Types de collectifs de travail et caractéristiques de leur gestion. Le concept d'équipe

Le collectif est un phénomène social complexe, dont la classification peut être effectuée selon de nombreuses caractéristiques. Les groupes peuvent être classés selon leur statut en officiel et informel. Les premiers sont des personnes morales opérant dans l'espace juridique, comme par exemple le personnel d'une entreprise et ses divisions. Ces dernières reposent sur nulle part consignées, ni même déclarées, la volonté des personnes de coopérer entre elles et la pratique réelle d'une telle coopération.

Selon la nature des connexions internes, ils distinguent groupes formels et informels. Les collectifs officiellement créés supposent la présence des deux types de relations, les formelles supportant le fardeau principal, tandis que les informelles les complètent. Dans les groupes informels, les connexions sont exclusivement informelles.

Les connexions formelles sont des relations entre les positions, elles sont caractérisées par la hiérarchie ; des relations informelles existent entre individus, quelle que soit la place qu'ils occupent dans l'échelle de carrière officielle.

Les frontières des équipes formelles et informelles ne coïncident le plus souvent pas, certains salariés pouvant ne pas y être acceptés ou, de leur propre initiative, rester neutres.

Selon le mécanisme de formation, on peut distinguer spontané et groupes consciemment organisés. Le premier comprend, par exemple, l'étudiant, et le second - l'enseignement. Parallèlement, des collectifs formés spontanément peuvent se structurer consciemment dans le futur (ainsi, selon les une langue étrangère les groupes de formation sont terminés) et consciemment organisés - par hasard, par exemple, par ordre alphabétique.

En fonction des conditions d'existence, les équipes sont réparties en temporaire et permanent. Une équipe temporaire est généralement conçue pour résoudre une tâche ponctuelle.

Une caractéristique importante selon laquelle les groupes peuvent être classés est degré de liberté, offerts à leurs membres. Premièrement, c'est la liberté de rejoindre l'équipe, qui varie dans une gamme assez importante - de l'obligation inconditionnelle pour les conscrits de servir dans l'armée à l'entrée volontaire complète dans un club particulier. Deuxièmement, nous pouvons parler de la liberté de participation active aux activités de l'équipe. Dans un cas, il est requis en permanence, dans le second, il peut être épisodique ou même formel.

Selon les fonctions, allouer des équipes concentrées sur la réalisation d'un objectif précis,à la fois officiel et non officiel Parti politique, personelle de l'entreprise) intérêt commun(diverses sociétés); la communication(clubs d'intérêt). A son tour, la classification fonctionnelle peut être complétée et détaillée par la classification par type d'activité.

La mise en œuvre de certaines fonctions suppose un certain degré de division intra-collective du travail, qui peut en fait être très diversifié. Dans certains collectifs, elle n'existe que de manière quantitative, créant la possibilité d'une interchangeabilité complète des travailleurs. Dans d'autres, il existe une spécificité des types individuels de travail au sein d'une même qualité, ce qui limite déjà l'interchangeabilité. Troisièmement, il existe une profonde division qualitative du travail, qui rend en principe impossible toute interchangeabilité.

Les équipes sont classées selon leur taille. petit et gros, de plus, dans ce cas, fondée non pas sur le nombre de participants, mais sur la possibilité ou l'impossibilité d'entretenir directement des liens permanents entre les membres. Dans les grandes équipes, c'est presque impossible à mettre en œuvre, mais dans les petites, c'est réel.

Les petites équipes, formées dans le cadre des grandes et réunissant les membres les plus actifs qui gèrent une part importante des affaires, sont appelées primaire. Ils comprennent généralement de deux à cinq personnes unies par des intérêts personnels, dont les liens sont le plus souvent informels.

Des équipes autogérées peuvent différer sur une base aussi spécifique que le degré de collégialité des décisions prises. S'il est minime, seuls les principaux domaines d'activité sont déterminés conjointement, qui sont ensuite précisés individuellement et chacun agit indépendamment l'un de l'autre. Dans d'autres cas, il est également déterminé de manière indépendante qui fera quoi, mais les activités en cours ne sont pas coordonnées et les membres de l'équipe ne s'entraident que lorsque cela est nécessaire. Au degré maximum de développement de la collectivité, non seulement la coordination du travail de chacun a lieu, mais aussi son évaluation.

Chaque équipe développe son propre système de contrôle social - un ensemble de moyens d'influencer ses membres par des croyances, des prescriptions, des interdictions, la reconnaissance du mérite, etc., à l'aide desquels leur comportement est aligné sur les valeurs établies et normes.

Le système de CONTRÔLE SOCIAL repose, premièrement, sur des habitudes, c'est-à-dire des manières enracinées de se comporter dans certaines situations ; deuxièmement, les coutumes sont les types de comportement que le collectif valorise hautement d'un point de vue moral et oblige ses membres à reconnaître et à soutenir ; troisièmement, aux sanctions, qui sont formelles et informelles et représentent la réaction de groupes au comportement d'un individu dans des situations socialement significatives ; quatrièmement, sur les moyens formels et informels de contrôler le comportement et les actions des personnes.

3. vop. CARACTERISTIQUES PSYCHOLOGIQUES DU COLLECTIF

Les collectifs diffèrent les uns des autres par le microclimat, l'état psychologique des ouvriers et le degré de leur cohésion.

Le climat psychologique de l'équipe est formé par un ensemble de circonstances dans lesquelles se déroulent les activités des personnes. Ces circonstances donnent lieu à certaines attitudes des membres de l'équipe, qui se manifestent dans leur attitude envers les autres et le contenu du travail. L'importance d'un climat psychologique favorable peut être jugée, par exemple, par le fait qu'une mauvaise humeur réduit d'environ une fois et demie l'efficacité de l'équipe. Étant donné que les circonstances se prêtent largement à une influence ciblée, le climat psychologique peut être corrigé dans une certaine mesure.

L'état psychologique de l'équipe se caractérise par le degré de satisfaction de ses activités et de ses résultats. Le degré de satisfaction est influencé par des circonstances telles que la nature et le contenu de l'activité, l'attitude des gens à son égard (amour ou aversion), le prestige, la rémunération, les perspectives de croissance, les opportunités connexes (pour résoudre certains de leurs propres problèmes, voir les monde, rencontrer intéressant ou des gens serviables etc.).

Un certain rôle est joué par les spécificités de l'équipe, par exemple, le lieu de son activité. La satisfaction dépend en grande partie de la capacité des membres de l'équipe à vivre consciemment selon ses lois, à obéir aux exigences et procédures établies.

La cohésion de l'équipe se manifeste dans la force d'attraction vers elle de ses membres, leur capacité à influencer conjointement l'individu, à l'inciter à rester actif dans le groupe et à l'empêcher d'en sortir. La cohésion est due à l'attirance des personnes les unes pour les autres à la recherche d'aide ou de soutien pour atteindre certains objectifs, préférences émotionnelles mutuelles -

mi, comprendre le rôle du principe collectif pour assurer certains objectifs, certaines garanties.

La cohésion de l'équipe, la satisfaction des personnes vis-à-vis de leur séjour en son sein dépendent également de leur compatibilité psychologique et socio-psychologique. La base de la première est la conformité des tempéraments des membres de l'équipe ; la base de la seconde est la correspondance des qualités professionnelles et morales.

Les conditions qui assurent la compatibilité socio-psychologique sont :

Ø la correspondance des capacités personnelles de chaque employé à la structure et au contenu de ses activités, ce qui assure son déroulement normal, l'absence d'envie par rapport aux succès des autres ;

Ø proximité ou coïncidence de positions morales qui créent la base d'une confiance mutuelle entre les personnes ;

Ø homogénéité des principaux motifs d'activité et aspirations individuelles des membres de l'équipe, contribuant à leur meilleure compréhension mutuelle ;

Ø la possibilité d'une réelle complémentarité et d'une combinaison organique des capacités de chacun dans un même processus de travail et de création ;

Ø distribution rationnelle fonctions entre les membres de l'équipe, dans lesquelles personne ne peut réussir aux dépens de l'autre.

La cohésion de l'équipe permet d'améliorer l'adaptation individuelle, d'impliquer plus activement les personnes dans les activités, donne un sentiment de sécurité personnelle.

Outre la compatibilité, la cohésion de l'équipe repose sur la perception de l'autre par ses membres, qui consiste à recevoir et à traiter les informations pertinentes et à se forger une image subjective de chacun et du groupe dans son ensemble.

Les principales circonstances suivantes, à la fois objectives et subjectives, influencent la perception des autres.

Premièrement, c'est la situation dans laquelle l'information est reçue ou la connaissance des personnes a lieu: si elle est positive, la perception, en règle générale, s'avère plus bienveillante que l'objet ne le mérite, si elle est négative, tout semble beaucoup pire qu'il ne l'est vraiment.

Deuxièmement, la perception est influencée par la capacité de voir la situation réelle. Une personne bien informée et compréhensive est généralement plus calme vis-à-vis des autres, des événements qui se produisent, n'est pas encline à dramatiser ou, au contraire, à vanter quoi que ce soit et, dans l'ensemble, évalue les événements plus sobrement.

Troisièmement, la perception dépend largement des propriétés personnelles et sociales du sujet donné. Les qualités personnelles comprennent la bienveillance, la tolérance, l'absence de complexes, le comportement, la conversation, apparence. Proche des propriétés personnelles et des caractéristiques du "questionnaire", telles que le sexe, l'âge, l'éducation, la profession, la nationalité, la religion, etc.

Ceux qui ne correspondent pas à ces caractéristiques se méfient généralement les uns des autres.

Quatrièmement, l'adéquation de la perception des autres est largement influencée par des stéréotypes, c'est-à-dire des ensembles d'idées simplifiées sur les phénomènes complexes de la réalité environnante. Les stéréotypes donnent une idée préliminaire, bien que basée sur l'opinion de quelqu'un d'autre, de ce qu'une personne n'a pas encore rencontré, ce qui, dans une certaine mesure, facilite l'orientation dans la réalité environnante. Dans le même temps, supprimant l'incertitude de la situation existante, les stéréotypes déforment largement la réalité, développent le conservatisme dans la conscience et la pensée. Souvent, les anciens stéréotypes servent de base à la formation de nouveaux, car, conformément à la loi psychologique de la préséance, l'information existante détermine l'assimilation de la suivante.

4 questions.. FORMER UNE ÉQUIPE

Une équipe soudée et viable n'apparaît pas immédiatement - elle est précédée d'un long processus de formation et de développement, dont le succès est déterminé par un certain nombre de circonstances qui dépendent peu du fait que l'équipe se forme spontanément ou consciemment et délibérément .

Principalement nous parlons sur les objectifs clairs et compréhensibles des activités à venir de l'équipe, correspondant aux aspirations internes des personnes, pour la réalisation desquelles elles sont prêtes à renoncer totalement ou partiellement à la liberté de décision et d'action et à se soumettre au pouvoir du groupe.

Autre condition importante La formation réussie d'une équipe est la présence de certaines réalisations, même mineures, dans le processus d'activité conjointe, démontrant clairement ses avantages évidents par rapport à l'individu. S'il s'agit d'un collectif informel, ces réalisations en elles-mêmes seront une récompense suffisante pour ses membres. Dans une équipe formelle, à laquelle la participation est obligatoire, toute réalisation doit être encouragée.

Une équipe soudée ne peut exister sans la compatibilité des personnes qui la composent et la juste répartition des responsabilités entre elles selon les capacités et les désirs de chacun, ce qui leur permet de coopérer et de résoudre avec succès les problèmes émergents.

Pour le succès de l'équipe officielle, un leader fort est nécessaire, et l'équipe non officielle a besoin d'un leader auquel les gens sont prêts à obéir et qu'ils sont prêts à suivre jusqu'au but, malgré les difficultés et les épreuves.

Enfin, chaque équipe doit trouver sa place, sa « niche » dans la structure formelle ou informelle de l'entreprise, où elle pourrait réaliser pleinement ses objectifs et son potentiel sans gêner les autres.

Le début de la formation d'une équipe officielle est une décision à ce sujet, dûment formalisée légalement. Pour une équipe non officielle, un "anniversaire" est généralement une sorte d'événement extraordinaire ou l'atteinte d'une certaine limite dans le développement d'une situation, qui provoque une vague d'émotions, pousse les gens à s'unir et à établir certaines relations. Après l'émergence d'une équipe informelle, il y a un long processus d'organisation et d'auto-organisation, composé de plusieurs étapes. Au premier stade, l'individualisme prévaut dans le comportement des gens. Ils apprennent à se connaître en observant les autres et en leur montrant leurs propres capacités. Dans les équipes qui ne sont pas sujettes à d'autres changements, un leader est déterminé. Au deuxième stade, les gens se rapprochent, les contacts nécessaires au travail s'établissent entre eux et des relations se nouent. règles générales comportement. À la troisième étape, l'équipe se stabilise, les objectifs sont formés, une coopération fiable entre les personnes est établie, ce qui permet d'obtenir des résultats garantis.

Avec la croissance de la maturité de l'équipe, il devient plus tâches difficiles et la confiance qui existe entre les gens bonne connaissance les uns les autres leur permettent dans certains cas de fonctionner selon les principes de l'autonomie gouvernementale.

Dans le même temps, deux graves dangers guettent tout collectif : l'émergence de groupes clivants poursuivant des objectifs étroitement égoïstes et s'efforçant de s'emparer du pouvoir, et la bureaucratisation et la stagnation qui l'accompagne. Cela se manifeste dans le soi-disant groupement, caractérisé par le fait que les membres de l'équipe se concentrent principalement sur leurs propres intérêts, ne prêtant pas attention aux besoins et aux besoins des autres, sont liés sans critique à eux-mêmes et à leur rôle dans l'équipe, se considèrent infaillibles, invulnérables, invincibles. Une telle équipe se caractérise par l'unanimité et le conformisme.

L'efficacité du travail de l'équipe dépend d'un certain nombre de facteurs. Considérez les principaux facteurs.

1. Taille de l'équipe. Des études ont montré que des équipes de 5 à 11 personnes prennent généralement des décisions plus précises que celles qui vont au-delà de ce nombre. Dans les petites équipes, les travailleurs peuvent craindre que leur responsabilité personnelle dans la prise de décisions ne soit trop évidente. À mesure que la taille de l'équipe augmente, la communication entre ses membres devient plus difficile, il devient plus difficile de parvenir à un accord sur les activités et les tâches. L'augmentation de la taille de l'équipe renforce également la tendance à la diviser de manière informelle en groupes, ce qui peut conduire à l'émergence d'objectifs incohérents.

2. La composition de l'équipe. La composition est comprise comme le degré de similitude des personnalités et des points de vue, les approches que les employés utilisent pour résoudre les problèmes. Il est recommandé d'utiliser différentes positions pour trouver la solution optimale, c'est donc bien lorsque l'équipe est composée de personnalités dissemblables. Certains prêtent attention aux détails importants, aux problèmes, d'autres veulent regarder l'ensemble du tableau, certains abordent le problème d'un point de vue systémique et considèrent la relation entre divers aspects. De nombreux points de vue porteront leurs fruits.

3. normes du groupe. Dans les collectifs de travail, les normes existantes ont une forte influence sur le comportement de l'individu et la direction dans laquelle le collectif va travailler : atteindre les objectifs de l'organisation ou y résister. Les normes sont conçues pour dire aux membres de l'équipe quel comportement et quel travail on attend d'eux. Ils ont une si forte influence car ce n'est que si leurs actions sont corrélées aux normes qu'une personne peut compter sur la reconnaissance de l'équipe, son soutien. Cela s'applique aux groupes formels et informels.

4. consensus de groupe - c'est une tendance pour une personne à supprimer ses opinions sur un phénomène afin de ne pas perturber l'harmonie du collectif. Dans un tel cas, le désaccord est considéré comme sapant le sentiment d'appartenance à l'équipe, il doit donc être évité. Dans une atmosphère d'unanimité de groupe, la tâche primordiale pour l'individu est de s'en tenir à une ligne commune dans la discussion du problème, même s'il existe d'autres informations ou croyances. Cette tendance peut s'auto-renforcer. Puisque personne n'exprime des opinions différentes des autres et n'offre pas un point de vue différent, tout le monde suppose que tout le monde pense de la même manière. En conséquence, le problème est résolu moins efficacement, car les informations nécessaires et Solutions alternatives ne sont ni discutés ni évalués.

5.K conflit. Comme indiqué ci-dessus, les différences d'opinion conduisent généralement à un travail d'équipe plus efficace, mais elles augmentent également la probabilité de conflit. Bien qu'un échange actif d'opinions soit bénéfique, il peut conduire à des disputes intra-groupes, manifestations de conflits ouverts, toujours nuisibles.

6. statut des membres de l'équipe. Le statut d'un individu dans une organisation ou une équipe peut être déterminé par un certain nombre de facteurs, notamment l'ancienneté dans la hiérarchie des postes, le titre du poste, l'éducation, les talents sociaux, la sensibilisation et l'expérience. Typiquement, les membres d'un groupe dont le statut est suffisamment élevé sont capables d'exercer plus d'influence sur les décisions de l'équipe que les membres d'un groupe avec un statut inférieur. Cependant, cela ne conduit pas toujours à une efficacité accrue.

Une personne qui a travaillé dans une entreprise pendant une courte période peut avoir des idées et une expérience plus précieuses concernant un problème qu'une personne ayant un statut élevé. Afin de prendre des décisions efficaces, il est nécessaire de prendre en compte toutes les informations pertinentes à un problème donné et de peser objectivement toutes les idées. Pour que l'équipe fonctionne efficacement, des efforts peuvent être nécessaires pour s'assurer que les opinions des membres de rang supérieur ne dominent pas.

7. Rôles des membres de l'équipe. Le facteur critique déterminant l'efficacité du travail de l'équipe est le comportement de chacun de ses membres. L'équipe fonctionne efficacement lorsque les employés essaient de contribuer à la réalisation de ses objectifs et à l'interaction sociale. Il existe deux principaux domaines de rôles pour créer une équipe qui fonctionne bien. Les rôles cibles sont répartis de manière à pouvoir sélectionner des tâches collectives et les réaliser (initiation d'activités, recherche d'informations, recueil d'avis, étude, coordination, généralisation). Les rôles de soutien impliquent des comportements qui contribuent au maintien et à la dynamisation de la vie et des activités de l'équipe (encourager, assurer la participation, établir des critères, assiduité, exprimer le ressenti de l'équipe).

En dehors du programme du concours, des groupes ethnographiques et des interprètes individuels sont invités en tant que participants et invités du festival.

CRÉATIVITÉ VOCALE (solo, duo, ensemble, chœurs)

Présentation………………………………………………………………..3

L'équipe et ses types…………………………………………………4

Formation et développement du collectif de travail…………………..7

Caractéristiques psychologiques de la main-d'œuvre…………10

Nouvelle personne en équipe………………………………………....14

Conclusion………………………………………………………….....16

Références………………………………………………………………………………………………………………17
Introduction

Les réformes économiques menées en Russie ont considérablement modifié le statut de l'entreprise. Des organisations sont apparues, parallèlement à celles fondées sur la propriété étatique, privées, mixtes, à responsabilité collective. Le marché place l'organisation dans une relation fondamentalement nouvelle avec organisations gouvernementales, avec la production et d'autres partenaires, les employés. De nouveaux régulateurs économiques et juridiques sont mis en place. À cet égard, la relation entre les dirigeants des organisations, entre les gestionnaires et les subordonnés, entre tous les employés au sein de l'organisation est en train de changer. L'attitude à l'égard du personnel des organisations évolue également, à mesure que l'orientation sociale Réformes économiques les tourne face à la personne, le personnel des organisations.

À cet égard, la pertinence du sujet choisi est évidente. À l'heure actuelle, la question de la gestion du personnel d'une organisation est particulièrement aiguë, puisque chaque organisation tente d'optimiser au maximum ses activités, pour la rendre plus efficace. Pour atteindre les objectifs de l'entreprise (organisation), l'effort total du personnel est nécessaire. Et la gestion d'équipe joue un rôle essentiel à cet égard.

Le but de ce travail est de considérer le collectif de travail comme partie intégrante de l'organisation.

Pour atteindre cet objectif, les tâches suivantes ont été définies :

1. considérer les types de collectif de travail ;

2. étudier la formation et le développement de la main-d'œuvre ;

3. définir caractéristiques psychologiques collectif de travail;

4. considérer la situation "Une nouvelle personne dans l'équipe" ;

5. analyser le concept de gestion du personnel.

L'équipe et ses types

Le manager doit s'intéresser non seulement à la personne humaine. L'influence décisive sur le succès du travail est exercée par le collectif de travail, sa cohésion, son efficacité et sa détermination. Afin de gérer efficacement une équipe de travailleurs, vous devez savoir ce qu'est une équipe, comment elle se forme et se développe, quel type d'équipes il existe, ainsi que tout ce qui concerne les activités conjointes des personnes.

Collectif de travail - est un groupe de travailleurs unis par un travail, des intérêts et des objectifs communs . La nécessité de combiner son propre travail avec le travail d'autres personnes est apparue objectivement, indépendamment de la volonté de quiconque. Les conditions mêmes de l'existence humaine l'obligeaient à travailler ensemble là où une personne ne pouvait physiquement remplir travaux nécessaires(chasse en commun, pêche, arrachage des forêts pour les terres arables, récolte, construction d'habitations, de lieux de culte, de routes, etc.). Les gens ont été forcés d'unir leurs efforts pour les affaires militaires. Le travail conjoint et collectif n'est pas seulement la somme des efforts individuels de plusieurs personnes. Il est devenu plus productif, performant et efficace, a permis à chaque membre de l'équipe d'appliquer toutes ses connaissances et compétences, d'acquérir meilleure expérience travail. Une large division sociale du travail et la spécialisation ont créé les conditions d'une coopération industrielle. Avec le développement des forces productives, le processus d'amélioration du travail collectif, la formation de collectifs de travail dans les usines et usines. Les artisans solitaires sont partis production sociale dans le passé lointain. Le travail collectif peut obtenir des résultats bien plus importants que le travail dispersé du même nombre de personnes. Cela est dû à l'énorme potentiel de la main-d'œuvre.

Les possibilités potentielles du collectif de travail dépendent également de son type. La classification spécifique du collectif de travail est déterminée par un certain nombre de critères. Selon la loi, ils distinguent officiel et informeléquipes, selon le mécanisme de l'éducation - créé par ordre de la direction et formé spontanément, selon la nature des relations internes - officiel et informel.

Équipes officielles sont légalement enregistrés et fonctionnent dans le cadre des normes et règles législatives établies dans cette entreprise. Les relations et relations industrielles sont construites sur la base des responsabilités professionnelles des salariés selon la hiérarchie de subordination. Les actions des membres de ces équipes sont régies par les règles et les principes d'une bureaucratie rationnelle.

Groupes informels ne sont légalement formalisés nulle part et surviennent sur la base des actions d'employés qui souhaitent établir des contacts et des relations interpersonnelles non pas sur la base de postes, mais sur la base de sympathies personnelles, de valeurs partagées et d'objectifs de vie. Les connexions internes en eux sont informelles, mais la hiérarchie de subordination ici peut également être vue en fonction du comportement du leader et de la proximité des membres individuels d'une telle équipe avec lui.

Les collectifs de travailleurs peuvent encore être temporaire et permanent en fonction de leur durée de vie. Ils diffèrent également par leur taille: petits - de trois à cinq ou sept participants, moyens - d'une à deux ou trois douzaines de personnes et grands - de plusieurs dizaines à plusieurs centaines de travailleurs. Le niveau de communication et d'interaction dans ces collectifs de travail est différent, et les collectifs moyens et grands peuvent également inclure un certain nombre de petits collectifs et être ensuite divisés en groupes et sous-groupes. Par conséquent, chaque personne peut être formellement membre de deux ou plusieurs équipes créées officiellement, mais ne peut être membre que d'une seule équipe informelle, sinon elle sera immédiatement «à la mer», car le jeu du vôtre et du nôtre dans une équipe informelle est pas pardonné.

Pour déterminer le type d'équipe, un signe professionnel important est la profession et la spécialité des travailleurs. Par exemple, une équipe de professeurs et d'enseignants d'un département universitaire, une équipe de constructeurs d'une fiducie de construction, une équipe de tracteurs d'une ferme d'État ou d'une ferme collective, une équipe militaire d'un régiment de missiles anti-aériens, etc. Dans tous les collectifs, il existe une division du travail intra-productive, dont le degré est déterminé par les fonctions d'un collectif ou d'un groupe de travailleurs donné. C'est possible quantitatif, si les travailleurs sont engagés dans un travail homogène (par exemple, il y a plusieurs équipes de cultures ou de tracteurs dans une ferme d'État, des équipes de travail postées sont créées avec un cycle de travail 24 heures sur 24, etc.), ou par spécialités(lorsqu'il est assez difficile, voire parfois impossible, de remplacer un salarié retraité de la spécialité et de la qualification concernées en raison des spécificités de ce travail). Collectifs de travail entreprises modernes, par exemple, la production d'équipements spatiaux et aéronautiques, appareils électroniques radio et l'équipement, les communications, les appareils électroménagers, les entreprises du complexe militaro-industriel et autres se composent de dizaines voire de centaines de spécialistes, de personnel de maintenance et de soutien. La gestion des collectifs de travail, où le niveau de formation scientifique, technique et technologique des salariés est élevé, peut être assurée par un gestionnaire ayant une expérience suffisante et une bonne formation dans cette spécialité, et décisions de gestion et dont les actions correspondent scène moderne développement du progrès scientifique et technologique. Le niveau professionnel accru des travailleurs facilite sensiblement l'organisation et la coordination du travail du collectif. Le collectif de travail pourra révéler tout son potentiel si le gestionnaire planifie son travail, en commençant par la rotation du personnel jusqu'aux plus petits enjeux d'ordre organisationnel et motivant. Selon le type d'équipe et sa composition, le responsable doit créer un système fiable et discret de suivi du travail et identifier l'attitude de tous les membres de l'équipe vis-à-vis de la cause.

2. Formation et développement du collectif de travail

À conditions modernes les cadres sont inclus dans le travail de gestion de l'entreprise dans la plupart des cas lorsque la main-d'œuvre a déjà été formée. Il peut être formé il y a plusieurs ou plusieurs années et être "vieux", ou formé récemment et être "jeune". L'équipe peut être composée de personnes de sexe et d'âge différents, être purement masculine, féminine ou mixte. Dans certains cas, en règle générale, après avoir acquis une expérience de travail pratique, le responsable doit former de manière indépendante des équipes de travail. Cela est dû aux spécificités de la production et aux tâches qui surviennent au cours de sa gestion. Le responsable crée des groupes de travail, des commissions temporaires et permanentes, des comités, des détachements, des liaisons, etc. Chaque collectif de travail, dès sa création, traverse plusieurs étapes de vie, commence à vivre sa propre vie, s'améliore, change, « grandit », se renforce et révèle pleinement son potentiel, c'est-à-dire devenir mature.

Le gestionnaire qui forme l'équipe doit savoir qu'il existe des méthodes éprouvées pour sélectionner les travailleurs de la future équipe de travail. .

méthode sociographique. Sa mise en place ne peut être réussie que si les collaborateurs se connaissent depuis suffisamment longtemps. Tous les employés sont invités à choisir deux personnes de l'équipe avec lesquelles ils sont prêts à coopérer. Sur la base des informations reçues, un sociogramme ou schéma de préférences dans une équipe donnée est compilé. À l'aide d'un tel schéma, le responsable détermine le cercle des personnes prêtes à travailler ensemble sur la base de la confiance et de la sympathie mutuelle. La méthode d'une telle enquête auprès des employés aide le manager à déterminer non seulement les sympathies, mais aussi les antipathies, à prévoir le développement de situations conflictuelles dans l'équipe émergente. Ici, il y a une opportunité de "trouver" le futur leader.

Dans les milieux scientifiques et les établissements d'enseignement, lors de la formation d'équipes, il est utilisé scrutin secret sur les candidats proposés. La même chose se produit lors de l'attribution degrés et des titres, lorsqu'ils sont nominés pour des prix et des récompenses, à des postes plus élevés.

Si le collectif de travail a atteint un certain degré de maturité, est cohérent et organisé, alors une approche différente de la formation d'un nouveau collectif sur sa base est possible. travailleurs dans ce cas parler ouvertement devant tout le monde, proposant ou rejetant tel ou tel candidat. En règle générale, les groupes ainsi formés commencent immédiatement à mettre en œuvre décisions prises et fixer des objectifs.

Le collectif de travail formé, comme tout organisme vivant, passe par plusieurs étapes dans son développement : première correspond au bébé adolescence; seconde- période travail efficace et âge mûr; troisième- affaiblissement du potentiel, vieillissement et, à terme, soit élimination, soit renouvellement.

La première étape, qui peut être appelée la période de formation de l'équipe, se caractérise au début par un calme extérieur, une efficacité délibérée et en même temps tensions cachées, une étude attentive par les employés les uns des autres, un effort pour cacher leurs sentiments et supprimer les émotions. Mais au fil du temps, tout cela éclate, progressivement chaque ouvrier développe des idées sur les autres, c'est-à-dire "qui est qui". Au milieu et à la fin de cette période, des goûts et des dégoûts personnels se forment, forts et côtés faibles les travailleurs, les dirigeants, les groupes informels et les groupements se distinguent dans l'équipe. Sur cette base, des conflits d'ordre non constructif peuvent survenir. Avec un leadership faible et incompétent à ce stade, une scission et même l'effondrement de toute l'entreprise est possible, en particulier lors d'échecs et d'interruptions de travail.

Deuxième étape La vie du collectif de travail s'appelle la période de maturité. En règle générale, il faut Longtemps. Parfois, les gens travaillent dans de telles équipes pendant plusieurs années, et parfois toute leur vie professionnelle. Dans de tels collectifs de travail, des traditions, des coutumes, des normes de comportement, des habitudes et leur propre climat psychologique se forment. Un niveau élevé de productivité du travail est atteint, tous les avantages du travail collectif sont développés.

Troisième étape la vie de l'équipe peut être à la fois assez longue et très courte. C'est presque toujours une période d'angoisses, d'expériences et parfois de drames personnels, de destruction d'espoirs et de recherche de moyens de relancer l'équipe ou sa transformation ou sa liquidation.

Cette position dans l'équipe résulte d'un concours de circonstances.

1. Circonstances extérieures. Ceux-ci incluent : le déclenchement d'une crise économique ou financière, catastrophe, faillite de l'entreprise elle-même, forte réduction de la demande de produits, passage à la production de nouveaux produits, modification de la structure organisationnelle de l'entreprise et de son personnel dans le cadre des transformations, etc.

2. Causes internes qui ont surgi au sein du groupe. Tout d'abord, il s'agit de l'insatisfaction à l'égard du travail de l'entreprise ou de sa direction, de la création de groupes et de clans, de complots, des activités destructrices de certains employés, conduisant à la destruction de l'unité.

Le travail collectif peut obtenir des résultats bien plus importants que le travail dispersé du même nombre de personnes. Cela est dû à l'énorme potentiel de la main-d'œuvre.

Le travail en équipe permet :

transmettre leurs connaissances et compétences aux autres membres de l'équipe, en recevant en retour reconnaissance et gratitude pour cela, et, si nécessaire, acquérir de nouvelles connaissances et compétences ;

fixer des objectifs d'un ordre beaucoup plus élevé et résoudre des tâches très complexes et volumineuses que de travailler seul ;

avoir de la sympathie, de l'empathie avec leurs collègues et recevoir leur soutien non seulement dans le processus de travail, mais aussi dans les problèmes domestiques et autres problèmes vitaux;

montrer les capacités, la créativité et l'initiative de chaque employé, proposer de nouvelles idées, des propositions rationalistes;

accroître le sens des responsabilités non seulement pour propre travail mais aussi pour leurs camarades, de décider ensemble et de réaliser la mise en œuvre des décisions prises, d'agir selon le principe « un pour tous, tous pour un » ;

Considérez le classement des équipes.

La composition des équipes est homogène (homogène) et hétérogène (diverse).

Des équipes hétérogènes, dont les différences entre les membres peuvent porter sur le sexe, l'âge, la profession, le statut, le niveau d'études, etc., sont plus efficaces pour résoudre des problèmes créatifs complexes. Par conséquent, aujourd'hui, alors que diverses exigences sont imposées aux gens par la production, il est souhaitable que le collectif de travail se compose de personnalités dissemblables aux capacités diverses.

Des équipes homogènes sont plus performantes sur des tâches simples, en particulier dans des environnements très fréquentés. Étant donné que leurs membres se comprennent mieux, les possibilités d'influence mutuelle et de formation d'une communauté de vues et de positions sont ici plus élevées.

Par statut, les équipes peuvent être divisées en personnel d'une organisation ou d'une division, elles sont légalement enregistrées et opèrent dans l'espace légal. Ces derniers sont basés sur le désir nulle part enregistré des gens de coopérer les uns avec les autres. La force de ces collectifs réside dans le fait qu'ils ne peuvent pas être arrêtés légalement et organisationnellement et liés à des normes et des règles.

Selon la nature des connexions internes, on distingue les équipes formelles et informelles.

Dans les relations formelles, elles sont prescrites à l'avance, dans les relations informelles, elles se forment spontanément, par elles-mêmes.

Une équipe formelle réunit des personnes uniquement en tant que représentants de postes, dont l'interaction est initialement prédéterminée par la technologie du travail.

Cependant, une personne ne peut pas se passer de contacts personnels, y compris lors de la résolution de problèmes purement officiels. En conséquence, avec le formel, une équipe informelle émerge comme un système de relations commerciales et émotionnelles non programmées.

Les frontières des équipes formelles et informelles peuvent ne pas coïncider, car certains employés ne sont pas acceptés dans les équipes informelles ou, de leur propre initiative, restent neutres.

Mais la plupart des gens sont simultanément membres des deux et sont donc influencés, d'une part, par les objectifs officiels de l'organisation et, d'autre part, par les objectifs du collectif.

Habituellement, une équipe informelle se pose dans le cadre de la nécessité de compenser les principales lacunes de l'équipe formelle, qui consistent en une approche impersonnelle des personnes et l'inefficacité des communications. Ainsi, il existe deux types de collectifs informels, chacun jouant un rôle spécifique dans la gestion.

L'informel aide à résoudre les problèmes du formel d'une manière différente de celles prescrites officiellement. Puisqu'il est impossible de prévoir et de décrire en détail les actions des employés, notamment dans le domaine de la gestion, en cas de difficultés, afin de ne pas compromettre le travail, ils doivent souvent entrer dans des contacts personnels imprévus, bien que non interdits. Cela permet de pallier l'insuffisance fonctionnelle de l'équipe formelle (l'information que « l'auditeur arrive », qui a permis au maire de Gogol de se préparer à l'avance, est rapidement passée par le système des canaux informels).

Le collectif informel psychologique (un groupe informel qui n'a pas d'orientation de production) n'est pas du tout connecté avec le collectif formel correspondant.

Dans son cadre, les gens satisfont leurs besoins de communication, d'aide et de soutien, qui ne leur sont pas fournis par les dirigeants officiels.

Il peut y avoir autant de structures informelles de ce type que les membres de l'équipe ont des motifs de communication (démarche auprès de personnalités privilégiées, recherche d'avantages, etc.).

Au fil du temps, les équipes formelles officielles commencent à évoluer progressivement, s'éloignant du plan par lequel elles ont été créées et vivent leur propre vie.

Celles informelles, au contraire, sont formalisées.

Sur la base des conditions d'existence, les équipes sont divisées en temporaires, conçues pour résoudre une tâche ponctuelle, et permanentes.

Une caractéristique importante selon laquelle les collectifs peuvent être classés est le degré de liberté accordé à leurs membres.

Conformément aux fonctions, les groupes instrumentaux sont distingués, axés sur la résolution d'un problème spécifique et émotionnel, dont le but est de satisfaire les besoins personnels et de communiquer. A son tour, la classification fonctionnelle peut être complétée et détaillée par la classification par type d'activité. La mise en œuvre des fonctions suppose un certain degré de division interne du travail.

Les groupes sont divisés en petits et grands groupes.

En bref, il y a des contacts personnels constants entre tous les participants.

Cela leur donne une flexibilité supplémentaire et une performance globale plus élevée et une satisfaction au travail. Le nombre de membres d'une petite équipe, en règle générale, ne dépasse pas 20 (de manière optimale 5-7).

Les petites équipes, dont les membres sont non seulement unis par des intérêts communs, des objectifs, se distinguent consciemment de l'environnement, mais entretiennent également des contacts émotionnels non seulement personnels, mais amicaux entre eux, sont appelées primaires (en même temps, une petite équipe peut être secondaire).

Il s'agit généralement de groupes homogènes, composés de 2 à 5 personnes. Le remplacement des participants en eux aggrave fortement le climat interne, et même le détruit tout simplement.

Les grands groupes, où il n'y a pratiquement pas de liens directs entre les personnes, sont appelés secondaires. Ils sont généralement formés selon le principe de la cible, c'est-à-dire "pour la tâche", de sorte que l'importance principale ici n'est pas accordée aux qualités personnelles des participants, mais à leur capacité à remplir certaines fonctions. Des gestionnaires spéciaux sont nécessaires pour gérer de telles équipes.

Si les responsabilités (interprètes et gestionnaires) sont clairement réparties, les personnes ici peuvent être remplacées sans douleur, car il y aura toujours une personne possédant les connaissances et les compétences nécessaires.

La nature impersonnelle des relations dans les grandes équipes conduit au fait que leurs participants affichent une activité de travail relativement faible, souvent en conflit les uns avec les autres. Par conséquent, ces équipes sont efficaces pour effectuer des travaux principalement simples mais à grande échelle.

Du point de vue de l'attitude au travail, on distingue les types d'équipes suivants :

• 1) ne peut pas et ne veut pas travailler. Habituellement, ils sont "hétéros" et se composent d'employés peu qualifiés;
• 2) partiellement capable et partiellement désireux de travailler. Ils comprennent une proportion importante de personnes qui n'ont pas connaissances nécessaires et expérience, mais pas mal d'initiative et de cadre ;
• 3) capable et désireux de travailler. Leurs participants se caractérisent par un haut niveau professionnel, une homogénéité sociale et une activité créative.

Cela leur permet de transférer de larges pouvoirs, jusqu'à l'autonomie gouvernementale.

Introduction

1. Collectif de travail : concept et types

2. Collectifs informels (groupes)

3. Formation et diagnostic du collectif de travail

4. Influence et pouvoir

5. Participation des salariés à la gestion

6. Gestion des conflits

Conclusion

Liste de la littérature utilisée

La gestion russe moderne s'est formée dans les conditions de transition d'une économie planifiée trop centralisée à une économie de marché en peu de temps. Il a largement hérité des caractéristiques de l'ancien système de commandement administratif. Et cela est tout à fait naturel. De nombreuses organisations modernes qui utilisent de nouvelles formes organisationnelles et juridiques sont constituées sur la base d'anciennes entreprises soviétiques. De nombreux postes clés y sont occupés par des cadres élevés à l'époque soviétique.

Dans le même temps, les organisations - entités économiques opèrent depuis plusieurs années dans un environnement de marché, bien que jusqu'à présent très inefficace, Économie russe et acquis certaines des caractéristiques les plus importantes caractéristiques des sujets relations de marché.

Le collectif de travail s'entend comme une association de salariés qui exerce une action commune activité de travail.

Dans le management moderne, il existe différentes manières de résoudre les problèmes : méthodes spécifiques de résolution des problèmes de management, modélisation des processus de management, information et soutien technique prise de décision, etc. En Russie, les statistiques théoriques et appliquées, les modèles économiques et mathématiques pour résoudre les problèmes, les calculs d'ingénierie, etc. sont assez bien développés. Automatisation moins développée du traitement de l'information, de la gestion de la production, de la prise de décision. Cependant, l'efficacité de la gestion dépend non seulement des méthodes de résolution des problèmes, mais aussi dans une large mesure du mécanisme et du système économiques. réglementation de l'État. Par conséquent, de nombreux modèles de gestion (stratégiques et opérationnels), utilisés avec succès à l'étranger, ne peuvent pas toujours être appliqués efficacement en Russie, ce qui s'explique par divers degrés maturité des relations marchandes.

objectif travail de contrôle est de fournir une compréhension intégrale et systématique de la main-d'œuvre et de ses caractéristiques.

A est la pertinence. Aujourd'hui, dans le contexte de la crise économique mondiale, il est plus important que jamais d'appréhender les processus qui surgissent dans la main-d'œuvre comme l'un des éléments du système de gestion dans son ensemble.

C - buts. Le but de ce test est de passer en revue les types de collectifs de travail et leurs caractéristiques.

Z - tâches. Par conséquent, dans mon travail, je me suis fixé les tâches suivantes : étudier différents types de collectifs de travail, la formation et le diagnostic du collectif de travail et la participation des salariés à la gestion à l'aide de guides d'étude gestion d'un montant de 8 sources.

Le manuel sur les bases de la gestion des auteurs Semenov A.K., Nabokov V.I. 2008 a servi de base au travail de test. Ce manuel traite plus en détail des types de collectifs de travail, de la formation et du diagnostic du collectif de travail et de la participation. d'employés dans la direction.

Le niveau actuel de développement de la production détermine le besoin de travail collectif, qui, à son tour, détermine la présence d'un collectif de travail. L'activité effective d'une organisation suppose la connaissance des lois régissant le fonctionnement des collectifs de travail et leur utilisation.

Le collectif de travail est compris comme une association de travailleurs engagés dans des activités de travail en commun. Ils interagissent les uns avec les autres de telle manière que chaque personne influence les autres personnes et en même temps est sous leur influence. Les collectifs de travail créent un leadership lorsqu'ils procèdent à la division du travail pour organiser un processus de production, de commerce ou autre. Cette association a une unité d'organisation et est liée par des objectifs communs. La gestion doit reposer sur une volonté unique, qui est assurée par la présence d'un dirigeant élu ou nommé par le propriétaire du bien.

L'efficacité des activités des équipes (groupes) dépend d'un certain nombre de facteurs :

taille et composition par sexe et âge des groupes de travail;

normes de groupe;

cohésion des personnes;

degré de conflit;

statut et rôles fonctionnels des membres du groupe ;

niveau d'instruction des membres du groupe et des autres.

Un groupe efficace est un groupe dont la taille correspond à ses tâches et qui comprend des personnes aux traits de caractère dissemblables, tandis que les normes du groupe contribuent à l'atteinte des objectifs de l'organisation et à la création d'un esprit d'équipe, dans lequel règne un niveau sain de conflit et les membres de haut rang du groupe ne dominent pas.

L'équipe du manager est le principal soutien, donc organisation rationnelle le travail de l'équipe est sa tâche réelle. Travail en équipe indispensable lorsque, pour une raison ou une autre, il n'est pas possible de répartir clairement fonctions officielles entre employés.

La pratique des activités de gestion dans les conditions modernes a développé plusieurs types de groupes de travail. Groupe de travail- c'est un certain ensemble de personnes qui se perçoivent comme un groupe avec un objectif commun, formalisé de manière organisationnelle. Les principaux types de ces groupes, qui sont principalement ciblés, sont indiqués dans le tableau. une.

Certains spécialistes parlent de groupes de travail (collectifs) deux types de groupes plus spécifiques. Ainsi, le groupe (équipe) du leader est composé du leader et de ses subordonnés immédiats, qui, à leur tour, peuvent également être des leaders. Un groupe d'équipe typique est composé d'un président et de vice-présidents d'entreprise. Le même groupe est formé par le directeur du magasin et les chefs de ses départements.

Un autre groupe est un comité permanent (conseil, commission d'audit, commission de révision les salaires, groupe de planification, conseil d'administration de l'entreprise et de l'union des consommateurs, conseil d'administration, etc.) au sein de l'organisation - un organe collégial qui vient s'ajouter à la structure de gestion existante. Travaillant sur une base régulière, il semble se superposer à la structure de gestion, qui assure déjà l'exécution de toutes les fonctions de gestion. N'ayant pas toujours le droit de décision, ces instances participent à leur préparation. Particularité c'est la prise de décision en groupe et la mise en œuvre des actions.

Tableau 1 - Types, structure et résultats des activités des groupes de travail

Types de groupes de travail	Structure et fonctions	Résultats de performances
1	2	3
Force d'intervention	a l'autorité de la haute direction élabore et met en œuvre de nouvelles formes d'organisation du travail, de nouvelles technologies et de nouveaux projets relie les fonctions individuelles la prise de décision de groupe comprend les gestionnaires, les représentants syndicaux, etc. prend des décisions sur questions opérationnelles	les dirigeants de haut niveau sont impliqués peuvent préparer et mettre en œuvre des changements à grande échelle
Groupe de travail autonome	a généralement le statut de centre de profit produit des produits de bout en bout, accomplit parfois trois tâches : fournir des ressources à l'activité principale, produire des biens (services), servir un consommateur spécifique les participants maîtrisent tous les types de travail et peuvent changer périodiquement de travail (rotation ) toutes les fonctions de gestion sont exercées par le groupe dispose d'un haut niveau d'indépendance, les employés en son sein - également jusqu'à 15 employés	peut améliorer considérablement la productivité modifie considérablement l'organisation crée des synergies et des économies d'échelle élimine le besoin de surveillance
Groupe de travail - groupe d'entreprises	une petite cellule d'entreprise autonome est dotée de fonctions administratives est centrée sur un marché spécifique a le statut d'un centre de profit est mal structurée sans hiérarchie des fonctions et consignes formelles la délégation maximale des droits et responsabilités directement à ceux qui font affaire dans le groupe tout le monde est responsable de tout, a autant de droits que nécessaire personnel hautement qualifié et large, la rotation périodique diminue la coordination des décisions la direction de l'entreprise (avec un appareil minimum) a un minimum de fonctions managériales, principalement la définition de la politique et des règles générales, la mesure des résultats	le groupe tourne l'entreprise vers le consommateur, le rapproche et permet de répondre avec souplesse aux changements de la demande l'initiative des employés dans la fixation et la réalisation des objectifs augmente la motivation des personnes et l'efficacité de leur travail
Groupe de travail traditionnel	des unités fonctionnelles ou de production exerçant une gamme limitée de fonctions la structure est à prédominance hiérarchique une unité fonctionnelle réunit un cadre et des spécialistes exerçant une fonction de gestion commune et ont des objectifs et des intérêts similaires une unité de production regroupe un cadre et des travailleurs engagés dans la fabrication de certains pièces et diffèrent par les types de travail effectué et les qualifications	l'amélioration des résultats des activités du groupe est obtenue grâce à l'utilisation de systèmes d'incitation au travail, en fonction des résultats finaux du travail
Groupes cible-problème et programme-cible (le premier est destiné à résoudre le problème qui s'est posé, le second - à développer un programme dans le cadre du plan de développement de l'organisation)	jusqu'à 10-12 personnes sont utilisées temporairement dans les petites et moyennes organisations ; les participants sont pleinement inclus dans le groupe ou y travaillent à temps partiel ; ils sont créés en raison de la nécessité de préparer des solutions pour un large éventail de problèmes survenus avant l'organisation	permettre la réalisation de recherches sérieuses assurer une mobilisation rapide des efforts pour résoudre le problème

Le niveau actuel de développement de la production détermine le besoin de travail collectif, qui, à son tour, détermine la présence d'un collectif de travail. L'activité effective d'une organisation suppose la connaissance des lois régissant le fonctionnement des collectifs de travail et leur utilisation.

Le collectif de travail est compris comme une association de travailleurs engagés dans des activités de travail en commun. Ils interagissent les uns avec les autres de telle manière que chaque personne influence les autres personnes et en même temps est sous leur influence. Les collectifs de travail créent un leadership lorsqu'ils procèdent à la division du travail pour organiser un processus de production, de commerce ou autre. Cette association a une unité d'organisation et est liée par des objectifs communs. La gestion doit reposer sur une volonté unique, qui est assurée par la présence d'un dirigeant nommé ou élu par le propriétaire du bien.

L'efficacité des activités des équipes dépend de la taille et de la composition des groupes de travail, des normes du groupe, de la cohésion des personnes, du degré de conflit, du statut et des rôles fonctionnels des membres du groupe. Un groupe efficace est un groupe dont la taille correspond à ses tâches et qui comprend des personnes aux traits de caractère dissemblables, tandis que les normes du groupe contribuent à l'atteinte des objectifs de l'organisation et à la création d'un esprit d'équipe, dans lequel règne un niveau sain de conflit et les membres de haut rang du groupe ne dominent pas.

L'équipe du manager est le principal soutien, l'organisation rationnelle du travail de l'équipe est donc sa tâche urgente. Le travail d'équipe est indispensable lorsque, pour une raison ou une autre, il n'est pas possible de répartir clairement les responsabilités professionnelles entre les employés.

Pour créer une équipe fonctionnelle et organisée avec un climat moral et psychologique normal, des recherches sociologiques, psychologiques et autres doivent être menées.

Les pouvoirs des membres du collectif de travail, qui sont déterminés par le Code du travail de la Fédération de Russie, d'autres lois fédérales, sont importants pour les activités de l'entreprise. documents fondateurs organisation, convention collective. Ainsi, conformément à l'art. 21 Code du travail Le travailleur RF a le droit de :

conclusion, modification et résiliation Contrat de travail de la manière et aux conditions établies par le présent Code, d'autres lois fédérales ;

lui fournir un emploi prévu par un contrat de travail ;

lieu de travail qui répond aux exigences normes d'état organisation et sécurité du travail et convention collective;

le paiement intégral et en temps voulu des salaires en fonction de leurs qualifications, de la complexité du travail, de la quantité et de la qualité du travail effectué ;

le repos assuré par l'établissement d'horaires normaux de travail, la réduction du temps de travail pour certaines professions et catégories de travailleurs, l'octroi de jours de repos hebdomadaires, les congés chômés, les congés annuels payés ;

des informations complètes et fiables sur les conditions de travail et les exigences en matière de protection du travail sur le lieu de travail ;

la formation professionnelle, le recyclage et le perfectionnement conformément à la procédure établie par le présent Code et d'autres lois fédérales ;

association, y compris le droit de former des syndicats et d'y adhérer pour protéger leurs droits, libertés et intérêts légitimes;

participation à la gestion de l'organisation dans les formes prévues par le présent code, les autres lois fédérales et la convention collective;

mener des négociations collectives et conclure des conventions et accords collectifs par l'intermédiaire de leurs représentants, ainsi que des informations sur la mise en œuvre de la convention collective, des accords ;

la protection de leurs droits, libertés et intérêts légitimes du travail par tous les moyens non interdits par la loi ;

résolution des conflits de travail individuels et collectifs, y compris le droit de grève, conformément à la procédure établie par le présent Code et d'autres lois fédérales ;

l'indemnisation du préjudice causé à un employé dans le cadre de l'exercice de ses fonctions de travail et l'indemnisation du préjudice moral de la manière prescrite par le présent Code, d'autres lois fédérales ;

assurance sociale obligatoire dans les cas prévus par les lois fédérales.

Ces collectifs de travail sont dits formels. L'organisation formelle est un système relations sociales déterminés par les règlements, instructions, ordonnances et normes des entreprises. Elle repose sur la reconnaissance par les dirigeants du comportement idéal des membres des organisations. Une organisation ou une structure formelle est nécessaire pour qu'une entreprise (ou toute institution) fonctionne. La structure formelle est déterminée par les tâches principales de cette entreprise. Pour mettre en œuvre ces tâches, une position techniquement déterminée de groupes de personnes est formée, leurs fonctions officielles sont déterminées.

La structure formelle est un système de rôles et de fonctions que les personnes remplissent en relation avec les tâches principales de l'organisation. Dans le développement de cette structure, le rôle du pouvoir, les pouvoirs dont sont investies les organisations, est important. Ses principaux éléments :

* division du travail (système de spécialisation horizontale);

* subordination verticale des positions ;

* système de communication.

En plus d'eux, il existe des équipes informelles dans les organisations - des groupes de personnes formés spontanément qui entrent en interaction régulière pour atteindre certains objectifs. Ces objectifs sont à l'origine de l'existence d'organisations informelles. De plus, dans une grande organisation, il n'y a pas une, mais plusieurs organisations informelles.

Les organisations informelles ont beaucoup en commun avec les organisations formelles, dans lesquelles elles semblent s'inscrire. Elles sont en quelque sorte organisées de la même manière que les organisations formelles, c'est-à-dire avoir une hiérarchie et des dirigeants.

Les dirigeants d'organisations informelles recherchent le pouvoir et appliquent des moyens aux membres du groupe de la même manière que les dirigeants d'organisations formelles. La différence réside dans le fait que les dirigeants des organisations formelles sont soutenus sous la forme de pouvoirs délégués et opèrent dans le domaine fonctionnel spécifique qui leur est attribué. Le pilier des leaders informels est la reconnaissance de leurs groupes. Dans leurs actions, ils s'appuient sur les gens et leurs relations. Le leader informel remplit deux fonctions principales : aider le groupe à atteindre ses objectifs et soutenir son existence, l'interaction sociale. Parfois, ces fonctions sont exécutées personnes différentes- deux chefs.

Dans les organisations informelles, il existe aussi des règles ou des normes de comportement, mais elles ne sont pas écrites. Ils sont soutenus par un système de récompenses et de sanctions. Cependant, si l'organisation formelle, sa structure et son type sont consciemment construits par la direction, selon un plan prémédité, alors la structure et le type de l'organisation informelle résultent de l'interaction sociale.

Le processus de création d'une équipe est très long. Les experts occidentaux divisent ce processus en 5 étapes :

Au premier stade, les gens s'unissent inconsciemment, réagissant spontanément à tout événement d'urgence;

Dans la deuxième étape, il y a généralement des émotions plus conscientes ;

Au troisième stade, le collectif informel se mobilise déjà de manière organisée pour lutter ensemble contre un danger extérieur constant ;

Au quatrième stade, le facteur qui unit les gens est déjà quelque chose de positif, par exemple, s'imposer dans la lutte compétitive, appartenir à un club prestigieux, etc.

À la cinquième étape, les gens se réunissent pour résoudre de grands objectifs à long terme qui ne peuvent être résolus que collectivement.

Le niveau de cohésion de l'équipe dépend du stade de sa maturité.

Il y a plusieurs raisons pour lesquelles les gens rejoignent des organisations informelles :

1) le besoin d'un sentiment d'appartenance à cette organisation ;

2) l'aide que les travailleurs reçoivent des organisations informelles et qu'ils ne reçoivent pas des managers ;

3) la protection des travailleurs, par exemple le respect des exigences des conditions de travail. De plus, la fonction de protection devient plus importante lorsque le leader n'est pas digne de confiance ;

4) le besoin de communication des gens. Les gens veulent savoir ce qui se passe autour d'eux, mais dans de nombreuses organisations formelles, ils ne sont pas bien informés. De plus, les managers cachent parfois délibérément des informations à leurs employés ;

5) sympathie mutuelle des gens. Ils rejoignent souvent des groupes informels afin de se rapprocher de ceux avec qui ils sympathisent.

Les organisations informelles peuvent créer des problèmes : diminution de l'efficacité de l'entreprise, diffusion de fausses rumeurs et résistance aux changements progressifs, etc. Parallèlement, si les normes du groupe dépassent celles officiellement établies, les organisations informelles peuvent apporter des avantages (engagement envers l'entreprise, équipe l'esprit et une productivité du travail plus élevée). Pour faire face aux problèmes potentiels et aux avantages des organisations informelles, les gestionnaires doivent les reconnaître, travailler avec elles, réfléchir à leurs décisions, écouter les opinions de leurs dirigeants et membres, impliquer les organisations informelles dans la prise de décision et arrêter les rumeurs en fournissant rapidement des informations officielles. information.

De plus, le rapport des structures formelles et informelles affecte l'organisation des activités du manager, car il doit accomplir de nombreuses tâches et fonctions, dont la mise en œuvre dépend directement de la correspondance entre les attitudes formelles et les actions et leurs résultats qui se manifestent finalement .

Récemment, l'idée d'assurer la conformité des structures formelles et informelles, en harmonisant leur interaction a reçu une grande reconnaissance. On peut souvent observer que les connexions informelles des membres d'une organisation correspondent au plan formel de l'organisation. L'interaction des structures formelles et informelles n'est pas nécessairement une aberration aléatoire. Cela se produit tout le temps. Ceci doit être pris en compte par les managers, afin de faire des efforts pour utiliser l'interaction des deux structures dans l'intérêt de l'entreprise.