Style de gestion démocratique. Style de gestion démocratique dans l'entreprise

Avec un style de gestion démocratique, les activités de production sont organisées dans l'interaction d'un chef et d'un subordonné. Ce style de gestion peut être utilisé lorsque le contenu créatif du travail prévaut et suppose un niveau d'éducation à peu près égal du responsable et des subordonnés, ainsi que des incitations non matérielles pour l'employé.

Signes typiques d'un style de gestion démocratique :

1. Le leader gère ses subordonnés, en les incluant dans le processus décisionnel dont il est responsable. Il attend une aide concrète de ses subordonnés, prend des décisions en tenant compte de leurs suggestions et objections. Il délègue ses pouvoirs dans la mesure du possible et n'ordonne qu'en cas de nécessité. En même temps, il reconnaît les capacités des subordonnés et se rend compte qu'il ne peut pas tout savoir et tout prévoir. Seul le résultat du travail est contrôlé, la maîtrise de soi est autorisée.
2. Le responsable informe non seulement en détail sur l'état actuel des choses, qui doit être connu pour accomplir les tâches, mais fournit également d'autres informations sur l'entreprise. L'information sert de moyen de contrôle. Le leader n'a pas besoin de signes qui soulignent sa position aux yeux des gens qui l'entourent.

Exigences pour un dirigeant gérant démocratiquement, selon Shtopp :

- ouverture ;
- la confiance dans les salariés ;
- renonciation aux privilèges individuels ;
- capacité et volonté de déléguer des pouvoirs ;
- contrôle officiel;
- contrôle des résultats.

Les subordonnés sont considérés comme des partenaires capables d'effectuer des « tâches quotidiennes » de manière relativement indépendante. Lors de l'évaluation des subordonnés avec ce style de leadership, ils procèdent le plus souvent de la "théorie y théorie xy, selon laquelle :

1) le refus de travailler n'est pas inné par nature, mais le résultat de mauvaises conditions de travail, qui réduisent le désir naturel de travailler ;
2) les employés tiennent compte des paramètres cibles, font preuve d'autodiscipline et de maîtrise de soi ;
3) les objectifs de l'entreprise sont atteints dans les plus brefs délais grâce à des incitations monétaires et à l'offre d'opportunités de développement individuel;
4) avec une expérience favorable, les employés n'ont pas peur de la responsabilité.

La position active des subordonnés augmente leur motivation, ce qui conduit à de meilleurs résultats de travail.

Exigences pour les subordonnés contrôlés démocratiquement, selon Shtopp :

- le désir et la capacité d'assumer une responsabilité personnelle ;
- maîtrise de soi;
- l'utilisation des droits de contrôle.

L'avantage d'un style démocratique est l'adoption de décisions appropriées, une forte motivation des employés et le déchargement du manager. De plus, le développement des employés est soutenu. L'inconvénient est qu'un style de gestion démocratique peut ralentir la prise de décision.

Le style de leadership démocratique a deux formes : "consultatif" et "participatif".

Dans le cadre du "consultatif", le leader s'intéresse à l'opinion de ses subordonnés, les consulte, cherche à utiliser le meilleur de ce qu'ils offrent. Parmi les mesures incitatives, l'encouragement prime ; la punition n'est utilisée que dans des cas exceptionnels. Les employés sont généralement satisfaits d'un tel système de gestion, malgré le fait que la plupart des décisions sont en fait prises d'en haut, et essaient généralement d'apporter à leur patron toute l'aide possible. La forme «participative» de gestion démocratique suppose que le manager fait entièrement confiance à ses subordonnés dans tous les domaines (et ils répondent ensuite de la même manière), les écoute toujours et utilise toutes les suggestions constructives, implique les employés dans la définition des objectifs et le suivi de leur mise en œuvre. Dans le même temps, la responsabilité des conséquences des décisions prises n'est pas transférée aux subordonnés. Tout cela fédère l'équipe.

Habituellement, le style de gestion démocratique est utilisé lorsque les interprètes sont bons, parfois meilleurs que le chef, comprennent les subtilités du travail et peuvent y apporter beaucoup de nouveauté et de créativité. Le cas échéant, un dirigeant démocrate peut transiger voire abandonner la décision prise si la logique du subordonné est convaincante. Là où un autocrate agirait par ordre et pression, un démocrate essaie de convaincre, de prouver l'opportunité de résoudre le problème, des avantages que les salariés peuvent recevoir.

Dans le même temps, la satisfaction interne reçue par les subordonnés de la possibilité de réaliser leurs capacités créatives est d'une importance primordiale. Les subordonnés peuvent prendre des décisions de manière indépendante et rechercher des moyens de les mettre en œuvre dans le cadre des pouvoirs accordés, sans prêter beaucoup d'attention aux bagatelles.

En règle générale, l'environnement créé par le leader-démocrate est également de nature éducative et vous permet d'atteindre des objectifs à moindre coût. Il y a une résonance positive du pouvoir : l'autorité du poste est renforcée par l'autorité personnelle. La gestion se fait sans pression brutale, en s'appuyant sur les capacités des salariés, dans le respect de leur dignité, de leur expérience et de leur compétence. Cela crée un climat moral et psychologique favorable dans l'équipe.

La recherche a montré que vous pouvez faire environ deux fois plus de travail dans un style autoritaire que dans un style démocratique. Mais sa qualité, son originalité, sa nouveauté, la présence d'éléments de créativité seront inférieures du même ordre. De cela, nous pouvons conclure que le style autoritaire est préférable pour les types d'activités plus simples axés sur des résultats quantitatifs, et le style démocratique est préférable pour les complexes, où la qualité prime.

Les développements ultérieurs ont conduit à la justification de deux nouveaux styles, à bien des égards proches de l'autoritaire et du démocratique.

Le style dans lequel le leader se concentre sur la résolution de la tâche qui lui est assignée (distribue les tâches entre ses subordonnés, planifie, établit des horaires de travail, développe des approches pour leur mise en œuvre, fournit tout le nécessaire, etc.) est appelé orienté tâche (instrumental). Le style lorsque le leader crée un climat moral et psychologique favorable, organise le travail en commun, met l'accent sur l'entraide, permet aux interprètes de participer autant que possible à la prise de décision, encourage la croissance professionnelle, etc. était appelé subordonné (relations humaines).

Un style de leadership axé sur la subordination proche de la démocratie contribue à une productivité accrue, car il laisse place à la créativité des personnes et augmente leur satisfaction. Son utilisation réduit l'absentéisme, crée un moral plus élevé, améliore les relations au sein de l'équipe et l'attitude des subordonnés envers la direction.

Les avantages potentiels d'un style de leadership axé sur les tâches ressemblent beaucoup à un leadership autoritaire. Ils consistent en la rapidité de la prise de décision et de l'action, un contrôle strict du travail des subordonnés. Cependant, il place les artistes interprètes dans une position de dépendance, génère leur passivité, ce qui conduit finalement à une diminution de l'efficacité du travail.

Ici, le leader informe essentiellement les subordonnés de leurs responsabilités, de leurs tâches, détermine comment ils doivent être résolus, répartit les responsabilités, approuve les plans, établit des normes, contrôle.

Typiquement, les dirigeants utilisent soit un style démocratique, axé sur les relations humaines, soit un style autoritaire, axé sur le travail.

Style de gestion libéral

Au même endroit où il s'agit de la nécessité de stimuler l'approche créative des interprètes dans leur travail, le style libéral de gestion est le plus préférable. Son essence réside dans le fait que le leader définit une tâche pour ses subordonnés, crée les conditions organisationnelles nécessaires au travail, définit ses règles et fixe les limites de la solution, tandis que lui-même s'efface, laissant derrière lui les fonctions de consultant , arbitre, expert évaluant les résultats et en cas de doutes et de désaccords des interprètes prend la décision finale. Il informe également les salariés, les encourage, les forme.

Les subordonnés, libérés de tout contrôle intrusif, prennent de manière indépendante les décisions nécessaires et recherchent les moyens de les mettre en œuvre dans le cadre des pouvoirs accordés. Un tel travail leur permet de s'exprimer, apporte de la satisfaction et crée un climat moral et psychologique favorable dans l'équipe, génère la confiance entre les personnes et contribue à l'acceptation volontaire d'obligations accrues.

L'utilisation de ce style est de plus en plus répandue en raison de l'ampleur croissante de la recherche et du développement scientifiques, effectués par des spécialistes hautement qualifiés. Ils n'acceptent pas le commandement, la pression du pouvoir, la petite tutelle, etc.

Dans les entreprises avancées, la coercition cède la place à la persuasion, et le contrôle strict - à la confiance, à la subordination - à la coopération, à la coopération. Cette gestion douce, visant à créer une "autonomie gérée" des départements, facilite l'application naturelle de nouvelles méthodes de gestion, ce qui est particulièrement important lors de la création d'innovations.

Dans le même temps, ce style peut facilement se transformer en style bureaucratique, lorsque le dirigeant est complètement retiré des affaires, les passant entre les mains de «nominés». Ces derniers, en son nom, gèrent le collectif, tout en appliquant des méthodes de plus en plus autoritaires. En même temps, lui-même prétend que le pouvoir est entre ses mains, mais en fait il devient de plus en plus dépendant de ses assistants bénévoles. Le bizutage militaire en est un triste exemple.

La délégation peut être dirigée vers n'importe quel domaine d'activité de l'entreprise. Cependant, il faut refuser de déléguer des fonctions typiquement managériales de leadership, ainsi que des tâches aux conséquences profondes. Lors de la délégation de pouvoir, la charge est retirée au responsable, l'initiative personnelle des employés est soutenue, leur motivation au travail et leur volonté d'assumer des responsabilités sont renforcées. De plus, les employés doivent avoir la confiance nécessaire pour prendre des décisions sous leur propre responsabilité.

Pour appliquer avec succès la gestion des délégations, vous devez :

- délégation de tâches aux salariés ;
- délégation de compétences aux salariés ;
- Délégation de responsabilité des actions aux salariés ;
- exclusion de la possibilité de révoquer les pouvoirs délégués ou de les transférer d'un salarié à un autre ;
- établissement de la procédure de règlement des cas exceptionnels ;
- exclusion de la possibilité d'intervention du responsable avec les actions correctes de l'employé ;
- intervention obligatoire du responsable en cas d'erreur et obtention de résultats, réglés de manière spéciale ;
- acceptation par le manager de la responsabilité du leadership ;
- Création d'un système d'information adapté.

Les tâches transférées doivent correspondre aux capacités des employés, être majoritairement homogènes, complètes dans la forme. Les compétences déléguées et la responsabilité des actions doivent correspondre dans leur portée.

Avantages contrôle de la méthode déléguée :

1) décharger la tête ;
2) la capacité de prendre rapidement des décisions éclairées ; les collaborateurs se voient transférer les compétences et la responsabilité de l'action ;
3) aide au développement de sa propre initiative, motivation au travail des employés.

Inconvénients de gérer la méthode de délégation :

1) le leader délègue le moins de tâches intéressantes possible ;
2) les relations hiérarchiques peuvent être approuvées ;
3) forte concentration sur les tâches, et non sur les employés ;
4) établissement de relations hiérarchiques "horizontalement".

Dans la vraie vie, il n'y a pas de style de leadership «pur», par conséquent, dans chacun des styles énumérés, des éléments des autres sont présents à un degré ou à un autre.

Il n'y a pas de « mauvais » ou de « bon » style de gestion. La situation spécifique, le type d'activité, les caractéristiques personnelles des subordonnés et d'autres facteurs déterminent le rapport optimal entre chaque style et le style de leadership dominant. Une étude de la pratique de la gestion des organisations montre que chacun des trois styles de leadership est présent à un degré ou à un autre dans le travail d'un leader efficace.

Contrairement aux stéréotypes courants, le style de leadership dominant est pratiquement indépendant du sexe. Il existe une idée fausse selon laquelle les dirigeantes sont plus douces et se concentrent principalement sur le maintien de bonnes relations avec les partenaires commerciaux, tandis que les dirigeants masculins sont plus agressifs et axés sur les résultats. Les raisons de la séparation des styles de leadership peuvent être plus susceptibles d'être des traits de personnalité et du tempérament, plutôt que des caractéristiques de genre. Les cadres supérieurs qui réussissent - hommes et femmes - ne sont pas adeptes d'un seul style. En règle générale, ils combinent intuitivement ou assez consciemment diverses stratégies de leadership.

DISPOSITIONS PRINCIPALES

L'approche du management est un ensemble de principes d'attitude envers le salarié, de management de celui-ci, reconnus à l'heure actuelle par la société.

Étapes du développement d'une approche de leadership :

1. La technocratie primitive (jusqu'à la fin du Xe siècle) partait du fait que l'ouvrier était un appendice de la machine.

2. La technocratie classique (la première moitié du XXe siècle) reconnaissait une personne comme égale en valeur à une machine.

3. Technocratie humaniste - traitait une personne comme une valeur indépendante, mais ne reconnaissait pas la valeur individuelle de chacun.

4. L'approche humaniste (fin du 20e siècle) se concentre sur l'unicité, l'unicité de chaque individu.

Le style de leadership est un ensemble de façons spécifiques dont les gestionnaires et les subordonnés interagissent.

Historiquement, le premier et jusqu'à présent, apparemment, le plus répandu dans la pratique est le style autoritaire, considéré comme universel. Son essence consiste à donner des ordres aux subordonnés sous forme d'ordres sans aucune explication de leur lien avec les buts et objectifs généraux de l'activité. Le manager qui l'utilise privilégie le caractère officiel des relations, maintient entre lui et ses subordonnés une distance qu'ils n'ont pas le droit de violer.

Les experts distinguent deux types de style autoritaire. "Exploitant" suppose que le manager concentre complètement la solution de tous les problèmes entre ses mains, ne fait pas confiance à ses subordonnés, ne s'intéresse pas à leur opinion, assume la responsabilité de tout, ne donnant que des instructions aux interprètes. Comme principale forme de stimulation, il utilise la punition, les menaces, la pression.

Pour visualiser ce style de leadership, on peut se référer aux paroles du colonel Skalozub de la comédie Griboïedov «Woe from Wit»: «Je suis le prince Grigory et je vous donnerai un sergent-major à Voltaire. Il vous alignera en trois lignes, et si vous faites un bruit, il vous calmera immédiatement !

Il est clair que les employés traitent un tel leader négativement. En conséquence, un climat moral et psychologique défavorable se forme dans l'équipe et un terrain propice aux conflits est créé.

Avec une variété plus douce et «bienveillante» du style autoritaire, le leader traite ses subordonnés de manière condescendante et paternelle, parfois il s'intéresse à leur opinion (mais, malgré leur validité, il peut agir à sa manière), fournit des indépendance. Les punitions sont également utilisées ici, mais pas si largement.

L'utilisation d'un style autoritaire, bien qu'il offre une productivité élevée, ne forme pas l'intérêt interne des interprètes pour un travail efficace. Des mesures disciplinaires excessives provoquent la peur et la colère chez une personne, détruisent les incitations au travail.

Ce style est applicable lorsque les subordonnés sont complètement à la merci du chef, par exemple, au service militaire, ou ont une confiance illimitée en lui (par exemple, comme des acteurs à un réalisateur ou des athlètes à un entraîneur), et il est sûr qu'ils sont incapables d'agir de la bonne manière par eux-mêmes.

Selon elle, la personne moyenne a une aversion pour le travail et un désir de l'éviter à la première occasion. Par conséquent, la plupart des gens doivent être forcés par diverses méthodes, jusqu'à des punitions, à remplir leurs devoirs et à surveiller en permanence leurs actions.

Cependant, McGregor croyait qu'un tel comportement n'était pas tant causé par les propriétés de la nature humaine que par les conditions extérieures dans lesquelles les gens devaient vivre et travailler. Et jusqu'au milieu du XXe siècle, elles étaient très loin d'être idéales même dans les pays les plus développés. Dans les entreprises, le travail physique dur et peu qualifié prévalait souvent et la semaine de travail dépassait largement 40 heures. Par conséquent, il était difficile de s'attendre à une attitude différente des gens au travail.

La révolution scientifique et technologique moderne a largement changé la situation antérieure. La plupart des types de travail physique et d'opérations de routine liées au mental commencent à être effectués par des machines sous le contrôle des machines elles-mêmes. Ceci, selon McGregor, conduit inévitablement à un changement d'attitude des gens envers leur travail.

Le travail devient aussi naturel que le jeu ou le repos, donc même l'homme du commun ne devrait pas ressentir d'aversion pour le travail. Ce dernier, dans des conditions appropriées, peut et doit servir de source de satisfaction, et non pas du tout de punition que les gens essaieraient d'éviter. Son accomplissement volontaire rend la coercition et le contrôle externe inutiles, car une personne peut gérer seule son activité, en la dirigeant pour atteindre l'objectif, qui devient en soi une récompense pour les efforts déployés.

Selon McGregor, une personne normale dans des conditions normales est non seulement prête à assumer la responsabilité, mais la recherche également ; le désir d'éviter ce dernier, le manque d'ambition, l'anxiété pour la sécurité personnelle ne sont qu'une conséquence de l'influence de la réalité environnante, et non des spécificités de la nature humaine.

Les organisations dominées par un style de leadership démocratique se caractérisent par un degré élevé de décentralisation de l'autorité, la participation active des employés à la prise de décision, la création de conditions dans lesquelles l'exercice de fonctions officielles les attire et le succès est une récompense.

Un vrai leader démocratique essaie de rendre les responsabilités des subordonnés plus attrayantes, évite de leur imposer sa volonté, les implique dans la prise de décision, leur donne la liberté de formuler leurs propres objectifs en fonction des objectifs de l'organisation.

Comme un style autoritaire, un style de leadership démocratique a deux formes : « consultatif » et « participatif ». Dans le cadre du "consultatif", le leader s'intéresse à l'opinion de ses subordonnés, les consulte, cherche à utiliser le meilleur de ce qu'ils offrent. Parmi les mesures d'incitation, l'encouragement prévaut et la punition n'est utilisée que dans des cas exceptionnels. Les employés sont généralement satisfaits d'un tel système de leadership et apportent généralement à leur patron toute l'aide possible.

La forme «participative» de leadership démocratique suppose que les dirigeants font pleinement confiance aux subordonnés dans tous les domaines (et ensuite ils répondent de la même manière), les écoutent toujours et utilisent toutes les suggestions constructives, impliquent les employés dans la définition des objectifs et le suivi de leur mise en œuvre. Tout cela fédère l'équipe.

Habituellement, le style de leadership démocratique est utilisé lorsque les interprètes sont bons, parfois meilleurs que le chef, comprennent les subtilités du travail et peuvent y apporter beaucoup de nouveauté et de créativité.

Des études ont montré que dans des conditions de leadership autoritaire, il est possible d'effectuer environ deux fois plus de travail que dans des conditions de leadership démocratique, mais sa qualité, la présence d'éléments de créativité, sera du même ordre de grandeur inférieure. De cela, nous pouvons conclure que le style autoritaire est préférable pour les types d'activités plus simples axés sur des résultats quantitatifs, et le style démocratique est préférable pour les complexes, où la qualité prime.

Les développements ultérieurs ont conduit à la justification de deux nouveaux styles, à bien des égards proches de l'autoritaire et du démocratique (chaque auteur les appelle à sa manière, mais par essence les différences entre le sens mis dans leurs formulations sont faibles).

Le style dans lequel le leader se concentre sur la résolution de la tâche qui lui est confiée à tout prix, planifie, établit des horaires de travail, développe des approches pour leur mise en œuvre, fournit tout le nécessaire, etc.), a reçu le nom en Occident instrumentale ou. axée sur les tâches.

Le style lorsque le leader crée un climat moral et psychologique favorable, organise le travail en commun, met l'accent sur l'entraide, implique les artistes interprètes dans la prise de décision, encourage la croissance professionnelle, etc., - orienté relations humaines ou sur les subordonnés(rappelez-vous la "grille managériale" de Blake et Mouton !).

Ce style de leadership proche de la démocratie contribue à accroître la productivité, donne libre cours à la créativité des personnes, augmente leur satisfaction à l'égard du travail et de leur position. Son utilisation réduit l'absentéisme, les blessures, le roulement, crée un moral plus élevé, améliore les relations au sein de l'équipe et l'attitude des subordonnés envers le chef.

Les avantages potentiels d'un style de leadership axé sur les tâches sont similaires à bien des égards à un style autoritaire. Ils consistent en la rapidité de la prise de décision et de l'action, un contrôle strict du travail des subordonnés. Cependant, ils sont placés dans une position dépendante, ce qui engendre leur passivité et conduit finalement à une diminution de l'efficacité du travail.

En règle générale, les dirigeants utilisent des styles démocratiques, axés sur les relations ou autoritaires, axés sur le travail.

Ordres froids ou communication amicale, ton arrogant ou simple conversation - l'approche du lien dominant à l'interaction avec les employés de l'organisation n'est déterminée que par lui. C'est le chef d'entreprise qui forme un certain style de leadership, généralement divisé en plusieurs catégories. Dans notre matériel, nous considérerons le style de gestion démocratique.

Bases

Un leader démocratique se caractérise par une approche particulière envers ses subordonnés, fondée sur la conviction et la foi en leur professionnalisme et leur compréhension. Ce style de gestion implique une combinaison compétente de postes d'unité de commandement avec l'implication simultanée des employés dans la gestion et l'organisation de l'entreprise. Le leader choisit une manière particulière d'interagir avec les employés, qui a ses propres caractéristiques : il ne « tire pas les ficelles » d'en haut, mais travaille avec eux dans la même équipe.

Le leader choisit une manière particulière d'interagir avec les employés, qui a ses propres caractéristiques : il ne « tire pas les ficelles » d'en haut, mais travaille avec eux dans la même équipe.

La démocratie dans la relation "leader - subalterne" contribue à la création d'un esprit d'équipe, d'ouverture, de bienveillance, et ces principes sont préservés dans la communication des salariés avec leurs collègues. Toutes les questions d'organisation sont résolues en tenant compte des points de vue de l'équipe, par accord collectif.

Le style de communication démocratique implique la complète indépendance de l'employé dans les limites de ses fonctions et de ses qualifications. Sous le contrôle du chef d'entreprise, il dispose d'une liberté d'action basée sur des décisions préalablement convenues.

Des principes

Le leader-démocrate forme des principes particuliers pour le travail du personnel, basés sur l'expression de soi et la participation active à la vie de l'entreprise. Les relations avec le personnel sont fondées sur la confiance, la compréhension mutuelle et le respect. Le travail d'un leader avec les gens est basé sur les principes suivants :

L'implication des salariés dans les problèmes de l'entreprise forme leur maîtrise de soi, leur autogestion.
Si vous créez les meilleures conditions de travail, les gens seront attirés par la responsabilité et amélioreront leur travail.
Au travail, les subordonnés utilisent une approche créative, une activité intellectuelle.
Les travailleurs ne doivent pas imposer leur pouvoir. Le pouvoir est partagé entre toute l'équipe et le chef contrôle le résultat final.

Dans une entreprise au management démocratique, on observe une décentralisation des pouvoirs. Les employés de l'organisation sont libres d'effectuer des tâches, de participer activement à tous les problèmes des activités de l'entreprise. Cette approche contribue à créer une atmosphère favorable dans l'équipe et les résultats du travail sont évalués équitablement par le responsable.

L'essence du style démocratique réside dans la confiance et la cohérence complète du commandement. Les consignes de gestion sont émises non pas sous forme d'exigences, mais sous forme de propositions, en tenant compte de l'avis de tous les salariés. Un tel mécanisme n'est pas utilisé en raison de l'ignorance ou de l'incapacité du dirigeant à prendre une décision. Il est guidé par la conviction que c'est dans la discussion collective que se trouve la meilleure solution au problème.

Avantages et inconvénients

Le chef d'entreprise où règne la démocratie met beaucoup d'efforts pour créer une atmosphère d'amitié et d'entraide, connaît bien les traits de caractère et le professionnalisme de ses subordonnés. Cependant, peu importe à quel point la gestion démocratique de la gestion peut être idéale à première vue, le style présente des avantages et des inconvénients évidents.

Les avantages incluent :

Les subordonnés forment avec précision leurs objectifs et leurs responsabilités.
L'esprit d'équipe et l'activité règnent dans l'entreprise.
Une relation de confiance et de compréhension mutuelle se développe entre le leader et le subordonné.
Les subordonnés participent à la vie de l'entreprise et décident en toute autonomie des missions qui leur sont confiées.
La direction utilise la méthode de persuasion et non la coercition.
Les tâches non conventionnelles et uniques sont résolues en peu de temps en utilisant des méthodes intéressantes.

Les inconvénients de l'approche démocratique de la gouvernance sont également évidents :

Il faut beaucoup de temps pour discuter des problèmes et accepter les questions, ce qui, dans des situations extrêmes, affecte le travail de l'entreprise.
Avec la mauvaise approche de la direction, l'équipe n'est pas montée, elle est trop dissoute.
Dans certains cas, des difficultés surviennent dans le processus de prise de décision juste et unifiée.

Le style de démocratie s'applique surtout aux entreprises dont les activités excluent les situations imprévues. Dans ces cas, une décision dure et rapide comme l'éclair du manager est requise, ce qui n'est pas conforme à l'opinion des employés.

Sortes

La gestion démocratique a formé plusieurs directions dans la relation "leader - subalterne". Il comprend les variétés suivantes :

Participatif. Le leader fait pleinement confiance à ses subordonnés, les consulte sur les questions liées aux activités de l'entreprise, utilise les suggestions constructives des employés et les implique dans la définition d'objectifs spécifiques. La responsabilité des résultats des décisions prises n'est pas transférée aux subordonnés.
Consultatif. Le chef ne consulte que ses subordonnés, leur suggère au passage les solutions les plus correctes, mais laisse les principales étapes à lui-même. Les employés sont satisfaits de l'organisation du processus, fournissent une aide et un soutien au gestionnaire. L'encouragement encourage les employés et la punition n'est pratiquement pas utilisée.

Le style démocratique de toute sorte est acceptable dans les entreprises où les employés connaissent bien le processus de production, et dans certains cas même mieux que le manager. Prenons un exemple : un jeune spécialiste est arrivé dans une entreprise. Il construit un schéma démocratique de relations avec ses subordonnés, écoute leurs conseils, en tenant compte de leur professionnalisme et de leurs connaissances. Il s'appuie sur l'expérience de ses subordonnés et ceux-ci l'aident à prendre des décisions importantes.

Conclusion

La démocratie dans l'entreprise est un excellent mode de management qui crée un climat favorable dans l'équipe, la cohérence et le sens de l'importance de chaque collaborateur. Avec la bonne approche, ce style de leadership n'affaiblit pas, mais renforce l'autorité et le pouvoir du leader. Son autorité parmi ses subordonnés augmente, car la gestion de l'entreprise s'effectue sans pression ni soumission grossière, et les objectifs sont atteints par des efforts unis.

Le responsable à tous les niveaux du système de gestion de l'organisation agit en tant que personne dirigeante, car c'est lui qui détermine la finalité du travail de l'équipe, la sélection du personnel, le climat psychologique et d'autres aspects de l'entreprise.

La gestion— la capacité d'influencer les individus et les groupes à travailler vers les objectifs de l'organisation.

L'une des caractéristiques les plus importantes de l'activité du leader est le style de leadership.

Style de leadership- la manière de se comporter du leader vis-à-vis de ses subordonnés afin de les influencer et de les inciter à se réaliser.

Le leader est le leader et l'organisateur du système de management. La gestion des activités des groupes et des équipes s'effectue sous forme de leadership et de leadership. Ces deux formes de gouvernement présentent certaines similitudes.

L'une des théories du leadership les plus populaires est La théorie du leadership de K. Levin(1938).

Elle identifie trois styles de leadership :

autoritaire style de leadership - caractérisé par la rigidité, l'exigence, l'unité de commandement, la prévalence des fonctions de pouvoir, le contrôle et la discipline stricts, l'accent sur les résultats, ignorant les facteurs socio-psychologiques ;
démocratique style de leadership - basé sur la collégialité, la confiance, l'information des subordonnés, l'initiative, la créativité, l'autodiscipline, la conscience, la responsabilité, l'encouragement, la publicité, l'orientation non seulement sur les résultats, mais aussi sur les moyens de les atteindre ;
libéral style de leadership - caractérisé par de faibles exigences, la connivence, le manque de discipline et d'exigence, la passivité du leader et la perte de contrôle sur les subordonnés, leur donnant une totale liberté d'action.

Les recherches de K. Levin ont fourni la base de la recherche d'un style de gestion qui peut conduire à une satisfaction élevée des interprètes.

Une attention considérable a été accordée à l'étude des styles de leadership dans les travaux de R. Likert, qui en 1961 a proposé un continuum de styles de leadership. Ses positions extrêmes sont le leadership centré sur le travail et le leadership centré sur la personne, avec tous les autres comportements de leadership entre les deux.

Selon la théorie de Likert, il existe quatre styles de leadership :

Exploitant-autoritaire: le leader a des caractéristiques claires d'autocrate, ne fait pas confiance aux subordonnés, les implique rarement dans la prise de décision et forme lui-même les tâches. Le stimulus principal est la peur et la menace de punition, les récompenses sont aléatoires, l'interaction est basée sur la méfiance mutuelle. et sont en conflit.
paternaliste-autoritaire: le manager permet favorablement aux subordonnés de participer de manière limitée à la prise de décision. Les récompenses sont réelles et les punitions sont potentielles, les deux étant utilisées pour motiver les travailleurs. L'organisation informelle s'oppose quelque peu à la structure formelle.
Consultatif: le leader prend des décisions stratégiques et, faisant preuve de confiance, délègue les décisions tactiques à ses subordonnés. L'implication limitée des employés dans le processus de prise de décision est utilisée pour la motivation. L'organisation informelle ne coïncide que partiellement avec la structure formelle.
Démocratique le style de leadership se caractérise par une confiance totale, basée sur une large implication du personnel dans la gestion de l'organisation. Le processus décisionnel est dispersé à tous les niveaux, bien qu'il soit intégré. Le flux des communications va non seulement dans les directions verticales, mais aussi horizontalement. Les organisations formelles et informelles interagissent de manière constructive.

R. Likert a appelé le modèle 1 axé sur les tâches avec un système de gestion structuré de manière rigide, et le modèle 4 - axé sur les relations, qui sont basés sur l'organisation du travail en équipe, la gestion collégiale et le contrôle général. Selon R. Likert, la dernière approche est la plus efficace.

Choix du style de gestion

Style de gestion- représente la manière de se comporter du leader par rapport aux subordonnés, ce qui vous permet de les influencer et de les forcer à faire ce qui est actuellement nécessaire.

Les styles de gestion se forment sous l'influence de conditions et de circonstances spécifiques. À cet égard, on peut distinguer "unidimensionnel", c'est-à-dire dû à un, un certain facteur, et "multidimensionnel", c'est-à-dire en tenant compte de deux circonstances ou plus lors de la construction d'une relation "leader-subordonné", styles de leadership.

Styles de contrôle "unidimensionnels"

Paramètres d'interaction entre un leader et ses subordonnés		Style démocratique le management	style libéral le management
Techniques de prise de décision	Résout à lui seul tous les problèmes	Lors de la prise de décisions, il consulte l'équipe	Attend les instructions de la direction ou donne l'initiative aux subordonnés
La manière d'amener les décisions aux artistes interprètes ou exécutants	commande, commande, commande	Propose, demande, approuve les propositions des subordonnés	Demander, mendier
Répartition des responsabilités	Entièrement entre les mains du chef	Conformément aux pouvoirs	Entièrement entre les mains des interprètes
Attitude envers l'initiative	Supprime complètement	Encourage, utilise dans l'intérêt des affaires	Donne l'initiative aux subordonnés
	Peur des travailleurs qualifiés, essaie de s'en débarrasser	Sélectionne des entreprises, des travailleurs compétents	Ne recrute pas
Attitude envers la connaissance	Pense qu'il sait tout	Apprendre constamment et exiger la même chose de ses subordonnés	Reconstitue ses connaissances et encourage ce trait chez ses subordonnés
Style de communication	Strictement formel, peu communicatif, garde ses distances	Amical, aime communiquer, établit positivement des contacts	Peur de la communication, ne communique avec ses subordonnés que sur leur initiative, permet une communication familière
La nature de la relation avec les subordonnés	Humeur, inégale	Egaux, bienveillants, exigeants	Doux, peu exigeant
Attitude à la discipline	Rigide, formel	Adepte de la discipline raisonnable, mène une approche différenciée envers les personnes	doux, formel
Attitude envers l'influence morale sur les subordonnés	Considère la punition comme la principale méthode de stimulation, n'encourage les élus que les jours fériés	Utilise constamment différents stimuli	Utilise plus souvent la récompense que la punition

Les théories "X" et "Y" de Douglas McGregor sont devenues la condition préalable à l'établissement de divers styles de gestion "unidimensionnels". Ainsi, selon la théorie X, les gens sont par nature paresseux et évitent le travail à la première occasion. Ils manquent complètement d'ambition, ils préfèrent donc être des leaders, ne pas prendre de responsabilités et chercher la protection des plus forts. Pour forcer les gens à travailler, vous devez recourir à la coercition, au contrôle total et à la menace de punition. Cependant, selon McGregor, les gens ne sont pas comme ça par nature, mais à cause des conditions de vie et de travail difficiles qui n'ont commencé à s'améliorer que dans la seconde moitié du XXe siècle. Dans des conditions favorables, une personne devient ce qu'elle est vraiment et son comportement est reflété par une autre théorie - "Y". Conformément à cela, dans de telles conditions, les gens sont prêts à assumer la responsabilité de la cause, de plus, ils s'y efforcent même. S'ils sont attachés aux objectifs de l'entreprise, ils sont volontiers inclus dans le processus d'autogestion et de maîtrise de soi, ainsi que dans la créativité. Et un tel attachement est

une fonction non pas de coercition, mais de récompense associée à la réalisation d'objectifs. Ces travailleurs s'appuient sur un leader qui professe un style démocratique.

La caractéristique des styles de gestion "unidimensionnels" a été suggérée par le chercheur national E. Starobinsky.

Styles de gestion "multidimensionnels". "Théorie X" et "Théorie Y"

En 1960, Douglas MacGregor publie son point de vue sur la bipolarité des opinions sur la façon dont les gens doivent être gérés. La "Théorie X" et la "Théorie Y", présentées dans le livre "Le côté humain de l'entreprise", ont été largement acceptées par les managers.

Théorie X

Au début, une personne n'aime pas travailler et évitera de travailler.
Une personne doit être contrainte, contrôlée, menacée de punition afin d'atteindre les objectifs de l'organisation.
L'homme moyen préfère être mené, il évite les responsabilités.

Théorie Y

Le travail est aussi naturel que le jeu pour un enfant.
Une personne peut exercer l'autogestion et la maîtrise de soi. La récompense est le résultat associé à la réalisation d'un objectif.
La personne moyenne recherche la responsabilité.

Ainsi, deux visions de la gouvernance émergent : une vision autoritaire conduisant à une régulation directe et un contrôle serré, et une vision démocratique qui soutient la délégation d'autorité et de responsabilité.

Sur la base de ces théories, d'autres ont été développées, qui sont diverses combinaisons de ce qui précède. Aussi populaire dans les affaires occidentales théorie de la "grille de gestion", développé par R. Blake et J. Mouton. Ils ont souligné que l'activité de travail se déroule dans un champ de force entre la production et l'homme. La première ligne de force détermine l'attitude de la tête face à la production. La deuxième ligne (verticale) détermine l'attitude du manager envers la personne (amélioration des conditions de travail, prise en compte des envies, des besoins, etc.).

Considérez les différents styles de leadership illustrés à la Fig. dix.

Fig.10. Styles de leadership

Type 1.1 - le manager ne se soucie de rien, travaille de manière à ne pas être licencié. Ce style est considéré comme purement théorique.
Type 9.1 - un style d'administration stricte, dans lequel le seul objectif du gestionnaire est le résultat de la production.
Type 1.9 - style de leadership libéral ou passif. Dans ce cas, le leader met l'accent sur les relations humaines.
Le type 5.5 se situe au milieu de la "grille administrative". Avec un tel compromis, des résultats moyens de travail sont obtenus, il ne peut y avoir de percée nette en avant. En même temps, ce style de leadership favorise la stabilité et l'absence de conflit.
Le type 9.9 est considéré comme le plus efficace. Le leader essaie de construire le travail de ses subordonnés de manière à ce qu'ils y voient des opportunités de réalisation de soi et de confirmation de leur propre importance. Les objectifs de production sont déterminés conjointement avec les employés.

Notions de marketing situationnel

Les tentatives de définition d'un style de leadership universel ont échoué parce que L'efficacité du leadership dépend non seulement du style de gestion du leader, mais aussi de nombreux facteurs. Dès lors, la réponse a commencé à être recherchée dans le cadre des théories situationnelles. L'idée principale de l'approche situationnelle était l'hypothèse que le comportement managérial doit être différent selon les situations.

Un modèle décrivant la dépendance du style de leadership à la situation a été proposé dans les années 70. T. Mitchell Et R. Howes. À la base, il est basé sur théorie des attentes motivationnelles. Les artistes interprètes s'efforceront d'atteindre les objectifs de l'organisation lorsqu'il existe un lien entre leurs efforts et les résultats du travail, ainsi qu'entre les résultats du travail et la rémunération, c'est-à-dire s'ils en tirent un bénéfice personnel. Le modèle de Mitchell et House comprend quatre styles de gestion:

Si les employés ont un grand besoin de respect de soi et d'appartenance à l'équipe, alors le "style" est considéré comme le plus préférable. Support".

Lorsque les employés recherchent l'autonomie et l'indépendance, il est préférable d'utiliser " instrumental style ", similaire à celui axé sur la création de conditions organisationnelles et techniques de production. Cela s'explique par le fait que les subordonnés, surtout lorsque rien ne dépend d'eux, voulant terminer la tâche le plus rapidement possible, préfèrent qu'on leur dise quoi et comment qu'ils doivent faire et créer les conditions de travail nécessaires.

Là où les subordonnés aspirent à des résultats élevés et sont convaincus qu'ils seront en mesure de les atteindre, un style axé sur " participation"Les subordonnés dans la prise de décision correspondent surtout à la situation où ils s'efforcent de se réaliser dans les activités de gestion. Dans le même temps, le leader doit partager des informations avec eux, utiliser largement leurs idées dans le processus de préparation et de prise de décisions.

Il y a aussi un style axé sur " réussite"lorsque le leader définit des tâches réalisables pour les interprètes, fournit les conditions nécessaires au travail et attend un travail indépendant sans aucune coercition pour accomplir la tâche.

L'un des plus modernes est le modèle des styles de leadership proposé par les scientifiques américains. V.Vrooman Et F. Yetton. En fonction de la situation, des caractéristiques de l'équipe et des caractéristiques du problème lui-même, ils ont divisé les managers en 5 groupes selon les styles de leadership :

Le gestionnaire prend lui-même des décisions en fonction des informations disponibles.
Le gestionnaire communique l'essence du problème à ses subordonnés, écoute leurs opinions et prend des décisions.
Le leader présente le problème aux subordonnés, résume leurs opinions et, en les tenant compte, prend sa propre décision.
Le responsable discute du problème avec ses subordonnés et, par conséquent, ils développent une opinion commune.
Le leader travaille en permanence avec le groupe, qui soit élabore une décision collective, soit accepte le meilleur, quel que soit son auteur.

L'art de la gestion implique la résolution de tâches spécifiques avec l'utilisation de toutes les ressources disponibles (humaines, industrielles, temporaires). La gestion du personnel est un type particulier d'activité qui met en œuvre et résume un vaste éventail de questions qui prennent en compte le facteur personnel de l'administration. Il existe plusieurs styles de coordination du personnel. Parmi eux, l'un des plus intéressants est le style de gestion démocratique. Il a certaines caractéristiques, avantages, inconvénients qui doivent être examinés en détail.

Définition

Le style de gestion démocratique se caractérise par le fait que divers pouvoirs, initiatives et même responsabilités sont répartis entre le dirigeant et ses subordonnés. Sa principale composante est l'intérêt du gestionnaire pour l'opinion des employés. Dans les situations difficiles liées à la production, une décision collégiale est prise. Le style de gestion démocratique implique que, dans le cadre d'une communication et d'une discussion constantes, des informations opportunes soient fournies sur toutes les questions importantes, d'une manière ou d'une autre, liées au fonctionnement de l'entreprise. La prise de conscience des collaborateurs (dans le cadre de leurs qualifications) renforce le sentiment d'appartenance et d'estime de soi de tous les membres de l'équipe de l'entreprise sans exception.

Caractéristiques et caractéristiques du style de gestion démocratique

Une attention particulière doit être portée à la forme de communication. Elle est de la nature des recommandations, des demandes, des encouragements. Et si nécessaire, l'ordre est appliqué. Un leader poli et bienveillant assure un climat psychologique favorable au travail. Ce type de manager préfère un jeu d'équipe. Le leader ne se voit pas comme un marionnettiste tirant les ficelles du pouvoir. La principale motivation de telles actions est que, dans des conditions favorables, les employés eux-mêmes aspirent à la responsabilité, rejoignant la solution de certains problèmes organisationnels. Il y a un espace de manœuvres dans lequel vous pouvez organiser la maîtrise de soi et l'autonomie gouvernementale.

Dans le cadre du style de gestion démocratique, il convient de distinguer deux formes : consultative et participative.

Chacune des formes a ses propres caractéristiques et caractéristiques.

Consultatif

Comme son nom l'indique, ce type de style de gestion démocratique suggère que l'interaction entre la direction et les employés est de la nature d'un libre échange de vues, exprimé sous la forme de diverses consultations, réunions. Le manager sélectionne tous les meilleurs développements qui ont été formés lors d'un tel "brainstorming".

participatif

Il y a des situations où les interprètes comprennent mieux la situation que le patron, en tenant compte de toutes les subtilités et spécificités du processus. Cela leur donne la possibilité d'aborder de manière créative la solution de diverses tâches. Mais leur mise en œuvre se fait en accord avec le dirigeant et sous son entière responsabilité du résultat final. Cela est possible dans une équipe où les relations sont construites sur le principe de la confiance dans la littératie professionnelle et la compétence des spécialistes.

Ce type de style de management démocratique suppose la nature de l'interaction sur le principe de l'activité de coordination d'un leader prêt à faire confiance à l'avis de l'équipe. Dans les fonctions du manager, la coordination globale de toutes les chaînes du processus de production est visible. La traduction littérale du mot "participatif" signifie la participation à toute entreprise, ainsi qu'à la prise de décision et à la mise en œuvre des processus de travail.

Comparaison des espèces

L'histoire de la gestion n'a pas d'exemples d'application de la forme pure d'un style de gestion. Tout dépend des objectifs fixés pour l'organisation, et du climat psychologique qui règne dans l'équipe. Lorsque la nouveauté et l'unicité sont nécessaires, la qualité du produit est la mieux adaptée au style de gestion démocratique. L'autoritarisme et le contrôle serré conviendront à l'utilisation d'activités simples axées sur la quantité.

Avec une forme de gestion consultative, le dirigeant, en tenant des réunions, sélectionne les propositions les plus appropriées, coordonne les actions de l'équipe. Les décisions clés sont prises collégialement, mais le contrôle de la qualité d'exécution et du respect des délais reste du ressort de l'administration.

Les principales différences entre les formes consultatives et participatives résident dans le degré d'implication du collectif de travail dans toutes les chaînes du processus de production. Avec un style de leadership participatif, les employés consultent non seulement le patron, mais sont également impliqués dans la définition des objectifs avec un suivi ultérieur de leur mise en œuvre dans le cadre de la compétence des employés. Il diffère du style de gestion libéral en ce que le dirigeant prend une part active au processus, tandis que le libéral, esquivant les problèmes les plus urgents, cherche à réduire la responsabilité personnelle. Ceci arrive pour deux raisons:

La direction est sous l'entière influence de sa propre équipe.
Tous les membres de l'équipe se distinguent par leur indépendance et leur individualité créative.

En règle générale, de tels processus se déroulent dans le contexte de travailleurs hautement qualifiés.

Les avantages et les inconvénients du style de gestion démocratique poussent le dirigeant à l'utiliser de manière dosée. La raison de cela se produira beaucoup de circonstances.

avantages

Comme tout autre, le style de gestion démocratique se caractérise par des avantages et des inconvénients. Le premier groupe comprend les paramètres suivants :

la justesse de la formulation de l'objet de l'entreprise et des responsabilités des salariés ;
le climat psychologique général au sein de l'équipe contribue à la formation du corporatisme et à la position active des salariés ;
la participation à une cause commune encourage la formation de relations amicales entre le chef et ses subordonnés ;
les employés, dans le cadre de leurs compétences, sont capables de prendre des décisions en toute indépendance pour l'exercice professionnel de leurs fonctions ;
le leader recourt principalement à une stratégie de leadership persuasive plutôt qu'à une stratégie coercitive ;
Le style de gestion démocratique dans la gestion est la capacité de résoudre des tâches rares et exclusives en un minimum de temps en utilisant des méthodes non standard.

Les moins

Les principaux inconvénients de l'utilisation du modèle démocratique de gouvernance sont les points suivants :

la discussion et la prise de décision par l'équipe, comme d'habitude, prend beaucoup de temps, ce qui dans une situation de gestion du stress de l'organisation est un luxe inabordable ;
une mauvaise application de la stratégie par le leader conduit à la désorganisation et à l'indiscipline de l'équipe;
dans certaines situations, prendre la bonne décision devient problématique en raison des difficultés rencontrées.

Exemples concrets

La connaissance des bases et des règles des styles de leadership n'est pas une garantie de gestion réussie de l'entreprise, car elles nécessitent une application raisonnable dans la situation actuelle, en tenant compte de tous les facteurs de l'espace interne et externe. À cet égard, l'espoir irréfléchi que le style de gestion démocratique contribue à la résolution de situations controversées (principalement critiques) conduit généralement à une apocalypse, pas à une apogée. La pratique montre que seul un changement habile et opportun du style de leadership vers le style le plus adapté à la situation actuelle vous permet de nager hors de toute «tempête» de la sphère commerciale. Des exemples d'application réussie du style de gestion démocratique témoignent de son grand potentiel dans le domaine de l'innovation et du développement.

Ainsi, pendant l'enlisement de la campagne militaire de BMW, la décision n'a pas été prise de la fermer en raison de la cohésion et de l'enthousiasme de la main-d'œuvre. Les employés se sont engagés à lancer une nouvelle marque de voitures particulières (au lieu de moteurs d'avion), après avoir développé des gammes de différentes classes. Ainsi, le monde a vu les voitures de la célèbre marque BMW.

Selon le PDG de Philips, Albert van Gried, le principe fondamental de son entreprise (l'intérêt personnel) n'est possible qu'avec un style de gestion démocratique.

Comme le montrent les exemples, le type de leadership considéré est utilisé avec succès dans des domaines d'activité créatifs et créatifs. Cependant, il existe de nombreux autres exemples de style mixte.

Corrélation entre style de management et productivité des équipes

Une stratégie correctement choisie pour gérer une entreprise, en tenant compte du potentiel personnel des employés et des managers, vous permet de "faire des merveilles" dans tous les domaines d'activité. Le rôle principal dans le choix d'un style de gestion est toujours accordé à l'attitude subjective du manager envers l'équipe, la capacité d'évaluer adéquatement l'impact sur les employés en utilisant les méthodes choisies. Mais même dans des conditions de stabilité complète, des erreurs sont possibles, ce qui, en règle générale, affecte principalement la productivité du travail. À cet égard, on peut souligner que la question du choix d'un style de gestion pour un leader est une tâche qui nécessite une solution primaire.

Erreurs typiques d'un leader

Il y a des cas où, par exemple, un style de gestion démocratique est souhaitable, de plus, c'est la seule stratégie de développement pour l'équipe et l'entreprise dans son ensemble, mais les caractéristiques personnelles de la personne responsable ne rentrent pas dans le cadre spécifié. Dans ce cas, des erreurs gênantes apparaissent qui arrêtent l'entreprise et affectent gravement la réputation :

l'adhésion au principe « si vous voulez bien le faire, faites-le vous-même » est la première erreur des managers de différents niveaux ;
contrairement au premier, le principe « tout ce qui est fait est pour le mieux » conduit également à l'effondrement du système de gestion ;
préjudice dû à une aversion personnelle - quelque chose qu'un dirigeant raisonnable ne se permettra jamais, car un employé est nécessaire pour aider l'entreprise à se développer à l'aide de son potentiel;
les "pièges mentaux" de la gestion peuvent à juste titre être considérés comme l'erreur la plus ennuyeuse ;
perception douloureuse de la dissidence, manquant son potentiel et ses avantages ;
la méconnaissance partielle ou sélective des propositions des salariés ;
manque de respect pour la personnalité de l'employé, se manifestant par la censure publique de son opinion ;
l'alogisme des actions du manager va toujours dans le sens du déclin, pas du développement.

La collégialité est la base du développement et du fonctionnement réussis des entreprises.

Conclusion

Il convient de rappeler que le style de leadership n'est pas une liste fixe de méthodes et de caractéristiques d'un leader. Pour que l'organisation se développe et fonctionne avec succès, le responsable doit, en tenant compte de la situation externe et interne, appliquer les méthodes de résolution des problèmes les plus efficaces et les plus productives dans la situation actuelle.