Gestione strategica del mercato. Piter Editore — Catalogo elettronico
n1.doc
David AakerSTRATEGICO
MERCATO
CONTROLLO
Settima edizione
Mosca ■ San Pietroburgo . MinoreNovgorod ■ Voronez
Rostov sul Don . Ekaterinburg . Samara- Novosibirsk
Kiev . Charkov ■ Minsk
BBK 65.290-21 UDC 658.1
AakerD.
A12 strategico gestione del mercato. 7a ed. / Per. dall'inglese. ed. SG Bozhuk. - San Pietroburgo: Pietro, 2007. - 496 p.: ill. — (Serie "Teoria della gestione").
ISBN 978-5-469-01301-3 5-469-01301-4
"Strategic Market Management" è una delle opere più significative del riconosciuto classico del management, David Aaker. La nuova, 7a edizione, ha mantenuto le migliori tradizioni di questo illustre libro: si distingue per semplicità di presentazione e copertura di tutti gli aspetti essenziali della creazione, valutazione e attuazione delle strategie aziendali. Insieme a questo, il libro riflette le ultime tendenze nel campo della gestione strategica, ha aggiunto nuovi esempi e casi di studio e mostra come applicare nella pratica gli sviluppi strategici. Dopo aver letto questo libro, sarai in grado di comprendere e controllare correttamente l'ambiente dinamico, offrire approcci lungimiranti e creativi adeguati alle condizioni e ai cambiamenti che l'azienda deve affrontare e creare strategie basate su vantaggi competitivi sostenibili.
La pubblicazione sarà utile ai manager che sviluppano strategie per lo sviluppo di un'impresa, agli studenti di programmi MBA e altri corsi di formazione sul marketing strategico, la gestione strategica e la pianificazione strategica del mercato.
BBK 65.290-21
Diritti di pubblicazione ottenuti in accordo con John Wiley & Sons Ltd.
Tutti i diritti riservati. Nessuna parte di questo libro può essere riprodotta in qualsiasi forma senza il permesso scritto dei detentori dei diritti d'autore.
John Wiley & Figli
ISBN 0-471-48426-1 (inglese) Traduzione in russo di Peter Press LLC, 2007
ISBN 978-5-469-01301-3 Edizione russa, design
Peter Press LLC, 2007
Prefazione 10
Cinque supporti 10
Settima edizione I
Prenota 12 gol
A chi è destinato questo libro?
Informazioni per gli insegnanti 15
Grazie 15
PARTEio. INTRODUZIONE E PANORAMICA
Capitolo 1. Strategia aziendale: concetto e tendenze 18
Che cos'è una strategia aziendale? 20
Direzioni strategiche 26
Gestione strategica del mercato: analisi storica 27
Gestione strategica del mercato: caratteristiche e tendenze 32
La necessità di una gestione strategica del mercato 36
Idee principali 37
Argomenti di discussione 38
Appunti 39
Capitolo 2. Gestione strategica del mercato: una panoramica dell'argomento 40
Analisi esterna 41
Analisi interna 49
Visione aziendale 53
Identificazione e scelta della strategia 56
Scelta delle opzioni strategiche 61
Processo 63
Idee principali 63
Argomenti di discussione 64
Note 64
PARTEII. ANALISI STRATEGICA
Capitolo 3. Analisi esterna e analisi dell'acquirente 66
Analisi esterna 66
Oggetto dell'analisi del cliente 72
Segmentazione 73
Motivi dell'acquirente 79
Bisogni insoddisfatti 86
Idee principali 90
Argomenti di discussione 91
Appunti 91
Capitolo 4 Analisi della concorrenza 93
Determinazione dei concorrenti dal punto di vista degli acquirenti 95
Definizione di concorrenti come gruppi strategici 98
Potenziali concorrenti 102
Analisi della concorrenza: studiare i rivali 103
Forte e lati deboli concorrente 108
Raccolta di informazioni sui concorrenti 117
Idee principali 119
Argomenti di discussione 119
Note 120
Capitolo 5. Analisi di mercato e sottomercato 121
Aree di analisi di mercato 122
Volumi di mercato effettivi e potenziali 127
Tassi di crescita del mercato e del sottomercato 128
Analisi della redditività di mercato e sottomercato 132
Struttura dei costi 135
Sistemi di distribuzione 137
Andamento del mercato 138
Fattori chiave di successo come base della concorrenza 139
Rischi nei mercati ad alta crescita 140
Idee principali 145
Argomenti di discussione 146
Appunti 147
Capitolo 6. Analisi ambientale e incertezza strategica 148
Componenti dell'analisi ambientale 150
Il problema delle incertezze strategiche 160
Analisi di impatto: valutare gli impatti di strategica
Incertezze 161
Analisi di scenario 164
Idee principali 168
Argomenti di discussione 168
Note 169
Capitolo 7. Analisi interna 170
Condizione finanziaria: volume delle vendite e redditività 171
Valutazione della performance: no profit single 176
Determinanti delle opzioni strategiche 182
Dall'analisi alla strategia 185
Analisi del portafoglio delle imprese 187
Idee principali 191
Argomenti di discussione 192
Note 192
Appendice. Previsione flussi di cassa: fonti
E consumatori di risorse finanziarie 193
Workshop (per la parte II) 197
Una nuova industria dinamica: la produzione di barrette energetiche 197
Argomenti di discussione 200
Rivalità con un gigante del settore: competere con Wal- Marzo 202
Argomenti di discussione 206
PARTEIII. STRATEGIE COMMERCIALI ALTERNATIVE
Capitolo 8: Creazione di un vantaggio competitivo sostenibile 210
Vantaggi competitivi sostenibili 211
Il ruolo della sinergia 219
Visione strategica e opportunismo strategico 223
Visione dinamica 233
Idee principali 238
Argomenti di discussione 238
Note 239
Capitolo 9. Direzioni strategiche 240
Che cosa strategia efficace affari 241
Direzioni strategiche 244
La qualità come opzione strategica 252
Idee principali 260
Argomenti di discussione 261
Note 261
Capitolo 10 Direzioni strategiche: creare valore,
focus e innovazione 263
Il valore come opzione strategica 263
Strategie di messa a fuoco 274
Innovazione 279
Idee principali 286
Argomenti di discussione 286
Note 287
Capitolo 11 Strategie globali 288
Motivi per strategie globali 290
Quale paese scegliere? 294
Standardizzazione e personalizzazione 297
Gestione globale del marchio 302
Alleanze strategiche 306
Idee principali 313
Argomenti di discussione 314
Gestione strategica del mercato
La compenetrazione e l'arricchimento reciproco delle due direzioni teoriche in via di sviluppo si riflette anche nell'affinamento delle fasi della pianificazione strategica del marketing. Lo schema 2 mostra come l'una o l'altra direzione strategica viene rivelata attraverso un insieme di strategie funzionali, specificate in un insieme strategico di strumenti di marketing: strategia di prodotto (nuovo prodotto), strategia di prezzo, strategia di promozione e distribuzione. Il nucleo concettuale del marketing (coordinamento delle proporzioni e produzione dei consumi) è focalizzato sulla seconda strategia della fase 8. Nella terza fase vengono proposte opzioni specifiche per raggiungere l'equilibrio attraverso la differenziazione del proprio prodotto rispetto alle organizzazioni concorrenti.
I cambiamenti evolutivi nelle priorità della gestione strategica, nelle varie fasi degli approcci di pianificazione, spostano l'interesse del ricercatore dalla procedura di costruzione di una strategia a più analisi dettagliata significativo "riempimento" di una strategia aziendale competitiva. D. Aaker, sviluppando l'idea di I. Ansoff, propone 6 elementi di una strategia di business concorrente:
1) la scelta del prodotto-mercato. L'ambito dell'attività è definito merce, che l'azienda intende offrire e la cui produzione rifiuta; i mercati che cerca o rifiuta di servire; concorrenti con i quali competerà o eviterà la concorrenza; livello di integrazione verticale.
2) determinazione del livello di investimento, ove si evidenziano le seguenti alternative:
Ø Investimenti di crescita
Ø investimento per mantenere le posizioni esistenti
Ø Fare affari con un investimento minimo
Ø incremento del patrimonio attraverso la liquidazione o la vendita d'azienda
3) strategie delle aree funzionali necessarie alla competizione:
Ø strategia di prodotto
Ø strategia di comunicazione
Ø strategia di prezzo
Ø struttura distributiva
Ø strategia di produzione
Ø strategia Tecnologie informatiche
Ø strategia di segmentazione
Ø strategia globale
4) Asset o competenze strategiche che rappresentano le basi per la costruzione di un vantaggio competitivo sostenibile (SCA). Sotto le risorse strategiche, è consuetudine comprendere un marchio, un marchio, una base di clienti, le partnership. Con una strategia aziendale o un'organizzazione che opera in più aree di business, compaiono componenti aggiuntivi:
5) distribuzione delle risorse tra le unità di business. Gli edifici, le attrezzature e le risorse finanziarie generate all'interno dell'organizzazione sono soggetti a distribuzione.
6) creare un effetto sinergico: beneficiare della complementarità e del sostegno reciproco delle unità di business
I sei elementi di una strategia competitiva possono essere riassunti in tre componenti fondamentali:
1) una decisione sugli investimenti nel mercato delle materie prime che determinano l'ambito dell'attività, l'intensità degli investimenti e la distribuzione delle risorse.
2) strategie dell'area funzionale
3) le basi di vantaggi competitivi sostenibili, asset strategici: competenze chiave, sinergia.
A condizioni moderne un ruolo speciale nella formazione di una strategia competitiva spetta proprio alla creazione di condizioni per la generazione di asset e competenze strategiche come base per lo sviluppo sostenibile di vantaggi competitivi. Lo sviluppo come espansione e diversificazione è sostituito da una comprensione dello sviluppo come creazione delle condizioni per la generazione di asset strategici.
Gestione strategica del mercato - concetto e tipologie. Classificazione e caratteristiche della categoria "Gestione strategica del mercato" 2017, 2018.
Gestione strategica del mercato. Aaker D.
San Pietroburgo: 2007. - 496 p. (Serie "Teoria della gestione").
"Strategic Market Management" è una delle opere più significative del riconosciuto classico del management, David Aaker. La nuova 7a edizione continua le migliori tradizioni di questo acclamato libro con semplicità di presentazione e copertura di tutti gli aspetti essenziali della creazione, valutazione e attuazione delle strategie aziendali. Insieme a questo, il libro riflette le ultime tendenze nel campo della gestione strategica, ha aggiunto nuovi esempi e casi di studio e mostra come applicare nella pratica gli sviluppi strategici. Dopo aver letto questo libro, sarai in grado di comprendere e controllare correttamente l'ambiente dinamico, offrire approcci lungimiranti e creativi adeguati alle condizioni e ai cambiamenti che l'azienda deve affrontare e creare strategie basate su vantaggi competitivi sostenibili.
La pubblicazione sarà utile ai manager che sviluppano strategie per lo sviluppo di un'impresa, agli studenti di programmi MBA e altri corsi di formazione sul marketing strategico, la gestione strategica e la pianificazione strategica del mercato.
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Sommario
Prefazione 10
Cinque supporti 10
Prenota 12 gol
A chi è destinato questo libro?
PARTE I INTRODUZIONE E PANORAMICA
Capitolo 1. Strategia aziendale: concetto e tendenze 18
Che cos'è una strategia aziendale? 20
Direzioni strategiche 26
Gestione strategica del mercato: analisi storica 27
Gestione strategica del mercato: caratteristiche e tendenze 32
La necessità di una gestione strategica del mercato 36
Idee principali 37
Argomenti di discussione 38
Note 39
Capitolo 2. Gestione strategica del mercato: una panoramica dell'argomento 40
Analisi esterna 41
Analisi interna 49
Visione aziendale 53
Identificazione e scelta della strategia 56
Scelta delle opzioni strategiche 61
Processo 63
Idee principali 63
Argomenti di discussione 64
Note 64
SECONDA PARTE. ANALISI STRATEGICA
Capitolo 3 Analisi esterna e dell'acquirente 66
Analisi esterna 66
Oggetto dell'analisi del cliente 72
Segmentazione 73
Motivi dell'acquirente 79
Bisogni insoddisfatti 86
Idee principali 90
Argomenti di discussione 91
Note 91
Capitolo 4 Analisi della concorrenza 93
Determinazione dei concorrenti dal punto di vista degli acquirenti 95
Definizione di concorrenti come gruppi strategici 98
Potenziali concorrenti 102
Analisi della concorrenza: studiare i rivali 103
Punti di forza e di debolezza di un concorrente 108
Raccolta di informazioni sui concorrenti 117
Idee principali 119
Argomenti di discussione 119
Note 120
Capitolo 5 Analisi di mercato e sottomercato 121
Aree di analisi di mercato 122
Volumi di mercato effettivi e potenziali 127
Tassi di crescita del mercato e del sottomercato 128
Analisi della redditività di mercato e sottomercato 132
Struttura dei costi 135
Sistemi di distribuzione 137
Andamento del mercato 138
Fattori chiave di successo come base della concorrenza 139
Rischi nei mercati ad alta crescita 140
Idee principali 145
Argomenti di discussione 146
Note 147
Capitolo 6 Analisi ambientale e incertezza strategica 148
Componenti dell'analisi ambientale 150
Il problema delle incertezze strategiche 160
Analisi dell'impatto: valutare gli impatti delle incertezze strategiche 161
Analisi di scenario 164
Idee principali 168
Argomenti di discussione 168
Note 169
Capitolo 7 Analisi interna 170
Condizione finanziaria: volume delle vendite e redditività 171
Valutazione della performance: no profit single 176
Determinanti delle opzioni strategiche 182
Dall'analisi alla strategia 185
Analisi del portafoglio delle imprese 187
Idee principali 191
Argomenti di discussione 192
Note 192
Appendice. Previsione del flusso di cassa: fonti e consumatori di fondi 193
Workshop (per la parte II) 197
Una nuova industria dinamica: la produzione di barrette energetiche 197
Argomenti di discussione 200
Rivalità con un gigante del settore: competere con Wal-Mart 202
Argomenti di discussione 206
PARTE III. STRATEGIE COMMERCIALI ALTERNATIVE
Capitolo 8: Costruire un vantaggio competitivo sostenibile 210
Vantaggi competitivi sostenibili 211
Il ruolo della sinergia 219
Visione strategica e opportunismo strategico 223
Visione dinamica 233
Idee principali 238
Argomenti di discussione 238
Note 239
Capitolo 9 Direzioni strategiche 240
Che cos'è una strategia aziendale efficace 241
Direzioni strategiche 244
La qualità come opzione strategica 252
Idee principali 260
Argomenti di discussione 261
Note 261
Capitolo 10 Direzioni strategiche: creazione di valore, concentrazione e innovazione 263
Il valore come opzione strategica 263
Strategie di messa a fuoco 274
Innovazione 279
Idee principali 286
Argomenti di discussione 286
Note 287
Capitolo 11 Strategie globali 288
Motivi per strategie globali 290
Quale paese scegliere? 294
Standardizzazione e personalizzazione 297
Gestione globale del marchio 302
Alleanze strategiche 306
Idee principali 313
Argomenti di discussione 314
Note 315
Capitolo 12 Posizionamento strategico 316
Il ruolo del posizionamento strategico 317
Opzioni di posizione strategica 328
Sviluppo e selezione di una posizione strategica 341
Idee principali 343
Argomenti di discussione 344
Note 345
Workshop (per la parte III) 346
Riposizionamento strategico: la qualità come opzione 346
Argomenti di discussione 348
Sviluppo e opposizione alla PCD e rischi nel raggiungimento del successo 349
Argomenti di discussione 353
PARTE IV. STRATEGIE DI CRESCITA
Capitolo 13 Strategie di crescita: penetrazione ed espansione nel mercato dei prodotti, integrazione verticale e grande idea 356
Crescita nei mercati dei prodotti esistenti 358
Sviluppare un nuovo prodotto per un mercato esistente 365
Espansione del mercato utilizzando prodotti esistenti 371
Strategie di integrazione verticale 374
Idea 379
Idee principali 381
Argomenti di discussione 382
Note 383
Capitolo 14 Diversificazione 384
Diversificazione correlata 385
Miraggi sinergici 393
Diversificazione non correlata 397
Strategie per entrare nel mercato di un nuovo prodotto 404
Idee principali 408
Argomenti di discussione 409
Note 410
Capitolo 15. Strategie per affrontare mercati ostili e in declino 412
Creare le condizioni per la crescita nei mercati in declino 413
Sopravvivenza redditizia 416
"mungitura" o "raccolta" 417
Cessazione o liquidazione di attività 421
Scegliere la strategia giusta in una flessione del mercato 423
Mercati ostili 426
Idee principali 433
Argomenti di discussione 434
Note 434
Workshop (per la parte IV) 436
Uso dei beni marchio 436
Argomenti di discussione 439
Costruisci asset di marca per supportare la strategia di crescita 439
Argomenti di discussione 444
PARTE V. ATTUAZIONE
Capitolo 16. Questioni organizzative 446
Diagramma del concetto di idea 447
Struttura 448
Sistemi 452
Persone 455
Cultura 457
Raggiungere la congruenza strategica 461
Organizzazione innovativa 467
Sintesi della gestione strategica del mercato 471
Idee principali 472
Argomenti di discussione 473
Note 474
Officina (per la parte V) 475
Pianificare una direzione di sviluppo rischiosa senza supporto interno 475
Argomenti di discussione 478
Appendice. Moduli di pianificazione 480
Cibo per animali domestici 480
Il concetto e l'essenza della gestione strategica del mercato.
Gestione strategica- questo è il processo di presa e attuazione delle decisioni strategiche, il cui nesso centrale è una scelta strategica basata sul confronto del potenziale delle risorse proprie dell'impresa con le opportunità e le minacce ambiente esterno in cui opera
La gestione strategica del mercato è progettata per aiutare i leader aziendali a prendere decisioni strategiche (e farlo rapidamente) nonché a formulare una visione strategica.
Una decisione strategica implica la creazione, la modifica o l'utilizzo di una strategia. A differenza delle decisioni tattiche, le decisioni strategiche sono generalmente molto costose, sia in termini di risorse che di tempo necessario per modificarle o annullarle.
Uno dei ruoli più importanti del sistema di gestione strategica del mercato è quello di accelerare l'adozione di decisioni strategiche.
Il passaggio critico in questo caso è di solito riconoscere la necessità di una risposta strategica. Molti errori di calcolo strategici sono stati commessi non a causa di decisioni errate, ma perché il processo per trovare una decisione strategica era assente in quanto tale.
Inoltre, il ruolo della gestione strategica del mercato non si limita alla scelta di una delle diverse soluzioni, ma implica la loro individuazione preliminare (che è la parte principale dell'analisi).
2. Il pensiero strategico e il suo ruolo nel gestione moderna.
Il pensiero strategico è un tipo speciale di pensiero sistemico che combina componenti razionali e creativi, aspetti oggettivi e soggettivi, si basa su determinati principi, integra vari concetti e metodi in un complesso processo di attività strategica.
Ci sono due posizioni contrastanti sulla natura del pensiero strategico.
La prima si basa sul fatto che il pensiero strategico è una delle forme avanzate di ragionamento analitico, che richiede un uso coerente e accurato della logica e dei metodi formali.
La seconda posizione si basa sul fatto che l'essenza del pensiero strategico è la capacità di rompere le idee tradizionali, che richiede l'uso di metodi creativi e un approccio informale (l'aspetto creativo del pensiero strategico). I fautori di questo approccio sono convinti che una strategia aziendale senza un approccio creativo non sia una strategia, ma un piano, un programma d'azione formato sulla base di un'analisi appropriata.
In effetti, ciò che serve è un compromesso: un'unione costruttiva di entrambi gli aspetti del pensiero su base situazionale.
Approcci logici e formalizzati sono necessari per identificare un insieme di elementi del sistema di interrelazioni del problema da risolvere, per garantire una transizione sistematica dagli obiettivi alle opzioni di soluzione che siano giustificate tenendo conto dei criteri selezionati.
La creatività e la libertà di pensiero dovrebbero garantire innovazione e una svolta verso nuove opportunità, tenendo conto delle posizioni contrastanti degli stakeholder, dell'integrazione di valori e interessi, della sintesi di tutti gli aspetti del problema e prevedendo le conseguenze della sua soluzione nel futuro.
Ciò che dovrebbe prevalere nel pensiero strategico, razionale o creativo, dipende dagli obiettivi dell'organizzazione, dalla sua posizione nel mercato e dall'ambiente competitivo. Ma senza un approccio creativo nel mondo degli affari oggi è quasi impossibile avere successo. Pertanto, la base del pensiero strategico nel mondo degli affari è la creatività e il pensiero creativo, soprattutto quando si tratta di start-up o piccole imprese che cercano di svilupparsi.
Classificazione (tipi) delle strategie nella gestione moderna
Le caratteristiche di classificazione più significative e utilizzate di frequente della sistematizzazione delle strategie:
il concetto base del raggiungimento di vantaggi competitivi (strategia minimizzazione dei costi, strategia differenziazione, strategia di focalizzazione, strategia innovazione, strategia di risposta rapida, strategia di sinergia);
livello decisionale (strategie aziendali, di business e funzionali);
fase del ciclo di vita dell'industria ( strategie solide industrie in crescita, mature e in declino);
le principali caratteristiche del prodotto e l'ambito della sua distribuzione (strategie di marketing del prodotto, strategia del globalismo);
forza relativa della posizione nel settore aziende(strategie leader e follower del settore, strategie correlate e non correlate) diversificazione);
il grado di aggressività dei comportamenti dell'impresa in concorrenza (strategie offensive e difensive concorrenza).
3. Molto spesso, le strategie sono classificate nei seguenti blocchi aggregati:
strategie di base;
strategie competitive;
strategie settoriali;
strategie di portafoglio;
strategie funzionali.
4. Le strategie di base sono quelle che descrivono di più opzioni comuni sviluppo dell'azienda: strategia di crescita, strategia di riduzione, strategia combinata.
5. Le strategie competitive includono: strategie per ottenere vantaggi competitivi; strategie di comportamento in un ambiente competitivo. I vantaggi competitivi sono intesi come unici, tangibili o intangibili risorse imprese o competenze speciali in settori di attività importanti per questo Attività commerciale. Il comportamento competitivo, a sua volta, riflette il comportamento in una delle posizioni chiaramente definite nel campo della competizione.
6. Quando si considera il settore, è necessario determinare indicatori come il tipo (amministrativo o economico), la fase del ciclo di vita, la scala, la media costi, fattori chiave di successo, ecc. Il valore effettivo di alcuni indicatori di settore predetermina l'una o l'altra linea strategica del settore.
7. Sulla base del modello del ciclo di vita dell'industria (identificazione della fase di origine, crescita, maturità e declino dell'industria), tutte le industrie possono essere suddivise in tre gruppi: in via di sviluppo, mature e industrie in declino. Le imprese in questi settori hanno strategie simili nonostante possano produrre diverse prodotti.
8. Strategia di portafoglio (aziendale): questa è una strategia che descrive la direzione generale di sviluppo di un'azienda con diversi tipi di attività e mira a garantire l'equilibrio di un portafoglio di beni e servizi. Le strategie di portafoglio possono essere suddivise in attive e passive. Le strategie passive richiedono informazioni minime sul futuro. Tali strategie si basano sulla diversificazione, che assicura la massima rispondenza della redditività all'indice di mercato selezionato. Le strategie attive utilizzano le informazioni disponibili per migliorare la performance dell'investimento rispetto alla semplice diversificazione.
9. Strategie funzionali strategie sviluppate dai dipartimenti funzionali e dai servizi dell'impresa. È una strategia marketing, finanziaria, strategia di produzione, ecc. Lo scopo della strategia funzionale è la distribuzione delle risorse del dipartimento (servizio), la ricerca di un comportamento efficace dell'unità funzionale nel quadro della strategia generale.
Il processo di gestione strategica, i suoi compiti e principali
Fasi.
Il processo di gestione strategica è una sequenza di processi decisionali, la loro attuazione, controllo, correzione. Questo processo è ciclico e più l'ambiente è mutevole e incerto, più breve è il ciclo decisionale.
Gestione strategica
Ad oggi non esiste una definizione univoca e sufficientemente chiara del concetto di "gestione strategica". Ecco le definizioni più comuni.
Gestione strategica- è il processo per determinare l'interazione dell'organizzazione con il suo ambiente, espressa attraverso l'uso di obiettivi selezionati e il raggiungimento del risultato desiderato mediante l'allocazione delle risorse dell'organizzazione secondo un piano d'azione efficace.
Gestione strategicaè il processo mediante il quale i manager stabiliscono la direzione a lungo termine dell'organizzazione, i suoi obiettivi specifici, sviluppano strategie per raggiungerli alla luce di tutte le possibili circostanze interne ed esterne e adottano il piano d'azione scelto per l'esecuzione.
Gestione strategica- questa è la gestione di un'organizzazione che fa affidamento sul potenziale umano come base dell'organizzazione, orienta le attività di produzione alle esigenze dei consumatori, risponde in modo flessibile e apporta tempestivi cambiamenti nell'organizzazione che affrontino la sfida dell'ambiente e consentano di ottenere vantaggi competitivi , che insieme consentono all'organizzazione di sopravvivere a lungo termine raggiungendo i propri obiettivi.
determinare lo scopo e gli obiettivi principali dell'attività della società;
analisi dell'ambiente esterno dell'azienda;
analisi della sua situazione interna;
selezione e sviluppo della strategia aziendale;
analisi di portafoglio di un'impresa diversificata, progettazione della sua struttura organizzativa;
scelta del grado di integrazione e dei sistemi di gestione;
gestione del complesso “strategia – struttura – controllo”;
definizione di standard di condotta e politiche della società in certe aree le sue attività;
sicurezza reazione risultati e strategia dell'azienda;
miglioramento della strategia, della struttura, della gestione.
Previsione - riflessione anticipata del futuro; Visualizza attività cognitiva, volto a determinare le tendenze nella dinamica di un particolare oggetto o evento sulla base di un'analisi del suo stato nel passato e nel presente.
Metodi di previsione - metodi che forniscono previsioni del futuro scientificamente fondate:
- perizie;
- estrapolazione;
- modellismo;
- l'uso di analogie.
Valutazione di esperti- la procedura per ottenere una valutazione del problema sulla base dell'opinione di gruppo di specialisti (esperti). L'opinione congiunta è più accurata dell'opinione individuale di ciascuno degli specialisti.
Strategia I
Utilizzare i prodotti esistenti per ottenere una quota di mercato più elevata (la politica di persuadere gli acquirenti esistenti ad acquistare più articoli(pubblicità) o sottraendo clienti alla concorrenza, attirandone di nuovi).
Strategia II
Trovare nuovi mercati per offrire prodotti esistenti. C'è una politica di ricerca di una nuova nicchia di mercato, o di nuovi canali di distribuzione, di nuovi mercati geografici.
Strategia III
Sviluppo di nuove tipologie di beni attraverso il miglioramento; o offerte di prodotti con differenze specifiche tecniche per diversi gruppi di consumatori.
Strategia IV
Cerca un nuovo mercato attraente. Ci sono concentrici (uso della vecchia esperienza e tecnologia), orizzontali (uso del vecchio spazio di marketing); diversificazione conglamerativa (appello ad aree di produzione e commercializzazione completamente nuove).
La terza opzione è la più rischiosa per gli imprenditori che non hanno esperienza in un nuovo campo di attività.
La diversificazione del prodotto è l'offerta di prodotti con caratteristiche e design migliori di quelli dei concorrenti (leader per qualità, conquiste del progresso scientifico e tecnico).
Concetto e critica.
Solitamente si distinguono le seguenti fasi “economiche” di un'impresa (consentendo il confronto con le fasi della vita di una persona): emersione (nascita), formazione (infanzia), crescita (giovinezza), saturazione (maturità), declino (invecchiamento), liquidazione (morte).
emergenza l'impresa è associata all'identificazione di un bisogno insoddisfatto o non pienamente soddisfatto dell'economia in un certo tipo di beni o servizi, con la ricerca e l'occupazione di una nicchia di libero mercato. L'obiettivo principale dell'attività in questa fase è la sopravvivenza, ad es. passaggio alla fase successiva del ciclo. Ciò richiede che un leader aziendale abbia qualità come fiducia nel successo, disponibilità a correre rischi e alta efficienza. Particolare importanza in questa fase dovrebbe essere data alla ricerca e all'adattamento di tutto ciò che è nuovo, insolito.
Formazione– consolidamento della propria posizione nel mercato e nella comunità imprenditoriale. Il compito principale è rafforzare la competitività delle imprese. Questa è una fase interna ad alto rischio, perché è in questo periodo che spesso si verifica la crescita rapida e poco controllata dell'organizzazione. In questa fase, molte aziende di nuova costituzione falliscono a causa dell'inesperienza e dell'incompetenza di uomini d'affari o manager.
Crescita- la fase di continua accelerazione e, di regola, la completa conquista della parte di mercato accettabile per questo business. Allo stesso tempo, si passa da una gestione complessa, svolta da un piccolo team di persone che la pensano allo stesso modo, a una gestione differenziata che utilizza forme di pianificazione e previsione semplici o più sofisticate. La valutazione intuitiva del rischio da parte del management dell'organizzazione non è più sufficiente e ciò costringe i manager a ricorrere a valutazioni analitiche del rischio, che contribuiscono all'emergere di lavoratori altamente specializzati nell'organizzazione.
Saturazione- lo sviluppo dell'impresa in questa fase è normalmente condotto nell'interesse di una crescita sistematica equilibrata basata su struttura stabile e una gestione precisa. Amministratori esperti vengono alla guida, mentre specialisti di talento straordinario sono spesso sostituiti da quelli più "obbedienti". La maturità dell'organizzazione è associata alla sua penetrazione in nuove aree di attività, espansione e differenziazione, ma è durante questo periodo che la burocrazia nella gestione sta emergendo attivamente. Ci sono tre fasi di saturazione (maturazione): precoce, intermedia e finale. Il periodo di maturazione precoce è caratterizzato da una crescita arbitraria dell'impresa, intermedia - da una crescita equilibrata, finale - da saturazione e stagnazione dell'attività.
recessione- una fase caratterizzata dalla perdita di posizioni competitive sul mercato, dall'aggravarsi di contraddizioni e conflitti intra-aziendali, dal deterioramento della condizione finanziaria dell'impresa e dalla diminuzione del suo valore. Il compito principale dell'organizzazione è la lotta per la sopravvivenza, ostacolata dalla burocratizzazione sia dello spazio interno dell'azienda che dell'ambiente esterno. Le nuove idee in questa fase raramente trovano un'adeguata attuazione.
liquidazione- completamento questo affare. In sostanza, può trattarsi sia di un trasferimento concentrato di capitale ad un altro settore o area di attività, sia della dispersione (dispersione) del capitale tra numerosi creditori e della liquidazione del capitale nel suo insieme. Infine, è possibile anche la rovina degli imprenditori.
Tra le grandi decisioni strategiche. La connessione tra la strategia dell'impresa e il movimento dell'impresa attraverso le fasi del suo ciclo di vita è molto forte. Una decisione sfortunata in un campo apparentemente estraneo ciclo vitale, possono avere conseguenze a lungo termine sotto forma di inizio di una nuova fase. Pertanto, le leggi oggettive dell'evoluzione e dei cambiamenti negli affari sono di fondamentale importanza nello sviluppo di una strategia e persino nella risoluzione dei problemi di gestione tattica. Questo capitolo è dedicato alla descrizione di tali modelli ed esempi della loro manifestazione nella realtà economica russa e straniera.
Mercato.
Il modo più semplice per entrare nei mercati internazionali è esportare. Molto spesso, le aziende iniziano le loro attività di esportazione con esportazioni indirette. In questo caso non sono necessari investimenti significativi. L'azienda assume semplicemente venditori di terze parti che forniscono vari servizi e hanno capacità di vendita internazionale. La maggior parte delle transazioni indirette di esportazione vengono effettuate tramite venditori nazionali di esportazione, che acquistano prodotti sul mercato interno e li vendono all'estero, e tramite agenzie di esportazione nazionali, che non acquistano merci, ma cercano semplicemente acquirenti stranieri, ricevendo commissioni per i loro servizi . Una certa parte delle esportazioni indirette passa attraverso organizzazioni cooperative che legano molti produttori, dove le attività di esportazione sono gestite collettivamente.
Quando il volume delle vendite delle attività all'estero aumenta, è probabile che l'azienda passi all'esportazione diretta istituendo un dipartimento o una divisione correlata. L'esportatore contatta autonomamente gli acquirenti esteri e gestisce le attività di mercato. In questo stato di cose, potrebbe essere necessario assumere rappresentanti di produttori internazionali, agenti stranieri che vendono prodotti correlati non competitivi a un numero limitato di importatori. L'impresa esportatrice può in alternativa utilizzare case di importazione situate all'estero, che acquistano i prodotti direttamente dall'esportatore e li rivendono a grossisti, dettaglianti e consumatori industriali nei loro paesi. Poiché tali case di importazione non hanno diritti territoriali esclusivi, l'esportatore può utilizzare i servizi di diverse organizzazioni di questo tipo nello stesso paese. Tuttavia, ciò porta a una diminuzione della loro fedeltà all'esportatore. Un'altra alternativa è aprire un ufficio vendite in un paese estero, con personale locale o del paese di origine dell'esportatore. Trattandosi di una presenza fisica in territorio estero, tale alternativa può essere vista come una forma di investimento.
Strategia multinazionale- una strategia in cui l'azienda adatta il proprio approccio strategico alla specifica situazione di mercato di ciascun Paese. In questo caso, la strategia internazionale complessiva dell'azienda è un insieme di strategie nazionali. Una strategia multinazionale è appropriata per i settori in cui prevale la concorrenza multinazionale.
Strategia globale- una strategia che sia la stessa per tutti i paesi, sebbene vi siano lievi differenze nelle strategie in ciascun mercato dovute alla necessità di adattarsi alle sue condizioni specifiche, ma il principale approccio competitivo (ad esempio, bassi costi, differenziazione o focus) rimane quello lo stesso per tutti i paesi in cui l'azienda opera. Una strategia globale funziona meglio nei settori con concorrenza globale o nei settori in cui il processo di globalizzazione sta iniziando.
43. La nozione di business unit, le loro principali caratteristiche. Di base
strategie di business unit.
unità Affari- una struttura aziendale attiva separata, organizzativa e legalmente formalizzata. È completamente o parzialmente isolata economicamente, responsabile vista specifica attività necessarie per l'implementazione delle funzioni nel processo aziendale. Le funzioni di una business unit le sono assegnate in un unico complesso. A seconda della struttura organizzativa, può essere responsabile della generazione di profitti, del coordinamento delle attività o dello sviluppo di politiche.
Dopo aver condotto un'analisi strategica dell'ambiente esterno e della posizione competitiva delle unità di business di un'azienda diversificata, è necessario determinare strategie specifiche per queste unità di business. Per fare ciò, è necessario condurre una serie di studi, vale a dire condurre i seguenti tipi di analisi:
1) analisi di adattamento strategico;
2) analisi della base delle risorse;
3) prioritizzazione delle business unit per l'allocazione delle risorse.
Successivamente, sarà possibile cimentarsi nell'individuazione di nuove iniziative strategiche per migliorare le performance complessive dell'impresa, ovvero operare scelte strategiche per ciascuna business unit. Diamo un'occhiata più da vicino a queste fasi di sviluppo delle strategie per le unità di business di un'azienda diversificata.
Le questioni strategiche che emergono a livello aziendale sono fondamentalmente diverse da quelle che emergono a livello di singola unità aziendale. Se la strategia di una società multi-business riguarda la definizione della direzione generale dell'attività, la creazione di sinergie tra i suoi singoli tipi, la strategia di una business unit di solito determina come operare in un ambiente competitivo all'interno del proprio settore per avere successo *.
Il compito di creare (o trasformare) una strategia di business unit comprende le seguenti cinque fasi, strettamente correlate tra loro:
1. Stabilire obiettivi. Quali obiettivi finanziari e non finanziari determineranno la strategia futura di questa business unit?
2. Determinazione dell'ambito delle attività. Quali sono i confini delle sue attività in termini di coordinate di prodotto e di mercato, ad es. in quale area e in che misura questa business unit svilupperà le proprie attività?
3. Definizione delle basi sulla base delle quali verrà fornito il vantaggio competitivo. Il motivo per cui i consumatori target preferiranno i prodotti dell'azienda rispetto a quelli dei suoi concorrenti.
4. Progettare la catena del valore. Come viene creato e mantenuto il vantaggio competitivo all'interno delle basi pianificate che forniscono questi vantaggi?
5. Gestione della catena del valore. In che modo la business unit gestirà e integrerà le attività nella sua catena del valore con le catene del valore di clienti, fornitori e altri partner commerciali?
La strategia pubblicitaria è una strategia della forma, del contenuto, del tempo e del modo ottimali per consegnare un messaggio pubblicitario di massa a un pubblico specifico, che fa parte dell'implementazione di una strategia di marketing della comunicazione. Lo scopo della strategia pubblicitaria è quello di ottenere un certo effetto comunicativo nell'audience a contatto con il messaggio pubblicitario e incoraggiarlo al comportamento target. La struttura interna della sequenza di pianificazione degli elementi principali di una strategia pubblicitaria può riflettersi come segue: una strategia pubblicitaria descrive come l'inserzionista raggiunge i suoi obiettivi. La strategia riflette certo corso azioni da intraprendere: quali media verranno utilizzati, con quale frequenza ciascuno verrà utilizzato, quale sarà il rapporto tra i media utilizzati e quando verranno utilizzati.
La strategia deve soddisfare diverse condizioni, deve essere:
· fattibile, ovvero gli obiettivi in esso fissati devono essere raggiungibili in base alla situazione attuale, alle risorse disponibili e ad un certo tempo
· interattivo, dovrebbe dipendere dagli obiettivi e dalle strategie che sono più elevati in relazione ad esso, e determinare gli obiettivi e le strategie che sono inferiori rispetto ad esso, ovvero attuare la propria area di raggiungimento dell'obiettivo principale
· ciclico, vale a dire, deve essere costantemente adeguato e integrato al ricevimento dei risultati della sua attuazione e delle modifiche (o previsioni) della situazione attuale (ad esempio, situazione di mercato o macro con normativa), nonché obiettivi e strategie di livello superiore .
54. Strategie di prezzo .
La politica dei prezzi significa principi generali, a cui l'azienda si atterrà nel campo della fissazione dei prezzi dei suoi prodotti. Una strategia di prezzo è, di conseguenza, un insieme di metodi attraverso i quali questi principi possono essere messi in pratica.
La strategia del premium pricing (“scrematura”);
una strategia di prezzo neutrale;
Strategia di breakout (prezzi più bassi).
Strategia di breakout: fissare i prezzi al di sotto di ciò che la maggior parte degli acquirenti pensa che un prodotto di un determinato valore economico meriti e realizzare un grande profitto aumentando le vendite e conquistando quote di mercato.
La prima condizione per l'attuazione di successo di questa strategia è la presenza di un'ampia cerchia di acquirenti che sono pronti a passare immediatamente all'acquisto di beni da un nuovo venditore, non appena questi offre di più prezzo basso. Inoltre, una tale strategia non è affatto accettabile per i produttori di beni di prestigio della domanda. Questa strategia è inefficace anche per i beni di consumo a basso costo: anche una grande riduzione del prezzo relativo qui sarà espressa in una quantità assolutamente piccola, a cui gli acquirenti potrebbero non prestare attenzione. Porta anche scarso ritorno in relazione a beni le cui proprietà sono difficili o impossibili da confrontare in anticipo, prima del consumo.
L'essenza di questa strategia può essere definita come "vincere un'elevata redditività a scapito di sacrificare volumi elevati". Al fine di "scremare la crema" di un grande profitto per unità venduta, l'azienda fissa prezzi così alti che tali "prezzi della crema" diventano inaccettabili per la maggior parte degli acquirenti. Tuttavia, qui c'è una limitazione significativa: l'aumento della massa dei profitti dovuto alle vendite a prezzo più elevato deve essere maggiore della perdita della massa dei profitti dovuta alla riduzione del numero di vendite rispetto al livello possibile ad un prezzo più basso.
Gli acquirenti tendono ad accettare il desiderio dell'azienda di "scremare la crema" se sottolineano le differenze per le quali l'azienda desidera ottenere un prezzo maggiorato.
Strategia di prezzo neutrale: fissazione dei prezzi in base al rapporto prezzo/valore che corrisponde alla maggior parte degli altri prodotti simili venduti sul mercato.
L'essenza della strategia dei prezzi non è solo quella di rifiutare di utilizzare i prezzi per aumentare il settore di mercato catturato, ma anche di impedire che il prezzo influenzi in alcun modo la riduzione di questo settore. Pertanto, nella scelta di tale strategia, il ruolo dei prezzi come strumento della politica di marketing dell'impresa è ridotto al minimo. Il prezzo neutro diventa spesso una strategia forzata per le aziende che non vedono opportunità per implementare una strategia premium o price breakout. Quelli. in un mercato in cui gli acquirenti sono molto sensibili ai livelli dei prezzi e i concorrenti rispondono duramente a qualsiasi tentativo di modificare le proporzioni prevalenti.
A sua volta, Slepov V.A. identifica le seguenti strategie di prezzo:
Le strategie di prezzo differenziato si basano sull'eterogeneità delle categorie di acquirenti e sulla possibilità di vendere un prodotto a più prezzi. Diamo un'occhiata più da vicino a queste strategie:
1. La seconda strategia di sconto di mercato si basa sui costi fissi e variabili della transazione. I generici, i dati demografici secondari e alcuni mercati esteri offrono l'opportunità di trarre vantaggio da questa strategia.
2. La strategia dello sconto periodico si basa sulle caratteristiche della domanda delle diverse categorie di acquirenti. Ampiamente utilizzato per riduzioni di prezzo temporanee e occasionali, come biglietti, spettacoli diurni, moda fuori stagione, tariffe di viaggio e si applica allo stesso modo per riduzioni di prezzo per modelli obsoleti.
3. La strategia dello sconto casuale (riduzione del prezzo casuale) si basa sui costi di ricerca. La condizione principale per l'applicazione di questa strategia è l'eterogeneità della fascia di prezzo. Tuttavia, per le persone con alto reddito la ricerca del prezzo più basso non giustifica l'investimento di tempo. Per il resto - al contrario.
4. Strategia di discriminazione dei prezzi. Secondo questa strategia, l'azienda offre contemporaneamente lo stesso prodotto a prezzi diversi a diverse categorie di acquirenti.
Le strategie di prezzo competitivo si basano sulla presa in considerazione della competitività dei prezzi dell'azienda e, di norma, sono implementate nelle seguenti forme:
1. La strategia di penetrazione del mercato si basa sull'utilizzo di economie di scala. Utilizzato per introdurre nuovi prodotti sul mercato e rafforzare le posizioni esistenti. Gli esempi includono la crescita del numero di discount e il raggruppamento di produttori per cacciare gli speculatori dal mercato abbassando i prezzi.
2. La strategia della "curva di apprendimento" si basa sui benefici dell'esperienza acquisita e sui costi relativamente bassi rispetto ai concorrenti. Condizione necessaria per l'attuazione di questa strategia - l'influenza dell'esperienza delle imprese e la sensibilità degli acquirenti al livello dei prezzi.
3. La strategia di segnalazione dei prezzi si basa sull'utilizzo da parte dell'impresa della fiducia degli acquirenti nel meccanismo dei prezzi creato dalle imprese concorrenti. È più comunemente usato quando si prendono di mira acquirenti nuovi o inesperti che non sono a conoscenza dei prodotti concorrenti ma considerano importante la qualità.
4. Strategia geografica - si riferisce a prezzi competitivi per segmenti di mercato contigui.
Le strategie di determinazione dei prezzi di assortimento vengono utilizzate quando un'azienda dispone di un insieme di prodotti simili, correlati o intercambiabili. Ecco i seguenti tipi di strategie:
1. La strategia "set" viene utilizzata in condizioni di domanda disomogenea di beni intercambiabili. La strategia stimola un aumento delle vendite, come il set è offerto ad un prezzo inferiore al prezzo dei suoi elementi. Ad esempio, un pranzo complesso, un set di cosmetici.
2. La strategia del "bundling" si basa su diverse valutazioni da parte degli acquirenti di uno o più prodotti dell'impresa.
3. La strategia "sopra la pari" viene utilizzata dall'impresa quando deve far fronte a una domanda disomogenea di prodotti sostitutivi e quando può realizzare profitti aggiuntivi aumentando la scala di produzione.
4. La strategia "immagine" viene utilizzata quando l'acquirente punta sulla qualità in base ai prezzi dei beni intercambiabili. Con questo prezzo, l'azienda presenta al mercato una versione identica di un modello già esistente con un nome diverso e ad un prezzo più elevato. Ad esempio, la vendita di prodotti rispettosi dell'ambiente ("bollini verdi"), ovvero i prezzi aumentano più della qualità quando si implementa questa strategia.
Pertanto, il prezzo è uno dei più importanti e più domande difficili. La scelta di un orientamento generale nel pricing, approcci alla determinazione dei prezzi per prodotti nuovi e già realizzati, servizi resi per aumentare i volumi di vendita, il fatturato, aumentare i livelli di produzione, massimizzare i profitti e rafforzare la posizione di mercato dell'azienda avviene nell'ambito di marketing.
Il prezzo è uno di elementi importanti marketing, che incide direttamente sull'attività di vendita, in quanto il livello e il rapporto tra i prezzi di alcune tipologie di prodotti, in particolare di prodotti concorrenti, influiscono in maniera determinante sui volumi degli acquisti effettuati dai clienti.
Resistenza al cambiamento
Apportare cambiamenti strategici in un'organizzazione compito difficile. Le difficoltà nel risolvere questo problema sono dovute principalmente al fatto che ogni cambiamento incontra delle resistenze, che a volte possono essere così forti che chi effettua il cambiamento non può superarlo. Pertanto, per apportare una modifica, è necessario eseguire almeno quanto segue:
scoprire, analizzare e prevedere quale resistenza potrebbe incontrare un cambiamento pianificato;
ridurre questa resistenza (potenziale e reale) al minimo possibile;
stabilire lo status quo di un nuovo stato.
I portatori della resistenza, tra l'altro, così come i portatori del cambiamento, sono le persone. In linea di principio, le persone non hanno paura del cambiamento, hanno paura di essere cambiate. Le persone temono che i cambiamenti nell'organizzazione influiscano sul loro lavoro, sulla loro posizione nell'organizzazione, ad es. status quo stabilito. Pertanto, cercano di prevenire i cambiamenti per non entrare in una nuova situazione che non è del tutto chiara per loro.
Gli atteggiamenti verso il cambiamento possono essere visti come una combinazione degli stati di due fattori:
accettazione o rifiuto della modifica;
dimostrazione aperta o nascosta di atteggiamento verso il cambiamento.
Sulla base di conversazioni, interviste, questionari e altre forme di raccolta di informazioni, la direzione dell'organizzazione dovrebbe cercare di scoprire quale tipo di reazione ai cambiamenti verrà osservata nell'organizzazione, quale dei dipendenti dell'organizzazione assumerà la posizione di sostenitori di cambiamenti, e chi sarà in una delle altre tre posizioni (Fig. 8). Tali previsioni sono di particolare rilevanza nelle grandi organizzazioni e nelle organizzazioni che sono esistite senza cambiamenti per un periodo di tempo piuttosto lungo, poiché in queste organizzazioni la resistenza al cambiamento può essere abbastanza forte e diffusa.
Riso. 8. Matrice<Изменение - сопротивление>
Ridurre la resistenza al cambiamento è la chiave per realizzare il cambiamento. Un'analisi delle potenziali forze di resistenza consente di identificare quei singoli membri dell'organizzazione o quei gruppi nell'organizzazione che resisteranno al cambiamento e di comprendere i motivi per non accettare il cambiamento. Al fine di ridurre la potenziale resistenza, è utile organizzare le persone in gruppi creativi che promuovano il cambiamento, coinvolgano un'ampia gamma di dipendenti nello sviluppo di un programma di cambiamento, conducano un ampio lavoro esplicativo tra i dipendenti dell'organizzazione volto a convincerli della necessità di portare apportare modifiche per risolvere i problemi che l'organizzazione deve affrontare.
Il successo del cambiamento dipende da come il management lo implementerà. I manager dovrebbero tenere presente che quando introducono un cambiamento, devono dimostrare fiducia nella sua correttezza e necessità e cercare di essere il più coerenti e coerenti possibile nell'attuazione del programma di cambiamento. Allo stesso tempo, dovrebbero sempre tenere a mente che quando si cambia, gli atteggiamenti delle persone possono cambiare. Pertanto, dovrebbero ignorare la leggera resistenza al cambiamento ed essere calmi riguardo alle persone che inizialmente si sono opposte al cambiamento, e poi questa resistenza è stata fermata.
Strategie.
Cultura aziendale- un insieme di modelli di comportamento acquisiti dall'organizzazione nel processo di adattamento all'ambiente esterno e di integrazione interna, che hanno dimostrato la loro efficacia e sono condivisi dalla maggioranza dei membri dell'organizzazione. Componenti cultura aziendale sono:
- sistema di leadership adottato;
- stili di risoluzione dei conflitti;
- sistema operativo comunicazioni;
- la posizione dell'individuo nell'organizzazione;
- simbolismo accettato: slogan, tabù organizzativi, rituali
Ogni organizzazione sviluppa il proprio insieme di regole e regolamenti che regolano il comportamento quotidiano dei dipendenti sul posto di lavoro, svolgendo le loro attività secondo quei valori che sono essenziali per i propri dipendenti. Creando culture organizzative, è necessario tener conto degli ideali sociali e delle tradizioni culturali del Paese. Inoltre, per una più completa comprensione e assimilazione dei valori da parte dei dipendenti dell'organizzazione, è importante fornire una diversa manifestazione dei valori aziendali all'interno dell'organizzazione. La graduale accettazione di questi valori da parte dei membri dell'organizzazione consentirà di raggiungere stabilità e grande successo nello sviluppo dell'organizzazione. Seguirli è incoraggiato dall'amministrazione con adeguati premi o promozioni. Fino a quando i nuovi arrivati non imparano queste regole di condotta, non possono diventare membri a pieno titolo della squadra.
Al centro della gestione strategica del mercato (o semplicemente della gestione strategica, della gestione strategica) c'è il presupposto che in un ambiente esterno altamente turbolento, la pianificazione ciclica non è applicabile. Per affrontare le "sorprese strategiche" sotto forma di minacce e opportunità impreviste, le decisioni strategiche devono essere prese rapidamente, indipendentemente dal ciclo di pianificazione.
Comprendere i requisiti di un ambiente altamente volatile guida lo sviluppo e uso attivo metodi, sistemi e concetti nuovi e più sensibili (ad esempio, l'introduzione di un sistema informativo in tempo reale al posto dell'analisi periodica o in aggiunta ad essa). Analisi più ricettiva dell'ambiente, identificazione e
Capitolo 1. Strategia aziendale, concetto e tendenze
il monitoraggio continuo delle aree carenti di informazioni, l'aumento della flessibilità strategica, lo sviluppo di uno spirito imprenditoriale: tutto ciò ha un effetto positivo sui risultati dell'organizzazione. Un'area insatura di informazioni è intesa come una zona di incertezza che può influenzare la strategia (ad esempio, l'emergere di nuovi interessi tra i consumatori). La flessibilità strategica implica decisioni strategiche che forniscono una risposta rapida e adeguata a improvvisi cambiamenti esterni.
La gestione strategica del mercato ha un carattere di avvertimento e lungimirante. Gli strateghi non dovrebbero obbedire all'ambiente, non dovrebbero darlo per scontato. Devono anticipare possibili modifiche influenzare i cambiamenti in atto all'interno e all'esterno dell'azienda. Così, con l'aiuto di strategie creative e attive, è possibile influenzare (forse anche controllare) le politiche pubbliche, le esigenze dei consumatori e il progresso tecnologico.
Gary Hamel e K. Prahalad sostengono che i manager dell'azienda dovrebbero avere una visione unica e chiara di come sarà il loro settore tra 10 anni, così come la direzione strategica delle operazioni.5
In particolare, evidenziano i seguenti requisiti per le aziende moderne:
I manager dell'azienda hanno un approccio distintivo e a lungo termine.
Il top management si concentra sulla reingegnerizzazione delle strategie fondamentali piuttosto che sulla reingegnerizzazione dei processi fondamentali.
I concorrenti vedono l'azienda come quella che stabilisce le "regole del gioco" piuttosto che seguirle diligentemente.
La forza dell'azienda risiede più nell'innovazione e nella crescita che nell'efficienza operativa.
L'azienda è in prima linea nel settore, non tra la folla che sta recuperando terreno.
Si noti che, mostrato in Fig. I sistemi 1.2 non hanno soppiantato i loro predecessori, ma li hanno sviluppati e integrati. Pertanto, la gestione strategica del mercato include tutti e quattro i sistemi di gestione: budget, previsione, tipici per la pianificazione a lungo termine, elementi pianificazione strategica e strumenti per prendere decisioni strategiche in tempo reale. Nella gestione strategica del mercato, il processo di pianificazione periodica è integrato da modalità attraverso le quali l'organizzazione
32 Parte I. Introduzione e panoramica
zione salva alta velocità risposta strategica indipendentemente dal ciclo di pianificazione.
Il fatto che la parola "mercato" sia apparsa nel termine "gestione strategica" richiama ancora una volta la nostra attenzione sul fatto che lo sviluppo della strategia dovrebbe basarsi sul mercato e sull'ambiente esterno, e non sull'orientamento interno dell'azienda. Sottolinea inoltre che questo processo dovrebbe essere più proattivo che reattivo e che è necessario impegnarsi non per l'adattamento, ma per i cambiamenti nell'ambiente nel nostro interesse.
Maggiori informazioni sul tema della gestione strategica del mercato:
- Gestione strategica del mercato: un'analisi storica
- Gestione strategica del mercato: caratteristiche e tendenze
- Aaker D. Gestione strategica del mercato. 7a ed. - 496 p: ill. - (Serie "Teoria del Management"), 2007
- 2.3. Management attraverso la selezione delle posizioni strategiche e attraverso la graduatoria degli obiettivi strategici
- 2.1. Il marketing come concetto di mercato, gestione economica e come approccio sistematico integrato all'organizzazione delle attività di mercato. Formazione e sviluppo del marketing
- 8.4. Processo decisionale nella gestione strategica Caratteristiche dell'ambiente decisionale nella gestione strategica.
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