viss personāls. Šī sistēma ļauj praktiski bez izmaksām ne tikai atjaunot kārtību uzņēmumā (paaugstināt produktivitāti, samazināt zaudējumus, samazināt defektu un traumu līmeni), bet arī radīt nepieciešamos sākuma apstākļus sarežģītu un dārgu ražošanas un organizatorisko inovāciju ieviešanai, nodrošināt to augstā efektivitāte radikālu darbinieku apziņas izmaiņu, attieksmes pret darbu dēļ.

Lean ražošanas sistēma

Iesniegtā liesās ražošanas sistēmas definīcija ļoti lakoniski izsaka šī jēdziena būtību. Mēģināsim atklāt dažus šīs definīcijas noteikumus.

Būtisks taupīgās ražošanas jēdziena princips ir nepārtraukta pilnveidošanās un visas komandas līdzdalība šajā procesā.

“Labi definētas klienta vērtības radīšana” ietver izpratni par to, kas klientam ir vērtība. Un šeit jūs nevarat paļauties tikai uz savām zināšanām. Jāveic darbs, lai identificētu visas klienta vērtības sastāvdaļas, dažreiz tieši ar produkta/pakalpojuma galapatērētāju. Tā ir garantija, ka patērētāja prasības tiks apmierinātas vispilnīgāk un ar viszemākajām izmaksām (pārmērīgs darbs ir izslēgts).

Ja uzņēmums nodarbojas ar lean ražošanu, tad tas priekšplānā izvirza klienta, pircēja, klienta, partnera un savu darbinieku intereses, un no tā ieguvēji ir visi. Tāpēc liesās ražošanas ieviešana ir labākā vizītkarte uzņēmuma prezentēšanai partneriem un klientiem.

“Ar mazāku darbaspēku, mazāku telpu, ar mazāku kapitālu un īsākā laikā” - ekonomiskas ražošanas koncepcijā tas nozīmē visu veidu zaudējumu novēršanu (pārprodukcija, pārmērīga pārstrāde, gaidīšanas zaudējumi, transportēšanas zaudējumi, personāla pārvietošanās, zaudējumi defektu/izmaiņu dēļ utt.).

Tautas ražošanas koncepcija ir balstīta uz pieciem principiem, kas virza vadītājus pārejā uz ekonomisku ražošanu:

Katras preču saimes vērtības noteikšana no klienta viedokļa.
- Identificējiet visus vērtību plūsmas posmus katrai produktu saimei un pēc iespējas izslēdziet darbības, kas nerada vērtību.
- Vērtību veidojošo darbību saskaņošana stingrā secībā, kas nodrošina vienmērīgu produkta kustību plūsmā, kas vērsta uz klientu.

Plūsmas veidošanās beigās - klientu vērtības "izvilkšanas" iespējas radīšana no iepriekšējā posma.

Kad vērtība ir identificēta, tiek identificētas vērtību plūsmas, likvidēti atkritumu posmi un izveidota pievilkšanas sistēma — viss process tiek atkārtots tik reižu, cik nepieciešams, lai sasniegtu pilnības stāvokli, kurā tiek radīta absolūtā vērtība un netiek izšķērdēts.

Jātiek skaidrībā, kas ir push production un pull production.

Push ražošana ir produktu apstrāde lielās partijās ar maksimālo ātrumu, pamatojoties uz prognozēto pieprasījumu, ar sekojošu produktu pārvietošanu uz nākamo ražošanas posmu vai noliktavu neatkarīgi no nākamā procesa faktiskā tempa vai klienta vajadzībām ( patērētājs). Šādas sistēmas ietvaros ir gandrīz neiespējami ieviest ekonomiskus ražošanas instrumentus.

Pullprodukcija ir ražošanas vadības metode, kurā turpmākās darbības signalizē par savām vajadzībām iepriekšējām darbībām.

Lielveikalu vilkšanas sistēma ir vispopulārākā. Ar to katrā ražošanas posmā ir noliktava - lielveikals, kurā tiek uzglabāts noteikts apjoms šajā posmā saražotās produkcijas. Katrā posmā tiek ražots tik daudz produktu, cik tika izņemts no lielveikala. Parasti, kad preci izņem no lielveikala ar sekojošu procesu – patērētājs, tas nosūta informāciju par izņemšanu līdz iepriekšējam procesam, izmantojot speciālu karti (kanban) vai kā citādi.

Katrs process ir atbildīgs par sava lielveikala krājumu papildināšanu, tāpēc operatīvā vadība un nepārtrauktas uzlabošanas objektu meklēšana (kaizen) nav liela problēma. Tomēr tā pielietošana ir sarežģīta, ja ir liels skaits produktu veidu.

Vēlams izmantot secīgu vilkšanas sistēmu ar lielu vienā procesā ražotu produktu klāstu, t.i. kad lielveikalā ir grūti vai gandrīz neiespējami uzturēt katra veida preces krājumus. Produkti būtībā ir izgatavoti pēc pasūtījuma, kopējais krājumu daudzums sistēmā ir samazināts līdz minimumam. Konsekventai sistēmai ir nepieciešams uzturēt īsu un paredzamu izpildes laiku un labu izpratni par pasūtījuma plūsmu no klienta. Šādas sistēmas darbībai ir nepieciešama ļoti spēcīga vadība.

Jaukta vilkšanas sistēma – ietver divu uzskaitīto sistēmu kombināciju. Ieteicams to piemērot, kad ir spēkā 80/20 noteikums, t.i. kad neliels produktu veidu īpatsvars (aptuveni 20%) veido lielāko daļu no ikdienas produkcijas (apmēram 80%).

Visu veidu produkti ir sadalīti grupās pēc izlaides apjoma: liela apjoma, vidēja apjoma, maza apjoma un reti pasūtījumi. Grupai "reti pasūtījumi" ieteicams izmantot secīgu vilkšanas sistēmu. Pārējām grupām - lielveikala vilkšanas sistēma. Izmantojot jauktu vilkšanas sistēmu, var būt grūtāk pārvaldīt uzlabojumus un noteikt novirzes.

Lean ražošanas koncepcijas mērķis ir maksimāli palielināt resursu ietaupījumu ražošanas procesā, galvenokārt pagaidu. Šīs koncepcijas pamatprincips ir identificēt un novērst procesus, kas nedod pievienoto vērtību vai to samazina (piemēram, procesi, kas rada lieko krājumu veidošanos, gaidīšanas procesi, lieko transportēšanas procesi, pārmērīgas apstrādes procesi, procesi, kas rada defektus, utt.) .

Vērtību plūsma attiecas uz visām vērtībām radošām un vērtību neradošām darbībām, kas ļauj produktam iziet visus procesa posmus:

1) no koncepcijas izstrādes līdz pirmā produkta izlaišanai,
2) no pasūtījuma pieņemšanas līdz piegādei. Šīs darbības ietver no klienta saņemtās informācijas apstrādi, kā arī darbības, lai pārveidotu produktu, kad tas nonāk pie klienta.

Kad vadības praksē tika plaši ieviesta liesā ražošana, izrādījās, ka tai ir ļoti nepieciešams biznesa procesa apraksts.

Uzņēmējdarbību var raksturot kā savstarpēji saistītu un mijiedarbīgu procesu kopumu. Tad, rūpīgi aprakstot katru procesu un izpētot procesu savstarpējās sakarības, tad sapratīsim, kā darbojas jebkurš bizness un šo aprakstu varēsim izmantot visdažādākajiem mērķiem.

Lean ražošanas sistēmas praktiskai pielietošanai ir jāprot sistemātiski aprakstīt biznesa procesus, tas ir, svarīgākos biznesa procesus, kas mums ienes naudu, maksājot par mūsu produktiem vai pakalpojumiem.

Kā iemācīties saskatīt procesus? Uzņēmumā, pirmkārt, redzam mašīnas, aparātus, transporta sistēmas, cilvēkus, kas nodarbojas ar savu darbu.

Process ir darbību virkne, kuras mērķis ir iegūt kādu produktu un/vai pakalpojumu. Turklāt šīs darbības ir sadalītas laikā un telpā. Reti var redzēt visas šīs darbības uzreiz no viena punkta. "Un ko tad?" - tu saki. Procesi rit, viss darbojas. Kāpēc tās dokumentēt, aprakstīt, vai tad nepietiek visu paturēt savā galvā, kā tas ir tagad?

Pirmkārt, procesa apraksts paātrina informācijas apmaiņu un samazina riskus pieņemt nelaikus un kļūdainus lēmumus un darbības.

Procesus var aprakstīt vārdos, bet vārdus saprot dažādi. Šajā ziņā visredzamākā un pieejamākā ir biznesa procesu vizualizācija, izmantojot procesa vizuālo ainu.

Pirmkārt, mums ir nepieciešams pašreizējā procesa apraksts, lai iegūtu sākumpunktu turpmākiem uzlabojumiem. Ņemot vērā pašreizējo procesa aprakstu, mēs varam izveidot "ideālu" procesu un izklāstīt pārejas plānu uz to. Un tikai pēc tam sākas nepārtraukta procesa pilnveidošana saskaņā ar liesās ražošanas koncepciju.

Lean Tools

Total Productive Maintenance (TPM) ir viens no ekonomiskajiem ražošanas rīkiem, ko var izmantot, lai samazinātu iekārtu dīkstāves izmaksas bojājumu un pārmērīgas apkopes dēļ. TPM galvenā ideja ir iekārtu apkopes procesā iesaistīt visu uzņēmuma personālu, nevis tikai attiecīgos pakalpojumus. TPM, kā arī jebkura cita lean ražošanas instrumenta ieviešanas panākumi ir saistīti ar to, cik lielā mērā metodoloģijas idejas tiek nodotas personāla prātiem un tās tiek uztvertas pozitīvi.

TPM metodoloģijas īpatnība ir tāda, ka uz tās pamata iespējama raita un plānveidīga esošās pakalpojumu sistēmas pārveide uz pilnīgāku.

Šim nolūkam ir ērti parādīt TPM ieviešanas ceļu kā posmu secību, no kuriem katrs tiecas pēc diezgan specifiskiem mērķiem un, pats galvenais, dod ļoti taustāmu efektu:

1. Ekspluatācijas defektu novēršana - mēģinājums pilnveidot esošo servisa sistēmu un atrast tās vājās vietas.
2. Uz prognozēm balstīta apkope - informācijas savākšanas organizēšana par iekārtu problēmām un to turpmāka analīze. Iekārtu profilaktiskās apkopes plānošana.
3. Korektīvā apkope - iekārtu pilnveidošana apkopes laikā, lai novērstu sistemātisku bojājumu cēloņus.
4. Autonomais serviss - iekārtu apkopes funkciju sadale starp ekspluatācijas un apkopes personālu.
5. Nepārtraukta uzlabošana ir obligāta jebkuram plānam rīkam. Faktiski tas nozīmē personāla iesaistīšanu nepārtrauktā ekspluatācijas un apkopes zaudējumu avotu meklēšanā, kā arī to novēršanas metožu ierosināšanu.

Vizuālā vadība ir visu instrumentu, detaļu, ražošanas posmu un informācijas par ražošanas sistēmas darbību izkārtojums tā, lai tie būtu skaidri saskatāmi, un lai jebkurš procesa dalībnieks vienā mirklī varētu novērtēt sistēmas stāvokli.

Vizuālā vadība tiek īstenota vairākos posmos:

1. posms. Tiek organizētas darba vietas, šajā posmā ir jāizmanto visa 5S jauda un iespējas.
2. posms. Tiek vizualizēta svarīga informācija, kas atrodas darba vietā: informācija par drošību, par kvalitāti, par to, kā tiek veiktas darbības un par to, kāds un kā aprīkojums ir jāizmanto.
3. posms. Tiek vizualizēti konkrētā procesa rezultāti un darbības rādītāji.
4. posms. Tiek īstenota lēmumu pieņemšana, pamatojoties uz šo vizualizēto informāciju.

Standarta darbības procedūras (SOP) - dokuments, kas soli pa solim nosaka jebkuras ražošanas darbības secību:

Mutiski norādījumi tiek aizmirsti un sagrozīti, tāpēc tie jāaizstāj ar rakstiskiem - SOP.
- SOP izpratnei nevajadzētu prasīt daudz laika, tāpēc tajos jāizmanto vizuāli simboli, zīmējumi, diagrammas, fotogrāfijas utt.
- SOP ir jāatjaunina, lai atspoguļotu izmaiņas darbību veikšanas secībā.
- Izstrādājot SOP, ir jāiesaista darbinieki, tas garantē tā uzticamību un neizraisīs noraidījumu.

Just in Time (Just-In-Time - JIT) - metode, kā samazināt ražošanas cikla laiku, kad materiāli, pakalpojumi un citi resursi tiek nodrošināti tikai tad, kad tie ir nepieciešami:

Partijas lieluma samazināšana līdz ekonomiski dzīvotspējīgam minimumam (ideālā gadījumā līdz vienai ražošanas vienībai).
- Cilvēkresursu skaita, materiālu un aprīkojuma daudzuma sabalansēšana.
- "Pulling" produkti. Pašreizējās operācijas veiktspēju nosaka nākamās vajadzības.
- Audiovizuālo līdzekļu izmantošana produkta statusa un iekārtas darba slodzes uzraudzībai.
- Deleģēt lēmumu pieņemšanas procesu par produktu aprites pārvaldību pēc iespējas zemākā līmenī.

Vērtību plūsmas kartēšana ir diezgan vienkārša un vizuāla grafiska diagramma, kas attēlo materiālu un informācijas plūsmas, kas nepieciešamas, lai galapatērētājam nodrošinātu produktu vai pakalpojumu. Vērtību plūsmas karte ļauj nekavējoties redzēt plūsmas vājās vietas un, pamatojoties uz tās analīzi, identificēt visas neproduktīvās izmaksas un procesus, kā arī izstrādāt uzlabošanas plānu.

Kartēšana ir biznesa procesa vērtības radīšanas plūsmas (materiāla, informatīva) vizualizēts apraksts noteiktā formā. Kartēšana tiek veikta apstākļos "kā ir", "kā vajadzētu" un "kā tas būs".

Ar šo rīku tiek izveidota vērtību plūsmas karte, kas skaidri identificēs vērtības radīšanas laiku un vērtību plūsmā esošos atkritumus.

Radīšanas plūsmas karte ir rīks, ko var izmantot materiālu un informācijas plūsmu kartēšanai vērtības radīšanas laikā. Vērtības radīšanas laiks tiek uzskatīts par laiku, kad jāpabeidz darbs, kas pārveido produktu tā, lai patērētāji būtu gatavi par to maksāt. Vērtības plūsma ir visas darbības (vērtību radošas un nepievienojošas), kas nepieciešamas produkta ražošanai.

Diemžēl prakse rāda, ka mūsu zaudējumi veido lauvas tiesu no procesa, to lielums sasniedz 80% – tāda ir Kaizen sistēmas darbības joma: nepārtraukta uzlabošana; veids, kā tiekties pēc izcilības, novēršot zaudējumus; priekšlikumi zaudējumu novēršanai.

Ikviens zina, ka patērētāja vajadzības nepārtraukti pieaug, kas nozīmē, ka arī pilnveidošanās process ir nepārtraukts, jo tā mērķis ir pārveidot patērētāja vajadzības konkrētos produktos.

Vērtību straumes kartēšana ietver šādas darbības:

Šajā posmā tiek izveidots detalizēts jebkura viena produkta (vai produktu saimes) izveides procesa apraksts, norādot visas darbības un stāvokļus, nepieciešamo laiku, darbinieku skaitu, informācijas plūsmas utt.

Pašreizējās stāvokļa kartes izveides mērķis ir identificēt: darbības, kas rada jebkādu patērētāja vērtību, un darbības, kas to nerada.

No pēdējiem daži var būt nepieciešami un nav novēršami (piemēram, grāmatvedība), šādas darbības ir maksimāli jāoptimizē, citas var samazināt vai optimizēt (piemēram, transportēšana vai noliktavu kārtošana). Lai to izdarītu, tiek precizētas klienta prasības attiecībā uz preces kvalitāti un īpašībām.

Tiek noteiktas preces īpašības, kuras nevar mainīt nekādos apstākļos un īpašības, kuras var mainīt pēc vienošanās. Tikai pamatojoties uz šādu informāciju, var precīzi noteikt, kur klienta vērtība tiek radīta un kur nē.

Nākotnes stāvokļa karte atspoguļo ideālo stāvokli pēc visu plānoto izmaiņu veikšanas. Tiek identificēti arī slēptie zaudējumi, lai tos vēlāk novērstu.

Pārejas uz nākotnes stāvokli metožu noteikšana, konkrētu uzdevumu, izpildes termiņu un atbildīgo personu noteikšana.

Iebūvētā kvalitāte ir paņēmiens produktu kvalitātes pārvaldīšanai tieši ražošanas vietā.

Iebūvētās kvalitātes pamatprincipi:

1. Spēja apturēt konveijeru, ko veic darbinieks laulības vai aprīkojuma bojājuma gadījumā (Jidoka).
2. Iekārtu projektēšana tā, lai novirzes tiktu konstatētas un izslēgšana notiktu automātiski.
3. Izmantojot ražošanas līnijas problēmu paziņošanas sistēmu (Andon).
4. Metožu izmantošana, lai novērstu nejaušas operatora kļūdas vai tehnoloģiju nepilnības (Poka-Yoke).
5. Kvalitātes kontroles procedūru standartizācija un kontroles pienākumu piešķiršana iekārtu operatoriem.

Lean ražošanas piemēri

Tatarstānas uzņēmumos pēc Republikas Rūpniecības un Tirdzniecības ministrijas iniciatīvas gandrīz trīs gadus norit aktīvs darbs, lai ieviestu "Taupīgas ražošanas" metodiku.

Šobrīd taupīgo tehnoloģiju ieviešanas projekta izstrādē ir iesaistījušies vairāk nekā 80 dažādu republikas tautsaimniecības nozaru uzņēmumi un organizācijas: mašīnbūve, vieglā rūpniecība, naftas ķīmija, enerģētika, lauksaimniecība, transports un sakari, mājokļi un komunālie. pakalpojumi, veselības aprūpe: OJSC KAMAZ, OJSC Ražošanas asociācija Elabuga automobiļu rūpnīca", Federālais valsts vienotais uzņēmums "Ražošanas asociācija "Sergo vārdā nosauktā rūpnīca", OJSC "Kazaņas dzinēju būves ražošanas asociācija", OJSC "Kazaņas aviācijas ražošanas asociācija nosaukta S. P. Gorbunova vārdā". " un citi.

Starpresoru darba grupas darbs veicina tik plašu lieso tehnoloģiju izplatību un pielietojumu dažādu nozaru uzņēmumu ražošanas darbībās.

Īpaši jūtams ir "Lean production" tehnoloģiju ieviešanas efekts republikas uzņēmumos, kuri jau vairākus gadus sistemātiski izmanto "lean" tehnoloģijas.

Izmaksu optimizēšanas un darba ražīguma paaugstināšanas projektu īstenošanas ietvaros KAMAZ atbrīvoja 360 000 kv.m. m platībā tika iegūts ekonomisks efekts 16 miljardu rubļu apmērā, ražošanas sistēmas izstrādes izmaksas sastādīja mazāk nekā 1% no ekonomiskā efekta.

Šā gada rudenī KAMAZ uzsāka projektu Mayak - sistēmu ražošanas organizēšanai un vadīšanai, izmantojot Lean Production tehnoloģijas - kopīgu projektu starp KAMAZ un Daimler. Mayak projekta īstenošana uz galvenās montāžas līnijas tikai vienā līnijā palielinās automašīnu ražošanas apjomu līdz 48 tūkstošiem vienību gadā, strādājot divās maiņās.

Lean Production filozofijas īstenošanas ietvaros ElAZ apmācīti vairāk nekā tūkstotis darbinieku, apmācīti 37 iekšējie korporatīvie treneri. Izveidotas 11 uzziņu vietas, ieviesti ap 2 tūkstoši labiekārtošanas priekšlikumu, realizēti 180 projekti. Resursu taupīšanas ekonomiskā efektivitāte sasniedza vairāk nekā 290 miljonus rubļu.

Vēl viens piemērs ir Kazaņas autobūves asociācija. "Lean Production" rīku ieviešana uzņēmuma izmēģinājuma vietā ļāva samazināt operāciju skaitu 2 reizes, brauciena attālumu - 22 reizes un detaļu apstrādes ražošanas ciklu - 4 reizes.

Kopumā uzņēmumi, kas iet "Lean Production" principu un instrumentu ieviešanas ceļu, ar minimālām investīcijām sasniedz šādus rezultātus: darba ražīguma pieaugums - līdz 70%; kvalitātes pieaugums - līdz 60%; ražošanas platību atbrīvošana - līdz 50%; laulības samazinājums - vidēji 65%; investīciju projektu īstenošanas termiņu samazinājums - līdz 20%.

Jāpiebilst, ka "Lean production" filozofijas ieviešanas rezultātā mainās strādnieku, inženiertehniskā personāla un uzņēmumu vadītāju psiholoģija, mentalitāte.

Lean ražošanas koncepcija

Jēdziens "Lean production" (lean production) parādījās gandrīz vienlaikus ar "kaizen" sistēmu. "Liekās ražošanas" ideoloģija ir tāda, ka uzņēmums koncentrējas uz visefektīvāko resursu izmantošanu, minimāli iztērējot laulības, atkritumus, atkritumus, darba vietas un neveicot papildu darbu.

Lean Production koncepcijas izcelsme tiek attiecināta arī uz inženieri Co. T. Ohno, kurš 40. gadu beigās kopā ar kolēģiem apmeklēja Amerikas rūpnīcas un lika pamatus Toyota Motor Company ražošanas sistēmas organizēšanai.

T. Ono izstrādāja vienkāršu mērķu kopumu automobiļu ražošanas sistēmas izveidei: saražot auto atbilstoši patērētāja prasībām, piegādāt to nekavējoties un neuzglabāt nekādus starpproduktus. Viņš nonāca pie secinājuma, ka to var panākt, tikai nodrošinot kvalitāti visos ražošanas procesa posmos.

Šī sistēma kļuva pazīstama kā Toyota Production System (TPS), un tās principi un metodes vēlāk it kā tika no jauna ieviestas un popularizētas Amerikā, taču ar nosaukumu Lean Production.

Sākotnējā TPS izveides posmā tika izmantoti šādi rīki:

1. “Push” sistēmas noraidīšana, kas rada nevajadzīgus krājumus visos ražošanas posmos neatkarīgi no pieprasījuma, un pāreja uz “pull” sistēmu “tieši laikā”.
2. Autonomizācija - tiesību piešķiršana strādniekiem apturēt konveijeru vai ražošanu, lai novērstu bojātas detaļas vai mezgla saņemšanu turpmākai darbībai.
3. Vadības decentralizācija - atvērta pieeja informācijai par ražošanas sistēmu, paplašinot darbu veicēju neatkarību un atbildību, viņu līdzdalību lēmumu pieņemšanā par problēmām, kas saistītas ar viņu darba veikšanu.
4. Ražošanas prasību ņemšana vērā izstrādājumu projektēšanā - modulāra konstrukcija un piegādātāju līdzdalība to piegādāto komponentu projektēšanā.
5. Defektu izslēgšana, jo pretējā gadījumā, ja nav izejvielu un pusfabrikātu atlikumu (krājumu), ražošana nav iespējama.

Tradicionālajā masveida ražošanā galvenokārt ir astoņi atkritumu veidi, kuru likvidēšana ir Lean Production mērķis:

Pārprodukcija - lielāka apjoma ražošana agrāk un ātrāk nekā nepieciešams nākamajā procesa posmā;
liekie krājumi - jebkura viena subjekta plūsmas pārpalikums ražošanas procesā neatkarīgi no tā, vai tās ir izejvielas, starpprodukti vai;
bojāta prece - preces, kurām nepieciešama pārbaude, šķirošana, likvidēšana, pazemināšana, nomaiņa vai remonts;
papildu (pārmērīga) apstrāde vai pārvietošana - papildu pūles, kas, pēc patērētāja domām, nepalielina virsvērtību (vērtību);
gaidīšana - pārtraukumi darbā, kas saistīti ar cilvēkresursu (darbaspēka), materiālu, aprīkojuma un informācijas gaidīšanu;
cilvēki - personāla prasmju un pieredzes, garīgo un radošo spēju nepilnīga izmantošana;
Zudumi tranzītā - nevajadzīga detaļu un materiālu pārvietošana ražošanas ietvaros.

Daudzi autori turklāt identificē papildu zaudējumu veidus, piemēram, "viltus ietaupījumus", kas sastāv no šādām darbībām: lētu un nekvalitatīvu izejvielu un materiālu izmantošana; dizaina vienkāršošana, kas izraisa kvalitātes pazemināšanos; štatu samazināšana, kas noved pie nepieciešamo funkciju neizpildes; daudzveidīgi strukturālie elementi, ražošanas līdzekļi un metodes, kad tos iespējams standartizēt un unificēt.

"Lietas ražošanas" jēdziens izriet no tā, ka, pastāvīgi koncentrējoties uz visu veidu atkritumu samazināšanu, ieguvumiem, ko var sasniegt, nav ierobežojumu.

Papildus iepriekš apskatītajiem TRS rīkiem sistēma piedāvā izmantot arī:

1. "5S", lai uzlabotu darba organizāciju un kvalitāti darba vietā, atjaunojot kārtību, saglabājot tīrību un disciplīnu;
2. Nepārtraukta pilnveidošanās "kaizen";
3. Vērtību plūsmas vadība (VSM);
4. Procesu kartēšana - procesa grafisks attēlojums, kas norāda informācijas plūsmu, materiālus, krājumus, operāciju metriku (standarta raksturlielumus);
5. Kļūdu aizsardzības sistēma - lēmumu pieņemšana, pamatojoties uz daudzlīmeņu risku, iespējamo kļūmju un seku analīzi;
6. Partijas lieluma samazināšana līdz minimumam;
7. Vizuālās vadības ierīces - visi instrumenti, detaļas, ražošanas darbības un indikatori ir apskatāmi, lai ikviens interesents un procesā iesaistītais cilvēks ar vienu acu uzmetienu varētu saprast sistēmas stāvokli. Plaši tiek izmantoti vizuālās informācijas līdzekļi (kartes, kartes, diagrammas u.c.), kas parāda, kas katram operatoram jādara;
8. Pārdomāts iekārtu izvietošanas plāns, pamatojoties uz to optimālo darbību secību. Tuva un ērta sagatavju un instrumentu novietošana;
9. Normalizēts darbs. Darbu veikšana saskaņā ar noteiktajām (standartizētajām) metodēm, bez zaudējumiem, ņemot vērā darbinieka kustības (ergonomika). Standartizācija un unifikācija tiek izmantota no produkta projektēšanas un ekspluatācijas stadijas;
10. Komandas darbs, gan veicot darbu, gan veicot uzlabojumus;
11. Kvalitāte darba procesā. Kvalitātes nodrošināšanas procesa pārbaudi un vadību veic izpildītāji operatori, kas pārliecinās, ka nākamajā procesa posmā nonākošie produkti ir vajadzīgās kvalitātes;
12. Vieta, kur uzglabāt nepieciešamās lietas. Izejmateriāli, detaļas, informācija, instrumenti, darba standarti un procedūras ir tur, kur tās ir vajadzīgas;
13. Ražošanas elastība. Iespēja ātri pārkonfigurēt aprīkojumu un nomainīt instrumentus ļauj ražot plašāku produktu klāstu un samazināt partijas izmērus vienā darba vietā;
14. Pilotprojekts. Tiek izvēlēts sašaurinājums ražošanā. Izmantojot tā saukto "Kaizen Blitz" (pārsteiguma uzbrukuma) pieeju, viņi veic ievērojamus uzlabojumus un pēc tam pārceļ darbības uz citām svarīgākajām problēmu jomām;
15. Iekārtu kopējās efektivitātes un zudumu analīze. Izmantojot Pareto diagrammu, nosakiet zaudējumus, kuru likvidēšana var iegūt vislielāko atdevi.

Lean Manufacturing ieviešana ietver šādas darbības:

1. Tiek pieņemts vadības lēmums, lai ieviestu "lieso ražošanu". Šajā posmā personālam nepieciešams izskaidrot lēmuma iemeslus, izvēlēties mērķus, izveidot komandu, iezīmēt plānu un nodrošināt nepieciešamos resursus "lean production" ieviešanai. Augstākajai vadībai pastāvīgi jādemonstrē sava interese, jāpiedalās ikdienas darbā un jāsniedz atbalsts.
2. Īstenošanas sākotnējā objekta izvēle (pilotprojekts). Šim nolūkam tiek izvēlēti no 1 līdz 3 materiāli un darbietilpīgākie procesi, kuru uzlabošana var būtiski ietekmēt.
3. Personāla apmācība. Apmācība ir jāiziet visiem "lean production" ieviešanas dalībniekiem, gan vadībai, gan parastajiem procesu izpildītājiem. Mācību mērķi - mērķu izpratne un līdzekļi to sasniegšanai (tehnoloģijas "tieši laikā", izmantotie līdzekļi, procesu un produktu novērtēšanas metodes).
4. Reorganizētā procesa kartēšana "kā tas ir".
5. Pašreizējā procesa raksturlielumu (metriku) aprēķins.
6. Procesa kartēšana "kā tam vajadzētu būt".
7. Reorganizētā procesa metriku aprēķināšana, un zemas efektivitātes gadījumā tā papildu uzlabošana.
8. Projekta īstenošana.
9. Kaizen procesa nepārtrauktas pilnveidošanas plānu izveide un īstenošana.
10. Pilotprojektā iegūtā Lean pieredze pakāpeniski tiek attiecināta arī uz citiem procesiem.

"Taupīgas ražošanas" jēdziens eksperti uzskata integrētu rīku komplektu ražošanas organizēšanai, kas vispārīgā gadījumā tiek definēts caur sistēmu "tieši laikā" (JIT), kopējās kvalitātes vadība (TQM), kopējā aprīkojuma apkope (TPM) un personāla vadības metožu kopums, iekļaujot komandas organizācijas darbu un darbinieku iesaisti lēmumu pieņemšanā. Tajā pašā laikā daudzi eksperti atzīmē, ka uzdevumu, satura un izmantoto rīku ziņā tā būtiski neatšķiras no "kaizen" sistēmas.

Lean ražošanas principi

Lean ir japāņu izgudrojums, ko iedvesmojusi Ford Motors vēsture 1950. gados. Pēc tam, kad divi japāņu vadītāji bija redzējuši, kā amerikāņu montāžas rūpnīca būvē automašīnas, un šeit viņi to darīja daudz efektīvāk nekā mājās, divi japāņu vadītāji izstrādāja Toyota ražošanas sistēmu (TPS). Šī pieeja palīdzēja pārveidot Toyota no pazemīga Japānas uzņēmuma par starptautisku autobūves gigantu. Patiešām, laikā, kad lielākā daļa autoražotāju cieta no lejupslīdes, Toyota pirmajā pusgadā reģistrēja neto ienākumu pieaugumu par 23,2%, salīdzinot ar to pašu periodu pērn. Jāpiebilst, ka šis peļņas pieaugums noticis uz uzņēmumu ienākumu pieauguma tikai par 8% fona. "Šodien, kamēr citi uzņēmumi cīnās, lai izdzīvotu, Toyota turpina pelnīt," saka Šarma.

Pēc TPS sistēmas ieviešanas Toyota kļuva skaidrs, ka daudzi sistēmas potenciālie ieguvumi paliktu neizmantoti, ja tajā netiktu iekļauti korporatīvie partneri. Tāpēc 1970. g. Yoshiki Iwata un citi Toyota jauno principu entuziasti nodibināja Shingijutsu — konsultāciju uzņēmumu, kura mērķis ir plaši popularizēt šos principus. Uzņēmumā Shingijutsu viņa strādāja ar Danaher's Jacobs Equipment Company bremžu rūpnīcu un palīdzēja pārvērst to par pirmo "taupīgo" ražotni ASV. Rezultātā pēc Toyota piegādātāju atbalsta centra (TSSC) atvēršanas ASV Kentuki štatā TPS sistēma ir kļuvusi plaši izplatīta ASV.

Gadu laikā kopš TPS sistēmas izgudrošanas "Lean" principi ir pārcēlušies ārpus Japānas autobūves uz citām nozarēm un teritorijām. Lielākā daļa starptautisko uzņēmumu, kas atrodas Āzijā, jau ir iesaistīti Lean programmās. Automobiļu ražotāji ASV jau pieņem Lean principus, bet citas nozares tikai sāk izmantot jaunās iespējas.

ASV ražošanas uzņēmumi, kas izmantojuši citas metodoloģijas, piemēram, ražošanu tieši laikā, savās rūpnīcās ir spējuši ātri ieviest un ieviest saudzējošu ražošanas praksi. Starp līderiem bija nozares ar zemu peļņas normu, piemēram, autobūves un ražošanas uzņēmumi.

Lean principi bieži tiek apvienoti ar Six Sigma metodiku, kas ļauj nodrošināt nevainojamu cikla kvalitāti un reproducējamību. Šī koncepcija tika izstrādāta ASV, kad Motorola (ASV) zinātnieks un vecākais inženieris Bils Smits nāca klajā ar standartizētu metodi defektu skaitīšanai. Jēdziena nosaukumā izmantots grieķu alfabēta burts sigma, ko parasti izmanto statistikā, lai apzīmētu standarta novirzes. Six Sigma programmas, ko izmanto tik dažādi uzņēmumi kā GE, Allied Signal un Tyco, izmanto detalizētu datu analīzi, lai uzlabotu visus biznesa procesus. Šīs metodoloģijas ieviešanas galīgais mērķis ir sasniegt noraidījumu līmeni, kas nepārsniedz 3,4 uz miljonu. Lean un Six Sigma principu kombinācija palīdz nodrošināt ilgtspējīgu vērtību.

Desmit saprātīgas ražošanas principi:

1. Saņemiet atbalstu no augstākās vadības. Pirms jebkādu darbību veikšanas piesaistiet sava uzņēmuma lēmumu pieņēmēju atbalstu. "Ja vēlaties padarīt savu biznesu vienkāršu, pārliecinieties, ka augstākā vadība saprot, kas notiks," saka TBM Šarma. Emerson's Hamby piebilst: "Ir jābūt pieejai, kas ietver visus uzņēmuma līmeņus no augšas līdz apakšai, nevis tikai vidējā līmeņa vadību un vadītājus."
2. Atrot piedurknes. Lean principi var sniegt iespaidīgus rezultātus. Bet tas nenozīmē, ka to būs viegli sasniegt. "Daudzi cilvēki meklē ātrus risinājumus sarežģītām problēmām," saka Šarma. "Viņi neapzinās, ka vispirms ir jāpaveic kāds darbs."
3. Sazinieties un mācieties. "Mēs pavadījām daudz laika, sazinoties pirms pasākuma, tā laikā un pēc tā, lai pārliecinātos, ka visi ir pilnībā sapratuši," saka Pella Van Zanten. - Komunikācija ir būtiska. Kad mēs progresējam, mēs patiešām ziņojam par to." Stīvens no Emersonas piebilst: "Ir daudz ko mācīties. Izveidojiet izpratnes atmosfēru, izglītojiet cilvēkus un iegūstiet rekordiskus rezultātus."
4. Neskopojies ar izglītību. "Liekās" ražošanas principi ir pretrunā ar daudzām tradīcijām. "Plānojiet pietiekami ilgu laika periodu, lai mainītu uzņēmuma domāšanas veidu," iesaka Pārkers. "Noteikti sasniedziet nepieciešamo izpratnes līmeni. izmaiņas korporatīvajā kultūrā. Jāatceras, ka Lean principu ieviešana nemaina tikai ražošanas procesus; var mainīties visi uzņēmuma darbības aspekti – no metodēm darbinieku produktivitātes noteikšanai līdz metodēm gatavās produkcijas piegādes klientiem datumu noteikšanai.
5. Pielietojiet atbilstošus rādītājus. Mainiet veidu, kā novērtēt panākumus un neveiksmes. "Vecajā izmaksu uzskaites sistēmā rezultāti tika uzskatīti par ļoti labiem, ja visdārgākā iekārta darbojās 24 stundas diennaktī," atzīmē Pārkers. "Lean principi nedarbosies," viņš saka, "ja netiks mainīti vērtēšanas kritēriji." Tradicionālie panākumu kritēriji – efektivitāte un lietojamība – jāaizstāj ar efektivitāti, izpildes laiku, krājumu aprites laiku un produktu kvalitāti.
6. Palīdziet partneriem. "Ja jūs nepaplašinat Lean darbības jomu ārpus sava uzņēmuma, jūs radīsit neapmierinātību ar saviem piegādātājiem," brīdina Oracle Modi. "Veiksmīgi uzņēmumi ir iemācījuši saviem piegādātājiem Lean principus." Faktiski veiksmīgākie Lean uzņēmumi iesaista savus piegādātājus produktu izstrādē, lai uzlabotu kvalitāti un vienkāršotu ražošanu. Turklāt viņi strādā kopā, lai uzlabotu saziņas metodes un samazinātu izpildes laiku visā piegādes ķēdē.
7. Domājiet lielā mērā. Tā kā uzņēmums saīsina ražošanas ciklus, eksperimentus var veikt ātrāk un nesāpīgāk. Tāpēc katrs mēģinājums pilnveidoties nes sevī milzīgu potenciālu un to var īstenot bez nopietnām sekām pat neveiksmes gadījumā. "Apšaubāmās situācijās esiet drosmīgāki," iesaka Van Zantens. "Mēs izvirzām agresīvus mērķus. Jūs nevarat spert tikai mazus soļus."
8. Mainiet orientierus. "Nesteidzieties pasludināt uzvaru," iesaka Šarma. Un Pella's Van Zanten patīk atcerēties, kā gadu pēc resursu taupīšanas prakses ieviešanas CIO lūdza viņu sagatavot ziņojumu par rezultātiem. "Apmēram 25%," lēsa Van Zantens. Gadu vēlāk CIO uzdeva to pašu jautājumu, taču šoreiz atbilde bija 10%. Šis piemērs parāda, ka Lean ir kā jauns brilles, kas palīdz pastāvīgi atrast jaunus veidus, kā samazināt atkritumu daudzumu un uzlabot savu biznesu. "Jo vairāk jūs darāt, jo vairāk iespēju jums pavērsies," piebilst Pella Corporation princis.
9. Tici panākumiem. "Nepārtraukta uzlabošana (Kaizen) ir mūsu dzīvesveids," saka Danahers, rūpnieciskais konglomerāts, kas kopš 1980. gadiem ir ieviesis resursu taupīšanas praksi. Tikai pastāvīga uzmanība un apņemšanās ievērot jaunus principus ļaus uzņēmumam gūt labumu. "Mēs atklājām, ka klientiem, kuri uztvēra Lean kā reliģiju, bija redzamāki rezultāti," saka Modi.
10. Sagatavojies garam ceļojumam. Taupība neapstājas pēc pirmā mērķu sasniegšanas, tas nav ierobežots projekts ar skaidriem sākuma un beigu datumiem. Drīzāk tas ir biznesa stils, kas vadībai pastāvīgi jāatbalsta. "Vadībai ir jābūt modrai," saka Pārkers. "Vienmēr ir labāks ceļš," piebilst Roberts Azavedo, Oracle direktors, kurš pārrauga atsevišķu ražošanas nozari Eiropā. "Ceļojums nekad nebeidzas."

Lean ražošanas efektivitāte

LEAN pieeja ļauj labāk apmierināt klientu vajadzības, vienlaikus izmantojot mazāk resursu, mazāk vietas, ar mazāku aprīkojumu, ar mazāku cilvēku piepūli, mazākā laikā.

Tiešās firmas var aptuveni dubultot produktivitāti un paātrināt ražošanas laiku, uz pusi samazināt ražošanas platību un uz pusi samazināt krājumus — praktiski bez maksas.

Ne vienmēr, bet bieži vien nav jāiegādājas jaunas dārgas iekārtas, nav jāpāriet uz jauniem materiāliem un tehnoloģijām, nav nepieciešams datorizēt ražošanu un ieviest dārgas ERP sistēmas utt. Ir tikai jāmaina uzņēmuma vadības kultūra, attiecību sistēma starp dažādiem uzņēmuma līmeņiem un struktūrvienībām, darbinieku vērtību orientācijas sistēma un viņu attiecības.

Tādējādi taupīgas ražošanas principu izmantošanai var būt ievērojama ietekme. Profesors O. S. Vikhanskis apgalvo, ka, izmantojot liesās ražošanas instrumentus un metodes, bez ievērojamiem kapitālieguldījumiem var panākt ievērojamu uzņēmuma efektivitātes, darba ražīguma pieaugumu, uzlabot produktu kvalitāti un palielināt konkurētspēju.

Atkritumi ekonomiskajā ražošanā

Lean ražošana izšķir septiņus atkritumu veidus:

1. Pārprodukcijas (pārprodukcijas) zudums.
2. Transportēšanas zaudējumi (pārmērīga izejvielu, produktu, materiālu pārvietošana).
3. Gaidīšanas zaudēšana (darba laikā ražošanas darbības netiek veiktas).
4. Zaudējumi krājumu dēļ (izejvielu, materiālu, pusfabrikātu pārpalikums).
5. Zaudējumi, kas radušies, ražojot produktus ar defektiem (laulības).
6. Liekas apstrādes atkritumi (apstrāde, kas nedod vērtību vai pievieno nevajadzīgu funkcionalitāti).
7. Zaudējumi no nevajadzīgām kustībām (kas nav tieši saistīti ar ražošanas darbību īstenošanu).

Lielākā daļa darba laika tiek tērēta zaudējumiem, un tikai 1/8 daļa tiek veltīta vērtības radīšanai un attiecīgi peļņas gūšanai.

Ir arī ierasts izdalīt vēl 2 zaudējumu avotus - muri un mura, kas attiecīgi nozīmē "pārslodze" un "nevienmērība":

Mura - nevienmērīga darba izpilde, piemēram, mainīgs darba grafiks, ko izraisa nevis gala lietotāja pieprasījuma svārstības, bet gan ražošanas sistēmas īpašības vai nevienmērīgs darba temps, kas liek operatoriem vispirms steigties un pēc tam pagaidi. Daudzos gadījumos vadītāji var novērst nevienmērību, izlīdzinot grafiku un ievērojot darba tempu.
Muri - iekārtu vai operatoru pārslodze, kas rodas, strādājot ar lielāku ātrumu vai tempu un ar lielāku piepūli ilgākā laika periodā - salīdzinot ar projektēto slodzi (dizains, darba standarti).

Pārprodukcijas zudums

Viens no acīmredzamākajiem veidiem, kā palielināt peļņu, ir uzņēmuma produktivitātes palielināšana. Tomēr, tiecoties pēc produktivitātes, augstākā līmeņa vadītāji bieži aizmirst, ka preces daudzumu, ko patērētāji ir gatavi pirkt, nosaka tirgus pieprasījums. Pēkšņi pienāk brīdis, kad prece, kuras vakar tik ļoti pietrūka, krājas noliktavā.

Pārprodukcija ir vairāk preču saražošana nekā klientam nepieciešams.

Zaudējumu avoti:

Papildu uzglabāšanas izmaksas;
pārmērīga materiālu un resursu izmantošana;
piegādes grafiku pārkāpšana;
piespiedu pārdošanas atlaides.

Veidi, kā uzlabot:

Ražo tikai laikā un tikai to, ko vēlas klients;
ražošana nelielās partijās;
ātras maiņas.

Transporta zudums

Jebkura vairāk vai mazāk sarežģīta ražošana ir darbību secība izejvielu vai pusfabrikātu pārveidošanai galaproduktā. Bet starp operācijām visi šie materiāli ir jāpārvieto. Protams, pārvadājumi ir ražošanas neatņemama sastāvdaļa, tikai diemžēl tas vispār nerada vērtību, lai gan prasa izdevumus par degvielu vai elektrību, transporta parka uzturēšanu, transporta infrastruktūras organizēšanu (ceļi, garāžas, estakādes utt.) . Turklāt transportēšana ir laika tērēšana un produkta bojājumu risks.

Zaudējumu avoti:

Laika zudums materiālu/produktu pārvietošanai līdz to piegādei iekšējam vai ārējam patērētājam;
produktu pārprodukcija un to bojāšanās uzglabāšanas laikā.

Veidi, kā uzlabot:

Vērtslietu pārvietošanas veidu kontrole, pārbūves dēļ nevajadzīgu kustību samazināšana, atbildības pārdale, attālināto krājumu likvidēšana;
vērtību fiziskās pārvietošanas attālumu samazināšana;
attāluma samazināšana starp operatoru un aprīkojumu.

Pagaidiet zaudējumu

Zaudējumi, kas saistīti ar materiāla (detaļas, pusfabrikāta) apstrādes sākuma gaidīšanu, liecina, ka plānošanas process un ražošanas process nav savstarpēji saskaņoti. Pats plānošanas process ir diezgan sarežģīts, jo tas prasa daudzu faktoru analīzi. Šie faktori ir: patērētāju pasūtījumu struktūra, izejvielu tirgus stāvoklis, iekārtu produktivitāte, maiņu grafiki utt. Patiešām optimāla plānošana prasa nopietnu matemātisku apmācību un izsmalcinātu mijiedarbību starp pārdošanas, iepirkšanas un ražošanas pakalpojumiem.

Gaidīšanas iemesli:

Dažāda operāciju caurlaidspēja;
plānošana nevis patērētāju vajadzībām, bet iekraušanas tehnikai;
uzkrājumu veidošana augstas caurlaidspējas operācijām.

Veidi, kā uzlabot:

Elastīga ražošanas plānošana, pamatojoties uz pasūtījumiem;
vismazāk produktīvās sekcijas jaudas palielināšana;
ražošanas procesa apturēšana, ja nav pasūtījumu;
elastīgs grafiks darbiniekiem un iekārtām.

Zaudējumi inventāra dēļ

Krājumi ir iesaldēta nauda, ​​t.i. nauda, ​​kas izņemta no apgrozības un zaudē savu vērtību.

Zaudējumu avoti:

Speciālas materiālu un izstrādājumu noliktavas, lai nodrošinātu savlaicīgas piegādes, kas slēpj ražošanas problēmas un nerada pievienoto vērtību klientam;
materiāli un pusfabrikāti, ko apmaksā uzņēmums, bet piegādes stadijā.

Norādījumi uzlabošanai:

Pieprasījuma analīze pēc produktiem ar ilgu glabāšanas laiku;
nelikvīdu akciju cenu izmaiņu savlaicīguma analīze, nelikvīdu akciju prasību analīze;
līdzsvarot ražošanu un mārketingu;
krājumu dinamikas analīze un materiālu un izejvielu krājumu samazināšana starp operācijām.

Zaudējumi defektu dēļ

Patērētāja prasībām neatbilstošu produktu izlaišana rada acīmredzamas izejvielu, darba laika, darbaspēka izmaksas, apstrādes izmaksas un defektu iznīcināšanu.

Zaudējumu avoti:

Izdevumi par pārbaudes un kontroles darbībām;
bojātu produktu pārstrāde;
šķiršanās no laulības, kuru nevar labot.

Norādījumi uzlabošanai:

Pārbaužu efektivitātes un lietderības uzraudzība;
saiknes izveidošana starp procesa parametriem un kvalitāti;
lūžņu likvidēšanas ekonomiskās iespējamības aprēķins saistībā ar ražošanas apturēšanu;
atalgot par labu darbu un sodot par sliktu darbu;
kvalitātes kontroles iestrādāšana ražošanas procesā;
defektu novēršanas sistēmu iegulšana (Poka-Yoke).

Pārmērīgas apstrādes atkritumi

Patērētājs ir gatavs maksāt tikai par tām preces īpašībām, kas viņam ir vērtīgas. Ja patērētājs, piemēram, sagaida, ka televizora korpusam jābūt melnam (baltam, sudrabam u.c.), un jums ir tikai zaļa plastmasa un pēc korpusa izgatavošanas jūs to pārkrāsojat vēlamajā krāsā, arī tā ir nevajadzīga izšķiešana. apstrāde. Galu galā tas prasa laiku, cilvēkus, aprīkojumu, krāsu, un korpuss, kam patiešām ir vērtība patērētājam, jau ir izgatavots.

Zaudējumu avoti:

Preces nogādāšana patērētāja vajadzīgajā stāvoklī;
automātiskās iekārtas, kurām nepieciešama pastāvīga operatora klātbūtne;
padarot produktus labākus par to, ko pieprasa klienti, pievienojot nevajadzīgas funkcijas vai ražošanas darbības, kas maskē defektus.

Norādījumi uzlabošanai:

Izejvielu iegāde, kurām nav nepieciešama papildu apstrāde;
papildu apstrādes procesu izvadīšana ārpus uzņēmuma (ārpakalpojumi);
produktu uzlabojumu nepieciešamības izpēte;
stabilu rezultātu sasniegšana, nevis to uzlabošana.

Zaudējumi papildu kustībās

Papildu kustības, kas noved pie zaudējumiem, varētu saukt vienkāršāk - iedomība, tādējādi uzsverot to nepamatotību un nejaušību. No malas šādas kustības var šķist drudžaina nodarbe, taču ieskatoties tuvāk, var redzēt, ka tās neveicina vērtības radīšanu patērētājam.

Zaudējumu avoti:

Nevajadzīgas pārejas, kustības, uzstādījumi, veicot darbu;
darba izpildes standartu trūkums vai nepareizība;
darba disciplīnas trūkums.

Norādījumi uzlabošanai:

Darbību atbilstības standartam uzraudzība;
darbības standartu izstrāde vai uzlabošana;
tādu darbību identificēšana un likvidēšana, kas nerada vērtību;
atbildības sadale par darba rezultātu;
personāla apmācība pareizajā darbā (5S);